EFEKTIFITAS PENGELOLAAN DIKLAT PARIWISATA - STEIN · 2012-02-08 · belum diminati oleh pelaksana...

1

Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009

EFEKTIFITAS PENGELOLAAN DIKLAT PARIWISATA (Studi Peningkatan Efektifitas, Kinerja, Mutu dan Kepuasan Pelanggan pada Pusat Pelatihan dan

Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) Dinas Pariwisata Provinsi DKI Jakarta)

Oleh : Witarsa Tambunan

Dosen STEIN, Jakarta

Abstract

The objectivity of this research was to improve the management effectiveness of Tourism

Training and Certification Center at Jakarta Province, with special focus on performance and the quality

of service to meet its customer satisfaction.

The methodology used in the study was action research, using participatory approach, involving

25 participants including all staffs, chief sections, instructors, and the management of the Center as

internal stakeholder. In addition, another 25 persons of training participants participated in this action

research.

The research begun with initial reflection on the current condition and followed by two stages of

action. In the first stage, the importance and performance, both internal and external of customer

satisfaction, improved significantly due to the improvement of : 1) vision and mission, 2) the purpose of

organization, 3) organization structure, 4) management infrastucture, 5) curriculum of training

programs, 6) training skills, and 7) independent working. In second stage, the customer satisfaction was

optimized by introducing the quality of services, which were better, faster, cheaper, newer, and more

simple service.

In conclusion, after t test were done on first stage and second stage, training internal and

external customers’ perception of regarded that held by training and certification center are getting

beter. a combination of action as follows: a) Improving the effectiveness of its management, b) Improving

the staff welfare, c) Improving the quality of services, and d) Improving the performance an transparency

of its management

Keyword: Effectiveness, Costumer, Services, Quality, Satisfaction

PENDAHULUAN

LATAR BELAKANG

Tahun 1972, Pemda Prov. DKI Jakarta

memandang perlu membentuk Lembaga

Pendidikan dan Latihan (Diklat) Kepariwisataan

yang diberi nama Lembaga Pendidikan dan

Pelatihan Industri Pariwisata (LPLIP) yang

tujuannya untuk menyiapkan tenaga terdidik

kedinasan dalam menyongsong konverensi

PATA ( Pacific Asia Travel Asociation) tahun

1974. Pada tahun 2002 melalui keputusan

Gubernur Propinsi DKI Jakarta Nomor 94

Tahun 2002, Lembaga Pendidikan dan Pelatihan

Industri Pariwisata (LPLIP) berubah menjadi

Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan

(PPSK) yang tugas pokoknya melaksanakan

Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT) serta

sertifikasi tenaga kerja profesi di bidang

kepariwisataan (Ps.22 (1) .

Perubahan tupoksi Pusat Pelatihan dan

Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) dari

Lembaga Pelatihan Kedinasan dan Umum

menjadi Diklat Tenaga Kerja di bidang profesi

Pariwisata telah memberi implikasi yang cukup

luas dan mendasar terhadap visi dan misi

pengelolaan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi

Kepariwisataan (PPSK). Tugas tersebut

menuntut beberapa hal. Pertama, tanggapan dan

kemampuan adaptif para karyawan Pusat

Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan

(PPSK) itu sendiri (Peningkatan kinerja)

terhadap perubahan. Ke dua, Peningkatan

produk (mutu) jasa pelayanan yang diberikan

oleh Pusat Pelatihan dan Sertifikasi

Kepariwisataan (PPSK) agar dapat memuaskan.

Ke tiga, bagi Penyelenggara diklat dan Pelatih/

Instruktur/ Widyaswara, dan Pelanggan / Stake

holders seperti Peserta diklat antara lain

Pengelola Industri Pariwisata.

Kontribusi dari sektor pariwisata pada

tahun 2005 sebesar Rp.878.765.614.316

(delapan ratus tujuh puluh delapan milyar tujuh

ratus enam puluh lima juta enam ratus empat

belas ribu tiga ratus enam belas rupiah), dan

tahun 2006 sebesar Rp. 1.051.900.000.000,-

(satu triliun lima puluh satu milyar sembilan

2


ratus juta rupiah) masih perlu di tingkatkan. Di

samping itu kesiapan Pusat Pelatihan dan

Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) memasuki

kesejagadan (Globalisme) dan AFTA (Asia

Free Trade Asociation)

Untuk mencapai posisi Pusat Pelatihan dan

Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) yang

berskala internasional, masih terdapat beberapa

permasalahan dalam pengelolaan Pusat

Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan

(PPSK). Hal ini antara lain belum jelasnya

aplikasi visi dan misi Pusat Pelatihan dan

Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK), dan

pelayanan yang masih belum berfokus kepada

pencapaian kepuasan pelanggan. Di sisi lain,

belum terprogram upaya memanfaatkan sumber

daya secara optimal, dan belum bekerja

berdasarkan target / sasaran yang jelas.

Sebagai contoh, jumlah tenaga kerja industri

pariwitasa yang telah mengikuti pelatihan pada

PPSK dari tahun ketahun pesertanya belum

sesuai dengan target yang ingin di capai, hal ini

dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel 1 : Tenaga Kerja Pariwisata Yang Telah

Mengikuti Diklat Pariwisata

Tdk Ber

sertifikat

8,566 2.00 4,780 1.12 3,786 0.79

8,868 1.94 4,931 1.08 3,937 0.80

8,868 1.68 4,931 0.93 3,937 0.80

8,748 1.66 4,871 0.92 3,877 0.80

8,528 1.31 4,761 0.73 3,767 0.79

Yg Mengikuti

Peserta Diklat Pariwisata

Bersertifikat % % %

Tabel tersebut di atas memperlihatkan bahwa

perbandingan antara jumlah tenaga kerja

Pariwisata dengan yang telah terlatih dan yang

sudah mendapatkan sertifikat (lulus) dengan

keseluruhan jumlah tenaga kerja pariwisata

tidak seimbang. Sebagai contoh: tahun 2006

jumlah tenaga kerja Pariwisata di DKI Jakarta

652.855 orang, yang telah mengikuti Pelatihan

di PPSK 8.528 orang (1,31%) dan yang sudah

memiliki sertifikasi/lulus 4.761 orang (0,73 %).

Angka tersebut memperlihatkan bahwa PPSK

sebagai lembaga pelatihan profesi pariwisata

belum diminati oleh pelaksana Industri

Pariwisata

Dari fakta tersebut di atas memperlihatkan

bahwa pengelolaan Pusat Pelatihan dan

Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) belum

berperan dalam peningkatan mutu sumber daya

manusia di bidang pariwisata. Jadi kinerja

PPSK dan mutu pelayanannya belum dapat

memuaskan pelanggannya. Faktor-faktor itulah

yang mendorong peneliti melakukan kajian

terhadap efektifitas pengelolaan Pusat Pelatihan

dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK). Sebab

peneliti beranggapan bahwa

keberhasilan/kemajuan suatu lembaga Diklat

tergantung pada efektifitas pengelolaannya.

Artinya semakin tinggi efektifitas pengelolaan,

semakin baik mutu (quality) pelayanannya.

Demikian juga, semakin baik kinerjanya,

semakin baik mutu lulusan SDM yang bekerja

di lingkungan pelayanan kepariwisataan.

PERUMUSAN MASALAH PENELITIAN

Dari fakta yang telah diuraikan pada latar

belakang masalah tersebut di atas, masalah

penelitian ini dirumuskan sebagai berikut :

1. Apakah terdapat pengaruh efektifitas


Pariwisata (PPSK) terhadap peningkatan

kepuasan pelanggan?

2. Apakah terdapat pengaruh kinerja Pusat

Pelatihan dan Sertifikasi Pariwisata

(PPSK) terhadap peningkatan kepuasan

pelanggan?

3. Apakah terdapat pengaruh mutu

pelayanan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi

Kepariwisataan (PPSK) terhadap

peningkatan kepuasan pelanggan?

4. Apakah terdapat pengaruh efektifitas


Pariwisata (PPSK) terhadap peningkatan

mutu pelayanan?

5. Apakah terdapat pengaruh kinerja


Pariwisata PPSK terhadap peningkatan

mutu pelayanan?

LANDASAN TEORI

1. Hakikat Efektifitas Pengelolaan Diklat Kata efektifitas ( Doing The Right Thing )

sama dengan mangkus (Napitupulu :2003)

artinya menunjukan taraf tercapainya suatu

tujuan. Suatu usaha dikatakan (efektif) jika

usaha tersebut mencapai tujuannya atau sasaran

yang telah ditetapkan. Jadi Istilah (efektifitas)

artinya berhasil, ditaati, dan tepat.

Sesuatu yang benar, dalam hal ini efektifitas

menunjuk kepada aktivitas yang dapat

menghasilkan sesuatu dengan baik sesuai

dengan tujuan yang dikehendaki. Gibson cs

(1984:27) mengatakan bahwa effektifitas diukur

dengan pencapaian tujuan; apa yang dicapai

sesuai dengan yang diinginkan. Selanjutnya,

Robbins menegaskan efektif adalah

berhubungan dengan tingkat pencapaian tujuan.

Contoh: sebuah rumah sakit, dikatakan efektif

3


bila berhasil memenuhi kebutuhan dari

pasiennya.

Menurut Buhler (2004:7) (Doing the right

Thing dan Doing thing Right ) Efektifitas berarti

mengerjakan pekerjaan dengan benar,

sedangkan efisien berarti mengerjakan

pekerjaan yang benar. Sejalan dengan

pengertian tersebut, kegiatan yang efektif adalah

yang dapat menyelesaikan target/ tujuannya

atau menghasilkan sesuatu. Terdapat tiga faktor

yang patut dipertimbangkan dalam mengamati

tingkat efektifitas, yaitu: keluaran yang

dihasilkan, kepuasan para pekerja, pertumbuhan

dan pengembangan staf, baik yang menyangkut

keterampilan, kecerdasan, maupun yang terkait

dengan proses interaksi yang positif dalam

pelaksanaan tugas.

“Mengelola” dapat diartikan sebagai

bekerja dengan dan melalui individu-individu

dan kelompok-kelompok dan sumber daya

lainnya untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi

(Blanchard 1988 :5). Jadi, dalam mengelola

tidak hanya aspek individu-individu atau

kelompok-kelompok, melainkan juga sumber

daya lainnya. Sedangkan tujuan pengelolaan ini

adalah mencapai apa yang telah disepakati dan

jika tujuan tersebut tercapai dengan baik, maka

hal itu dapat dikategorikan efektif.

Agar tujuan yang telah ditetapkan dapat

tercapai secara efektif, pengelolaan ini harus

memperhatikan fungsi-fungsi pengelolaan itu

sendiri. Fungsi yang terdapat dalam pengelolaan

yakni (1) perencanaan, (2) pengorganisasian, (3)

pelaksanaan, dan (4) pengevaluasian.

Sejalan dengan Harsey cs., Stoner

menyatakan bahwa manajemen adalah proses

merencanakan, mengorganisasikan, memimpin,

dan mengendalikan pekerjaan anggota

organisasi dan menggunakan semua sumber

daya organisasi untuk mencapai sasaran

organisasi yang telah ditetapkan (Stoner

1996:10-12).

Jadi, pendidikan dan pelatihan (diklat)

secara praktis dapat diartikan sebagai proses

mengajar kepada para pegawai, pengetahuan

dan keterampilan yang dibutuhkan untuk

menjalankan tugas pekerjaanya. Oleh karena itu

Diklat sebagai bagian integral dari

pengembangan sumber daya manusia, meliputi,

pengembangan individual, pengembangan

karir,dan pengembangan akademik.

Agar pengelolaan diklat itu efektif, perlu

terlebih dahulu mengenali organisasinya dengan

membandingkan antara efisien dengan

efektivitas sebagaimana yang dijelaskan oleh

Blanchard berikut ini.

Blanchard mengutip Dick Ruhe yang telah

membuat sebuah model yang terdiri dari kedua

faktor (lihat gambar 2.1).

Sumber: Blancard. Leader of The Future, 1996:

37.

Di atas dikatakan bahwa efektifitas merupakan

tingkat pencapaian tujuan dan pemanfaatan

sumber daya. Agar Diklat itu mempunyai

motivasi bagi peserta Diklat, perlu terlebih

dahulu dipetakan (mapping) keberadaan

(posisi) calon yang akan mengikuti Diklat.

Gambar berikut menjelaskan posisi calon

peserta (Litbang Depdiknas 2003 : 33).

Gambar 2.2 Motivasi Calon Peserta Diklat Sumber: Pusdiklat Pegawai Depdiknas. Prinsip-

Prinsip Manajemen Pelatihan : Analisa,

Desain, Pengembangan, Pelaksanaan,

Evaluasi, 2003 : 1

Keterangan :

Kuadran A Pegawai berpengetahuan kerja yang cukup,

tetapi kurang memiliki kemauan. Masalahnya di

sini adalah faktor motivasi.

Kuadran B Kuadran B menunjukan bahwa pegawai

berkemampuan dan kemauan kerja, namun

tingkat kinerjanya tidak memuaskan.

Kuadran C Kuadran C menunjukan pegawai yang tidak

berkemampuan dan kemauan kerja,

kemungkinan besar terjadi masalah pada tahap

Apakah pegawai memiliki kemauan untuk melaksanakan pekerjaan?

4


seleksi, sehingga ia ditempatkan pada pekerjaan

yang tidak tepat.

Kuadran D

Kuadran D menunjukan bahwa pegawai

berkemauan berprestasi, tetapi kurang memiliki

pengetahuan atau ketrampilan yang diperlukan.

Dengan mengetahui posisi calon peserta Diklat,

berada di kuadran mana (A,B,C,atau D), maka

penyelenggara Diklat akan dapat memperbaiki

efektifitas pengelolaan pelatihan itu.

Berdasarkan telaah teori yang

dikemukakan di atas, dapat dirumuskan bahwa

efektivitas pengelolaan diklat adalah hasil akhir

suatu kegiatan yang sesuai dengan standar yang

dipersyaratkan dalam rangka memenuhi tujuan

yang telah ditetapkan, dengan dan melalui

individu-individu dan kelompok-kelompok dan

sumber daya lainnya. Yang indikatornya

adalah: 1) Pencapaian tujuan (yang dimaksud

disini adalah kepuasan penyelenggara dan

peserta / pengirim peserta diklat), dan 2)

pemanfaatan sumber daya pengelolaan PPSK

(berupa perencanaan, pengorganisasian,

pelaksanaan, dan pengevaluasian.

2. Hakekat Kinerja

Kinerja menurut Steers (1985 : 18) terdiri

dari tiga komponen, yaitu kemampuan, upaya,

dan kesempatan. Pendapat Steers sejalan dengan

Ricky W Griffin ( 1987 :389) yang mengatakan

bahwa kinerja ditentukan oleh tiga hal yaitu

kemampuan, keinginan, dan lingkungan. Karena

itu, agar kinerja baik, individu harus mengetahui

bagaimana cara melakukan pekerjaan dengan

benar, harus mempunyai keinginan yang tinggi

untuk mengerjakannya, dan mengetahui seluruh

faktor utama yang mempengaruhi pekerjaannya.

Tanpa mengetahui ketiga faktor ini, maka

kinerja yang baik tidak akan tercapai. Perilaku

ditentukan oleh kombinasi upaya individu dan

upaya lingkungan, dan individu dapat membuat

keputusan mengenai perilakunya di dalam

organisasi.

Lussier (1996:394) menegaskan bahwa:

kinerja dipengaruhi oleh iklim organisasi

dimana kinerja akan semakin lebih baik ketika

iklim sesuai dengan kebutuhan, kecenderungan

dan ekspektasi pegawai. Bekerja dalam iklim

yang dapat dinikmati akan merangsang

kegairahan bekerja dan akan lebih inovatif dan

kreatif.

Pendapat ini juga didukung oleh risert dari J.

Sterling Livingston yang menyatakan jika

petugas mempunyai motivasi tinggi dan

berharap bahwa pegawai untuk mempunyai

kinerja yang tinggi, maka mereka akan memiliki

kinerja yang tinggi (Gibson 1984:32).

Ini berarti bahwa kinerja dalam menjalankan

fungsinya tidak berdiri sendiri, ia berhubungan

dengan kepuasan dan tingkat imbalan. Kinerja

yang baik dipengaruhi oleh tiga hal, yaitu

keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat

individu (Gibson 1984:31).

Itulah sebabnya, Davis dan Newstrom

mengatakan bahwa kinerja yang baik dihasilkan

oleh pegawai yang merasa puas dalam

organisasi. Pegawai yang merasa puas akan

melakukan upaya-upaya sehingga dapat

melakukan pekerjaannya dengan baik.

Dari uraian di atas, yang dimaksud dengan

kinerja adalah penilaian pencapaian kerja yang

diperoleh seseorang dalam rangka pelaksanaan

tugas dan fungsi yang diberikan untuk mencapai

tujuan organisasi yang telah ditetapkan dengan

indicator: 1) bekerja sesuai prosedur kerja, 2)

menyelesaikan tugas atas kemampuan pribadi,

3) hasil kerja sesuai dengan sasaran yang

ditetapkan organisasi, 4) inisiatif dalam

melaksanakan kerja, dan 5) membuat umpan

balik atas pekerjaan yang dilaksanakan.

3. Hakikat Mutu Kualitas (mutu) adalah produk atau service,

bukan seperti yang ditetapkan oleh pemasok

tetapi seperti yang diinginkan oleh klain atau

konsumen, dan untuk produk atau service yang

diinginkan itu mereka mau dan rela

membayarnya (Salusu 1996:469).

Dari pengertian tersebut di atas terlihat

bahwa mutu bukanlah kehendak atau

ditentukan oleh manajer atau administrator

tetapi ditentukan oleh pelanggan (konsumen).

Itulah sebabnya mutu sangat bergantung pada

pelanggan. Ini dipertegas oleh Salusu yang

mengatakan, kualitas adalah penyelesaian

terhadap persyaratan, yaitu persyaratan dari

pelanggan atau konsumen (Salusu 1996:470).

Gaspersz (2005:4), sejalan dengan Philip

yang mengatakan mutu adalah totalitas dari

karakteristik suatu produk (barang dan/atau

jasa) yang menunjang kemampuannya untuk

memenuhi kebutuhan yang dispesifikasikan.

Kualitas sering diartikan sebagai segala sesuatu

yang memuaskan pelanggan atau konformans

terhadap persyaratan atau kebutuhan.

Dalam peningkatan mutu ada tiga proses

manajemen yang digunakan dalam mengelola

mutu, yaitu; 1) Perencanaan mutu, 2)

Pengendalian mutu, dan 3) Peningkatan

mutu (Juran : 16-25).

5


Gambar 2.3: Tiga proses Universal

pengelolaan mutu

Goetsch dan Davis dalam Tjiptono (2000:

50-52), menyatakan: ”Kualitas merupakan

kondisi dinamis yang berhubungan dengan

produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan

yang memenuhi atau melebihi harapan.”

Definisi baru tentang mutu yaitu apa yang

dikatakan oleh pelanggan dan tujuan baru

perusahaan adalah menyediakan barang atau

pelayanan yang memenuhi persyaratan

pelanggan, yang betul-betul menyenangkan dan

mengagetkan pelanggan(Petersan 1997:505).

Kriteria mutu menurut sisi pelanggan

diberikan oleh Karlof dan Ostblom (1993:42)

yang mengatakan bahwa persepsi pelanggan

mengenai mutu adalah mutu termasuk

hubungan dengan pelanggan, kepuasan

pelanggan, dan perbandingannya dengan

pesaing. Hubungan dengan pelanggan

menunjukkan bagaimana memberikan

pelayanan yang terbaik. Kepuasan pelanggan

adalah bagaimana cara produsen untuk

memberikan kepuasan kepada pelanggan.

Dari telaah teori-teori di atas, dalam

penelitian ini yang dimaksud dengan mutu

pelayanan Diklat adalah penilaian tentang

kualitas pelayanan dalam hal pencapaian

seseorang atas pemenuhan kebutuhan dan

kepuasan pelanggan dengan indikator kelaikan,

tanggap, jaminan, dan empati serta realisasinya

dari produk pelayanan yang dinikmati oleh

pelanggan

4. Kepuasan Pelanggan Di atas disebutkan bahwa Diklat

dilaksanakan untuk mencapai tujuan baik untuk

si penyelenggara maupun untuk peserta Diklat

sebagai pelanggan. Oleh karena itu dalam

mengukur efektifitas di dalam penelitian ini

adalah kepuasan pelanggan. Hal ini dibenarkan

oleh Martani (seminar 2006) yang mengatakan:

mengukur efektivitas tidak mudah maka

pendekatan yang dilakukan adalah melakukan

pengukuran efektifitas pada bagian-bagian dari

organisasi, misalnya keuntungan,

pertumbuhannya, market share, kepuasan

pelanggan, pengembangan sumber daya

manusianya.

Kepuasan Pelanggan menurut Kotler dan

Phlip (1997:140). adalah perasaan senang atau

kecewa seseorang dengan membandingkan

antara “produk / jasa yang diharapkan” dan

“produk / jasa yang diterimanya”

Pendapat Kotler sejalan dengan Freddy,

menurut Freddy Rangkuti (2006:30), “kepuasan

pelanggan didefinisikan sebagai respons

pelanggan terhadap ketidaksesuaian antara

tingkat kepentingan sebelumnya dan kinerja

aktual yang dirasakannya setelah pemakaian”.

Sedangkan menurut Fandy Tjipto dan Anastasia

Diana (2001: 102), “kepuasan pelanggan

merupakan evaluasi purna beli dimana alternatif

yang dipilih sekurang-kurangnya sama atau

melampaui harapan pelanggan, sedangkan

ketidakpuasan timbul apabila hasil (outcome)

tidak memenuhi harapan.

Berdasarkan pendapat tersebut di atas dapat

dikatakan bahwa kepuasan pelanggan adalah

persepsi pelanggan mengenai perbedaan antara

“kenyataan” dan “harapan” dalam

menggunakan jasa/produk. Maksudnya jika

kenyataan lebih baik/tinggi dari harapan maka

ia merasa puas. Sebaliknya jika kenyataan lebih

jelek/rendah dari harapan maka ia kecewa.

Dari pengertian tersebut, dapat ditetapkan

dalam penilaian kepuasan atau ketidakpuasan

terhadap produk/ jasa pelayanan sebagaimana

dalam diagram berikut:

Gambar 2.4 Diagram Konsep Kepuasan

Pelanggan

Salah satu faktor yang menentukan kepuasan

pelanggan adalah persepsi pelanggan mengenai

kualitas jasa, produk, harga dan faktor-faktor

yang bersifat pribadi serta yang bersifat situasi

sesaat (Freddy 2006 : 24).

Untuk mengukur kepuasan pelanggan,

peneliti menggunakan pendapat Arthur R .

Tenner (1992:90), sebagaimana gambar 2.6

berikut ini.

6


Dari telaahan teori-teori yang dikemukakan

di atas, peneliti mendefinisikan kepuasan

pelanggan adalah perasaan senang atau kecewa

seseorang dengan membandingkan antara

produk/ pelayanan yang diharapkan dengan

produk/ pelayanan yang diterima. Tolak ukur

kepuasan pelanggan adalah: 1) Kepuasan

peserta DIKLAT, 2) Perkembangan

kemampuan akademik peserta DIKLAT, 3)

Perkembangan karier peserta DIKLAT, 4)

Perkembangan individu peserta DIKLAT, 5)

Kepuasan kerja pegawai PPSK dan

penyelenggaran.

METODE PENELITIAN Metode penelitian yang dipergunakan adalah

penelitian tindakan (action research) yang

ditujukan untuk perbaikan efektivitas

pengelolaan PPSK. Penelitian Tindakan (Action

research) mencoba untuk mengidentifikasi

kriteria dari kegiatan-kegiatan itu untuk

merumuskan sistem-sistem yang dimaksudkan

untuk perbaikan yaitu hasil yang diantisipasi

dari refleksi diri. Action research melibatkan

refleksi diri yang berulang; yaitu perencanaan,

tindakan, observasi, refleksi, dan perencanaan

ulang. Action research menuntut praktisi yang

meneliti sadar akan proses dan

menyempurnakan persepsinya dalam

mempertanggung jawabkan proses-proses

tersebut. Adapun proses penelitian Action

Research berbentuk siklus, yaitu siklus

pertama, siklus kedua, dan seterusnya seperti

pada gambar 2.7.

Sumber : Suwarsih Madya, Teori dan Praktik

Penelitian Tindakan (Action Research), 2006

Model ini, berangkat dari satu pemikiran

adanya kepedulian bersama terhadap keadaan

yang perlu ditingkatkan. Orang-orang dalam

situasi tertentu mendeskripsikan kepeduliannya,

menjajagi apa yang dipikirkan oleh orang lain,

dan berusaha mencari apa yang mesti dilakukan

untuk mengubah situasi tersebut agar menjadi

lebih baik. Setelah menemukan persepsi

tersebut tentang kepedulian maka disusunlah

rencana tindakan bersama-sama, bertindak dan

mengamati secara individual dan bersama-sama

dan melakukan refleksi bersama-sama pula.

Kemudian secara sadar merumuskan kembali

rencana berdasarkan informasi yang lebih

lengkap dan lebih kritis.

Dari model tersebut di atas (Model Burn),

peneliti dalam pengajuan konseptual penelitian

tindakan dalam penelitian ini, melakukannya

dengan tahapan sebagai berikut:

Tahap I : Menyusun rancangan tindakan

(Planning)

Dalam tahap ini, peneliti menjelaskan

tentang apa, mengapa, kapan, di mana, oleh

siapa, dan bagaimana tindakan tersebut

dilakukan. Penelitian tindakan dilakukan secara

berpasangan antara pihak yang melakukan

tindakan dan pihak yang mengamati proses

jalannya tindakan. Inilah yang disebut penelitian

kolaborasi.

Tahap II : Pelaksanaan Tindakan (Action)

Tahap ke-2 dari penelitian tindakan adalah

pelaksanaan yang merupakan implementasi atau

penerapan isi rancangan, yaitu mengenakan

tindakan. Dalam tahap ke – 2 ini, peneliti harus

ingat dan berusaha mentaati apa yang sudah

dirumuskan dalam rancangan, tetapi harus pula

berlaku wajar dan tidak dibuat-buat.

Tahap III : Pengamatan (Observation)

Tahap ke-3, yaitu kegiatan pengamatan yang

dilakukan pada waktu tindakan sedang

dilakukan. Jadi, keduanya berlangsung dalam

waktu yang sama.

Tahap IV : Refleksi (Reflection)

Tahap ke – 4 merupakan kegiatan untuk

mengemukakan kembali apa yang sudah

dilakukan. Kegiatan refleksi ini sangat tepat

dilakukan ketika kolaborator/ pelaksana sudah

selesai melakukan tindakan, kemudian

berhadapan dengan peneliti untuk

mendiskusikan implementasi rancangan

tindakan.

7


SUBJEK/ PARTISIPASI YANG TERLIBAT

DALAM PENELITIAN Unit analisis dalam penelitian ini

adalah PPSK yang terdiri dari seluruh staf,

kasie, ka.UPT PPSK, Ka.Din dan Ka.Bag TU

Dinas Pariwisata Provinsi DKI Jakarta, dan

pelatih/ pengajar (dari pelanggan internal

PPSK), sedangkan dari pelanggan ekternal

PPSK terdiri dari Dir. Akademi Pariwisata

Jakarta, asosiasi industri pariwisata, peserta

DIKLAT, Badan Nasional Sertifikasi Profesi,

kesemuanya merupakan populasi penelitian,

sedangkan sampel penelitian merupakan total

sampel, yaitu seluruh kasie dan Ka. PPSK

menjadi sampel penelitian. Adapun yang akan

menjadi partisipan dalam penelitian ini di

samping peneliti sendiri adalah tenaga Tim

PPSK Dinas Pariwisata, dan kolaborator.

PERAN DAN POSISI PENELITI DALAM

PENELITIAN Sebagai koordinator penelitian ini adalah

peneliti yang berperan mengkoordinir tim PPSK

Dinas Pariwisata, dan kolaborator. Adapun

peran masing-masing sebagai berikut: Tim

PPSK Dinas Pariwisata berperan mengamati

kinerja (tupoksi); kolaborator berperan

melakukan identifikasi terhadap efektifitas

pengelolaan DIKLAT Pariwisata (PPSK), mutu

(kualitas) pelayanan yang diberikan PPSK dan

kepuasan pelanggan.

HASIL PENELITIAN

1. Kondisi awal kepuasan pelanggan

internal

a. Mengukur kepuasan pelanggan Internal Yang dimaksud dengan pelanggan internal

adalah semua karyawan/ti PPSK dan instruktur /

pelatih / dosen yang terlibat dalam organisasi

PPSK. Analisis terhadap pelanggan internal

dilakukan dengan mencermati beberapa sub

faktor yang dianggap dapat mencerminkan

kepuasan pelanggan internal seperti: kepuasan

kerja pegawai PPSK dan pelatih / instruktur,

Perencanaan Diklat, Pelaksanaan Diklat,

Koordinasi Diklat, dan Pengevaluasian Diklat.

Untuk mengukur kepuasan pelanggan internal

ini dibagi dalam empat bagian kegiatan yakni;

1) tabel kepentingan (importance) dan kinerja

(performance), 2) diagram kepuasan pelanggan

internal, 3) jendela pelanggan internal (internal

customer window), 4) hasil pengukuran

kepuasan pelanggan internal dengan flow chart.

1) Mengukur kepuasan pelanggan internal

dalam tabel importance-performance.

Dari angket yang diberikan oleh responden

terhadap kepuasan pelanggan yang dilihat dari

kepentingan (importance) dan kinerja

(performance) didapat tabel berikut :

Tabel 4.17: Importance dan Performance

Pegawai Sebagai Pelanggan Internal PPSK Per

Juni 2006 (Pre Test)


dalam diagram Dari tabel kepentingan (impor tance) dan

kinerja (performance) tersebut di atas

(Tabel.4.17) dibuat diagram kepuasan

pelanggan internal PPSK Mei – Juni 2006, di

bawah ini :


dalam jendela pelanggan (customer window) Dari diagram (gambar 4.2) tersebut diatas

dibuat 4 kuadran (A,B,C,D) dan gambar jendela

pelanggan (ABROR,Bab II), maka gambar

jendela pelanggan internal PPSK yang diukur

pada bulan Mei-Juni 2006 sebagaimana gambar

berikut:

8


Gambar 4.3: Jendela Pelanggan Internal

PPSK Mei-Juni 2006

4) Mengukur per proses kepuasan

pelanggan internal dalam Flow Chart. Flow Chart digunakan untuk mengukur

kepuasan pelanggan internal PPSK, yang diukur

adalah proses pengukuran kepuasan pelanggan

sebanyak 25 pertanyaan. Flow Chart diambil

dari uraian jendela pelanggan (customer

window) diatas sehingga kepuasan pelanggan

internal PPSK sebagai berikut;

Kuadran A (attentions)

menggambarkan harapan-harapan karyawan/ti,

pelatih yang belum terpenuhi, yaitu titik:

7,12,16,17,dan 20. sebesar 16%.

Kuadran B (Bravo)

menggambarkan harapan-harapan karyawan/ti,

pelatih yang sudah terpenuhi, yaitu titik :

11,18,19,21,22,23,24, dan 25. sebesar 32%.

Kuadran C (Cut or Communicate)

menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan

oleh karyawan/ti, pelatih tetapi memperolehnya,

yaitu titik : 8 dan 9 sebesar 8%.

Kuadran D (Dont Wory be happy)


oleh karyawan/ti, pelatih dan mereka memang

tidak mendapatkannya, yaitu titik:

1,2,3,4,5,6,10,13,14,dan 15 sebesar 40%.

Dari uraian tersebut (letak titik-titik) ditiap

kuadran,maka dapat dilihat dalam flow chart

berikut:

a. Mengukur Kepuasan Pelanggan

Eksternal

1) Mengukur Kepuasan Pelanggan

Dalam Matrik Importence –

Performance Dari angket yang diberikan kepada

responden terhadap kepuasan pelanggan

yang dlihat dari kepentingan

(Importance) dan kinerja (Performance)

didapat tabel berikut.

Tabel 4.22 : Importance dan Performance

Pegawai Sebagai Pelanggan Eksternal PPSK

Per Juni 2006 (Pre Test)


Eksternal Dalam Diagram Dari tabel kepentingan (importence) dan kinerja

(Performance) tersebut diatas (tabel 4.22)

dibuat diagram kepuasan pelanggan eksternal

PPSK Mei-Juni 2006 dibawah ini:

Gambar 4.4: Diagram Pelanggan Eksternal

PPSK Mei-Juni 2006

3) Mengukur kepuasan pelanggan Eksternal

dalam jendela pelanggan (customer

window)

Dari diagram (gambar : 4.5.) tersebut

diatas dibuat 4 kuadran (A,B,C,dan D) dan

gambar jendela pelanggan (ABROR), maka

gambar jendela pelanggan Eksternal PPSK yang

diukur pada bulan Mei-Juni 2006 adalah

sebagaimana gambar berikut:

Gambar 4.3 : Flow Card Hasil

Pengukuran Kepuasan Pelanggan

9


Gambar 4.6: Jendela Pelanggan

Eksternal PPSK Mei-Juni 2006


pelanggan eksternal dalam Flow Chart.

Flow Chart digunakan untuk mengukur

kepuasan pelanggan eksternal PPSK, yang

diukur adalah proses pengukuran kepuasan

pelanggan sebanyak 25 pertanyaan. Flow Chart

diambil dari uraian jendela pelanggan (customer


eksternal PPSK sebagai berikut;

Kuadran A (attentions) menggambarkan

harapan peserta pelatihan industri pariwisata

yang belum terpenuhi, yaitu titik:

7,12,16,17,dan 20, sebesar 20%.

Kuadran B (Bravo) menggambarkan

harapan- harapan karyawan/ti, pelatih yang

sudah terpenuhi, yaitu titik:

11,18,19,21,22,23,24, dan 25 sebesar 32%.




yaitu titik:8 dan 9 sebesar 8%.




tidak mendapatkannya, yaitu titik:

1,2,3,4,5,6,10,13,14, dan 15 sebesar 40%.

Dari uraian tersebut (letak titik titik) ditiap


berikut:

Gambar 4.7 : Flow Chard Hasil Pengukuran

Kepuasan Pelanggan Eksternal PPSK Mei –

Juni 2006

2. Siklus Pertama Kepuasan Pelanggan

Internal (Post Test. 1)


Internal:

1) Mengukur kepuasan pelanggan

internal dalam Tabel importance-

performance.




(performance) di dapat tabel berikut;


Karyawan/ ti/ Pelatih PPSK Sebagai

Pelanggan Internal PPSK September 2006

(Pos Test I)


Internal Dalam Diagram

Dari tabel kepentingan (importence) dan kinerja

(performance) tersebut diatas (Tabel 4.27)

dibuat diagram kepuasan pelanggan Internal

PPSK September 2006 dibawah ini;

10


Gambar 4.9: Diagram Pelanggan Internal PPSK

September 2006 (Post Test II)


dalam jendela pelanggan (customer window Dari diagram (Gambar 4.9) tersebut diatas

dibuat 4 kuadran (A,B,C,dan D) dan gambar

jendela pelanggan (ABROR), maka gambar

jendela pelanggan internal PPSK yang diukur

pada bulan September 2006 adalah sebagaimana

gambar berikut:

Gambar 4.10: Jendela Pelanggan Internal

PPSK September 2006


internal dalam Flow Chart

Flow Chart diambil dari uraian jendela

pelanggan (customer window) diatas perbulan

september 2006, dengan pengertian lain flow

chart mengukur perubahan kepuasan pelanggan

internal setelah di lakukan tindakan, dengan

demikian kepuasan pelanggan internal PPSK

sebagai berikut;

Kuadran A (Attention) menggambarkan

harapan-harapan karyawan/ti/pelatih yang

belum terpenuhi, yaitu titik: 8,12,14,15,16 dan

20 . sebesar 24%.


harapan-harapan karyawan/ti, pelatih yang

sudah terpenuhi, yaitu titik::

9,10,11,17,18,19,21,22 dan 24, sebesar 36%.




yaitu titik: 2,6,13,23, dan 25 sebesar 20%.

Kuadran D (Don’t Wory be happy)



tidak mendapatkannya, yaitu titik: 1,3,4,5,dan 7,

sebesar 20%.



berikut:

Gambar 4.11 : Flow Chard Hasil Pengukuran

Kepuasan Pelanggan Internal PPSK September

2006

(2) b. Kepuasan pelanggan Eksternal

(a) Mengukur kepuasan pelanggan

Eksternal dalam matrik importance-

performance.



kepentingan (inportance) dan kinerja

(performance) didapat tabel berikut:

Tabel 4.32 Importance dan Performance

Sebagai Pelanggan Eksternal PPSK September

2006 (Post Test I)

(b) Mengukur Kepuasan Pelanggan

Eksternal Dalam Diagram

Dari tabel kepentingan (importance) dan

kinerja (performance) tersebut diatas (tabel

4.32) dibuat diagram kepuasan pelanggan

eksternal PPSK September 2006 dibawah ini;

11



PPSK September 2006 (Post Test I)

(c) Mengukur kepuasan pelanggan Eksternal


window)

Dari diagram (gambar : 4.12) tersebut diatas



jendela pelanggan Eksternal PPSK yang diukur

pada bulan September 2006 sebagai mana

gambar berikut:

Gambar 4.13: Jendela Pelanggan Eksternal

PPSK September 2006

(d) Mengukur per proses kepuasan

pelanggan eksternal dalam Flow Chart. Flow Chart digunakan untuk mengukur







Kuadran A (attentions) menggambarkan

harapan - harapan karyawan/ ti, pelatih yang

belum terpenuhi, yaitu titik : 14,16 dan 20

sebesar 12%.



sudah terpenuhi, yaitu titik :

9,10,11,17,18,19,21,24, dan 25, sebesar 36 %.




yaitu titik : 6,13,22 dan 23 sebesar 16%.




tidak mendapatkannya, yaitu titik :

1,2,3,4,5,7,8,12 dan 15 sebesar 36 %.

Dari uraian tersebut (letak titik-titik) ditiap

kuadran, maka dapat dilihat dalam flow chart

berikut:

Gambar 4.14 : Flow Chard Hasil

Pengukuran Kepuasan Pelanggan Eksternal

PPSK September 2006

Refleksi siklus I :

Dari analisa pada siklus pertama,

tersebut diatas apabila dibandingkan antara

kondisi awal (potret) PPSK dengan kondisi

setelah intervensi/ tindakan (siklus I) dapat

dilihat bahwa;

1) Kepuasan Pelanggan Internal dalam

diagram dan Jendela Pelanggan

Pada kepuasan pelanggan internal terjadi

perubahan titik dari kuadran A ke B pada titik;

17 dengan pengertian lain perubahan dari tidak

puas menjadi puas. Dengan demikian terlihat

bahwa tindakan/intervensi yang dilakukan oleh

peneliti dalam penelitian ini telah membawa

perubahan, namun belum signifikan sebab

masih ada titik 12 (kebutuhan metode

pembelajaran dan titik: 16 (Daya tahan bekerja)

yang belum berubah. Adapun tindakan

intervensi yang dilakukan untuk melakukan

perubahan terhadap tingkat kepuasan pelanggan

adalah : dengan menetapkan visi dan misi PPSK

yang baru, kemudian memperbaiki strujtur

organisasi yang miskin struktur kaya fungsi,

meningkatkan pengetahuan kediklatan staf

PPSK, memperbaiki manajemen sarana dan

prasarana pelatihan, meningkatkan kemandirian

karyawan/ti PPSK dan memperbaiki kurikulum

2) Pelanggan Eksternal dalam diagram

dan Jendela Pelanggan Pada kepuasan pelanggan eksternal terjadi

perubahan titik dari kuadran A ke B yaitu pada

titik: 17 dengan pengertian lain perubahan dari

tidak puas menjadi puas. Sedangkan tidak ada

titik pergeseran dari kuadran C ke B, perubahan

12


dari kuadran D ke B yaitu pada titik: 5,

perubahan dari kuadran C ke D yaitu pada titik:

25, perubahan dari D ke C yaitu pada titik: 12

(perkembangan karier peserta pelatihan tidak

mendapatkan perhatian dari pimpinan/pengelola

industri pariwisata), dan 23 (motivasi peserta

pelatihan tidak gigih untuk memperoleh

sesuatu), adapun perubahan dari kuadran C ke A

tidak ada.

Pada kepuasan pelanggan eksternal

terlihat bahwa tindakan yang dilakukan oleh

peneliti masih perlu dilanjutkan pada siklus II,

sebab tidak ada titik yang berubah secara

signifikan ke kuadran B (harapan yang sudah

terpenuhi).

3) Kepuasan pelanggan internal Dari Flow

Chart Bila dibandingkan Gambar Flow Chart 4.4

dengan Gambar Flow Chart 4.11,

memperlihatkan bahwa secara persentase telah

terjadi kenaikan tingkat kepuasan (harapan)

pelanggan internal yakni dari 20% menjadi

36%.

Agar tujuan penelitian tercapai yakni

memperbaiki efektifitas pengelolaan PPSK,

maka penelitian ini dilanjutkan kepada siklus

berikutnya. Pada siklus kedua ini yang akan

menjadi fokus perbaikan adalah tema / variabel:

motivasi dan kepuasan kerja. Adapun variabel

motivasi yakni mengenai karier dan reward,

sedangkan variabel kepuasan kerja yakni

mengenai kenyamanan kerja, fasilitas diklat dan

mengenai pelatih/instruktur.

4) Kepuasan pelanggan Eksternal Dari

Flow Chart

Bila dibandingkan Gambar Flow

Chart 4.7 dengan Gambar Flow Chart 4.14

memperlihatkan bahwa secara persentase telah

terjadi kenaikan tingkat kepuasan (harapan)

pelanggan eksternal yang signifikan yakni dari

32% menjadi 36%.

Dengan demikian penelitian ini akan

dilanjutkan kepada siklus berikutnya. Pada

siklus II dilakukan ubahan rencana dengan

melihat variabel-variabel, faktor-faktor mana

yang perlu diperbaiki dan kepuasan/ harapan

pelanggan eksternal yang belum tercapai. Pada

siklus kedua ini yang akan menjadi fokus

perbaikan adalah tema / variabel: mutu

pelayanan dan kepuasan pelanggan kepuasan

pelanggan dan motivasi. Adapun variabel

kepuasan kerja yakni perkembangan karier,

sedangkan variabel motivasi yakni semangat

kerja untuk memperoleh sesuatu.

MENGUKUR PERUBAHAN DENGAN UJI

STATISTIK T STUDENT PADA SIKLUS I

Kesimpulan Uji t Siklus I

1. Uji 1, t hitung = 5,804 lebih besar dari t

tabel = 2,064 artinya terjadi perubahan yang

signifikan pada responden internal setelah

treatment pertama terhadap importance.


tabel = 2,064, artinya terjadi perubahan pada

responden internal setelah treatment pertama

terhadap Performance.


tabel = 2,064, artinya terjadi perubahan

significant pada responden eksternal setelah

treatment pertama terhadap importance

4. Uji 7, t hitung = 44,251 > 2,064, artinya

terjadi perubahan pada responden internal

setelah treatment pertama terhadap

performance.

3. Siklus Kedua Kepuasan Pelanggan

Internal (Post Test two)


Internal


Internal dalam Tabel importance-

performance.






Karyawan/ ti/ Pelatih PPSK sebagai Pelanggan

internal PPSK Desember 2006 (Post Test II)

13



Internal Dalam Diagram Dari tabel kepentingan

(importance) dan kinerja

(Performance) tersebut diatas (tabel

4.37) dibuat diagram kepuasan

pelanggan internal PPSK Desember

2006 dibawah ini;

Gambar 4.16 : Diagram Pelanggan Internal

PPSK Desember 2006 (Post Test

II)

3) Mengukur kepuasan pelanggan Internal


window)

Dari diagram (tabel 4.5) tersebut diatas dibuat 4

kuadran (A,B,C,dan D) dan gambar jendela

pelanggan (ABROR), maka gambar jendela

pelanggan Internal PPSK yang diukur pada

bulan Desember 2006 adalah sebagaimana

gambar berikut:

Gambar 4.17: Jendela Pelanggan Internal PPSK

Desember 2006


pelanggan internal dalam Flow Chart. Flow Chart digunakan untuk mengukur







Kuadran A (attention) menggambarkan


belum terpenuhi, yaitu titik 6,10,13,14, dan 22

sebesar 20 %.




2,7,15,16,17,20,21,23,24 dan 25 sebesar 40%.

Kuadran C ( Cut or Communicate )



yaitu titik 1,11dan 18 sebesar 12 %.

Kuadran D ( Dont Wory be happy )



tidak mendapatkannya, yaitu titik: 3,4,5,8,9,12

dan 19 sebesar 28%.


kuadran,maka dapat dilihat dalam flow Chart

berikut:

Gambar 4.18: Flow Chard Hasil Pengukuran

kepuasan pelanggan internal PPSK

Desember 2006

b. Mengukur Kepuasan Pelanggan

Eksternal PPSK Yang dimaksud dengan pelanggan

eksternal adalah peserta diklat PPSK yang

terlibat dalam penelitian ini. Analisis terhadap

pelanggan eksternal l dilakukan dengan

mencermati beberapa sub faktor yang dianggap

dapat mencerminkan kepuasan pelanggan

eksternal seperti: Pelayanan Tidak Langsung,

Pelayanan Langsung, Pelayanan Prima,

Pelayanan Menyenangkan, Pembinaan

Kompetensi, Pembinaan Karir, Koordinasi,

Kerjasama Staf. Untuk mengukur kepuasan

pelanggan Eksternal ini dibagi dalam empat

bagian kegiatan yakni; 1) Tabel kepentingan

(importance) dan kinerja (performance), 2)

Diagram kepuasan pelanggan internal, 3)

Jendela pelanggan Eksternal (eksternal

customer window), 4) Hasil pengukuran

kepuasan pelanggan Eksternal dengan flow

chart.

1) Mengukur kepuasan pelanggan eksternal

dalam tabel importance-performance. Dari angket yang diberikan oleh responden


14


kepentingan (inportance) dan kinerja



Peserta Diklat Sebagai Pelanggan

Eksternal PPSK Desember 2006

(Post Test II)

2) Mengukur Kepuasan Pelanggan Internal

Dalam Diagram

Dari tabel kepentingan (importence) dan

kinerja (Performance) tersebut diatas (tabel

4.42) dibuat diagram kepuasan pelanggan

eksternal PPSK Desember 2006 dibawah ini:


PPSK Desember 2006

3) Mengukur kepuasan pelanggan eksternal


window)

Dari diagram (Gambar 4.19) tersebut diatas



jendela pelanggan Eksternal PPSK yang diukur

pada bulan Desember 2006 adalah sebagaimana

gambar berikut:

Gambar 4.20: Jendela Pelanggan Eksternal

PPSK Desember 2006


pelanggan eksternal dalam Flow Chart. Flow Chart digunakan untuk mengukur

kepuasan pelanggan eksternal PPSK, yang

diukur adalah proses pengukuran kepuasan

pelanggan sebanyak 25 pertanyaan. Flow Chart

diambil dari uraian jendela pelanggan (customer


eksternal PPSK sebagai berikut;

Kuadran A (attention) menggambarkan

harapan-harapan peserta diklat yang belum

terpenuhi, yaitu titik: 2,9,10,13,14,15 dan 19

sebesar 28%


harapan - harapan karyawan/ti, pelatih yang


6,7,16,17,20,21,22,23,24 dan 25, sebesar 40%



oleh peserta diklat tetapi memperolehnya, yaitu

titik: 11 dan 18 , sebesar 8%.

Kuadran D(Dont Wory be happy)


oleh peserta diklat dan mereka memang tidak

mendapatkannya yaitu titik 1,3,4,5,8 atau 12

sebesar 24 %


kuadran,maka dapat dilihat dalam Flow Chart

berikut:

Gambar 4.21: Flow Chard Hasil Pengukuran

kepuasan pelanggan eksternal PPSK Desember

2006.

15


Refleksi Siklus II Dari uraian siklus kedua, tersebut

diatas apabila dibandingkan antara kondisi

siklus I dengan kondisi setelah intervensi/

tindakan (siklus II) dapat dilihat bahwa;

1) Kepuasan Pelanggan Internal (Jendela

Pelanggan).

Pada kepuasan pelanggan internal terjadi

pergeseran titik dari kuadran A ke B pada titik;

16 sedangkan perubahan dari kuadran C ke B

pada titik : 2,23 dan 25, dengan pengertian lain

telah terjadi pergeseran tingkat kepuasan.

Dengan demikian terlihat bahwa

tindakan/intervensi yang dilakukan oleh peneliti

dalam siklus II ini telah membawa perubahan

signifikan. Adapun titik yang belum mengalami

perubahan (tetap) yakni titik: 14 (kerja larangan

sebagai sarana memahami suatu kasus).

Tindakan yang dilakukan agar terjadi

perubahan yaitu melalui :

(1) Perbaikan sistem rekruitmen (2) Sistem

seleksi (3) Penilaian kinerja (4) Pemberian

penghargaan (5) Pemberian sanksi (6)

Pengembangan kerjasa tim (7) Memperbaiki

pelayanan (8) Mengukur kepuasan pelanggan

2) Pelanggan Eksternal (Jendela

Pelanggan). Pada kepuasan pelanggan eksternal terjadi

perubahan titik dari kuadran A ke B, yaitu titik

14 (perkembangan karier peserta) dan titik 20

(perkembangan individu setelah mengikuti

Diklat sedangkan perubahan dari kuadran C ke

B yaitu pada titik 13 (peserta tidak ragu-ragu

dalam menyelesaikan tugas). Adapun titik yang

belum mengalami perubahan (tetap) yakni titik:

23 (peserta gigih untuk memperoleh sesuatu).

Adapun tindakan yang dilakukan agar peserta

pelatihan (pelanggan eksternal) meningkat

kepuasannya dilakukan dengan memberikan

pelayanan prima yakni pelayanan lebih baik

(better), lebih cepat (faster), lebih murah

(cheaper), lebih baru (Newer) dan lebih

sederhana (more simple).

Pada siklus II ini, terlihat bahwa kepuasan

pelanggan eksternal mengalami perubahan yang

signifikan. Namun demikian, yang perlu

dicermati adalah masalah kepuasan peserta

diklat (fasilitas diklat), motivasi (membangun

semangat kerja).

3) Kepuasan pelanggan internal Dari Flow

Chart Gambar Flow Chart 4.18 memperlihatkan

bahwa secara persentase telah terjadi kenaikan

tingkat kepuasan (harapan) pelanggan internal

yakni dari 36% menjadi 96%, artinya bahwa

harapan karyawan/ti PPSK bekerja di PPSK

telah terpenuhi.

Dengan demikian, tujuan penelitian ini

telah tercapai yakni memperbaiki efektifitas

pengelolaan PPSK dalam meningkatkan

mutu pelayanan.

4) Kepuasan pelanggan Eksternal Dari

Flow Chart Gambar Flow Chart 4.19 memperlihatkan

bahwa secara persentase tidak terjadi kenaikan

tingkat kepuasan (harapan) pelanggan eksternal

yakni tetap 40%. Artinya peserta pelatihan

sudah mendapat kan kepuasan.

Dengan demikian, tujuan penelitian ini

telah tercapai yakni memperbaiki efektifitas

pengelolaan PPSK, dimana telah terjadi

peningkatan mutu pelayanan PPSK terhadap

peserta pelatihan maupun kepada pengelola

Industri Pariwisata di Provinsi DKI Jakarta.

MENGUKUR PERUBAHAN DENGAN UJI

STATISTIK T-STUDENT PADA SIKLUS II

Kesimpulan uji t Siklus II :

1. Uji 2, |t| = 6.135 > 2,064, artinya bahwa

terjadi perubahan pada responden internal

setelah treatment Post test II terhadap

importance dalam penyelenggaraan

pelatihan.

2. Uji 4, |t| = 9,632 > 2,064 artinya bahwa

terjadi perubahan yang signifikan pada

responden internal setelah treatment Post

test II terhadap performance dalam

penyelenggaraan pelatihan.

3. Uji 6, |t| = 5,793 > 2,064, artinya bahwa


responden internal setelah treathment Post

test II terhadap imortance dalam


4. Uji 8, |t| = 9,373 > 2,064, artinya bahwa


responden ekseternal setelah treathment post

test II terhadap importance dalam


c). Refleksi Diagram Radar : Importance,

Performance Pelanggan

Internal/Eksternal Pretest – Test One –

Test Two

1). Refleksi Diagram Radar : Importance

pelanggan internal Pretest – Test One

– Test Two

16


TABEL 4.52 : PERBANDINGAN NILAI

RATA-RATA DIAGRAM RADAR

PERFORMANCE INTERNAL ANTARA PRE

TEST, POST TEST ONE, POST TEST TWO

Sumber : data diolah

Gambar : 4.22 Diagram Radar Refleksi

Importance (harapan) pelanggan

internal Pretest – Test One – Test Two

Diagram Radar gambar 4.22 di atas lampiran

data tabel : 4.47 memperlihatkan bahwa lima

variable ( Kepuasan, Perencanaan, Pelaksanaan,

Koordinasi dan Evaluasi) mengalami

peningkatan bila dibandingkan pada saat

kondisi awal (Pre test) ke Post test one dan Post

test two.

Pada kondisi awal kepuasan pelanggan

berada pada titik 2,36 setelah dilakukan

tindakan (intervensi) meningkat ketitik 3,17,

dilakukan tindakan (intervensi) yang ke dua

meningkat ke titik 3,46. Ada pun angka

maksimal dari ke lima variabel tersebut adalah

4, berarti 0,54 lagi mendekati titik maksimal. Ini

berarti perlakuan yang dilakukan telah

membawa perubahan pada harapan

(Importance) pelanggan internal (karyawan/ti)

PPSK.

Tindakan yang dilakukan sehingga

membawa perubahan yang signifikan terhadap

harapan (importance) pelanggan internal

adalah: meningkatkan efektifitas pengelolaan

melalui perbaikan visi, misi, tujuan organisasi,

struktur organisasi, sarana prasarana,

kepemimpinan dan kurikulum serta

ditingkatkannya pengetahuan kediklatan dan

kemandirian kerja dapat meningkatkan

kepuasan pelanggan internal.

2). Refleksi Diagram Radar : Performance

pelanggan internal Pretest – Test One

– Test Two



PERFORMANCE INTERNAL ANTARA PRE


Sumber : data diolah


Performance Pelanggaan Internal Free Test – Test

One – Test Two



variable ( Kepuasan Perencanaan, Pelaksanaan,

Koordinasi dan Evaluasi ) mengalami

peningkatan bila dibandingkan pada saat

kondisi awal (Pre test) ke Post test one dan Post

test two.


berada pad titik 1,31 setelah dilakukan tindakan

(intervensi) meningkat ketitik 2,88, dilakukan

tindakan (intervensi) yang ke dua meningkat

ke titik 3,26. Ada pun angka maksimal dari ke

lima variabel tersebut adalah 4, berarti 0,74 lagi

mendekati titik maksimal. Ini berarti perlakuan

yang dilakukan telah membawa perubahan pada

kinerja (performance) pelanggan internal

(karyawan/ti) PPSK.



kinerja (performance) pelanggan internal

adalah: meningkatkan kinerja melalui

perbaikan kepentingan (Importance) Pelanggan

Internal yakni Kesejahteraan Pegawai, seperti

menaikkan Tunjangan Perbaikan Penghasilan

(TPP ), Tunjangan Khusus ( TK ) satu kali gaji,

17


Upah pungut ( UP ) serta penerimaan honor dari

setiap kegiatan pelatihan, berpengaruh terhadap

meningkatnya kepuasan pelanggan eksternal.

3) Refleksi Diagram Radar : Importance

pelanggan eksternal Pretest – Test One –

Test Two



IMPORTANCE EKSTERNAL ANTARA PRE


Sumber : Data diolah


Importance Pelanggaan eksternal

Free Test – Test One – Test Two



variable (Kepuasan Perkembangan akademik,

perkembangan individu, perkembangan karier,

motivasi) mengalami peningkatan bila

dibandingkan pada saat kondisi awal (Pre test)

ke Post test one dan Post test two.



tindakan (intervensi) meningkat ke titik 3,21,

dilakukan tindakan (intervensi) yang kedua



4, berarti 0,49 lagi mendekati titik maksimal. Ini

berarti perlakuan yang dilakukan telah

membawa perubahan pada harapan

(Importance) pelanggan eksternal (peserta

pelatihan).



harapan (importance) pelanggan eksternal

adalah: meningkatkan mutu pelayanan melalui

penerapan prinsip pelayanan prima yakni

pelayanan lebih baik (Better), lebih cepat

(Faster , lebih murah (Cheaper), lebih baru

(Newer) dan lebih sederhana (More Simple),

ternyata kepuasan pelanggan semakin

meningkat.

4. Refleksi Diagram Radar : performace

pelanggan eksternal Pretest – Test One

– Test Two

TABEL 4.54 :PERBANDINGAN NILAI


PERFORMANCE EKSTERNAL PRE TEST,

POST TEST ONE, POST TEST TWO

Sumber : Data data diolah


Performance Pelanggaan eksternal Free Test –

Test One – Test Two



variable (Kepuasan, Perkembangan akademik,

perkembangan individu, perkembangan karier,

motivasi) mengalami peningkatan bila

dibandingkan pada saat kondisi awal (Pre test)

ke Post test one dan Post test two.



tindakan (intervensi) meningkat ke titik 2,92,

dilakukan tindakan (intervensi) yang ke dua,



4, berarti 0,70 lagi mendekati titik maksimal.

Ini berarti perlakuan yang dilakukan telah

membawa perubahan pada kinerja

18


(performance) pelanggan eksternal (peserta

pelatihan).



kinerja (performance) pelanggan eksternal

adalah: mengimplementasikan status PPSK

menjadi Lembaga Sertifikasi Profesi

Kepariwisataan sebagaimana yang diatur dalam

Perda Nomor 10 Tahun 2004, tentang

Kepariwisataan Provinsi DKI Jakarta.

KESIMPULAN

A. Kesimpulan Dengan telah dilakukannya tahapan

penelitian meliputi pengujian isi dan konstruk

instrumen oleh panelis, pengumpulan data dan

analisis untuk variabel efektifitas, kinerja, mutu

dan kepuasan pelanggan serta pelaksanaan

siklus I dan siklus II penelitian tindakan (Action

Research), maka akhirnya penelitian ini

menyimpulkan sebagai berikut :

Pertama, ternyata dengan ditingkatkannya

efektifitas pengelolaan melalui perbaikan visi,

misi, tujuan organisasi, struktur organisasi,

sarana prasarana, kepemimpinan dan kurikulum

serta ditingkatkannya pengetahuan kediklatan

dan kemandirian kerja terbukti dapat

meningkatkan kepuasan pelanggan.

Ke dua, ternyata dengan ditingkatkannya

kinerja melalui perbaikan kepentingan

(Importance) Pelanggan Internal (Kesejahteraan

Pegawai) seperti menaikkan Tunjangan

Perbaikan Penghasilan (TPP), Tunjangan

Khusus (TK) satu kali gaji, Upah pungut (UP)

serta penerimaan honor dari setiap kegiatan

pelatihan berpengaruh terhadap meningkatnya

kinerja (performance) pelanggan internal dan

ini berdampak kepada meningkatnya kepuasan

pelanggan eksternal.

Ke tiga, ternyata dengan ditingkatkannya

Mutu Pelayanan melalui penerapan prinsip

pelayanan prima yakni pelayanan lebih baik

(Better), lebih cepat (Faster), lebih murah

(Cheaper), lebih baru (Newer) dan lebih

sederhana (More Simple), ternyata kepuasan

pelanggan semakin meningkat.

Ke empat, ternyata dengan

diimplementasikan PPSK menjadi Lembaga

Sertifikasi Profesi Kepariwisataan sebagaimana

yang diatur dalam Perda 10 Tahun 2004,

tentang Kepariwisataan Provinsi DKI Jakarta,

semakin efektifnya pengelolaan PPSK

berpengaruh terhadap mutu pelayanan yang

diberikan oleh PPSK.

Ke lima, ternyata Sertifikasi yang

dikeluarkan oleh PPSK secara perundangan

bertentangan dengan sertifikasi yang

dikeluarkan oleh Badan Nasional Sertifikasi

Profesi (BNSP) yang diatur oleh UU. No.13 th.

2003 tentang Ketenaga Kerjaan.

Ke enam, ternyata dengan diterapkannya

secara konsisten dan transparan pelaksanaan

pengukuran kinerja dengan target kerja yang

dievaluasi setiap minggu, bulan dan tahun

(sistem TPP) berpengaruh kepada mutu

pelayanan PPSK.

B. Implikasi

Berdasarkan kesimpulan diatas, maka

implikasinya adalah bahwa untuk meningkatkan

kepuasan pelanggan PPSK perlu ada upaya

yang sistematis dan strategis agar dapat

mengantisipasi implikasi berikut :

Implikasi Pertama, peningkatan kepuasan

pelanggan dengan ditingkatkannya efektifitas

pengelolaan PPSK, akan berdampak terhadap

perubahan orientasi karyawan/ti/pelatih, karena

kinerja mereka akan tergantung pada

pemahaman atau tingkat pengetahuan tentang

apa yang harus dan tidak harus dikerjakan.

Dengan sosialisasi yang benar visi/misi dan

tujuan kerja organisasi, maka akan memberikan

pemahaman untuk bekerja dengan benar,

sehingga akan meningkatkan kepuasan kerja

karyawan (pelanggan internal).

Implikasi Kedua, dengan ditingkatkannya

kinerja PPSK akan berdampak terhadap kualitas

manajemen SDM. Setiap individu karyawan

perlu dinilai seberapa cocoknya dia didalam

organisasi, melalui penilaian tentang sikap kerja

yang benar, pencapaian tujuan, hubungan

dengan rekan kerja, kebiasaan bekerja yang

dapat diterima. Sistem penilaian yang baik dan

adil akan berdampak pada kepuasan kerja

karyawan dan produktivitas organisasi.

Demikian juga sistem penghargaan dan sanksi

yang jelas, dimana organisasi dapat memberikan

imbalan (reward) kepada yang berprestasi dan

memberi sanksi (punishmen) yang jelas bagi

yang melanggarnya, hal ini akan berdampak

kepada motivasi berprestasi karyawan/ti.

Implikasi Ketiga, dengan meningkatnya

mutu/kualitas pelayanan PPSK, diperlukan

komitmen yang tinggi dari karyawan (pelatih/

instruktur) dan Kepala PPSK terhadap visi, misi

dan tujuan organisasi. Bagaimana organisasi

tempat bekerja memperlakukan karyawan,

norma, nilai-nilai yang hidup didalamnya,

bentuk wewenang dan tugas yang dijalankan,

mempunyai pengaruh besar terhadap tindakan-

tindakan dan motif yang mendasari tindakan

karyawan untuk mencapai prestasi yang terbaik

dan meningkatkan pelayanan sebagai tugas

pokoknya. Rumusan visi, misi dan tujuan

organisasi perlu dirumuskan dan

19


dikomunikasikan secara terus menerus sehingga

terjadi proses internalisasi ke dalam diri

individu masing-masing yang dibangun melalui

suatu proses sosialisasi.

Implikasi Ke empat, dengan

ditingkatkannya kepuasan pelanggan PPSK,

akan menyebabkan (menjadi daya ungkit)

kenaikan penerimaan ritribusi sektor pariwisata

pada PAD Pemerintah Prop. DKI Jakarta.

C. Saran

1. Untuk Gubernur Provinsi DKI Jakarta Agar berkenan memperjuangkan pengakuan

(justifikasi) sertifikasi yang dikeluarkan oleh

PPSK sehingga dapat berlaku di tingkat

nasional maupun internasional

2. Untuk Kepala PPSK

a. Agar mutu pelayanan PPSK meningkat

perlu melibatkan tenaga pelatih/pengajar

yang bertaraf Nasional dan Internasional

yang berlatar belakang pariwisata

b. Agar pengelolaan PPSK efektif perlu

melibatkan Badan Nasional Sertifikasi

Profesi (BNSP) dalam pengeluaran

sertifikasi

c. Agar kinerja PPSK meningkat perlu

melakukan study banding, ke negara-

negara yang sektor pariwisatanya sudah

maju

d. Agar PPSK berkontribusi kepada Pem.

Prov DKI perlu dikenakan retribusi

kepada peserta pelatihan

3. Untuk Para Peneliti Manajemen

Pendidikan a. Perlu dilakukan penelitian terhadap

tema-tema/ variabel lain yang belum

terungkap dalam penelitian ini kaitannya

dengan perbaikan efektivitas pengelolaan

lembaga pelatihan

b. Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut

tentang budaya kerja pada lembaga

pelatihan, sebab lembaga pelatihan

terdiri dari berbagai nilai-nilai budaya

yang berbeda

DAFTAR PUSTAKA

Akdon. Strategic Management For Educational

Management (Manajemen Stratejik untuk

Manajemen Pendidikan). Bandung :

Alfabeta. 2006.

Arikunto, Suharsimi; Suhardjono, dan Supardi.

Penelitian Tindakan Kelas. Jakarta : Bumi

Aksara. 2006.

Blanchard, Ken. Leader of The Future. New

York: Jossey Bass Inc. 1996

Brounds, Greg et al. Total Quality

Management. Singapore : Mc Graw-Hil

Inc. 1997.

Buhler, Patricia. Alpha Teach Yourself,

Management Skils, 24 jam. Diterjemahkan

oleh Sugeng Haryanto cs. Edisi Pertama.

Jakarta: Pranada. 2004.

Burus Jr, William J. Performance Measurement,

Evaluation, and Incentives. Boston :

Harvard Business School Press. 1992.

Carr, Wilfred and Stephen Kemmis. Becomming

Critical. Education, Knowledge, and

Action Research. Australia : Deokin

University. 1997.

Covey, Stephen R. The 7 Habits of Highly

Effective People. New York : Fire Side.

1990.

............................. Prinsciple Centered

Leadership. London : A Fire Book of

Sihon & Schuster Inc. 1992.

Crewell, John W. Qualitative Inquiry and

Research Design. Choosing Among Five

Traditions. USA : Sage Publications Inc.

1998.

............................. Research Design.

Qualitative, Quantitative, and Mixed

Methods Approaches. USA : Sage

Publications Inc. 2003

Dinas Pariwisata Provinsi DKI Jakarta. Renstra

2004-2005

Domingo, Rene T. Quality Means Survival.

Singapore : Simon & Shauster (Asia) Pte

Ltd. 1997.

Fitzsimmons, James A. and Mona J.

Fitzsimmons. Service Management :

Operations, Strategy, and Information

Technology. Singapore : McGraw Hill

International Editions. 1999.

Gamage, David T. and Nicholas S. Pang.

Leadership and Management in

Education. Hongkong : The Chinese

University. 2003.

Gaspersz, Vincent. Total Quality Management.

Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.

2005.

Gatewood, Robert D. and Robert R. Taylor. and

O. C. Ferrel. Management:

Comprehension, Analysis, and

20


Application. Homewood, Illianois :

Richard D. Irwin Inc. 1995.

Gibson, Ivancevich and Donnely. Organisasi

dan Manajemen. Perilaku, Struktur,

Proses. Edisi Keempat. Jakarta : Erlangga.

1984.

Harian Umum Surat Kabar Kompas, Tanggal 23

Maret 2006.

Ivancevich, John M. Human Resource

Management. Tenth Edition. Singapore :

Mc Graw Hill. Internation Edition. 2007

Kember, David. Action Learning and Action

Research. USA : Deokin University. 2000.

Kemmis, Stephen and Robin McTaggart. The

Action Research Planner. Australia :

Deokin University. 1990.

Laporan Tahunan Dinas Pariwisata Provinsi

DKI Jakarta. 2005

Laporan Tahunan Pusat Penelitian dan

Sertifikasi (PPSK) Dinas Pariwisata

Provinsi DKI Jakarta. 2004,2005 dan 2006

............................. 2005.

............................. 2006.

Lewis, Ralph G. and Douglas H. Smith. Total

Quality in Higher Education. Florida : St.

Lucie Press. 1994.

Lindsay, William M. and Joseph A. Petrick.

Total Quality and Organization

Development. Florida : St. Lucia Press.

1997.

Madya, Suwarsih. Teori dan Praktik Penelitian

Tindakan. Action Research. Bandung :

Alfabeta. 2006.

Mills, Geoffry E. Action Research. A Guide For

The Teacher Researcher. Prentice Hall.

2000.

Newstrom, John W. and Keith Davis.

Organizational Behavior, Human

Behavior at Work. International Edition.

Mc Graw-Hill. 2002.

Program Pascasarjana Universitas Negeri

Jakarta. Pedoman Penulisan Tesis Dan

Disertasi. Jakarta : Universitas Negeri

Jakarta. 2005.

Pusdiklat Pegawai Depdiknas. Prinsip-Prinsip

Manajemen Pelatihan : Analisa, Desain,

Pengembangan, Pelaksanaan, Evaluasi.

Depok : Pusdiklat Pegawai Depdiknas.

2003.

Rangkuti, Freddy. Measuring Customer

Satisfaction. Jakarta : PT Gramedia

Pustaka Utama. 2003.

Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi,

Konsep, Kontrovensi, Aplikasi, Jilid I.

Edisi Bahasa Indonesia, Edisi kedelapan.

Jakarta : PT. Prenhalindo. 1996.

Sagala, Syaiful. Manajemen Berbasis Sekolah

dan Masyarakat : Strategi Memenangkan

Persaingan Mutu. Jakarta : PT. Rakarta

Samarta. 2004. Salusu. Pengambilan Keputusan Strategi Untuk

Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit.

Jakarta : PT. Grasindo. 1996.

Stoner, James A. F, Edward Freeman, dan Daniel R.

Gilbert Jr. Manajemen Jilid I. Edisi Bahasa

Indonesia. New Jersey : Prentice-Hall Inc.

1996.

Stringer, Ernest T. Action Research Second Edition.

London : Sage Publications. 1999.

Suardi, Rudi. Sistem Manajemen Terpadu. ISO 9000

: 2000. Jakarta : PT Remaja Rosdakarya. 2001.

Tenner, Arthur R. and Irving J. DeToro. Total

Quality Management. Three Steps To

Continuous Improvement. Massachusetts :

Addison-Wesley Publishing Company. 1992.

Tjiptono, Fandy and Anastasia Diana. Total Quality

Management. Yogyakarta : Andi. 2000.

Tillar, HAR. Pendidikan, Kebudayaan, dan

Masyarakat Madani Indonesia : Strategi

Reformasi Pendidikan Nasional. Bandung :

Remaja Rosdakarya. 2000.

W.I.M, Poli dan Jason Jaya. Manajemen Mutu

Terpadu. Program Pasca Sarjana Kerjasama

Universitas Hasanudin dengan LAN. Sulawesi

Selatan : Program Pasca Sarjana Kerjasama

Universitas Hasanudian dengan LAN. 2000.

Wellington, Patricia. Kaizen Strategies for Customer

Care. (Kepedulian Pada Pelanggan). Cara

Menciptakan Program Kepedulian pada

Pelanggan Yang Ampuh dan Menerapkannya.

Alih Bahasa : Drs. Alexander Sindoro. Batam

Center : Interaksara. http://www.lib.virginia.edu/staff/management-

information/sq981.html

Williams, Chuck. Management. United States of

America : Thomson Learning. 2000.

http://www.lib.virginia.edu/staff/management-

information/sq981.html

Williams, Chuck. Management. United States of

America : Thomson Learning. 2000.

Tjiptono, Fandy and Anastasia Diana. Total Quality

Management. Yogyakarta : Andi. 2000.

Tillar, HAR. Pendidikan, Kebudayaan, dan

Masyarakat Madani Indonesia : Strategi

Reformasi Pendidikan Nasional. Bandung :

Remaja Rosdakarya. 2000.

W.I.M, Poli dan Jason Jaya. Manajemen Mutu

Terpadu. Program Pasca Sarjana Kerjasama

Universitas Hasanudin dengan LAN. Sulawesi

Selatan : Program Pasca Sarjana

Kerjasama Universitas Hasanudian dengan

LAN. 2000.

Wellington, Patricia. Kaizen Strategies for

Customer Care. (Kepedulian Pada

Pelanggan). Cara Menciptakan Program

Kepedulian pada Pelanggan Yang Ampuh

dan Menerapkannya. Alih Bahasa : Drs.

Alexander Sindoro. Batam Center :

Interaksara.

EFEKTIFITAS PENGELOLAAN DIKLAT PARIWISATA - STEIN · 2012-02-08 · belum diminati oleh pelaksana...

Documents

Transcript of EFEKTIFITAS PENGELOLAAN DIKLAT PARIWISATA - STEIN · 2012-02-08 · belum diminati oleh pelaksana...