Draft Tss Mtr97barru

5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 1/74

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian

Pembangunan di bidang kesehatan merupakan bagian integral dan

terpenting pembangunan nasional. Tujuan di selenggarakannya

pembangunan kesehatan adalah untuk meningkatkan kesadaran, kemauan

dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat

kesehatan masyarakat yang optimal. Keberhasilan pembangunan kesehatan

berperan penting dalam meningkatkan mutu dan daya saing sumber daya

manusia Indonesia.

Untuk mencapai tujuan pembangunan kesehatan tersebut

diselenggarakan berbagai upaya kesehatan secara menyeluruh, berjenjang

dan terpadu. Puskesmas adalah penanggungjawab penyelenggara upaya

kesehatan untuk jenjang pertama. Dari berbagai upaya kesehatan,

Kesehatan Ibu dan Anak (KIA) merupakan satu program pertama dalam

basicsix ( 6 program pokok Puskesmas ) yang senantiasa diprioritaskan oleh

karena memberikan pelayanan kesehatan bagi kelompok masyarakat yang

paling rentan terhadap kesakitan dan kematian yaitu Ibu dan Anak.

Dengan meningkatkan KIA, maka derajat kesehatan masyarakat diharapkan

akan meningkat. Namun tingginya AKI (Angka Kematian Ibu) dan AKB

(Angka Kematian Bayi) serta lambatnya penurunan kedua angka tersebut

saat ini menghambat keberhasilan pembangunan bidang kesehatan serta

memerlukan perhatian khusus dari semua pihak. Menurut SKRT 2010, AKI

1



adalah 102 per 100.000 kelahiran hidup dan AKB adalah 23 per 1000

kelahiran pada tahun 2015. Percepatan penurunan AKI dan AKB telah

menjadi tuntutan oleh karena kedua angka tersebut merupakan salah satu

tolok ukur derajat kesehatan masyarakat Indonesia.

Untuk tujuan tersebut, selain mendekatkan jangkauan pelayanan

kesehatan meningkatkan mutu pelayanan kesehatan masyarakat dan

menekan tingkat fertilitas, serta meningkatkan kesadaran masyarakat untuk

berperilaku hidup sehat, pemerintah berupaya menambah jumlah tenaga

bidan sekaligus menempatkannya di desa. Hal ini merupakan suatu upaya

terobosan yang dirasakan sangat bermanfaat dalam pelaksanaan tugasnya di

desa, pemerintah memberikan dukungan bagi bidan-bidan tersebut dengan

sarana-sarana:

a. Fasilitas tempat tinggal dan tempat bekerja (Polindes)

b. Peralatan kerja minimal: Bidan Kit, IUD, buku panduan bidan

c.Sarana transportasi berupa sepeda motor

d. Peralatan pendukung; timbangan badan dewasa dan timbangan bayi

e. Biaya operasional untuk kegiatan kunjungan rumah

Bidan yang merupakan salah satu pelaksana penting pembangunan

kesehatan kian bertambah jumlahnya dari tahun ke tahun. Apabila target

percepatan pembangunan masyarakat dikaitkan dengan AKI dan AKB,

maka tanggungjawab bidan sebagai tenaga kesehatan yang di lapangan di

lini terdepan sangat berat. Pemerintah Indonesia dalam kesempatan

internasional telah menandatangani kesepakatan pencapaian target MDGs

2



nomor 4 dan 5 pada tahun 2015. Dengan peningkatan jumlah tersebut

tentunya perlu dibina dengan baik, dengan harapan melalui pembinaan yang

terstruktur dalam aspek kebidanan dan manajemen program KIA para bidan

mampu menunjukkan kinerja yang baik dalam melaksanakan tugasnya.

Dalam kurun waktu 4 tahun terakhir, keberhasilan pencapaian

program KIA belum memadai dibandingkan dengan pertambahan jumlah

bidan, baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Seperti misalnya pada

pelayanan ANC angka cakupan KI tahun 2009 = 89 % belum mencapai

target Nasional. Dari data PWS (Pemantauan Wilayah Setempat) KIA

Kecamatan Semanu Tahun 2009 diketahui bahwa:

a) Cakupan K4 Puskesmas 68,4% belum mencapai target 95%

b) Cakupan persalinan tenaga kesehatan 79,6% belum mencapai target

95%

c) Cakupan KN 82,6% belum mencapai target KN1 95%.

Semakin tinggi harapan dan tuntutan yang dibebankan pada bidan

berarti makin berat tugas dan tanggung jawab mereka. Sesuai Buku

Pedoman Bidan di Tingkat Desa, bidan mempunyai tugas pokok dan tugas-

tugas lain yang banyak dan beragam jenisnya. Sebagai tenaga paramedis

yang dihasilkan dari Akademi Kebidanan (AKBID) selama 3 tahun,

umumnya mereka masih muda dalam usia maupun pengalaman. Dari

pemantauan berkala yang dilakukan selama ini didapat kenyataan bahwa

kemampuan dan ketrampilan mereka dalam pertolongan kegawat-daruratan,

obstetri dan neonatal masih amat kurang. Kemampuan mereka beradaptasi

3



dan membina dukun bayi di wilayah kerjanya, serta kemampuan

memberikan KIE (Komunikasi, Informasi dan Edukasi) belum memadai.

Semua hal tersebut melatarbelakangi pemikiran pentingnya pembinaan bagi

bidan untuk dapat memonitor dan mengawasi kinerja mereka.

Puskesmas Semanu II adalah salah satu dari 30 Puskesmas yang ada

di Kabupaten Gunungkidul. Sebagai penanggungjawab teknis pembinaan

bidan telah berupaya menjalankan fungsi tersebut dengan sebaik-baiknya.

Pembinaan ini dilakukan secara berjenjang antara lain melalui kegiatan

supervisi dan koordinasi secara berkala untuk mengetahui kinerja para bidan

serta menemukan masalah-masalah di lapangan. Mengenai mekanisme dan

pelaksanaan pembinaan bidan memerlukan kemampuan serta kompetensi

minimal yang perlu dikuasai. Penilaian kinerja dilakukan dengan

menggunakan checklist sehingga belum tentu dapat menyelesaikan masalah

aktual yang ada di wilayah kerja puskesmas. Sistem ini pula belum

mencakup semua aspek kegiatan yang dapat menggambarkan kinerja bidan.

Penanggung jawab kegiatan pembinaan teknis di Puskesmas adalah

Kepala Puskesmas yang dalam pelaksanaannya dibantu oleh koordinator

bidan puskesmas. Dalam hal ini faktor kepemimpinan kepala puskesmas

berperan penting oleh karena dituntut mampu melakukan pembinaan,

bimbingan, arahan serta motivasi yang baik kepada bidan. Di dalam

program pembinaan bidan, kepala puskesmas sebagai pimpinan seharusnya

dapat mengupayakan gaya kepemimpinan yang dapat memotivasi bidan

agar terus meningkatkan kinerja, pencapaian target dan peningkatan

4



pelayanan kesehatan di masyarakat khususnya pelayanan kesehatan ibu dan

anak.

Teori kepemimpinan transformasional menurut penelitian Bass

(1985) dalam Yukl (2005) sangat bermanfaat untuk meningkatkan motivasi

dan kinerja. Kepemimpinan transformasional dewasa ini dianggap sebagai

kepemimpinan efektif yang relevan diterapkan di manapun untuk segala

jenis situasi, serta mampu menghasilkan suatu prestasi kerja bagi sebuah

organisasi Seorang pemimpin dapat mentransformasikan bawahannya

melalui empat komponen (Bass, 1985) yang terdiri dari pengaruh idealisme,

motivasi inspirasional, stimulasi intelektual dan konsiderasi individual

Untuk menunjang keberhasilan peningkatan kinerja bidan

dibutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas dan fungsi

manajemen serta memahami dan menerapkan gaya kepemimpinan

transformasional. Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan

transformasional dan motivasi terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu

Gunungkidul perlu diadakan penelitian mengingat selama ini belum ada

penelitian dengan tema, obyek dan lokasi tersebut. Dari uraian di atas

peneliti tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul “PENGARUH

GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN MOTIVASI

TERHADAP KINERJA BIDAN DI KECAMATAN SEMANU

KABUPATEN GUNUNGKIDUL”

B. Lingkup Penelitian

Lingkup penelitian ini adalah : Pengaruh Kepemimpinan Transfor-

5



masional dan Motivasi kerja terhadap Kinerja Bidan Di Kecamatan Semanu

Kabupaten Gunungkidul

C. Rumusan Masalah Penelitian

a. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja

bidan?

b Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja bidan?

c. Apakah kepemimpinan tranformasional dan motivasi berpengaruh

terhadap kinerja bidan?

D. Tujuan Penelitian

Dalam penelitian ini tujuan yang hendak dicapai adalah sebagai berikut:

a. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap

kinerja bidan

b. Untuk menganalisis pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja bidan

c. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional dan

motivasi kerja terhadap kinerja bidan.

E. Manfaat Penelitian

Dari hasil penelitian ini , diharapkan dapat diperoleh kegunaan sebagai

berikut :

1). Bagi Puskesmas Semanu

6



Sebagai masukan bagi pimpinan untuk mengambil keputusan,

khususnya dalam usaha untuk meningkatkan kinerja bidan

2) Bagi peneliti bermanfaat untuk menerapkan teori yang telah diperoleh

dan membandingkannya dengan penerapan di lapangan

7



BAB II

TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS

A. Landasan Teori

Teori-teori yang melandasi penelitian ini adalah :

1. Kinerja

a. Pengertian Kinerja

Prawirosentono (2000) mengemukakan, bahwa kinerja

hakekatnya suatu hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau

kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang

dan tanggung jawab masing masing, dalam rangka mencapai tujuan

organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan

norma dan etika. Robbins (2003) mengemukakan ada hubungan

positip antara persepsi peran seorang karyawan terhadap

pekerjaannya dengan kinerja. Derajat keselarasan antara seorang

karyawan dengan atasannya dalam persepsi mengenai pekerjaan

akan mempengaruhi kinerja karyawan tersebut. Dalam hal ini antara

atasan dan bawahan haruslah tercipta hubungan kerja yang harmonis

8



serta keselarasan dan keseimbangan antara tujuan organisasi dan

tujuan individu karyawan.

Kinerja menurut Simamora (2004) adalah tingkatan dimana

para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.

Sedangkan menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2005)

mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja seorang karyawan

pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan secara kualitas

dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam

melaksanakan tugasnya seseuai dengan tanggungjawab yang

diberikan kepadanya.

Dengan demikian dapat disimpulkan konsepsi kinerja yang

pada hakikatnya merupakan suatu cara atau perbuatan seseorang

dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai hasil tertentu.

Perbuatan tersebut mencakup penampilan, kecakapan melalui proses

atau prosedur tertentu yang berfokus pada tujuan yang hendak

dicapai, serta dengan terpenuhinya standar pelaksanaan dan kualitas

yang diharapkan.

b. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah sebagai

berikut (Prawirosentono, 2000):

1) Efektifitas dan efisiensi

Bila suatu tujuan tertentu akhirnya dapat dicapai, kita boleh

mengatakan bahwa kegiatan tersebut adalah efektif. Tetapi bila

9



akibat-akibat yang dicapai dari kegiatan mempunyai nilai yang

tidak penting dibandingkan dengan hasil yang dicapai, sehingga

mengakibatkan ketidakpuasan walaupun efektif, hal ini disebut

tidak efisien, sebaliknya bila akibat yang dicapai juga penting

atau bernilai tinggi, maka kegiatan tersebut efisien. Maka

efektifitas dan efisiensi selalu mengandung dua sisi, yaitu

pencapaian tujuan dan pemanfaatan sarana dalam mencapai

tujuan tersebut.

2). Otoritas dan tanggungjawab

Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggung jawab

telah di sebar dengan baik, tanpa adanya tumpang tindih tugas.

Masing-masing anggota organisasi mengetahui apa yang menjadi

haknya dan tanggung jawabnya dalam kerangka organisasi

mencapai tujuannya. Kejelasan wewenang dan tanggung jawab

setiap peserta dalam suatu organisasi akan mendukung kinerja

organisasi tersebut. Namun demikian kejelasan wewenang dan

tanggung jawab setiap peserta harus disertai dengan kapasitas

masing masing anggota organisasi bersangkutan.

3). Disiplin

Meliputi ketaatan dan hormat terhadap perjanjian yang dibuat

antara organisasi dan anggotanya .juga berkaitan dengan sanksi

yang perlu di jatuhkan kepada pihak yang melanggar. Dalam

hal seorang bidan melanggar peraturan yang berlaku dalam

10



organisasi maka bidan bersangkutan harus sanggup menerima

hukuman yang telah di sepakati. Masalah disiplin para peserta

organisasi baik atasan maupun bawahan akan memberi corak

terhadap kinerja organisasi.

4). Inisiatif

Bila atasan selalu menjegal setiap inisiatif tanpa memberikan

penghargaan berupa argumentasi yang jelas dan mendukung

menyebabkan organisai akan kehilangan energi atau daya

dorong untuk maju, dengan perkataan lain inisiatif peserta

organisasi merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya

akan mempengaruhi kinerja organisasi bersangkutan.

(Prawirosentono,2003)

c. Penilaian / Pengukuran Kinerja

Peniilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu

proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah

seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas

dan tanggungjawabnya (Mangkunegara, 2005)

Penilaian kinerja harus dilakukan secara adil, tidak memihak,

dan harus menggambarkan kinerja aktual. Penilaian kinerja

bidan yang dilakukan secara objektif, tepat dan

didokumentasikan secara baik, cenderung menurunkan potensi

penyimpangan yang dilakukan bidan, sehingga kinerjanya

11



diharapkan bertambah baik sesuai dengan kinerja yang

dibutuhkan organisasi/instansi ( Prawirosentono 2003).

Mangkunegara (2005) menyatakan tujuan dari penilaian

kinerja karywana adalah :

a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang

persyaratan kinerja

b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan sehingga

karyawan termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau

sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang

terdahulu

c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan

keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian

terhadap karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya

sekarang

d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,

sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan

potensinya

e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai

dengan kebutuhan pelatihan / kursus demi pengembangan

potensi karyawan

Mempelajari berbagai teori dan uraian di atas ditemukan

bahwa kinerja memperlihatkan perilaku seseorang yang dapat

diamati, yaitu:

12



1) Tidak diam tapi bertindak, melaksanakan suatu pekerjaan;

2) Melakukan dengan cara-cara tertentu;

3) Mengarah pada hasil yang hendak dicapai sehingga kinerja

sesungguhnya bersifat faktual

Dari beberapa pendapat di atas konsep yang dapat dijadikan

sebagai acuan guna mengukur kinerja, yakni:

1) Faktor kualitas, yang dapat dilihat dari segi ketelitian dan kerapian

bekerja, kecepatan penyelesaian pekerjaan, ketrampilan dan

kecakapan kerja;

2) Faktor kuantitas, diukur dari kemampuan secara kuantitatif di dalam

mencapai target atau hasil kerja atas pekerjaan-pekerjaan baru;

3) Faktor pengetahuan, meninjau kemampuan dalam memahami hal-hal

yang berkaitan dengan tugas yang harus dilakukan;

4) Faktor keandalan, mengukur kemampuan dan keandalan dalam

melaksanakan tugasnya baik dalam menjalankan peraturan maupun

inisiatif dan disiplin;

5) Faktor kehadiran, yaitu melihat aktivitas bidan di dalam kegiatan-

kegiatan rutin kantor, rapat-rapat atau kehadiran ditengah-tengah klien

yang membutuhkannya;

6) Faktor kerjasama, melihat bagaimana bidan bekerjasama dengan

orang lain dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

2. Kepemimpinan Transformasional

a Pengertian Kepemimpinan

13



Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu proses

mempengaruhi aktivitas dari individu atau kelompok untuk mencapai

tujuan dalam situasi tertentu. Dari definisi tersebut nampak bahwa

kepemimpinan adalah suatu proses ( Mangkunegara, 2005) Pendapat

tersebut mengisyaratkan bahwa pemimpin dituntut untuk memiliki

kemampuan mempengaruhi, mengarahkan dan memotivasi bawahan

sehingga dalam diri bawahan muncul keinginan untuk mengikuti

pemimpin bukan semata-mata datang dari pimpinan, tapi juga dari

bawahan, disebabkan kepribadian pemimpin memang pantas untuk

dicontoh.

Kepemimpinan dalam hal ini adalah seni mempengaruhi orang

lain, mengarahkan kemauan dan kemampuan bidan serta usaha untuk

mencapai tujuan pimpinan.

Arti kepemimpinan harus dipelajari secara klasikal dan bukan

secara individual. Proses kepemimpinan adalah perwujudan perubahan

yang terjadi antara pengikut dan pemimpin dalam situasi dan perubahan

yang memberikan kepuasan pada kedua belah pihak. Kepemimpinan

adalah suatu proses kegiatan yang dilakukan oleh seseorang dalam suatu

organisasi yang mencakup aktivitas mempengaruhi, mengarahkan,

mengkoordinasikan kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh

komponen manusia yang ada di dalam organisasi itu untuk melaksanakan

kegiatan sesuai dengan fungsi serta tugasnya masing-masing, guna

memaksimalkan kinerja sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi.

14



Kepemimpinan yang diterapkan oleh seorang manajer dalam

organisasi dapat menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah

kerja karyawan untuk mencapai sasaran yang maksimal (Hasibuan,

2001). Pemimpin (leader=head) adalah seorang yang mempergunakan

wewenang dan kepemimpinannya, mengarahkan bawahan untuk

mengerjakan sebagian pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi.

Leader adalah seorang pemimpin yang mempunyai sifat-sifat

kepemimpinan dan kewibawaan (personality authority). Falsafah

kepemimpinannya bahwa pemimpin adalah untuk bawahan dan milik

bawahan. Pelaksanaan kepemimpinannya cenderung menumbuhkan

kepercayaan, partisipasi, loyalitas, dan internal motivasi para bawahan

dengan cara persuasif. Hal ini semua akan diperoleh karena kecakapan,

kemampuan, dan perilakunya.

b. Kepemimpinan Transformasional

Menurut Yukl (2005) kepemimpinan transformasional atau

inspirasional didasarkan pada ide dari Burns 1978 yang kemudian

diperkuat dan disempurnakan oleh Bass 1985;1996. Dengan

kepemimpinan transformasional para bawahan / pengikut merasakan

kepercayaan / kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap

pemimpin dan bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari

yang pada awalnya diharapkan dari mereka. Pemimpin akan mampu

mengubah dan memotivasi bawahan / pengikut dengan :

1) Membuat bawahan / pengikut lebih menyadari pentingnya hasil

15



tugas

2) Membujuk bawahan / pengikut untuk lebih mementingkan

kepentingan tim atau organisasi dibandingkan dengan kepentingan

pribadi

3) Mengaktifkan kebutuhan bawahan / pengikut yang lebih tinggi

Perilaku kepemimpinan transformasional menurut Bass (1990)

dalam Yukl (2005) meliputi empat jenis perilaku, yaitu :

1) Pengaruh Idealisme, adalah perilaku pemimpin yang mampu

membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat dari bawahan /

pengikut terhadap pemimpin

2) Stimulasi intelektual, adalah perilaku pemimpin yang meningkatkan

kesadaran pengikut akan permasalahan dan mempengaruhi para

bawahan / pengikut untuk memandang masalah dari perspektif yang

baru

3) Pertimbangan individual, adalah perilaku pemimpin yang meliputi

pemberian dukungan, dorongan dan pelatihan bagi bawahan / pengikut

4) Motivasi inspirasional, adalah perilaku pemimpin yang menyampaikan

visi yang jelas, menarik dan fokus sehingga mampu meningkatkan

motivasi bawahan / pengikut untuk mencapainya

Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi

bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata

lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang

akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.

16



Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa:

Kepemimpinan transformasional mencakup upaya perubahan terhadap

bawahan untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang biasa

dikerjakan yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.

3. Motivasi

Kata motivasi (motivation) kata dasarnya adalah motif yang berarti

dorongan, sebab alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian

motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang

melakukan sesuatu kegiatan (Nawawi, 1994). Pemahaman terhadap motif yang

mendasarinya akan dapat memahami mengapa seseorang melakukan sesuatu.

Motif dan kebutuhan mempunyai hubungan kausal. Motivasi timbul karena

adanya kebutuhan (need). Kebutuhan dan motivasi tidak bisa diamati,

sedangkan yang bisa diamati adalah perilaku. Selain pengamatan terhadap

tingkah laku individu, maka untuk mengetahui atau meyakinkan adanya

kebutuhan motivasi ialah dengan mengetahui pengalaman pribadi. Motivasi

selain dipengaruhi oleh kebutuhan biologis sebagi makhluk hidup (Motivation

biogenetic) juga dipengaruhi oleh hubungan individu dengan lingkungan sosial

(motivation sosiogenetis).

Istilah motivasi erat dengan timbulnya suatu kecenderungan untuk

berbuat sesuatu guna mencapai tujuan. Bahwa motivasi merupakan suatu

perubahan energi dalam diri (pribadi) seseorang yang ditandai dengan

timbulnya perasaan dan reaksi untuk laku-tujuan, bahwa antara kebutuhan-

motivasi-perbuatan atau laku-tujuan dan kepuasan ada hubungan yang kuat

17



(Hamalik, 2003). Tiap perbuatan senantiasa terjadi karena adanya dorongan

motivasi. Timbulnya motivasi disebabkan adanya sesuatu kebutuhan dan

karenanya perbuatan tersebut terarah pada pencapaian tujuan tertentu. Jika telah

tercapai maka akan merasa puas. Tingkah laku yang telah memberikan

kepuasan terhadap suatu kebutuhan cenderung untuk diulang kembali, sehingga

menjadi lebih kuat dan lebih mantap.

Kebutuhan tingkat rendah terpenuhi oleh faktor-faktor ekstrinsik seperti

gaji, supervisi, kondisi kerja, dan kebutuhan tingkat tinggi terpenuhi oleh

faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan itu sendiri seperti keberhasilan dan

tantangan (Dessler, 2001). Menyediakan kebutuhan tingkat rendah untuk

menggerakkan motivasi hanya akan berhasil baik apabila jenis pekerjaan itu

rutin dan diteliti dengan seksama. Tetapi jika harus lebih bergantung pada

pengendalian dan kreativitas karyawan harus lebih berupaya menyediakan

kebutuhan tingkat tinggi dengan menciptakan kesempatan bagi perolehan

penghargaan dan prestasi dalam pelaksanaan pekerjaan dan untuk

meningkatkan kualitas kehidupan kerja.

Motivasi berdasarkan atas tingkat kebutuhan yang disusun menurut

prioritas kekuatannya, kebutuhan pada tingkat bawah telah dipenuhi maka akan

menimbulkan kebutuhan untuk memenuhi perilaku kebutuhan yang lebih

tinggi. Tingkat kebutuhan terbawah adalah kebutuhan fisiologis atau kebutuhan

untuk hidup terus seperti kebutuhan akan makan, tidur, udara dan sebagainya.

Setelah kebutuhan tersebut terpenuhi maka kebutuhan selanjutnya adalah

kebutuhan akan keselamatan dan keamanan. Pada saat kebutuhan tersebut

18



terpenuhi maka kebutuhan berikutnya adalah kebutuhan sosial, kebutuhan ini

merupakan kekuatan yang kuat. Kebutuhan selanjutnya merupakan kebutuhan

akan penghargaan yang mencerminkan kemampuan individu untuk menerima

dirinya sendiri dan merasa puas dengan dirinya sendiri. Dimensi lain dari

kebutuhan penghargaan adalah kebutuhan untuk menerima pengakuan

temannya dan ini merupakan suatu kebutuhan untuk memiliki kemampuan

yang diterima dan dikenal oleh mata orang lain. Sehingga Maslow memberikan

gambaran tentang kebutuhan orang akan motivasi disusun dalam suatu hirarki

dan apabila serangkaian kebutuhan telah dipenuhi, maka timbul keinginan

untuk memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih tinggi.

Jika tujuan telah tercapai maka akan merasa puas. Tingkah laku yang

telah memberikan kepuasan terhadap suatu kebutuhan cenderung untuk diulang

kembali, sehingga menjadi lebih kuat dan lebih mantap.

Menurut Thoha (2004) mengatakan bahwa motivasi merupakan salah

satu unsur pokok dalam perilaku seseorang. Motivasi adalah suatu proses

psikologi. Namun demikian, ini bukan berarti bahwa motivasi dari dalam

adalah satu-satunya unsur yang bisa menjelaskan adanya perilaku seseorang.

Banyak unsur lain yang dapat menerangkan terjadinya perilaku, dimana

persepsi, kepribadian, dan lingkungan adalah unsur-unsur lain yang dapat

mempengaruhi terjadinya prilaku.

Selanjutnya dalam kehidupan manusia motivasi dapat muncul dalam

dua cara, yaitu :

19



1) Motivasi timbul karena dibuat, yaitu aktivitas untuk berbuat sesuatu

terhadap orang lain untuk memotivasi pegawai.

2) Motivasi murni yang timbul dari dalam dirinya, faktor-faktor yang

mendorong seseorang untuk berbuat sesuatu yang merupakan aktivitas yang

timbul karena dalam dirinya dibutuhkan dan bisa mempengaruhi orang lain

untuk berperilaku atau bertindak kearah yang diharapkan.

Sedangkan sasaran motivasi adalah untuk mencapai rasa memiliki

tujuan dengan memastikan keinginan dan kebutuhan organisasi atau

perorangan berada pada keadaan keseimbangan atau kesesuaian.

Terdapat lima faktor yang mempengaruhi motivasi manusia (Suradinata,

2006), yaitu :

a. Kebutuhan manusia

b. Dorongan dan disiplin

c. Penghargaan

d. Lingkungan

e. Pencapaian tujuan

Lima faktor tersebut sangat berpengaruh terhadap manusia agar dapat

bergerak sehingga berbuat sesuatu untuk mencapai tujuan pribadi maupun

kebutuhan organisasi. Dengan demikian motivasi merupakan daya dorong

untuk bergerak.

Proses motivasi sebagai pengaruh tingkah laku adalah merupakan suatu

sistem yang terdiri dari elemen-elemen yang ada dalam kebutuhan manusia dan

lingkungannya. Seperti yang dikemukakan oleh Steers (1991) telah

20



dikemukakan tiga elemen dari proses motivasi, yaitu (1) elemen kebutuhan,

keinginan dan harapan, (2) elemen perilaku dan aksi, (3) elemen insentif atau

tujuan. Selanjutnya Luthans (1995) masih dalam kaitannya dengan proses

motivasi mengemukakan bahwa proses motivasi terdiri dari tiga elemen dan

merupakan indikator dari proses motivasi yang saling berkaitan dan berinteraksi

serta saling tergantung satu sama lain sehingga merupakan suatu proses siklus

motivasi.

Berdasarkan pendapat Steers (1991) dan Luthans (1995) maka dapat

disimpulkan :

a. Needs (kebutuhan)

Merupakan suatu kekurangan yang ada dalam diri seseorang, kebutuhan

ini muncul manakala terdapat ketidakseimbangan baik yang bersifat fisik

maupun berupa psikis.

b. Drive (dorongan)

Merupakan suatu keadaan kekurangan yang ada dalam diri seseorang

disertai adanya pengarahan, dorongan ini berorientasi pada tindakan untuk

mencapai tujuan

c. Goals (tujuan)

Adalah segala sesuatu untuk memenuhi kebutuhan dan untuk mengurangi

dorongan yang timbul dari dalam diri seseorang, pencapaian tujuan yang

akan memulihkan kondisi adanya keseimbangan dari dalam diri

seseorang.

21



d. Modification of needs (perubahan kebutuhan)

Baik pada perubahan kebutuhan merupakan umpan balik dari proses

motivasi setelah pencapaian tujuan maka akan kembali timbul perubahan

demikian proses seterusnya selama manusia hidup sehingga kebutuhan

selalu ada pada diri manusia.

Teori-teori tentang kebutuhan yang banyak dikenal antara lain:

a. Teori hirarki kebutuhan dari Abraham Maslow (Indriyo G, 2008), secara

hierarki dimulai dari kebutuhan dasar yang dimiliki manusia, tingkatan

dimulai dari yang terendah yaitu, fisiological, keamanan, sosial,

penghargan, dan aktualisasi diri.

b. Teori dua faktor dari Frederick Hezberg (Indriyo Gitosudarmo, 2008),

mengelompokkan dua faktor motivator mencakup gaji, upah, bonus,

kebijaksanan perusahaan dan administasi, kepastian jabatan, kondisi kerja,

hubungan supervisi, hubungan dengan para rekan kerja. Faktor kedua

mencakup kemajuan, pengakuan dan status, pekerjaan, prestasi,

kemungkinan pertumbuhan, dan tanggung jawab.

c. Teori motivasi prestasi dari David Mc. Clelland, mengemukakan

kebutuhan akan afiliasi, kebutuhan akan kekuasaan, dan kebutuhan untuk

berprestasi.

David Mc. Clelland dalam As’ad (2001) menyatakan bahwa setiap

orang (individu) mempunyai tiga kebutuhan pokok yang mendorong tingkah

lakunya, yaitu :

1. Needs for Achievement/N Ach (kebutuhan berprestasi)

22



Merupakan kebutuhan untuk mencapai sukses (keberhasilan) dalam

hidupnya, termasuk dalam pekerjaannya

2. Needs for Affiliation/N Aff ( kebutuhan pertemanan)

Merupakan kebutuhan akan situasi persahabatan dan kehangatan dalam

interaksi dengan orang-orang di sekitarnya, baik itu teman sekerja,

bawahan maupun atasannya

3. Needs for Power/ N Pow (kebutuhan akan kekuasaan)

Merupakan kebutuhan untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain

Berdasarkan beberapa pengertian tersebut di atas dapat disimpulkan

bahwa motivasi adalah sesuatu perilaku yang timbul dari dalam ataupun dari

luar yang disebabkan adanya sesuatu kebutuhan dan karenanya perbuatan

tersebut, terarah pada pencapaian tujuan tertentu.Teori ini dikenal dengan teori

motivasi prestasi (achievement motivation).

Untuk mengukur motivasi kerja bidan dalam penelitian ini mengacu

pada teori Mc. Clelland yang meliputi : Needs for Achievement , Needs for

Affiliation dan Needs for Power karena dipandang sangat relevan terhadap

kinerja bidan.

Beberapa penelitian yang pernah dilakukan oleh peneliti terdahulu yang ter -

kait dengan penelitian ini antara lain :

1. Penelitian yang dilakukan oleh Dewi Sartika, Bambang Swasto dan Heru

Susilo (2008) dalam penelitiannya menyatakan bahwa :

a) Terdapat pengaruh secara langsung antara variabel budaya organisasi

terhadap motivasi kerja karyawan senilai 0,765 (76,5%)

23



b) Terdapat pengaruh secara langsung variabel motivasi kerja terhadap

kinerja karyawan senilai 0,521 (52,1 %)

2. Penelitian yang dilakukan oleh Diana Sulianti Tobing yang diambil dari

www.lib.unair.ac.id yang berjudul Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan

Motivasi serta Kinerja karyawan PTPN II,III, IV di Sumatera Utara. Studi

ini menghasilkan temuan bahwa kepemimpinan transformasional yang

dijalankan para manajer kebun dan kepala bagian akan meningkatkan

kinerja karyawan PTPN II,III,IV di Sumatera melalui kepuasan kerja,

komitmen organisasional dan motivasi

3. Penelitian yang dilakukan oleh Hernowo & Farid, yang berjudul Pengaruh

Motivasi dan Disiplin terhadap kinerja pegawai Badan Kepegawaian Daerah

Kabupaten Wonogiri yang dimuat dalam Jurnal Penelitian Daya saing

Universitas Muhammadiyah Surakarta, Vol 4 No 1; 2007 menyatakan

bahwa bahwa variabel motivasi dan disiplin berpengaruh signifikan secara

parsial dan simultan terhadap kinerja pegawai BKD Kabupaten Wonogiri

4. Penelitian yang dilakukan oleh Slamet dalam Tesisnya yang berjudul

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Gunungkidul

tahun 2008 menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional

berpengaruh positip dan signifikan terhadap kinerja dengan hasil t – hitung

sebesar 2,978 dengan nilai signifikansi sebesar 0,004<0,005

24



5. Penelitian yang dilakukan oleh Jumiya dalam Tesisnya yang berjudul

Pengaruh Kepemimpinan dan Disiplin Terhadap Kinerja Guru di SMK

Muhammadiyah Karangmojo Gunungkidul tahun 2010 menyatakan bahwa

dari hasil uji t ( uji parsial) kepemimpinan dan motivasi berpengaruh positip

dan signifikan terhadap kinerja dengan nilai t masing-masing sebesar 2,221

daan 3,343 dengan nilai signifikansi 0,031 dan 0,002<0,05

6. Penelitian yang dilakukan oleh Sugimin dalam Tesisinya yang berjudul

Analisis Kepemimpinan Kinerja Kepala Puskesmas di Kabupaten

Gunungkidul tahun 2006 menyatakan bahwa tidak terdapat perbedaan yang

signifikan antara kepemimpinan kepala Puskesmas dari latar belakang

pendidikan terhadap kinerja pemegang program baik pada kinerja promotif,

prventif, kuratif maupun rehaibilitatif Puskesmas di Kabupaten

Gunungkidul

B. Hipotesa

Dari uraian dimuka maka hipotesis dari penelitian ini adalah sebagai

berikut

1. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positip dan signifikan

terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul

2. Motivasi berpengaruh positip dan signifikan terhadap kinerja bidan di

Kecamatan Semanu, Gunungkidul

25



3. Kepemimpinan transformasional dan motivasi berpengaruh positip dan

signifikan terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul

C. Model Penelitian

Model penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 1 : Model Penelitian

26

Kinerja Bidan

Kepemimpinan

Transformasional

Motivasi



BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Obyek dan Subyek Penelitian

Obyek penelitian ini adalah Puskesmas Semanu II Kecamatan Semanu,

Gunungkidul sedangkan subyek penelitian adalah bidan di Kecamatan Semanu

Kabupaten Gunungkidul

B. Populasi

Populasi dalam penelitian ini adalah bidan yang ada di Kecamatan Semanu

Kabupaten Gunungkidul sebanyak 30 orang dengan teknik pengambilan

sampel menggunakan metode sensus sehingga jumlah sampel sama dengan

jumlah populasi.

C. Jenis data

1). Data Primer

27



Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari responden melalui

wawancara maupun dengan memberikan kuesioner untuk mendapatkan

data tentang kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja bidan

2). Data Sekunder

Data sekunder diperlukan sebagai pendukung penelitian yang diperoleh

dari jurnal-jurnal penelitian, literatur dan buku-buku kepustakaan yang ada

hubungannya dengan penelitian ini untuk dijadikan sebagai landasan teori

dalam mencari alternatif pemecahan yang dihadapi.

D. Teknik Pengumpulan Data

Untuk mendapatkan data-data peneliti menggunakan metode survei baik

secara langsung kepada responden maupun secara tidak langsung dalam bentuk

studi pustaka dan dokumen sebagai pendukung penelitian. Adapun dua metode

tersebut dapat diterangkan sebagai berikut :

1.. Metode Survei

a). Kuesioner

Untuk mendapatkan data dari responden peneliti menggunakan daftar

pertanyaan secara tertulis yang diberikan kepada responden untuk

dijawab sesuai dengan alternatif jawaban yang tersedia. Kuisioner ini

terdiri dari beberapa item pertanyaan yang berkaitan dengan identitas

responden, tanggapan responden tentang kepemimpinan transforma-

sional, motivasi kerja responden dan kinerja responden.

b) Interview

28



Peneliti mengadakan wawancara langsung dengan responden yaitu

bidan yang bekerja/bertugas di wilayah Kecamatan Semanu Kabupaten

Gunungkidul

2. Studi Dokumentasi

Peneliti membaca literatur-literatur dan jurnal-jurnal yang berhubungan

dengan sumber daya manusia terutama masalah yang berkaitan dengan

kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja

E Definisi Operasional Variabel

1. Variabel Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional adalah pendekatan kepemimpinan, dalam

hal ini Kepala Puskesmas, dengan melakukan usaha untuk mengubah

kesadaran, mengilhami, dan membangkitkan semangat terhadap bawahan,

dalam hal ini bidan, dimana bawahan merasakan kepercayaan, kebanggaan,

loyalitas dan rasa hormat kepada atasan dan mereka dimotivasi untuk berbuat

melebihi apa yang ditargetkan atau diharapkan.

Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk

berbuat lebih dari pada yang biasa dilakukan, dengan kata lain dapat

meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan (konsep diri positip)

yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. Kepemimpinan

transformasional mempengaruhi bawahan meliputi empat cara, yaitu sebagai

berikut Yukl (2005) :

a. Pengaruh Idealisme. Pemimpin yang memiliki karisma menunjukkan

pendirian, menekankan kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu yang

29



sulit, menunjukkan nilai yang paling penting, menekankan pentingnya

tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan, serta memiliki visi

dan sense of mission. Adapun indikator pengaruh idealisme adalah (Yukl,

2005):

1) Kebanggaan

2) Kepercayaan

3) Loyalitas

4) Rasa Hormat

b Motivasi Inspirasional. Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa

depan, menetapkan standar yang tinggi bagi para bawahan, optimis dan

antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang perlu

dilakukan. Adapun indikator motivasi inspirasional adalah (Yukl, 2005):

1) Memotivasi bawahan

2) Penggunaan simbol

3) Pencapaian tujuan

4) Kemampuan

c. Stimulasi Intelektual. Pemimpin yang mendorong bawahan untuk lebih

kreatif, menghilangkan keengganan bawahan untuk mengeluarkan ide-

idenya dan dalam menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan

pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan intelegensi dan

alasan-alasan yang rasional dari pada hanya didasarkan pada opini-opini

atau perkiraan-perkiraan semata. Adapun indikator stimulasi intelektual

adalah (Yukl, 2005):

30



1) Menciptakan iklim yang kondusif

2) Memunculkan ide baru

3) Penyelesaian Masalah

d. Konsiderasi Individual. Pemimpin mampu memperlakukan orang lain sebagai

individu, mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-

aspirasi, mendengarkan, mendidik dan melatih bawahan. Adapun indikator

konsiderasi individual adalah (Yukl, 2005):

1) Perhatian

2) Penghargaan

3) Penasehat melalui interaksi personal

Dalam penelitian ini kepemimpinan transformasional diteliti dengan

kuesioner sebanyak 18 item yang diadopsi dari Heru Kurnianto Tjahjono

(2009) dan diukur dengan skala Likert jenjang lima, dengan nilai masing-

masing : sangat setuju (skor 5), setuju (skor 4), kurang setuju (skor 3), tidak

setuju (skor 2) dan sangat tidak setuju (skor 1).

2. Variabel Motivasi

Kata motivasi (motivation) kata dasarnya adalah motif yang berarti

dorongan, sebab alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian

motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang

melakukan sesuatu kegiatan (Nawawi, 2003)

David Mc. Clelland dalam As’ad (2001) menyatakan bahwa setiap orang

(individu) mempunyai tiga kebutuhan pokok yang mendorong tingkah lakunya,

yaitu :

31



a. Needs for Achievement/N Ach (kebutuhan berprestasi)

Merupakan kebutuhan untuk mencapai sukses (keberhasilan) dalam

hidupnya, termasuk dalam pekerjaannya. Adapun indikatornya adalah :

- Berusaha melakukan sesuatu dengan cara-cara baru yang kreatif

- Mencari feedback (umpan balik) tentang perbuatan / pekerjaannya

- Memilih resiko yang sedang / moderat didalam perbuatannya

- Mengambil tanggung jawab pribadi atas perbutan / pekerjaannya

b. Need for Affiliation ( kebutuhan pertemanan)

Merupakan kebutuhan akan situasi persahabatan dan kehangatan dalam

interaksi dengan orang-orang di sekitarnya, baik itu teman sekerja,

bawahan maupun atasannya Adapun indikatornya adalah :

- Pendekatan personal dalam penyelesaian pekerjaan

- Bersikap kooperatif terhadap teman kerja

- Berusaha mengemban tanggungjawab dengan sungguh-sungguh agar

tidak mengecewakan orang lain (atasan maupun teman kerja)

- Lebih senang bekerja dalam tim

c Need for Power (kebutuhan akan kekuasaan)

Merupakan kebutuhan untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain

Adapun indikatornya adalah :

- Berusaha menolong orang lain walaupun tidak diminta

- Sangat aktif dalam menentukan arah organisasi

- Keberhasilan dalam pekerjaan dipandang sebagai suatu peningkatan

Prestasi

32



- Peka terhadap struktur, pengaruh antar pribadi dan kelompok

Dalam penelitian ini motivasi kerja diteliti dengan kuesioner

sebanyak 10 item yang diadopsi dari Heru Kurninto Tjahjono (2009) dan

diukur skala Likert jenjang lima, dengan nilai masing-masing : sangat setuju

(skor 5), setuju (skor 4), kurang setuju (skor 3), tidak setuju (skor 2) dan

sangat tidak setuju (skor 1).

3. Variabel dependen dalam penelitian ini adalah Kinerja Bidan (KB)

Kinerja adalah tingkat mana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan

pekerjaan. Adapun indikator penilaian kinerja bidan dalam penelitian ini

adalah sebagai berikut:

a. Hubungan kerja meliputi : kemampuan bekerjasama

b. Kemampuan kerja, meliputi : kuantitas hasil kerja, kualitas hasil kerja,

jangka waktu mencapai hasil kerja tersebut, tingkat kehadiran dalam

pekerjaan

Variabel kinerja diteliti dengan kuesioner sebanyak 10 item yang

diadopsi dari Heru Kurnianto Tjahjono dan diukur menggunakan skala Likert

jenjang lima, dengan nilai masing-masing : sangat mampu (skor 5), mampu

(skor 4), kurang mampu (skor 3), tidak mampu (skor 2) dan sangat tidak

mampu (skor 1). Disamping itu juga dinilai oleh Kepala Puskesmas

berdasarkan persepsi Kepala Puskesmas dengan menggunaakan kuesioner

maturitas bidan yang dirujuk dari Pedoman Pemantauan Wilayah Setempat

Kesehatan Ibu dan Anak ( PWS-KIA) yang diterbitkan oleh Direktorat

33



Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat Departemen Kesehatan RI Tahun 2009.

dengan empat kategori :

a. Bidan tersebut tidak mampu dan juga tidak punya motivasi untuk mau

melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.

b. Bidan tersebut tidak mampu tapi punya motivasi dan kemauan untuk

melaksanakannya.

c. Bidan tersebut sebenarnya mampu tapi tidak punya motivasi dan kemauan.

d. Bidan tersebut mampu dan mau melakukan tugas tersebut walaupun tanpa

arahan dan dorongan dari Saudara.

F Uji Instrumen

Untuk mendapatkan data yang diperlukan dalam penelitian ini, peneliti

akan menggunakan cara mencari data yang diperoleh secara langsung dengan

kuesioner atau angket, yang akan di uji validitas dan reliabilitasnya. Valid ialah

suatu ukuran yang menunjukkan tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat

ukur, sedangkan reliabel adalah keajegan (konsistensi) alat pengumpulan data

penelitian (Ridwan, 2005)

1). Uji Validitas

Menurut Heru Kurnianto Tjahjono (2009) Validitas adalah suatu alat

untuk menguji seberapa baik instrumen yang dikembangkan dalam mengukur

konsep tertentu. Sedangkan Sugiyono menyatakan bahwa validitas adalah suatu

alat untuk menguji sifat yang menunjukkan kemampuan suatu instrumen atau

alat untuk dapat mengungkapkan sesuatu yang menjadi pokok suatu penelitian.

Untuk menghitung valid tidaknya instrumen dapat digunakan Korelasi Product

34



Moment. Rumus Korelasi Product Moment adalah sebagai berikut ( Sugiyono,

2001)

n n n

n. ∑ (xi – yi ) – n. ∑ xi n.∑ yi

i=1 i=1 i=1

rxy =

n n n n

n. ∑ xi² - ∑ xi ² n. ∑ yi²- ∑ yi ²

i=1 i=1 i=1 i=1

rxy = Koefisien korelasi product moment;

xi = Variabel independen

yi = Variabel dependen;

n = Jumlah data

2). Uji Reliabilitas

Menurut Heru Kurnianto Tjahjono ( 2009) menyatakan bahwa

reliabilitas sebuah pengukuran mengindikasikan stabilitas dan konsistensi

sebuah instrumen dalam mengukur konsep tertentu dan membantu

menilai goodness dari sebuah instrumen pengukuran.

Dua pengujian untuk stabilitas adalah reliabilitas test-retest dan

reliabilitas paralel-form. Reliabilitas test-retest adalah koefisien yang

diperoleh dengan pengulangan ukuran yang sama untuk kesempatan yang

kedua dari responden yang sama. Reliabilitas paralel-form adalah ketika

respon terhadap dua instrumen pengukuran yang sebanding dan

mengukur konstruk yang sama mempunyai korelasi yang tinggi berarti

pengukuran tersebut memenuhi reliabilitas paralel-form dengan sedikit

35



varian kesalahan yang disebabkan oleh salah kata, salah perintah atau

faktor lain.

Program SPSS memberikan fasilitas untuk reliabilitas dengan uji

statistic Cronbach Alpha (α). Suatu variable dikatakan reliable jika

memiliki nilai Cronbach Alpha (α) > 0,6 ( Imam Ghozali, 2005)

3). Analisis Regresi Linier Berganda

Untuk mengukur seberapa besar masing-masing variabel bebas

mempengaruhi variabel terikat, maka digunakan analisa regresi linier

berganda. Persamaan regresi yang digunakan dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut :

Y = a + b1X1 + b2X2 +e

Keterangan :

Y : Kinerja

X1 : Kepemimpinan transformasional

X2 : Motivasi

a : konstanta

b1 …. b5 : koefisien regresi variabel bebas

e : standar error

4) Uji Asumsi Klasik

a. Uji t

Uji t dipergunakan untuk mengetahui signifikansi pengaruh masing-

masing variabel bebas (kepemimpinan transformasional dan motivasi)

terhadap kinerja. Jika pada level of significant ∝ = 0,05. Jika nilai

36



signifikansi < 0,05 maka semua variabel bebas secara parsial

berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat. Jika nilai signifikansi

> 0,05 maka semua variabel bebas secara parsial tidak berpengaruh

terhadap variabel terikat (kinerja bidan).

b. Uji F

Uji F digunakan untuk mengetahui signifikansi pengaruh variabel bebas

(kepemimpinan transformasional dan Motivasi) secara simultan

terhadap variabel terikat (kinerja bidan). Jika F hitung < nilai

signifikan, maka semua variabel bebas secara simultan berpengaruh

terhadap variabel terikat. Jika F hitung > nilai signifikan, maka semua

variabel bebas secara simultan tidak berpengaruh terhadap variabel

terikat (kinerja bidan)

5 Analisis Koefisien Determinasi (R 2)

Analisis Koefisien Determinasi (R 2) adalah salah satu nilai statistik

yang digunakan untuk mengukur seberapa besar peran sumbangan

variabel bebas kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap

variabel terikat yaitu kinerja bidan. Selain ada variabel lain yang

dilambangkan e. Nilai koefisien determinasi menunjukkan prosentase

variasi variabel terikat yang dapat dijelaskan oleh persamaan regresi.

Nilai koefisiensi determinasi antara 0 (nol) sampai dengan 1 (satu).

Dimana perhitungan R 2 semakin mendekati angka 1 (satu), semakin

tinggi prosentase yang dapat dijelaskan variabel bebas pada variabel

terikat, demikian pula sebaliknya jika nilai R 2 mendekati angka 0 (nol)

37



maka semakin kecil prosentase yang dapat dijelaskan variasi variabel

bebas pada variabel terikat. koefisien determinasi dapat diformulasikan

sebagai berikut (Djarwanto PS dan Subagyo, 2000).

R 2 =∑

∑∑∑∑∑ ++++

Y

YX YX YX YX YX 2

5544332211β β β β β

Keterangan :

R 2 = Koefisien determinasi

β = Koefisien regresi variabel bebas

X = Jumlah nilai variabel bebas

Y = Jumlah nilai variabel terikat

XY = Hasil kali koefisien harga x dan y

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Profil Obyek dan Subyek Penelitian

Obyek penelitian ini adalah Puskesmas II Semanu Kabupaten

Gunungkidul sedangkan subyek penelitian adalah bidan sebanyak 30 orang

dengan profil sebagai berikut :

Tabel 4.1:

Responden berdasar usia

38



No Kelompok Usia (tahun) Jumlah Prosentase (%)

1 20 – 29 19 63

2 30 – 39 3 103 40 – 49 6 20

4 50 keatas 2 7

Jumlah 30 100

Sumber : Data diolah 2010

Dari tabel 4.1 diatas terlihat bahwa sebagian besar (63%) bidan yang

ada di Kecamatan Semanu masih berusia muda yaitu antara 20 – 29 tahun.

Keadaan ini memberikan indikasi adanya semangat kerja dan vitalitas yang

tinggi dari para bidan muda yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya. Sebagian

lagi bidan yang berusia diatas 30 tahun dan sebagian kecil (2 orang) adalah

bidan yang sudah berusia tua

Responden berdasarkan lama bekerja dapat dilihat dalam tabel 4.2 berikut :

Tabel 4.2

Responden berdasarkan lama bekerja

No Lama Bekerja Jumlah Prosentase (%)

1 1 – 5 20 66

2 6 – 9 0 0

3 10 – 14 1 3

4 15 – 19 2 6

5 20 – 24 5 12

6 25 – 29 1 3

7 > 30 1 3

Jumah 30 100


39



Dari tabel 4.2 diatas terlihat bahwa sebagian besar (66%) bidan

adalah bidan yang masih minim pengalaman kerja dibawah 5 tahun selebihnya

adalah bidan dengan pengalaman bekerja diatas 6 tahun sampai dengan 30

tahun. Hal ini mengindikasikan pencapaian kinerja yang belum optimal.

Responden berdasarkan status kepegawaian dapat dilihat pada tabel 4.3 berikut

Tabel 4.3

Responden berdasarkan Status Kepegawaian

No Status Kepegawaian Jumlah Prosentase (%)

1 Pegawai Negeri Sipil 15 50

2 Bidan PTT 15 50

Jumlah 30 100


Dari tabel 4.3 tersebut diketahui bahwa jumlah bidan PNS sama dengan

bidan PTT yaitu masing-masing sebanyak 15 orang. Dengan keadaan ini

diharapkan bidan PNS bisa memberikan motivasi dan membimbing bidan PTT

yang sebagian besar masih muda dan kurang pengalaman kerja sehingga

kinerja bidan bisa semakin ditingkatkan.

B. Uji Keabsahan dan Kehandalan Instrumen

1. Uji Validitas

a. Validitas item pertanyaan untuk variabel Kepemimpinan (X1)

Variabel Kepemimpinan Transformasional terdiri dari 18 item

pertanyaan. Pengujian validitas menggunakan teknik one shot methods

40



yaitu dengan tingkat signifikansi 5% (sig 0,05) dan didapatkan hasil

pada tabel 4.4.

Tabel 4.4.

Korelasi item pertanyaan terhadap variabel Kepemimpinan

Item Pertanyaan r item r tabel Keterangan

x1_1

x1_2

x1_3

x1_4x1_5

x1_6

x1_7

x1_8

x1_9

x1_10

x1_11

x1_12

x1_13

x1_14

x1_16

x1_17

x1_18

0,801

0,826

0,761

0,8510,753

0,844

0,832

0,868

0,668

0,907

0,886

0,778

0,449

0,641

0,739

0,482

0,387

0,349

0,349

0,349

0,3490,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

Valid

Valid

Valid

ValidValid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Sumber: Data yang diolah, 2010

Korelasi item-item pertanyaan terhadap variabel yang mempunyai nilai

r item lebih besar dari r tabel merupakan item pertanyaan yang valid dalam

menjelaskan variabelnya. Tabel 4.4 diatas menunjukkan bahwa dari 18

item pertanyaan terdapat 1 item pertanyaan yang tidak valid

b. Validitas item pertanyaan untuk variabel Motivasi (X2)

Variabel Motivasi terdiri dari 12 item pertanyaan. Pengujian validitas

menggunakan teknik one shot methods yaitu dengan tingkat signifikansi

5% ( sig 0,05) dan didapatkan hasil pada tabel 4.5.

41



Tabel 4.5

Korelasi item pertanyaan terhadap variabel Motivasi


x2_1

x2_2

x2_3

x2_4

x2_5

x2_6

x2_7

x2_8

x2_9

x2_10

x2_11

x2_12

0,774

0,634

0,385

0,737

0,429

0,573

0,687

0,443

0,649

0,401

0,694

0,603

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid


Korelasi item-item pertanyaan terhadap variabel yang mempunyai

nilai r item lebih besar dari r tabel merupakan item pertanyaan yang valid

dalam menjelaskan variabelnya. Tabel 4.5 diatas menunjukkan bahwa

dari 12 item pertanyaan kesemuanya valid.

c. Validitas item pertanyaan untuk variabel Kinerja (Y)

Variabel Kinerja terdiri dari 10 item pertanyaan. Pengujian validitas

menggunakan teknik one shot methods yaitu dengan tingkat signifikansi

5% ( sig 0,05) dan didapatkan hasil pada tabel 4.6.

Tabel 4.6

Korelasi item pertanyaan terhadap variabel Kinerja


y_1

y_2

y_3

y_5

y_6

0,391

0,620

0,584

0,639

0,435

0,349

0,349

0,349

0,349

0,349

Valid

Valid

Valid

Valid

Valid

42



y_7

y_8

y_10

0,434

0,398

0,375

0,349

0,349

0,349

Valid

Valid

Valid

Sumber : Data yang diolah 2010

Korelasi item-item pertanyaan terhadap variabel yang mempunyai

nilai r item lebih besar dari r tabel merupakan item pertanyaan yang valid dalam

menjelaskan variabelnya. Tabel 4.6 diatas menunjukkan bahwa dari 10 item

pertanyaan semuanya valid.

2. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur apakah instrumen penelitian

bebas dari kesalahan sehingga menghasilkan hasil yang konsisten dan dapat

digunakan pada kondisi yang berbeda-beda. Untuk menguji reliabilitas akan

digunakan Cronbach alpha (α) dengan program SPSS (Statistical Product

Service Solution). Instrumen dinyatakan valid apabila nilai alpha (α) > 0,60.

Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada tabel 4.7 berikut

Tabel 4.7.

Hasil uji reliabilitas

Variabel Alpha Cronbach Kriteria Keterangan

Kepemimpinan

Motivasi

Kinerja

0,957

0,874

0,777

Alpha

Cronbach> 0,60

maka reliabel

Reliabel

Reliabel

Reliabel


Dari tabel 4.7 diatas dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen

penelitian reliabel karena nilai Cronbach Alpha (α) > 0,60

C. Deskriptif Statistik Variabel Penelitian

43



Deskriptif statistik variabel dalam penelitian ini dapat disajikan dalam tabel

berikut :

Tabel 4.8

Tabel Deskritpif Statistik Variabel Penelitian

Variabel Minimum Maximum Mean Std. Deviation

a.Kepemimpinan

x1_1

41

2

80

5

67,87

4,07

10,295

1,048

x1_2 3 5 4,30 ,794

x1_3 3 5 4,33 ,844

x1_4 3 5 4,23 ,774

x1_5 3 5 4,27 ,691

x1_6 2 5 4,30 ,750

x1_7 2 5 4,23 ,858

x1_8 2 5 4,00 ,871

x1_9 2 5 3,63 ,669

x1_10 2 5 4,23 ,817

x1_11 2 5 4,23 ,774

x1_12 3 5 4,43 ,679

x1_13 3 5 3,80 ,664

x1_14 3 5 3,83 ,592x1_15 2 5 3,47 ,730

x1_16 2 5 3,17 1,053

x1_17 2 5 3,60 ,814

x1_18 2 4 3,20 ,484

44



b. Motivasi

X2 1

X2 2

X3 3

X4 4

X5 5

X6 6

X7 7

X8 8

X9 9

X10 10

X11 11

X12 12

c. Kinerja

y_1

32

2

3

3

2

2

2

3

3

3

2

3

2

23

2

54

5

5

5

5

5

5

4

5

5

5

5

4

34

5

42,70

4,03

3,57

3,47

3,47

3,67

3,33

2,93

3,70

4,00

3,33

3,43

3,77

28,83

2,90

4,865

,625

,774

,681

,776

,661

,758

,365

,586

.455

,606

,626

,430

2,245

,803

y_2 3 5 4,17 ,531

y_3 3 5 4,03 ,556

y_4 3 5 3,77 ,504

y_5 2 5 3,87 ,681

y_6 2 5 3,13 1,008

y_7 3 5 4,03 ,556

y_8 3 5 3,83 ,531

y_9 3 5 3,77 ,626

y_10 3 5 4,10 ,403


D. Hasil Penelitian (Uji Hipotesis)

1. Uji F

Uji F ( uji serempak ) dalam penelitian ini nampak pada tabel 4.8

beriikut :

45



Tabel 4.9

Hadsil Uji F

ANOVAb

113,616 2 56,808 47,122 ,000a

32,550 27 1,206

146,167 29

Regression

Residual

Total

Model

1

Sum of

Squares df Mean Square F

Sig.

Predictors: (Constant), Motivasi, Kepemimpinana.

Dependent Variable: Kinerjab.

Hasil uji secara serempak (Uji F) diketahui besarnya nilai F = 47,122

signifikansi 0,000<0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

dan motivasi secara simultan mempengaruhi Kinerja bidan di Kecamatan

Semanu, Gunungkidul.

1. Uji t

Hasil uji t (uji parsial) dalam penelitian ini nampak pada tabel 4.10 berikut

Tabel 4.10

Hasil uji t

C o e f f ic ie n t sa

9 ,28 5 2 ,0 8 1 4 ,4 6 2 ,0 0 0

,0 5 6 ,0 20 ,25 7 2 ,7 8 5 ,0 1 0 ,9 6 8 1 ,0 33

,36 9 , 0 4 3 ,7 9 9 8 ,6 5 8 ,0 0 0 ,9 6 8 1 ,0 33

(C on sta n t)

K e p em im p in an

M o tiva s i

M o de l

1

B S td . E r r o r

Un sta n d a rd ize d

C o e f f ic ie n ts

Be ta

S ta n d a rd ize d

C oe f f ic ie n ts

t S ig . T o le r a n c e

V IF

C ol l in e a r i ty Sta t istic

D ep en den t Va r ia b le : K ine r jaa .

Dari Uji t diatas dapat disimpulkan bahwa variabel Kepemimpinan dan

Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja. Hal ini dapat

dibuktikan dengan melihat nilai signifikansi dari masing-masing variabel <

0,05.

46



2. Koefisien Determinasi

Koefisien determinasi penelitian ini dapat disajikan dalam tabel berikut :

Tabel 4.11

Koefisien Determinasi

Model Summaryb

,882a ,777 ,761 1,098 1,970

Model

1

R R Square

Adjusted

R Square

Std. Error of

the Estimate

Durbin-

Watson

Predictors: (Constant), Motivasi, Kepemimpinana.

Dependent Variable: Kinerjab.

Koefisien determiansi R 2 sebesar 0,761 atau 76,1% berarti variabel

dependen yang dapat dijelaskan oleh variabilitas variabel independen

sebesar 76.1% sedangkan sisanya (23.9%) dijelaskan oleh variabel lainnya

yang tidak dimasukkan dalam model regresi.

E. Pembahasan

1. Kepemimpinan Transformasional

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul. Hal ini mendukung hasil

penelitian Slamet (2008) yang menunjukkan kepemimpinan

transformasional berpengaruh terhadap kinerja pegawai Sekretariat

Daerah Kabupaten Gunungkidul.

Kepemimpinan transformasional lebih menekankan pada

kegiatan pemberdayaan (empowering) melalui peningkatan konsep diri

bawahan / anggota organisasi yang positif. Pemberdayaan dalam hal ini

tentu saja dalam kerangka visi dan misi organisasi (Puskesmas) yang

47



termuat dalam perencanaan strategis maupun perencanaan opersaional.

Pemberdayaan bidan dengan memberikan arahan dan supervisi dalam

tugas agar bidan semakin memahami tugas dan pekerjaannya.

Interaksi pimpinan, dalam hal ini Kepala Puskesmas, dengan

bidan tanpa disertai tekanan-tekanan akan menciptakan suasana yang

menyenangkan, menciptakan persepsi pegawai yang positif tentang

pekerjaannya serta meningkatkan komitmen terhadap organisasi. Hal ini

akan menyebabkan pemimpin lebih mudah untuk mempengaruhi

bawahan / bidan untuk bekerja dengan semangat kerja dan motivasi

yang tinggi sehingga kinerja bidan dapat ditingkatkan.

Kepemimpinan Transformasional memiliki empat ciri utama

yaitu :

a) Pengaruh idealisme, dalam penelitian ini diteliti dengan lima item

pertanyaan dalam kuesioner yaitu nomor 2,3,4,11,dan 16

b) Motivasi Inspirasional, dalam penelitian ini diteliti dengan enam

item pertanyaan dalam kuesioner yaitu nomor 5,6,8,9,12 dan 17

c) Stimulasi Intelektual, dalam penelitian ini diteliti dengan empat item

pertanyaan dalam kuesioner yaitu nomor 7, 10, 15 dan 18

d) Konsiderasi individual, dalam penelitian ini diteliti dengan tiga item

pertanyaan dalam kuesioner yaitu nomor 1, 13 dan 14

Dari masing-masing ciri tersebut dapat diketahui gaya

Kepemimpinan Transformasional Kepala Puskesmas menurut

persepsi bidan sebagai berikut :

48



a) Pengaruh Idealisme

Dari hasil rata-rata jawaban atas pernyataan dalam kuesioner,

sebanyak 22 bidan ( 73% ) menyatakan sangat setuju, 6 bidan

( 20 % ) menyatakan netral dan 2 bidan ( 7 % ) menyatakan tidak

setuju. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa sebanyak 22

bidan merasa mendapatkan dorongan / pengaruh atas idealisme yang

ditunjukkan dan diterapkan oleh Kepala Puskesmas, 6 orang bidan

merasa ragu / netral dan hanya 2 bidan yang merasa tidak

mendapatkan dorongan / pengaruh

b) Motivasi Inspirasional

Dari hasil rata-rata jawaban atas pernyataan dalam

kuesioner, sebanyak 21 bidan ( 70% ) menyatakan setuju dan sangat

setuju, 6 bidan ( 20 % ) menyatakan netral dan 3 bidan ( 10 % )

menyatakan tidak setuju. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan

bahwa 21 bidan merasakan mendapat inspirasi dalam bekerja dari

Kepala Puskesmas, 6 orang bidan menyatakan netral dan 3 orang

bidan tidak merasakan adanya inspirasi kerja dari Kepala

Puskesmas.

c) Stimulasi Intelektual

Dari hasil rata-rata jawaban atas pernyataan dalam kuesioner,

sebanyak 22 bidan ( 73% ) menyatakan setuju dan sangat setuju, 6

bidan ( 20 % ) menyatakan netral dan 2 bidan ( 7 % )

menyatakan tidak setuju. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan

49



bahwa sebanyak 22 bidan merasakan adanya dorongan / rangsangan

untuk bekerja secara rasional dan menggunakan daya pikir kreatif

dalam bekerja.

d) Konsiderasi Individual

Dari hasil rata-rata jawaban atas pernyataan dalam

kuesioner, sebanyak 21 bidan ( 70% ) menyatakan setuju dan sangat

setuju, 5 bidan ( 17 % ) menyatakan netral dan 4 bidan ( 13 % )

menyatakan tidak setuju, Dari hasil tersebut dapat disimpulkan

bahwa sebanyak 21 bidan merasakan adanya kehangatan dan

kedekatan secara pribadi dengan kepala Puskesmas sehingga

mendapatkan semangat dan ketentraman dalam bekerja, 5 orang

bidan menyatakan netral dan 4 bidan menyatakan tidak merasakan

adanya kedekatan secara individual dengan kepala Puskesmas.

Selain pendekatan kuantitatif, pendekatan kualitatif juga

dilakukan melalui wawancara terbuka terhadap bidan. Semua

responden dapat mempersepsikan peran dan fungsi kepemimpinan

Kepala Puskesmas sebagai seseorang yang memimpin, mengawasi,

membina sekaligus memberikan pengarahan, bimbingan dan

petunjuk kepada bidan dalam melaksanakan tugas serta seseorang

yang paling dianggap bertanggung-jawab pada penyelesaian tugas

mereka. Sebagian besar responden menyatakan bahwa Kepala

Puskesmas mereka sesuai dan sebagian menyatakan cukup sesuai.

50



Sebagai bidan, responden mengemukakan keinginan dan

harapan untuk diberi kepercayaan dalam melaksanakan tugas, sambil

diawasi dan dimonitor secara berkala oleh Kepala Puskesmas.

Perilaku tugas dan hubungan sesama yang tinggi antara Kepala

Puskesmas dengan bidan diperlihatkan oleh pernyataan bahwa

Kepala Puskesmas sering bersikap informal, menanyakan hal-hal

yang bersifat pribadi serta bersikap mendukung, mendorong

pelaksanaan tugas bidan disertai saran-saran dan nasehat.

Semua responden mengatakan bahwa Kepala Puskesmas

tidak bersikap mencela dan memarahi walaupun hasil pekerjaan

bidan kurang memuaskan. Melalui wawancara terbuka responden

diminta menilai kemampuan dan kemauan mereka sendiri apabila

diberi tugas dan tanggung-jawab oleh Kepala Puskesmas.

Semua responden menyatakan bahwa mereka mempunyai

kemauan dan motivasi serta tidak pernah menolak melakukan tugas

yang dibebankan kepada mereka. Sebagian besar juga menjawab

mampu mengatasi tugas-tugas tersebut. Namun demikian responden

tetap mengharapkan bimbingan dan perhatian dari Kepala

Puskesmas

2. Motivasi

Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi kerja

berpengaruh terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu,

51



Gunungkidul. Hasil penelitian tersebut mendukung penelitian Hernowo

& Farid (2007), yang menunjukkan Motivasi berpengaruh terhadap

kinerja pegawai Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Wonogiri.

Motivasi menunjukkan salah satu faktor yang mendorong

peningkatan kinerja bidan. Motivasi berprestasi akan berpengaruh

terhadap bidan dalam menjalankan tugas yang dibebankan kepada

dirinya. Dengan motivasi berprestasi bidan akan memiliki dorongan

bekerja bukan sekedar melaksanakan dan menyelesaikan tugas tetapi

lebih dari itu mereka akan menampilkan kinerja sebaik-baiknya karena

dengan demikian akan meningkatkan kepuasan kerja yang selanjutnya

akan meningkatkan prestise. Bidan yang memiliki motivasi berprestasi

akan menilai setiap pekerjaan yang diembannya sebagai tantangan

sekaligus peluang untuk menunjukkan aktualisasi dirinya.

Ciri motivasi berprestasi ada tiga, yaitu :

a) Kebutuhan untuk berprestasi ( Need for Achievement / N Ach ),

dalam penelitian ini diteliti dengan enam item pernyataan dalam

kuesioner yaitu nomor 1, 2, 4, 5, 6 dan 7

b) Kebutuhan untuk Bersahabat ( Need for Affiliation / N Aff ) dalam

penelitian ini diteliti dengan satu item pernyataan dalam kuesioner

yaitu nomor 9

52



c) Kebutuhan untuk Menguasai ( Need for Power / N Pow ) dalam

penelitian ini diteliti dengan lima item pernyataan dalam kuesioner

yaitu nomor 3, 8, 10, 11 dan 12

Dari masing-masing ciri tersebut dapat diketahui motivasi

berprestasi menurut persepsi bidan sebagai berikut:

a) Kebutuhan untuk Berprestasi

Dari rata-rata jawaban atas pernyataan diketahui sebanyak 18

bidan ( 60% ) menyatakan netral dan 16 bidan ( 40% ) menyatakan

setuju dan sangat setuju. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa

16 orang bidan memiliki motivasi yang tinggi untuk berprestasi, ingin

mengembangkan inovasi dalam bekerja, senang bila diberi wewenang

dan menghendaki adanya umpan balik serta evaluasi atas hasil

kerjanya dari sesama rekan kerja maupun dari pimpinan / kepala

Puskesmas. Sedangkan 18 bidan menyatakan netral hal ini

mengindikasikan bahwa mereka lebih bersifat situasional, bila

pekerjaan menuntut adanya inovasi dan kreatifitas dalam

penanganannya maka mereka akan melakukan itu namun demikian

dalam situasi normal mereka akan bekerja secara wajar-wajar

saja.sesuai dengan keinginan mereka sendiri.

b) Kebutuhan untuk bersahabat

Dari jawaban atas pernyataan diketahui sebanyak 27 orang bidan

(90%) menyatakan setuju dan sangat setuju dan 3 orang bidan (10%)

53



menyatakan netral. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar bidan

merasa senang berada di lingkungan kerjanya dan hanya sebagian

kecil saja yang menyatakan netral.

c) Kebutuhan untuk berkuasa

Dari hasil jawaban atas pernyataan diketahui sebanyak 16 orang

(53%) bidan menyatakan setuju dan sangat setuju, 11 bidan (36%)

menyatakan netral dan 3 orang bidan (11%) menyatakan tidak setuju.

Ini mengindikasikan bahwa sebagian besar responden lebih senang

bekerja dengan pekerjaan yang menantang, senang bila dilibatkan

dalam pemecahan masalah dalam pekerjaan, ingin agar masukan dari

bawahan dijadikan bahan pertimbangan oleh pimpinan, senang bila

memperoleh penghargaan dalam bekerja dan karenanya mereka mau

bekerja dengan baik

3. Kinerja

Dari hasil penelitian baik secara kuantitatif maupun kualitatif

menunjukkan kepemimpinan transformasional dan motivasi secara

simultan berpengaruh positip terhadap kinerja bidan di Kecamatan

Semanu, Gunungkidul. Hal ini mendukung penelitian Slamet (2008)

serta penelitian Hernowo dan Farid (2007) yang menunjukkan

kepemimpinan transformasional dan motivasi berpengaruh terhadap

kinerja pegawai di Sekretariat Kabupaten Gunungkidul dan pegawai di

Badan Kepegawaian Daerah Wonogiri.

54



Kepemimpinan transformasional yang memberdayakan akan

meningkatkan semangat kerja sedangkan motivasi kerja yang tinggi

akan meningkatkan kinerja bidan.

Penilaian kinerja berdasarkan persepsi Kepala Puskesmas

menyatakan bahwa terdapat 19 bidan (63%) dengan kategori d (Bidan

yang mampu dan mau melakukan tugas walaupun tanpa arahan dan

dorongan dari pimpinan) Dari kesembilan belas bidan tersebut 6

diantaranya berstatus PNS dan 13 lainnya adalah PTT dan bidan swasta.

Selain itu terdapat 11 bidan (37%) dengan kategori c ( bidan yang

sebenarnya mampu tetapi motivasinya rendah) terdiri dari 9 bidan

berstatus PNS dan 2 bidan berstatus PTT

4. Kualifikasi bidan

Dalam rangka pembinaan dan pengembangan ada dua jenjang /

kualifikasi bidan yaitu : yunior dan senior.

Bagi bidan yunior telah diberikan pelatihan wajib dasar yang terdiri

dari :

a) Pelatihan Asuhan Persalinan Normal ( APN )

b) Pelatihan Insersi IUD / pemasangan IUD / Implant IUD, susuk KB

c) Pelatihan Manajemen Kinerja Bidan Desa / Desa Siaga

d) Pelatihan Kegawatdaruratan Obstetri, Neonatal Emergensi Dasar

55



Sedangkan untuk bidan senior disamping pelatihan dasar wajib

tersebut masih harus mengikuti beberapa pelatihan sebagai berikut:

a) Pelatihan Manajemen Bidan Praktek Swasta

b) Pelatihan Manajemen Bidan Delima

c) Pelatihan Pemasangan IUD Terkini / CTU

d) Pelatihan Manajemen Inisiasi Menyusu Dini ( IMD )

e) Pelatihan Kantong Kanguru / Manajemen Perawatan Bayi Berat

Badan Lahir Rendah (BBLR)

f) Seminar Undang-undang Praktek Kebidanan

g) Pelatihan Manajemen Balita Sakit (MTBS)

h) Pelatihan Penanganan Obstetri Neonatal Emergensi Dasar

( PONED )

i) Pelatihan KB Pasca Melahirkan

Dari 30 responden bidan yang ada di Kecamatan Semanu berdasarkan

kualifikasi tersebut terdiri atas 10 bidan senior ( 30% ) dan 20 bidan yunior (

70% ).

5. Realitas di lapangan

Fakta yang terjadi penyebab rendahnya cakupan K4 ;

56



1. Ibu hamil memilih periksa kehamilannya kebidan praktek

swasta,

sedangkan bidan praktek swasta tidak memberikan laporan umpan

balik ke puskesmas wilayah setempat

2. Ada bidan puskesmas dalam memberikan pelayanan kepada

masyarakat dinilai kurang ramah, sehingga ibu hamil dalam

memeriksakan kehamilannya lebih memilih ke bidan praktek swasta,

baik didalam maupun keluar wilayah.

3. Kondisi geografis yang jauh dari tempat pelayanan wilayah kerja

diperbatasan, sehingga masyarakat lebih memilih tempat pelayanan

yang paling dekat yaitu luar wilayah

4. Ibu hamil jauh2 hari sebelum kehamilannya, telah merencanakan

dan menentukan tempat bersalin bagi dirinya, sehingga sedari awal

pemeriksaan kehamilannya bertempat pada bidan pilihannya.

5. Ibu hamil yang kehamilannya tidak dikehandaki, sehingga merasa

malu untuk memeriksakan kehamilannya.

6. Kebiasaan dimasyarakat bahwa ibu hamil usia kandungan tujuh

bulan, untuk persiapan kelahirannya pulang kembali kepada

orangtunya melaksanakan tradisi adat mitoni sampai melahirkan, hal

ini akan mengabaikan pemeriksaan kehamilannya pada tribulan ke

III, yang semestinya paling tidak 2 kali kunjungan, inilah salah satu

57



penyebab rendahnya cakupan kunjungan pemeriksaan kehamilan

K4.

Analisa Penyebab Masalah Berkaitan dengan Gaya Kepemimpinan Kepala

Puskesmas

1. Rendahnya kesadaran bidan praktek swasta melaksanakan pelaporan tentang

kunjungan pemeriksaan kehamilan kepada Puskesmas

2. Kurangnya koordinasi antara bidan praktek swasta dengan Puskesmas wilayah

setempat

3. Belum adanya kerjasama yang baik dengan tempat pelayanan didaerah

perbatasan, sehingga laporan antar wilayah perbatasan belum berjalan.

4. SDM terutama bidan puskesmas dalam memberikan pelayanan kepada

pelanggan, kurang memahami tentang pentingnya pelayanan yang ramah

misalnya dengan 5 S (senyum, sapa, salam, santun, simpati)

5. Bidan Puskesmas dalam memberikan pelayana kurang menarik sehingga ibu

hamil memilih memeriksakan kehamilannya ke bidan praktek swasta.

6. Kurangnya pengetahuan masyarakat terutama ibu hamil akan pentingnya

pemeriksaan kehamilan minimal 4 kali selama kehamilan, satu kali pada

tribulan I dan II, dua kali pada tribulan III. Sehingga ibu hamil mengabaikan

pemeriksaan kehamilan.

58



Arah Kebijakan Yang diambil Kepala Puskesmas, Gaya Kepemimpinan

Transformasional adalah sebagai berikut :

1. Mengadakan rapat koordinasi internal puskesmas untuk membahas masalah

rendahnya cakupan K4 dengan seluruh bidan yang ada, mendorong

terjadinya komunikasi yang baik antara bidan puskesmas, koodinator KIA,

bidan praktek swasta agar masalah yang ada, dapat dipecahkan secara

bersama-sama

2. Memotivasi dan memfasilitasi adanya pertemuan rutin para bidan diwilayah

kerja, untuk membahas permasalahan yang ada yaitu sistem pelaporan

pemeriksaan kehamilan yang ditanganinya

3. Mendorong & memotivasi para bidan dipuskesmas untuk memberikan

pelayanan kepada masyarakat dengan ramah, diantaranya 3 S (senyum,

sapa, santun)

4. Jejaring serta koordinasi dengan pelayanan kesehatan swasta perlu

dikembangkan sehingga dapat mendukung pencatatan dan pelaporan yang

dilaksanakan oleh puskesmas sebagai penangungjawab wilayah.

5. Mengambil kebijakan dan memotivasi petugas puskesmas untuk melakukan

kegiatan pembinaan bagi ibu hamil berupa penyuluhan, pelatihan kelas ibu

maupun kunjungan rumah/ PHN bagi ibu hamil resiko tinggi.

59



6. Menjalin kerjasama yang baik dengan tempat pelayanan didaerah

perbatasan wilayah kerja puskesmas, sehingga sistem pelaporan dapat

berjalan lancar

7. Kepala Puskesmas mengambil kebijakan bagi para bidan pemberi pelayanan

kepada masyarakat agar dilakukan berdasarkan Standart Operasional

Prosedur (SOP)

8. Kepala Puskesmas mengarahkan dan memotivasi petugas kesehatan untuk

melakukan penyuluhan langsung kepada masyarakat terutama ibu hamil

akan pentingnya pemeriksaan kehamilan.

9. Kepala Puskesmas mengambil langkah mengadakan pemberdayaan kepada

masyarakat melalui : desa siaga, poskesdes, posyandu, rapat rapat dengan

tokoh masyarakat dan perangkat desa serta kader posyandu dalam rangka

meningkatkan cakupan K4.

Fakta yang terjadi penyebab rendahnya cakupan Persalinan oleh tenaga

kesehatan

1. Ibu bersalin lebih memilih persalinan diluar wilayah, disebabkan karena

lebih menarik, merasa ada ikatan tertentu dengan bidan luar wilayah,

sehingga kelahirannya tidak tercatat di puskesmas domisili ibu bersalin

2. Ibu hamil jauh hari sebelum kehamilannya, telah merencanakan dan

menentukan tempat bersalin bagi dirinya ditempat bersalin luar wilayah,

sehingga kelahirannya tidak tercatat di puskesmas domisili ibu bersalin

60



3. Kondisi geografis yang jauh dari tempat pelayanan wilayah kerja

diperbatasan kecamatan lain, sehingga masyarakat lebih memilih tempat

pelayanan yang paling dekat yaitu luar wilayah.

4. Kebiasaan dimasyarakat bahwa ibu hamil usia kandungan tujuh bulan,

untuk persiapan kelahirannya pulang kembali kepada orangtunya diluar

wilayah untuk melaksanakan tradisi adat mitoni sampai melahirkan,

sehingga kelahirannya tidak tercatat dan terlaporkan didalam wilayah,

menyebabkan cakupan persalinan tenakes rendah.

5. Masih ditemukan persalinan yang ditolong oleh dukun bayi

Analisa Penyebab Masalah Berkaitan dengan Gaya Kepemimpinan

Kepala Puskesmas

1. Adanya bidan puskesmas yang memberikan pelayanan kurang simpatik,

sehingga ibu hamil cenderung memilih bersalin kebidan praktek swasta,

atau bahkan keluar wilayah.

2. Tidak adanya komunikasi atau laporan umpan balik antara bidan praktek

swasta dengan puskesmas setempat, sehingga persalinan yang ditolong

tidak tercatat di puskesmas.

3. Belum adanya kerjasama yang baik dengan tempat pelayanan didaerah

perbatasan, sehingga laporan antar wilayah perbatasan belum berjalan.

4. Kurangnya pengetahuan masyarakat tentang persalinan yang aman,

sehingga masih ditemukan persalinan yang ditolong oleh dukun,

menyebabkan cakupan persalinan tenaga kesehatan rendah.

61



5. Belum terjalin hubungan kemitraan yang harmonis antara bidan dengan

dukun bayi, sehingga dukun masih berani menolong persalinan tanpa

pendamping bidan



1. Melakukan pembinaan dan memotivasi terhadap para bidan, agar dalam

memberi pelayanan kesehatan dilakukan dengan ramah, simpatik dan

murah senyum

2. Mengarahkan para bidan melaksanakan pelayanan kebidanan sesuai standar

pelayanan kebidanan yang ada, serta memfasilitasi sarana prasarana yang

dibutuhkan.

3. Mengadakan rapat koordinasi antara bidan praktek swasta dengan

puskesmas, sehingga sistem pelaporan dapat berjalan dengan lancar.

4. Mengadakan pertemuan rutin dengan bidan praktek swasta dan berharap

dapat terjalin komunikasi yang baik.


melakukan penyuluhan langsung kepada masyarakat akan pentingnya

persalinan yang aman

6. Melaksanakan Kegiatan pembinaan desa siaga serta pelaksanaan kegiatan

P4 K dilaksanakan secara berkesinambungan sehingga kegiatan ini mampu

62



mendukung keberhasilan program Kesehatan Ibu dan Anak dengan

meningkatkan peran serta aktif masyarakat

7. Melaksanakan kegiatan pembinaan, monitoring dan evaluasi pelaksanaan

puskesmas mampu PONED secara berkala, mengupayakan kwalitas

rujukan.

8. Memotivasi dan mengikut sertakan para bidan untuk mengikuti pelatihan

pelatihan dalam rangka meningkatkan ketrampilannya


perbatasan wilayah kerja puskesmas, sehingga sistem pelaporan dapat

berjalan lancar

10. Kepala Puskesmas mengambil inisiatif mengadakan pemberdayaan kepada

masyarakat melalui : desa siaga, poskesdes, posyandu, rapat rapat dengan

tokoh masyarakat dan perangkat desa serta kader posyandu dalam rangka

meningkatkan pengetahuan masyarakat tentang persalinan yang aman.

11. Kepala Puskesmas mengambil kebijakan dan memfasilitasi dilakukannya

pembinaan dukun bayi secara rutin.

12. Dibangunnya kemitraan yang baik antara dukun dengan bidan

Fakta yang terjadi penyebab rendahnya cakupan KN ;

1. Karena adanya kepercayaan dimasyarakat bahwa bayi tidak boleh dibawa

keluar rumah sebelum berusia satu bulan atau selapan, takut kena sawan.

63



2. Kurangnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya pemeriksaan bayi

baru lahir dan ibu nifas

3. Merasa bahwa bayi tidak mempunyai keluhan apa-apa sehingga tidak perlu

lagi dibawa ke pelayanan kesehatan untuk dilakukan pemeriksaan.

4. Kondisi geografis yang jauh dari tempat pelayanan wilayah kerja, sehingga

masyarakat lebih memilih tempat pelayanan yang paling dekat yaitu luar

wilayah

5. Rendahnya pengetahuan masyarakat tentang pentingnya pemeriksaan bayi

baru lahir dan ibu nifas

6. Petugas puskesmas terutama bidan tidak mau melakukan kunjungan rumah

atau PHN ketempat bayi baru lahir dan ibu nifas

Analisa Penyebab Masalah Berkaitan dengan Gaya Kepemimpinan

Kepala Puskesmas

1. Kurangnya pengetahuan masyarakat perihal tentang pentingnya

pemeriksaan bayi baru lahir dan ibu nifas

2. Pemberdayaan kepada tokoh masyarakat masih kurang berhasil, sehingga

masih berlakunya kepercayaan adat istiadat, yang tidak sejalan dengan

program kesehatan

3. Kurangnya kesadaran petugas puskesmas terutama bidan untuk melakukan

kunjungan rumah atau PHN ketempat bayi baru lahir dan ibu nifas



64




melakukan penyuluhan langsung kepada masyarakat akan pentingnya

pemeriksaan kesehatan bayi dan ibu nifas

2. Kepala Puskesmas mengambil langkah mengadakan pemberdayaan kepada

masyarakat melalui : kader posyandu, desa siaga, poskesdes, rapat rapat

dengan tokoh masyarakat dan perangkat desa dalam rangka meningkatkan

kesadaran pentingnya pemeriksaan kesehatan bayi dan ibu nifas, sehingga

dapat mengikis adat istiadat dan kepercayaan di masyarakat yang

menghambat program kesehatan

3. Kepala Puskesmas mengambil kebijakan serta memotivasi bagi petugas

puskesmas terutama bidan untuk melakukan kunjungan rumah atau PHN

ketempat bayi baru lahir dan ibu nifas untuk melakukan pemeriksaan.

4. Kepala Puskesmas mengambil kebijakan memberikan reward atau biaya

transportasi dan sejenisnya bagi petugas puskesmas terutama bidan untuk

melakukan kunjungan rumah atau PHN ketempat bayi baru lahir dan ibu

nifas untuk melakukan pemeriksaan.


perbatasan wilayah kerja puskesmas, sehingga system pelaporan dapat

berjalan lancar

6.Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional, Motivasi dan

Kinerja

65



Sejauhmana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin

transformasional, Bass (1990 dalam Yukl 2005) mengemukakan bahwa hal

tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut

terhadapa karyawan. Oleh karena itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga

cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu

dengan:

1. mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha;

2. mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok;

3. meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri

dan aktualisasi diri.

Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional, Bass (dalam

Yukl, 2005) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan

transformasional, yaitu:

1) Karisma, Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku

pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati

dan sekaligus mempercayainya.

2) Inspirasional, Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional

digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan

pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan

komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu

menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme

dan optimisme.

66



3) Stimulasi intelektual, Pemimpin transformasional harus mampu

menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap

permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan

motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang

baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi

4) Perhatian individual. Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional

digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan

dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus

mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan

pengembangan karir.

Gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu

yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi

peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan

mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu

organisasi.

Pemimpin transformasional harus mampu membujuk para

bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka

sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Bass (1990) juga

menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa

depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang

intelektual, dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki

oleh bawahannya. Dengan demikian keberadaan para pemimpin

67



transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi

maupun pada tingkat individu.

Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk

relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi

yang dipaparkan oleh Bass dan Avolio di atas. Banyak peneliti dan praktisi

manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional

merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan

karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini

mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-

pendekatan watak (trait ), gaya ( style) dan kontingensi, dan juga konsep

kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan

konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi

(seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns

1978). Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep

kepemimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai

kepemimpinan yang karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi

(visionary). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namun

fenomena-fenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-

konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Model

kepemimpinan transformasional dimengerti sebagai konsep kepemimpinan

baru (the new leadership) dan seorang pemimpin transformasional disebut

juga sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Seorang

pemimpin transformasional disebut sebagai penerobos karena pemimpin

68



semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-

perubahan yang besar terhadap individu-individu maupun organisasi

dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent ) karakter diri individu-

individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses

penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai

organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik

dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk

merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak

mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya

perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan

pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya.

Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan

bekal pemikiran ini pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma

untuk mengembangkan praktek-praktek organisasi yang sekarang dengan

yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasal dari kata Yunani meta

yang berarti perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran. Dengan

perkembangan globalisasi dunia yang makin nyata, kondisi di berbagai

dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-

competition) di berbagai bidang. Tiap keunggulan daya saing perusahaan

yang terlibat dalam permainan global ( global game) menjadi bersifat

sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan / organisasi sebagai

pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi

seluruh aspek manajemen internalnya agar selalu relevan dengan kondisi

69



dunia yang baru. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model

pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan

efisiensi dan inovasi dalam organisasi guna meningkatkan produktifitas dan

kinerjanya.

BAB V

70



SIMPULAN DAN SARAN

A. Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan dapat disimpulkan sebagai

berikut :

1. Profil responden / bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul adalah

sebagai berikut :

- Usia : Sebanyak 19 bidan (63%) berusia muda, antara 20-29 tahun

- Pengalaman Kerja : Sebanyak 20 bidan (66%) memiliki pengalaman

kerjaq antara 1 – 5 tahun

- Status Kepegawaian : Sebanyak 15 bidan (50%) berstatus sebagai

Pegawai Negeri Sipil ( PNS )

2. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positip terhadap kinerja

bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul dengan nilai t sebesar 2,785

3. Motivasi berpengaruh positip terhadap kinerja bidan di Kecamatan

Semanu, Gunungkidul dengan nilai t sebesar 8,858, dengan demikian

dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja lebih dominan berpengaruh

terhadap pencapaian kinerja daripada kepemimpinan

4. Kepemimpinan transformasional dan motivasi secara simultan

berpengaruh terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu,

Gunungkidul dengan nilai f sebesar 47,122

71



5. Hasil uji R 2 didapatkan hasil sebesar 0,761 atau 76,1% yang berarti

variabilitas variabel terikat yang dapat dijelaskan oleh variabilitas

variabel bebas sebesar 76,1% sedangkan sisanya sebesar 23,9%

dijelaskan oleh variabel lainnya yang tidak dimasukkan dalam model

regresi, misalnya budaya organisasi, komitmen organisasi, pendidikan

dan pelatihan, lingkungan kerja dan lainnya

B. Keterbatasan Penelitian

Peneliti menyadari masih terdapat keterbatasan hasil penelitian, peneliti

hanya meneliti variabel kepemimpinan transformasional dan motivasi

sementara masih terdapat variabel-variabel lain yang berpengaruh terhadap

kinerja bidan

Penelitian ini hanya dilakukan terhadap bidan di Kecamatan Semanu

C. Saran

Berdasarkan hasil penelitian dan deskripsi responden maka untuk

meningkatkan kinerja bidan di Kecamatan Semanu Gunungkidul dapat

dilakukan beberapa hal sebagai berikut :

1. Peningkatan kompetensi bidan :

Perlu direncanakan program pendidikan dan pelatihan secara

berkesinambungan baik yang diadakan sendiri oleh Puskesmas maupun

mengikutsertakan bidan dalam pelatihan-pelatihan yang diadakan oleh

instansi lain

72



2. Peningkatan supervisi / pengawasan

Mengadakan pertemuan untuk supervisi kepada bidan secara berkala

untuk mengetahui secara dini persoalan yang dihadapi oleh bidan dalam

melaksanakan tugasnya juga berguna untuk monitoring pelaksanaan

pekerjaan

3. Pningkatan motivasi kerja

Untuk meningkatkan motivasi kerja para bidan bisa dilakukan antara

lain dengan aneka macam lomba yang berkaitan dengan pelaksanaan

tugas pokok dan fungsi bidan

4. Penerapan model kepemimpinan transformasional secara konsisten

Pimpinan Puskesmas perlu menerapkan model kepemimpinan

transformasional secara konsisten untuk meningkatkan motivasi dan

kinerja bidan dengan :

- menyampaikan idealisme yang bersifat visioner / berorientasi pada

perkembangan dimasa mendatang

- memberikan inspirasi kepada bawahan untuk meningkatkan

rangsangan kerja secara lebih efektif dan efisien

- memberikan rangsangan berfikir secara rasional kepada bawahan

73



- menampilkan sosok pemimpin yang dekat dengan bawahan secara

personal

74

Draft Tss Mtr97barru

Documents

Transcript of Draft Tss Mtr97barru