5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 1/74
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Penelitian
Pembangunan di bidang kesehatan merupakan bagian integral dan
terpenting pembangunan nasional. Tujuan di selenggarakannya
pembangunan kesehatan adalah untuk meningkatkan kesadaran, kemauan
dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat
kesehatan masyarakat yang optimal. Keberhasilan pembangunan kesehatan
berperan penting dalam meningkatkan mutu dan daya saing sumber daya
manusia Indonesia.
Untuk mencapai tujuan pembangunan kesehatan tersebut
diselenggarakan berbagai upaya kesehatan secara menyeluruh, berjenjang
dan terpadu. Puskesmas adalah penanggungjawab penyelenggara upaya
kesehatan untuk jenjang pertama. Dari berbagai upaya kesehatan,
Kesehatan Ibu dan Anak (KIA) merupakan satu program pertama dalam
basicsix ( 6 program pokok Puskesmas ) yang senantiasa diprioritaskan oleh
karena memberikan pelayanan kesehatan bagi kelompok masyarakat yang
paling rentan terhadap kesakitan dan kematian yaitu Ibu dan Anak.
Dengan meningkatkan KIA, maka derajat kesehatan masyarakat diharapkan
akan meningkat. Namun tingginya AKI (Angka Kematian Ibu) dan AKB
(Angka Kematian Bayi) serta lambatnya penurunan kedua angka tersebut
saat ini menghambat keberhasilan pembangunan bidang kesehatan serta
memerlukan perhatian khusus dari semua pihak. Menurut SKRT 2010, AKI
1
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 2/74
adalah 102 per 100.000 kelahiran hidup dan AKB adalah 23 per 1000
kelahiran pada tahun 2015. Percepatan penurunan AKI dan AKB telah
menjadi tuntutan oleh karena kedua angka tersebut merupakan salah satu
tolok ukur derajat kesehatan masyarakat Indonesia.
Untuk tujuan tersebut, selain mendekatkan jangkauan pelayanan
kesehatan meningkatkan mutu pelayanan kesehatan masyarakat dan
menekan tingkat fertilitas, serta meningkatkan kesadaran masyarakat untuk
berperilaku hidup sehat, pemerintah berupaya menambah jumlah tenaga
bidan sekaligus menempatkannya di desa. Hal ini merupakan suatu upaya
terobosan yang dirasakan sangat bermanfaat dalam pelaksanaan tugasnya di
desa, pemerintah memberikan dukungan bagi bidan-bidan tersebut dengan
sarana-sarana:
a. Fasilitas tempat tinggal dan tempat bekerja (Polindes)
b. Peralatan kerja minimal: Bidan Kit, IUD, buku panduan bidan
c.Sarana transportasi berupa sepeda motor
d. Peralatan pendukung; timbangan badan dewasa dan timbangan bayi
e. Biaya operasional untuk kegiatan kunjungan rumah
Bidan yang merupakan salah satu pelaksana penting pembangunan
kesehatan kian bertambah jumlahnya dari tahun ke tahun. Apabila target
percepatan pembangunan masyarakat dikaitkan dengan AKI dan AKB,
maka tanggungjawab bidan sebagai tenaga kesehatan yang di lapangan di
lini terdepan sangat berat. Pemerintah Indonesia dalam kesempatan
internasional telah menandatangani kesepakatan pencapaian target MDGs
2
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 3/74
nomor 4 dan 5 pada tahun 2015. Dengan peningkatan jumlah tersebut
tentunya perlu dibina dengan baik, dengan harapan melalui pembinaan yang
terstruktur dalam aspek kebidanan dan manajemen program KIA para bidan
mampu menunjukkan kinerja yang baik dalam melaksanakan tugasnya.
Dalam kurun waktu 4 tahun terakhir, keberhasilan pencapaian
program KIA belum memadai dibandingkan dengan pertambahan jumlah
bidan, baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Seperti misalnya pada
pelayanan ANC angka cakupan KI tahun 2009 = 89 % belum mencapai
target Nasional. Dari data PWS (Pemantauan Wilayah Setempat) KIA
Kecamatan Semanu Tahun 2009 diketahui bahwa:
a) Cakupan K4 Puskesmas 68,4% belum mencapai target 95%
b) Cakupan persalinan tenaga kesehatan 79,6% belum mencapai target
95%
c) Cakupan KN 82,6% belum mencapai target KN1 95%.
Semakin tinggi harapan dan tuntutan yang dibebankan pada bidan
berarti makin berat tugas dan tanggung jawab mereka. Sesuai Buku
Pedoman Bidan di Tingkat Desa, bidan mempunyai tugas pokok dan tugas-
tugas lain yang banyak dan beragam jenisnya. Sebagai tenaga paramedis
yang dihasilkan dari Akademi Kebidanan (AKBID) selama 3 tahun,
umumnya mereka masih muda dalam usia maupun pengalaman. Dari
pemantauan berkala yang dilakukan selama ini didapat kenyataan bahwa
kemampuan dan ketrampilan mereka dalam pertolongan kegawat-daruratan,
obstetri dan neonatal masih amat kurang. Kemampuan mereka beradaptasi
3
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 4/74
dan membina dukun bayi di wilayah kerjanya, serta kemampuan
memberikan KIE (Komunikasi, Informasi dan Edukasi) belum memadai.
Semua hal tersebut melatarbelakangi pemikiran pentingnya pembinaan bagi
bidan untuk dapat memonitor dan mengawasi kinerja mereka.
Puskesmas Semanu II adalah salah satu dari 30 Puskesmas yang ada
di Kabupaten Gunungkidul. Sebagai penanggungjawab teknis pembinaan
bidan telah berupaya menjalankan fungsi tersebut dengan sebaik-baiknya.
Pembinaan ini dilakukan secara berjenjang antara lain melalui kegiatan
supervisi dan koordinasi secara berkala untuk mengetahui kinerja para bidan
serta menemukan masalah-masalah di lapangan. Mengenai mekanisme dan
pelaksanaan pembinaan bidan memerlukan kemampuan serta kompetensi
minimal yang perlu dikuasai. Penilaian kinerja dilakukan dengan
menggunakan checklist sehingga belum tentu dapat menyelesaikan masalah
aktual yang ada di wilayah kerja puskesmas. Sistem ini pula belum
mencakup semua aspek kegiatan yang dapat menggambarkan kinerja bidan.
Penanggung jawab kegiatan pembinaan teknis di Puskesmas adalah
Kepala Puskesmas yang dalam pelaksanaannya dibantu oleh koordinator
bidan puskesmas. Dalam hal ini faktor kepemimpinan kepala puskesmas
berperan penting oleh karena dituntut mampu melakukan pembinaan,
bimbingan, arahan serta motivasi yang baik kepada bidan. Di dalam
program pembinaan bidan, kepala puskesmas sebagai pimpinan seharusnya
dapat mengupayakan gaya kepemimpinan yang dapat memotivasi bidan
agar terus meningkatkan kinerja, pencapaian target dan peningkatan
4
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 5/74
pelayanan kesehatan di masyarakat khususnya pelayanan kesehatan ibu dan
anak.
Teori kepemimpinan transformasional menurut penelitian Bass
(1985) dalam Yukl (2005) sangat bermanfaat untuk meningkatkan motivasi
dan kinerja. Kepemimpinan transformasional dewasa ini dianggap sebagai
kepemimpinan efektif yang relevan diterapkan di manapun untuk segala
jenis situasi, serta mampu menghasilkan suatu prestasi kerja bagi sebuah
organisasi Seorang pemimpin dapat mentransformasikan bawahannya
melalui empat komponen (Bass, 1985) yang terdiri dari pengaruh idealisme,
motivasi inspirasional, stimulasi intelektual dan konsiderasi individual
Untuk menunjang keberhasilan peningkatan kinerja bidan
dibutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas dan fungsi
manajemen serta memahami dan menerapkan gaya kepemimpinan
transformasional. Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan
transformasional dan motivasi terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu
Gunungkidul perlu diadakan penelitian mengingat selama ini belum ada
penelitian dengan tema, obyek dan lokasi tersebut. Dari uraian di atas
peneliti tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul “PENGARUH
GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN MOTIVASI
TERHADAP KINERJA BIDAN DI KECAMATAN SEMANU
KABUPATEN GUNUNGKIDUL”
B. Lingkup Penelitian
Lingkup penelitian ini adalah : Pengaruh Kepemimpinan Transfor-
5
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 6/74
masional dan Motivasi kerja terhadap Kinerja Bidan Di Kecamatan Semanu
Kabupaten Gunungkidul
C. Rumusan Masalah Penelitian
a. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja
bidan?
b Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja bidan?
c. Apakah kepemimpinan tranformasional dan motivasi berpengaruh
terhadap kinerja bidan?
D. Tujuan Penelitian
Dalam penelitian ini tujuan yang hendak dicapai adalah sebagai berikut:
a. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
kinerja bidan
b. Untuk menganalisis pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja bidan
c. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional dan
motivasi kerja terhadap kinerja bidan.
E. Manfaat Penelitian
Dari hasil penelitian ini , diharapkan dapat diperoleh kegunaan sebagai
berikut :
1). Bagi Puskesmas Semanu
6
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 7/74
Sebagai masukan bagi pimpinan untuk mengambil keputusan,
khususnya dalam usaha untuk meningkatkan kinerja bidan
2) Bagi peneliti bermanfaat untuk menerapkan teori yang telah diperoleh
dan membandingkannya dengan penerapan di lapangan
7
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 8/74
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS
A. Landasan Teori
Teori-teori yang melandasi penelitian ini adalah :
1. Kinerja
a. Pengertian Kinerja
Prawirosentono (2000) mengemukakan, bahwa kinerja
hakekatnya suatu hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang
dan tanggung jawab masing masing, dalam rangka mencapai tujuan
organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan
norma dan etika. Robbins (2003) mengemukakan ada hubungan
positip antara persepsi peran seorang karyawan terhadap
pekerjaannya dengan kinerja. Derajat keselarasan antara seorang
karyawan dengan atasannya dalam persepsi mengenai pekerjaan
akan mempengaruhi kinerja karyawan tersebut. Dalam hal ini antara
atasan dan bawahan haruslah tercipta hubungan kerja yang harmonis
8
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 9/74
serta keselarasan dan keseimbangan antara tujuan organisasi dan
tujuan individu karyawan.
Kinerja menurut Simamora (2004) adalah tingkatan dimana
para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.
Sedangkan menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2005)
mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja seorang karyawan
pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya seseuai dengan tanggungjawab yang
diberikan kepadanya.
Dengan demikian dapat disimpulkan konsepsi kinerja yang
pada hakikatnya merupakan suatu cara atau perbuatan seseorang
dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai hasil tertentu.
Perbuatan tersebut mencakup penampilan, kecakapan melalui proses
atau prosedur tertentu yang berfokus pada tujuan yang hendak
dicapai, serta dengan terpenuhinya standar pelaksanaan dan kualitas
yang diharapkan.
b. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah sebagai
berikut (Prawirosentono, 2000):
1) Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya dapat dicapai, kita boleh
mengatakan bahwa kegiatan tersebut adalah efektif. Tetapi bila
9
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 10/74
akibat-akibat yang dicapai dari kegiatan mempunyai nilai yang
tidak penting dibandingkan dengan hasil yang dicapai, sehingga
mengakibatkan ketidakpuasan walaupun efektif, hal ini disebut
tidak efisien, sebaliknya bila akibat yang dicapai juga penting
atau bernilai tinggi, maka kegiatan tersebut efisien. Maka
efektifitas dan efisiensi selalu mengandung dua sisi, yaitu
pencapaian tujuan dan pemanfaatan sarana dalam mencapai
tujuan tersebut.
2). Otoritas dan tanggungjawab
Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggung jawab
telah di sebar dengan baik, tanpa adanya tumpang tindih tugas.
Masing-masing anggota organisasi mengetahui apa yang menjadi
haknya dan tanggung jawabnya dalam kerangka organisasi
mencapai tujuannya. Kejelasan wewenang dan tanggung jawab
setiap peserta dalam suatu organisasi akan mendukung kinerja
organisasi tersebut. Namun demikian kejelasan wewenang dan
tanggung jawab setiap peserta harus disertai dengan kapasitas
masing masing anggota organisasi bersangkutan.
3). Disiplin
Meliputi ketaatan dan hormat terhadap perjanjian yang dibuat
antara organisasi dan anggotanya .juga berkaitan dengan sanksi
yang perlu di jatuhkan kepada pihak yang melanggar. Dalam
hal seorang bidan melanggar peraturan yang berlaku dalam
10
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 11/74
organisasi maka bidan bersangkutan harus sanggup menerima
hukuman yang telah di sepakati. Masalah disiplin para peserta
organisasi baik atasan maupun bawahan akan memberi corak
terhadap kinerja organisasi.
4). Inisiatif
Bila atasan selalu menjegal setiap inisiatif tanpa memberikan
penghargaan berupa argumentasi yang jelas dan mendukung
menyebabkan organisai akan kehilangan energi atau daya
dorong untuk maju, dengan perkataan lain inisiatif peserta
organisasi merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya
akan mempengaruhi kinerja organisasi bersangkutan.
(Prawirosentono,2003)
c. Penilaian / Pengukuran Kinerja
Peniilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu
proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah
seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas
dan tanggungjawabnya (Mangkunegara, 2005)
Penilaian kinerja harus dilakukan secara adil, tidak memihak,
dan harus menggambarkan kinerja aktual. Penilaian kinerja
bidan yang dilakukan secara objektif, tepat dan
didokumentasikan secara baik, cenderung menurunkan potensi
penyimpangan yang dilakukan bidan, sehingga kinerjanya
11
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 12/74
diharapkan bertambah baik sesuai dengan kinerja yang
dibutuhkan organisasi/instansi ( Prawirosentono 2003).
Mangkunegara (2005) menyatakan tujuan dari penilaian
kinerja karywana adalah :
a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang
persyaratan kinerja
b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan sehingga
karyawan termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau
sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu
c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan
keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian
terhadap karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya
sekarang
d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,
sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan
potensinya
e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai
dengan kebutuhan pelatihan / kursus demi pengembangan
potensi karyawan
Mempelajari berbagai teori dan uraian di atas ditemukan
bahwa kinerja memperlihatkan perilaku seseorang yang dapat
diamati, yaitu:
12
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 13/74
1) Tidak diam tapi bertindak, melaksanakan suatu pekerjaan;
2) Melakukan dengan cara-cara tertentu;
3) Mengarah pada hasil yang hendak dicapai sehingga kinerja
sesungguhnya bersifat faktual
Dari beberapa pendapat di atas konsep yang dapat dijadikan
sebagai acuan guna mengukur kinerja, yakni:
1) Faktor kualitas, yang dapat dilihat dari segi ketelitian dan kerapian
bekerja, kecepatan penyelesaian pekerjaan, ketrampilan dan
kecakapan kerja;
2) Faktor kuantitas, diukur dari kemampuan secara kuantitatif di dalam
mencapai target atau hasil kerja atas pekerjaan-pekerjaan baru;
3) Faktor pengetahuan, meninjau kemampuan dalam memahami hal-hal
yang berkaitan dengan tugas yang harus dilakukan;
4) Faktor keandalan, mengukur kemampuan dan keandalan dalam
melaksanakan tugasnya baik dalam menjalankan peraturan maupun
inisiatif dan disiplin;
5) Faktor kehadiran, yaitu melihat aktivitas bidan di dalam kegiatan-
kegiatan rutin kantor, rapat-rapat atau kehadiran ditengah-tengah klien
yang membutuhkannya;
6) Faktor kerjasama, melihat bagaimana bidan bekerjasama dengan
orang lain dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.
2. Kepemimpinan Transformasional
a Pengertian Kepemimpinan
13
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 14/74
Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu proses
mempengaruhi aktivitas dari individu atau kelompok untuk mencapai
tujuan dalam situasi tertentu. Dari definisi tersebut nampak bahwa
kepemimpinan adalah suatu proses ( Mangkunegara, 2005) Pendapat
tersebut mengisyaratkan bahwa pemimpin dituntut untuk memiliki
kemampuan mempengaruhi, mengarahkan dan memotivasi bawahan
sehingga dalam diri bawahan muncul keinginan untuk mengikuti
pemimpin bukan semata-mata datang dari pimpinan, tapi juga dari
bawahan, disebabkan kepribadian pemimpin memang pantas untuk
dicontoh.
Kepemimpinan dalam hal ini adalah seni mempengaruhi orang
lain, mengarahkan kemauan dan kemampuan bidan serta usaha untuk
mencapai tujuan pimpinan.
Arti kepemimpinan harus dipelajari secara klasikal dan bukan
secara individual. Proses kepemimpinan adalah perwujudan perubahan
yang terjadi antara pengikut dan pemimpin dalam situasi dan perubahan
yang memberikan kepuasan pada kedua belah pihak. Kepemimpinan
adalah suatu proses kegiatan yang dilakukan oleh seseorang dalam suatu
organisasi yang mencakup aktivitas mempengaruhi, mengarahkan,
mengkoordinasikan kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh
komponen manusia yang ada di dalam organisasi itu untuk melaksanakan
kegiatan sesuai dengan fungsi serta tugasnya masing-masing, guna
memaksimalkan kinerja sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi.
14
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 15/74
Kepemimpinan yang diterapkan oleh seorang manajer dalam
organisasi dapat menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah
kerja karyawan untuk mencapai sasaran yang maksimal (Hasibuan,
2001). Pemimpin (leader=head) adalah seorang yang mempergunakan
wewenang dan kepemimpinannya, mengarahkan bawahan untuk
mengerjakan sebagian pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi.
Leader adalah seorang pemimpin yang mempunyai sifat-sifat
kepemimpinan dan kewibawaan (personality authority). Falsafah
kepemimpinannya bahwa pemimpin adalah untuk bawahan dan milik
bawahan. Pelaksanaan kepemimpinannya cenderung menumbuhkan
kepercayaan, partisipasi, loyalitas, dan internal motivasi para bawahan
dengan cara persuasif. Hal ini semua akan diperoleh karena kecakapan,
kemampuan, dan perilakunya.
b. Kepemimpinan Transformasional
Menurut Yukl (2005) kepemimpinan transformasional atau
inspirasional didasarkan pada ide dari Burns 1978 yang kemudian
diperkuat dan disempurnakan oleh Bass 1985;1996. Dengan
kepemimpinan transformasional para bawahan / pengikut merasakan
kepercayaan / kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap
pemimpin dan bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari
yang pada awalnya diharapkan dari mereka. Pemimpin akan mampu
mengubah dan memotivasi bawahan / pengikut dengan :
1) Membuat bawahan / pengikut lebih menyadari pentingnya hasil
15
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 16/74
tugas
2) Membujuk bawahan / pengikut untuk lebih mementingkan
kepentingan tim atau organisasi dibandingkan dengan kepentingan
pribadi
3) Mengaktifkan kebutuhan bawahan / pengikut yang lebih tinggi
Perilaku kepemimpinan transformasional menurut Bass (1990)
dalam Yukl (2005) meliputi empat jenis perilaku, yaitu :
1) Pengaruh Idealisme, adalah perilaku pemimpin yang mampu
membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat dari bawahan /
pengikut terhadap pemimpin
2) Stimulasi intelektual, adalah perilaku pemimpin yang meningkatkan
kesadaran pengikut akan permasalahan dan mempengaruhi para
bawahan / pengikut untuk memandang masalah dari perspektif yang
baru
3) Pertimbangan individual, adalah perilaku pemimpin yang meliputi
pemberian dukungan, dorongan dan pelatihan bagi bawahan / pengikut
4) Motivasi inspirasional, adalah perilaku pemimpin yang menyampaikan
visi yang jelas, menarik dan fokus sehingga mampu meningkatkan
motivasi bawahan / pengikut untuk mencapainya
Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi
bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata
lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang
akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.
16
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 17/74
Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa:
Kepemimpinan transformasional mencakup upaya perubahan terhadap
bawahan untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang biasa
dikerjakan yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.
3. Motivasi
Kata motivasi (motivation) kata dasarnya adalah motif yang berarti
dorongan, sebab alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian
motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang
melakukan sesuatu kegiatan (Nawawi, 1994). Pemahaman terhadap motif yang
mendasarinya akan dapat memahami mengapa seseorang melakukan sesuatu.
Motif dan kebutuhan mempunyai hubungan kausal. Motivasi timbul karena
adanya kebutuhan (need). Kebutuhan dan motivasi tidak bisa diamati,
sedangkan yang bisa diamati adalah perilaku. Selain pengamatan terhadap
tingkah laku individu, maka untuk mengetahui atau meyakinkan adanya
kebutuhan motivasi ialah dengan mengetahui pengalaman pribadi. Motivasi
selain dipengaruhi oleh kebutuhan biologis sebagi makhluk hidup (Motivation
biogenetic) juga dipengaruhi oleh hubungan individu dengan lingkungan sosial
(motivation sosiogenetis).
Istilah motivasi erat dengan timbulnya suatu kecenderungan untuk
berbuat sesuatu guna mencapai tujuan. Bahwa motivasi merupakan suatu
perubahan energi dalam diri (pribadi) seseorang yang ditandai dengan
timbulnya perasaan dan reaksi untuk laku-tujuan, bahwa antara kebutuhan-
motivasi-perbuatan atau laku-tujuan dan kepuasan ada hubungan yang kuat
17
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 18/74
(Hamalik, 2003). Tiap perbuatan senantiasa terjadi karena adanya dorongan
motivasi. Timbulnya motivasi disebabkan adanya sesuatu kebutuhan dan
karenanya perbuatan tersebut terarah pada pencapaian tujuan tertentu. Jika telah
tercapai maka akan merasa puas. Tingkah laku yang telah memberikan
kepuasan terhadap suatu kebutuhan cenderung untuk diulang kembali, sehingga
menjadi lebih kuat dan lebih mantap.
Kebutuhan tingkat rendah terpenuhi oleh faktor-faktor ekstrinsik seperti
gaji, supervisi, kondisi kerja, dan kebutuhan tingkat tinggi terpenuhi oleh
faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan itu sendiri seperti keberhasilan dan
tantangan (Dessler, 2001). Menyediakan kebutuhan tingkat rendah untuk
menggerakkan motivasi hanya akan berhasil baik apabila jenis pekerjaan itu
rutin dan diteliti dengan seksama. Tetapi jika harus lebih bergantung pada
pengendalian dan kreativitas karyawan harus lebih berupaya menyediakan
kebutuhan tingkat tinggi dengan menciptakan kesempatan bagi perolehan
penghargaan dan prestasi dalam pelaksanaan pekerjaan dan untuk
meningkatkan kualitas kehidupan kerja.
Motivasi berdasarkan atas tingkat kebutuhan yang disusun menurut
prioritas kekuatannya, kebutuhan pada tingkat bawah telah dipenuhi maka akan
menimbulkan kebutuhan untuk memenuhi perilaku kebutuhan yang lebih
tinggi. Tingkat kebutuhan terbawah adalah kebutuhan fisiologis atau kebutuhan
untuk hidup terus seperti kebutuhan akan makan, tidur, udara dan sebagainya.
Setelah kebutuhan tersebut terpenuhi maka kebutuhan selanjutnya adalah
kebutuhan akan keselamatan dan keamanan. Pada saat kebutuhan tersebut
18
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 19/74
terpenuhi maka kebutuhan berikutnya adalah kebutuhan sosial, kebutuhan ini
merupakan kekuatan yang kuat. Kebutuhan selanjutnya merupakan kebutuhan
akan penghargaan yang mencerminkan kemampuan individu untuk menerima
dirinya sendiri dan merasa puas dengan dirinya sendiri. Dimensi lain dari
kebutuhan penghargaan adalah kebutuhan untuk menerima pengakuan
temannya dan ini merupakan suatu kebutuhan untuk memiliki kemampuan
yang diterima dan dikenal oleh mata orang lain. Sehingga Maslow memberikan
gambaran tentang kebutuhan orang akan motivasi disusun dalam suatu hirarki
dan apabila serangkaian kebutuhan telah dipenuhi, maka timbul keinginan
untuk memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih tinggi.
Jika tujuan telah tercapai maka akan merasa puas. Tingkah laku yang
telah memberikan kepuasan terhadap suatu kebutuhan cenderung untuk diulang
kembali, sehingga menjadi lebih kuat dan lebih mantap.
Menurut Thoha (2004) mengatakan bahwa motivasi merupakan salah
satu unsur pokok dalam perilaku seseorang. Motivasi adalah suatu proses
psikologi. Namun demikian, ini bukan berarti bahwa motivasi dari dalam
adalah satu-satunya unsur yang bisa menjelaskan adanya perilaku seseorang.
Banyak unsur lain yang dapat menerangkan terjadinya perilaku, dimana
persepsi, kepribadian, dan lingkungan adalah unsur-unsur lain yang dapat
mempengaruhi terjadinya prilaku.
Selanjutnya dalam kehidupan manusia motivasi dapat muncul dalam
dua cara, yaitu :
19
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 20/74
1) Motivasi timbul karena dibuat, yaitu aktivitas untuk berbuat sesuatu
terhadap orang lain untuk memotivasi pegawai.
2) Motivasi murni yang timbul dari dalam dirinya, faktor-faktor yang
mendorong seseorang untuk berbuat sesuatu yang merupakan aktivitas yang
timbul karena dalam dirinya dibutuhkan dan bisa mempengaruhi orang lain
untuk berperilaku atau bertindak kearah yang diharapkan.
Sedangkan sasaran motivasi adalah untuk mencapai rasa memiliki
tujuan dengan memastikan keinginan dan kebutuhan organisasi atau
perorangan berada pada keadaan keseimbangan atau kesesuaian.
Terdapat lima faktor yang mempengaruhi motivasi manusia (Suradinata,
2006), yaitu :
a. Kebutuhan manusia
b. Dorongan dan disiplin
c. Penghargaan
d. Lingkungan
e. Pencapaian tujuan
Lima faktor tersebut sangat berpengaruh terhadap manusia agar dapat
bergerak sehingga berbuat sesuatu untuk mencapai tujuan pribadi maupun
kebutuhan organisasi. Dengan demikian motivasi merupakan daya dorong
untuk bergerak.
Proses motivasi sebagai pengaruh tingkah laku adalah merupakan suatu
sistem yang terdiri dari elemen-elemen yang ada dalam kebutuhan manusia dan
lingkungannya. Seperti yang dikemukakan oleh Steers (1991) telah
20
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 21/74
dikemukakan tiga elemen dari proses motivasi, yaitu (1) elemen kebutuhan,
keinginan dan harapan, (2) elemen perilaku dan aksi, (3) elemen insentif atau
tujuan. Selanjutnya Luthans (1995) masih dalam kaitannya dengan proses
motivasi mengemukakan bahwa proses motivasi terdiri dari tiga elemen dan
merupakan indikator dari proses motivasi yang saling berkaitan dan berinteraksi
serta saling tergantung satu sama lain sehingga merupakan suatu proses siklus
motivasi.
Berdasarkan pendapat Steers (1991) dan Luthans (1995) maka dapat
disimpulkan :
a. Needs (kebutuhan)
Merupakan suatu kekurangan yang ada dalam diri seseorang, kebutuhan
ini muncul manakala terdapat ketidakseimbangan baik yang bersifat fisik
maupun berupa psikis.
b. Drive (dorongan)
Merupakan suatu keadaan kekurangan yang ada dalam diri seseorang
disertai adanya pengarahan, dorongan ini berorientasi pada tindakan untuk
mencapai tujuan
c. Goals (tujuan)
Adalah segala sesuatu untuk memenuhi kebutuhan dan untuk mengurangi
dorongan yang timbul dari dalam diri seseorang, pencapaian tujuan yang
akan memulihkan kondisi adanya keseimbangan dari dalam diri
seseorang.
21
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 22/74
d. Modification of needs (perubahan kebutuhan)
Baik pada perubahan kebutuhan merupakan umpan balik dari proses
motivasi setelah pencapaian tujuan maka akan kembali timbul perubahan
demikian proses seterusnya selama manusia hidup sehingga kebutuhan
selalu ada pada diri manusia.
Teori-teori tentang kebutuhan yang banyak dikenal antara lain:
a. Teori hirarki kebutuhan dari Abraham Maslow (Indriyo G, 2008), secara
hierarki dimulai dari kebutuhan dasar yang dimiliki manusia, tingkatan
dimulai dari yang terendah yaitu, fisiological, keamanan, sosial,
penghargan, dan aktualisasi diri.
b. Teori dua faktor dari Frederick Hezberg (Indriyo Gitosudarmo, 2008),
mengelompokkan dua faktor motivator mencakup gaji, upah, bonus,
kebijaksanan perusahaan dan administasi, kepastian jabatan, kondisi kerja,
hubungan supervisi, hubungan dengan para rekan kerja. Faktor kedua
mencakup kemajuan, pengakuan dan status, pekerjaan, prestasi,
kemungkinan pertumbuhan, dan tanggung jawab.
c. Teori motivasi prestasi dari David Mc. Clelland, mengemukakan
kebutuhan akan afiliasi, kebutuhan akan kekuasaan, dan kebutuhan untuk
berprestasi.
David Mc. Clelland dalam As’ad (2001) menyatakan bahwa setiap
orang (individu) mempunyai tiga kebutuhan pokok yang mendorong tingkah
lakunya, yaitu :
1. Needs for Achievement/N Ach (kebutuhan berprestasi)
22
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 23/74
Merupakan kebutuhan untuk mencapai sukses (keberhasilan) dalam
hidupnya, termasuk dalam pekerjaannya
2. Needs for Affiliation/N Aff ( kebutuhan pertemanan)
Merupakan kebutuhan akan situasi persahabatan dan kehangatan dalam
interaksi dengan orang-orang di sekitarnya, baik itu teman sekerja,
bawahan maupun atasannya
3. Needs for Power/ N Pow (kebutuhan akan kekuasaan)
Merupakan kebutuhan untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain
Berdasarkan beberapa pengertian tersebut di atas dapat disimpulkan
bahwa motivasi adalah sesuatu perilaku yang timbul dari dalam ataupun dari
luar yang disebabkan adanya sesuatu kebutuhan dan karenanya perbuatan
tersebut, terarah pada pencapaian tujuan tertentu.Teori ini dikenal dengan teori
motivasi prestasi (achievement motivation).
Untuk mengukur motivasi kerja bidan dalam penelitian ini mengacu
pada teori Mc. Clelland yang meliputi : Needs for Achievement , Needs for
Affiliation dan Needs for Power karena dipandang sangat relevan terhadap
kinerja bidan.
Beberapa penelitian yang pernah dilakukan oleh peneliti terdahulu yang ter -
kait dengan penelitian ini antara lain :
1. Penelitian yang dilakukan oleh Dewi Sartika, Bambang Swasto dan Heru
Susilo (2008) dalam penelitiannya menyatakan bahwa :
a) Terdapat pengaruh secara langsung antara variabel budaya organisasi
terhadap motivasi kerja karyawan senilai 0,765 (76,5%)
23
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 24/74
b) Terdapat pengaruh secara langsung variabel motivasi kerja terhadap
kinerja karyawan senilai 0,521 (52,1 %)
2. Penelitian yang dilakukan oleh Diana Sulianti Tobing yang diambil dari
www.lib.unair.ac.id yang berjudul Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan
Motivasi serta Kinerja karyawan PTPN II,III, IV di Sumatera Utara. Studi
ini menghasilkan temuan bahwa kepemimpinan transformasional yang
dijalankan para manajer kebun dan kepala bagian akan meningkatkan
kinerja karyawan PTPN II,III,IV di Sumatera melalui kepuasan kerja,
komitmen organisasional dan motivasi
3. Penelitian yang dilakukan oleh Hernowo & Farid, yang berjudul Pengaruh
Motivasi dan Disiplin terhadap kinerja pegawai Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Wonogiri yang dimuat dalam Jurnal Penelitian Daya saing
Universitas Muhammadiyah Surakarta, Vol 4 No 1; 2007 menyatakan
bahwa bahwa variabel motivasi dan disiplin berpengaruh signifikan secara
parsial dan simultan terhadap kinerja pegawai BKD Kabupaten Wonogiri
4. Penelitian yang dilakukan oleh Slamet dalam Tesisnya yang berjudul
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Lingkungan Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Gunungkidul
tahun 2008 menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional
berpengaruh positip dan signifikan terhadap kinerja dengan hasil t – hitung
sebesar 2,978 dengan nilai signifikansi sebesar 0,004<0,005
24
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 25/74
5. Penelitian yang dilakukan oleh Jumiya dalam Tesisnya yang berjudul
Pengaruh Kepemimpinan dan Disiplin Terhadap Kinerja Guru di SMK
Muhammadiyah Karangmojo Gunungkidul tahun 2010 menyatakan bahwa
dari hasil uji t ( uji parsial) kepemimpinan dan motivasi berpengaruh positip
dan signifikan terhadap kinerja dengan nilai t masing-masing sebesar 2,221
daan 3,343 dengan nilai signifikansi 0,031 dan 0,002<0,05
6. Penelitian yang dilakukan oleh Sugimin dalam Tesisinya yang berjudul
Analisis Kepemimpinan Kinerja Kepala Puskesmas di Kabupaten
Gunungkidul tahun 2006 menyatakan bahwa tidak terdapat perbedaan yang
signifikan antara kepemimpinan kepala Puskesmas dari latar belakang
pendidikan terhadap kinerja pemegang program baik pada kinerja promotif,
prventif, kuratif maupun rehaibilitatif Puskesmas di Kabupaten
Gunungkidul
B. Hipotesa
Dari uraian dimuka maka hipotesis dari penelitian ini adalah sebagai
berikut
1. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positip dan signifikan
terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul
2. Motivasi berpengaruh positip dan signifikan terhadap kinerja bidan di
Kecamatan Semanu, Gunungkidul
25
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 26/74
3. Kepemimpinan transformasional dan motivasi berpengaruh positip dan
signifikan terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul
C. Model Penelitian
Model penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 1 : Model Penelitian
26
Kinerja Bidan
Kepemimpinan
Transformasional
Motivasi
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 27/74
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Obyek dan Subyek Penelitian
Obyek penelitian ini adalah Puskesmas Semanu II Kecamatan Semanu,
Gunungkidul sedangkan subyek penelitian adalah bidan di Kecamatan Semanu
Kabupaten Gunungkidul
B. Populasi
Populasi dalam penelitian ini adalah bidan yang ada di Kecamatan Semanu
Kabupaten Gunungkidul sebanyak 30 orang dengan teknik pengambilan
sampel menggunakan metode sensus sehingga jumlah sampel sama dengan
jumlah populasi.
C. Jenis data
1). Data Primer
27
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 28/74
Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari responden melalui
wawancara maupun dengan memberikan kuesioner untuk mendapatkan
data tentang kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja bidan
2). Data Sekunder
Data sekunder diperlukan sebagai pendukung penelitian yang diperoleh
dari jurnal-jurnal penelitian, literatur dan buku-buku kepustakaan yang ada
hubungannya dengan penelitian ini untuk dijadikan sebagai landasan teori
dalam mencari alternatif pemecahan yang dihadapi.
D. Teknik Pengumpulan Data
Untuk mendapatkan data-data peneliti menggunakan metode survei baik
secara langsung kepada responden maupun secara tidak langsung dalam bentuk
studi pustaka dan dokumen sebagai pendukung penelitian. Adapun dua metode
tersebut dapat diterangkan sebagai berikut :
1.. Metode Survei
a). Kuesioner
Untuk mendapatkan data dari responden peneliti menggunakan daftar
pertanyaan secara tertulis yang diberikan kepada responden untuk
dijawab sesuai dengan alternatif jawaban yang tersedia. Kuisioner ini
terdiri dari beberapa item pertanyaan yang berkaitan dengan identitas
responden, tanggapan responden tentang kepemimpinan transforma-
sional, motivasi kerja responden dan kinerja responden.
b) Interview
28
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 29/74
Peneliti mengadakan wawancara langsung dengan responden yaitu
bidan yang bekerja/bertugas di wilayah Kecamatan Semanu Kabupaten
Gunungkidul
2. Studi Dokumentasi
Peneliti membaca literatur-literatur dan jurnal-jurnal yang berhubungan
dengan sumber daya manusia terutama masalah yang berkaitan dengan
kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja
E Definisi Operasional Variabel
1. Variabel Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional adalah pendekatan kepemimpinan, dalam
hal ini Kepala Puskesmas, dengan melakukan usaha untuk mengubah
kesadaran, mengilhami, dan membangkitkan semangat terhadap bawahan,
dalam hal ini bidan, dimana bawahan merasakan kepercayaan, kebanggaan,
loyalitas dan rasa hormat kepada atasan dan mereka dimotivasi untuk berbuat
melebihi apa yang ditargetkan atau diharapkan.
Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk
berbuat lebih dari pada yang biasa dilakukan, dengan kata lain dapat
meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan (konsep diri positip)
yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. Kepemimpinan
transformasional mempengaruhi bawahan meliputi empat cara, yaitu sebagai
berikut Yukl (2005) :
a. Pengaruh Idealisme. Pemimpin yang memiliki karisma menunjukkan
pendirian, menekankan kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu yang
29
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 30/74
sulit, menunjukkan nilai yang paling penting, menekankan pentingnya
tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan, serta memiliki visi
dan sense of mission. Adapun indikator pengaruh idealisme adalah (Yukl,
2005):
1) Kebanggaan
2) Kepercayaan
3) Loyalitas
4) Rasa Hormat
b Motivasi Inspirasional. Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa
depan, menetapkan standar yang tinggi bagi para bawahan, optimis dan
antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang perlu
dilakukan. Adapun indikator motivasi inspirasional adalah (Yukl, 2005):
1) Memotivasi bawahan
2) Penggunaan simbol
3) Pencapaian tujuan
4) Kemampuan
c. Stimulasi Intelektual. Pemimpin yang mendorong bawahan untuk lebih
kreatif, menghilangkan keengganan bawahan untuk mengeluarkan ide-
idenya dan dalam menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan
pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan intelegensi dan
alasan-alasan yang rasional dari pada hanya didasarkan pada opini-opini
atau perkiraan-perkiraan semata. Adapun indikator stimulasi intelektual
adalah (Yukl, 2005):
30
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 31/74
1) Menciptakan iklim yang kondusif
2) Memunculkan ide baru
3) Penyelesaian Masalah
d. Konsiderasi Individual. Pemimpin mampu memperlakukan orang lain sebagai
individu, mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-
aspirasi, mendengarkan, mendidik dan melatih bawahan. Adapun indikator
konsiderasi individual adalah (Yukl, 2005):
1) Perhatian
2) Penghargaan
3) Penasehat melalui interaksi personal
Dalam penelitian ini kepemimpinan transformasional diteliti dengan
kuesioner sebanyak 18 item yang diadopsi dari Heru Kurnianto Tjahjono
(2009) dan diukur dengan skala Likert jenjang lima, dengan nilai masing-
masing : sangat setuju (skor 5), setuju (skor 4), kurang setuju (skor 3), tidak
setuju (skor 2) dan sangat tidak setuju (skor 1).
2. Variabel Motivasi
Kata motivasi (motivation) kata dasarnya adalah motif yang berarti
dorongan, sebab alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian
motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang
melakukan sesuatu kegiatan (Nawawi, 2003)
David Mc. Clelland dalam As’ad (2001) menyatakan bahwa setiap orang
(individu) mempunyai tiga kebutuhan pokok yang mendorong tingkah lakunya,
yaitu :
31
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 32/74
a. Needs for Achievement/N Ach (kebutuhan berprestasi)
Merupakan kebutuhan untuk mencapai sukses (keberhasilan) dalam
hidupnya, termasuk dalam pekerjaannya. Adapun indikatornya adalah :
- Berusaha melakukan sesuatu dengan cara-cara baru yang kreatif
- Mencari feedback (umpan balik) tentang perbuatan / pekerjaannya
- Memilih resiko yang sedang / moderat didalam perbuatannya
- Mengambil tanggung jawab pribadi atas perbutan / pekerjaannya
b. Need for Affiliation ( kebutuhan pertemanan)
Merupakan kebutuhan akan situasi persahabatan dan kehangatan dalam
interaksi dengan orang-orang di sekitarnya, baik itu teman sekerja,
bawahan maupun atasannya Adapun indikatornya adalah :
- Pendekatan personal dalam penyelesaian pekerjaan
- Bersikap kooperatif terhadap teman kerja
- Berusaha mengemban tanggungjawab dengan sungguh-sungguh agar
tidak mengecewakan orang lain (atasan maupun teman kerja)
- Lebih senang bekerja dalam tim
c Need for Power (kebutuhan akan kekuasaan)
Merupakan kebutuhan untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain
Adapun indikatornya adalah :
- Berusaha menolong orang lain walaupun tidak diminta
- Sangat aktif dalam menentukan arah organisasi
- Keberhasilan dalam pekerjaan dipandang sebagai suatu peningkatan
Prestasi
32
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 33/74
- Peka terhadap struktur, pengaruh antar pribadi dan kelompok
Dalam penelitian ini motivasi kerja diteliti dengan kuesioner
sebanyak 10 item yang diadopsi dari Heru Kurninto Tjahjono (2009) dan
diukur skala Likert jenjang lima, dengan nilai masing-masing : sangat setuju
(skor 5), setuju (skor 4), kurang setuju (skor 3), tidak setuju (skor 2) dan
sangat tidak setuju (skor 1).
3. Variabel dependen dalam penelitian ini adalah Kinerja Bidan (KB)
Kinerja adalah tingkat mana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan
pekerjaan. Adapun indikator penilaian kinerja bidan dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut:
a. Hubungan kerja meliputi : kemampuan bekerjasama
b. Kemampuan kerja, meliputi : kuantitas hasil kerja, kualitas hasil kerja,
jangka waktu mencapai hasil kerja tersebut, tingkat kehadiran dalam
pekerjaan
Variabel kinerja diteliti dengan kuesioner sebanyak 10 item yang
diadopsi dari Heru Kurnianto Tjahjono dan diukur menggunakan skala Likert
jenjang lima, dengan nilai masing-masing : sangat mampu (skor 5), mampu
(skor 4), kurang mampu (skor 3), tidak mampu (skor 2) dan sangat tidak
mampu (skor 1). Disamping itu juga dinilai oleh Kepala Puskesmas
berdasarkan persepsi Kepala Puskesmas dengan menggunaakan kuesioner
maturitas bidan yang dirujuk dari Pedoman Pemantauan Wilayah Setempat
Kesehatan Ibu dan Anak ( PWS-KIA) yang diterbitkan oleh Direktorat
33
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 34/74
Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat Departemen Kesehatan RI Tahun 2009.
dengan empat kategori :
a. Bidan tersebut tidak mampu dan juga tidak punya motivasi untuk mau
melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.
b. Bidan tersebut tidak mampu tapi punya motivasi dan kemauan untuk
melaksanakannya.
c. Bidan tersebut sebenarnya mampu tapi tidak punya motivasi dan kemauan.
d. Bidan tersebut mampu dan mau melakukan tugas tersebut walaupun tanpa
arahan dan dorongan dari Saudara.
F Uji Instrumen
Untuk mendapatkan data yang diperlukan dalam penelitian ini, peneliti
akan menggunakan cara mencari data yang diperoleh secara langsung dengan
kuesioner atau angket, yang akan di uji validitas dan reliabilitasnya. Valid ialah
suatu ukuran yang menunjukkan tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat
ukur, sedangkan reliabel adalah keajegan (konsistensi) alat pengumpulan data
penelitian (Ridwan, 2005)
1). Uji Validitas
Menurut Heru Kurnianto Tjahjono (2009) Validitas adalah suatu alat
untuk menguji seberapa baik instrumen yang dikembangkan dalam mengukur
konsep tertentu. Sedangkan Sugiyono menyatakan bahwa validitas adalah suatu
alat untuk menguji sifat yang menunjukkan kemampuan suatu instrumen atau
alat untuk dapat mengungkapkan sesuatu yang menjadi pokok suatu penelitian.
Untuk menghitung valid tidaknya instrumen dapat digunakan Korelasi Product
34
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 35/74
Moment. Rumus Korelasi Product Moment adalah sebagai berikut ( Sugiyono,
2001)
n n n
n. ∑ (xi – yi ) – n. ∑ xi n.∑ yi
i=1 i=1 i=1
rxy =
n n n n
n. ∑ xi² - ∑ xi ² n. ∑ yi²- ∑ yi ²
i=1 i=1 i=1 i=1
rxy = Koefisien korelasi product moment;
xi = Variabel independen
yi = Variabel dependen;
n = Jumlah data
2). Uji Reliabilitas
Menurut Heru Kurnianto Tjahjono ( 2009) menyatakan bahwa
reliabilitas sebuah pengukuran mengindikasikan stabilitas dan konsistensi
sebuah instrumen dalam mengukur konsep tertentu dan membantu
menilai goodness dari sebuah instrumen pengukuran.
Dua pengujian untuk stabilitas adalah reliabilitas test-retest dan
reliabilitas paralel-form. Reliabilitas test-retest adalah koefisien yang
diperoleh dengan pengulangan ukuran yang sama untuk kesempatan yang
kedua dari responden yang sama. Reliabilitas paralel-form adalah ketika
respon terhadap dua instrumen pengukuran yang sebanding dan
mengukur konstruk yang sama mempunyai korelasi yang tinggi berarti
pengukuran tersebut memenuhi reliabilitas paralel-form dengan sedikit
35
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 36/74
varian kesalahan yang disebabkan oleh salah kata, salah perintah atau
faktor lain.
Program SPSS memberikan fasilitas untuk reliabilitas dengan uji
statistic Cronbach Alpha (α). Suatu variable dikatakan reliable jika
memiliki nilai Cronbach Alpha (α) > 0,6 ( Imam Ghozali, 2005)
3). Analisis Regresi Linier Berganda
Untuk mengukur seberapa besar masing-masing variabel bebas
mempengaruhi variabel terikat, maka digunakan analisa regresi linier
berganda. Persamaan regresi yang digunakan dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut :
Y = a + b1X1 + b2X2 +e
Keterangan :
Y : Kinerja
X1 : Kepemimpinan transformasional
X2 : Motivasi
a : konstanta
b1 …. b5 : koefisien regresi variabel bebas
e : standar error
4) Uji Asumsi Klasik
a. Uji t
Uji t dipergunakan untuk mengetahui signifikansi pengaruh masing-
masing variabel bebas (kepemimpinan transformasional dan motivasi)
terhadap kinerja. Jika pada level of significant ∝ = 0,05. Jika nilai
36
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 37/74
signifikansi < 0,05 maka semua variabel bebas secara parsial
berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat. Jika nilai signifikansi
> 0,05 maka semua variabel bebas secara parsial tidak berpengaruh
terhadap variabel terikat (kinerja bidan).
b. Uji F
Uji F digunakan untuk mengetahui signifikansi pengaruh variabel bebas
(kepemimpinan transformasional dan Motivasi) secara simultan
terhadap variabel terikat (kinerja bidan). Jika F hitung < nilai
signifikan, maka semua variabel bebas secara simultan berpengaruh
terhadap variabel terikat. Jika F hitung > nilai signifikan, maka semua
variabel bebas secara simultan tidak berpengaruh terhadap variabel
terikat (kinerja bidan)
5 Analisis Koefisien Determinasi (R 2)
Analisis Koefisien Determinasi (R 2) adalah salah satu nilai statistik
yang digunakan untuk mengukur seberapa besar peran sumbangan
variabel bebas kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap
variabel terikat yaitu kinerja bidan. Selain ada variabel lain yang
dilambangkan e. Nilai koefisien determinasi menunjukkan prosentase
variasi variabel terikat yang dapat dijelaskan oleh persamaan regresi.
Nilai koefisiensi determinasi antara 0 (nol) sampai dengan 1 (satu).
Dimana perhitungan R 2 semakin mendekati angka 1 (satu), semakin
tinggi prosentase yang dapat dijelaskan variabel bebas pada variabel
terikat, demikian pula sebaliknya jika nilai R 2 mendekati angka 0 (nol)
37
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 38/74
maka semakin kecil prosentase yang dapat dijelaskan variasi variabel
bebas pada variabel terikat. koefisien determinasi dapat diformulasikan
sebagai berikut (Djarwanto PS dan Subagyo, 2000).
R 2 =∑
∑∑∑∑∑ ++++
Y
YX YX YX YX YX 2
5544332211β β β β β
Keterangan :
R 2 = Koefisien determinasi
β = Koefisien regresi variabel bebas
X = Jumlah nilai variabel bebas
Y = Jumlah nilai variabel terikat
XY = Hasil kali koefisien harga x dan y
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Profil Obyek dan Subyek Penelitian
Obyek penelitian ini adalah Puskesmas II Semanu Kabupaten
Gunungkidul sedangkan subyek penelitian adalah bidan sebanyak 30 orang
dengan profil sebagai berikut :
Tabel 4.1:
Responden berdasar usia
38
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 39/74
No Kelompok Usia (tahun) Jumlah Prosentase (%)
1 20 – 29 19 63
2 30 – 39 3 103 40 – 49 6 20
4 50 keatas 2 7
Jumlah 30 100
Sumber : Data diolah 2010
Dari tabel 4.1 diatas terlihat bahwa sebagian besar (63%) bidan yang
ada di Kecamatan Semanu masih berusia muda yaitu antara 20 – 29 tahun.
Keadaan ini memberikan indikasi adanya semangat kerja dan vitalitas yang
tinggi dari para bidan muda yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya. Sebagian
lagi bidan yang berusia diatas 30 tahun dan sebagian kecil (2 orang) adalah
bidan yang sudah berusia tua
Responden berdasarkan lama bekerja dapat dilihat dalam tabel 4.2 berikut :
Tabel 4.2
Responden berdasarkan lama bekerja
No Lama Bekerja Jumlah Prosentase (%)
1 1 – 5 20 66
2 6 – 9 0 0
3 10 – 14 1 3
4 15 – 19 2 6
5 20 – 24 5 12
6 25 – 29 1 3
7 > 30 1 3
Jumah 30 100
Sumber : Data diolah 2010
39
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 40/74
Dari tabel 4.2 diatas terlihat bahwa sebagian besar (66%) bidan
adalah bidan yang masih minim pengalaman kerja dibawah 5 tahun selebihnya
adalah bidan dengan pengalaman bekerja diatas 6 tahun sampai dengan 30
tahun. Hal ini mengindikasikan pencapaian kinerja yang belum optimal.
Responden berdasarkan status kepegawaian dapat dilihat pada tabel 4.3 berikut
Tabel 4.3
Responden berdasarkan Status Kepegawaian
No Status Kepegawaian Jumlah Prosentase (%)
1 Pegawai Negeri Sipil 15 50
2 Bidan PTT 15 50
Jumlah 30 100
Sumber : Data diolah 2010
Dari tabel 4.3 tersebut diketahui bahwa jumlah bidan PNS sama dengan
bidan PTT yaitu masing-masing sebanyak 15 orang. Dengan keadaan ini
diharapkan bidan PNS bisa memberikan motivasi dan membimbing bidan PTT
yang sebagian besar masih muda dan kurang pengalaman kerja sehingga
kinerja bidan bisa semakin ditingkatkan.
B. Uji Keabsahan dan Kehandalan Instrumen
1. Uji Validitas
a. Validitas item pertanyaan untuk variabel Kepemimpinan (X1)
Variabel Kepemimpinan Transformasional terdiri dari 18 item
pertanyaan. Pengujian validitas menggunakan teknik one shot methods
40
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 41/74
yaitu dengan tingkat signifikansi 5% (sig 0,05) dan didapatkan hasil
pada tabel 4.4.
Tabel 4.4.
Korelasi item pertanyaan terhadap variabel Kepemimpinan
Item Pertanyaan r item r tabel Keterangan
x1_1
x1_2
x1_3
x1_4x1_5
x1_6
x1_7
x1_8
x1_9
x1_10
x1_11
x1_12
x1_13
x1_14
x1_16
x1_17
x1_18
0,801
0,826
0,761
0,8510,753
0,844
0,832
0,868
0,668
0,907
0,886
0,778
0,449
0,641
0,739
0,482
0,387
0,349
0,349
0,349
0,3490,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
Valid
Valid
Valid
ValidValid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Sumber: Data yang diolah, 2010
Korelasi item-item pertanyaan terhadap variabel yang mempunyai nilai
r item lebih besar dari r tabel merupakan item pertanyaan yang valid dalam
menjelaskan variabelnya. Tabel 4.4 diatas menunjukkan bahwa dari 18
item pertanyaan terdapat 1 item pertanyaan yang tidak valid
b. Validitas item pertanyaan untuk variabel Motivasi (X2)
Variabel Motivasi terdiri dari 12 item pertanyaan. Pengujian validitas
menggunakan teknik one shot methods yaitu dengan tingkat signifikansi
5% ( sig 0,05) dan didapatkan hasil pada tabel 4.5.
41
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 42/74
Tabel 4.5
Korelasi item pertanyaan terhadap variabel Motivasi
Item Pertanyaan r item r tabel Keterangan
x2_1
x2_2
x2_3
x2_4
x2_5
x2_6
x2_7
x2_8
x2_9
x2_10
x2_11
x2_12
0,774
0,634
0,385
0,737
0,429
0,573
0,687
0,443
0,649
0,401
0,694
0,603
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Sumber: Data yang diolah, 2010
Korelasi item-item pertanyaan terhadap variabel yang mempunyai
nilai r item lebih besar dari r tabel merupakan item pertanyaan yang valid
dalam menjelaskan variabelnya. Tabel 4.5 diatas menunjukkan bahwa
dari 12 item pertanyaan kesemuanya valid.
c. Validitas item pertanyaan untuk variabel Kinerja (Y)
Variabel Kinerja terdiri dari 10 item pertanyaan. Pengujian validitas
menggunakan teknik one shot methods yaitu dengan tingkat signifikansi
5% ( sig 0,05) dan didapatkan hasil pada tabel 4.6.
Tabel 4.6
Korelasi item pertanyaan terhadap variabel Kinerja
Item Pertanyaan r item r tabel Keterangan
y_1
y_2
y_3
y_5
y_6
0,391
0,620
0,584
0,639
0,435
0,349
0,349
0,349
0,349
0,349
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
42
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 43/74
y_7
y_8
y_10
0,434
0,398
0,375
0,349
0,349
0,349
Valid
Valid
Valid
Sumber : Data yang diolah 2010
Korelasi item-item pertanyaan terhadap variabel yang mempunyai
nilai r item lebih besar dari r tabel merupakan item pertanyaan yang valid dalam
menjelaskan variabelnya. Tabel 4.6 diatas menunjukkan bahwa dari 10 item
pertanyaan semuanya valid.
2. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur apakah instrumen penelitian
bebas dari kesalahan sehingga menghasilkan hasil yang konsisten dan dapat
digunakan pada kondisi yang berbeda-beda. Untuk menguji reliabilitas akan
digunakan Cronbach alpha (α) dengan program SPSS (Statistical Product
Service Solution). Instrumen dinyatakan valid apabila nilai alpha (α) > 0,60.
Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada tabel 4.7 berikut
Tabel 4.7.
Hasil uji reliabilitas
Variabel Alpha Cronbach Kriteria Keterangan
Kepemimpinan
Motivasi
Kinerja
0,957
0,874
0,777
Alpha
Cronbach> 0,60
maka reliabel
Reliabel
Reliabel
Reliabel
Sumber: Data yang diolah, 2010
Dari tabel 4.7 diatas dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen
penelitian reliabel karena nilai Cronbach Alpha (α) > 0,60
C. Deskriptif Statistik Variabel Penelitian
43
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 44/74
Deskriptif statistik variabel dalam penelitian ini dapat disajikan dalam tabel
berikut :
Tabel 4.8
Tabel Deskritpif Statistik Variabel Penelitian
Variabel Minimum Maximum Mean Std. Deviation
a.Kepemimpinan
x1_1
41
2
80
5
67,87
4,07
10,295
1,048
x1_2 3 5 4,30 ,794
x1_3 3 5 4,33 ,844
x1_4 3 5 4,23 ,774
x1_5 3 5 4,27 ,691
x1_6 2 5 4,30 ,750
x1_7 2 5 4,23 ,858
x1_8 2 5 4,00 ,871
x1_9 2 5 3,63 ,669
x1_10 2 5 4,23 ,817
x1_11 2 5 4,23 ,774
x1_12 3 5 4,43 ,679
x1_13 3 5 3,80 ,664
x1_14 3 5 3,83 ,592x1_15 2 5 3,47 ,730
x1_16 2 5 3,17 1,053
x1_17 2 5 3,60 ,814
x1_18 2 4 3,20 ,484
44
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 45/74
b. Motivasi
X2 1
X2 2
X3 3
X4 4
X5 5
X6 6
X7 7
X8 8
X9 9
X10 10
X11 11
X12 12
c. Kinerja
y_1
32
2
3
3
2
2
2
3
3
3
2
3
2
23
2
54
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
34
5
42,70
4,03
3,57
3,47
3,47
3,67
3,33
2,93
3,70
4,00
3,33
3,43
3,77
28,83
2,90
4,865
,625
,774
,681
,776
,661
,758
,365
,586
.455
,606
,626
,430
2,245
,803
y_2 3 5 4,17 ,531
y_3 3 5 4,03 ,556
y_4 3 5 3,77 ,504
y_5 2 5 3,87 ,681
y_6 2 5 3,13 1,008
y_7 3 5 4,03 ,556
y_8 3 5 3,83 ,531
y_9 3 5 3,77 ,626
y_10 3 5 4,10 ,403
Sumber : Data diolah 2011
D. Hasil Penelitian (Uji Hipotesis)
1. Uji F
Uji F ( uji serempak ) dalam penelitian ini nampak pada tabel 4.8
beriikut :
45
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 46/74
Tabel 4.9
Hadsil Uji F
ANOVAb
113,616 2 56,808 47,122 ,000a
32,550 27 1,206
146,167 29
Regression
Residual
Total
Model
1
Sum of
Squares df Mean Square F
Sig.
Predictors: (Constant), Motivasi, Kepemimpinana.
Dependent Variable: Kinerjab.
Hasil uji secara serempak (Uji F) diketahui besarnya nilai F = 47,122
signifikansi 0,000<0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
dan motivasi secara simultan mempengaruhi Kinerja bidan di Kecamatan
Semanu, Gunungkidul.
1. Uji t
Hasil uji t (uji parsial) dalam penelitian ini nampak pada tabel 4.10 berikut
Tabel 4.10
Hasil uji t
C o e f f ic ie n t sa
9 ,28 5 2 ,0 8 1 4 ,4 6 2 ,0 0 0
,0 5 6 ,0 20 ,25 7 2 ,7 8 5 ,0 1 0 ,9 6 8 1 ,0 33
,36 9 , 0 4 3 ,7 9 9 8 ,6 5 8 ,0 0 0 ,9 6 8 1 ,0 33
(C on sta n t)
K e p em im p in an
M o tiva s i
M o de l
1
B S td . E r r o r
Un sta n d a rd ize d
C o e f f ic ie n ts
Be ta
S ta n d a rd ize d
C oe f f ic ie n ts
t S ig . T o le r a n c e
V IF
C ol l in e a r i ty Sta t istic
D ep en den t Va r ia b le : K ine r jaa .
Dari Uji t diatas dapat disimpulkan bahwa variabel Kepemimpinan dan
Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja. Hal ini dapat
dibuktikan dengan melihat nilai signifikansi dari masing-masing variabel <
0,05.
46
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 47/74
2. Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi penelitian ini dapat disajikan dalam tabel berikut :
Tabel 4.11
Koefisien Determinasi
Model Summaryb
,882a ,777 ,761 1,098 1,970
Model
1
R R Square
Adjusted
R Square
Std. Error of
the Estimate
Durbin-
Watson
Predictors: (Constant), Motivasi, Kepemimpinana.
Dependent Variable: Kinerjab.
Koefisien determiansi R 2 sebesar 0,761 atau 76,1% berarti variabel
dependen yang dapat dijelaskan oleh variabilitas variabel independen
sebesar 76.1% sedangkan sisanya (23.9%) dijelaskan oleh variabel lainnya
yang tidak dimasukkan dalam model regresi.
E. Pembahasan
1. Kepemimpinan Transformasional
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul. Hal ini mendukung hasil
penelitian Slamet (2008) yang menunjukkan kepemimpinan
transformasional berpengaruh terhadap kinerja pegawai Sekretariat
Daerah Kabupaten Gunungkidul.
Kepemimpinan transformasional lebih menekankan pada
kegiatan pemberdayaan (empowering) melalui peningkatan konsep diri
bawahan / anggota organisasi yang positif. Pemberdayaan dalam hal ini
tentu saja dalam kerangka visi dan misi organisasi (Puskesmas) yang
47
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 48/74
termuat dalam perencanaan strategis maupun perencanaan opersaional.
Pemberdayaan bidan dengan memberikan arahan dan supervisi dalam
tugas agar bidan semakin memahami tugas dan pekerjaannya.
Interaksi pimpinan, dalam hal ini Kepala Puskesmas, dengan
bidan tanpa disertai tekanan-tekanan akan menciptakan suasana yang
menyenangkan, menciptakan persepsi pegawai yang positif tentang
pekerjaannya serta meningkatkan komitmen terhadap organisasi. Hal ini
akan menyebabkan pemimpin lebih mudah untuk mempengaruhi
bawahan / bidan untuk bekerja dengan semangat kerja dan motivasi
yang tinggi sehingga kinerja bidan dapat ditingkatkan.
Kepemimpinan Transformasional memiliki empat ciri utama
yaitu :
a) Pengaruh idealisme, dalam penelitian ini diteliti dengan lima item
pertanyaan dalam kuesioner yaitu nomor 2,3,4,11,dan 16
b) Motivasi Inspirasional, dalam penelitian ini diteliti dengan enam
item pertanyaan dalam kuesioner yaitu nomor 5,6,8,9,12 dan 17
c) Stimulasi Intelektual, dalam penelitian ini diteliti dengan empat item
pertanyaan dalam kuesioner yaitu nomor 7, 10, 15 dan 18
d) Konsiderasi individual, dalam penelitian ini diteliti dengan tiga item
pertanyaan dalam kuesioner yaitu nomor 1, 13 dan 14
Dari masing-masing ciri tersebut dapat diketahui gaya
Kepemimpinan Transformasional Kepala Puskesmas menurut
persepsi bidan sebagai berikut :
48
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 49/74
a) Pengaruh Idealisme
Dari hasil rata-rata jawaban atas pernyataan dalam kuesioner,
sebanyak 22 bidan ( 73% ) menyatakan sangat setuju, 6 bidan
( 20 % ) menyatakan netral dan 2 bidan ( 7 % ) menyatakan tidak
setuju. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa sebanyak 22
bidan merasa mendapatkan dorongan / pengaruh atas idealisme yang
ditunjukkan dan diterapkan oleh Kepala Puskesmas, 6 orang bidan
merasa ragu / netral dan hanya 2 bidan yang merasa tidak
mendapatkan dorongan / pengaruh
b) Motivasi Inspirasional
Dari hasil rata-rata jawaban atas pernyataan dalam
kuesioner, sebanyak 21 bidan ( 70% ) menyatakan setuju dan sangat
setuju, 6 bidan ( 20 % ) menyatakan netral dan 3 bidan ( 10 % )
menyatakan tidak setuju. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan
bahwa 21 bidan merasakan mendapat inspirasi dalam bekerja dari
Kepala Puskesmas, 6 orang bidan menyatakan netral dan 3 orang
bidan tidak merasakan adanya inspirasi kerja dari Kepala
Puskesmas.
c) Stimulasi Intelektual
Dari hasil rata-rata jawaban atas pernyataan dalam kuesioner,
sebanyak 22 bidan ( 73% ) menyatakan setuju dan sangat setuju, 6
bidan ( 20 % ) menyatakan netral dan 2 bidan ( 7 % )
menyatakan tidak setuju. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan
49
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 50/74
bahwa sebanyak 22 bidan merasakan adanya dorongan / rangsangan
untuk bekerja secara rasional dan menggunakan daya pikir kreatif
dalam bekerja.
d) Konsiderasi Individual
Dari hasil rata-rata jawaban atas pernyataan dalam
kuesioner, sebanyak 21 bidan ( 70% ) menyatakan setuju dan sangat
setuju, 5 bidan ( 17 % ) menyatakan netral dan 4 bidan ( 13 % )
menyatakan tidak setuju, Dari hasil tersebut dapat disimpulkan
bahwa sebanyak 21 bidan merasakan adanya kehangatan dan
kedekatan secara pribadi dengan kepala Puskesmas sehingga
mendapatkan semangat dan ketentraman dalam bekerja, 5 orang
bidan menyatakan netral dan 4 bidan menyatakan tidak merasakan
adanya kedekatan secara individual dengan kepala Puskesmas.
Selain pendekatan kuantitatif, pendekatan kualitatif juga
dilakukan melalui wawancara terbuka terhadap bidan. Semua
responden dapat mempersepsikan peran dan fungsi kepemimpinan
Kepala Puskesmas sebagai seseorang yang memimpin, mengawasi,
membina sekaligus memberikan pengarahan, bimbingan dan
petunjuk kepada bidan dalam melaksanakan tugas serta seseorang
yang paling dianggap bertanggung-jawab pada penyelesaian tugas
mereka. Sebagian besar responden menyatakan bahwa Kepala
Puskesmas mereka sesuai dan sebagian menyatakan cukup sesuai.
50
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 51/74
Sebagai bidan, responden mengemukakan keinginan dan
harapan untuk diberi kepercayaan dalam melaksanakan tugas, sambil
diawasi dan dimonitor secara berkala oleh Kepala Puskesmas.
Perilaku tugas dan hubungan sesama yang tinggi antara Kepala
Puskesmas dengan bidan diperlihatkan oleh pernyataan bahwa
Kepala Puskesmas sering bersikap informal, menanyakan hal-hal
yang bersifat pribadi serta bersikap mendukung, mendorong
pelaksanaan tugas bidan disertai saran-saran dan nasehat.
Semua responden mengatakan bahwa Kepala Puskesmas
tidak bersikap mencela dan memarahi walaupun hasil pekerjaan
bidan kurang memuaskan. Melalui wawancara terbuka responden
diminta menilai kemampuan dan kemauan mereka sendiri apabila
diberi tugas dan tanggung-jawab oleh Kepala Puskesmas.
Semua responden menyatakan bahwa mereka mempunyai
kemauan dan motivasi serta tidak pernah menolak melakukan tugas
yang dibebankan kepada mereka. Sebagian besar juga menjawab
mampu mengatasi tugas-tugas tersebut. Namun demikian responden
tetap mengharapkan bimbingan dan perhatian dari Kepala
Puskesmas
2. Motivasi
Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi kerja
berpengaruh terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu,
51
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 52/74
Gunungkidul. Hasil penelitian tersebut mendukung penelitian Hernowo
& Farid (2007), yang menunjukkan Motivasi berpengaruh terhadap
kinerja pegawai Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Wonogiri.
Motivasi menunjukkan salah satu faktor yang mendorong
peningkatan kinerja bidan. Motivasi berprestasi akan berpengaruh
terhadap bidan dalam menjalankan tugas yang dibebankan kepada
dirinya. Dengan motivasi berprestasi bidan akan memiliki dorongan
bekerja bukan sekedar melaksanakan dan menyelesaikan tugas tetapi
lebih dari itu mereka akan menampilkan kinerja sebaik-baiknya karena
dengan demikian akan meningkatkan kepuasan kerja yang selanjutnya
akan meningkatkan prestise. Bidan yang memiliki motivasi berprestasi
akan menilai setiap pekerjaan yang diembannya sebagai tantangan
sekaligus peluang untuk menunjukkan aktualisasi dirinya.
Ciri motivasi berprestasi ada tiga, yaitu :
a) Kebutuhan untuk berprestasi ( Need for Achievement / N Ach ),
dalam penelitian ini diteliti dengan enam item pernyataan dalam
kuesioner yaitu nomor 1, 2, 4, 5, 6 dan 7
b) Kebutuhan untuk Bersahabat ( Need for Affiliation / N Aff ) dalam
penelitian ini diteliti dengan satu item pernyataan dalam kuesioner
yaitu nomor 9
52
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 53/74
c) Kebutuhan untuk Menguasai ( Need for Power / N Pow ) dalam
penelitian ini diteliti dengan lima item pernyataan dalam kuesioner
yaitu nomor 3, 8, 10, 11 dan 12
Dari masing-masing ciri tersebut dapat diketahui motivasi
berprestasi menurut persepsi bidan sebagai berikut:
a) Kebutuhan untuk Berprestasi
Dari rata-rata jawaban atas pernyataan diketahui sebanyak 18
bidan ( 60% ) menyatakan netral dan 16 bidan ( 40% ) menyatakan
setuju dan sangat setuju. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa
16 orang bidan memiliki motivasi yang tinggi untuk berprestasi, ingin
mengembangkan inovasi dalam bekerja, senang bila diberi wewenang
dan menghendaki adanya umpan balik serta evaluasi atas hasil
kerjanya dari sesama rekan kerja maupun dari pimpinan / kepala
Puskesmas. Sedangkan 18 bidan menyatakan netral hal ini
mengindikasikan bahwa mereka lebih bersifat situasional, bila
pekerjaan menuntut adanya inovasi dan kreatifitas dalam
penanganannya maka mereka akan melakukan itu namun demikian
dalam situasi normal mereka akan bekerja secara wajar-wajar
saja.sesuai dengan keinginan mereka sendiri.
b) Kebutuhan untuk bersahabat
Dari jawaban atas pernyataan diketahui sebanyak 27 orang bidan
(90%) menyatakan setuju dan sangat setuju dan 3 orang bidan (10%)
53
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 54/74
menyatakan netral. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar bidan
merasa senang berada di lingkungan kerjanya dan hanya sebagian
kecil saja yang menyatakan netral.
c) Kebutuhan untuk berkuasa
Dari hasil jawaban atas pernyataan diketahui sebanyak 16 orang
(53%) bidan menyatakan setuju dan sangat setuju, 11 bidan (36%)
menyatakan netral dan 3 orang bidan (11%) menyatakan tidak setuju.
Ini mengindikasikan bahwa sebagian besar responden lebih senang
bekerja dengan pekerjaan yang menantang, senang bila dilibatkan
dalam pemecahan masalah dalam pekerjaan, ingin agar masukan dari
bawahan dijadikan bahan pertimbangan oleh pimpinan, senang bila
memperoleh penghargaan dalam bekerja dan karenanya mereka mau
bekerja dengan baik
3. Kinerja
Dari hasil penelitian baik secara kuantitatif maupun kualitatif
menunjukkan kepemimpinan transformasional dan motivasi secara
simultan berpengaruh positip terhadap kinerja bidan di Kecamatan
Semanu, Gunungkidul. Hal ini mendukung penelitian Slamet (2008)
serta penelitian Hernowo dan Farid (2007) yang menunjukkan
kepemimpinan transformasional dan motivasi berpengaruh terhadap
kinerja pegawai di Sekretariat Kabupaten Gunungkidul dan pegawai di
Badan Kepegawaian Daerah Wonogiri.
54
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 55/74
Kepemimpinan transformasional yang memberdayakan akan
meningkatkan semangat kerja sedangkan motivasi kerja yang tinggi
akan meningkatkan kinerja bidan.
Penilaian kinerja berdasarkan persepsi Kepala Puskesmas
menyatakan bahwa terdapat 19 bidan (63%) dengan kategori d (Bidan
yang mampu dan mau melakukan tugas walaupun tanpa arahan dan
dorongan dari pimpinan) Dari kesembilan belas bidan tersebut 6
diantaranya berstatus PNS dan 13 lainnya adalah PTT dan bidan swasta.
Selain itu terdapat 11 bidan (37%) dengan kategori c ( bidan yang
sebenarnya mampu tetapi motivasinya rendah) terdiri dari 9 bidan
berstatus PNS dan 2 bidan berstatus PTT
4. Kualifikasi bidan
Dalam rangka pembinaan dan pengembangan ada dua jenjang /
kualifikasi bidan yaitu : yunior dan senior.
Bagi bidan yunior telah diberikan pelatihan wajib dasar yang terdiri
dari :
a) Pelatihan Asuhan Persalinan Normal ( APN )
b) Pelatihan Insersi IUD / pemasangan IUD / Implant IUD, susuk KB
c) Pelatihan Manajemen Kinerja Bidan Desa / Desa Siaga
d) Pelatihan Kegawatdaruratan Obstetri, Neonatal Emergensi Dasar
55
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 56/74
Sedangkan untuk bidan senior disamping pelatihan dasar wajib
tersebut masih harus mengikuti beberapa pelatihan sebagai berikut:
a) Pelatihan Manajemen Bidan Praktek Swasta
b) Pelatihan Manajemen Bidan Delima
c) Pelatihan Pemasangan IUD Terkini / CTU
d) Pelatihan Manajemen Inisiasi Menyusu Dini ( IMD )
e) Pelatihan Kantong Kanguru / Manajemen Perawatan Bayi Berat
Badan Lahir Rendah (BBLR)
f) Seminar Undang-undang Praktek Kebidanan
g) Pelatihan Manajemen Balita Sakit (MTBS)
h) Pelatihan Penanganan Obstetri Neonatal Emergensi Dasar
( PONED )
i) Pelatihan KB Pasca Melahirkan
Dari 30 responden bidan yang ada di Kecamatan Semanu berdasarkan
kualifikasi tersebut terdiri atas 10 bidan senior ( 30% ) dan 20 bidan yunior (
70% ).
5. Realitas di lapangan
Fakta yang terjadi penyebab rendahnya cakupan K4 ;
56
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 57/74
1. Ibu hamil memilih periksa kehamilannya kebidan praktek
swasta,
sedangkan bidan praktek swasta tidak memberikan laporan umpan
balik ke puskesmas wilayah setempat
2. Ada bidan puskesmas dalam memberikan pelayanan kepada
masyarakat dinilai kurang ramah, sehingga ibu hamil dalam
memeriksakan kehamilannya lebih memilih ke bidan praktek swasta,
baik didalam maupun keluar wilayah.
3. Kondisi geografis yang jauh dari tempat pelayanan wilayah kerja
diperbatasan, sehingga masyarakat lebih memilih tempat pelayanan
yang paling dekat yaitu luar wilayah
4. Ibu hamil jauh2 hari sebelum kehamilannya, telah merencanakan
dan menentukan tempat bersalin bagi dirinya, sehingga sedari awal
pemeriksaan kehamilannya bertempat pada bidan pilihannya.
5. Ibu hamil yang kehamilannya tidak dikehandaki, sehingga merasa
malu untuk memeriksakan kehamilannya.
6. Kebiasaan dimasyarakat bahwa ibu hamil usia kandungan tujuh
bulan, untuk persiapan kelahirannya pulang kembali kepada
orangtunya melaksanakan tradisi adat mitoni sampai melahirkan, hal
ini akan mengabaikan pemeriksaan kehamilannya pada tribulan ke
III, yang semestinya paling tidak 2 kali kunjungan, inilah salah satu
57
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 58/74
penyebab rendahnya cakupan kunjungan pemeriksaan kehamilan
K4.
Analisa Penyebab Masalah Berkaitan dengan Gaya Kepemimpinan Kepala
Puskesmas
1. Rendahnya kesadaran bidan praktek swasta melaksanakan pelaporan tentang
kunjungan pemeriksaan kehamilan kepada Puskesmas
2. Kurangnya koordinasi antara bidan praktek swasta dengan Puskesmas wilayah
setempat
3. Belum adanya kerjasama yang baik dengan tempat pelayanan didaerah
perbatasan, sehingga laporan antar wilayah perbatasan belum berjalan.
4. SDM terutama bidan puskesmas dalam memberikan pelayanan kepada
pelanggan, kurang memahami tentang pentingnya pelayanan yang ramah
misalnya dengan 5 S (senyum, sapa, salam, santun, simpati)
5. Bidan Puskesmas dalam memberikan pelayana kurang menarik sehingga ibu
hamil memilih memeriksakan kehamilannya ke bidan praktek swasta.
6. Kurangnya pengetahuan masyarakat terutama ibu hamil akan pentingnya
pemeriksaan kehamilan minimal 4 kali selama kehamilan, satu kali pada
tribulan I dan II, dua kali pada tribulan III. Sehingga ibu hamil mengabaikan
pemeriksaan kehamilan.
58
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 59/74
Arah Kebijakan Yang diambil Kepala Puskesmas, Gaya Kepemimpinan
Transformasional adalah sebagai berikut :
1. Mengadakan rapat koordinasi internal puskesmas untuk membahas masalah
rendahnya cakupan K4 dengan seluruh bidan yang ada, mendorong
terjadinya komunikasi yang baik antara bidan puskesmas, koodinator KIA,
bidan praktek swasta agar masalah yang ada, dapat dipecahkan secara
bersama-sama
2. Memotivasi dan memfasilitasi adanya pertemuan rutin para bidan diwilayah
kerja, untuk membahas permasalahan yang ada yaitu sistem pelaporan
pemeriksaan kehamilan yang ditanganinya
3. Mendorong & memotivasi para bidan dipuskesmas untuk memberikan
pelayanan kepada masyarakat dengan ramah, diantaranya 3 S (senyum,
sapa, santun)
4. Jejaring serta koordinasi dengan pelayanan kesehatan swasta perlu
dikembangkan sehingga dapat mendukung pencatatan dan pelaporan yang
dilaksanakan oleh puskesmas sebagai penangungjawab wilayah.
5. Mengambil kebijakan dan memotivasi petugas puskesmas untuk melakukan
kegiatan pembinaan bagi ibu hamil berupa penyuluhan, pelatihan kelas ibu
maupun kunjungan rumah/ PHN bagi ibu hamil resiko tinggi.
59
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 60/74
6. Menjalin kerjasama yang baik dengan tempat pelayanan didaerah
perbatasan wilayah kerja puskesmas, sehingga sistem pelaporan dapat
berjalan lancar
7. Kepala Puskesmas mengambil kebijakan bagi para bidan pemberi pelayanan
kepada masyarakat agar dilakukan berdasarkan Standart Operasional
Prosedur (SOP)
8. Kepala Puskesmas mengarahkan dan memotivasi petugas kesehatan untuk
melakukan penyuluhan langsung kepada masyarakat terutama ibu hamil
akan pentingnya pemeriksaan kehamilan.
9. Kepala Puskesmas mengambil langkah mengadakan pemberdayaan kepada
masyarakat melalui : desa siaga, poskesdes, posyandu, rapat rapat dengan
tokoh masyarakat dan perangkat desa serta kader posyandu dalam rangka
meningkatkan cakupan K4.
Fakta yang terjadi penyebab rendahnya cakupan Persalinan oleh tenaga
kesehatan
1. Ibu bersalin lebih memilih persalinan diluar wilayah, disebabkan karena
lebih menarik, merasa ada ikatan tertentu dengan bidan luar wilayah,
sehingga kelahirannya tidak tercatat di puskesmas domisili ibu bersalin
2. Ibu hamil jauh hari sebelum kehamilannya, telah merencanakan dan
menentukan tempat bersalin bagi dirinya ditempat bersalin luar wilayah,
sehingga kelahirannya tidak tercatat di puskesmas domisili ibu bersalin
60
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 61/74
3. Kondisi geografis yang jauh dari tempat pelayanan wilayah kerja
diperbatasan kecamatan lain, sehingga masyarakat lebih memilih tempat
pelayanan yang paling dekat yaitu luar wilayah.
4. Kebiasaan dimasyarakat bahwa ibu hamil usia kandungan tujuh bulan,
untuk persiapan kelahirannya pulang kembali kepada orangtunya diluar
wilayah untuk melaksanakan tradisi adat mitoni sampai melahirkan,
sehingga kelahirannya tidak tercatat dan terlaporkan didalam wilayah,
menyebabkan cakupan persalinan tenakes rendah.
5. Masih ditemukan persalinan yang ditolong oleh dukun bayi
Analisa Penyebab Masalah Berkaitan dengan Gaya Kepemimpinan
Kepala Puskesmas
1. Adanya bidan puskesmas yang memberikan pelayanan kurang simpatik,
sehingga ibu hamil cenderung memilih bersalin kebidan praktek swasta,
atau bahkan keluar wilayah.
2. Tidak adanya komunikasi atau laporan umpan balik antara bidan praktek
swasta dengan puskesmas setempat, sehingga persalinan yang ditolong
tidak tercatat di puskesmas.
3. Belum adanya kerjasama yang baik dengan tempat pelayanan didaerah
perbatasan, sehingga laporan antar wilayah perbatasan belum berjalan.
4. Kurangnya pengetahuan masyarakat tentang persalinan yang aman,
sehingga masih ditemukan persalinan yang ditolong oleh dukun,
menyebabkan cakupan persalinan tenaga kesehatan rendah.
61
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 62/74
5. Belum terjalin hubungan kemitraan yang harmonis antara bidan dengan
dukun bayi, sehingga dukun masih berani menolong persalinan tanpa
pendamping bidan
Arah Kebijakan Yang diambil Kepala Puskesmas, Gaya Kepemimpinan
Transformasional adalah sebagai berikut :
1. Melakukan pembinaan dan memotivasi terhadap para bidan, agar dalam
memberi pelayanan kesehatan dilakukan dengan ramah, simpatik dan
murah senyum
2. Mengarahkan para bidan melaksanakan pelayanan kebidanan sesuai standar
pelayanan kebidanan yang ada, serta memfasilitasi sarana prasarana yang
dibutuhkan.
3. Mengadakan rapat koordinasi antara bidan praktek swasta dengan
puskesmas, sehingga sistem pelaporan dapat berjalan dengan lancar.
4. Mengadakan pertemuan rutin dengan bidan praktek swasta dan berharap
dapat terjalin komunikasi yang baik.
5. Kepala Puskesmas mengarahkan dan memotivasi petugas kesehatan untuk
melakukan penyuluhan langsung kepada masyarakat akan pentingnya
persalinan yang aman
6. Melaksanakan Kegiatan pembinaan desa siaga serta pelaksanaan kegiatan
P4 K dilaksanakan secara berkesinambungan sehingga kegiatan ini mampu
62
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 63/74
mendukung keberhasilan program Kesehatan Ibu dan Anak dengan
meningkatkan peran serta aktif masyarakat
7. Melaksanakan kegiatan pembinaan, monitoring dan evaluasi pelaksanaan
puskesmas mampu PONED secara berkala, mengupayakan kwalitas
rujukan.
8. Memotivasi dan mengikut sertakan para bidan untuk mengikuti pelatihan
pelatihan dalam rangka meningkatkan ketrampilannya
9. Menjalin kerjasama yang baik dengan tempat pelayanan didaerah
perbatasan wilayah kerja puskesmas, sehingga sistem pelaporan dapat
berjalan lancar
10. Kepala Puskesmas mengambil inisiatif mengadakan pemberdayaan kepada
masyarakat melalui : desa siaga, poskesdes, posyandu, rapat rapat dengan
tokoh masyarakat dan perangkat desa serta kader posyandu dalam rangka
meningkatkan pengetahuan masyarakat tentang persalinan yang aman.
11. Kepala Puskesmas mengambil kebijakan dan memfasilitasi dilakukannya
pembinaan dukun bayi secara rutin.
12. Dibangunnya kemitraan yang baik antara dukun dengan bidan
Fakta yang terjadi penyebab rendahnya cakupan KN ;
1. Karena adanya kepercayaan dimasyarakat bahwa bayi tidak boleh dibawa
keluar rumah sebelum berusia satu bulan atau selapan, takut kena sawan.
63
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 64/74
2. Kurangnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya pemeriksaan bayi
baru lahir dan ibu nifas
3. Merasa bahwa bayi tidak mempunyai keluhan apa-apa sehingga tidak perlu
lagi dibawa ke pelayanan kesehatan untuk dilakukan pemeriksaan.
4. Kondisi geografis yang jauh dari tempat pelayanan wilayah kerja, sehingga
masyarakat lebih memilih tempat pelayanan yang paling dekat yaitu luar
wilayah
5. Rendahnya pengetahuan masyarakat tentang pentingnya pemeriksaan bayi
baru lahir dan ibu nifas
6. Petugas puskesmas terutama bidan tidak mau melakukan kunjungan rumah
atau PHN ketempat bayi baru lahir dan ibu nifas
Analisa Penyebab Masalah Berkaitan dengan Gaya Kepemimpinan
Kepala Puskesmas
1. Kurangnya pengetahuan masyarakat perihal tentang pentingnya
pemeriksaan bayi baru lahir dan ibu nifas
2. Pemberdayaan kepada tokoh masyarakat masih kurang berhasil, sehingga
masih berlakunya kepercayaan adat istiadat, yang tidak sejalan dengan
program kesehatan
3. Kurangnya kesadaran petugas puskesmas terutama bidan untuk melakukan
kunjungan rumah atau PHN ketempat bayi baru lahir dan ibu nifas
Arah Kebijakan Yang diambil Kepala Puskesmas, Gaya Kepemimpinan
Transformasional adalah sebagai berikut :
64
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 65/74
1. Kepala Puskesmas mengarahkan dan memotivasi petugas kesehatan untuk
melakukan penyuluhan langsung kepada masyarakat akan pentingnya
pemeriksaan kesehatan bayi dan ibu nifas
2. Kepala Puskesmas mengambil langkah mengadakan pemberdayaan kepada
masyarakat melalui : kader posyandu, desa siaga, poskesdes, rapat rapat
dengan tokoh masyarakat dan perangkat desa dalam rangka meningkatkan
kesadaran pentingnya pemeriksaan kesehatan bayi dan ibu nifas, sehingga
dapat mengikis adat istiadat dan kepercayaan di masyarakat yang
menghambat program kesehatan
3. Kepala Puskesmas mengambil kebijakan serta memotivasi bagi petugas
puskesmas terutama bidan untuk melakukan kunjungan rumah atau PHN
ketempat bayi baru lahir dan ibu nifas untuk melakukan pemeriksaan.
4. Kepala Puskesmas mengambil kebijakan memberikan reward atau biaya
transportasi dan sejenisnya bagi petugas puskesmas terutama bidan untuk
melakukan kunjungan rumah atau PHN ketempat bayi baru lahir dan ibu
nifas untuk melakukan pemeriksaan.
5. Menjalin kerjasama yang baik dengan tempat pelayanan didaerah
perbatasan wilayah kerja puskesmas, sehingga system pelaporan dapat
berjalan lancar
6.Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional, Motivasi dan
Kinerja
65
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 66/74
Sejauhmana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin
transformasional, Bass (1990 dalam Yukl 2005) mengemukakan bahwa hal
tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut
terhadapa karyawan. Oleh karena itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga
cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu
dengan:
1. mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha;
2. mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok;
3. meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri
dan aktualisasi diri.
Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional, Bass (dalam
Yukl, 2005) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan
transformasional, yaitu:
1) Karisma, Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku
pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati
dan sekaligus mempercayainya.
2) Inspirasional, Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional
digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan
pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan
komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu
menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme
dan optimisme.
66
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 67/74
3) Stimulasi intelektual, Pemimpin transformasional harus mampu
menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap
permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan
motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang
baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi
4) Perhatian individual. Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional
digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan
dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus
mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan
pengembangan karir.
Gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu
yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi
peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan
mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu
organisasi.
Pemimpin transformasional harus mampu membujuk para
bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka
sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Bass (1990) juga
menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa
depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang
intelektual, dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki
oleh bawahannya. Dengan demikian keberadaan para pemimpin
67
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 68/74
transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi
maupun pada tingkat individu.
Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk
relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi
yang dipaparkan oleh Bass dan Avolio di atas. Banyak peneliti dan praktisi
manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional
merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan
karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini
mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-
pendekatan watak (trait ), gaya ( style) dan kontingensi, dan juga konsep
kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan
konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi
(seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns
1978). Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep
kepemimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai
kepemimpinan yang karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi
(visionary). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namun
fenomena-fenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-
konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Model
kepemimpinan transformasional dimengerti sebagai konsep kepemimpinan
baru (the new leadership) dan seorang pemimpin transformasional disebut
juga sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Seorang
pemimpin transformasional disebut sebagai penerobos karena pemimpin
68
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 69/74
semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-
perubahan yang besar terhadap individu-individu maupun organisasi
dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent ) karakter diri individu-
individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses
penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai
organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik
dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk
merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak
mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya
perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan
pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya.
Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan
bekal pemikiran ini pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma
untuk mengembangkan praktek-praktek organisasi yang sekarang dengan
yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasal dari kata Yunani meta
yang berarti perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran. Dengan
perkembangan globalisasi dunia yang makin nyata, kondisi di berbagai
dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-
competition) di berbagai bidang. Tiap keunggulan daya saing perusahaan
yang terlibat dalam permainan global ( global game) menjadi bersifat
sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan / organisasi sebagai
pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi
seluruh aspek manajemen internalnya agar selalu relevan dengan kondisi
69
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 70/74
dunia yang baru. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model
pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan
efisiensi dan inovasi dalam organisasi guna meningkatkan produktifitas dan
kinerjanya.
BAB V
70
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 71/74
SIMPULAN DAN SARAN
A. Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan dapat disimpulkan sebagai
berikut :
1. Profil responden / bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul adalah
sebagai berikut :
- Usia : Sebanyak 19 bidan (63%) berusia muda, antara 20-29 tahun
- Pengalaman Kerja : Sebanyak 20 bidan (66%) memiliki pengalaman
kerjaq antara 1 – 5 tahun
- Status Kepegawaian : Sebanyak 15 bidan (50%) berstatus sebagai
Pegawai Negeri Sipil ( PNS )
2. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positip terhadap kinerja
bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul dengan nilai t sebesar 2,785
3. Motivasi berpengaruh positip terhadap kinerja bidan di Kecamatan
Semanu, Gunungkidul dengan nilai t sebesar 8,858, dengan demikian
dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja lebih dominan berpengaruh
terhadap pencapaian kinerja daripada kepemimpinan
4. Kepemimpinan transformasional dan motivasi secara simultan
berpengaruh terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu,
Gunungkidul dengan nilai f sebesar 47,122
71
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 72/74
5. Hasil uji R 2 didapatkan hasil sebesar 0,761 atau 76,1% yang berarti
variabilitas variabel terikat yang dapat dijelaskan oleh variabilitas
variabel bebas sebesar 76,1% sedangkan sisanya sebesar 23,9%
dijelaskan oleh variabel lainnya yang tidak dimasukkan dalam model
regresi, misalnya budaya organisasi, komitmen organisasi, pendidikan
dan pelatihan, lingkungan kerja dan lainnya
B. Keterbatasan Penelitian
Peneliti menyadari masih terdapat keterbatasan hasil penelitian, peneliti
hanya meneliti variabel kepemimpinan transformasional dan motivasi
sementara masih terdapat variabel-variabel lain yang berpengaruh terhadap
kinerja bidan
Penelitian ini hanya dilakukan terhadap bidan di Kecamatan Semanu
C. Saran
Berdasarkan hasil penelitian dan deskripsi responden maka untuk
meningkatkan kinerja bidan di Kecamatan Semanu Gunungkidul dapat
dilakukan beberapa hal sebagai berikut :
1. Peningkatan kompetensi bidan :
Perlu direncanakan program pendidikan dan pelatihan secara
berkesinambungan baik yang diadakan sendiri oleh Puskesmas maupun
mengikutsertakan bidan dalam pelatihan-pelatihan yang diadakan oleh
instansi lain
72
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 73/74
2. Peningkatan supervisi / pengawasan
Mengadakan pertemuan untuk supervisi kepada bidan secara berkala
untuk mengetahui secara dini persoalan yang dihadapi oleh bidan dalam
melaksanakan tugasnya juga berguna untuk monitoring pelaksanaan
pekerjaan
3. Pningkatan motivasi kerja
Untuk meningkatkan motivasi kerja para bidan bisa dilakukan antara
lain dengan aneka macam lomba yang berkaitan dengan pelaksanaan
tugas pokok dan fungsi bidan
4. Penerapan model kepemimpinan transformasional secara konsisten
Pimpinan Puskesmas perlu menerapkan model kepemimpinan
transformasional secara konsisten untuk meningkatkan motivasi dan
kinerja bidan dengan :
- menyampaikan idealisme yang bersifat visioner / berorientasi pada
perkembangan dimasa mendatang
- memberikan inspirasi kepada bawahan untuk meningkatkan
rangsangan kerja secara lebih efektif dan efisien
- memberikan rangsangan berfikir secara rasional kepada bawahan
73
5/16/2018 Draft Tss Mtr97barru - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/draft-tss-mtr97barru 74/74
- menampilkan sosok pemimpin yang dekat dengan bawahan secara
personal
74
Top Related