PowerPoint PresentationCapítulo catorce
Esquema del capítulo catorce
Teoría rasgos
Teorías situacionales
Teoría de la ruta-meta
14-1a
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Esquema del capítulo catorce (continuación)
Del líder transaccional al carismático
¿ Cómo transforma el liderazgo carismático a sus seguidores?
Investigaciones y consecuencias administrativas
Perspectivas adicionales del liderazgo
Sustitutos del liderazgo
Teoría de rasgos
Resultados históricos revelan que la diferencia entre los líderes y los seguidores está en
- la inteligencia
- el dominio
- el grado de energía y actividad
- el conocimiento relativo de la tarea
Los resultados contemporáneos demuestran que
- las personas suelen percibir que alguien es líder cuando manifiesta rasgos ligados a la inteligencia, la masculinidad y el dominio
- las personas quieren que sus líderes sean creíbles
- los líderes creíbles son honrados, ven al futuro, inspiran y son competentes
14-2a
Rasgos del líder: son las características personales que distinguen a los líderes de los seguidores.
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Teoría de rasgos (continuación)
14-2b
- se encontró que los hombres manifiestan más liderazgo para las tareas y las mujeres para lo social
- las mujeres emplean un estilo más democrático y participativo que los hombres, y los hombres aplican un estilo más autocrático y directivo que las mujeres
- los hombres y las mujeres son igual de asertivos
- en el caso de las ejecutivas, cuando sus compañeros, administradores y dependientes directos las calificaron, ellas obtuvieron una calificación más alta que sus homólogos en una serie de criterios relativos a la eficacia
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Teoría de los estilos conductuales
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio identificaron dos dimensiones críticas del comportamiento del líder.
1. Consideración: crear en los seguidores una confianza y un respeto recíprocos
2. Estructura iniciadora: organizar y definir lo que deberían estar haciendo los miembros del grupo
Los estudios de la Universidad de Michigan identificaron dos estilos de liderazgo similares a los estudios de la Universidad Estatal de Ohio
- un estilo se centraba en los empleados y el otro en el trabajo
La parrilla administrativa de Blake y Mouton representa cuatro estilos de liderazgo que se encuentran en la búsqueda del interés por la producción y el interés por las personas
14-3
Las investigaciones arrojan que no hay un estilo de liderazgo que sea el mejor. La eficacia de un estilo particular de liderazgo depende de la situación.
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Habilidades y mejores prácticas: Consejos para mejorar la eficacia de un líder
14-4
Comportamiento Comportamientos recomendados
Fuente: “CEO’s Need to Listen, Examine, Assist,” The Arizona Republic, abrill 22, 2001, p D2.
Escuchar
Escuchar atentamente lo que dicen otros. Establecer la verdadera causa de los problemas de desempeño.
Examinar
Repasar los problemas pensando en todas las perspectivas. No recurrir a los preferidos y encontrar soluciones que beneficien a todos los interesados.
Ayudar
Ayudar a otros a aprender de sus equivocaciones y errores.
Desarrollar
Explicar la lógica de las decisiones y aplicar políticas y procedimientos justos.
Alentar
Proporcionar a los empleados los recursos que necesitan para desempeñar un trabajo. Impulsar suavemente a las personas para que avancen hacia roles más exigentes.
Reconocer
Alabar a las personas por un buen trabajo. Concentrarse en lo positivo siempre que sea posible.
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14-5
Teoría de la ruta-meta de House
14-6
Convincente
S2
Poco
Poco
Mucho
High
Comporamiento de la relación
Liderazgo transaccional y carismático
Los líderes transaccionales
- usan recompensas contingentes para motivar a los empleados
- sólo ejercen coacción cuando los empleados no alcanzan las metas del desempeño
14-8a
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Liderazgo transaccional y carismático (continuación)
Liderazgo carismático: subraya el comportamiento simbólico del líder que transforma a los empleados de modo que persigan las metas de la organización en lugar de sus intereses personales
Líderes carismáticos
- recurren a la comunicación no verbal
- conminan los valores ideológicos
- manifiestan confianza en sí mismos y en sus seguidores
- fijan grandes expectativas para el desempeño
Para discutir en clase: ¿Un líder debe ser transaccional y carismático a la vez? ¿El liderazgo carismático sólo es crítico para los altos ejecutivos y no para los supervisores o los administradores a nivel de ingreso?
14-8b
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Modelo del liderazgo carismático
El líder establece una visión
Mayor motivación intrínseca, orienta- ción a los logros y persecución de metas
Compromiso personal con el líder y su visión
Cultura
organizacional
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Modelo del liderazgo carismático (continuación)
Características del
Cultura
organizacional
El líder fija grandes expectativas para el desempeño y mani-fiesta confianza en él mismo y en la capa- cidad colectiva para realizar la visión
Mayor identificación con el líder y con los intereses colectivos de los miembros de la organización
Mayor autoestima, eficacia personal e intereses intrínsecos por alcanzar la meta
Mayor modelaje del liderazgo carismático
Comportamien-to de sacrificio personal
Mejor desempeño del individuo, el grupo y la organización
Rasgos
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Intercambio entre líder y miembros
(Modelo ILM)
Este modelo se basa en la idea de que se presentan dos tipos distintos de relaciones entre el líder y los miembros y que estos intercambios están relacionados con resultados importantes del trabajo.
- intercambio dentro del grupo: una asociación que se caracteriza por la confianza, el respeto y el agrado recíprocos
- intercambio fuera del grupo: una asociación que se caracteriza por la ausencia de confianza, respecto y agrado recíprocos
Las investigaciones respaldan este modelo
14-10
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Evaluar su intercambio líder-miembros (ILM)
14-11
¿Qué implicaciones tiene su ILM para su carrera y desempeño?
¿Cómo podría usted mejorar su ILM?
¿Quién es dueño de la calidad de un ILM (el empleador o el administrador)? Explique.
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Sustitutos del liderazgo
Los sustitutos del liderazgo son las variables de la situación que pueden reemplazar los efectos del liderazgo, neutralizarlos o reforzarlos.
Las investigaciones arrojan que los sustitutos del liderazgo influyen directamente en las actitudes y el desempeño de los empleados.
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Sustitutos del liderazgo
Característica
El comporta- miento del líder orienta-do a las rela-ciones o con-siderado no es necesario
El comporta-miento del líder orientado a las tareas o con estructura iniciadora no es necesario
Del subordinado
X
X
X
X
X
14-13b
Source: Adapted from S Kerr and J M Jermier, “Substitutes for Leadership:Their Meaning and Measurement,” Organizational Behavior and Human Performance, December 1978, pp 375-403
Caracterísitca
El comporta-miento del líder orien-tado a las relaciones o considerado no es necesario
El comporta-miento del líder orientado a las tareas o de estructura iniciadora no es necesarioD
De la organización
X
X
X
11. Funciones de staff y asesoría muy especificadas y activas
X
X
X
X
13. Premios de la organización no sujetos al control del líder
14. Distancia de espacio entre el superior y el subordinado
X
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Liderazgo servicial y súper liderazgo
El liderazgo servicial es una filosofía que lleva a los líderes a concentrarse en servir más a los otros que a sí mismo.
Un súper lider es la persona que liderea a otros para que se lidereen ellos mismos, desarrollando las habilidades de los empleados para que se administren solos.
Los súper líderes tratan de mejorar el sentimiento de los empleados respecto a su control personal y motivación intrínseca.
14-14
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Características del liderazgo servicial
Escuchar Los líderes serviciales procuran escuchar para identificar las necesidades y los deseos de un grupo y para aclararlos.
2. Empatía Los líderes serviciales tratan de simpatizar con los sentimientos y las emociones de otros. Las buenas intenciones de una persona se dan por hecho a pesar de que ésta tenga mal desempeño.
3. Sanar Los líderes serviciales luchan por la entereza propia y de otros ante el fracaso o el sufrimiento.
4. Conciencia Los líderes serviciales conocen muy bien su fuerzas y debilidades.
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Características del liderazgo servicial (continuación)
5. Persuasión Los líderes serviciales recurren más a la persuasión que a la autoridad del puesto cuando toman decisiones y tratan de influir en otros.
6. Conceptualización Los líderes serviciales invierten tiempo y esfuerzo para desarrollar razonamientos conceptuales de base más amplia. Los líderes serviciales buscan el equilibrio correcto entre la orientación conceptual de corto plazo, la diaria y la de largo plazo. .
7. Previsión Los líderes serviciales tienen capacidad para prever los resultados futuros ligados al curso de acción o la situación presentes.
14-15b
Características del
liderazgo servicial (continuación)
8. Capitanía Los llíderes serviciales suponen que son capitanes de las personas y los recursos que administran.
9. Compromiso con la gente Los líderes serviciales están comprometidos con el crecimiento de las personas más allá de su rol en su trabajo inmediato. Se interesan en fomentar un entorno que propicia el crecimiento personal, profesional y espiritual.
10. Crear comunidad Los líderes serviciales luchan por crear un sentimiento de comunidad, dentro y fuera de la organización.
14-15c