DESAIN PENGUKURAN KINERJA PUSKESMAS DENGAN METODE...

i

DESAIN PENGUKURAN KINERJA PUSKESMAS DENGAN

METODE BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus Pada Puskesmas Simo Kabupaten Madiun)

Disusun Oleh :

Wanda Rizki Aprillia

NIM. 135020301111037

SKRIPSI

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Meraih

Derajat Sarjana Ekonomi

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2017

v

RIWAYAT HIDUP

Nama : Wanda Rizki Aprillia

Jenis Kelamin : Perempuan

Tempat/ Tanggal Lahir : Jember, 30 April 1995

Agama : Agama

Status : Belum Menikah

Alamat di Malang : Jalan Sumbersari gang 7 nomor 12B Malang

Alamat Asal : Jalan RA Kartini nomor 40 Dusun Gudang Rejo

Rambipuji, Jember

Alamat Email : [email protected]

Pendidikan Formal:

Sekolah Dasar (2001 – 2007) : SD Negeri Rambijaya

SMP (2007 – 2010) : SMP Negeri 1 Rambipuji

SMA (2010 – 2013) : SMA Negeri 2 Jember

Perguruan Tinggi (2013-2016) : S1 Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan

Bisnis Universitas Brawijaya

Pengalaman Organisasi:

Panitia Islamic Children Festival Divisi Humas (2014)

Panitia Islamic in Focus Divisi Marketing (2014)

Panitia Bina Desa Divisi Humas dan Dana (2015)

Panitia Community Development Divisi Humas dan Dana (2015)

Bendahara Prakerin Telkom Mengajar Jember (2016)

vi

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Allah SWT atas rahmat dan karunia-Nya sehingga

dapat menyelesaikan penelitian dan skripsi yang berjudul : “DESAIN

PENGUKURAN KINERJA PUSKESMASDENGAN METODE BALANCED

SCORECARD (Studi Pada Puskesmas Simo Kabupaten Madiun)”. Skripsi ini

adalah untuk memnuhi salah satu sayrat kelulusan dalam meraih derajat sarjana

Ekonomi program Strata Satu (S-1) Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas

Brawijaya.

Selama penelitian dan penyusunan laporan penelitian dalam skripsi ini,

penulis tidak luput dari kendala. Kendala tersebut dapat diatasi penulis berkat

adanya bantuan, bimbingan dan dukungan dari berbagai pihak, oleh karena itu

penulis ingin menyampaikan rasa terimakasih sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Subandi dan Ibu Suyati selaku orangtua dan penyandang dana

pendidikan

2. Bapak Helmy Adam, SE., MSA., CPMA., Ak. selaku dosen pembimbing yang

telah mengorbankan waktu, tenaga, pikiran untuk membimbing serta

memberikan saran dalam menyelesaikan laporan ini

3. Bapak Abdul Ghofar S.E., MSi., MSA., Ak., DBA. selaku PLT Ketua Jurusan

Akuntansi FEBUB

4. Bapak Komarudin Achmad, S.E., MSA., Ak. selaku dosen penguji 1 yang

sudah banyak membantu memberikan kritik dan saran terhadap perbaikan

skripsi

5. Bapak Yuki Firmanto, S.E., MSA., Ak. selaku dosen penguji 2 yang sudah

banyak membantu memberikan kritik dan saran terhadap perbaikan skripsi

6. Pihak lain yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu, namun telah

memberikan banyak dukungan atas penyelesaian laporan ini.

vii

DAFTAR ISI

LEMBAR PERSETUJUAN ............................................................................ i

LEMBAR PENGESAHAN .............................................................................. ii

SURAT PERNYATAAN ................................................................................iii

RIWAYAT HIDUP ......................................................................................... iv

KATA PENGANTAR ..................................................................................... v

DAFTAR ISI ................................................................................................... vi

DAFTAR TABEL ........................................................................................... ix

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ x

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... xi

ABSTRAK ...................................................................................................... xii

ABSTRACT .................................................................................................. xiii

BAB IPENDAHULUAN .................................................................................. 1

1.1 Latar Belakang Masalah ......................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah .................................................................................. 7

1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................... 8

1.4 Manfaat Penelitian.................................................................................. 8

1.5 Sistematika Penulisan ............................................................................. 8

BAB II TELAAH PUSTAKA ........................................................................ 10

2.1 Kinerja ................................................................................................ 10

2.1.1 Pengertian.................................................................................. 10

2.1.2 Tujuan dan Manfaat ................................................................... 11

2.1.3 Metode Pengukuran ................................................................... 12

2.2 Kinerja Institusi Pemerintahan ............................................................. 17

2.2.1 Pengertian.................................................................................. 17


2.3 Pengukuran Kinerja dan Sistem Pengendalian Manajemen Institusi

Pemerintahan ..................................................................................... 21

2.3.1 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen ............................. 21

2.3.2 Struktur Pengendalian Manajemen............................................. 22

2.3.3 Proses Pengendalian Manajemen ............................................... 23

2.4 Pelayanan Kesehatan ........................................................................... 24

2.4.1 Pengertian.................................................................................. 24

2.4.2 Jenis Pelayanan.......................................................................... 25


2.4 Puskesmas ........................................................................................... 26

2.4.1 Pengertian.................................................................................. 26

2.4.2 Fungsi dan Tujuan ..................................................................... 27

2.4.3 Prinsip Puskesmas ..................................................................... 28

viii

2.5 Penilaian Kinerja Puskesmas ............................................................... 30

2.5.1 Pengertian.................................................................................. 30


2.5.3 Ruang Lingkup Penilaian Kinerja .............................................. 31

2.6 Balanced Scorecard ............................................................................ 32

2.6.1 Pengertian.................................................................................. 32

2.6.2 Keunggulan dan Manfaat ........................................................... 36

2.6.3 Balanced Scorecard dalam Institusi Pemerintahan ..................... 37

2.7 Penelitian Terdahulu ........................................................................... 38

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ..................................................... 40

3.1 Jenis Penelitian .................................................................................... 40

3.2 Sumber Data dan Teknik Pengambilan Data ........................................ 41

3.2.1 Data Primer ............................................................................... 41

3.2.2 Data Sekunder ........................................................................... 42

3.3 Teknik Analisis Data ........................................................................... 42

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN......................................................... 45

4.1 Penyajian Hasil Temuan ...................................................................... 45

4.1.1 Gambaran Umum Puskesmas Simo ........................................... 45

4.1.1.1 Lokasi Bisnis ................................................................... 45

4.1.1. 2 Gambaran Produk Jasa .................................................... 48

4.1.2 Sistem Perumusan Strategi Manajemen Puskesmas .................... 49

4.1.2.1 Visi Misi .......................................................................... 49

4.1.2.2 Struktur dan Proses Sistem Pengendalian Manajemen ...... 53

4.1.2.3 Sistem Pengorganisasian .................................................. 55

4.1.2.4 Budaya Organisasi ........................................................... 57

4.1.2.5 Survei Kepuasan Mayarakat ............................................. 59

4.1.3 Penilaian Kinerja Puskesmas ..................................................... 63

4.2 Analisis Hasil Penelitian ...................................................................... 65

4.2.1 Desain Pengukuran Kinerja Puskesmas Simo dengan

Metode BalancedScorecard....................................................... 65

4.2.2 Analisis Desain Pengukuran Kinerja Puskesmas Simo

dengan Metode Balanced Scorecard ......................................... 72

4.2.2.1 Perspektif Keuangan ........................................................ 72

4.2.2.2 Perspektif Pelanggan ........................................................ 75

4.2.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal ...................................... 79

4.2.2.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ....................... 82

BAB V PENUTUP ......................................................................................... 88

5.1 Kesimpulan ......................................................................................... 88

5.2 Keterbatasan Penelitian ....................................................................... 90

5.3 Saran ................................................................................................... 90

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 92

ix

DAFTAR TABEL

Tabel 4.1 Data Penduduk Wilayah Kerja Puskesmas Simo .................................47

Tabel 4.2 Profil Penduduk Wilayah Kerja Puskesmas Simo ...............................48

Tabel 4.3 Perspektif Keuangan Balanced Scorecard Puskesmas Simo ...............67

Tabel 4.4 Perspektif Pelanggan Balanced Scorecard Puskesmas Simo ...............67

Tabel 4.5 Perspektif Proses Bisnis Internal Balanced Scorecard Puskesmas

Simo ..................................................................................................68

Tabel 4.6 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Balanced

ScorecardPuskesmas Simo.................................................................70

Tabel 4.7 Pertumbuhan Pendapatan Puskesmas Simo .........................................73

Tabel 4.8 Tingkat Kemandirian Puskesmas Simo ...............................................73

Tabel 4.9 Cost Recovery Puskesmas Simo..........................................................74

Tabel 4.10 Visit Rate Puskesmas Simo ...............................................................76

Tabel 4.11 Contact Rate Puskesmas Simo ..........................................................76

Tabel 4.12 Indeks Kepuasan Masyarakat Puskesmas Simo .................................78

Tabel 4.13 Capaian UKM dan UKP Puskesmas Simo ........................................79

Tabel 4.14 Jumlah Ketersediaan SDM Puskesmas Simo ....................................83

Tabel 4.15 Jumlah Ketersediaan Sarana dan Prasarana Puskesmas Simo ............84

Tabel 4.16 Rating scale ......................................................................................86

Tabel 4.17 Ikhtisar Pengukuran Kinerja Puskesmas Simo dengan Metode

Balanced Scorecard ...........................................................................86

x

DAFTAR GAMBAR

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Puskesmas Simo ..............................................56

Gambar 4.2 Peta Strategi Balanced Scorecard Puskesmas Simo .......................71

Gambar 4.3 Kurva Kinerja Puskesmas Simo ......................................................87

DAFTAR LAMPIRAN

xi

Lampiran 1:Penilaian Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) Tahun 2016….… 97

Lampiran 2:UKM dan UKP Inovatif Puskesmas Simo .......................................98

xii

ABSTRAK

DESAIN PENGUKURAN KINERJA PUSKESMAS DENGAN METODE

BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus Pada Puskesmas Simo Kabupaten Madiun)

Oleh:


Dosen Pembimbing: Helmy Adam, SE, MSA, CPMA, Ak

Puskesmas Simo merupakan salah satu Puskesmas yang berada di

Madiun dengan tugas utamanya yaitu memberikan pelayanan umum kepada

masyarakat. Sebagai unit pelayanan publik, Puskesmas Simo harus mampu

menyeimbangkan antara aspek finansial dan aspek non finansialnya dalam

pengukuran kinerjanya. Penelitian ini bertujuan untuk mendesain pengukuran

kinerja Puskesmas dengan metode balanced scorecard serta memberikan usulan

perbaikan bagi Puskesmas setelah dilakukan pengukuran kinerja menggunakan

metode balanced scorecard menggunakan empat perspektif dalam pengukuran

kinerjanya yaitu perspektif pelanggan, perspektif keuangan, perspektif proses

bisnis internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif deskripfif dengan

pendekatan studi kasus. Penelitian ini menggunakan data sekunder serta

wawancara untuk memperoleh data yang dibutuhkan. Berdasarkan hasil analisis

terhadap empat perspektif balanced scorecard, hasil penelitian menunjukkan

bahwa indikator kinerja yang dapat digunakan untuk menilai perspektif keuangan

adalah pertumbuhan pendapatan, tingkat kemandirian serta cost recovery.

Indikator kinerja untuk perspektif pelanggan adalah jumlah kunjungan, contact

rate dan IKM. Indikator kinerja proses bisnis internal adalah penyelenggaraan

UKM dan UKP, kegiatan strategi pemasaranyang dilakukan, penggalangan

kerjasama lintas sektor serta jaminan mutu Puskesmas. Sedangkan untuk

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, indikator yang digunakan adalah

sumber daya manusia, sarana dan prasarana serta sistem manajemen Puskesmas.

Hasil pengukuran kinerja Puskesmas Simo adalah cukup baik secara keseluruhan.

Untuk meningkatkan hasil kinerjanya, Puskesmas Simo harus mampu

meningkatkan kinerja SDM serta kinerja sarana dan prasarana. Dengan itu,

Puskesmas Simo dapat menggunakan metode balanced scorecard sebagai alat

pengukuran alternatif untuk mengukur kinerjanya.

Kata Kunci : Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard, Puskesmas

ABSTRACT

xiii

PERFORMANCE MEASUREMENT DESIGN IN COMMUNITY HEALTH

CENTER USING BALANCED SCORECARD APPROACH

(A Case Study at Community Health Center of Simo, Madiun Regency)

By:


Supervision: Helmy Adam, SE, MSA, CPMA, Ak

Puskesmas Simo is one of Community Health Centers located in Madiun

regency and is committed to providing public health service to the people. As a

public organization, Puskesmas Simoshould balance the financial and non-

financial aspectswhile measuring its performance. The aim of this research is to

describe the performance measurement design inthe Puskesmas(Community

Health Center) usingbalanced scorecard. The approach applies four perspectivesin

its performance measurement, i.e. financial, customers, internal businessand

learning and growth perspectives.

This descriptive qualitative research applies a case-study approach. It

uses secondary data obtainedfrom interviews. The result of the analysis toward

each perspective of the balanced scorecardshows that the performance indicators

for measuring financial perspective comprise revenue growth, independency rate,

and recovery cost. Meanwhile, the performance indicators for customer

perspective are visit rate, contact rate and IKM. In addition, the performance

indicators for business process are implementation of public health unit and

individual health unit, market strategy, cross-sectional cooperation, and quality

assurance. Finally, performances indicators for measuring learning and growth

perspective are human resource, infrastructure, and management system. The

analysis on the performance measurement result reveals that, as a whole, the

performance of Simo Community Health Center is satisfactory. To improve the

performance, PuskesmasSimo has to increase the human resourceand the

infrastructure performances. Thus, the balanced scorecard approach might be used

byPuskesmas Simo of Madiun Regency as an alternative assessment tool for

measuring performance.

Keywords: Performance Measurement, Balanced Scorecard, Community

Health Center (Puskesmas)

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kesehatan merupakan hak dasar yang dimiliki oleh setiap individu dan

semua warga negara berhak mendapatkan pelayanan kesehatan. Demi

mewujudkan pelayanan kesehatan yang layak, pemerintah mengeluarkan UU No

40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN) untuk

memberikan jaminan sosial menyeluruh bagi setiap orang. Dengan

dikeluarkannya UU tersebut maka pemerintah melaksanakan program JKN yang

diharapkan akan menjadi solusi kesehatan bagi masyarakat. Pelaksanaan program

JKN dipercayakan pada BPJS sebagai badan penyelenggara yang kinerjanya akan

diawasi langsung oleh Dewan Jaminan Sosial Nasional (DJSN). Salah satu kinerja

BPJS Kesehatan dapat dilihat dari kualitas pelayanan kesehatan berupa kesiapan

untuk memberikan pelayanan yang excellent dengan menjunjung tinggi

profesionalisme pelayanan kesehatan. Akan tetapi dalam pelaksanaannya,

program JKN ini masih belum maksimal, hal ini ditandai dengan masih

banyaknya keluhan masyarakat tentang lama dan rumitnya pengurusan

administrasi pasien BPJS serta pelayanan petugas kesehatan yang masih belum

dapat bersikap adil pada pasien dengan jaminan BPJS dibanding pasien umum

yang membayar langsung biaya untuk berobatnya.

Upaya peningkatan kualitas pelayanan kesehatan perlu dilakukan oleh

pemerintah guna memberikan pelayanan kesehatan yang layak. Pemerintah juga

berkewajiban untuk menyediakan fasilitas kesehatan seperti yang tertuang dalam

2

Pasal 34 ayat (3) yang menyebutkan bahwa “Negara bertanggung jawab atas

penyediaan fasilitas pelayanan kesehatan dan fasilitas pelayanan umum yang

layak”. Salah satu bentuk fasilitas kesehatan masyarakat yang diselenggarakan

oleh pemerintah yaitu Puskesmas. Pusat kesehatan masyarakat yang dikenal

dengan sebutan Puskesmas adalah Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama (FKTP)

yang bertanggung jawab atas kesehatan masyarakat di wilayah kerjanya pada satu

atau bagian wilayah kecamatan. Dalam peraturan menteri kesehatan Nomor 75

Tahun 2014 tentang pusat kesehatan masyarakat dinyatakan bahwa Puskesmas

berfungsi menyelenggarakan Upaya Kesehatan Masyarakat (UKM) dan Upaya

Kesehatan Perseorangan (UKP) tingkat pertama. Puskesmas merupakan ujung

tombak pelayanan kesehatan yang paling dasar dan terdepan dalam mewujudkan

komitmen peningkatan mutu pelayanan kesehatan. Melalui program pelayanan

Puskesmas, diharapkan akan tercapai masyarakat yang mandiri menuju sehat

sesuai dengan visi departemen kesehatan. Menurut Mubarak (2009), program

Puskesmas terdiri dari program kesehatan dasar yaitu program promosi kesehatan,

program kesehatan ibu dan anak, program keluarga berencana, program

pemberantasan penyakit menular, program peningkatan gizi, program kesehatan

lingkungan, program pengobatan, dan program kesehatan pengembangan yaitu

program penyuluhan kesehatan masyarakat, program laboratorium, program

kesehatan sekolah, program perawatan kesehatan masyarakat, program kesehatan

jiwa, dan program kesehatan gigi.

Pada era Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) pelayanan kesehatan tidak

lagi terpusat di rumah sakit atau fasilitas kesehatan (faskes) tingkat lanjutan,

3

namun pelayanan kesehatan harus dilakukan secara berjenjang sesuai dengan

kebutuhan medisnya. Hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas

pelayanan kesehatan bagi peserta BPJS Kesehatan. Puskesmas dalam sistem

Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) berperan sebagai unit pelayanan kesehatan

dasar yang berperan sebagai kontak pertama dengan masyarakat. Puskesmas juga

berperan dalam memberikan pelayanan kesehatan dalam bentuk promotif dan

preventif berdasarkan perpres No 12 Tahun 2013 Pasal 21 serta pelayanan kuratif

dan rehabilitatif. Terdapat tiga komponen utama dalam pelaksanaan asuransi

sosial kesehatan yaitu masyarakat, BPJS, dan fasilitas pelayanan kesehatan yang

efektif dan efisien. Dalam hal ini, Puskesmas mempunyai peran strategis dalam

memberikan pelayanan kesehatan. Maka dari itu, pemerintah mendukung

pemberian pelayanan kesehatan ini dengan menyediakan fasilitas pelayanan

kesehatan yang tersebar di seluruh wilayah di Indonesia. Oleh karena itu,

Puskesmas mempunyai keunggulan dibandingkan dengan praktik dokter dan

klinik swasta. Sebab Puskesmas merupakan pusat pelayanan kesehatan strata

pertama di masyarakat, yang menjadi kontak pertama oleh masyarakat, pusat

pemberdayaan masyarakat yang tentunya bertanggung jawab dengan kesehatan

masyarakat di wilayah kerjanya dalam pemberian fasilitas pelayanan kesehatan.

Dalam menjalankan fungsi dan tugasnya, Puskesmas harus memiliki

sistem manajemen yang baik. Melalui pola penerapan manajemen Puskesmas

yang baik dan benar oleh seluruh Puskesmas di Indonesia, dipastikan dapat

mewujudkan tujuan akhir pembangunan jangka panjang bidang kesehatan yaitu

masyarakat Indonesia yang sehat mandiri secara berkeadilan. Manajemen

4

Puskesmas dilakukan sebagai rangkaian kegiatan yang dilaksanakan secara

sistematis untuk menghasilkan luaran Puskesmas secara efektif dan efisien yang

meliputi P3, antara lain:

1. Perencanaan

Pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus

dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Perencanaan (P1) terdiri dari

Rencana Usulan Kegiatan (RUK) dan Rencana Pelaksana Kegiatan (RPK)

2. Pelaksanaan dan Pengendalian

P2 mencakup hal kendali mutu dan kendali biaya dalam Puskesmas terdiri dari

pengorganisasian yaitu penentuan penanggung jawab dan pelaksana serta

penyelenggaraan yang meliputi azas penyelenggaraan Puskesmas , standar dan

pedoman pelayanan, menyelenggarakan kendali mutu dan kendali biaya,

melakukan monitoring atau pemantauan berupa kinerja, masalah dan

hambatan, menggunakan data serta simpus (sistem informasi manajemen

Puskesmas).

3. Pengawasan dan Pertanggungjawaban

Pengawasan berupa penjaminan internal dan eksternal. Pertanggungjawaban

ialah dengan laporan berkala, serta laporan pertanggungjawaban masa jabatan

yang dipimpin.

Instrumen manajemen Puskesmas terdiri dari perencanaan tingkat

Puskesmas, lokakarya mini Puskesmas dan penilaian kinerja Puskesmas,

manajemen sumber daya berupa alat, obat, keuangan dan tenaga yang tersedia di

Puskesmas. Instrumen ini didukung oleh manajemen sistem pencatatan dan

5

pelaporan yang disebut oleh Sietem Informasi Manajemen Puskesmas (SIMPUS)

dan upaya peningkatan mutu pelayanan.

Penilaian kinerja Puskesmas adalah suatu upaya untuk melakukan

penilaian hasil kerja/prestasi Puskesmas. Pelaksanaan penilaian dimulai dari

tingkat Puskesmas sebagai instrumen mawas diri karena setiap Puskesmas

melakukan penilaian kinerjanya secara mandiri, kemudian Dinas Kesehatan

Kabupaten / Kota melakukan verifikasi hasilnya. Adapun aspek penilaian meliputi

hasil pencapaian cakupan dan manajemen kegiatan termasuk mutu pelayanan

(khusus bagi Puskesmas yang telah mengembangkan mutu pelayanan) atas

perhitungan seluruh Puskesmas. Berdasarkan hasil verifikasi, Dinas Kesehatan

Kabupaten/Kota bersama Puskesmas dapat menetapkan Puskesmas kedalam

kelompok (I,II,III) sesuai dengan pencapaian kinerjanya. Pada setiap kelompok

tersebut, dinas kesehatan kabupaten/kota dapat melakukan analisa tingkat kinerja

Puskesmas berdasarkan rincian nilainya, sehingga urutan pencapaian kinerjanya

dapat diketahui, serta dapat dilakukan pembinaan secara lebih mendalam dan

terfokus.

Indikator kinerja bisa berbeda untuk setiap organisasi, namun setidaknya

ada persyaratan umum untuk terwujudnya suatu indikator yang ideal. Menurut

Palmer (1995), syarat-syarat indikator yang ideal adalah sebagai berikut:

1. Consitency. Berbagai definisi yang digunakan untuk merumuskan indikator

kinerja harus konsisten, baik antara periode waktu maupun antar unit-unit

organisasi.

2. Comparibility. Indikator kinerja harus mempunyai daya banding secara layak.

6

3. Clarity. Indikator kinerja harus sederhana, didefinisikan secara jelas dan

mudah dipahami.

4. Controllability. Pengukuran kinerja terhadap seorang manajer publik harus

berdasarkan pada area yang dapat dikendalikannya.

5. Contingency. Perumusan indikator kinerja bukan variabel yang independen

dari lingkungan internal dan eksternal. Struktur organisasi, gaya manajemen,

ketidakpastian dan kompleksitas lingkungan eksternal harus dipertimbangkan

dalam perumusan indikator kinerja.

6. Comprehensiveness. Indikator kinerja harus merefleksikan semua aspek

perilaku yang cukup penting untuk pembuatan keputusan manajerial.

7. Boundedness. Indikator kinerja harus difokuskan pada faktor-faktor utama

yang merupakan keberhasilan organisasi.

8. Relevance. Berbagai penerapan membutuhkan indikator khusus sehingga

relevan untuk kondisi dan kebutuhan tertentu.

9. Feasibility. Target-target yang digunakan sebagai dasar perumusan indikator

kinerja harus merupakan harapan yang nyata dan dapat dicapai.

Kaplan dan Norton (2000) menyebutkan bahwa penilaian kinerja yang

hanya berfokus pada finansial saja belum cukup mewakili untuk menyimpulkan

apakah kinerja yang dimiliki oleh suatu organisasi sudah baik atau belum, karena

pengukuran kinerja yang berdasarkan pada aspek keuangan saja mengakibatkan

orientasi organisasi hanya mengarah kepada kepentingan jangka pendek saja tanpa

memerhatikan kelangsungan hidup organisasi dalam jangka panjang.

7

Kaplan dan Norton (2000) menyebutkan bahwa balanced scorecard

merupakan sebuah sistem manajemen untuk mengimplementasikan strategi,

mengukur kinerja yang tidak hanya dari sisi finansial, melainkan juga melibatkan

sisi non finansial, serta untuk mengkomunikasikan visi, strategi, dan kinerja yang

diharapkan. Konsep balanced scorecard dinilai cocok untuk organisasi sektor

publik seperti Puskesmas yang fokus utamanya adalah memberikan pelayanan

maksimum terhadap masyarakat karena balanced scorecard tidak hanya

menekankan pada prespektif finansial, tetapi juga menilai perspektif non

finansialnya seperti perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan.

Dengan dasar tersebut, maka penulis mengadakan penelitian di

Puskesmas yang berada di Kabupaten Madiun dengan judul:

“DESAIN PENGUKURAN KINERJA PUSKESMAS DENGAN METODE

BALANCED SCORECARD (Studi Kasus Pada Puskesmas Simo Kabupaten

Madiun)”

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, masalah yang

dibahas dalam penelitian ini adalah:

1. Bagaimana desain pengukuran kinerja Puskesmas Simo dengan metode

balanced scorecard?

2. Bagaimana pengukuran kinerja Puskesmas Simo dengan menggunakan metode

balanced scorecard?

8

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mendesain pengukuran kinerja Puskesmas Simo dengan metode

balanced scorecard

2. Untuk mengukur kinerja Puskesmas Simo dengan menggunakan metode

balanced scorecard

1.4 Manfaat Penelitian

1. Bagi Penulis, penelitian ini berguna untuk menerapkan ilmu yang diperoleh

dari kegiatan perkuliahan pada kondisi sebenarnya di lapangan

2. Bagi Puskemas Simo, penelitian ini berguna sebagai bahan pertimbangan dalam

pengambilan keputusan manajemen dan dapat memberikan usulan saran

perbaikan

3. Bagi Peneliti selanjutnya, penelitian ini berguna sebagai bahan literatur

pengukuran kinerja dengan metode balanced scorecard

1.5 Sistematika Penulisan

Adapun sistematika penulisan yang digunakan dalam penyusunan skripsi

ini adalah :

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini menguraikan mengenai latar belakang, rumusan masalah, tujuan

penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan skripsi

BAB II TELAAH PUSTAKA

Bab ini menguraikan teori-teori dan hasil-hasil penelitian yang relevan dengan

permasalahan dan tujuan penelitian yang diangkap dalam skripsi

9

BAB III METODE PENELITIAN

Bab ini menjelaskan mengenai rencana dan prosedur penelitian yang dilakukan

penulis untuk memperoleh jawaban yang sesuai dengan permasalahan atau tujuan

penelitian

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

Bab ini menyampaikan hasil penelitian

BAB VI PENUTUP

Bab ini terdiri dari tiga pokok pikiran yaitu simpulan, keterbatasan penelitian dan

saran untuk penelitian selanjutnya.

10

BAB II

TELAAH PUSTAKA

2.1 Kinerja

2.1.1 Pengertian

Wirawan (2009) menyebutkan bahwa kata kinerja merupakan singkatan

dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa inggris yakni

performance, dan kerap diindonesiakan dengan kata performa. Setiap organisasi

memiliki aturan tersendiri dalam melakukan penilaian terhadap kinerja dari

karyawannya. Seperti pendapat Simamora (1997), agar organisasi berfungsi

secara efektif dan sesuai dengan sasaran organisasi, maka organisasi harus

memiliki kinerja karyawan yang baik yaitu dengan melaksanakan tugas-tugasnya

dengan cara yang handal.

Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku (Amstrong, 1999).

Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku. Sebagai

tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas manusia yang diarahkan pada

pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya.

Menurut Prawirosentono (1999), faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja, antara lain:

a. Efektifitas dan efisiensi

Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa

kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan

menilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan

11

walaupun efektif dinamakan tidak efesien. Sebaliknya, bila akibat yang dicari-

cari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien

b. Otoritas (wewenang)

Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu

organisasi formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota

yang lain untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya.

Perintah tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh

dalam organisasi tersebut.

c. Disiplin

Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang berlaku. Jadi, disiplin

karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati

perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.

d. Inisiatif

Berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide untuk

merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.

2.1.2 Tujuan dan Manfaat

Tujuan sistem pengukuran kinerja (Mardiasmo, 2002) adalah sebagai

berikut:

a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan bootom

up)

b. Untuk mengukur kinerja finansial dan non finansial secara berimbang sehingga

dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi

12

c. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan

bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence, dan

d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan

kemampuan kolektif yang rasional.

Manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik (Lynch dan Cross, 1993)

adalah sebagai berikut:

a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat kepada pelanggannya dan membuat seluruh orang

dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata

rantai pelanggan dan pemasok internal

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste)

d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih

konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran

e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi

reward atas perilaku tersebut.

2.1.3 Medote Pengukuran

Terdapat beberapa pendekatan - pendekatan penilaian kinerja (Schuler dan

Jackson,1996 dalam Noe et al .2000)

13

1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach)

a. Rangking langsung (Ranking)

Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan,

dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja

secara keseluruhan. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi

kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit

melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.

b. Rangking alternatif.

Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja

terburuk di posisi terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di

posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk.

Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi.

c. Perbandingan berpasangan (Paired Comparison)

Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap

individu dengan individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar

tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan rangking individu

dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu

terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.

d. Metode distribusi paksaan (Forced distribution)

Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format

penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai

kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian tersebut biasanya

menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja

14

yang buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang

sangat baik)

2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach)

a. Skala rating grafik (Graphic Rating Scale)

Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai.

Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan.

Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka

1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari

individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu

dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang

terbaik dan individu dengan nilai yang terendah merupakan individu

dengan kinerja terburuk.

b. Skala standar campuran (Mixed standart scale)

Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji

apakah karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih

dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan.

Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan,

kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu

tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut

maka akan diberi nilai 0, jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan

diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta maka akandiberi nilai +.

Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk

15

menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan

menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut.

3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler dan Jackson,

1996:205)

a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives)

Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan

berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri.

Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai

dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat

menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara

sederhana maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang

akan dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi

atas kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian memutuskan sasaran-

sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai

sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah

penerapannya untuk berjalan dengan efektif.

b. Pendekatan standar kinerja.

Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak

menggunakan ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja.

Standar yang digunakan adalah indikator-indikator kinerja yang

diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.

16

c. Pendekatan Indeks langsung.

Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif,

seperti produktivitas, absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-

ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan

dalam suatu waktu tertentu.

4. Pendekatan berdasarkan perilaku (Schuler&Jackson, 1996 : 209)

a Kejadian Kritis (Critical incident)

Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam

mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk

mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu

waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami.

Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat

tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkanatau bahkan

malah menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.

b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored

rating scales/ BARS).

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah

mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata,

dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini

kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan.

Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan

kontribusinya pada kinerjanya.

c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales).

17

Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar

campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan

karyawan dengan cara megamati seberapa sering mereka melakukan

kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian-

kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi

angkakepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.

2.2 Kinerja Institusi Pemerintahan

2.2.1 Pengertian

Government Accounting Standard Board (GASB), dalam Concept

Statements No.2, membagi pengukuran kinerja dalam tiga kategori indikator,

yaitu :

1. Indikator pengukuran service efforts

Efforts atau usaha adalah jumlah sumber daya keuangan dan non keuangan,

dinyatakan dalam uang atau satuan lainnya, yang dipakai dalam pelaksanaan

suatu program atau jasa pelayanan. Pengukuran service efforts meliputi

pemakaian rasio yang membandingkan sumber daya keuangan dan non

keuangan dengan ukuran lain yang menunjukkan permintaan potensial atas jasa

yang diberikan seperti populasi umum, populasi jasa atau panjang jalan raya.

2. Indikator pengukuran service accomplishment

Ada dua jenis ukuran accomplishment atau prestasi yaitu outputs dan

outcomes. Outputs mengukur kuantitas jasa yang disediakan, dan outcomes

mengukur hasil dari penyediaan outputs tersebut. Outputs dapat mengukur

hanya sebatas kuantitas jasa yang disediakan, atau lebih dari itu, mengukur

18

kuantitas jasa yang disediakan yang memenuhi standar kualitas tertentu.

Misalnya, outputs mengukur jumlah siswa yang lulus, jumlah angkutan umum,

jumlah jalan raya yang diperbaiki. Lebih lanjut, outputs juga bisa mengukur

jumlah siswa yang lulus dengan batas nilai tertentu, jumlah angkutan umum

yang memenuhi jadwal keberangkatan dan kedatangan dengan tepat, jumlah

jalan raya yang diperbaiki dengan kondisi memuaskan. Outcomes mengukur

hasil yang muncul dari output yang ada, misalnya persentase siswa yang

mempunyai keahlian tertentu dalam membaca, jumlah penumpang yang dapat

terlayani oleh angkutan umum, persentase jalan raya yang dalam kondisi amat

bagus dan kondisi bagus. Outcomes ini akan sangat berguna jika dalam

penggunaannya dibandingkan dengan outcomes tahun-tahun sebelumnya atau

dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan sebelumnya. Misalnya, pada

tahun ini 30% masyarakat telah dapat dilayani dengan angkutan umum, yang

berarti naik 5% dibandingkan dengan tahun lalu, meskipun ini masih belum

memenuhi target melayani masyarakat yang ditetapkan sebesar 40%.

3. Indikator yang menghubungkan antara efforts dengan accomplishment

Pembandingan yang pertama adalah pembandingan antara efforts dengan

outputs untuk mengukur efisiensi. Informasi yang ingin diberikan adalah

sejauh mana hasil yang diberikan sehubungan dengan jumlah tertentu sumber

daya yang dipakai. Contoh pengukuran efisiensi ini misalnya biaya yang

dikeluarkan untuk tiap siswa yang lulus, biaya perbaikan per kilometer jalan

raya, biaya investigasi per kasus kejahatan yang terjadi. Pembandingan yang

kedua adalah pembandingan antara efforts dengan outcomes. Pembandingan ini

19

juga untuk mengukur efisiensi namun dalam target tertentu. Misalnya biaya

yang dikeluarkan untuk tiap siswa yang lulus dengan kemampuan membaca

yang sangat bagus, biaya perbaikan per kilometer jalan raya menjadi jalan

dalam kondisi bagus, biaya investigasi per kasus kejahatan yang terjadi yang

berhasil diselesaikan. Informasi ini juga akan lebih berguna jika dibandingkan

dengan tingkat efisiensi tahun sebelumnya dan dibandingkan dengan target

pencapaian tingkat efisiensi tertentu. Hal ini dikenal juga dengan istilah indeks

produktivitas atau indeks efisiensi. Indeks ini dihitung dengan mengaitkan

rasio produktivitas atau efisiensi tahun sekarang dengan satu tahun dasar

tertentu. (GASB, 1994).


Wayne C. Parker (1996:3) menyebutkan lima manfaat adanya

pengukuran kinerja suatu entitas pemerintahan, yaitu:

1. Pengukuran kinerja meningkatkan mutu pengambilan keputusan.

Seringkali keputusan yang diambil pemerintah dilakukan dalam

keterbatasan data dan berbagai pertimbangan politik serta tekanan dari

pihak-pihak yang berkepentingan. Proses pengembangan pengukuran

kinerja ini akan memungkinkan pemerintah untuk menentukan misi dan

menetapkan tujuan pencapaian hasil tertentu. Di samping itu dapat juga

dipilih metode pengukuran kinerja untuk melihat kesuksesan program

yang ada. Di sisi lain, adanya pengukuran kinerja membuat pihak

legislatif dapat memfokuskan perhatian pada hasil yang didapat, memberikan

20

evaluasi yang benar terhadap pelaksanaan anggaran serta melakukan diskusi

mengenai usulan-usulan program baru.

2. Pengukuran kinerja meningkatkan akuntabilitas internal.

Dengan adanya pengukuran kinerja ini, secara otomatis akan

tercipta akuntabilitas di seluruh lini pemerintahan, dari lini terbawah

sampai teratas. Lini teratas pun kemudian akan bertanggungjawab

kepada pihak legislatif. Dalam hal ini disarankan pemakaian system

pengukuran standar seperti halnya management by objectives untuk

mengukur outputs dan outcomes.

3. Pengukuran kinerja meningkatkan akuntabilitas publik.

Meskipun bagi sebagian pihak, pelaporan evaluasi kinerja pemerintah kepada

masyarakat dirasakan cukup menakutkan, namun publikasi laporan ini sangat

penting dalam keberhasilan sistem pengukuran kinerja yang baik. Keterlibatan

masyarakat terhadap pengambilan kebijakan pemerintah menjadi semakin

besar dan kualitas hasil suatu program juga semakin diperhatikan.

4. Pengukuran kinerja mendukung perencanaan stategi dan penetapan tujuan.

Proses perencanaan strategi dan tujuan akan kurang berarti tanpa adanya

kemampuan untuk mengukur kinerja dan kemajuan suatu program. Tanpa

ukuran-ukuran ini, kesuksesan suatu program juga tidak pernah akan dinilai

dengan obyektif.

5. Pengukuran kinerja memungkinkan suatu entitas untuk menentukan

penggunaan sumber daya secara efektif.

21

Masyarakat semakin kritis untuk menilai program-program pokok pemerintah

sehubungan dengan meningkatnya pajak yang dikenakan kepada mereka.

Evaluasi yang dilakukan cenderung mengarah kepada penilaian apakah

pemerintah memang dapat memberikan pelayanan yang terbaik kepada

masyarakat. Dalam hal ini pemerintah juga mempunyai kesempatan untuk

menyerahkan sebagian pelayanan publik kepada sektor swasta dengan tetap

bertujuan untuk memberikan pelayanan yang terbaik. Dengan adanya

pengukuran, analisis dan evaluasi terhadap data yang berkaitan dengan kinerja,

pemerintah dapat segera menentukan berbagai cara untuk mempertahankan

atau meningkatkan efisiensi dan efektivitas suatu kegiatan dan sekaligus

memberikan informasi obyektif kepada publik mengenai pencapaian hasil

(results) yang diperoleh.

2.3 Pengukuran Kinerja dan Sistem Pengendalian Manajemen Institusi

Pemerintahan

2.3.1 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen secara tradisional dipandang sebagai

suatu proses analitis dan kalkulatif untuk membuat keputuasan dalam rangka

mencapai tujuan organisasi. Menurut Robert N. Anthony (1965), sistem

pengendalian manajemen adalah prosesuntuk memastikan bahwa sumber daya

diperoleh dan diguanakan secara efisien dan efektifuntuk mencapai tujuan

organisasi. Pengendalian manajemen melibatkan proses pengambilan keputusan,

membuat tindakan untukelaksanakan keputusan dan membuat penilaian kinerja

serta umpan balik yang akan membantu dalam pembuatan keputusan dan tindakan

22

di masa yang akan datang. Halim, dkk. (2003:8) menyatakan bahwa pengendalian

manajemen adalah proses dimana manajer memengaruhi anggotanya untuk

melaksanakan strategi organisasi.

Desain sistem pengendalian manajemen tidak bisa dilakukan secara

parsial, namun harus komprehensif dan memperhatikan dampak pada komponen

lain. Sistem pengendalian manajemen yang komprehensif meliputi

pengintegrasian struktur dan budaya atau perilaku organisasi, memperhatikan

aspek internal dan eksternal, aspek pengendalian formal dan non formal serta

pengendalian keuangan dan non keuangannya.

2.3.2 Struktur Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen terdiri atas dua bagian yaitu struktur

pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Disamping kedua

komponen tersebut, komponen lain seperti lingkungan, paradigma dan kultur

masyarakat merupakan sistem pendukung pengendalian manajemen. Struktur

pengendalian manajemen diperlukan untuk menjamin agar proses pengendalian

manajemen dapat berfungsi dengan efektif dan efisien. Menurut Mahmudi (2005),

struktur pengendalian manajemen terdiri atas tiga komponen, yaitu:

1. Pusat pertanggungjawaban, merupakan unit organisasi yang dipimpin oleh

seorang manajer pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban

dibentuk sebagai sarana untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan

yang ditetapkan dalam proses perumusan strategi. Untuk mencapai tujuannya,

tiap-tiap pusat pertanggungjawaban juga diberikan sumber input berupa dana

23

(anggaran), personel, infrasturukur dan wewenang. Pusat pertanggungjawaban

akan dinilai kinerjanya berdasarkan tingkat efisiens dan efektivitasnya.

2. Kompensasi, merupakan mekanisme untuk mendistribusikan penghargaan

(reward) kepada personel dalam organisasi

3. Jejaring Informasi, digunakan untuk mempersatukan berbagai komponen

organisasi yang menjadi bagian dari jaringan organisasi. Jaringan organisasi

berfungsi menghubungkan antarbagian atau pusat pertanggungjawaban dalam

satu organisasi dan komunikasi antarorganisasi.

2.3.3 Proses Pengendalian Manajemen

Mahmudi (2005) menyatakan bahwa rroses pengendalian manajemen

merupakan tahap-tahp yang harus dilalui untuk mewuudkan tujuan organisasi

yang hendak dicapai. Proses pengendalian manajemen terdiri atas beberapa tahap,

yaitu:

1. Perumusan Strategi

2. Perencanaan Strategik

3. Pembuatan Program

4. Penganggaran

5. Implementasi

6. Pelaporan Kinerja

7. Evaluasi Kinerja

8. Umpan Balik

Untuk menciptakan organisasi yang memiliki kinerja tinggi, organisasi

perlu memiiki sistem manajemen kinerja yang terintegrasi dengan sistem

24

pengendalian manajemen. Sistem manajemen kinerja mengandung sistem

pengukuran kinerja. Oleh karena itu, sistem pengukuran kinerja harus terintegrasi

dengan sistem pengendalian manajemen. Desain sistem pengukuran kinerja harus

sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen. Pada tahap implementasi,

organisasi melakukan pengukuran kinerja untuk mengetahui tingkat pencapaian

strategi dalam mencapai tujuan organisasi. Ukuran kinerja harus mengacu pada

ukuran kinerja yang ditetapkan pada tahap perencanaan strategik agar tidak terjadi

penyimpangan dan ketidakadilan dalam memberikan penilaian terhadap kinerja

manajer.

2.4 Pelayanan Kesehatan

2.4.1 Pengertian

Pelayanan kesehatan adalah sebuah konsep yang digunakan dalam

memberikan layanan kesehatan kepada masyarakat. Definisi pelayanan kesehatan

menurut Prof. Dr. Soekidjo Notoatmojo adalah sebuah sub sistem pelayanan

kesehatan yang tujuan utamanya adalah pelayanan preventif (pencegahan) dan

promotif (peningkatan kesehatan) dengan sasaran masyarakat. Sedangkan

menurut Levey dan Loomba (1973), Pelayanan Kesehatan adalah upaya yang

diselenggarakan sendiri/secara bersama-sama dalam suatu organisasi untuk

memelihara dan meningkatkan kesehatan, mencegah, dan mencembuhkan

penyakit serta memulihkan kesehatan peroorangan, keluarga, kelompok, atau

masyarakat. definisi pelayanan kesehatan menurut Depkes RI (2009) adalah

setiap upaya yang diselenggarakan sendiri atau secara bersama-sama dalam suatu

organisasi untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan, mencegah dan

25

menyembuhkan penyakit serta memulihkan kesehatan perorangan, keluarga,

kelompok dan atupun masyarakat.

2.4.2 Jenis Pelayanan

Menurut pendapat Hodgetts dan Casio, jenis pelayanan kesehatan secara

umum dapat dibedakan atas dua, yaitu:

1. Pelayanan kedokteran yaitu pelayanan kesehatan yang termasuk dalam

kelompok pelayanan kedokteran (medical services) ditandai dengan cara

pengorganisasian yang dapat bersifat sendiri (solo practice) atau secara

bersama-sama dalam satu organisasi. Tujuan utamanya untuk menyembuhkan

penyakit dan memulihkan kesehatan, serta sasarannya terutama untuk

perseorangan dan keluarga.

2. Pelayanan kesehatan masyarakat : Pelayanan kesehatan yang termasuk dalam

kelompok kesehatan masyarakat (public health service) ditandai dengan cara

pengorganisasian yang umumnya secara bersama-sama dalam suatu organisasi.

Tujuan utamanya untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan serta

mencegah penyakit, serta sasarannya untuk kelompok dan masyarakat.


Tujuan Pelayanan Kesehatan berdasarkan Perpres No 12 Tahun 2013 Pasal

21 adalah untuk menyelenggarakan upaya pelayanan kesehatan perorangan, baik

promotif, preventif, kuratif maupun rehabilitatif yang dilakukan oleh Pemerintah,

Pemerintah Daerah, dan/atau Masyarakat.

1. Promotif, kegiatan memelihara dan meningkatkan kesehatan. Hal ini

diperlukan misalnya dalam peningkatan gizi, perbaikan sanitasi lingkungan.

26

2. Preventif, kegiatan pencegahan terhadap orang yang berisiko terhadap penyakit

yang terdiri dari:

a. Preventif primer

Terdiri dari program pendidikan, seperti imunisasi,penyediaan nutrisi yang

baik, dan kesegaran fisik

b. Preventif sekunder

Terdiri dari pengobatan penyakit pada tahap dini untuk membatasi

kecacatan dengan cara mengindari akibat yang timbul dari perkembangan

penyakit tersebut.

c. Preventif tersier

Pembuatan diagnose ditunjukan untuk melaksanakan tindakan rehabilitasi,

pembuatan diagnose dan pengobatan

3. Kuratif, kegiatan penyembuhan penyakit

4. Rehabilitasi

Usaha pemulihan seseorang untuk mencapai fungsi normal atau mendekati

normal setelah mengalami sakit fisik atau mental , cedera atau penyalahgunaan.

2.5 Puskesmas

2.5.1 Pengertian

Menurut Permenkes RI nomor 75 tahun 2014 tentang Pusat Kesehatan

Masyarakat, puskesmas adalah fasilitas pelayanan kesehatan yang

menyelenggarakan upaya kesehatan masyarakat dan upaya kesehatan

perseorangan tingkat pertama, dengan lebih mengutamakan upaya promotif dan

27

preventif, untuk mencapai derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya

di wilayah kerjanya.

Pusat Kesehatan Masyarakat (Puskesmas) adalah salah satu sarana

pelayanan kesehatan masyarakat yang amat penting di Indonesia. Puskesmas

adalah unit pelaksana teknis dinas kabupaten/kota yang bertanggungjawab

menyelenggarakan pembangunan kesehatan di suatau wilayah kerja (Depkes,

2011).

Pengertian puskesmas adalah suatu unit pelaksana fungsional yang

berfungsi sebagai pusat pembangunan kesehatan, pusat pembinaan peran serta

masyarakat dalam bidang kesehatan serta pusat pelayanan kesehatan tingkat

pertama yang menyelenggarakan kegiatannya secara menyeluruh, terpadu yang

berkesinambungan pada suatu masyarakat yang bertempat tinggal dalarn suatu

wilayah tertentu (Azrul, 1996).

Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa

puskesmas merupakan lembaga yang mengemban tugas untuk memberikan

pelayanan kesehatan kepada seluruh masyarakat secara maksimal.

2.5.2 Fungsi dan Tujuan

Puskesmas diharapkan dapat bertindak sebagai motivator, fasilitator dan

turut serta memantau terselenggaranya proses pembangunan di wilayah kerjanya

agar berdampak positif terhadap kesehatan masyarakat di wilayah kerjanya. Hasil

yang diharapkan dalam menjalankan fungsi ini antara lain adalah terselenggaranya

pembangunan di luar bidang kesehatan yang mendukung terciptanya lingkungan

dan perilaku sehat. Upaya pelayanan yang diselenggarakan meliputi :

28

1. Pelayanan kesehatan masyarakat yang lebih mengutamakan pelayanan

promotif dan preventif, dengan kelompok masyarakat serta sebagian besar

diselenggarakan bersama masyarakat yang bertempat tinggal di wilayah kerja

puskesmas.

2. Pelayanan medik dasar yang lebih mengutamakan pelayanan,kuratif dan

rehabilitatif dengan pendekatan individu dan keluarga pada umumnya melalui

upaya rawat jalan dan rujukan ( Depkes RI, 2007).

Fungsi dari Puskesmas adalah:

1. Sebagai pusat pembangunan kesehatan masyarakat di wilayah kerjanya.

2. Membina peran serta masyarakat di wilayah kerjanya dalam rangka

kemampuan untuk hidup sehat.

3. Memberikan pelayanan kesehatan secara menyeluruh dan masyarakat di

wilayah kerjanya.

2.5.3 Prinsip Puskesmas

Menurut Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 75 Tahun

2014, Puskesmas diselenggarakan berdasarkan enam prinsip, yaitu :

1. Prinsip Paradigma Sehat

Prinsip paradigma sehat didefinisikan dengan upaya puskesmas mendorong

seluruh pemangku kepentingan untuk berkomitmen dalam upaya mencegah

dan mengurangi resiko kesehatan yang dihadapi individu, keluarga, kelompok

dan masyarakat.

29

2. Pertanggungjawaban Wilayah

Prinsip pertanggungjawaban dapat diartikan dengan kewajiban puskesmas

untuk menggerakan dan tanggung jawab terhadap pembangunan kesehatan di

wilayah kerjanya.

3. Kemandirian Masyarakat

Prinsip kemandirian masyarakat dapat diartikan dengan upaya puskesmas

untuk mendorong kemandirian hidup sehat bagi individu, keluarga, kelompok

dan masyarakat.

4. Pemerataan

Prinsip pemerataan dapat di artikan bahwa puskesmas menyelenggarakan

pelayanan kesehatan yang dapat diakses dan terjangkau oleh seluruh

masyarakat di wilayah kerjanya secara adil tanpa membedakan status,

ekonomi, agama, budaya, dan kepercayaan.

5. Teknologi Tepat Guna

Prinsip teknologi tepat guna dapat diartikan bahwa puskesmas

menyelenggarakan pelayanan kesehatan dengan memanfaatkan teknologi tepat

guna yang sesuai dengan kebutuhan pelayanan, mudah dimanfaatkan dan tidak

berdampak buruk bagi lingkungan.

6. Keterpaduan dan Kesinambungan

Prinsip keterpaduan dan kesinambungan dapat diartikan bahwa puskesmas

mengintegrasikan penyelenggaraan Usaha Kesehatan Masyarakat (UKM) dan

Usaha Kesehatan Perseorangan (UKP) lintas program dan lintas sektor serta

melaksanakan sistem rujukan yang didukung dengan manajemen puskesmas.

30

2.6 Penilaian Kinerja Puskesmas

2.6.1 Pengertian

Berdasarkan PMK No. 44 Tahun 2016 Tentang Pedoman Manajemen

Puskesmas, penilaian Kinerja Puskesmas adalah suatu proses yang obyektif dan

sistematis dalam mengumpulkan, menganalisis dan menggunakan informasi untuk

menentukan seberapa efektif dan efisien pelayanan Puskesmas disediakan, serta

sasaran yang dicapai sebagai penilaian hasil kerja/prestasi Puskesmas. Penilaian

Kinerja Puskesmas dilaksanakan oleh Puskesmas dan kemudian hasil penilaiannya

akan diverifikasi oleh Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota


Tujuan dilaksanakannya penilaian kinerja berdasarkan PMK No. 44

Tahun 2016 Tentang Pedoman Manajemen Puskesmas adalah agar Puskesmas:

1. Mendapatkan gambaran tingkat kinerja Puskesmas (hasil cakupan kegiatan,

mutu kegiatan, dan manajemen Puskesmas) pada akhir tahun kegiatan.

2. Mendapatkan masukan untuk penyusunan rencana kegiatan di tahun yang akan

datang.

3. Dapat melakukan identifikasi dan analisis masalah, mencari penyebab dan latar

belakang serta hambatan masalah kesehatan di wilayah kerjanya berdasarkan

adanya kesenjangan pencapaian kinerja.

4. Mengetahui dan sekaligus dapat melengkapi dokumen untuk persyaratan

akreditasi Puskesmas.

5. Dapat menetapkan tingkat urgensi suatu kegiatan untuk dilaksanakan segera

pada tahun yang akan datang berdasarkan prioritasnya.

31

2.6.3 Ruang Lingkup Penilaian Kinerja

Ruang lingkup penilaian kinerja Puskesmas

1. Pencapaian cakupan pelayanan kesehatan meliputi:

a. UKM esensial yang berupa pelayanan promosi kesehatan, pelayanan

kesehatan lingkungan, pelayanan kesehatan ibu, anak dan keluarga

berencana, pelayanan gizi, dan pelayanan pencegahan dan pengendalian

penyakit.

b. UKM pengembangan, dilaksanakan setelah Puskesmas mampu

melaksanakan UKM esensial secara optimal, mengingat keterbatasan

sumber daya dan adanya prioritas masalah kesehatan.

c. UKP, yang berupa rawat jalan, pelayanan gawat darurat, pelayanan satu

hari (one day care), home care; dan/atau rawat inap berdasarkan

pertimbangan kebutuhan pelayanan kesehatan.

2. Pelaksanaan manajemen Puskesmas dalam penyelenggaraan kegiatan, meliputi:

a Proses penyusunan perencanaan, penggerakkan pelaksanaan dan

pelaksanaan penilaian kinerja;

b Manajemen sumber daya termasuk manajemen sarana, prasarana, alat,

obat, sumber daya manusia dan lain-lain;

c Manajemen keuangan dan Barang Milik Negara/Daerah

d Manajemen pemberdayaan masyarakat;

e Manajemen data dan informasi; dan

f Manajemen program, termasuk Program Indonesia Sehat dengan

Pendekatan Keluarga.

32

g Mutu pelayanan Puskesmas, meliputi:

1) Penilaian input pelayanan berdasarkan standar yang ditetapkan.

2) Penilaian proses pelayanan dengan menilai tingkat kepatuhannya

terhadap standar pelayanan yang telah ditetapkan.

3) Penilaian output pelayanan berdasarkan upaya kesehatan yang

diselenggarakan, dimana masing-masing program/kegiatan mempunyai

indikator mutu sendiri yang disebut Standar Mutu Pelayanan (SMP).

Sebagai contoh: Angka drop out pengobatan pada pengobatan TB Paru.

4) Penilaian outcome pelayanan antara lain melalui pengukuran tingkat

kepuasan pengguna jasa pelayanan Puskesmas dan pencapaian target

indikator outcome pelayanan.

Selanjutnya dalam upaya peningkatan mutu pelayanan Puskesmas, Puskesmas

wajib diakreditasi oleh lembaga independen penyelenggara akreditasi yang

ditetapkan oleh Menteri, secara berkala paling sedikit 3 (tiga) tahun sekali.

2.7 Balanced scorecard

2.7.1 Pengertian

Balanced scorecard merupakan konsep pengukuran kinerja yang menilai

kinerja keuangan dan kinerja non keuangan suatu organisasi. Balanced scorecard

menimbang empat perspektif sekaligus dalam melakukan pengukuran kinerja

organisasi. Kaplan dan Norton (1996) menjelaskan bahwa Balanced scorecard

terdiri dari 2 kata, yaitu:

33

1. Scorecard, yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja

seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil

kinerja yang sesungguhnya.

2. Balanced, menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara

seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan,

jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun ekstern.

Balanced scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis

melampaui rangkuman unit finansial. Para eksekutif perusahaan sekarang dapat

mengukur berbagai unit bisnis mereka dengan menciptakan nilai bagi para

pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan datang dan seberapa banyak

perusahaan harus meningkatkan kemampuan internal dan investasi di dalam

sumber daya manusia, sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan

kinerja yang akan datang. Balanced scorecard mencakup berbagai aktivitas

penciptaan nilai yang dihasilkan dan para partisipan perusahaan yang memiliki

kemampuan dan motivasi yang tinggi (Kaplan dan Norton, 1996).

Menurut Kaplan dan Norton (1996: 25- 29) dalam Nor (2012), Balanced

scorecard memandang organisasi dari empat perspektif :

1. Perspektif keuangan (financial perspective)

Berbagai rasio finansial dapat diterapkan dalam pengukuran strategis untuk

perspektif finansial. Manajemen bisnis harus memperhatikan agar semua

analisis rasio finansial menunjukkan hasil yang baik. Hal itu penting karena

manajemen harus mampu membayar utang, baik kepada kreditor jangka

34

pendek maupun kreditor jangka panjang, termasuk kemampuan menghasilkan

keuntungan untuk pemegang saham.

2. Perspektif pelanggan (customer perspective)

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan harus mengidentifikasikan pelanggan

dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling

penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan,

sehingga kebutuhan pelanggan harus diidentifikasi secara tepat. Misalnya

demografi, aktivitas umum pembeli, posisi atau tanggung jawab pembeli, dan

karakteristik pribadi pembeli.

3. Perspektif proses bisnis intenal (internal business process perspective)

Dalam perspektif proses bisnis internal, manajer harus mengidentifikasi

proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi

pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang

saham (perspektif finansial). Yang bisa digunakan untuk balanced scorecard

adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri atas tiga komponen

utama, yaitu sebagai berikut.

a. Proses inovasi, mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa

mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan.

b. Proses operasional, mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam

proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat

dalam proses operasional itu untuk meningkatkan efisiensi

produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek siklus

35

waktu sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas secara tepat

waktu, dan lain-lain.

c. Proses pelayanan, berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti

pelayanan purnajual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan

dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara

proaktif dan tepat waktu, memberikan sentuhan pribadi (personal touch),

dan lain-lain.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective)

Perspektif keempat dalam balanced scorecard adalah mengembangkan tujuan

dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan

organisasi. Tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial,

pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasi yang mana organisasi

harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja, sementara itu tujuan dalam

perspektif ini memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan

ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif

ini merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga

perspektif (finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal). Terdapat tiga

kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,

yaitu kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi, dan kultur perusahaan.

Menurut Mahmudi (2005), balanced scorecard merupakan alat sistem

manejemen strategik yang digunakan untuk mendukung sistem perumusan

strategi, perencanaan strategik dan pengukuran kinerja. Dalam manajemen

strategik, perumusan strategi adalah langkah pertama yang harus dilakukan

36

organaisasi secara cermat, tepat daan hati-hati. Hal ini disebabkan karena

kesalahan dalam tahap perumusan strategi mengakibatkan terganggunya tahap

manajemen straegik berikutnya. Perumusan strategi merupakan bagian dari

pembangunan mental daan karakter personel dalam organisasi yang sangat

penting untuk membangun kesuksesan orrganisasi. Perencanaan strategik

merupakan penerjemahan strategi ke dalam sasaran-sasaran strategik, ukuran

kinerja dan target kinerja serta penetuan inisiatif strategik untuk mewujudkan

sasaran strategik. Setelah dilakukan perencaanaan strategik, inisiatif strategik

dijabarkan ke dalam program-progam yang terbagi dalam empat perspektif yang

ada dalam balanced scorecard. Dalam tahap pembuatan program, kebutuhan

sumber daya atau investasi untuk melaksanakan masing-masing program sudah

diperhitungkan. Hubungan antara tahap pemrograman dengan penganggaran

adalah program yang telah disetujui di dalam tahap pemrograman akan digunakan

sebagai dasar penyusunan anggaran tahunan. Dengan menggunakan balanced

scorrecard, program-program yang ditetapkan akan diterjemahkan dalam bentuk

perencanaan keuangan jangka pendek (anggaran) yang terbagi dalam empaat

perspektif.

2.7.2 Keunggulan dan Manfaat

Menurut Sinaga (2004:56) dengan balanced scorecard dimungkinkan

untuk menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tujuan-tujuan yang

detail dengan pengukuran kinerja yang terbagi kedalam empat perspektif penting

sehingga pimpinan organisasi dapat mempertimbangkan semua ukuran-ukuram

operasional yang penting secara silmutan. Sedangkan Cambell et al. dalam Imelda

37

(2004:107) menyatakan bahwa balanced scorecard sebagai suatu sistem

pengukuran kinerja dapat digunakan sebagai alat pengendalian, analisa dan

merevisi strategi organisasi.

Terdapat 4 manfaat dari penerapan balanced scorecard yang diperoleh

berdasarkan Blocher et al. (2005: 45) dalam Nor (2012) yaitu:

1. Mengimplementasi strategi dengan mengarahkan perhatian manajerpada faktor

kritis sukses (critical success factor) yang relevan dan cara mencapai nya.

2. Menentukan sifat dan arah perubahan yang harus dilakukan dalam

pengimplementasian strategi.

3. Menjadi dasar yang objektif bagi perusahaan dalam penilaian kinerja dan

penentuan kompensasi manajemen.

4. Menjadi suatu kerangka kerja bagi seluruh personel perusahaan dalam

melakukan tindakan-tindakan yang mengarah pada pencapaian tujuan.

2.7.3 Balanced Scorecard dalam Institusi Pemerintahan

Perancangan balanced scorecard pada lembaga pemerintah, diawali

dengan penentuan komponen komponen strategik oleh manajemen. Komponen

strategik dimaksud adalah visi, misi, tujuan, dan strategi lembaga pemerintah.

Komponen strategik tersebut merupakan penjabaran dari visi, misi, tujuan dan

sasaran yang disusun sebelumnya di dalam renstra dan Laporan Akuntabilitas

Instansi Pemerintah (LAKIP) yang kemudian disesuaikan dengan kondisi saat ini

dan keterkaitannya dengan tugas pokok dan fungsi lembaga pemerintah (Nor,

2012).

38

Menurut pendapat Effendi (2012), organisasi sektor publik adalah

organisasi yang mengelola misi dan tanggung jawab yang dibebankan oleh publik

baik finansial maupun non finansial. Rangkaian yang saling berkaitan menuntut

adanya infrastruktur sistem pertanggung jawaban kinerja yang memadai. Melalui

scorecard organisasi pemerintah atau sektor publik akan mampu menjelaskan

misinya kepada masyarakat dan dapat mengidentifikasi indikator kepuasan

masyarakat secara lebih transparan, objektif dan terukur serta mampu

mengidentifikasi proses kerja dan kualitas sumber daya manusia yang

dibutuhkannya dalam mencapai misi dan strateginya. Nor (2012) juga menyatakan

bahwa melalui balanced scorecard di dalam proses implementasinya, kegiatan

yang di lakukan oleh organisasi publik akan dapat menghadirkan suatu sistem

manajemen startegik yang berorientasi pada masyarakat.

2.8 Penelitian Terdahulu

Darmiyati (2013) melakukan penelitian tentang penerapan balanced

scorecard sebagai metode pengukuran kinerja pada RS IPHI Pedan Kabupaten

Klaten menggunakan pendekatan deskriptif kuantitatif. Berdasarkan penelitian

disimpulkan bahwa kinerja dari perspektif keuangan secara umum dapat

dikatakan baik karena rasio ekonomis dan rasio efisiensi dibawah 100%. Kinerja

dari perspektif pelanggan secara umum sudah sesuai dengan yang diharapkan, hal

ini dapat dilihat dari meningkatnya persentase retensi tingkat pasien. Pada

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan RS IPHI Pedan Kabupaten Klaten

menunjukkan hasil peningkatan produktivitas karyawan selama tiga tahun

berturut-turut dan didukung dengan adanya tingkat kepuasan karyawan.

39

Julia (2014) melakukan penelitian “Analisis Kinerja Rumah Sakit dengan

Pendekatan Balanced Scorecard”. Penelitian ini bertujuan untuk mengukur

kinerja perusahaan berdasarkan analisis balanced scorecard. Objek penelitiannya

adalah Rumah Sakit Bhayangkara Bengkulu. Data diperoleh melalui kuesioner

dan data sekunder Rumah Sakit Bhayangkara Bengkulu. Pengukuran kinerja

keuangan dilihat dari pencapaian pendapatan dan perubahan biaya, perspektif

pelanggan dilihat dari akuisisi pelanggan, retensi pelanggan, kepuasan pelanggan,

dan profitabilitas pelanggan, perspektif proses bisnis internal dilihat dari inovasi

dan proses operasi. Sedangkan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

dilihat dari retensi karyawan, kepuasan karyawan, dan pelatihan karyawan. Dari

hasil penelitian dengan menggunakan konsep balanced scorecard, dapat ditarik

kesimpulan bahwa terdapat beberapa variasi pencapaian hasil. Perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran dianggap cukup, sedangkan untuk tiga perspektif

lainnya dianggap sudah baik. Maka balanced scorecard cocok untuk diterapkan

pada Rumah Sakit Bhayangkara Bengkulu.

Dari hasil penelitian dengan menggunakan konsep balanced scorecard,

kesimpulannya adalah bahwa terdapat beberapa variasi pencapaian hasil.

Pengukuran kinerja bidang kesehatan dapat dipaparkan dalam perspektif

keuangan, pelanggan, proses bisnis serta pertumbuhan dan pembelajaran.

Berdasarkan hal tersebut balanced scorecard cocok untuk diterapkan pada

Puskesmas karena balanced scorecard dapat memberikan gambaran yang lebih

tersturktur dan menyeluruh dibandingkan dengan sistem tradisional yang masih

digunakan sampai saat ini.

40

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan pendekatan studi

kasus. Sukmadinata (2009:53-60) mengemukakan bahwa penelitian kualitatif

adalah penelitian yang digunakan untuk mendeskripsikan dan menganalisis

fenomena, peristiwa, aktivitas sosial, sikap, kepercayaan, presepsi, dan orang

secara individual maupun kelompok. Menurut Bogdan dan Taylor (1975) yang

dikutip oleh Moleong (2007:4), metodologi kualitatif sebagai prosedur penelitian

yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-

orang dan perilaku yang dapat diamati.

Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus di

mana peneliti berusaha untuk mendesain pengukuran kinerja pada Puskesmas

dengan menggunakan metode balanced scorecard setelah mendapatkan data yang

memadai mengenai pelaksanaan pelayanan kesehatan dan pengendalian mutu

kesehatan di Puskesmas Simo yang terletak di Jalan Simo Balerejo Desa Simo

Kecamatan Balerejo Kabupaten Madiun No Telepon 0351 661631 Kode Pos

63152. Bogdan dan Bikien (1982) menyatakan bahwa studi kasus merupakan

pengujian secara rinci terhadap satu latar atau satu orang subjek atau satu tempat

penyimpanan dokumen atau satu peristiwa tertentu

41

3.2 Sumber Data dan Teknik Pengambilan Data

Pengambilan data pada penelitian ini dilakukan dengan dua macam cara,

yaitu pengambilan data primer dan data sekunder. Data primer didapat dari

wawancara, sedangkan data sekunder didapat dari lapangan.

3.2.1 Data primer

Data primer merupakan data yang diperoleh langsung melalui observasi

dan wawancara. Menurut Wandansari (2014), data primer adalah data yang

diperoleh langsung dari sumber pertama yaitu individu atau perseorangan yang

membutuhkan pengelolaan lebih lanjut seperti hasil wawancara atau hasil

pengisian kuesioner.

Data primer yang digunakan penulis berupa tanya jawab langsung

dengan pihak-pihak terkait, sehingga didapatkan data obyektif yang kita inginkan.

Wawancara merupakan cara mengumpulkan data dengan cara tanya jawab

sepihak yang dikerjakan secara sistematis dan berlandaskan pada tujuan

penelitian. Wawancara memerlukan komunikasi yang baik dan lancar antara

peneliti dengan subyek sehingga akhirnya bisa didapatkan data yang dapat

dipertanggung jawabkan secara keseluruhan. Menurut Bakhtiar et al. (2015),

Wawancara adalah metode pengambilan data dengan cara menanyakan sesuatu

kepada responden dengan cara berkomunikasi langsung atau bertatap muka,

wawancara merupakan bentuk pengumpulan data yang paling sering digunakan

dalam penelitian kualitatif.

Wawancara tersebut akan dilakukan dengan subyek yang dianggap

memiliki pengetahuan memadai terhadap objek penelitian. Wawancara tersebut

42

akan dilakukan dengan Kepala Puskesmas, Bendahara Puskemas, Koordinator

Survey Kepuasan Pelanggan serta Kepala Tata Usaha Puskesmas Simo.

3.2.2 Data sekunder

Data sekunder merupakan sumber data penelitian yang diperoleh peneliti

secara tidak langsung melalui media perantara (diperoleh dan dicatat oleh pihak

lain). Data sekunder umumnya berupa bukti, catatan, atau laporan yang telah

tersimpan dalam arsip yang dipublikasikan dan yang tidak dipublikasikan. Data

sekunder pada penelitian ini diperoleh dari bahan yang tersedia di buku dan

sumber yang lain yang berkaitan dengan penelitian ini (Tumbol et al., 2014).

3.3 Teknik Analisis Data

Menurut Bogdan & Biklen, analisis data kualitatif upaya yang dilakukan

dengan jalan bekerja dengan data, mengorganisasikan data, memilah-milahnya

menjadi satuan yang dapat dikelola, mensintesiskanya, mencari dan menemukan

pola, menemukan apa yang penting dan apa yang dipelajari, dan memetuskan apa

yang dapat diceritakan kepada orang lain.

Sugiyono (2008:90) menyatakan bahwa analisis data dalam penelitian

kualitatif dilakukan selama proses penelitian, yaitu:

1. Analisis sebelum pengumpulan data di lapangan

Analisis sebelum pengumpulan data di lapangan dilakukan terhadap penelitian

terdahulu atau data sekunder yang akan digunakan untuk menentukan fokus

penelitian. pada tahap ini, peneliti melakukan penelaahan terhadap penelitian-

penelitian terdahulu yang berhubungan dengan penerapan Balanced Scorecard

di institusi kesehatan, melakukan studi pengukuran kinerja puskesmas, dan

43

mempelajari peraturan perundangan yang beruhubungan dengan Standar

Pelayanan Puskesmas. Selanjutnya, peneliti menyusun daftar pertanyaan

wawancara kepada target informan berdasar standar pelaksanaan pelayanan

puskesmas menurut peraturan perundangan yang berlaku dan pedoman

penilaian kinerja Puskesmas.

2. Analisis saat berada di lokasi penelitian model Miles dan Huberman

Analisis data dalam penelitian kualitatif dilakukan sejak saat dilakukan

pengumpulan data dan setelah seluruh data terkumpul. Analisis saat berada di

lokasi penelitian dilakukan dengan pengembangan-pengembangan pertanyaan

yang tidak terstruktur apabila dirasa jawaban yang diberikan oleh informan

kurang memenuhi kebutuhan data. Miles dan Huberman (1984) dalam

Sugiyono (2008:143) mengemukakan bahwa terdapat 3 tahap analisis data,

yaitu:

a Reduksi data

Jumlah data yang diperoleh di lapangan cukup banyak dan kompleks

sehingga perlu dilakukan reduksi data. Reduksi data merupakan proses

merangkum, menemukan pola dan mengkatagorikan, serta menentukan

data yang penting. Hasil dari reduksi data akan mempermudah peneliti

dalam pemrosesan data selanjutnya.

b Penyajian data

Penyajian data yang umum digunakan untuk menyajikan data dalam

penelitian kualitatif adalah dengan teks yang bersifat naratif. Penyajian

data tersebut akan memberikan kemudahan untuk memahami situasi objek

44

penelitian berdasarkan fokus penelitian dan merencanakan tahap

selanjutnya.

c Penarikan kesimpulan

Penarikan kesimpulan merupakan langkah terakhir dari proses analisis

data kualitatif menurut Miles dan Huberman. Apabila kesimpulan telah

didukung oleh bukti yang valid dan konsisten, maka kesimpulan tersebut

merupakan kesimpulan yang kredibel. Kesimpulan dalam penelitian

kualitatif memungkinkan untuk tidak menjawab rumusan masalah dan

dapat berkembang selama penelitian di lapangan.

45

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Penyajian Hasil Temuan Penelitian

4.1.1 Gambaran Umum Puskesmas Simo

Puskesmas Simo merupakan salah satu Puskesmas yang berada di kota

Madiun. Puskesmas Simo berdiri sekitar tahun 1981 sebagai Puskesmas pembantu

dari Puskesmas Balerejo. Pada tahun 1983 oleh Bupati Madiun diresmikan

sebagai Puskesmas induk dengan memiliki 8 wilayah yaitu Desa Simo, Pacinan,

Banaran, Sogo, Kedungrejo, Kuwu, Tapelan, Bulakrejo. Puskesmas Simo adalah

Unit Pelaksana Teknis Dinas Kesehatan Kabupaten Madiun yang bertanggung

jawab menyelenggarakan pembangunan kesehatan di sebagian wilayah

kecamatan.

4.1.1.1 Lokasi Bisnis

Puskesmas Simo terletak di Jalan Simo Balerejo Desa Simo Kecamatan

Balerejo Kabupaten Madiun No Telepon 0351 661631 Kode Pos 63152.

Berbatasan dengan Kabupaten Ngawi.

1. Wilayah Kerja Puskesmas

a. Perbatasan

Wilayah kerja Puskesmas Simo berbatasan dengan:

1. Sebelah utara : Puskesmas Krebet Kecamatan

Pilangkenceng Madiun

2. Sebelah timur : RSUD Caruban

3. Sebelah selatan : Puskesmas Balerejo Kecamatan Balerejo

Madiun

46

4. Sebelah barat : Puskesmas Karangjati Kecamatan Karangjati

Kabupaten Ngawi

b. Wilayah Kerja

Wilayah kerja Puskesmas Simo mencakup 8 desa, yaitu:

1) Desa Simo

2) Desa Pacinan

3) Desa Banaran

4) Desa Sogo

5) Desa Kedungrejo

6) Desa Kuwu

7) Desa Tapelan

8) Desa Bulakrejo

c. Sarana Penunjang di Wilayah Kerja

1) Sarana Pendidikan

TK : 14

SD : 14

SMP / sederajat : 1

SMA / sederajat : 1

2) Tempat-tempat Umum

Supermarket / Minimarket : 1

Warung / RM : 145

Tempat Pengelolaan Makanan : 145

3) Sarana Institusi

Sarana Kesehatan : 8

Sarana Ibadah : 95

Perkantoran : 8

47

d. Karakteristik Wilayah Kerja

Di wilayah kerja Puskesmas Simo Kecamatan Balerejo Kabupaten Madiun

mayoritas masyarakatnya sebagai petani. Total Wilayah seluas kurang lebih

2.173.170 Ha. Dengan rincian per wilayah :

1) Desa Simo : 2,87 km²

2) Desa Pacinan : 2,13 km²

3) Desa Banaran : 1,55 km²

4) Desa Sogo : 4,23 km²

5) Desa Kedungrejo : 4,26 km²

6) Desa Kuwu : 3,74 km²

7) Desa Tepelan : 1,61 km²

8) Desa Bulakrejo : 1,73 km²

Sumber data : BPS propinsi jatim 2015

2. Data Kependudukan

Berdasar hasil pembangunan di desa, jumlah penduduk wilayah kerja

Puskesmas Simo Tahun 2013 adalah 17.888 jiwa yang terdiri dari:

Laki-laki : 8.755 jiwa

Perempuan : 9.133 jiwa

Dengan rincian per desa dapat dillihat di Tabel 4.1 sebagai berikut:

Tabel 4.1. Data Penduduk Wilayah Kerja Puskesmas Simo

NO DESA JUMLAH PENDUDUK L P

1 Simo 2.683 1.325 1.358

2 Pacinan 1.694 815 879

3 Banaran 1.341 656 685

48

NO DESA JUMLAH PENDUDUK L P

4 Sogo 3.416 1.689 1.727

5 Kedungrejo 3.082 1.466 1.616

6 Kuwu 2.684 1.332 1.352

7 Tapelan 1.477 706 771

8 Bulakrejo 1.511 766 745

Total 17.888 8.755 9.133

Secara umum profil penduduk di wilayah kerja Puskesmas Simo dapat dilihat

di Tabel 4.2 sebagai berikut:

Tabel 4.2. Profil Penduduk Wilayah Kerja Puskesmas Simo

1. Jumlah KK : 6966

2. Jumlah Masyarakat Miskin : 8418

3. Jumlah Rumah :

4. Jumlah Ibu Hamil : 265

5. Jumlah Bayi :

6. Jumlah anak balita ( 1-4 tahun ) : 967

7. Angka Kematian Ibu : 0

8. Angka Kematian Bayi : 0

9. Jumlah Balita Gizi Buruk : 6

10. Jumlah PUS : 4205

11. Jumlah KB Aktif : 2944

12. Jumlah Peserta JKN PBI : 7.268

4.1.1.2 Gambaran Produk Jasa

Sebagai suatu unit pelayanan kesehatan di bawah naungan Dinas

Kesehatan serta sesuai dengan tupoksi dari Puskesmas. Puskesmas mengemban

tugas sebagai pelayanan umum kepada masyarakat yang tercermin dalam kegiatan

Upaya Kesehatan Masyarakat (UKM) yang bersifat preventif, promotif dan

49

pelayanan khusus berupa kegiatan Upaya Kesehatan Perorangan yang bersifat

kuratif, rehabilitatif.

1. Upaya Kesehatan Masyarakat

Upaya Kesehatan Masyarakat (UKM) terdiri dari:

a. Kesehatan Ibu dan Anak

b. Kesehatan Lingkungan

c. Pemberantasan Penyakit Menular ( TB, Kusta, Demam berdarah dll)

d. Promkes

e. Gizi Masyarakat

f. Usaha Kesehatan Sekolah

g. Kesehatan Usia Lanjut

h. Kesehatan Jiwa

i. Usaha Kesehatan Kerja

j. Penanggulangan Napza

k. Penanggulangan Bencana

l. Penjaringan HIV/ AIDS

m. Penjaringan IMS

2. Upaya Kesehatan Perorangan

Upaya Kesehatan Perorangan terdiri dari:

a. Rawat Jalan, meliputi:

1) Poli Umum / BP Balai pengobatan

2) Poli Gigi dan mulut

3) Poli KIA dan KB

50

4) Pojok Gizi

b. Laboratorium

c. Pelayanan Farmasi

d. Pelayanan Ambulan

e. Pengelolaan Limbah

f. Rekam Medik

g. Pelayanan Administrasi Manajemen

h. Polindes Kuwu

i. Polindes Bulakrejo

j. Polindes Pacinan

k. Polindes Banaran

l. Polindes Tapelan

m. Pustu Kedungrejo

n. Pustu Sogo

4.1.2 Sistem Perumusan Strategi Manajemen Puskesmas

4.1.2.1 Visi Misi

Visi Kabupaten Madiun merupakan gambaran masa depan yang ingin

dicapai yaitu “Kabupaten Madiun Lebih Sejahtera 2018”. Misi dalam rangka

mewujudkan Visi Kabupaten Madiun adalah :

1. Peningkatan perekonomian rakyat berbasis agro dan berwawasan bisnis

2. Penguatan sistem sosial yang dinamis, berkeadilan dan berbudaya

3. Peningkatan daya saing daerah dan kelestarian lingkungan hidup

4. Peningkatan pemerintahan yang demokratis dan terpercaya

51

Guna mendukung pencapaian visi Kabupaten Madiun tersebut maka

Puskesmas Simo sebagai Unit Pelaksana Tugas (UPT) Dinas Kesehatan sesuai

tugas pokok dan fungsinya juga memiliki peran pada misi ke 2 yaitu penguatan

sistem sosial yang dinamis, berkeadilan dan berbudaya, serta melaksanakan

seluruh fokus pembangunan kesehatan di Kabupaten Madiun. Dengan

mempertimbangkan potensi, kondisi, permasalahan, tantangan dan peluang yang

ada di Puskesmas Simo serta mempertimbangkan budaya yang hidup dalam

masyarakat, maka Visi yang dicanangkan pada tahun 2016 sampai 2020 adalah

”Kecamatan Balerejo Lebih Sehat dan Mandiri 2020”. Dari visi tersebut tampak

bahwa Puskesmas Simo memiliki harapan bahwa seluruh masyarakat Kabupaten

Madiun sadar akan pentingnya kesehatan melalui perilaku hidup bersih dan sehat,

mudah mendapatkan informasi kesehatan serta memiliki kemampuan menjangkau

pelayanan kesehatan yang bermutu secara adil dan merata. Puskesmas Simo juga

ingin setiap orang dan juga masyarakat bersama dengan Pemerintah Kabupaten

Madiun berperan, berkewajiban dan bertanggung jawab untuk memelihara dan

meningkatkan derajat kesehatan perorangan, keluarga, masyarakat beserta

lingkungannya.

Misi adalah rumusan umum tentang upaya yang akan dilaksanakan untuk

mewujudkan visi dengan mengantisipasi kondisi dan permasalahan yang ada

serta memperhatikan tantangan ke depan dengan memperhitungkan peluang yang

dimiliki. Misi berfungsi sebagai pemersatu gerak, langkah dan tindakan nyata bagi

segenap komponen penyelanggara pemerintahan tanpa mengabaikan mandat yang

52

diberikannya. Untuk mencapai Visi yang telah ditetapkan maka Puskesmas Simo

merumuskan Misi sebagai berikut :

1. Meningkatkan derajat kesehatan keluarga melalui peningkatan pelayanan

kesehatan dan pemberdayaan masyarakat sadar gizi

2. Mendorong kemandirian masyarakat dalam memelihara kesehatan untuk

berperilaku hidup bersih, sehat dan produktif

3. Meningkatkan pencegahan dan pengendalian penyebaran penyakit serta

peningkatan kualitas penyehatan lingkungan

4. Meningkatkan akses pelayanan kesehatan yang bermutu, adil dan merata

5. Menyelenggarakan administrasi dan manajemen yang bersifat transaparan dan

akuntabel

6. Mengembangkan program inovasi dan produk layanan

Dari keenam pernyataan misi tersebut, dapat disimpulkan bahwa terdapat

enam aspek yang menjadi prioritas di Puskesmas Simo. Adapun aspek tersebut

yaitu peran serta masyarakat, kemandirian masyarakat, kualitas penyehatan

lingkungan, akses pelayanan kesehatan, sistem administrasi dan manajemen serta

program inovasi dan produk layanan Puskesmas. Aspek yang terkandung dalam

misi tersebut telah sesuai dengan standar pelayanan Puskesmas.

Visi dan misi yang dimiliki oleh Puskesmas Simo menyesuaikan dengan

visi dan misi Kabupaten Madiun. Visi dan misi tersebut diperbaharuhi setiap 5

tahun sekali. Seluruh karyawan memersatukan gerak, langkah serta memberikan

tindakan nyata agar visi dan misi yang dimiliki oleh Puskesmas Simo terwujud.

Kepala Puskesmas Simo mengungkapkan bahwa:

53

“Saya kira visi misi seluruh Puskesmas di Madiun sama saja,

menyesuaikan yang ada di Kabupaten. Terus terang Saya disini

masih 1 tahun 4 bulan dan visi dan misi ketika Saya datang sudah

ada, Saya tidak ikut menyusunnya, Saya hanya menjalankan yang

sudah ada ini. Saya melanjutkan mandat yang diberikan kepada

Saya saja. Saya dan seluruh karyawan berkomitmen untuk

menjalankan apa yang sudah menjadi visi misi di Puskesmas“

4.1.2.2 Struktur dan Proses Sistem Pengendalian Manajemen

Puskesmas Simo sebagai KPA satuan kerja Dinas Kesehatan menjalankan

kewenangannya dalam melakukan perencanaan dan penganggaran sesuai alur

yang diamanatkan dalam Peraturan Presiden nomor 58 tahun 2005 dan

Permendagri nomor 13 tahun 2006. Puskesmas Simo menyusun rencana kerja

anggaran berdasarkan surat edaran kepala daerah berupa pedoman penyusunan

usulan program, kegiatan dan anggaran SKPD berdasarkan prinsip-prinsip kinerja.

Surat Edaran Kepala Daerah tersebut berupa kebijakan umum APBD, Prioritas

dan Plafon Anggaran (PPA), standar biaya, tolok ukur kinerja, standar biaya dan

formulir RKA-SKPD yang digunakan oleh SKPD untuk menyusun usulan

program, kegiatan dan anggarannya.

Subsidi dana Puskesmas Simo bergantung dari APBD, APBN, maupun

dana lainnya (dana program). Apabila dana yang diberikan sangat minim maka

kegiatan program (UKM) yang dilakukan adakalanya berjalan seadanya, tanpa

ada usaha pengembangan. Sama halnya dengan pelayanan UKP, ketergantungan

pada ketersediaan obat dan alat kesehatan pada Dinas Kesehatan membuat

Puskesmas Simo hanya memberikan pelayanan sesuai standar rata-rata

puskesmas. Dalam pengelolaan dana operasional puskesmas, Puskesmas Simo

juga tidak dapat langsung menggunakan untuk kebutuhannya karena dana tersebut

54

harus disetor ke kas daerah terlebih dahulu, setelah melalui proses penganggaran

maka dana operasional dan jasa pelayanan baru diturunkan ke Puskesmas.

Sehingga sering terjadi kekosongan kas/anggaran dalam Puskesmas dan

mengganggu kinerja Puskesmas.

Untuk memperbaiki kondisi setelah dilakukannya evaluasi kinerja

tersebut, pada tahun 2016, Puskesmas Simo mengajukan perubahan status

menjadi Badan Layanan Umum Daerah (BLUD). Pola pengelolaan keuangan

BLUD memberikan fleksibilitas berupa keleluasaan untuk menerapkan praktek-

praktek bisnis yang sehat untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.

Dalam penyusunan dokumen pelaksanaan anggaran sebagai syarat

administratif BLUD, Puskesmas Simo menjadikan Rencana Bisnis Anggaran

(RBA) sebagai acuan untuk diajukan kepada Menteri Keuangan/PPKD. Dokumen

pelaksanaan anggaran yang diajukan oleh Puskesmas Simo berupa program kerja

yang akan dilaksanakan, proyeksi pendapatan dan belanja, proyeksi

investasi/belanja modal serta proyeksi laporan keuangan yang terdiri dari proyeksi

posisi keuangan/neraca, proyeksi laporan aktivitas/operasional, proyeksi laporan

perubahan ekuitas dan proyeksi laporan arus kas. Dalam hal ini, dokumen

pelaksanaan anggaran Puskesmas Simo belum disahkan oleh Menteri

Keuangan/PPKD sehingga Puskesmas Simo dapat melakukan pengeluaran paling

tinggi sebesar angka dokumen pelaksanaan anggaran tahun lalu. Dokumen

pelaksanaan anggaran yang telah disahkan berikutnya oleh Menteri

Keuangan/PPKD akan menjadi dasar bagi penarikan dana yang bersumber dari

APBN/APBD oleh Puskesmas Simo.

55

Dalam pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan Pemerintah

nomor 23 tahun 2005, Puskesmas diberikan beberapa keleluasaan atau

fleksibilitas. Namun sebagai pengendalian manajemen, Puskesmas dikendalikan

secara ketat dalam perencanaan, penganggaran serta pertanggungjawaban dengan

melakukan pengukuran kinerja untuk mengetahui tingkat pencapaian startegi

dalam mencapai tujuan Puskesmas.

4.1.2.3 Sistem Pengorganisasian

Puskesmas Simo memiliki struktur oganisasi dalam mempermudah

menjalankan fungsi dan tugasnya. Struktur merupakan cara yang selaras dalam

menempatkan manusia sebagai bagian organisasi pada suatu hubungan yang

relatif tetap yang sangat menentukan pola-pola interaksi, koordinasi, dan tingkah

laku yang berorientasi pada tugas (Steers, 1984:70). Struktur organisasi

Puskesmas Simo dapat dilihat di Gambar 4.1.

56

Kepala Puskesmas

drg.A.E. PRASETYAWAN Unit Sistem Pengendalian Intern

dr.IDA NURLAELA

Perencanaan & Informasi

Wahyu Tri A

Urusan Tata Usaha

Lia Riskiana

Keuangan

EVY SRIWAHYUNI

Umum/Kepegawaian Sri Lismiyati

Penanggungjawab

Pelaksana UKM

APRILIA K

Koord.PKM

DWI H Koord. PL

LUDJENG P Koord.Gizi

LIA R

Koord.Kesga

SUHARNI

Penanggungjawab Pelaksana UKP

dr.IDA NURLAELA

Kord.RJ

- Poli Umum : Rina Sesanti

- KIA/ KB Suharni

- Gigi : Dwi Fitria

- Klinik Gizi : Lia

- Klinik Sanitasi

Kord.Penunjang Medik

- Farmasi : Arumawati

- Laboratorium : Rina

Rahayu

Pustu Sogo : Setyo R Kedungrejo :

Khoiriyah Amiek P

Polindes Pacinan : Eka Dewi Banaran : Upik P Kuwu : Sri Widati Fitri Wulan Tapelan : Yuni A Bulakrejo : Eka A

Farida K

Pusling

Ludjeng P

Koord. P2

- ENY

- Narno

Gambar 4.1. Struktur Organisasi Puskesmas Simo

56

57

Kepala Puskesmas berkoodinasi dengan Unit Sistem Pengendalian Intern

dan Urusan Tata Usaha. Koordinasi dilakukan agar terjadi harmonisasi kegiatan

antar unit kerja. Hal ini penting karena tiap unit kerja melaksanakan spesialisasi

tugas masing-masing. Kerjasama dilakukan kerena tiap unit kerja tidak dapat

bekerja sendiri. Kerjasama dapat dilakukan dengan memberi kesempatan unit

kerja yang lain untuk memanfaatkan apa yang telah dihasilkan oleh suatu unit

kerja. Suatu unit kerja melakukan tugasnya dengan baik dan hasilnya dapat

dimanfaatkan oleh unit kerja yang lain juga merupakan bentuk kerjasama dalam

organisasi. Sedangkan garis lurus kebawah pada struktur organisasi tersebut

merupakan garis komando/peritah yang menunjukkan bahwa Kepala Puskesmas

memiliki wewenang untuk memberikan komando/perintah kepada Puskesmas

Pembantu (Pustu), Puskesmas Keliling (Pusling) dan Puskesmas Lintas Desa

(Polindes).

4.1.2.4 Budaya Organisasi

Gaya kepemimpinan seorang pemimpin biasanya dapat menciptakan

suasana yang berbeda dalam suatu organisasi. Gaya kepemimpinan Kepala

Puskesmas Simo termasuk dalam gaya kepemimpinan moralis yaitu gaya

kepemimpinan yang paling menghargai bawahannya. Kepala Puskesmas Simo

sangat hangat dan sopan kepada semua orang. Menurut David dan D. Van (1994),

pemimpin bergaya moralis adalah sangat emosional. Dia sangat tidak stabil,

kadang bisa tampak sedih dan mengerikan, kadang pula bisa sangat

menyenangkan dan bersahabat.

58

Kepala Puskesmas Simo yang juga sebagai dokter gigi mengungkapkan

bahwa :

“Kalau ditanya model kepemimpinan bagaimana ya. Saya

menganggap Saya sebagai praktisi gigi saja, jadi tingkatan Saya

dan karyawan sama saja, di tingkatan yang sama. Mereka sudah

Saya anggap keluarga. Bisa dibilang Saya hanya sebagai penggerak

dari berbagai masukan yang karyawan beri. Memantau kinerja

karyawan dan bertanggung jawab penuh pada kemajuan Puskemas.

Pendekatan kepada karywan interpersonal saja. Kalau ada masalah

yang sekiranya tidak bersifat pribadi biasanya diungkapkan dalam

rapat bulanan namanya minilok. Disana semua bebas

mengungkapkan suaranya. Teguran ketika ada kinerja yang kurang

baik. Ataupun penghargaan atau cuma sekedar pujian apabila

karyawan telah melakukan hal baik semua ada disana. Jadi intinya

ya kepemimpinan Saya ya begini lebih ke pendekatan interpersonal

saja.”

Dari pernyataan Kepala Puskesmas Simo tersebut, dapat disimpulkan

bahwa pendekatan interpersonal kepada karyawan merupakan cara Kepala

Puskesmas Simo dalam mempimpin. Kepala Puskesmas Simo berpandangan

bahwa seluruh warga Puskesmas adalah keluarga yang secara bersama-sama

memiliki peran penting dalam proses kemajuan Puskesmas. Teguran yang

diberikan hanya berupa pengingat agar kinerja dapat terus diperbaiki. Begitu pula

pujian yang diberikan agar motivasi karyawan meningkat.

Gaya (style of leadership) ternyata merupakan ringkasan dari bagaimana

seorang pemimpin melaksanakan fungsi kepemimpinannya dan bagaimana ia

dilihat oleh mereka yang berusaha dipimpinnya atau mereka yang mungkin

sedang mengamati dari luar (Saul. W. Gellerman, 2003). Beberapa karyawan

Puskesmas Simo memiliki pandangan yang berbeda mengenai gaya

kepemimpinan Kepala Puskesmas Simo tersebut.

59

Koordinator IKM Puskesmas Simo mengungkapkan bahwa :

“Gaya kepemimpinan Pak Kapus ya biasa, gimana ya, udah baik,

tapi menurut Saya kurang disiplin gitu, jadi kan akhirnya juga

untuk para pegawainya jadi ikut-ikutan ngga disiplin, terutama

Saya ini mbak heheehe”

Bendahara Umum Puskesmas Simo mengatakan bahwa

“Kepala Puskesmasnya ya gitu mbak. Baik, tapi apa ya, kurang

tegas gitu mbak. Jadi pegawai kadang menyalahgunakan

kebaikannya. Kami butuh dipimpin sih ya mbak, kalau arahan

kurang tegas kurang jelas begitu, bingung yang mau jalan”

Dari pernyataan dari beberapa karyawan Puskesmas Simo, gaya

kepemimpinan yang diusung oleh Kepala Puskesmas baik namun masih perlu

adanya peningkatan dari segi kedisplinan dan ketegasan dalam menjalankan

tugasnya sebagai pemimpin Puskesmas.

4.1.2.5 Survei Kepuasan Mayarakat

Penyusunan indeks kepuasan masyarakat merupakan salah satu upaya

yang ditempuh Puskesmas Simo sebagai bahan penilaian terhadap unsur

pelayanan yang masih perlu perbaikan dan menjadi pendorong untuk

meningkatkan kuliatitas pelayanannya. Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)

adalah data dan informasi tentang tingkat kepuasan masyarakat yang diperoleh

dari hasil pengukuran secara kuantitatif dan kualitatif atas pendapat masyarakat

dalam memperoleh pelayanan dari aparatur penyelenggara pelayanan publik

dengan membandingkan antara harapan dan kebutuhannya. Survei kepuasan

pelanggan dilakukan secara periodik setiap menjelang akhir tahun. Menurut

Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor KEP/25/M.PAN/2/2004 tentang

60

Pedoman Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan Instansi

Pemerintah, manfaat tersedianya data IKM secara periodik antara lain:

1. Diketahui kelemahan atau kekurangan dari masing-masing unsur dalam

penyelenggaraan pelayanan publik.

2. Diketahui kinerja penyelenggaraan pelayanan yang telah dilaksanakan oleh

unit pelayan publik secara periodik.

3. Sebagai bahan penetapan kebijakan yang perlu diambil dan upaya yang

dilakukan.

4. Diketahui indeks kepuasan masyarakat secara menyeluruh terhadap hasil

pelaksanaan pelayanan publik pada lingkup Pemerintah Pusat dan Daerah.

5. Memacu persaingan positif, antar unit penyelenggara pelayanan pada lingkup

Pemerintah Pusat dan Daerah dalam upaya peningkatan kinerja pelayanan.

6. Masyarakat dapat mengetahui gambaran tentang kinerja unit pelayanan.

Terdapat 14 unsur penilaian berdasarkan prinsip pelayanan sesuai yang

telah ditetapkan dalam Keputusan Men.PAN Nomor: 63/KEP/M.PAN/7/2003

sebagai untuk minimal yang harus ada untuk dasar pengukuran indeks kepuasan

masyarakat adalah sebagai berikut:

1. Prosedur pelayanan, yaitu kemudahan tahapan pelayanan yang diberikan

kepada masyarakat dilihat dari sisi kesederhanaan alur pelayanan

2. Persyaratan Pelayanan, yaitu persyaratan teknis dan administratif yang

diperlukan untuk mendapatkan pelayanan sesuai dengan jenis pelayanannya

61

3. Kejelasan petugas pelayanan, yaitu keberadaan dan kepastian petugas yang

memberikan pelayanan (nama, jabatan serta kewenangan dan tanggung

jawabnya)

4. Kedisiplinan petugas pelayanan, yaitu kesungguhan petugas dalam

memberikan pelayanan terutama terhadap konsistensi waktu kerja sesuai

ketentuan yang berlaku

5. Tanggung jawab petugas pelayanan, yaitu kejelasan wewenang dan tanggung

jawab petugas dalam penyelenggaraan dan penyelesaian pelayanan

6. Kemampuan petugas pelayanan, yaitu tingkat keahlian dan ketrampilan yang

dimiliki petugas dalam memberikan/menyelesaikan pelayanan kepada

masyarakat

7. Kecepatan pelayanan, yaitu target waktu pelayanan dapat diselesaikan dalam

waktu yang telah ditentukan oleh unit penyelenggara pelayanan

8. Keadilan mendapatkan pelayanan, yaitu pelaksanaan pelayanan dengan tidak

membedakan golongan/status masyarakat yang dilayani

9. Kesopanan dan keramahan petugas, yaitu sikap dan perilaku petugas dalam

memberikan pelayanan kepada masyarakat secara sopan dan ramah serta

saling menghargai dan menghormati;

10. Kewajaran biaya pelayanan, yaitu keterjangkauan masyarakat terhadap

besarnya biaya yang ditetapkan oleh unit pelayanan

11. Kepastian biaya pelayanan, yaitu kesesuaian antar biaya yang dibayarkan

dengan biaya yang tela ditetapkan

62

12. Kepastian jadwal pelayanan, yaitu pelaksanaan waktu pelayanan, sesuai

dengan ketentuan yang telah ditetapkan

13. Kenyamanan lingkungan, yaitu kondisi sarana dan prasarana pelayanan yang

bersih, rapi, dan teratur sehingga dapat memberikan rasa nyaman kepada

penerima pelayanan;

14. Keamanan Pelayanan, yaitu terjaminnya tingkat keamanan lingkungan unit

penyelenggara pelayanan ataupun sarana yang digunakan, sehingga

masyarakat merasa tenang untuk mendapatkan pelayanan terhadap resiko-

resiko yang diakibatkan dari pelaksanaan pelayanan.

Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat, Puskesmas Simo berdasarkan

kuisoner dan kotak saran. Koordinator IKM mengungkapkan bahwa:

“Kuisoner dan kotak saran kami gunakan sebagai dasar dalam

menyusun Indeks Kepuasan Masyarakat. Dari situ sudah tergambar

apa yang diinginkan oleh masyarakat. Kuisoner disebarkan setiap

akhir tahun dengan jumlah responden 150 orang yang tersebar di 8

wilayah. Dulu dalam pengisian kuisoner tidak ada batasan umur.

Sekarang mulai tahun 2016 minimal pendidikan SMP umur 17

tahun dan maksimal umur 50 tahun”

Visi misi Puskesmas Simo berjalan selaras dengan Indeks Kepuasan

Masyarakat (IKM). Visi misi Puskesmas Simo dapat dijadikan sebagai tolak ukur

apakah Puskesmas Simo sudah mampu mencapai target yang telah ditetapkan oleh

Puskesmas. Visi misi Puskesmas merupakan sebuah syarat dari pelayanan agar

dapat memberikan pelayanan yang maksimal kepada masyarkat. Koordinator IKM

mengungkapkan:

“Kita untuk mencapai visi misi itu kan sebagai tolak ukur IKM,

kalau pengen IKM bagus harus menjalankan visi misi, kalau apa

ya, paling tidak IKM itu kan ada 14 unsur, paling tidak mulai dari

prosedur pelayanan kita harus misalnya memasang di depan loket

63

itu mungkin kotak pengaduan, alur pelayanan, terus ada jam buka

tutup. Dari kedispinan jam buka tutup kan harus. Kalau paling tidak

itu dipenuhi, IKM pasti juga akan naik nilainya. Visi misi itu juga

syarat pelayanan juga”.

Survei kepuasan pelanggan ini nantinya akan dinilai dan dianalisa

langsung oleh Koordinator Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM). Setelah nilai

IKM dari Puskesmas Simo keluar, maka langsung disetorkan ke Dinas Kesehatan

Kabupaten Madiun. Koordinator IKM juga bertanggungjawab untuk

menyampaikan hasil dari survei yang dilakukan tersebut kepada seluruh warga

Puskesmas Simo agar menjadi tolak ukur perbaikan pelayanan Puskesmas Simo

agar dapat memuaskan keinginan masyarakat.

4.1.3 Penilaian Kinerja Puskesmas

Kepala Puskesmas Simo membentuk tim kecil untuk melakukan penilaian

kinerja Puskesmas. Penilaian kinerja Puskesmas merupakan survei mawas diri

yang dilakukan oleh Puskesmas secara mandiri. Penilaian kinerja Puskesmas

Simo telah sesuai dengan pedoman penilaian kinerja yang tercantum dalam PMK

No. 44 Tahun 2016 Tentang Pedoman Manajemen Puskesmas. Penilaian kinerja

Puskesmas dilakukan berdasarkan pemantauan hasil kegiatan dan

rujukan/konsultasi ke kota dalam rangka mencapai target cakupan kegiatan

Puskesmas Simo pada akhir tahun. Ruang lingkup penilaian kinerja Puskesmas

secara garis besar adalah sebagai berikut:

1. Pencapaian cakupan pelayanan kesehatan yang meliputi:

a. UKM esensial sesuai dengan kebijakan nasional yang telah diisyaratkan oleh

Dinas Kesehatan Kota Madiun

64

b. UKM pengembangan yang berupa upaya kesehatan dengan berbagai

penerapan baru atau penambahan upaya kesehatan dalam pelaksanaan

pengembangan program kesehatan yang dilaksanakan di Puskesmas

c. UKP yang berupa upaya untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan,

mencegah dan menyembuhkan penyakit serta memulihkan kesehatan

perorangan

2. Pelaksanaan manajemen Puskesmas dalam penyelenggaraan kegiatan, meliputi:

a Proses penyusunan perencanaan, penggerakkan pelaksanaan dan

pelaksanaan penilaian kinerja;

b Manajemen sumber daya termasuk manajemen sarana, prasarana, alat, obat,

sumber daya manusia dan lain-lain;

c Manajemen keuangan dan Barang Milik Negara/Daerah

d Manajemen pemberdayaan masyarakat;

e Manajemen data dan informasi

f Manajemen program, termasuk Program Indonesia Sehat dengan

Pendekatan Keluarga.

3. Mutu pelayanan Puskesmas, meliputi:

a. Penilaian input pelayanan berdasarkan standar yang ditetapkan

b. Penilaian proses pelayanan dengan menilai tingkat kepatuhannya terhadap

standar pelayanan yang telah ditetapkan

c. Penilaian output pelayanan berdasarkan upaya kesehatan yang

diselenggarakan, dimana masing-masing program/kegiatan mempunyai

indikator mutu sendiri yang disebut Standar Mutu Pelayanan (SMP).

65

d. Penilaian outcome pelayanan antara lain melalui pengukuran tingkat

kepuasan pengguna jasa pelayanan Puskesmas dan pencapaian target

indikator outcome pelayanan

Mutu pelayanan Puskesmas dapat dilihat dari membandingkan hasil yang

telah dicapai dengan target standar yang telah ditetapkan. Setelah itu Dinas

Kesehatan Kabupaten Madiun dapat memverifikasi hasilnya. Dari hasil verifikasi

tersebut Dinas Kesehatan Kabupaten Madiun bersama Puskesmas Simo dapat

menetapkan Puskesmas ke dalam kelompok (I,II,III) sesuai dengan pencapaian

kinerjanya. Kelompok I merupakan Puskesmas dengan tingkat kinerja baik.

Kelompok II merupakan Puskesmas dengan tingkat kinerja cukup dan Kelompok

III merupakan Puskesmas dengan tingkat kinerja kurang.

4.2 Analisis Hasil Penelitian

4.2.1 Desain Pengukuran Kinerja Puskesmas Simo dengan Metode Balanced

Scorecard

Puskesmas Simo dalam mengukur kinerjanya berpedoman pada Pedoman

Penilaian Kinerja Puskesmas yang berlaku. Puskesmas Simo melakukan

pengukuran kinerjanya secara mandiri dan diverifikasi oleh Dinas Kesehatan

Kabupaten Madiun. Proses pengukuran kinerja Puskesmas yang dilakukan secara

mandiri ini belum terintegrasi pada setiap komponen manajemen Puskesmas

sehingga masih belum mampu mengkomunikasikan antara visi, strategi serta

kinerja yang diharapkan oleh Puskesmas Simo. Kinerja Puskesmas Simo yang

masih sering dikeluhkan oleh masyarakat adalah mengenai kedisiplinan petugas

pelayanan. Beberapa petugas pelayanan datang tidak tepat waktu sesuai jam

66

pelayanan yang diisyaratkan. Hal ini tentunya menghambat jalannya kegiatan

operasional Puskesmas. Terlebih lagi apabila yang datang tidak tepat waktu

adalah petugas loket, masyarakat tentunya akan merasa dirugikan ketika

menunggu jam buka yang lama. Sementara melalui alat pengukuran kinerja

Indeks Kepuasan Masyarkat (IKM) Puskesmas Simo, 14 unsur yang dinilai

termasuk mengenai kedisiplinan petugas pelayanan selalu memperoleh hasil yang

baik. Berdasarkan fakta tersebut maka diperlukan alat pengukuran kinerja yang

lebih komprehensif dalam menilai kinerja Puskesmas Simo.

Balanced Scorecard merupakan sebuah sistem manajemen yang mampu

menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tujuan-tujuan yang detail.

Balanced Scorecard merupakan alat pengukuran kinerja yang cocok digunakan

oleh Puskesmas yang fokus utamanya adalah memberikan pelayanan maksimum

terhadap masyarakat karena Balanced Scorecard tidak hanya menilai prespektif

finansial saja, tetapi juga menilai perspektif non finansialnya seperti perspektif

pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan

dilakukannya pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard ini,

Puskesmas Simo dapat memperoleh gambaran mengenai hubungan sebab akibat

antar aspek yang saling mempengaruhi dalam Puskesmas untuk mencapai visi

yang telah ditentukan oleh Puskesmas Simo.

Desain pengukuran kinerja Puskesmas Simo akan digambarkan dalam

suatu peta strategi. Peta strategi tersebut untuk merancang strategi dan

mengidentifikasi tujuan strategis keempat perspektif Balanced Scorecard.

Wibisono, et al. (2010), mengungkapkan bahwa untuk dapat mewujudkan sasaran

67

strategis diperlukan target yang hendak dicapai dalam kurun waktu tertentu.

Sedangkan inisiatif strategis merupakan action program yang bersifat strategis

untuk mewujudkan sasaran strategis. Inisiatif strategis dirumuskan dengan

membuat suatu pernyataan kualitatif yang berisi langkah besar yang akan

dilaksanakan di masa depan untuk mewujudkan sasaran strategis.

Tabel 4.3. Perspektif Keuangan Balanced Scorecard Puskesmas Simo

Indikator Kinerja Eksistening

(2016)

Target Formula Inisiatif

Strategis

1. Pertumbuhan

Pendapatan

(Kapitasi, Non

Kapitasi dan

Pendapatan

Umum)

2% - (Pendapatan

tahun ini –

Pendapatan

tahun lalu) /

Pendapatan

Tahun lalu x

100%

1. Peningkatan

kegiatan

promosi

Puskesmas

untuk

menambah

jumlah

pelanggan

2. Peningkatan

efisiensi

dalam

pelaksanaan

kegiatan

operasional

2. Tingkat

Kemandirian

73% 50% (Pendapatan

Fungsional /

Total Belanja)

x 100%

3. Cost Recovery 78% 50% (Pendapatan

Fungsional /

Biaya

Operasional) x

100%

Tabel 4.4. Perspektif Pelanggan Balanced Scorecard Puskesmas Simo


(2016)


Strategis

1. Visit Rate

(Jumlah

Kunjungan)

8,5% 15% (Jumlah

kunjungan

baru dan lama

/ (Jumlah

penduduk

dalam tahun

yang sama

x12)) x 100%

1. Peningkatan

kualitas

pelayanan

kepada

pelanggan

2. Peningkatan

kepercayaan

pelanggan

68


(2016)


Strategis

2. Contact Rate 0,6%

1,5% (Jumlah

kunjungan

baru / jumlah

penduduk

dalam tahun

yang sama

x12)) x 100%

3. Peningkatan

kecepatan dan

ketepatan

layanan

4. Pembangunan

kemitraan

dengan

pelanggan

3. Indeks Kepuasan

Masyarakat

(IKM)

79,8%

100% Pencapaian

tingkat

kepuasan

konsumen dari

survei terakhir

Tabel 4.5. Perspektif Proses Bisnis Internal Balanced Scorecard Puskesmas Simo


(2016)


Strategis

1. UKM Pecapaian

cakupan

penyelenggara

an layanan

UKM

1. Peningkatan

kualitas

proses

layanan

kepada

pelanggan

2. Terintegrasin

ya proses

layanan pada

pelanggan

a. Cakupan

pelayanan gizi

masyarakat

100% 100%

b. Meningkatnya

Kesehatan Ibu

, Bayi dan

Anak Balita

serta KB

100% 100%

c. Cakupan

Pelayanan

promosi

kesehatan

100% 100%

d. Meningkatnya

upaya

pencegahan

dan

pengendalian

penyakit

terutama

penyakit

menular

100% 100%

e. Cakupan

kulaitas

lingkungan

100% 100%

f. Cakupan

pelayanan

100% 100%

69


(2016)


Strategis

kesehatan jiwa

g. Cakupan

pelayanan

kesehatan

anak sekolah

100% 100%

h. Cakupan

pelayanan

kesehatan

lansia

100% 100%

i. Cakupan

pelayanan

kesehatan

kerja dan

olahraga

100% 100%

j. Cakupan

pelayanan

kesehatan

tradisional

100% 100%

2. UKP Pecapaian

cakupan

penyelenggara

an layanan

UKP

a. Waktu tunggu

pelayanan

31,5 menit ≤ 60

menit

b. Waktu

penyediaan

dokumen

rekam medis

pelayanan

8,9 menit ≤ 10

menit

c. Terlaksanany

a program

layanan

farmasi

100% 100%

3. Inovasi Produk

Layanan UKM

dan UKP

3 2 Jumlah total

inovasi produk

layanan UKM

dan UKP

1. Melakukan

inovasi

layanan UKM

dan UKP

4. Strategi

pemasaran aktif

(sarana promosi

Puskesmas)

100% 100% Jumlah media

yang

digunakan dan

frekuensi

kegiatan

1. Penyediaan

sarana

promosi

kesehatan

5. Kerjasama lintas

sektor

5 4/tahun Jumlah total

kerjasama

lintas sektor

per tahun

1. Penggalangan

kerjasama

lintas sektor

70


(2016)


Strategis

6. Jaminan mutu

Puskesmas

1. Melakukan

program

pelayanan

berorientasi

pelanggan

secara

profesional

a. Status

Akreditasi

- A Merujuk pada

BMPK

b. Terlaksananya

Audit KAP

- 100%

Tabel 4.6. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Balanced Scorecard

Puskesmas Simo

Indikator Kinerja Target Formula Inisiatif Strategis

1. Kualitas dan

Kuantitas SDM

100% 1. Jumlah

pelatihan yang

diikuti

2. Jumlah

pegawai

profesional per

tahun

1. Pengadaan

pendidikan

pelatihan SDM

2. Penambahan

jumlah pegawai

yang profesional

2. Sarana dan prasarana 100% Merujuk pada

standar nasional

sarana dan

prasarana

Puskesmas

1. Pengadaan serta

perbaikan sarana,

praasarana serta

fasilitas

pendukung

Puskesmas

3. Sistem manejemen

Puskesmas

100% Merujuk pada

PMK RI NO 44

TAHUN 2016

1. Pelaksanaan

sistem

pengorganisasian

yang jelas dan

menciptakan

kultur organisasi

yang baik

2. Pelaksanaan

proses

penyelenggaraan

administrasi

sesuai SOP yang

ada

3. Pembangunan

sistem informasi

yang user friendly

dan dapat diakses

dengan baik oleh

seluruh pegawai

Puskesmas

71

Peta Strategi Balanced Scorecard Puskesmas Simo dapat dilihat pada Gambar 4.2.

Peningkatan Keuangan

Contact

Rate

Visit

Rate

IKM

Pertumbuhan

Pendapatan

Tingkat

Kemandirian

Cost

Recovery

Inovasi Jaminan

Mutu Kemitraan

Strategi

Pemasaran

Aktif

UKM

UKP

Pengembangan

SDM

Pengembangan

Sarana dan Prasarana

Sistem Menejemen

Puskesmas

Keuangan

Pelanggan

Proses Bisnis

Internal

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan

Gambar 4.2. Peta Strategi Balanced Scorecard Puskesmas Simo

72

4.2.2 Analisis Desain Pengukuran Kinerja Puskesmas Simo dengan Metode

Balanced Scorecard

4.2.2.1 Perspektif Keuangan

Dalam melaksanakan setiap aktivitas operasinya, organisasi membutuhkan

dana. Oleh karena itu, organisasi sektor swasta maupun publik tidak akan terlepas

dari sistem pengelolaan keuangan. Perspektif keuangan pada Puskesmas

menggambarkan kondisi keuangan Puskesmas untuk dapat melaksanakan

aktivitas pemenuhan layanan kesehatan kepada masyarakat setempat. Adapun

indikator yang digunakan dalam penilaian kinerja perspektif keuangan adalah:

1. Pertumbuhan Pendapatan

Pendapatan Puskesmas diperoleh dari aktivitas operasional Puskesmas berupa

pemberian layanan kepada pelanggan. Pertumbuhan pendapatan dapat terjadi

ketika jumlah pelanggan meningkat. Inisiatif strategis yang dapat dilakukan

Puskesmas Simo untuk meningkatkan jumlah pelanggan dengan memberikan

penawaran berupa berbagai program pelayanan yang berkualitas dan sesuai

dengan kebutuhan pelanggan. Adanya pertumbuhan pendapatan

megindikasikan bahwa kondisi keuangan Puskesmas adalah baik. Dengan

kondisi tersebut, diharapkan Puskesmas mampu meningkatan kualitas dan

kuantitas Puskesmas agar kepuasan pelanggan mencapai maksimal.

Pertumbuhan pendapatan Puskesmas Simo dapat dilihat di Tabel 4.7.

73

Tabel 4.7. Pertumbuhan Pendapatan Puskesmas Simo

Uraian Tahun Target

2013 2014 2015 2016

- Pendapatan 1.096.358.449 1.638.500.338 1.970.327.247 2.009.733.792

Pertumbuhan

Pendapatan

- 49% 20% 2%

Tabel di atas menunjukkan bahwa pertumbuhan pendapatan mengalami

penurunan dari tahun ke tahun. Namun demikian, realisasi pendapatan dari

tahun 2013 sampai 2016 selalu mengalami peningkatan. Berdasarkan kondisi

tersebut dapat disimpulkan bahwa kondisi keuangan Puskesmas Simo

tergolong baik karena terdapat peningkatan pada persentase pencapaian

pendapatan dari tahun 2013 sampai tahun 2016.

2. Tingkat Kemandirian

Dalam pengadaan barang dan jasa, tingkat kemandirian Puskesmas merupakan

salah satu indikator penting dalam kinerja keuangan. Tingkat kemandirian

suatu Puskesmas dapat dilihat dengan cara membandingkan pendapatan dan

total belanja Puskesmas tersebut. Semakin besar tingkat kemandirian maka

semakin leluasa pula Puskesmas dalam penyelenggaraan program

pelayanannya yang berguna untuk memuaskan kebutuhan serta keinginan

pelanggan. Tingkat kemandirian Puskesmas Simo dapat dilihat di Tabel 4.8.

Tabel 4.8. Tingkat Kemandirian Puskesmas Simo

Uraian Tahun Target

2013 2014 2015 2016

50%

Pendapatan 1.096.358.449 1.638.500.338 1.970.327.247 2.009.733.792

Belanja 1.612.291.8367 2.155.921.497 2.239.008.235 2.753.059.989

Tingkat

Kemadirian 68% 76% 88% 73%

74

Tabel di atas menunjukkan tingkat kemandirian Puskesmas Simo yang

fluktuatif. Kenaikan tingkat kemandirian terjadi pada tahun 2013 sampai

dengan tahun 2015, namun pada tahun 2016 tingkat kemandirian Puskesmas

Simo mengalami penurunan. Meskipun demikian tingkat kemandirian

Puskesmas simo dapat dikatakatan baik dengan pencapaian rata-rata per tahun

sebesar 76% dengan target yang ditetapkan sebesar 50%.

3. Cost Recovery

Cost recovery merupakan pemulihan biaya atas pendapatan yang diperoleh

dari biaya yang dikeluarkan tersebut. Tingkat cost recovery yang tinggi

mengindikasikan bahwa Puskesmas telah mampu menghasilkan kinerja

keuangan yang baik. Cost recovery berkaitan erat dengan konsep cost

effectiveness yaitu pengeluaran biaya yang minimal untuk menghasilkan output

yang maksmial. Cost recovery Puskesmas Simo dapat dilihat di Tabel 4.9.

Tabel 4.9. Cost Recovery Puskesmas Simo

Uraian Tahun Target

2013 2014 2015 2016

50%

Pendapatan 1.096.358.449 1.638.500.338 1.970.327.247 2.009.733.792

Biaya

Operasional

1.598.791.837 2.111.568.597 2.181.747.585 2.580.849.797

Cost

Recovery 69% 78% 90% 78%

Persentase cost recovery Puskesmas Simo mengalami tren kenaikan pada tahun

2013 sampai dengan tahun 2015. Sedangkan persentase cost recovery untuk

tahun 2016 mengalami penurunan dari tahun sebelumnya. Target cost recovery

Puskesmas Simo adalah 50%. Dengan pencapaian rata-rata cost recovery yang

berkisar angka 79% maka angka cost recovery Puskesmas Simo dapat

dikatakan baik.

75

4.2.2.2 Perspektif Pelanggan

Dalam institusi sektor publik, perspektif pelanggan merupakan perspektif

yang utama. Pemenuhan pelayanan kepada masyarakat tanpa tujuan mencari

keuntungan yang sebesar-besarnya merupakan ciri utama institusi sektor publik

termasuk Puskesmas. Niven (2008:167) menyatakan bahwa pelanggan adalah

orang atau kelompok yang secara langsung mendapat manfaat dari layanan yang

diberikan oleh organisasi.

Pengukuran kinerja dari perspektif pelanggan dapat diukur melalui aspek-

aspek yang dapat menunjukkan pencapaian Puskesmas Simo untuk dapat

memenuhi kepuasan pelanggan dalam melakukan pengobatan maupun

pemeriksaan di Puskesmas Simo. Adapun indikator-indikator yang dapat

digunakan untuk mencapai penilaian Puskesmas Simo pada perspektif pelanggan

adalah:

1. Jumlah Kunjungan (Visit Rate)

Jumlah Kunjungan (visit rate) masyarakat Puskesmas Simo juga menjadi salah

satu indikator penting dalam mengetahui kepuasan pelanggan. Fungsi utama

Puskesmas adalah melaksanakan fungsi pencegahan dan penindakan di bidang

kesehatan, maka dengan adanya peningkatan jumlah kunjungan orang sakit

dapat dikatakan bahwa kepuasan pelanggan terhadap fungsi pelayanan

Puskesmas adalah kurang. Angka visit rate Puskesmas Simo dapat dilihat di

Tabel 4.10.

76

Tabel 4.10. Visit Rate Puskesmas Simo

Uraian Tahun Target

2013 2014 2015 2016

Jumlah Kunjungan baru +

lama

21225 19186 17447 20210

15% Jumlah Penduduk

(disetahunkan) 214656 215268 217188 237204

Visit Rate 9,9% 8,9% 8% 8,5%

Berdasarkan data pada tabel di atas, dapat dilihat bahwa target jumlah

kunjungan Puskesmas Simo adalah 15%. Sedangkan capaian jumlah kunjungan

pada tahun 2013 sampai tahun 2016 selalu kurang dari target yang telah

ditetapkan. Hal ini mengindikasi bahwa pencapaian angka visit rate Puskesmas

Simo sudah baik. Karena semakin rendah angka visit rate menandakan tingkat

keberhasilan Puskesmas Simo dalam menjalankan fungsi pencegahan serta

penindakan telah baik dan diharapkan akan meningkatkan kepuasan dari

pelanggan.

2. Contact Rate

Kepuasan pelanggan dapat dilihat dari angka contact rate. Semakin rendahnya

angka contact rate maka dapat dikatakan bahwa kepercayaan pelanggan

terhadap kualitas layanan meningkat sehingga pelanggan berkunjung di

Puskesmas yang sama ketika melakukan pemerikasaan kesehatan. Angka

contact rate Puskesmas Simo dapat dilihat di Tabel 4.11.

Tabel 4.11. Contact Rate Puskesmas Simo

Uraian Tahun Target

2013 2014 2015 2016

Jumlah Kunjungan baru 3801 2496 1693 1330

1,5% Jumlah Penduduk

(disetahunkan) 214656 215268 217188 237204

Contact Rate 1,4% 1,2% 0,8% 0,6%

77

Berdasarkan data pada tabel di atas, dapat diketahui bahwa contact rate

Puskesmas Simo menunjukkan tren penurunan dari tahun 2013 sampai 2016.

Dari data tersebut dapat diartikan bahwa kepuasan pelanggan mengalami

peningkatan karena selalu lebih rendah dari target yang telah ditetapkan. Maka

dapat disismpulkaan bahwa contact rate Puskesmas Simo adalah baik.

3. Indeks Kepuasan Masyarakat

Untuk mengetahui seberapa puas masyarakat terhadap pelayanan yang

diberikan Puskesmas Simo, perlu alat untuk mengukur tingkat kepuasan

mayarakat berupa Indeks Kepuasaan Masyarakat (IKM). IKM merupakan

hasil survei yang dilakukan kepada masyarakat yang telah memperoleh

pelayanan dari Puskesmas Simo. Penyebaran kuisoner dilakukan kepada 150

orang dari 8 wilayah, dari jumlah tersebut sudah termasuk representatif untuk

mengetahui tingkat kepuasan masyarakat secara umum. Data hasil survei

tersebut dapat digunakan sebagai pembanding antara harapan dan kebutuhan

masyarakat. Selanjutnya, IKM tersebut digunakan untuk menentukan kebijakan

atau keputusan dalam memperbaiki kinerja dan juga meningkatkan harapan

masyarakat atas tingkat kepuasan yang akan diperoleh dalam memperoleh

pelayanan dari Puskesmas Simo. Koordinator IKM mengungkapkan:

“Indeks Kepuasan Masyarakat dari tahun 2013-2015 kemsaren itu

masih menggunakan 9 unsur. Sekarang mulai tahun 2016 sudah 14

unsur sesuai yang telah ditetapkan oleh Keputusan Men.PAN

Nomor: 63/KEP/M.PAN/7/2003. Jadi semakin banyak yang dinilai.

Dari situ kami dapat mengetahui tingkat kepuasan masyarakat

melalui 14unsur yang tercantum dalam kuisoner yang disebarkan.

Kebanyakan ketidakpuasan masyarakat tentang kedisiplinan

petugas loket dan kenyamanan lingkungan yang ada di pustu.

Dengan survei yang sudah kami lakukan tersebut jadi kami tahu

78

apa-apa aja yang perlu diperbaiki. Selanjutkan kami memikirkan

solusi perbaikan atas saran yang diberikan oleh masyarakat”

Untuk menangani kinerja Puskesmas Simo yang kurang mendapat kepuasan

dari masyarakat, pihak Puskesmas saling bahu-membahu untuk mengatasi

permasalahan yang ada tersebut. Untuk masalah kedisplinan petugas loket,

perlu adanya tindakan yang lebih tegas dari Kepala Puskesmas tentang

kedisplinan dengan pemberian sanksi kepada petugas yang tidak datang tepat

waktu jam pelayanan. Selanjutnya untuk masalah kenyamanan lingkungan,

pihak Puskesmas akan mengadakan sarana prasarana yang memadai sesuai

standar nasional Puskesmas agar masyarakat merasa nyaman dalam perolehan

pelayanan dari Puskesmas Simo. Karena diharapkan ketika kualitas pelayanan

mengalami peningkatan maka kepuasan masyarakat akan meningkat pula.

Pencapaian IKM Puskesmas Simo dapat dilihat di Tabel 4.12.

Tabel 4.12. Indeks Kepuasan Masyarakat Puskesmas Simo

No Indeks Kepuasan Pelanggan 2013 2014 2015 2016

1 Nilai IKM 77,70 79,57 79,59 79.80

Berdasarkan data pada tabel diatas, dapat diketahui bahwa angka IKM

Puskesmas Simo menunjukkan tren kenaikan dari tahun 2013 sampai 2016.

Berdasarkan hasil penilaian tersebut, sesuai dengan keputusan MENPAN

NO:KEP/25/M.PAN/2/2004 bahwa angka IKM tersebut termasuk dalam

golongan baik. Akan tetapi target yang telah ditetapkan Puskesmas Simo

adalah 100%. Maka untuk penilaian IKM Puskesmas Simo adalah kurang.

79

4.2.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal diperlukan kemampuan untuk

mengidentifikasi setiap tahapan proses untuk mencapai peningkatan nilai bagi

pelanggan maupun pencapaian keuangan organisasi. Berikut indikator kinerja

yang dapat dijadikan sebagai acuan penilaian perspektif proses bisnis internal.

1. Penyelenggaraan Layanan UKM dan UKP

Tabel 4.13. Capaian UKM dan UKP Puskesmas Simo

Indikator Kinerja Capaian Target

1. UKM

a. Cakupan pelayanan gizi

masyarakat

100% 100%

b. Meningkatnya Kesehatan Ibu ,

Bayi dan Anak Balita serta KB

100% 100%

c. Cakupan Pelayanan promosi

kesehatan

100% 100%

d. Meningkatnya upaya

pencegahan dan pengendalian

penyakit terutama penyakit

menular

100% 100%

e. Cakupan kulaitas lingkungan 100% 100%

f. Cakupan pelayanan kesehatan

jiwa

100% 100%

g. Cakupan pelayanan kesehatan

anak sekolah

100% 100%

h. Cakupan pelayanan kesehatan

lansia

100% 100%

i. Cakupan pelayanan kesehatan

kerja dan olahraga

100% 100%

j. Cakupan pelayanan kesehatan

tradisional

100% 100%

2. UKP

a. Waktu tunggu pelayanan 31,5 menit ≤ 60 menit

b. Waktu penyediaan dokumen

rekam medis pelayanan

8,9 menit ≤ 10 menit

c. Terlaksananya program layanan

farmasi

100% 75%

Tabel di atas menunjukkan tingkat pencapaian penyelenggaran layanan UKM

dan UKP. Berdasarkan data tersebut, dapat dilihat bahwa target yang telah

80

ditetapkan oleh Puskesmas Simo telah dilaksanakan seluruhnya sehingga

mencapai angka 100%. Dengan fakta tersebut, dapat disimpulkan bahwa

penyelenggaraan layanan UKM dan UKP Puskesmas Simo termasuk dalam

golongan baik.

2. Inovasi Produk Layanan UKM dan UKP

Setelah menciptakan suatu produk barang/jasa atau dalam hal ini

menyelenggarakan suatu program pelayanan kesehatan sesuai kebutuhan

masyarakat, Puskesmas Simo perlu melakukan inovasi program kesehatan,

baik program layanan UKM maupun UKP. Inovasi program tersebut dilakukan

untuk meningkatkan kepuasan masyarakat terhadap produk layanan

Puskesmas. Puskesmas harus mampu meningkatkan efektifitas dan nilai

pelanggan, seperti yang dikemukakan Bestari (2003:85) bahwa respon yang

paling baik untuk melindungi pasar yaitu dengan melakukan inovasi terus

menerus (continous innovation). Koordinator program Puskesmas Simo

mengatakan:

“Untuk program inovasi Puskesmas Simo itu untuk kedua produk

layanan, baik UKM maupun UKPnya. Untuk UKM Inovatif, kita

punya namanya itu Segar Madu (Sehatkan Keluarga dengan

Posbindu) dan juga ada Paguyuban TB Sehati (Paguyuban Sehat

tanpa TB). Kalau UKP inovatifnya ada Teramisu (Terapi Message

dan Sentuhan). Program tersebut pastinya cuma dapat ditemukan di

Puskesmas kami, karena kami yang berinovasi. Kegiatan inovasi

ini dilakukan untuk meningkatkan minat mayarakat dan tentunya

kami membuat program ini juga melihat kebutuhan masyarakat.

Kami ingin memberikan pelayanan yang optimal dan berkualitas”

Dari pernyataan koordinator program Puskesmas Simo tersebut dapat

disimpulkan bahwa jumlah inovasi produk layanan Puskemas merupakan

indikator dalam pengembangan inovasi produk layanan UKP dan UKM.

81

Penjelasan mengenai UKM dan UKP inovatif Puskesmas Simo dapat dilihat di

Lampiran 2.

3. Strategi pemasaran aktif

Strategi pemasaran tidak lepas dari suatu organisasi dalam menjalankan bisnis.

Menurut Marrus dalam Umar (2001:31) strategi didefinisikan sebagai suatu

proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan

jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya

bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Sedangkan menurut Prahalad

dalam Umar (2001:31), strategi didefinisikan secara khusus sebagai tindakan

yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta

dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para

pelanggan di masa depan. Strategi pemasaran yang dilakukan Puskesmas Simo

adalah dengan melakukan promosi aktif melalui brosur, lefleat, spanduk dan

kegiatan. Kegiatan pemasaran ini dilakukan agar masyarakat di wilayah kerja

Puskesmas Simo dapat lebih mengenl tentang produk layanan yang disediakan

oleh Puskesmas tersebut.

4. Menggalang kerjasama dengan lintas sektor

Melakukan suatu bentuk kerjasama akan menawarkan banyak peluang bagi

perkembangan organisasi non profit seperti Puskesmas. Koordinator program

Puskesmas mengungkapkan bahwa:

“Hampir semua kegiatan UKM melibatkan kerjasama lintas sektor

seperti misalnya program KIA itu posyandu balita, P4K lintas

sektor dengan desa. Ada juga kerjasama dengan sekolah-sekolah.

Kebanyakan lintas sektor dengan desa dan kecamatan. Ya kegiatan

kerjasama itu buat mengembangkan kegiatan operasi Puskesmas

gitu”.

82

Jumlah kegiatan kerjasama dengan lintas sektor yang telah dilakukan oleh

Puskesmas Simo dapat dijadikan indikator dalam penggalangan kerjasama

lintas sektor.

4.2.2.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus mempertahankan

karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan

karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan

meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian

hasil ketiga perspektif diatas dan tujuan perusahaan. (Kaplan, 1996)

Adapun indikator kinerja yang dapat digunakan suntuk penilaian

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah:

1. Kualitas dan Kuantitas SDM

a. Kualitas SDM

Kegiatan training akan meningkatkan kemampuan SDM dalam

memaksimalkan hasil kerjanya. Puskesmas Simo masih belum mengadakan

kegiatan pelatihan bagi SDM Pelayanan di Puskesmas tersebut. Koordinator

Tata Usaha mengatakan bahwa:

“Belum ada itu pelaksanaan pelatihan, belum pernah diadakan.

Workshop, seminar gitu masih belum ada sampai sekarang. Ya

maunya sih segera diadakan, itu kan perlu buat nambah wawasan

dan pengetahuan SDM yang ada disini”

Pelatihan merupakan komponen yang diperlukan untuk peningkatan

kompetensi sumber daya manusia, karena dengan pelatihan wawasan dan

pengetahuan SDM semakin terbuka. Indikator yang dapat digunakan dalam

83

pengukuran pelatihan SDM pelayanan adalah jumlah pelatihan yang diikuti

oleh SDM pelayanan Puskesmas Simo.

b. Kuantitas SDM

Ketersediaan jumlah sumber daya manusia merupakan suatu hal yang

penting untuk keberlangsungan kegiatan operasional Puskesmas.

Kurangnya tenaga sumber daya manusia akan menghambat kegiatan

operasional Puskesmas. Untuk itu perlu adanya penambahan jumlah

tenaga profesional untuk meningkatkan kulaitas layanan terhadap

pelanggan.

Tabel 4.14. Jumlah Ketersediaan Sumber Daya Manusia Puskesmas Simo

Uraian Tahun

2013 2014 2015 2016

Jumlah SDM 29 29 29 27

Tabel di atas menunjukkan bahwa ketersediaan jumlah sumber daya manusia

Puskesmas Simo adalah kurang. Kekurangan tersebut menyebabkan kecepatan

pelayanan Puskesmas terhambat. Kecepatan layanan ini juga sering mendapat

penilaian yang kurang di IKM yang merupakan survei kepada pelanggan

tentang pelayanan Puskesmas yang disebarkan melalui kuisoner.

2. Sarana dan prasana yang memadai

Dalam proses pelayanan kesehatan, penyediaan sarana dan prasana yang

memadai merupakan salah satu faktor yang sangat penting. Dengan tersedianya

sarana dan prasarana yang memadai tersebut, keluhan masyarakat tentang

kenyamanan lingkungan Puskesmas akan berkurang. Kinerja pelayanan

Puskesmas akan semakin baik dan meningkatkan kepuasan masyarakat dalam

84

memperoleh pelayanan tersebut. Indikator yang dapat digunakan dalam

pencapaian kinerja di bidang sarana dan prasarana di Puskesmas adalah

persentase pemenuhan sarana prasana yang ada di Puskesmas dengan standar

nasional Puskesmas yang ada.

Tabel 4.15. Jumlah Ketersediaan Sarana dan Prasarana Puskesmas Simo

Uraian Tahun

2013 2014 2015 2016

Gedung dan

Bangunan (m2) 11986 11986 11986 11986

Peralatan dan

Mesin 66 66 66 66

Berdasarkan tabel di atas, tidak ada penambahan jumlah sarana prasarana di

Puskesmas Simo. Ketersediaan sarana dan prasarana cenderung tetap.

Meskipun demikian, Puskesmas Simo memerlukan beberapa penambahan atau

perbaikan sarana prasarana untuk menunjang kegiatan operasionalnya serta

demi kenyamanan pelanggan. Berdasarkan fakta ini, maka kinerja sarana dan

prasarana Puskesmas Simo dapat dikatakan kurang.

3. Sistem Manajemen Puskesmas

Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, sistem manajemen

Puskesmas merupakan salah satu indikator penting. Manajemen Puskesmas

merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan secara sistematik. Sistem

manajemen Puskesmas tersebut haruslah didukung oleh sistem informasi

manajemen yang memadai yang mudah dipahami oleh semua pegawai

Puskesmas untuk mengintregasikan segala informasi terkait untuk membantu

proses pengambilan keputusan dalam melaksanakan manajemen Puskesmas

dalam mencapai sasaran kegiatannya. Sistem manajemen Puskesmas berkaitan

85

erat dengan budaya organisasi Puskesmas tersebut. Kepala Puskesmas selaku

pimpinan bertanggungjawab untuk menciptakan lingkungan kerja yang

nyaman bagi para karyawannya. Kepuasan karyawan dalam bekerja merupakan

salah satu aspek yang penting untuk mendukung tercapainya visi suatu

organisasi. Niven (2008:185) menyatakan bahwa organisasi perlu untuk

melihat sumber daya tidak terlihat dari kekuatan manusia yang terdiri atas

perasaan dan pikiran dari pekerja. Kepala Puskesmas Simo mengatakan:

“Kami dalam menjalankan pekerjaan seperti menjalankan peran

keluarga. Keharmonisan hubungan antara Saya dan karyawan akan

terbangun dengan sendirinya apabila kami menganggap bahwa

kami adalah keluarga”.

Dari pernyataan Kepala Puskesmas tersebut dapat disimpulkan bahwa

Puskesmas Simo menjalin suatu hubungan yang harmonis untuk menciptakan

lingkungan kerja yang nyaman bagi sermua karyawan. Apabila kepuasan

karyawan terpenuhi maka karyawan dapat melaksanakan kegiatan manajemen

Puskesmas secara optimal.

Berdasarkan hasil analisis di atas, maka dapat dilakukan proses

pengukuran kinerja Puskesmas Simo dengan balanced scorecard. Pengukuran

balanced scorecard dilakukan secara seimbang untuk tolok ukur masing-masing

perspektif yang ada. Mulyadi (2001) menyatakan bahwa kriteria keseimbangan

digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik yang tercapai

seimbang di semua perspektif. Skor dalam tabel kriteria keseimbangan adalah

skor standar, jika kinerja semua aspek dalam perusahaan adalah “baik”. Skor

diberikan berdasarkan rating scale berikut :

86

Tabel 4.16. Rating Scale

Skor Nilai Pengertian

-1 Kurang Tingkat prestasi dibawah standar/target

0 Cukup Tingkat prestasi sesuai standar/target

1 Baik Tingkat prestasi diatas standar/target

Sumber : Mulyadi (2001)

Tabel 4.17. Ikhtisar Pengukuran Kinerja Puskesmas Simo dengan Metode

Balanced Scorecard

Perspektif Kriteria Skor

Keuangan

Pertumbuhan Pendapatan Baik 1

Tingkat Kemandirian Baik 1

Cost Recovery Baik 1

Pelanggan

Visit Rate Kurang 1

Contact Rate Kurang 1

IKM Baik -1

Proses Bisnis Internal

Penyelenggaraan UKM

dan UKP

Baik 1

Inovasi UKM dan UKP Baik 1

Strategi Pemasaran Aktif Baik 0

Kerjasama Lintas Sektor Baik 1

Jaminan Mutu Puskesmas Cukup 0

Pertumbuhan dan

Pembelajaran

Pengembangan SDM Kurang -1

Pengembangan Sarana

dan Prasana Kurang -1

Sistem Manajemen

Puskesmas

Baik 1

Total 6

Berdasarkan hasil pengukuran dari 14 indikator pada masing-masing

perspektif tersebut, total bobot skor Puskesmas Simo adalah 5 skor dari total

bobot standar, sehingga rata-rata skor sebesar 6/14= 0,43. Berikut digambarkan

kurva kinerja Puskesmas Simo hasil pengukusran dengan metode balanced

scorecard pada Gambar 4.3

87

Skala batas daerah kinerja “kurang” untuk rata-rata skor kurang dari 0.

Sedangkan rata-rata skor dengan interval 0 - 0,5 termasuk dalam kinerja “cukup”.

Selanjutnya untuk rata-rata skor lebih dari 0,5 maka termasuk dalam kinerja

kategori “baik”. Dengan ketetapan skala batas daerah kinerja tersebut, maka dapat

disimpulkan bahwa kinerja Puskesmas Simo dengan metode balanced scorecard

adalah “cukup” dengan perolehan skor kinerja sebesar 0,43 secara keseluruhan.

Berdasarkan hasil pengukuran kinerja menggunakan metode balanced

scorecard, kinerja Puskesmas Simo menunjukan hasil yang cukup baik. Untuk

meningkatkan hasil kinerja tersebut, Puskesmas Simo perlu memperbaiki

indikator dalam perspektif balanced scorecard yang mendapat nilai kurang.

Penambahan jumlah tenaga profesional dan kegiatan pelatihan pendidikan bagi

SDM serta perbaikan dan penambahan bagi sarana dan prasarana Puskesmas

Simo. Dengan usulan perbaikan tersebut, maka diharapkan pengukuran kinerja

terhadap Puskesmas Simo akan mendapatkan hasil yang lebih baik.

Kurang Cukup Baik

0.43 0 1-1

Gambar 4.3. Kurva Kinerja Puskesmas Simo

88

BAB V

PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil pengumpulan data serta analisis yang telah dipaparkan,

maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

1. Puskesmas Simo sebagai KPA satuan kerja Dinas Kesehatan memiliki

tanggungjawab penuh dalam melaksanakan kegiatan pelayanan sesuai yang

diisyaratkan oleh Dinas Kesehatan. Pengendalian manajemen Puskesmas

berupa pengawasan terhadap kegiatan perencanaan, penganggaran serta

pertanggungjawaban dengan melakukan pengukuran kinerja untuk mengetahui

tingkat pencapaian strategi dalam mencapai tujuan Puskesmas.

2. Indikator yang digunakan untuk menilai kinerja dari perspektif keuangan

adalah pertumbuhan pendapatan, tingkat kemandirian dalam pengadaan

barang dan jasa serta cost recovery. Dengan inisiatif strategis yang dilakukan

berupa peningkatan kegiatan promotif Puskesmass untuk menambah jumlah

pelanggan serta peningkatan efisiensi dalam pelaksanaa kegiatan operasional

Puskesmas.

3. Untuk perspektif pelanggan, indikator yang digunakan adalah jumlah

kunjungan, contact rate, serta Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM). Dengan

inisiatif strategis yang dilakukan berupa peningkatan kualitas pelayanan

kepada pelanggan, peningkatan kepercayaan pelanggan, peningkatan

kecepatan dan ketepatan layanan serta pembangunan kemitraan dengan

pelanggan

89

4. Untuk proses bisnis internal, indikator yang digunakan adalah

penyelenggaraan produk layanan UKM dan UKP, inovasi yang dilakukan

untuk layanan UKM dan UKP tersebut, kegiatan strategi pemasaran yang

dilakukan, penggalangan kerjasama lintas sektor serta jaminan mutu yang

diberikan Puskesmas. Dengan inisiatif strategis yang dilakukan berupa

peningkatan kualitas layanan kepada pelanggan, terintegrasinya proses

layanan kepada pelanggan, melakukan inovasi produk layanan UKM dan

UKP, penyediaan sarana promosi kesahatan, penggalangan kerjasama lintas

sektor dan melakukan program pelayanan berorientasi pada pelanggan secara

profesional

5. Untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, indikator yang digunakan

adalah kualitas serta kuantitas SDM, ketersediaan sarana dan prasana serta

sistem manajemen yang ada di Puskesmas. Dengan inisiatif strategis yang

dilakukan berupa pengadaan pendidikan pelatihan SDM pelayanan,

penambahan jumlah pegawai professional, pengadaan sarana dan prasarana,

perbaikan sarana dan prasarana serta fasilitas pendukung Puskesmas,

pelaksanaan sistem pengorgaisasian yang jelas dan menciptakan kultur

organisasi yang baik, pelaksanaan proses penyelenggaran administrasi sesuai

SOP yang ada serta pembangunan sitem informasi yang user friendly dan

dapat diakses dengan baik oleh seluruh pegawai Puskesmas

6. Hasil pengukuran kinerja Puskesmas Simo dengan menggunakan balanced

scorecard dapat dikatakan “cukup” dengan rata-rata skor 0,43 dari 14

indikator kinerja empat perspektif balanced scorecard. Untuk meningkatkan

90

hasil kinerjanya Puskesmas Simo harus mampu meningkatkan kinerja SDM

serta kinerja sarana dan prasarananya.

5.2 Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini memiliki keterbatasan yaitu keterbatasan waktu untuk

melakukan wawancara dengan narasumber yang dibutuhkan, karena narasumber

harus membagi waktu antara jam pelayanan pasien dengan wawancara. Sehingga,

wawancara yang dilakukan tidak dapat dilakukan secara dalam serta menjadi

hambatan dalam melakukan hasil analisis penelitian karena keterbatasan

informasi.

5.3 Saran

Berdasarkan hasil pembahasan di atas maka dapat diberikan saran-saran

sebagai berikut:

1. Bagi Puskesmas Simo

a. Pembangunan komitmen yang kuat perlu dimiliki oleh seluruh warga

Puskesmas untuk menerapkan balanced scorecard sebagai sistem

manajemen perumusan strategi

b. Untuk masalah kekurangan SDM, Puskesmas Simo diharapkan segera

melaporkan ke Dinas Kesehatan Kabupaten Madiun untuk segera

menangani masalah tersebut

c. Peningkatan kedisplinan perlu dilakukan oleh Kepala Puskesmas agar

motivasi pegawai untuk memberikan pelayanan yang optimal kepada

masyarakat terpenuhi

91

2. Bagi Peneliti berikutnya

a. Penelitian berikutnya diharapkan mampu melakukan penulusuran terhadap

hasil kinerja Puskesmas sebelum dibandingkan dengan target yang telah

ditetapkan oleh Puskesmas

b. Pelaksanaan wawancara sebaiknya tidak dilakukan pada akhir bulan,

karena setiap akhir bulan, Puskesmas dalam masa sibuk sehingga

menyulitkan untuk menemui narasumber yang dibutuhkan.

92

DAFTAR PUSTAKA

Azwar, A. 1996. Pengantar Administrasi Kesehatan. Edisi Ketiga. Jakarta :

Binarupa Aksara.

Amstrong, M. (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Sofyan

dan Haryanto. Jakarta : PT. Elex Media Komputindo.

Bestari. (2003). Dasar-dasar Pemasaran. Cetakan Pertama. Yogyakarta: Unit

Penerbitan Fakultas Ekonomi (UPFE)

Bogdan, R.C., & Bikien, S.K. (1982). Qualitative Research for Education : An

Introduction to Theory and Methode. Boston: Allyn and Bacon, Inc

Cascio, D.M., & Hodgetss, R.M. (1983). Health Service Administration. New

York: Academic Press.

Departemen Kesehatan. (2007). Direktorat Jendral Bina pelayanan Medik Standar

Minimal Pelayanan Kesehatan Gigi Puskesmas.

Depkes RI. (2009). Sistem Kesehatan Nasional. Jakarta. Diakses dari

http://www.depkes.go.id

Departemen Kesehatan. (2011). Profil Kesehatan Indonesia 2010. Diakses dari


Effendi, R. (2012). Pengukuran Kinerja Sektor Publik Dengan Menggunakan

Balanced Scorecard (Studi Kasus Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel).

Jurnal Ilmiah STIE MDP. 1(2), 67-73.

Gellerman, W., & Saul. (2003). Manajer dan Bawahan, Lembaga Pendidikan dan

Pembinaan Manajemen. Jakarta: LPPM.

Government Accounting Standard Board (GASB) dalam Concept Statements

No.2. Diakses dari puslit2.petra.ac.id/gudangpaper/files/1753.pdf

http://www.depkes.go.id/


93

Imelda, R. H. N. (2004). Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi

Publik. Jurnal Akuntansi & Keuangan. 6(2), 106-122. Diakses dari

http://puslit.petra.ac.id/journal/accounting

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Balanced Scorecard : Menerapkan

Strategi Menjadi Aksi. Terjemahan Peter R. Yosi Pasla, M.B.A. Jarkarta:

Penerbit Erlangga.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating

Strategy Into Action. Massachusetts: Harvard Business School Press.

Levey, S. N., & Loomba, P. (1973). Health Care Administration: “A Managerial

Perspective”.

Lynch, R. L., dan Cross, K. (1993). Performance Measurement System, Handbook

of Cost Management. New York: Warren Gorham Lamont.

Mahmudi. (2005). Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: Sekolah

Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.

Mardiasmo. (2002). Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi

Mubarak, W. I., & Chayatin, N. (2009). Ilmu Keperawatan Komunitas Pengantar

dan Teori. Jakarta: Salemba Medika.

Mulyadi. (2001). Balanced Scorecard, Alat Manajemen Kontemporer Untuk

Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba

Empat.

Moleong, L. J. (2012). Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT Remaja

Rosdakarya.

Niven, P. N. (2008). Balanced Scorecard Step-By-Step For Government and

Nonprofit Agencies. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

94

Nor, W. (2012). Penerapan Balanced Scorecard Pada Pemerintah Daerah. Jurnal

Akuntansi dan Bisnis. 7(2), 280-292.

Notoatmodjo, S. (2010). Etika & Hukum Kesehatan. Jakarta: Rineka Cipta.

Palmer, T. (1995). Understanding Enzymes 4thedition. London: Prentice Hall.

Parker, W. C. (1993). Governor’s Office of Planning and Budget State of Utah.

Diakses dari http://www. Gvnfo.state.ut.us/planning/ PRIMER.htm.

Prawirosentono, S. (1999). Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE.

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor

KEP/25/M.PAN/2/2004 tentang Pedoman Penyusunan Indeks Kepuasan

Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah. Diakses dari

http://www.bpn.go.id/DesktopModules/EasyDNNNews/DocumentDownload.ashx

? portalid=0&moduleid=1675&articleid=464&documentid=443

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor:

63/KEP/M.PAN/7/2003 tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan

Publik. Diakses dari http://www.ombudsman.go.id/index.php/peraturan/

peraturanpresiden.html?download=296:keputusan-menteri-pan-no-63-tahun-2003

Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia nomor 75 tahun 2014

tentang Pusat Kesehatan Masyarakat. Diakses dari

http://www.aidsindonesia.or.id/uploads/20141210110659.PMK_No_75_Th_2014

_ttg_Puskesmas.pdf

Peraturan Presiden nomor 12 tahun 2013 pasal 21. Diakses dari

http://www.jkn.kemkes.go.id/attachment/unduhan/Perpres%20No.%2012%20Th

%202013%20ttg%20Jaminan%20Kesehatan.pdf

Peraturan Menteri Kesehatan nomor 741/Menkes/PER/VII/2008 tentang

Standar Pelayanan Minimal Bidang Kesehatan di Kabupaten/Kota. Diakses dari

www.kinerja.or.id/pdf/6fe431e6-4c62-425b-89b9-11783517ed4e.pdf

http://www.bpn.go.id/DesktopModules/EasyDNNNews/DocumentDownload.ashx?%20portalid=0&moduleid=1675&articleid=464&documentid=443


http://www.ombudsman.go.id/index.php/peraturan/

http://www.aidsindonesia.or.id/uploads/20141210110659.PMK_No_75_Th_2014_ttg_Puskesmas.pdf


95

Peraturan Menteri Kesehatam nomor 44 tahun 2016 tentang Pedoman

Manajemen Puskesmas. Diakses dari http://kesga.kemkes.go.id/images/

pedoman/PMK_No._44_ttg_ Pedoman_Manajemen_Puskesmas_%20(1).pdf

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 40 Tahun 2004 tentang

Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN). Diakses dari

http://www.jkn.kemkes.go.id/attachment/unduhan/UU%20No.%2040%20Tahun

%202004%20tentang%20SJSN.pdf

Robert, A., & David, D. V. F. (1994). Organizational Behavior: A Managerial

Viewpoint. Texas: Dryden Press.

Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (2003). Manajemen Sumber Daya. Manusia:

Menghadapi Abad Ke- 21. Edisi Ke-Enam. Jakarta: Erlangga.

Simamora, H. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE

YKPN.

Sinaga, P. (2004). Balanced Scorecard sebagai pengukuran Kinerja Koperasi dan

UKM, apa mungkin?. Infokop Nomor 25 Tahun XX, 2004. Diakses dari

jurnal.smecda.com/index.php/infokop/article/view/62/59

Steers, Richard. (1984). Efektivitas Organisasi: Kaidah Perilaku. Jakarta:

Lembaga Pendidikan dan Pembinaan Manajemen dan Penerbit Erlangga.

Sukmadinata, N. S. (2009). Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: Rosdakarya.

Sugiyono. (2008). Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Tumbol, W.J.N., A.T. Poputra dan T. Runtu. 2014. Analisis dengan

Menggunakan Informasi Akuntansi Diferensial dalam Pengambilan

Keputusan Membeli atau Membuat Sendiri Bakso Pada Bakso Pasuruan.

Jurnal emba. 2 (2): 1440-1447.

http://kesga.kemkes.go.id/images/%20pedoman/


http://www.jkn.kemkes.go.id/attachment/unduhan/

96

Umar, H. (2001). Strategic Management in Action, Konsep, Teori, dan Teknik

Menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan

Konsep Michael R. Porter, Fred R. David, dan Wheelan-Hunger. Jakarta: PT

Gramedia Pustaka Utama.

Wandansari, N. A. (2013). Perlakuan Akuntasi Atas PPh Pasal 21 pada PT. Artha

Prima Finance Kotamobagu. Jurnal EMBA. 1 (3): 558-566.

Wibisono, D., A. Rahmanto, & S.H. Surakusumah. (2010). Usulan Rancangan

Pengukuran Kinerja Menuggunakan Kerangka the Balanced Scorecard

(Studi Kasus STIE Satria Purwokerto). ITB Business Review. 5(1): 5-24.

Diakses dari http://www.sbm.itb.ac.id/wp-content/uploads/2010/11/

Usulan-Rancangan-Pengukuran-Kinerja-Menggunakan-Kerangka-The-

Balanced-Scorecard-Studi-Kasus-STIE-Satria-Purwokerto.pdf

Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia : Teori Aplikasi dan

Penelitian. Jakarta: Salemba Empat.

http://www.sbm.itb.ac.id/wp-content/uploads/2010/11/

97

LAMPIRAN

Lampiran 1. Penilaian Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) tahun 2016

No. UNSUR PELAYANAN

NILAI

RATA-

RATA

MUTU

PELAYANAN

KINERJA

UNIT

PELAYANAN

U1 Persyaratan pelayanan 3.340 A Sangat Baik

U2 Prosedur pelayanan 3.393 A Sangat Baik

U3 Kecepatan pelayanan 3.207 B Baik

U4 Kepastian biaya pelayanan 3.300 A Sangat Baik

U5 Tanggung jawab petugas pelayanan 3.247 B Baik

U6 Keadilan mendapatkan info pelayanan 3.227 B Baik

U7 Kemampuan petugas pelayanan 3,280 B Sangat Baik

U8 Kesopanan dan keramahan petugas 3.140 B Baik

U9 Kedisiplinan petugas pelayanan 3.060 B Baik

U10 Kenyamanan lingkungan 3.007 B Baik

U11 Keamanan pelayanan 3.047 B Baik

U12 Kepastian jadwal pelayanan 3.453 A Sangat Baik

U13 Prosedur Pengaduan 3.127 B Baik

U14 Kejelasan Pelayanan pengaduan 3.133 B Baik

IKM UNIT PELAYANAN TAHUN 2016 : 79,80

Mutu Pelayanan :

A (Sangat Baik) : 81,26 - 100,00

B (Baik) : 62,51 - 81,25

C (Kurang Baik) : 43,76 - 62,50

D (Tidak Baik) : 25,00 - 43,75

98

Lampiran 2. UKM UKP Inovatif Puskesmas Simo

UKM INOVATIF

1. SEGAR MADU (SEHATKAN KELUARGA DENGAN POSBINDU)

Segar Madu ( Sehatkan Keluarga dengan Posbindu) adalah suatu upaya

yang dilaksanakan secara terpadu yang meliputi kegiatan posyandu balita,

posyandu lansia, donor darah. Tujuan diselenggarakan Segar Madu ( Sehatkan

Keluarga dengan Posbindu) adalah:

a. Untuk meningkatkan peran serta masyarakat dalam upaya kesehatan yang ada di

desanya terutama kesehatan keluarga guna meningkatkan derajat kesehatan

individu dan keluarga

b. Untuk meningkatkan efisiensi waktu dan tenaga dalam pelaksanaan upaya

kesehatan berbasis masyarakat

Segar Madu adalah persentase jumlah posbindu yang melaksanakan

kegiatan segar madu terhadap jumlah posbindu yang ada diwilayah kerja

Puskesmas

Tahun 2017 2018 2019 2020 2021

Target 50% 75% 100% 100% 100%

2. PAGUYUBAN TB “SEHATI (Sehat Tanpa TB)“

Paguyuban TB “SEHATI” adalah suatu perkumpulan penderita TB,

mantan penderita TB serta keluarganya ( Pengawas minum Obat ) di wilayah

Puskesmas Simo yang diberikan bimbingan, pengobatan, pengayoman.

Paguyuban ini dapat berfungsi juga sebagai ajang silaturohmi antar penderita

99

maupun mantan penderita TBC serta dalamupaya penangulangan penyakit TBC.

Tujuan diselenggarakan Paguyuban TB “SEHATI” adalah:

a. Sebagai wadah komunikasi diantara mantan penderita maupun penderita

TB untuk tetap berobat sampai sembuh

b. Secara perorangan membantu penemuan suspek penderita TB

c. Secara perorangan membantu sebagai pengawas minum obat.

d. Meningkatkan peran serta masyarakat dalam penanggulangan penyakit

TBC.

e. Mempermudah akses pelayanan penderita TBC untuk

mendapatkan pelayanan yang sesuai dengan standart mutu.

f. Menyebar luaskan informasi tentang penyakit TBC. paru kepada keluarga

penderita dan masyarakat sekitarnya, sehingga bila ada penderita TBC

baru segera mendapat pengobatan.

Cakupan Paguyuban TB “SEHATI” adalah jumlah penderita TB, mantan

penderita TB dan keluarga penderita TB yang dibina di paguyuban TB sehati di

puskesmas Simo dalam kurun waktu yang sama

Tahun 2017 2018 2019 2020 2021

Target 100% 100% 100% 100% 100%

100

Lampiran 3. UKM UKP Inovatif Puskesmas Simo Lanjutan

1. PROGRAM TERAMISU (TERAPI MASSAGE DAN SENTUHAN)

Program Teramisu adalah Pemberian Terapi pijat untuk mengurangi rasa

sakit, stress, ketegangan otot dan membantu relaksasi pada ibu hamil yang

dilaksanakan pada kelas ibu hamil. Cakupan Progranm Teramisu adalah Jumlah

Ibu hamil yang mendapat pelayanan teramisu dibanding Sasaran bumil yang ada

di wilayah puskesmas dalam kurun waktu yang sama.

Tahun 2017 2018 2019 2020 2021

Target 100% 100% 100% 100% 100%

DAFTAR PUSTAKA

Azwar, A. 1996. Pengantar Administrasi Kesehatan. Edisi Ketiga. Jakarta : Binarupa

Aksara.

Amstrong, M. (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Sofyan dan

Haryanto. Jakarta : PT. Elex Media Komputindo.

Bestari. (2003). Dasar-dasar Pemasaran. Cetakan Pertama. Yogyakarta: Unit

Penerbitan Fakultas Ekonomi (UPFE)

Bogdan, R.C., & Bikien, S.K. (1982). Qualitative Research for Education : An

Introduction to Theory and Methode. Boston: Allyn and Bacon, Inc

Cascio, D.M., & Hodgetss, R.M. (1983). Health Service Administration. New York:

Academic Press.

Departemen Kesehatan. (2007). Direktorat Jendral Bina pelayanan Medik Standar

Minimal Pelayanan Kesehatan Gigi Puskesmas.

Depkes RI. (2009). Sistem Kesehatan Nasional. Jakarta. Diakses dari


Departemen Kesehatan. (2011). Profil Kesehatan Indonesia 2010. Diakses dari


Effendi, R. (2012). Pengukuran Kinerja Sektor Publik Dengan Menggunakan Balanced

Scorecard (Studi Kasus Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel). Jurnal Ilmiah

STIE MDP. 1(2), 67-73.

Gellerman, W., & Saul. (2003). Manajer dan Bawahan, Lembaga Pendidikan dan

Pembinaan Manajemen. Jakarta: LPPM.

Government Accounting Standard Board (GASB) dalam Concept Statements No.2.

Diakses dari puslit2.petra.ac.id/gudangpaper/files/1753.pdf

Imelda, R. H. N. (2004). Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Publik.

Jurnal Akuntansi & Keuangan. 6(2), 106-122. Diakses dari

http://puslit.petra.ac.id/journal/accounting

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi

Menjadi Aksi. Terjemahan Peter R. Yosi Pasla, M.B.A. Jarkarta: Penerbit

Erlangga.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy

Into Action. Massachusetts: Harvard Business School Press.



Levey, S. N., & Loomba, P. (1973). Health Care Administration: “A Managerial

Perspective”.

Lynch, R. L., dan Cross, K. (1993). Performance Measurement System, Handbook of

Cost Management. New York: Warren Gorham Lamont.

Mahmudi. (2005). Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: Sekolah Tinggi

Ilmu Manajemen YKPN.

Mardiasmo. (2002). Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi

Mubarak, W. I., & Chayatin, N. (2009). Ilmu Keperawatan Komunitas Pengantar dan

Teori. Jakarta: Salemba Medika.

Mulyadi. (2001). Balanced Scorecard, Alat Manajemen Kontemporer Untuk

Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.

Moleong, L. J. (2012). Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT Remaja

Rosdakarya.

Niven, P. N. (2008). Balanced Scorecard Step-By-Step For Government and Nonprofit

Agencies. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Nor, W. (2012). Penerapan Balanced Scorecard Pada Pemerintah Daerah. Jurnal

Akuntansi dan Bisnis. 7(2), 280-292.

Notoatmodjo, S. (2010). Etika & Hukum Kesehatan. Jakarta: Rineka Cipta.

Palmer, T. (1995). Understanding Enzymes 4thedition. London: Prentice Hall.

Parker, W. C. (1993). Governor’s Office of Planning and Budget State of Utah.

Diakses dari http://www. Gvnfo.state.ut.us/planning/ PRIMER.htm.

Prawirosentono, S. (1999). Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE.

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor

KEP/25/M.PAN/2/2004 tentang Pedoman Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat

Unit Pelayanan Instansi Pemerintah. Diakses dari

http://www.bpn.go.id/DesktopModules/EasyDNNNews/DocumentDownload.ashx?

portalid=0&moduleid=1675&articleid=464&documentid=443

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor:

63/KEP/M.PAN/7/2003 tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik.

Diakses dari http://www.ombudsman.go.id/index.php/peraturan/

peraturanpresiden.html?download=296:keputusan-menteri-pan-no-63-tahun-2003



http://www.ombudsman.go.id/index.php/peraturan/

Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia nomor 75 tahun 2014

tentang Pusat Kesehatan Masyarakat. Diakses dari

http://www.aidsindonesia.or.id/uploads/20141210110659.PMK_No_75_Th_2014_ttg

_Puskesmas.pdf

Peraturan Presiden nomor 12 tahun 2013 pasal 21. Diakses dari

http://www.jkn.kemkes.go.id/attachment/unduhan/Perpres%20No.%2012%20Th%20

2013%20ttg%20Jaminan%20Kesehatan.pdf

Peraturan Menteri Kesehatan nomor 741/Menkes/PER/VII/2008 tentang

Standar Pelayanan Minimal Bidang Kesehatan di Kabupaten/Kota. Diakses dari

www.kinerja.or.id/pdf/6fe431e6-4c62-425b-89b9-11783517ed4e.pdf

Peraturan Menteri Kesehatam nomor 44 tahun 2016 tentang Pedoman

Manajemen Puskesmas. Diakses dari http://kesga.kemkes.go.id/images/

pedoman/PMK_No._44_ttg_ Pedoman_Manajemen_Puskesmas_%20(1).pdf

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem

Jaminan Sosial Nasional (SJSN). Diakses dari

http://www.jkn.kemkes.go.id/attachment/unduhan/UU%20No.%2040%20Tahun%20

2004%20tentang%20SJSN.pdf

Robert, A., & David, D. V. F. (1994). Organizational Behavior: A Managerial

Viewpoint. Texas: Dryden Press.

Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (2003). Manajemen Sumber Daya. Manusia:

Menghadapi Abad Ke- 21. Edisi Ke-Enam. Jakarta: Erlangga.

Simamora, H. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN.

Sinaga, P. (2004). Balanced Scorecard sebagai pengukuran Kinerja Koperasi dan

UKM, apa mungkin?. Infokop Nomor 25 Tahun XX, 2004. Diakses dari

jurnal.smecda.com/index.php/infokop/article/view/62/59

Steers, Richard. (1984). Efektivitas Organisasi: Kaidah Perilaku. Jakarta: Lembaga

Pendidikan dan Pembinaan Manajemen dan Penerbit Erlangga.

Sukmadinata, N. S. (2009). Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: Rosdakarya.

Sugiyono. (2008). Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Tumbol, W.J.N., A.T. Poputra dan T. Runtu. 2014. Analisis dengan Menggunakan

Informasi Akuntansi Diferensial dalam Pengambilan Keputusan Membeli

atau Membuat Sendiri Bakso Pada Bakso Pasuruan. Jurnal emba. 2 (2): 1440-

1447.





http://www.jkn.kemkes.go.id/attachment/unduhan/

Umar, H. (2001). Strategic Management in Action, Konsep, Teori, dan Teknik

Menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan Konsep

Michael R. Porter, Fred R. David, dan Wheelan-Hunger. Jakarta: PT Gramedia

Pustaka Utama.

Wandansari, N. A. (2013). Perlakuan Akuntasi Atas PPh Pasal 21 pada PT. Artha Prima

Finance Kotamobagu. Jurnal EMBA. 1 (3): 558-566.

Wibisono, D., A. Rahmanto, & S.H. Surakusumah. (2010). Usulan Rancangan

Pengukuran Kinerja Menuggunakan Kerangka the Balanced Scorecard (Studi

Kasus STIE Satria Purwokerto). ITB Business Review. 5(1): 5-24. Diakses

dari http://www.sbm.itb.ac.id/wp-content/uploads/2010/11/ Usulan-

Rancangan-Pengukuran-Kinerja-Menggunakan-Kerangka-The-Balanced-

Scorecard-Studi-Kasus-STIE-Satria-Purwokerto.pdf

Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia : Teori Aplikasi dan

Penelitian. Jakarta: Salemba Empat.

http://www.sbm.itb.ac.id/wp-content/uploads/2010/11/

DESAIN PENGUKURAN KINERJA PUSKESMAS DENGAN METODE...

Documents

Transcript of DESAIN PENGUKURAN KINERJA PUSKESMAS DENGAN METODE...