Daftar Isi

E-procurementDaftar Isi......................................................................................................................................................0

BAB I..........................................................................................................................................................1

Pendahuluan................................................................................................................................................1

BAB II.........................................................................................................................................................2

1. E-procurement.........................................................................................................................................2

1.1 Apa itu e-procurement?.....................................................................................................................2

1.2 E-procurement di Schlumberger Di Paris..........................................................................................3

1.3 Apakah e-beli?...................................................................................................................................4

1.4 Proses pengadaan e-procurement.......................................................................................................5

2. Strategi dan aplikasi e-procuremant.........................................................................................................6

2.1 Mengembangkan strategi e -procurement..........................................................................................7

3. Driver e –procurement........................................................................................................................8

3.1 manfaat dari e -procurement dan e - SCM.......................................................................................12

3.2 Manfaat strategis e -procurement.....................................................................................................13

4. Estimating Focus on e-procurement costs.........................................................................................15

4.1 Risiko dan dampak dari e-procurement...........................................................................................16

4.1 Kegagalan untuk mencapai pengurangan biaya riil..........................................................................17

4.3 Menerapkan e-procurement.............................................................................................................18

4.4 Risiko teknologi................................................................................................................................19

5. Pertumbuhan adopsi e-procurement web-enabled.............................................................................20

6. Masa depan e -procurement ?............................................................................................................23

Ringkasan..................................................................................................................................................23

Daftar Pustaka...........................................................................................................................................25

Further reading......................................................................................................................................26

Web Link...............................................................................................................................................27

0

BAB I

Pendahuluan

Pengadaan secara tradisional tidak menjadi topik yang signifikan untuk studi manajemen

dibandingkan dengan daerah lain seperti pemasaran, operasi atau strategi . Konsep

e - bisnis , bagaimanapun , menyoroti pentingnya sebagai isu strategis karena memperkenalkan

pengadaan elektronik atau e -procurement dapat mencapai penghematan yang signifikan dan

manfaat lainnya yang secara langsung berdampak pada pelanggan . Potensi pentingnya

pengadaan secara online disorot oleh Christa Degnan , a analis senior di Aberdeen Group, yang

menjelaskan bahwa barang dan jasa yang dibeli adalah sering belanja terbesar di banyak

perusahaan : Kami memperkirakan bahwa untuk setiap dolar perusahaan memperoleh

pendapatan , 50 sen menjadi 55 sen dihabiskan barang dan jasa tidak langsung - hal-hal seperti

perlengkapan kantor dan peralatan komputer . itu setengah dolar merupakan kesempatan.

Dengan mengemudi biaya keluar dari proses pembelian , perusahaan dapat

meningkatkan keuntungan tanpa harus menjual lebih banyak barang . ( Hildebrand , 2002) Isu

yang terlibat dengan perdagangan elektronik antara pemasok dan pelanggan sering dianggap

seperti dalam Bab 8 dan 9 dari perspektif pemasaran pemasok barang . di

bab ini , kita mempertimbangkan transaksi yang sama , tetapi dari perspektif alternatif dari

pembeli barang . Akan terlihat bahwa ada berbagai metode pelaksanaan perdagangan elektronik

dengan pemasok yang akan dinilai oleh sistem pembelian , informasi dan manajer pemasaran .

Sementara itu, direktur perusahaan perlu menilai strategis manfaat dan risiko dari e -procurement

.

Dalam bab ini kita mempertimbangkan manfaat dan risiko dari e -procurement bersama-

sama dengan teknik yang dapat digunakan untuk menilai manfaat dan risks.We juga

1

mempertimbangkan pemilihan berbagai jenis e -procurement termasuk hyped bisnis-ke - bisnis

pasar .

2

BAB IIPembahasan

1. E-procurement

1.1 Apa itu e-procurement?Istilah ' beli ' dan ' pengadaan ' kadang-kadang digunakan secara bergantian , tetapi sebagai

Kalakota dan Robinson (2000) menunjukkan , ' pengadaan ' umumnya memiliki makna yang lebih luas .

' Pengadaan ' mengacu pada semua kegiatan yang terlibat dengan mendapatkan barang dari pemasok ; ini

termasuk pembelian , tetapi juga logistik masuk seperti transportasi , barang -in dan pergudangan

sebelum item tersebut digunakan . Informasi kunci kegiatan pengadaan dan terkait

arus dalam sebuah organisasi yang ditunjukkan pada Gambar 7.1 . Dalam bab ini kita fokus pada kegiatan

ini yang meliputi pencarian dan spesifikasi produk oleh pengguna akhir , pembelian oleh

pembeli , pembayaran dengan account , dan penerimaan dan distribusi barang di dalam gudang .

E -procurement harus diarahkan untuk meningkatkan kinerja untuk masing-masing ' lima hak

pembelian ' ( Baily et al , 1994. ) , yang merupakan item sumber :

1 dengan harga yang tepat

2 disampaikan pada waktu yang tepat

3 dari kualitas yang tepat

4 dari jumlah yang tepat

5 dari sumber yang tepat .

Kotak 7.1 memberikan perspektif lain pada e - beli . E -procurement tidak baru, ada banyak

upaya untuk mengotomatisasi proses pengadaan untuk pembeli yang menggunakan sistem pengadaan

elektronik ( EPS ) , sistem alur kerja dan hubungan dengan pemasok melalui EDI ( Bab 3 ) . Ini

pendaftaran online terlibat , otorisasi dan Penempatan order-order menggunakan kombinasi bentuk entri

data , dokumen yang dipindai dan e – mailbased alur kerja . Hal ini mudah untuk merujuk ini sebagai '

generasi pertama e -procurement ' . Gambar 7.2 adalah contoh dari sistem pengadaan elektronik yang

tersedia melalui intranet perusahaan .

3

Study 7.1 to understand how e-procurement occurs within an organization.

Mini Case Study 7.1

1.2 E-procurement di Schlumberger Di Paris

Schlumberger adalah perusahaan global yang memulai hidup sebagai pemasok di industri

eksplorasi minyak dan gas dengan pendapatan . Pada tahun 2007 itu $ 23000000000 pendapatan

operasional , 84.000 karyawan dari 140 kebangsaan yang beroperasi di sekitar 80 negara . Saat ini telah

menyediakan berbagai layanan informasi . Studi kasus ini menggambarkan instalasi awal dari sistem e -

procurement di divisi , layanan ladang minyak terbesarnya . Tujuan dari sistem baru adalah untuk

menggantikan sistem yang ada , beberapa berbasis kertas dan beberapa berbasis komputer , dengan sistem

tunggal yang akan mempercepat pembelian . Sistem ini telah menghasilkan biaya transaksi yang lebih

4

rendah untuk menempatkan pesanan dan juga mengurangi biaya barang karena harga produk telah

menurun melalui kompetisi yang lebih besar dan negosiasi harga lebih rendah untuk saluran elektronik.

Dengan sistem baru , karyawan bertindak sebagai agen pembelian , pemesanan langsung melalui PC

desktop mereka .

Sistem ini berjalan pada intranet Schlumberger dan memungkinkan staf untuk mengakses katalog

disederhanakan perlengkapan kantor dan peralatan teknis . Sebagai contoh, salah satu pemasok adalah

OfficeDepot . meskipun OfficeDepot dapat memposting seluruh katalog di pasar elektronik , karyawan di

Schlumberger hanya melihat subset dari produk yang relevan yang harga khusus telah dinegosiasikan .

Setelah item telah dipilih, sistem akan secara otomatis menghasilkan permintaan yang secara elektronik

diarahkan ke orang yang akan menyetujuinya , dan kemudian diubah menjadi pesanan pembelian tanpa

intervensi dari staf pembelian . Solusi teknis didasarkan pada perangkat lunak pengadaan Commerce One

Buysite untuk seleksi dan persetujuan dan Marketsite dari pemasok yang sama untuk transaksi antara

Schlumberger dan mereka pemasok .

Schlumberger melaporkan bahwa Marketsite cenderung untuk memberikan akses ke jangkauan

yang lebih luas dari pemasok dari ketika digunakan transaksi EDI satu - ke-satu dengan pemasok .

Solusinya dilaksanakan secara bertahap melalui memperkenalkan item baru secara bertahap . Sumber:

Berdasarkan ringkasan dialog antara Alain - Michel Diamant - Berger dan Andrea Ovans ( Ovans , 2000 )

.

1.3 Apakah e-beli?E - beli adalah sinonim untuk e -procurement . Ini adalah bagaimana Chartered Institute of

Pasokan dan Pembelian ( CIPS , www.cips.org.uk ) menjelaskan e - beli kepada anggotanya :

Penggunaan gabungan teknologi informasi dan komunikasi melalui elektronik

berarti untuk meningkatkan pembelian dan pasokan manajemen eksternal dan internal proses . Alat-alat

ini dan solusi memberikan berbagai pilihan yang akan memfasilitasi

meningkatkan pembelian dan pasokan manajemen . Berbagai pilihan potensial untuk meningkatkan

proses pembelian ditandai dengan manfaat yang dijelaskan oleh CIPS :

1. Evaluasi siklus perdagangan end-to -end , misalnya evaluasi dan kemungkinan re-engineering

siklus perdagangan terkemuka untuk mengurangi waktu siklus , meningkatkan alur kerja internal

proses pengadaan yang memungkinkan pengguna akhir self-service dan desentralisasi dengan

kontrol terpusat melalui katalog - perusahaan tertentu , fungsi baru seperti on-line lelang di e -

lelang dan e - permintaan penawaran ( RFQs ) .

5

2. Penggunaan metode konektivitas yang lebih efisien dan lebih murah seperti Internet dan

XML ( bahasa komputer untuk pengkodean konten dan pengiriman ) . XML tidak ,

bagaimanapun ,

persyaratan untuk e -procurement sebagai solusi tidak menggunakannya .

3. Konektivitas dengan sumber eksternal informasi , misalnya portal , e - hub , e – pasar.

4. Konektivitas ke rantai pasokan eksternal, misalnya extranet, EDI, e-hub, e-marketplaces

- Memungkinkan berbagi informasi real time seperti pemasok mengakses penjualan real-

time.

5. Sourcing, misalnya mengidentifikasi sumber-sumber baru melalui internet, penggunaan

pencarian cerdas mesin.

6. manajemen konten, misalnya katalog swasta, katalog publik, persediaan intern

manajemen, manajemen pemeliharaan.

7. Konektivitas ke sistem internal dan sumber informasi seperti persediaan

perencanaan sumber daya manajemen, manajemen pemeliharaan, bahan (MRP) sistem.

8. sistem pembayaran, misalnya kartu pembelian.

9. Multimedia (meskipun e-procurement tidak selalu mengandung multimedia elemen).

10. Perbaikan lokal mekanisme rantai pasokan dan konsorsium dll terkemuka

untuk saling menguntungkan.

Sumber: CIPS (2008)

1.4 Proses pengadaan e-procurementMemahami proses pengadaan Sebelum munculnya e-procurement, proses pembelian organisasi

telah tetap sama selama beberapa dekade. Tabel 7.1 menyoroti proses berbasis kertas. Hal ini dapat dilihat

bahwa itu melibatkan pengguna akhir dari item memilih item dengan melakukan pencarian dan kemudian

mengisi kertas formulir permintaan yang dikirimkan ke pembeli di departemen pembelian (seringkali

setelah otorisasi oleh seorang manajer, yang memperkenalkan penundaan lebih lanjut). Pembeli kemudian

mengisi formulir pemesanan yang dikirim ke pemasok.

Setelah item tersebut disampaikan, item dan catatan pengiriman biasanya berdamai dengan

formulir pemesanan dan faktur dan kemudian pembayaran terjadi. pembelian juga mencakup transportasi,

6

penyimpanan dan distribusi barang yang diterima dalam bisnis - ini disebut sebagai 'logistik masuk'.

Kegiatan 7.1 menjelaskan bagaimana pengadaan proses dapat disederhanakan melalui e-procurement.

Mengevaluasi manfaat dari proses e-procurement untuk sebuah perusahaan B2B khas

tujuan Untuk menyoroti tugas yang terlibat dalam pembelian organisasi dan untuk menunjukkan

potensi penghematan waktu dari e-procurement. pengantar

Tabel 7.1 menggambarkan proses pengadaan tradisional khas menggunakan aliran-proses

simbol grafik yang dijelaskan lebih rinci dalam Bab 11. Hal ini didasarkan pada aktual

Proses pengadaan untuk Cambridge Consultants dijelaskan dalam Studi Kasus 7.1. catatan

bahwa proses ini adalah untuk-nilai rendah relatif item yang tidak perlu otorisasi oleh

manajer senior. Timing adalah untuk item baru daripada membeli berulang yang

pencarian tidak akan diperlukan. Tabel 7.2 merangkum proses pengadaan baru.

2. Strategi dan aplikasi e-procuremant

Bagian 2 Strategi dan aplikasi Mari kita mulai kita dengan meninjau apa yang dibeli oleh

perusahaan . Sebuah perusahaan B2B mungkin membeli segalanya dari baja untuk produk

manufaktur , melalui peralatan untuk membantu produk mesin , untuk klip kertas dan pena untuk

penggunaan kantor . Ada dua kategori besar pengadaan : mereka yang berhubungan dengan

pembuatan produk ( terkait dengan pengadaan produksi ) dan operasi atau nonproduction -

pengadaan terkait yang mendukung operasi dari seluruh bisnis dan termasuk perlengkapan

kantor , furniture , sistem informasi , barang MRO dan berbagai layanan dari katering ,

membeli , dan layanan profesional seperti konsultasi dan pelatihan . mentah bahan untuk

produksi barang dan barang MRO sangat penting karena mereka sangat penting untuk operasi

bisnis . Untuk perusahaan B2B , mereka akan mencakup manufaktur peralatan, kabel jaringan

dan komputer untuk mengontrol proses . Pindah ke bagaimana barang yang dibeli , perusahaan

cenderung untuk membeli oleh salah satu dari dua metode :

7

1. Sourcing sistematis - negosiasi kontrak dengan pemasok rutin , biasanya dalam jangka

panjang

hubungan .

2. Spot sourcing - pemenuhan kebutuhan yang mendesak , biasanya dari item commoditized

untuk yang kurang penting untuk mengetahui kredibilitas pemasok . Karakteristik lebih

lanjut dari pengadaan perusahaan adalah yang sering barang-barang seperti alat tulis yang

dibeli berulang-ulang , baik untuk barang-barang yang identik ( beli kembali lurus ) atau

dengan beberapa perubahan ( modifikasi rebuy ) .

2.1 Mengembangkan strategi e -procurementSistem E -procurement dapat membantu dalam pembelian jika mereka membuat rebuys

lebih mudah . Peserta pengadaan secara online. Dalam Bab 2 kita menunjukkan bagaimana

berbagai jenis perantara online seperti perbandingan harga situs mengubah pilihan pasar bagi

konsumen . Pemahaman serupa baru calon peserta atau pelaku dalam e -procurement sangat

membantu . Riggins dan Mitra ( 2007) mengidentifikasi delapan jenis perantara yang perlu

ditinjau untuk memahami pilihan untuk perubahan untuk pengadaan sebagai bagian dari

mengembangkan strategi e -procurement :

1. Produsen tradisional yang memproduksi barang fisik yang umumnya dijual ke lain

pelanggan korporat .

2. Produsen penjualan langsung mirip dengan produsen tradisional kecuali bahwa mereka

memotong perantara dan menjual langsung kepada konsumen akhir melalui web atau

saluran telepon . kaleng ini termasuk perusahaan jasa , misalnya perusahaan asuransi Dell

( www.dell.com ) atau maskapai penerbangan easyJet ( www.easyjet.com ) . Produsen

penjualan langsung dapat menjadi pilihan hemat biaya bagi perusahaan pengadaan

layanan bisnis seperti pemesanan tiket pesawat untuk staf .

3. Mitra pengadaan nilai tambah bertindak sebagai perantara untuk menjual produk dan jasa

untuk bisnis lain ; contoh termasuk agen perjalanan dan solusi kantor perusahaan .

4. Hub online khusus industri portal vertikal seperti Elemica ( www.elemica.com ) yang

menghasilkan pendapatan melalui pertukaran B2B .

8

5. Ahli pengetahuan yang memproduksi barang informasi, misalnya E - consultancy.com

dan Hitwise.com memiliki layanan berlangganan dengan inovasi alert , praktik terbaik

dan statistik penggunaan internet .

6. Layanan informasi online memberikan informasi yang unik kepada pengguna akhir yang

baik asli di perkembangannya atau memberikan perspektif editorial yang unik . Hal ini

mirip dengan Pengetahuan ahli kategori . Dari perspektif e -procurement , seperti yang

kita lihat dalam Bab 6 , layanan SaaS seperti E2open ( Gambar 6.11 ) yang tersedia untuk

mengelola rantai pasokan informasi

7. Online pengecer termasuk start- up e - bisnis dan pengecer multi-channel yang lebih

tradisional . Euroffice ( www.euroffice.co.uk ) adalah contoh dari sebuah pureplay

Internet menyediakan kantor barang dengan harga lebih rendah dari penyedia tradisional .

Penyedia tradisional di ruang ini dengan jaringan toko termasuk Staples

( www.staples.com ) .

8. Portal masyarakat berusaha untuk mengumpulkan layanan informasi online yang berbeda

menjadi terintegrasi pengalaman pelanggan , misalnya berita pribadi , penyajian tagihan

secara online dan pembayaran dan diskusi fitur komunitas . Ini tumpang tindih dengan

informasi online layanan dan pengetahuan experts.An contoh adalah AccountingWeb

( www.accountingweb.co.uk ) yang akan mendukung akuntan dalam memilih layanan

yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis mereka dan juga akan mendukung bisnis lain

yang ingin memilih perusahaan akuntansi . MRO Pemeliharaan , perbaikan dan operasi

fasilitas manufaktur .

3. Driver e –procurementStudi Kasus 7.1 banyak alasan mengapa banyak perusahaan sekarang memperkenalkan

menggambarkan e -procurement . Pendorong utama adalah pengurangan biaya , dalam hal ini dari rata-

rata £ 60 permemesan untuk £ 10 per order. Dalam banyak kasus biaya pemesanan melebihi nilai produk

dibeli . Dalam contoh lain , pelaksanaan BT e -procurement memungkinkan 95 persen dari

semua barang - termasuk komputer desktop , alat tulis , pakaian , perjalanan dan staf lembaga dan

sebagainya mengurangi biaya transaksi pembelian rata-rata dari £ 56 sampai £ 40 dalam satu tahun ( IBF

9

2008 ) . Kluge ( 1997) dan Kalakota dan Robinson (2000) menganggap pengadaan menjadi strategis

masalah karena , seperti angka-angka di atas menunjukkan , penghematan yang signifikan dapat dibuat

dan pengurangan biaya ini harus menghasilkan profitabilitas yang lebih besar .

Kluge ( 1997) melaporkan pada survei elektronik perusahaan di mana ada perbedaan 19 persen di

antara profitabilitas yang paling sukses dan perusahaan yang kurang berhasil . Dari perbedaan ini , 13

persen adalah karena perbedaan dalam beban pokok penjualan yang antara 40 dan 70 persen telah

dibukukan oleh perbedaan dalam biaya barang dan jasa yang dibeli . Pengurangan biaya langsung yang

dicapai melalui efisiensi dalam proses, seperti ditunjukkan oleh Studi Kasus 7.1 dan Tabel 7.1 dan 7.2 .

Proses menghasilkan efisiensi waktu staf kurang dihabiskan di mencari dan memesan produk dan

pengiriman mendamaikan dengan faktur .

Tabungan juga terjadi karena validasi otomatis anggaran belanja pra - disetujui untuk individu

atau departemen , menyebabkan sedikit orang memproses setiap pesanan , dan dalam waktu kurang. Hal

ini juga memungkinkan untuk mengurangi biaya bahan fisik seperti formulir pemesanan khusus dicetak

dan faktur yang penting untuk proses, seperti terbukti dari Gambar 7.1 . Driver e –procurement 387

Gambar 7.3 E - bisnis e - nilai jaringan Sumber: Riggins dan Mitra ( 2007) efisiensi.

Penciptaan Nilai perencanaan dimensi melaksanakan Kaya Media untuk Perusahaan lebar

Interaksi pengembangan membakukan Platform untuk Salib Desain fungsional Inbound Dukungan

Elektronik transaksi dengan pasokan Mitra produksi mengintegrasikan intern sistem Outbound Dukungan

Elektronik transaksi dengan pelanggan efektivitas memberikan Executive online Sistem informasi Share

Detil persyaratan antara Mitra menghasilkan Pasokan fleksibilitas melalui Komunitas E – Hub pertukaran

data produksi antara Mitra Furnish Disesuaikan segera Status Pesanan strategis memfasilitasi

Pengetahuan pengelolaan antara Mitra aktifkan Concurrent desain di Organisasi Virtual offload pengisian

Tanggung jawab terhadap pasokan Mitra Optimalkan pemanfaatan Kapasitas global Institute Direct

pemenuhan via logistik Mitra

10

Bab 7 E –procurement Ada juga manfaat tidak langsung dari e -procurement , Tabel 7.1 dan 7.2

menunjukkan bagaimana waktu siklus antara ketertiban dan penggunaan persediaan dapat dikurangi .

Selain e –procurement dapat memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar dalam memesan barang dari

pemasok yang berbeda sesuai dengan yang terbaik nilai . Hal ini terutama berlaku untuk pasar B2B

elektronik ( hal. 400 ) . E -procurement juga cenderung berubah peran dari pembeli di departemen

pembelian . Dengan menghapus administrasi tugas-tugas seperti menempatkan pesanan dan pengiriman

mendamaikan danfaktur dengan pembelian order , pembeli dapat menghabiskan lebih banyak waktu pada

kegiatan nilai tambah . Kegiatan-kegiatan tersebut dapat mencakup lebih banyak waktu yang dihabiskan

dengan para pemasok utama untuk meningkatkan pengiriman produk dan biaya atau analisis dan kontrol

perilaku pembelian .

Konsultan Cambridge mengurangi biaya melalui e –procurement. Menggambarkan potensi

manfaat e -procurement oleh menyempurnakan proses asli dan direvisi dan biaya . Sistem e -procurement

dalam hal ini adalah link langsung antara pembeli , Cambridge Konsultan , dan katalog berbasis web dari

salah satu pemasok utama , RS Components . Cambridge Consultants adalah produsen menawarkan

desain produk teknis dan pengembangan layanan ke perdagangan dan industri . Dengan ratusan proyek

11

ditangan pada satu waktu , Cambridge membutuhkan beragam komponen setiap hari . Pembelian terpusat

di seluruh perusahaan dan dikendalikan oleh Manajer Pembelian nya , Francis Pullen .

Karena persyaratan bervariasi dan sering unik , Cambridge memiliki basis pemasok hampir 4000

perusahaan , dengan 20 yang baru ditambahkan setiap bulan . Beberapa di antaranya perusahaan yang

menyediakan barang-barang begitu khusus yang Cambridge pembelian dari mereka tidak lebih dari dua

kali tahun . Dari jumlah tersebut , hanya 400 pemasok yang lebih disukai . dari tersebut, hanya 10 persen -

1 persen dari keseluruhan pemasok dasar - telah dinilai pemasok utama oleh Cambridge . itu nomor

termasuk RS Components . Francis Pullen mengatakan , "Kami menagih klien kami per jam , jadi jika

produk rusak atau terlambat kami memiliki insinyur menunggu suku cadang baru tiba . Ini tidak sejalan

dengan waktu cepat kami untuk pasar bisnis proposisi .

Jaminan RS Components ' layanan dan berbagai produk cocok dengan etos bisnis kami . " Proses

pembelian yang sudah ada Pullen telah melihat banyak perubahan dan perbaikan dalam proses pembelian

perusahaan sebagai pemasoknya telah digunakan teknologi baru untuk memperkenalkan layanan baru .

Yang pertama adalah pindah ke CD - ROM dari katalog berbasis kertas . Berikutnya adalah kartu

pembelian online - kartu akun dengan rinci penagihan item baris , password dan kontrol . Dengan

menggunakan pedoman standar industri dari Chartered Institute of Purchasing dan Supply ( CIPS ) ,

Francis Pullen menganalisis biaya internal membesarkan perintah . ini mengambil memperhitungkan

setiap langkah , dari insinyur mengangkat kertas permintaan , melalui pengolahan dengan membeli , biaya

penanganan pengiriman setelah tiba , pencocokan faktur dan clearance dan bahkan biaya fisik dari empat

bagian membeli formulir pemesanan. Seluruh proses yang terlibat antara delapan dan sepuluh orang dan

biaya perusahaan mana saja dari £ 60 sampai £ 120, tergantung pada kompleksitas pesanan.

Biaya utama adalah di requisitioning , ketika insinyur dan konsultan menghabiskan waktu

menghasilkan pendapatan mereka dalam mengidentifikasi kebutuhan mereka dan peningkatan dokumen .(

Sentralisasi pembelian , sebaliknya , sangat efisien , dengan biaya sekitar£ 50 perintah . ) Menggunakan

kartu pembelian RS menghilangkan kebutuhan untuk insinyur dan konsultan untuk menaikkan

permintaan kertas . Hal ini membuat rendah nilai pemesanan jauh lebih hemat biaya . Biaya pencocokan

faktur juga berkurang , karena pernyataan pembelian kartu daftar semua pembelian yang dilakukan setiap

bulan .

Meskipun kartu pembelian tidak diragukan lagi merupakan maju, dengan sendirinya tidak

memungkinkan biaya yang akan ditugaskan untuk pekerjaan dalam sistem setiap hari . Pernyataan

pembelian kartu membutuhkan satu bulan untuk tiba , sehingga menimbulkan setara tertinggal dalam

menunjukkan biaya riil pada rekening proyek intern . Proses e-procurement. Untuk memungkinkan

12

perusahaan untuk memesan secara online langsung , RS menempatkan catatan perdagangan pra - Internet

Cambridge pada server web . Pembelian perjanjian dan kontrol yang sehingga secara otomatis mengatur

di formulir pemesanan internet ,termasuk harga yang benar dan syarat pembayaran khusus. Manfaat itu

langsung terlihat . Penggunaan RSkartu pembelian ketika memesan dari situs web berarti bahwa urutan l

engkap secara otomatis disusun , dengan semua kontrol di tempat . Akurasi terjamin dan Prosespembelian

dipercepat , dengan biaya pertransaksi berkurang secara signifikan . Pullen menjelaskan perubahan ini

telah diProses pembelian Cambridge . " Untuk pertama kalinya dalam sejarah pembelian kami ,

pengendali keuangan kami melihat. Studi Kasus 7.1 Konsultan Cambridge mengurangi biaya melalui e –

procurement.

3.1 manfaat dari e -procurement dan e - SCMSebuah kerangka kerja yang bermanfaat untuk mengevaluasi manfaat dari e -procurement dan e -

SCM telah dibuat oleh Riggins dan Mitra (2007 , Gambar 7.3 ) . Hal ini juga dapat digunakan untuk

mengkaji ulang strategi karena menyoroti potensi manfaat dalam hal efisiensi proses dan efektivitas dan

manfaat strategis kepada perusahaan . Beberapa dimensi utama dari nilai disorot oleh pendekatan

meliputi:

1. Perencanaan - ini menunjukkan potensi untuk sistem e -procurement untuk meningkatkan kualitas

dan penyebaran informasi tentang manajemen e -procurement .

2. Pengembangan - sistem e -procurement potensial dapat dimasukkan di awal produk baru

pengembangan untuk mengidentifikasi biaya produksi , ini dapat membantu mempercepat

pembangunan.

3. Inbound - ini adalah fokus utama dari e -procurement dengan keuntungan efisiensi dari paperless

transaksi dan lebih sourcing hemat biaya mungkin melalui hub atau pasar

Manfaat strategis adalah vendor dikelola persediaan ( VMI ) di mana mitra rantai suplai akan

mengelola pengisian bagian-bagian atau item untuk dijual seperti yang dijelaskan dalam Studi Kasus 6.1 .

389 manfaat pembelian didistribusikan karena biaya tabungan, diyakinkan oleh kontrol pusat seperti

pembelian back- up . "Ini memiliki manfaat kita sangat. Kami telah diizinkan tiga kepala departemen

memiliki beli sendiri kartu , sehingga mereka dapat memesan secara independen dari

situs web . "Kami telah menerapkan alur kerja elektronik yang sangat efisien sistem permintaan yang

diprakarsai oleh pembelian pemegang kartu dan dikirimkan ke pusat pembelian . perintah diadakan di

kotak surat dan diperiksa terhadap fisik pengiriman. Hal ini telah memotong dua lapisan aktivitas order.

"Dalam pembelian , kita tidak lagi menghabiskan waktu kita lewat atas perintah bahwa mereka telah

13

mengangkat , dan tidak ada generasi kertas selama proses pemesanan . Ini tidak hanya

menghemat waktu dan uang - itu juga jauh lebih ramah lingkungan ramah .

Hasil Pada tahun ke Juni 1999, Cambridge Consultants ditempatkan 1.200 pesanan dengan RS

Components , dengan total lebih dari £ 62,000 nilai . Dari transaksi tersebut , 95 persen pergi melalui

Internet . Nilai pesanan rata-rata melalui Internet adalah £ 34 dan menyumbang £ 43.000 dari total bisnis

dilakukan . Sisanya 60 perintah ditempatkan melalui saluran tradisional tapi memiliki nilai rata-rata £

317. Biaya untuk Cambridge membesarkan berbasis kertas Agar diidentifikasi sebagai £ 60.

Menggunakan kombinasi dari RS kartu pembelian dan rswww.com , ini telah dikurangi sampai £ 10

perintah .

Sebuah kerangka kerja yang bermanfaat untuk mengevaluasi manfaat dari e -procurement

dan e - SCM telah dibuat oleh Riggins dan Mitra (2007 , Gambar 7.3 ) . Hal ini juga dapat

digunakan untuk mengkaji ulang strategi karena menyoroti potensi manfaat dalam hal efisiensi

proses dan efektivitas dan manfaat strategis kepada perusahaan . Beberapa dimensi utama dari

nilai disorot oleh pendekatan meliputi: ? Perencanaan - ini menunjukkan potensi untuk sistem e -

procurement untuk meningkatkan kualitas dan penyebaran informasi tentang manajemen e -

procurement .

1. Pengembangan - sistem e -procurement potensial dapat dimasukkan di awal produk baru

pengembangan untuk mengidentifikasi biaya produksi , ini dapat membantu

mempercepat pembangunan.

2. Inbound - ini adalah fokus utama dari e -procurement dengan keuntungan efisiensi dari

paperless

transaksi dan lebih sourcing hemat biaya mungkin melalui hub atau pasar .

3.2 Manfaat strategis e -procurement

Manfaat strategis adalah vendor dikelola persediaan ( VMI ) di mana mitra rantai suplai

akan mengelola pengisian bagian-bagian atau item untuk dijual seperti yang dijelaskan dalam

Studi Kasus 6.1 .

1. Produksi - integrasi sistem pengelolaan manufaktur dengan pengadaan sistem yang

digunakan untuk memastikan produksi yang tidak dibatasi oleh ketersediaan miskin

bagian.

14

2. Outbound - ini adalah manajemen pemenuhan produk kepada pelanggan . Hal ini

biasanya tidak dikelola oleh sistem e -procurement , namun permintaan harus dievaluasi

dengan menghubungkan melalui sistem ini untuk mencapai respon konsumen yang

efisien ( ECR ) .

Turban et al . (2000) meringkas manfaat dari e -procurement sebagai berikut :

3. Mengurangi waktu siklus pembelian dan biaya

4. Peningkatan kontrol anggaran ( dicapai melalui aturan untuk membatasi pengeluaran dan

meningkatkan

fasilitas pelaporan )

5. Penghapusan kesalahan administrasi ( mengoreksi kesalahan secara tradisional

merupakan bagian utama dari beban kerja pembeli )

6. Produktivitas pembeli Meningkatkan ' ( memungkinkan themto berkonsentrasi pada isu-

isu pembelian strategis )? Menurunkan harga melalui standardisasi produk dan

konsolidasi membeli

Meningkatkan manajemen informasi ( akses yang lebih baik untuk harga dari pemasok alternatif

dan ringkasan pengeluaran )

1. Meningkatkan proses pembayaran ( ini tidak sering terjadi saat ini karena pembayaran

tidak

selalu diintegrasikan ke dalam sistem e -procurement ) . Tentu saja , ada juga hambatan

adopsi e -procurement . CIPS ( 2008) mengidentifikasi berikut masalah untuk pemasok

yang dapat bertindak sebagai hambatan untuk e -procurement :

2. Masalah persaingan , misalnya dalam pertukaran menggunakan pembelian kolaboratif

3. Kemungkinan fromsuppliers persepsi negatif , misalnya theirmargins dikurangi lebih

lanjut Frome – lelang

4. Manfaat pengadaan negosiasi dapat dibagi dengan pengguna pertukaran lainnya yang

mungkin

pesaing

5. Penciptaan katalog dapat menjadi proses yang panjang dan mahal untuk pemasok

6. Profil budaya dalam organisasi , misalnya resistensi terhadap perubahan .

15

4. Estimating Focus on e-procurement costs

Memperkirakan Fokus pada biaya e –procurement Sementara penghematan biaya yang sering

dikutip sebagai manfaat utama dari e -procurement , lebih dari setengah perusahaan di Tranmit ( 1999)

survey ( 54 persen ) tidak mengetahui pengadaan biaya organisasi mereka! Hal ini menunjukkan bahwa

menghitung biaya tidak langsung , tetapi jelas merupakan bagian penting dari biaya - pembenaran

memperkenalkan sistem e -procurement . Pendekatan umum untuk memperkirakan biaya pengadaan

secara langsung. Pertama , kita menghitung biaya pengadaan rata-rata per item, kemudian kita kalikan

dengan jumlah rata-rata permintaan resmi .

Penghematan biaya Pemodelan dan profitabilitas yang timbul dari e-procurement

tujuan. Untuk mengeksplorasi karakteristik yang berbeda dari pembelian dalam organisasi yang

akan mengaturskala tabungan dilakukan melalui e –procurement aktivitas. Bayangkan Anda

adalah seorang manajer pengadaan , IS manajer atau konsultan yang perlu menunjukkan

penghematan biaya e -procurement untuk tim manajemen senior dalam rangka untuk

mendapatkan persetujuan untuk investasi di sistem e -procurement . Mengembangkan sebuah

spreadsheet model untuk masing-masing dua perusahaan hipotetis untuk menunjukkan kasus ini

sebagai berikut :

1. perhitungan Penghematan biaya . Menggunakan parameter input untuk dua perusahaan di

Tabel 7.4 , mengembangkan model spreadsheet untuk menghitung biaya pembelian

tradisional secara keseluruhan, biaya pembelian keseluruhan baru , perubahan persentase

biaya per pesanan dan persentaseperubahan biaya pembelian keseluruhan .

2. perhitungan Profitabilitas . Menggunakan parameter masukan dari omset , pembelian

tradisional biaya , biaya lain dan pengurangan 5 persen dalam biaya pembelian seperti

yang ditunjukkan pada Tabel7.5 mengembangkan model yang menghitung profitabilitas

sebelum dan sesudah pengenalan e -procurement dan juga menunjukkan perubahan

profitabilitas sebagai mutlak (£ ) dan sebagai persentase . Untuk menyimpulkan Fokus pada

topik ini, catatan hati-hati harus dipukul. banyak dari model yang digunakan untuk menghitung

tabungan dan laba atas investasi, dari Tentu saja, hanya sebagai baik sebagai asumsi yang mereka

16

gunakan. Lihat Kegiatan 7.4, Pembelian mitos ROI untuk meninjau kenapa tabungan mungkin

lebih rendah dari yang diprediksikan oleh model.

4.1 Risiko dan dampak dari e-procurement Risiko dan dampak dari e-procurement The Tranmit (1999) laporan di atas menunjukkan

bahwa di Inggris dan di seluruh Eropa, adopsi e-procurement rendah, dengan kurang dari

seperlima perusahaan besar mengadopsi ini teknologi. Dimungkinkan untuk menjelaskan adopsi

rendah melalui pertimbangan risiko dan dampak yang terlibat dengan e-procurement. Sebuah

survei PricewaterhouseCoopers dari 400 senior yang Pemimpin bisnis Eropa menunjukkan

bahwa masalah keamanan dan kurangnya iman dalam mitra dagang adalah faktor yang paling

signifikan menahan e-procurement (Potter, 2000). Potter negara bahwa otentikasi identitas

adalah masalah utama. Dia mengatakan 'Orang harus puas tentang yang mereka hadapi. Mereka

perlu tahu bahwa pesan mereka belum dicegat atau rusak di jalan , dan yang paling penting

mereka secara hukum non - repudiable - yang berarti bahwa pihak lain tidak bisa berjalan jauh

dari itu di pengadilan . "Dia melanjutkan dengan mengatakan bahwa kekhawatiran keamanan

baik didirikan , dengan hampir dua - pertiga perusahaan hanya mengandalkan sandi

perlindungan ketika berhadapan dengan pemasok .

Sertifikasi pihak ketiga Terpercaya diperlukan untuk tingkat kepercayaan meningkat.

Walaupun Internet dapat memberikan kesan membuatnya mudah mungkin untuk swap antara

pemasok dan menggunakan pemasok baru , dua pertiga dari mereka yang diwawancarai

mengatakan membangun hubungan yang terpercaya dengan pemasok diperlukan sebelum

mereka akan perdagangan menggunakan Internet . Sifat dan solusi risiko keamanan internet yang

dipelajari di lebih rinci dalam Bab 11 , hal. 652 .risiko organisasi Jika penghematan biaya

dimaksud sebelumnya dalam bab ini, harus dicapai mungkin diperlukan untuk memindahkan staf

, atau dalam kasus terburuk membuat mereka berlebihan .

Untuk perusahaan menengah seperti Cambridge Consultants tim beli lima orang

berkurang menjadi empat . itu ancaman redundansi atau pemindahan cenderung menyebabkan

resistensi terhadap pengenalan sistem dan ini perlu dikelola . Manajer pembelian harus hati-hati

menjelaskan alasan memperkenalkan sistem baru , menekankan keuntungan bagi perusahaan

17

secara keseluruhan dan bagaimana seharusnya memungkinkan lebih banyak variasi untuk

diperkenalkan kepada peran beli .

Manajer pembelian harus hati-hati menjelaskan alasan memperkenalkan sistem baru ,

menekankan keuntungan bagi perusahaan secara keseluruhan dan bagaimana seharusnya

memungkinkan lebih banyak variasi untuk diperkenalkan kepada peran beli . Karena

penghematan biaya e -procurement yang dicapai melalui pemberdayaan pencetus seluruh bisnis

untuk langsung membeli barang-barang mereka sendiri daripada melalui pembelian sebuah

departemen ada risiko bahwa beberapa pencetusnya dapat mengambil keuntungan dari ini . Hal

ini dikenal sebagai ' maverick atau off- kontrak pembelian ' , dan itu selalu terjadi sampai batas

tertentu . orang yg tdk konvensionil pembelian terjadi ketika item yang memerintahkan yang

tidak perlu atau terlalu mahal . lengkap Kegiatan 7.3 untuk meninjau mekanisme yang dapat

digunakan untuk mengurangi risiko ini .

4.1 Kegagalan untuk mencapai pengurangan biaya riilMenghindari pembelian maverick tujuan Untuk mengidentifikasi respon untuk masalah

pembelian maverick. aktivitas Untuk menghindari pembelian maverick, usaha memperkenalkan

e-procurement harus menempatkan perlindungan ke dalam sistem e-procurement. Pikirkan

tentang jenis aturan yang bisa ditulis ke dalam sistem e-procurement. Jawaban untuk kegiatan

dapat ditemukan di www.pearsoned.co.uk / Chaffey.

Kegagalan untuk mencapai pengurangan biaya riil Ada risiko bahwa return on

investment (ROI) dari memperkenalkan e-procurement mungkin lebih rendah dari perkiraan itu

dan pengenalan sistem e-procurement tidak dapat membayar untuk itu sendiri. Hal ini dapat

terjadi jika asumsi yang digunakan untuk menghitung penghematan dari e-procurement tersebut

yang di Kegiatan 7.2 terlalu sederhana. Kegiatan Lengkap 7.4 untuk meninjau mengapa

tabungan mungkin lebih rendah daripada yang diantisipasi.

18

4.3 Menerapkan e-procurementMenerapkan e –procurement Menerapkan e -procurement memiliki tantangan manajemen

perubahan yang terkait dengan sistem informasi yang dibahas dalam Bab 10 . Jika pelaksanaan dapat

cermin praktek yang ada , maka akan sangat mudah , namun banyak manfaat tidak akan

diperoleh dan penggunaan teknologi baru sering memaksa proses baru yang harus dipertimbangkan .

CIPS ( 2008) tegas membuat kasus bahwa beberapa rekayasa ulang akan dibutuhkan ketika mereka

menyatakan : Organisasi seharusnya tidak hanya mengotomatisasi proses pengadaan yang ada dan sistem

tetapi harus mempertimbangkan meningkatkan cara kerja dan proses bisnis re - engineering

sebelum pelaksanaan eSourcing / eProcurement .

Pembelian dan pasokan manajemen profesional harus menantang praktek-praktek pengadaan

mapan untuk menguji apakah ini telah berkembang di sekitar sistem berbasis kertas dan dengan demikian

dapat diganti . CIPS sangat menganjurkan bahwa , sedapat mungkin , proses harus kembali direkayasa

sebelumnya untuk menerapkan ePembelian . Hildebrand ( 2002) menggambarkan tantangan penerapan e -

procurement ketika ia mengutip sebuah 2002 Forrester Research jajak pendapat dari 50 3.500 perusahaan

global. Untuk ini besar , internasional perusahaan , implementasi terbesar ' sakit kepala ' dinilai sebagai :

1. Manajemen pelatihan / perubahan ( 32 % )

2. Manajemen hubungan pemasok ( 30 % )

3. Manajemen katalog ( 10 % )

4. Manajemen proyek ( 4 % ) .

Menerapkan e –procurement 394 Mitos Kegiatan 7.4 Pembelian ROI tujuan Untuk menyorot

alasan mengapa tidak semua manfaat dari e -procurement dapat disampaikan . aktivitas banyak

pendukung manfaat dari e -procurement , tapi catatan penting adalah disambar Brian Caffrey dari

pembelian buku web di About.com ( http://purchasing .about.com ) . Kunjungi situs ini dan meninjau

komentar editorial tentang mengapa hati-hati harus dilakukan ketika menilai penghematan keuangan yang

diperoleh melalui e -procurement . Artikel yang paling relevan adalah Caffrey ( 1997) . Artikel ini juga

memberikan model yang lebih rinci dari pemasok bagaimana penghematan biaya dapat dicapai . Jawaban

untuk kegiatan dapat ditemukan di www.pearsoned.co.uk/

19

4.4 Risiko teknologiMasalah-masalah ini juga ditunjukkan oleh Carrie Ericson , konsultan di pemasok e -procurement

AT Kearney ( www.ebreviate.com ) dalam sebuah wawancara ( logistics.about , 2003 ) . Dia mengatakan

bahwa dalam pengalamannya : Tantangan sering datang ke dilema manajemen perubahan klasik kami :

mendapatkan orang-orang untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis , mengganggu perjanjian

pemasok lama berdiri ,isu-isu seputar politik dan kontrol . Selain itu, biaya di muka seringkali tantangan

dan ROI [ return on investment ] dapat akan dianggap berisiko. Saya yakin kita semua pernah mendengar

banyak cerita tentang eProcurement mahal implementasi . Akhirnya , pembeli sering gugup tentang

persepsi . Akankah alat-alat baru mencerminkan bahwa mereka telah melakukan pekerjaan yang buruk di

masa lalu ? Untuk memperkenalkan e -procurement manajer dan tim pengadaan IS harus bekerja sama

untuk menemukan solusi yang menghubungkan bersama-sama orang-orang yang berbeda dan tugas

pengadaan ditunjukkan pada Gambar 7.1 . Secara historis , telah lebih mudah untuk memperkenalkan

sistem yang hanya mencakup beberapa bagian siklus pengadaan . Gambar 7.4 menunjukkan bagaimana

berbagai jenis sistem informasi penutup bagian yang berbeda dari siklus pengadaan . Jenis yang berbeda

dari sistem adalah sebagai berikut .

1. Sistem ini kontrol stok relatesmainly untuk pengadaan yang berhubungan dengan produksi ,

sedangkan systemhighlights ketika penataan diperlukan bila jumlah dalam stok turun di bawah

ambang batas pemesanan ulang .

2. CD atau katalog berbasis web - katalog kertas telah digantikan oleh bentuk-bentuk elektronik

yang membuatnya lebih cepat untuk mencari pemasok .

3. Sistem alur kerja database berbasis E -mail - atau mengintegrasikan masuknya pesanan oleh

originator , persetujuan oleh manajer dan penempatan oleh pembeli . Perintah yang diarahkan dari

satu orang ke orang berikutnya dan akan menunggu di dalam kotak di mereka untuk menindaki .

Sistem tersebut dapat diperpanjang untuk akuntansi sistem . Gambar 7.5 menunjukkan e -mail

yang dihasilkan oleh sistem pengadaan secara elektronik sebagai bagian alur kerja , melainkan

menunjukkan bahwa manajer telah menyetujui permintaan pembelian.

4. Order-entry di situs web - pembeli sering memiliki kesempatan untuk memesan secara

langsung pada situs web pemasok , tetapi ini akan melibatkan rekeying dan tidak ada

integrasi dengan sistem untuk requisitioning atau akuntansi .

5. Sistem akuntansi - sistem akuntansi jaringan memungkinkan staf di departemen

pembelian untuk memasukkan perintah yang kemudian dapat digunakan oleh staf

akuntansi untuk melakukan pembayaran ketika faktur tiba .

20

6. Sistem e -procurement atau ERP terintegrasi - ini bertujuan untuk mengintegrasikan

semua fasilitas di atas dan juga akan mencakup integrasi dengan sistem pemasok .

Manajemen Gambar 7.6 menunjukkan dokumen software sebagai bagian terpadu dari

sistem e -procurement . Berikut faktur kertas froma pemasok ( di sebelah kiri ) telah

dipindai ke systemand tersebut dibandingkan dengan aslinya informasi order elektronik

( di sebelah kanan ).

5. Pertumbuhan adopsi e-procurement web-enabled

Dalam UKM , seperti yang diharapkan , penggunaan e -procurement rendah . FT.com

( 2006) melaporkan bahwa dalam UKM , penggunaan pengadaan online adalah rendah. Sebuah

survei pos dari 167 UKM dengan Chartered Institute of Purchasing dan Supply menemukan

bahwa hanya 37 % telah menggunakan web untuk tender untuk bisnis walaupun 73 % memiliki

koneksi internet . Alasan utama yang diberikan oleh mereka yang tidak ditenderkan untuk

kontrak online terbanyak adalah keyakinan bahwa ' industri tidak menggunakan tender secara

online ' ( 31 % ) , kurangnya keterampilan ( 17 % ) , kompleksitas ( 14 % ) , kurangnya

kesempatan ( 12 % ) dan ketidakpercayaan terhadap proses ( 11 % ) . Manfaat dikutip oleh UKM

saat ini menjual barang dan layanan online meliputi kecepatan proses ( 52 % ) , penghematan

biaya ( 26 % ) , mengurangi dokumen ( 26 % ) , meningkatkan kepuasan pelanggan ( 18 % ) dan

peningkatan produktivitas ( 16 % ) .

Hasil dari survei ini menunjukkan bahwa e -procurement dilakukan untuk beberapa

kegiatan , tapi tidak semua . Hal ini didukung oleh survei sebelumnya yang dilakukan oleh AT

Kearney , dikutip dalam logistics.about ( 2003). Hal ini menunjukkan bahwa meskipun 96 % dari

perusahaan-perusahaan AS yang disurvei terlibat dalam beberapa bentuk e -procurement ,

biasanya kegiatan ini hanya ditutupi terbatas porsi, rata-rata 11 % dari base.While belanja

cenderung lebih tinggi untuk bahan pembantu ( hingga 15 % ) , lebih rendah untuk layanan ( 4 %

rata-rata ) . Namun, di mana e -procurement digunakan itu memberikan penghematan sebanyak

40 % . Penghematan ini berasal dari dibeli pengurangan biaya sebagai serta penurunan waktu

siklus ketertiban dan pengurangan headcount .

21

Mengintegrasikan

sistem perusahaan dengan

sistem pemasok. Kami melihat

dari studi kasus Shell dalam Bab

6 , manfaat biaya dan siklus

waktu bahwa sebuah perusahaan

dapat dicapai melalui sistem

menghubungkan dengan orang-

orang dari pemasoknya . Jika

mengintegrasikan sistem dalam

perusahaan adalah sulit ,

kemudian menghubungkan

dengan sistem perusahaan lain

yang lebih . Situasi ini muncul

karena pemasok akan

menggunakan berbagai jenis sistem dan model yang berbeda untuk integrasi . Sebagaimana dijelaskan

dalam Bab 2 , ada tiga model dasar untuk lokasi B2B e -commerce : menjual -side , buy- side dan

berbasis pasar . Pilihan alternatif ini untuk Link pengadaan dengan pemasok diringkas dalam Gambar 7.7

dan keuntungan dan kerugian masing-masing dirangkum dalam Tabel 7.8 . Bab 2 menjelaskan bahwa

perusahaan menyediakan produk dan jasa harus memutuskan mana kombinasi model ini akan digunakan

untuk mendistribusikan produk mereka . Dari pembeli sudut pandang , mereka akan dibatasi oleh model

penjualan pemasok mereka telah mengadopsi .

22

Gambar 7.8 menunjukkan pilihan untuk integrasi untuk pembeli yang bertujuan untuk

mengintegrasikan internal sistem seperti sistem ERP dengan sistem eksternal . Software e-procurement

khusus mungkin diperlukan untuk antarmuka dengan sistem ERP . Hal ini bisa menjadi e -procurement

khusus aplikasi atau bisa juga middleware untuk antarmuka dengan komponen e -procurement dari

Sistem ERP . Bagaimana katalog harga akses sistem e -procurement dari pemasok ?

Ada dua pilihan yang ditampilkan pada diagram . Choice ( a) adalah untuk rumah katalog elektronik

dari pemasok yang berbeda dalam perusahaan dan firewall . Pendekatan tradisional ini memiliki

manfaat bahwa data yang disimpan di dalam perusahaan sehingga dapat dengan mudah diakses . Namun,

Link elektronik di luar firewall akan diperlukan untuk memperbarui katalog , atau ini kadang-kadang

dicapai melalui pengiriman CD dengan katalog diperbarui .

Pembeli akan memiliki satu terintegrasi lihat produk dari pemasok yang berbeda seperti yang

ditunjukkan pada Gambar 7.9 . Choice ( b ) adalah untuk meninju keluar melalui firewall untuk

mengakses katalog baik di situs pemasok atau perantara situs . Salah satu manfaat dari menghubungkan

ke situs perantara seperti pertukaran B2B adalah bahwa hal ini telah melakukan pekerjaan pengumpulan

data dari pemasok yang berbeda dan memproduksinya dalamformat yang konsisten . Namun, hal ini juga

dilakukan oleh pemasok data agregat .

23

6. Masa depan e -procurement ?

Di masa depan , beberapa menyarankan bahwa tugas mencari pemasok dan produk dapat diambil

alih oleh agen perangkat lunak yang telah ditetapkan aturan atau tingkat kecerdasan yang mereplikasi

kecerdasan pada manusia . Seorang agen adalah program perangkat lunak yang dapat melakukan tugas-

tugas untuk membantu manusia . Di Internet , agen sudah dapat digunakan untuk penelitian pemasaran

dengan melakukan pencarian menggunakan banyak mesin pencari dan di masa depan mereka juga dapat

digunakan untuk mencari produk atau bahkan membeli produk . Agen bekerja menggunakan aturan yang

telah ditetapkan atau dapat belajar aturan menggunakan teknik jaringan saraf . Aturan tersebut akan

mengatur apakah pembelian harus dibuat atau tidak . Beberapa implikasi dari teknologi agen pemasaran

dieksplorasi oleh Gatarski dan Lundkvist ( 1998) .

Mereka berpendapat bahwa teknologi agen dapat membuat konsumen buatan yang akan

melakukan pencarian pemasok , evaluasi produk dan fungsi pemilihan produk . itu penulis berpendapat

bahwa aktor tersebut dalam dialog pemasok ke konsumen akan berperilaku lebih secara rasional daripada

setara manusia mereka dan teori-teori pemasaran yang ada mungkin tidak berlaku . Tucker dan Jones

(2000) juga meninjau penggunaan agen cerdas untuk sourcing . mereka meramalkan agen melakukan

evaluasi dari berbagai pemasok alternatif yang mungkin berdasarkan kriteria seleksi yang telah ditetapkan

kuantitatif termasuk harga , ketersediaan dan pengiriman . mereka percaya teknologi tersebut sudah

tersedia - memang, perangkat lunak cerdas yang sama digunakan untuk melakukan investasi di pasar

keuangan . Apa yang tidak jelas adalah bagaimana perangkat lunak akan menilai kepercayaan dari

pemasok atau kompetensi mereka sebagai mitra bisnis atau asosiasi .

Ringkasan

1 Kegiatan Pengadaan terlibat dengan membeli barang-barang dari pemasok termasuk pembelian, tetapi

juga transportasi, barang-in dan pergudangan sebelum item digunakan.

2 E-procurement melibatkan integrasi elektronik dari semua kegiatan pengadaan.

3 Jumlah staf dan tahapan yang terlibat dalam pengadaan dikurangi melalui e-procurement dengan

memberdayakan pencetus perintah dan mengubah peran membeli staf.

24

4 E -procurement ini dimaksudkan untuk mencapai berkurang waktu siklus pembelian dan biaya

tabungan, terutama melalui pengurangan waktu staf yang digunakan dalam pengadaan dan

rendah

persediaan .

5 Pilihan untuk memperkenalkan e -procurement meliputi:

? Jual -side e -procurement - membeli langsung dari situs web penjual yang biasanya tidak

terintegrasi dengan sistem pengadaan pembeli .

? Buy- side e -procurement - integrasi katalog penjual ' dengan pembeli sistem pengadaan .

? Pengadaan Marketplace - perdagangan melalui perantara dengan banyak pemasok ( mungkin

atau mungkin tidak dapat terintegrasi dengan sistem pengadaan pembeli ) .

6 Jenis utama dari pasar elektronik dalam terminologi Kaplan dan Sawhney (2000) adalah

kombinasi dari :

? Sourcing sistematis sumber daya operasi ( hub MRO )

? Sourcing sistematis sumber daya manufaktur ( hub katalog )

? Spot sumber sumber daya operasi ( manajer yield )

? Spot sumber sumber daya manufaktur ( pertukaran ) .

7 rintangan Organisasi yang terlibat dengan pengenalan e -procurement meliputi pemindahan

atau redundansi staf dan mengatasi kekhawatiran kepercayaan pemasok .

8 Tantangan teknis utama adalah integrasi atau penggantian berbagai sistem pembelian yang ada

dengan berbagai pemasok atau pasar sistem .

25

Daftar PustakaBaily, P., Farmer, D., Jessop, D. and Jones, D. (1994) Purchasing Principles and Management.

Pitman, London.

Caffrey, B. (1997) Dispelling e-commerce ROI myths. Published online only at

http://purchasing.about.com/industry/purchasing/library/weekly/aa032798.htm, 18 July.

CIPS (2008) E-commerce / E-purchasing CIPS Knowledge Summary. www1.cips.org/

documents/e-commerce.pdf. Accessed September 2008.

Computer World (2001a) B2B outlook still ominous. By Gary Kadet, 23 April. Available

online at www.computerworld.com.

Computer World (2001b) Private exchanges drive B2B success. By Pimm Fox, 7 May. Available

online at www.computerworld.com.

Conspectus (2006) Supply chain management and manufacturing systems. Prime Marketing

Publications, June. PMP Research www.conspectus.com.

Covisint (2002) Press release, 4 February. Covisint.com.

FT.com (2006) SMEs miss out on online tendering. Article, published on FT.com site;

3 March.

Gatarski, R. and Lundkvist, A. (1998) Interactive media face artificial customers and marketing

theory must rethink. Journal of Marketing Communications, 4, 45–59.

Hildebrand, C. (2002) How to: save money with e-procurement, CIO.com News. By Carl

Hildebrand, 13 August.

References

Chapter 7 E-procurement 409

IBF (2008) 12 ways to use your intranet to cut your costs. Member Briefing Paper, August.

Published by the Intranet Benchmarking Forum (www.ibforum.com).

Kalakota, R. and Robinson, M. (2000) E-Business. Roadmap for Success. Addison-Wesley,

Reading, MA.

Kaplan, S. and Sawhney, M. (2000) E-hubs: the new B2B marketplaces. Harvard Business

Review,May–June, 97–103.

Kluge, J. (1997) Reducing the cost of goods sold: role of complexity, design relationships.

26

McKinsey Quarterly, no. 2, 212–15.

Line56 (2004). Compuware buys last of Covisint. Article by Jim Ericson, Line56

(www.line56.com), Friday, 6 February.

logistics.about (2003) EProcurement advances chat. Summary by Jeff Ashcroft of interview

with Carrie Ericson of AT Kearney (http://logistics.about.com).

Ovans, A. (2000) E-procurement at Schlumberger. Harvard Business Review,May–June, 21–3.

Potter, C. (2000) Trust . . . not built at e-speed: trust issues in B2B e-procurement.

PricewaterhouseCoopers

Report, July, London.

Riggins, F. and Mitra, S. (2007) An e-valuation framework for developing net-enabled business

metrics through functionality interaction. Journal of Organizational Computing and

Electronic Commerce, 17(2), 175–203.

Sawhney, M. (1999) Making new markets. Business 2.0,May, 116–21.

Tranmit (1999) Procurement Management Systems: A Corporate Black Hole. A survey of

technology

trends and attitudes in British industry. Tranmit plc, UK. Survey conducted by

Byline Research. Report available at www.rswww.com/purchasing.

Tucker, D. and Jones, L. (2000) Leveraging the power of the Internet for optimal supplier

sourcing. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 23 May,

30(3/4), 255–67.

Turban, E., Lee, J., King, D. and Chung, H. (2000) Electronic Commerce: A Managerial

Perspective.

Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.

Further reading

Fingar, P., Kumar, H. and Sharma, T. (2000) Enterprise E-Commerce. Meghan-Kiffler Press,

Tampa, FL. Chapter 5 covers e-procurement from an applications perspective. E-procurement

is described under the heading of ‘Vendor management systems’. Chapter 3

describes electronic marketplaces under the heading of ‘I-markets’.

Kalakota, R. and Robinson, M. (2000) E-Business. Roadmap for Success. Addison-Wesley,

Reading, MA. E-procurement is considered in Chapter 9, states procurement to be a

senior manager issue and describes implementation of e-procurement from both buyside

27

and sell-side perspectives.

Turban, E., Lee, J., King, D. and Chung, H. (2000) Electronic Commerce: A Managerial

Perspective.

Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ. Briefly refers to some of the benefits of

what they describe as ‘procurement re-engineering’ in Chapter 6, p. 210.

Web Link

Ariba.com (www.ariba.com) Guidelines on B2B e-commerce procurement from this ‘spend

management provider’.

Buy IT (www.buyitnet.org) UK-based.

Web links

Further reading

410 Part 2 Strategy and applications

The Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS) (www.cips.org) Industry body

in UK. Has research and best-practice advice on e-procurement including a 2006 survey

on SME attitudes to e-commerce.

Conspectus (www.conspectus.com) Articles on different aspects of e-business including

supply chain management.

Ebreviate (www.ebreviate.com) Articles on e-procurement best practice from solutions

provider AT Kearney.

The Logistics web guide on About.com (http://logistics.about.com) Also has collection of

links on the benefits and disadvantages of e-procurement.

Chapter 7 E-procurement 411

28