DAFTAR ISI - sinta.unud.ac.id filei DAFTAR ISI Halaman SAMPUL DALAM ..... i PERSYARATAN GELAR ........

i

DAFTAR ISI

Halaman

SAMPUL DALAM ......................................................................................... i

PERSYARATAN GELAR ............................................................................. ii

LEMBAR PENGESAHAN ............................................................................. iii

PENETAPAN PANITIA PENGUJI ............................................................... iv

PERNYATAAN KEASLIAN TESIS .............................................................. v

UCAPAN TERIMAKASIH ............................................................................ vi

ABSTRAK ...................................................................................................... viii

ABSTRACT .................................................................................................... ix

RINGKASAN ................................................................................................. x

DAFTAR ISI……..………………………………………………………

DAFTAR TABEL.…..…………………………………………………...

DAFTAR GAMBAR……………………………………………………

DAFTAR LAMPIRAN………………………………………………….

i

ii

iii

iv

v

vi

ix

x

xi

xiii

xvi

xvii

xviii

BAB I PENDAHULUAN…………………………………………...

1.1. Latar Belakang………………………………….……..

1.2. Rumusan Masalah…………………………………......

1.3. Tujuan Penelitian……………………………………...

1.4. Manfaat Penelitian………………………………….....

1

1

14

15

16

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kajian Teoritis.………………………………………

2.1.1 Teori Keagenan (Agency Theory)……….…...

2.1.2 Pendekatan Kontijensi……………………….

2.1.3 Sistem Pengendalian Manajemen……………..

2.1.4 Penganggaran Partisipatif.……………………

2.1.5 Pengendalian Anggaran (Reliance on

Accounting Performance Measure/RAPM)……

2.1.6 Standar Operasional Prosedur (Standard

Operating Procedure/SOP)……………………..

2.1.7 Perilaku Disfungsional………………………….

2.1.8 Budaya…………………………………………

2.1.9 Budaya Tri Hita Karana…………………….

2.2 Kajian Empiris………………………………………..

2.2.1.Penelitian Penganggaran Partisipatif dan

Perilaku Disfungsional…………………………

2.2.2. Penelitian Pengendalian Anggaran (Reliance on

Accounting Performance Measure/RAPM) dan

Perilaku Disfungsional………………………….

2.2.3. Penelitian Standar Operasional Prosedur

(Standard Operating Procedure/SOP) dan

18

18

18

23

24

25

26

27

28

29

31

37

37

38

ii

Perilaku Disfungsional……………………..

2.2.4. Penelitian tentang hubungan Sistem

Pengendalian Manajemen, Perilaku

Disfungsional, dan Budaya……………………...

39

40

BAB III

BAB IV

BAB V

KERANGKA BERFIKIR, KONSEP DAN HIPOTESIS…..

3.1. Kerangka Berfikir……………………………………..

3.2. Konsep………………………………………………..

3.3. Hipotesis………………………………………………

3.3.1. Penganggaran Partisipatif terhadap perilaku

disfungsional…………………………………..

3.3.2. Pengendalian Anggaran terhadap perilaku

disfungsional……………………………….....

3.3.3. Standar Operasional Prosedur terhadap

perilaku disfungsional…………………….

3.3.4. Penganggaran Partisipatif, pengendalian

Anggaran, Standar Operasional Prosedur dan

Budaya Tri Hita Karana terhadap perilaku

disfungsional…………………………………..

METODE PENELITIAN……………………………………

4.1. Rancangan Penelitian…………………………………

4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian…………………………

4.3. Ruang Lingkup Penelitian…………………………….

4.4. Penentuan Sumber Data……………………………….

4.4.1. Jenis Data……………………………………….

4.4.2. Sumber Data…………………………………….

4.4.3. Metode Penetuan Sampel……………………….

4.5. Variabel Penelitian…………………………………….

4.5.1. Identifikasi Variabel……………………………

4.5.2. Definisi Operasional Variabel………………….

4.6. Instrumen Penelitian…………………………………..

4.6.1. Skala Pengukuran……………………………….

4.6.2. Uji Reliabilitas dan Validitas…………………...

4.7. Analisis Data………………………………………….

4.7.1. Uji Asumsi Klasik………………………………

4.7.2. Analisis Regresi…………………………………

HASIL DAN PEMBAHASAN……………………………...

5.1. Deskripsi Responden………………………………….

5.2. Statistik Deskriptif…………………………………….

5.3. Uji Instrumen Penelitian………………………………

5.4. Uji Asumsi Klasik……………………………………..

5.4.1. Uji Normalitas…………………………………..

5.4.2. Uji Multikolonieritas……………………………

5.4.3. Uji Heteroskesdastisitas………………………..

41

41

41

43

43

45

45

47

51

51

52

52

53

53

53

53

54

54

55

57

57

58

58

58

60

64

64

67

72

74

74

75

76

iii

BAB VI

5.5. Analisis Regresi………………………………………

5.5.1. Hasil Analisis Regresi Moderasi……………….

5.6. Pembahasan…………………………………………..

5.6.1. Pengaruh Penganggaran Partisipatif Pada


5.6.2. Pengaruh Pengendalian Anggaran Pada Perilaku

Disfungsional………………………….

5.6.3. Pengaruh Standar Operasional Prosedur (SOP)

Pada Perilaku Disfungsional……………….

5.6.4. Peran Variabel Tri Hita Karana (THK) terhadap

pengaruh Penganggaran Partisipatif pada

Perilaku Disfungsional………………………...


pengaruh Pengendalian Anggaran pada Perilaku

Disfungsional…………………….......


pengaruh Standar Operasional Prosedur pada


SIMPULAN DAN SARAN………………………………….

6.1. Simpulan………………………………………………

6.2. Saran…………………………………………………..

76

77

80

80

82

83

84

85

85

89

89

90

DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………..

LAMPIRAN……………………………………………………………...

92

97

iv

ABSTRAK

BUDAYA TRI HITA KARANA SEBAGAI PEMODERASI PENGARUH

PENGANGGARAN PARTISIPATIF, PENGENDALIAN ANGGARAN

DAN STANDAR OPERASIONAL PROSEDUR PADA

PERILAKU DISFUNGSIONAL

(Studi pada Pemerintah Kabupaten Gianyar)

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan memberikan bukti empiris

mengenai pengaruh penganggaran partisipatif, pengendalian anggaran dan standar

operasional prosedur pada perilaku disfungsional. Tujuan lainnya adalah untuk

mengetahui kemampuan budaya Tri Hita Karana dalam memoderasi pengaruh

penganggaran partisipatif pada perilaku disfungsional, mengetahui kemampuan

budaya Tri Hita Karana dalam memoderasi pengaruh pengendalian anggaran

pada prilaku disfungsional serta mengetahui kemampuan budaya Tri Hita Karana

dalam memoderasi pengaruh standar operasional prosedur pada perilaku

disfungsional. Penelitian dilakukan pada Pemerintah Kabupaten Gianyar dengan

populasi seluruh SKPD yang berjumlah 36. Responden yang terlibat sebanyak

102 orang pejabat struktural yang terlibat langsung dalam proses penganggaran.

Teknik analisis data yang digunakan moderated regression analysis (MRA)

Hasil analisis menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat partisipasi

penganggaran menyebabkan perilaku disfungsional cenderung meningkat.

Semakin ketatnya pengendalian anggaran cenderung menyebabkan meningkatnya

perilaku disfungsional. Standar operasional prosedur tidak berpengaruh pada

perilaku disfungsional. Budaya Tri Hita Karana memperlemah pengaruh

penganggaran partisipatif pada perilaku disfungsional, yang berarti bahwa dengan

adanya implementasi budaya Tri Hita Karana, maka pengaruh partisipasi dalam

penyusunan anggaran pada perilaku disfungsional akan menurun. Tri Hita

Karana memperlemah pengaruh pengendalian anggaran pada perilaku

disfungsional yang berarti bahwa dengan adanya implementasi budaya Tri Hita

Karana, maka pengaruh pengendalian anggaran pada perilaku disfungsional akan

menurun. Hasil lainnya adalah budaya Tri Hita Karana tidak memoderasi

pengaruh standar operasional prosedur pada perilaku disfungsional.

Kata Kunci : Penganggaran Partisipatif, Pengendalian Anggaran, Standar

Operasional Prosedur, Tri Hita Karana, Perilaku Disfungsional

v

ABSTRACT

TRI HITA KARANA CULTURE AS A MODERATING ON THE

INFLUENCE OF PATICIPATORY BUDGETING, BUDGETRAY

CONTROL AND STANDAR OPERATING PROCEDURES IN

DYSFUNCTIONAL BEHAVIOR

(Studies on Government of Gianyar Regency)

This study aims to identify and provide empirical evidence about the

influence of participatory budgeting, budget control and standard operating

procedures in dysfunctional behavior. Another aim is to determine the ability of

the culture of Tri Hita Karana in moderating the effects of participatory budgeting

in dysfunctional behaviors, capabilities culture of Tri Hita Karana in moderating

influence budgetary control on the behavior of a dysfunctional and determine the

ability of the culture of Tri Hita Karana in moderating the effects of standard

operating procedures on dysfunctional behavior. The study was conducted in

Gianyar regency government by the whole population numbering SKPD 36.

Respondents involved as many as 102 structural officials directly involved in the

budgeting process. Data analysis techniques used moderated regression analysis

(MRA)

The analysis showed that the higher the level of participation budgeting

causes dysfunctional behavior tends to increase. Increasingly tight budget control

tends to cause increased dysfunctional behavior. Standard operating procedure has

no effect on dysfunctional behavior. Tri Hita Karana Cultural weaken the

influence of participatory budgeting in dysfunctional behavior, which means that

with the implementation of the culture of Tri Hita Karana, the effect of budget

participation on dysfunctional behavior will decrease. Tri Hita Karana weaken the

influence of budgetary control in dysfunctional behavior, which means that with

the implementation of the culture of Tri Hita Karana, the effect on the budget

control dysfunctional behaviors will decrease. Another result is a culture of Tri

Hita Karana not moderate influence on the standard operating procedures

dysfunctional behavior.

Keywords:

Participatory Budgeting, Budgetary Control, Standard Operating

Procedures, Tri Hita Karana, Dysfunctional Behavior

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Penyusunan anggaran merupakan suatu kegiatan yang bersifat teknis, karena

kata-kata seperti keuangan, angka dan estimasi sering kali muncul ketika

seseorang berfikir mengenai anggaran. Di balik seluruh hal teknis yang terkait

dengan anggaran tersebut terdapat manusia, dimana manusialah yang menyusun

anggaran dan juga yang harus hidup dengan anggaran tersebut. Hal inilah yang

memunculkan aspek keperilakuan dari penganggaran yang mengacu pada perilaku

manusia yang timbul ketika mereka mencoba hidup dengan anggaran. Perilaku

tersebut mengacu pada kegelisahan karena batas pengeluaran tidak akan dinaikkan

tahun ini, ketakutan untuk mengatakan kepada bawahan bahwa mereka tidak akan

mendapatkan kenaikan gaji dan rasa iri yang berkembang ketika kepala

departemen yang lain menerima kenaikan anggaran yang cukup besar.

Anggaran berdampak langsung pada perilaku manusia, karena anggaran

menjelaskan kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan

kapan hal tersebut harus dilakukan. Anggaran menetapkan batasan apa yang dapat

dibeli dan berapa banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran juga dapat

membatasi kinerja manajemen, kerena menjadi alasan dipantaunya kinerja

manajer secara kontinyu dan dijadikan sebagai standar terhadap mana hasil kerja

dibandingkan. Hal itu menyebabkan anggaran sering kali dipandang sebagai

penghalang atau ancaman birokratis terhadap kemajuan karir sehingga

2

ketidaksukaan terhadap proses penyusunan anggaran dapat mendorong orang

untuk melakukan sabotase terhadap anggaran tersebut (Lubis, 2010).

Menurut Lubis (2010), berbagai fungsi anggaran seperti penetapan tujuan,

pengendalian dan mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu konsekuensi

disfungsional seperti:

1) Rasa tidak percaya

Anggaran merupakan sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak

percaya karena beberapa alasan yaitu (1) anggaran cenderung terlalu

menyederhanakan atau mendistorsi situasi riil dan gagal untuk

memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal; (2)

anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif secara tidak memadai;

(3) anggaran hanya mengkonfirmasikan hal-hal yang hanya diketahui oleh

atasan; (4) anggaran seringkali digunakan untuk memanipulasi atasan

sehingga ukuran kinerja yang diindikasikan menjadi dicurigai; (5) laporan

anggaran menekankan pada hasil, bukan alasan.

2) Resistensi

Alasan yang menyebabkan terjadinya resistensi anggaran adalah proses

penganggaran yang memerlukan waktu dan perhatian yang besar, sehingga

para manajer mungkin akan merasa terbebani dengan permintaan yang

ekstensif dan atas waktu serta tanggung jawab mereka. Mereka menjadi

enggan telibat dalam proses penganggaran dan akhirnya kurang memahami

seluk beluk proses tersebut, akan tetapi mereka sering kali takut untuk

mengakuinya sehingga tidak dapat memberikan kontribusi yang berarti.

3

3) Konflik internal

Proses penyusunan anggaran memerlukan interaksi orang-orang pada

berbagai tingkatan organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat

berkembang sebagai akibat dari interaksi tersebut atau sebagai akibat laporan

kinerja yang membandingkan kinerja satu departemen dengan departemen

yang lain. Konflik internal menciptakan suatu lingkungan yang kompetitif

dan bermusuhan. Konflik dapat menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan

departemennya sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara

keseluruhan. Situasi ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit

dicapai.

4) Efek samping lain yang tidak diinginkan

Anggaran sering kali dipandang sebagai tekanan manajerial dan tekanan

tersebut sangat berdampak bagi manajer yang bertanggungjawab memenuhi

target tertentu. Manajer seringkali tidak mampu melimpahkan tanggung

jawab kepada bawahan, maka mereka akhirnya melakukan beberapa tindakan

disfungsional yang salah satunya dilakukan dengan cara mendistorsi proses

pengukuran. Hal ini dapat dilakukan dengan memanipulasi secara terang-

terangan data atau membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja

dengan segera, sehingga dapat merugikan organisasi dalam jangka panjang.

Salah satu cara yang dilakukan adalah dengan memasukkan faktor

kelonggaran (slack) ke dalam anggaran guna meningkatkan kemungkinan

untuk memenuhi atau melampaui standar kinerja.

4

Pengaruh anggaran terhadap perilaku bisa positif dan negatif bagi kinerja

manajerial dan organisasi. Perilaku positif terjadi jika tujuan manajer sesuai

dengan tujuan organisasi, sehingga tercapai keselarasan tujuan (goal congruence)

dan manajer mempunyai pemicu untuk mencapainya. Sebaliknya perilaku negatif

dapat diakibatkan oleh ketidaksesuaian antara tujuan manajer dengan tujuan

organisasi. Perilaku negatif ini dapat dimanifestasikan dalam berbagai cara , tetapi

jelas dampak keseluruhan adalah pada kinerja individu dan tujuan organisasi.

Perilaku ini sering disebut sebagai perilaku disfungsional (dysfunctional

behavior).

Menurut Yuhertiana, dkk (2010), perilaku disfungsional pada tahap

perencanaan anggaran lebih mengarah pada fenomena budgetary slack dan

oportunisik behavior. Modus perilaku oportunis yang sering terjadi adalah

menetapkan alokasi anggaran yang dimodifikasi kembali, sehingga mengarah

kepada tercapainya anggaran. Fenomena budgetary slack terjadi karena

kecenderungan untuk melakukan mark up anggaran sehingga kinerja akan

dianggap baik.

Perilaku disfungsional dalam perencanaan anggaran terkait dengan fenomena

budgetary slack juga diindikasikan dilakukan oleh Pejabat Pemerintah Kabupaten

Gianyar. Senjangan anggaran (budgetary slack) biasanya dilakukan dengan

meninggikan biaya dan menurunkan pendapatan dari yang seharusnya sehingga

mudah tercapai (Merchant, 1981). Hal tersebut dapat dilihat dari Laporan

Realisasi Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah Kabupaten Gianyar berikut:

5

Tabel 1.1

Realisasi Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah

Kabupaten Gianyar Tahun Anggaran 2010-2015

Tahun

Anggaran

Anggaran

Pendapatan

(Rp)

Realisasi

Pendapatan

(Rp)

%

Anggaran

Belanja

(Rp)

Realisasi

Belanja

(Rp)

%

2010 747.900.338.267 771.521.566.109 103,16 806.371.354.290 754.075.486.548 93,51

2011 834.194.081.721 889.407.725.259 106,62 903.930.942.357 856.801.660.612 94,79

2012 1.029.800.596.165 1.066.239.510.838 103,54 1.118.800.936.116 1.006.500.071.867 89,96

2013 1.183.933.333.025 1.248.415.647.519 105,45 1.327.183.047.098 1.192.027.628.855 89,82

2014 1.344.529.005.387 1.408.053.938.561 104,72 1.535.666.738.123 1.361.991.825.087 88,69

2015 1.433.331.904.280 1.527.797.563.120 106,59 1.510.513.757.323 1.364.772.697.481 90,35

Sumber : LRA Kabupaten Gianyar 2010-2015

Tabel 1.1 memperlihatkan bahwa realisasi pendapatan cenderung lebih tinggi

dibandingkan dengan anggaran pendapatan yang ditetapkan, sedangkan untuk

realisasi belanja cenderung lebih rendah jika dibandingkan dengan anggaran

belanja yang ditetapkan dari tahun ke tahun. Dari data tersebut dapat diduga telah

terjadi budgetary slack, yaitu dengan merendahkan anggaran pendapatan dan

meninggikan anggaran belanja sehingga kinerja yang dicapai cenderung

mendapatkan nilai yang baik.

Anggaran juga merupakan bagian penting dalam perusahaan atau organisasi

sektor publik. Pentingnya fungsi anggaran bagi perencanaan dan pengendalian

perusahaan menjadikan penganggaran sebagai area penting bagi keberhasilan

perusahaan. Anggaran diharapkan menjadi kerangka kerja untuk menentukan

prestasi dan kinerja karyawan. Anggaran merupakan penentu tujuan-tujuan itu

sendiri, atau dengan kata lain anggaran merupakan alat untuk

mengimplementasikan tujuan tersebut. Lebih luas lagi, anggaran dapat

mencerminkan kesuksesan karyawan pada tugas yang diberikan kepadanya

6

melalui perbandingan antara prestasi yang sebenarnya dengan target yang telah

ditetapkan dalam anggaran.

Sesuai Undang-undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Otonomi Daerah dan

Desentralisasi, pemerintah daerah diberikan wewenang yang luas untuk

menyelenggarakan pemerintahan yang baik dan bersih, dan diharapkan dapat

meningkatkan akuntabilitas kepada publik. Otonomi daerah dan desentralisasi

dapat menciptakan sistem pengendalian manajerial pemerintah daerah yang baik

untuk mewujudkan akuntabilitas publik dan mewujudkan pemerintahan yang

bersih dari Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN).

Sistem pengendalian manajerial pemerintah daerah merupakan alat yang

digunakan untuk memonitor pelaksanaan kinerja pemerintah daerah. Salah satu

aspek yang dimonitor dalam sistem pengendalian manajerial tersebut adalah

kinerja dan perilaku dari pejabat pemerintah daerah itu sendiri. Penganggaran

partisipatif, pengendalian anggaran, standar operasional prosedur merupakan alat

ukur sistem pengendalian manajerial pemerintah daerah, akan tetapi dalam

pelaksanaan aktivitasnya seringkali terjadi suatu penyimpangan perilaku atau

pelanggaran yang disengaja di luar aturan dan prosedur sistem pengendalian

manajerial pemerintah daerah yang biasanya dilakukan oleh pejabat itu sendiri

yang disebut sebagai perilaku disfungsional (dysfunctional behavior)

(Sabaruddinsah, 2014).

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk memonitor atau

mengamati pelaksanaan manajemen organisasi yang mencoba untuk mengarahkan

pada tujuan organisasi, sehingga kinerja manajemen dapat berjalan dengan efektif

7

dan efisien. Aspek yang diatur dan dimonitor dalam sistem pengendalian

manajemen adalah kinerja dari perilaku manajer di dalam mengelola perusahaan

yang akan dipertanggungjawabkan kepada stakeholders (Soobaroyen, 2006).

Perilaku berpengaruh dalam desain sistem pengendalian manajemen untuk

membantu, mengendalikan, memotivasi manajemen dalam mengambil keputusan

sehingga dengan memonitor perilaku maka akan dapat mengendalikan aktivitas-

aktivitas yang terjadi dalam sebuah organisasi.

Anthony dan Govindarajan (1998) menyatakan bahwa sistem pengendalian

manajemen merupakan suatu struktur dan proses untuk mempengaruhi anggota

organisasi dalam mengimplementasikan strategi organisasi yang telah ditentukan,

sehingga desain sistem pengendalian seharusnya disesuaikan dan ditujukan untuk

implementasi strategi bisnis. Menurut Jaworski (1988), sistem pengendalian

manajemen dibagi menjadi dua, yaitu 1) pendekatan formal, yaitu mekanisme

pengendalian yang tertulis dan diciptakan oleh manajemen untuk memengaruhi

karyawan agar berperilaku mendukung tujuan organisasi; 2) pendekatan informal

merupakan pengendalian berbasis proses dan perilaku. Soobaroyen (2006)

menyatakan bahwa komponen sistem pengendalian manajemen meliputi 1)

standard operating procedure (SOP), 2) anggaran, 3) reliance on accounting

performance measure /RAPM.

Anggaran memiliki peran yang sangat penting dalam perencanaan dan

anggaran merupakan salah satu elemen penting dalam pengendalian manajemen.

Anggaran merupakan alat bantu manajemen dalam mengalokasikan keterbatasan

sumber daya alam dan sumber dana yang dimiliki organisasi dalam mencapai

8

sasaran/tujuan. Anggaran bukan hanya rencana finansial belanja dan pendapatan

dalam suatu pusat pertanggungjawaban, tetapi juga berfungsi sebagai alat

pengendalian, komunikasi, koordinasi, evaluasi kinerja dan motivasi (Kenis,

1979).

Anggaran dapat berfungsi sebagai alat pengendalian jika dalam

penyusunannya melibatkan pihak-pihak yang terlibat dalam pelaksanaan anggaran

tersebut. Pihak-pihak yang dimaksud adalah atasan (principal) dan bawahan

(agent). Anggaran tidak hanya dapat membantu mempererat kerja sama antar

karyawan, memperjelas kebijakan, dan merealisasikan rencana, tetapi juga dapat

menciptakan keselarasan yang optimal dalam perusahaan dan keserasian tujuan

antara atasan dan bawahan. Pihak-pihak yang terlibat dalam penyusunan anggaran

perlu diperhatikan, jika tidak maka dapat menimbulkan dysfunctional behavior.

Salah satu gaya pengendalian anggaran adalah pengevaluasian karyawan terutama

pada kemampuan mereka mencapai anggaran yang ditetapkan. Pada saat

pengevaluasian, para manajer bertanggung jawab penuh terhadap hasil kerja

seperti yang tercantum dalam anggaran. Pengevaluasian karyawan dalam hal ini

termasuk gaji, sumber daya dan prospek karir yang meningkat, dan secara

keseluruhan hal itu tergantung pada kemampuan manajer untuk memenuhi

anggaran. Menurut Merchant dan Manzoni dalam Novitasari (2015), para manajer

yang tidak mampu mencapai target akan menghadapi intervensi dari manajemen

yang lebih tinggi, kerugian sumber daya perusahaan, kehilangan bonus tahunan

dan akhirnya kehilangan pekerjaan.

9

Salah satu upaya untuk meminimalisasi dysfunctional behavior antara lain

adalah dengan memberikan dan meningkatkan partisipasi bawahan dalam

penyusunan anggaran (penganggaran partisipatif). Argyris (1952) menyarankan

untuk melibatkan manajemen pada level yang lebih rendah dalam proses

penyusunannya. Para bawahan yang merasa aspirasinya dihargai dan mempunyai

pengaruh pada proses penyusunan anggaran akan mempunyai tanggung jawab dan

konsekuensi moral untuk meningkatkan kinerjanya, sesuai dengan apa yang

ditargetkan dalam anggaran.

Hal tersebut didukung oleh hasil penelitian Brownell dan McInnes (1986),

yang menyatakan bahwa penganggaran partisipatif memiliki efek yang positif

bagi kinerja. Kren (1992) menyatakan bahwa dengan adanya partisipasi dalam

penyusunan anggaran, manajer akan terlibat dalam mempertimbangkan dan

mengevaluasi alternatif-alternatif dari tujuan anggaran. Partisipasi dalam

penyusunan anggaran mendorong peningkatan komunikasi antara atasan dan

bawahan. Individu-individu yang terlibat dapat memberikan informasi-informasi

privat mereka sehingga asimetri informasi dapat diminimalkan. Partisipasi dalam

penyusunan anggaran diharapkan dapat menciptakan keselarasan tujuan antara

individu-individu yang terlibat dalam proses penganggaran dengan tujuan

organisasi secara keseluruhan.

Penganggaran Partisipatif adalah proses yang menggambarkan individu-

individu terlibat dalam penyusunan anggaran dan mempunyai pengaruh terhadap

target anggaran dan perlunya penghargaan atas tercapainya target anggaran

tersebut (Brownell, 1982). Menurut Alim (2008), anggaran partisipatif di satu sisi

10

akan mampu meningkatkan kinerja manajer, tetapi di sisi lain mempunyai

pengaruh negatif terhadap perilaku manajer dengan memanipulasi informasi

maupun memanipulasi ukuran kinerja (gaming) yaitu dengan sengaja memilih

informasi-informasi yang baik sesuai dengan keadaan yang menguntungkan bagi

manajer tersebut. Mempermainkan ukuran kinerja dilakukan dengan memilih

aktivitas-aktivitas yang lebih menguntungkan dalam pencapaian tujuan yang

dikehendaki.

Menurut Lukka (1988), anggaran mengalami pembiasan dalam hubungannya

dengan perilaku disfungsional, dan anggaran partisipatif mempertinggi prospek

pembiasan anggaran tersebut (yaitu sebagian dari perilaku disfungsional).

Penelitian Wiyantoro dan Yulianto (2012) juga menyatakan bahwa agar budget

yang dibuat dapat dipercaya dan dapat dikatakan baik, maka Satuan Kerja

Perangkat Daerah (SKPD) secara tidak langsung berpeluang melakukan perilaku

disfungsional, yaitu dengan manipulasi informasi dan sebagainya dengan sengaja

memilih informasi-informasi dan paling sesuai dengan keadaan yang paling

menguntungkan SKPD, atau dengan kata lain anggaran partisipasi berpengaruh

terhadap perilaku disfungsional. Penelitian Wiyantoro dan Yulianto ini

mendukung hasil dari penelitian yang sebelumnya dilakukan oleh Soobaroyen

pada tahun 2006, yang juga menyatakan bahwa anggaran partisipatif berpengaruh

terhadap perilaku disfungsional.

Uraian di atas telah menjelaskan bahwa selain sebagai alat evaluasi, anggaran

juga berfungsi sebagai alat pengendalian. Hasil penelitian Otley (1980),

menyatakan bahwa pengendalian anggaran yang tinggi menghasilkan perilaku

11

yang baik (positif). Hasil tersebut berbeda dengan hasil penelitian Stede (2000),

yang memberikan penjelasan bahwa gaya pengendalian anggaran dan orientasi

jangka pendek manajerial yang berhubungan dengan anggaran cenderung dapat

menimbulkan perilaku disfungsional. Hal ini didukung oleh penelitian Wiyantoro

dan Yulianto (2012), bahwa pengendalian anggaran mempunyai pengaruh yang

positif terhadap perilaku disfungsional.

Selain anggaran partisipatif dan pengendalian anggaran, salah satu bentuk

pengendalian manajerial yang lain adalah Standar Operasional Prosedur /

Standard Operating Procedure (SOP). Menurut Soobaroyen (2006) SOP

merupakan sejumlah peraturan yang digunakan sebagai pedoman bagi manajer

untuk beraktivitas dalam departemennya. Fisher (1995) menyebutkan bahwa suatu

sistem prosedur pengoperasian dapat meningkatkan pengendalian aktivitas

manajer, dan pengendalian aktivitas personal. SOP memberikan aturan dalam

menyelesaikan aktivitas, dan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan. Oleh

sebab itu, standar operasional prosedur yang sangat rumit dalam menjalankan

pengendalian aktivitas tampaknya akan menjadi alasan manajer dalam

pengembangan praktek dysfunctional behavior (Soobaroyen, 2006). Hal tersebut

didukung oleh hasil penelitian Sabaruddinsah (2014), yang menyebutkan bahwa

SOP berpengaruh positif dan signifikan terhadap perilaku disfungsional.

Sementara itu, hasil penelitian Wiyantoro dan Yulianto (2012), mendapat hasil

bahwa SOP hanya memiliki pengaruh kecil dan tidak signifikan terhadap perilaku

disfungsional.

12

Penjelasan di atas menunjukkan bahwa terdapat inkonsistensi hasil penelitian

terdahulu mengenai hubungan pengendalian manajerial, dalam hal ini adalah

anggaran partisipatif, pengendalian anggaran dan SOP terhadap perilaku

disfungsional. Merchant (1981) menyatakan bahwa tidak terdapat sistem

pengendalian yang secara universal selalu tepat untuk bisa diterapkan pada

seluruh organisasi dalam setiap keadaan. Sistem pengendalian akan berbeda-beda

di tiap-tiap organisasi tergantung pada faktor organisasional dan situasional.

Menurut Fisher (1995), sistem pengendalian manajemen dipengaruhi oleh variabel

kontijensi seperti budaya.

Hasil penelitian survai langsung yang dilakukan Birnberg dan Snodgrass

dalam Merchant et.al (1993) menemukan bahwa dalam perbedaan perilaku

manajemen, budaya nasional memengaruhi efektivitas pengendalian manajemen

sehingga suatu kontrol manajemen yang efektif pada sebuah budaya nasional

dapat berubah menjadi sebuah kerugian kompetitif bila diterapkan kepada yang

lain. Otley (1980) memberikan suatu pandangan dari penelitian yang berdasarkan

pada teori kontijensi, dan ia mencatat bahwa ketika ada kesamaan budaya dalam

bentuk konteks struktur kontijensi, ada variasi yang sangat dominan dalam lintas

negara bahwa variabel Contingency Theory tidak dapat dijelaskan.

Penelitian ini sendiri merupakan pengembangan dari penelitian yang

dilakukan oleh Wiyantoro dan Yulianto (2012), yang meneliti tentang hubungan

antara sistem pengendalian manajemen dengan perilaku disfungsional dalam

kaitannya dengan anggaran, dengan menggunakan dimensi budaya nasional

sebagai variabel moderating. Aspek yang dikembangkan adalah dengan

13

mengganti variabel budaya, yang sebelumnya mengacu pada dimensi budaya

nasional menurut Hofstede, dengan budaya lokal yang berkembang di Bali, yaitu

Budaya Tri Hita Karana.

Dimensi budaya Hofstede hanya mengkaji unsur sumber daya manusia saja

untuk mengukur budaya, sedangkan kesuksesan manusia dalam bekerja tentu

tidak hanya ditentukan oleh sumber daya manusia saja, tetapi tidak bisa lepas dari

keyakinan kepada Tuhan dan bagaimana memanfaatkan sumber daya alam yang

ada. Ketiga hal inilah yang terintegrasi dalam filosofi Tri Hita Karana yang

hakikatnya adalah harmoni dan keseimbangan (Suardika, 2011). Masih menurut

Suardika (2011), Pemerintah Provinsi Bali telah menjadikan Tri Hita Karana

yang merupakan sistem kebudayaan masyarakat setempat sebagai landasan

rencana stratejik (Renstra) pembangunan daerah yang tertuang dalam Peraturan

Daerah (Perda) Provinsi Bali Nomor 3 Tahun 1991, Nomor 4 Tahun 1996, dan

Nomor 16 Tahun 2002. Hal ini juga tercermin dalam visi pembangunan Provinsi

Bali tahun 2006-2026, yakni “Bali Dwipa Jaya, Adil dan Demokratis, serta Aman

dan Bersatu dalam Wadah Negara Kesatuan Republik Indonesia Berlandaskan Tri

Hita Karana”. Dengan demikian Pemerintah Provinsi Bali, termasuk Pemerintah

Kabupaten se-Provinsi Bali secara normatif diwajibkan untuk menerapkan konsep

Tri Hita Karana dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya. Disamping itu penelitian

ini menggunakan sampel dan lokasi yang berbeda, yaitu pada SKPD yang terdapat

di Pemerintah Kabupaten Gianyar.

14

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang di atas dapat dirumuskan permasalahan

sebagai berikut :

1) Apakah penganggaran partisipatif berpengaruh pada perilaku disfungsional

pejabat di lingkungan SKPD Pemerintah Kabupaten Gianyar?

2) Apakah pengendalian anggaran berpengaruh pada perilaku disfungsional

pejabat di lingkungan SKPD Pemerintah Kabupaten Gianyar?

3) Apakah Standar Operasional Prosedur (SOP) berpengaruh pada perilaku

disfungsional pejabat di lingkungan SKPD Pemerintah Kabupaten Gianyar?

4) Apakah budaya Tri Hita Karana memoderasi pengaruh penganggaran

partisipatif pada perilaku disfungsional pejabat di lingkungan SKPD

Pemerintah Kabupaten Gianyar?

5) Apakah budaya Tri Hita Karana memoderasi pengaruh pengendalian

anggaran pada perilaku disfungsional pejabat di lingkungan SKPD Pemerintah

Kabupaten Gianyar?

6) Apakah budaya Tri Hita Karana memoderasi pengaruh Standar Operasional

Prosedur (SOP) pada perilaku disfungsional pejabat di lingkungan SKPD

Pemerintah Kabupaten Gianyar?

15

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah

sebagai berikut:

1) Untuk mengetahui dan mendapatkan bukti empiris mengenai pengaruh

penganggaran partisipatif pada perilaku disfungsional pejabat di lingkungan

SKPD Pemerintah Kabupaten Gianyar.


pengendalian anggaran pada perilaku disfungsional pejabat di lingkungan

SKPD Pemerintah Kabupaten Gianyar.


Standar Operasional Prosedur pada perilaku disfungsional pejabat di

lingkungan SKPD Pemerintah Kabupaten Gianyar.

4) Untuk mengetahui dan mendapatkan bukti empiris mengenai kemampuan

budaya Tri Hita Karana dalam memoderasi pengaruh penganggaran

partisipatif pada perilaku disfungsional pejabat di lingkungan SKPD

Pemerintah Kabupaten Gianyar.


budaya Tri Hita Karana dalam memoderasi pengaruh pengendalian anggaran

pada perilaku disfungsional pejabat di lingkungan SKPD Pemerintah

Kabupaten Gianyar.


budaya Tri Hita Karana dalam memoderasi pengaruh Standar Operasioal

16

Prosedur (SOP) pada perilaku disfungsional pejabat di lingkungan SKPD

Pemerintah Kabupaten Gianyar.

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi pembacanya, baik itu manfaat

teoritis maupun manfaat praktis sebagai berikut:

1) Manfaat teoritis

Penelitian ini menambah wawasan, informasi dan perbendaharaan teori,

khususnya teori agensi terkait dengan proses penganggaran pada pemerintah

daerah. Penelitian ini membuktikan berlakunya asumsi-asumsi dalam teori

agensi antara lain asumsi mengenai sifat manusia yang mengutamakan

kepentingan sendiri, keterbatasan rasionalitas atau daya pikir terhadap

persepsi masa depan dan kecenderungan menghindari resiko, asumsi

keorganisasian yaitu konflik yang terjadi antara prinsipal dengan agen, serta

asumsi mengenai informasi sebagai komoditi yang dapat diperjualbelikan,

sehingga menyebabkan munculnya perilaku disfungsional dalam proses

penganggaran daerah. Penelitian ini juga memperkuat penelitian-penelitian

sebelumnya, antara lain bahwa penganggaran partisipatif dan pengendalian

anggaran berpengaruh positif pada perilaku disfungsional. Manfaat teoritis

lainnya adalah, budaya Tri Hita Karana merupakan variabel moderasi yang

mampu memperlemah pengaruh penganggaran partisipatif dan pengendalian

anggaran terhadap perilaku disfungsional.

17

2) Manfaat Praktis

Hasil penelitian ini dapat dijadikan pertimbangan bagi Pimpinan Satuan Kerja

Perangkat Daerah (SKPD) Kabupaten Gianyar mengenai pentingnya

implementasi Budaya Tri Hita Karana dalam proses penganggaran. Dimana

hasil analisis menunjukkan bahwa implementasi budaya Tri Hita Karana

memperlemah pengaruh penganggaran partisipatif dan pengendalian

anggaran pada perilaku disfungsional pejabat dalam penyusunan anggaran

daerah.

DAFTAR ISI - sinta.unud.ac.id filei DAFTAR ISI Halaman SAMPUL DALAM ..... i PERSYARATAN GELAR ........

Documents

Transcript of DAFTAR ISI - sinta.unud.ac.id filei DAFTAR ISI Halaman SAMPUL DALAM ..... i PERSYARATAN GELAR ........