CHAPTER 9

( VALUE PEOPLE, NOT JUST PRODUCTIVITY )

Orang orang Berharga, Tidak Hanya Produktivitas

Orang-orang berharga, tidak hanya produktifitas. Organisasi-oganisasi dan

jaringan-jaringan publik di mana mereka berpartisipasi tampaknya lebih sukses

dalam jangka panjang jika dioperasikan melalui proses dan kolaborasi dan

kepemimpinan berdasarkan penghargaan pada semua orang, Dalam pendekatan

menuju manajemen dan organisasi, Servis Publik yang Baru menekankan

pentingnya penanganan melelui orang-orang. Sistem peningkatan produksi, proses

permesinan, dan pengukura penampilan dipandang sebagai alat yang penting

dalam pendesainan sistem manajemen. Tetapi Servis Publik yang Baru

menyrankan bahwa usaha-usaha rasional semacam itu untuk mengontrol perilaku

manusia tampaknya gagal dalam jangka panjang jika, pada saat yang sama,

perhatian ynag tidak cukup dicurahkan pada nilai-nilai dan minat-minat dari

anggota individu pada sebuah organisasi. Lebih jauh, jika pendekatan-pendekatan

ini memperoleh hasil, mereka tidak membangun karyawan atau warga negara

yang bertanggung jawab, memegang janji dan berfikir sebagai warga negara.

Evolusi pemikiran sehubungan dengan bagaimana menangan orang-orang

dengan cara terbaik melibatkan sejumlah topik yang berhubungan dan pemikiran-

pemikiran seperti motivasi, pengawasan, dan kepemimpinan, budya organisasi,

struktur organisasi, dan kekuatan organisasi. Hal itu melibatkan pertanyaan

sehubungan dengan sifat kewenangan, definisi penampilan dan tanggung jawab,

dan pengembangan kepercayaan. Yang lebih mendasar, namun, hal itu

didasarkan pada kebanyakn asumsi dasar kita tentang sifat dan perilku manusia.

Pada bab ini kami kan mengeksplorasi begitu berbedanya asumsi dan pondasi-

pondasi konseptual untuk pandangan mengenai menangani orang-orang yang

ditumpukkan pada Administrasi Publik yang Lama, Manajemen Publik yang baru,

dan Servis Publik yang Baru. Kami akan memulai dengan melihat pada konsep

paling utama dan pemikiran-pemikiran yang berhubungan dengan motivasi dan

manajemen dalam sejarah perspektif. Kami kemudian membandingkan asumsi

dan model yang mendasari manajemen orang-orang dari sudut pandang ugasyang

Baru.

Perilaku Manusia dalam Organisasi: Konsep Kunci

Kepercayaan kami terhadap apa yang mendorong tingkah laku manusia

dalam pengukuran yang luas menentukan bagaiaman kami mengiterpretasikannya,

merespon dan mempengaruhi perilaku manusia yang lainnnya. Ketika para

pencetus teori mulai mempelajari perilaku manusia dalam organisasi, asumsi yang

mereka buat mengenai manusia relatif sederhana dan pada umumnya bersifat

negatif. Satu yang merupakan hal yang pertama dan pemikiran yang paling sentral

dalam mempelajari manajemen organisasi agar organisasi dapat berfungsi,

karyawan harus dibujuk atau dipaksa untuk menghasilkan perilaku tertentu dan

menampilkan tugas-tugas tertentu. Tugas-tugas ini harus dicapai oleh orang-orang

dalam suatu organisasi yang dipahami secara mendasar sebagai sebuah ’struktur’

untuk pembiasaan interaksi dan proses. Tujuan dari struktur ini adalah untuk

memperoleh penampilan tugas-tugas yang efisien dan konsisten.

Ketika kita sekarang berbicara tentang struktur organisai sebagai satu

faktor diantara beberapa yang mempengaruhi perilaku karyawan, pada awalnya,

hal itu merupakan fokus manajemen. Ott menyatakan, ”Struktur – sebuah bentuk

organisasi, ukuran, prosedur, teknologi produksi, deskripsi posisi, penyusunan

laporan dan hubungan koordinasi – mempengaruhi perasaaan dan emosi, dan

termasuk perilaku orang-orang dan kelompok yang berada di dalamnya” (1996,

304). Pearsaan-perasaan dan emosi-emosi ini secara umumnya diabaikan dalam

penelitian organisasi dan manajemen selama beberpa dekade. Bahkan, hal itu

diasumsikan bahwa jika pekerjaan didesain dengan baik dan hubungan

kebijaksanaan distrukturkan dan dibiasakan dengan tepat, effisiensi optimum

dapat dicapai.

Manajemen Hierarki dan Keilmuan

Ahli sosiologi Jerman, Max Weber mungkin yang paling diasosiasikan

dengan pendekatan struktur untuk penanganan dan pengontrolan perilaku manusia

dalam organisasi. Weber menggambarkan struktur organisai hieraki seperti yang

dicirikan oleh hierarki kekuasaan, membiasakan peraturan dan prosedur, dan

memformulasikan kedudukan dengan tugas-tugas yang tetap, dan mengatakan

bahwa struktur semacam itu akan mengarahkan pada penampilan yang dapat

diprediksi dan efisien. ”Ketelitian, kecepata, kejelasan, pengetahuan terhadap

berkas-berkas, keberlanjutan, kebijaksanaan , kesatuan, pembagian yang ketat,

pengurangan perselisihan dan biaya material dan individual – hal-hal ini

ditingkatkan pada titik optimum dalam administrasi birokrasi yang ketat.”

(Weber, dikuti dalam Gerth dan Mills 1946, 214). Sebagian karena birokrasi

merupakan cara yang terbaik untuk memperoleh effisiensi, Weber mengatakan,

birokrasi adalah ”Hal yang dikenal paling rasional dalam membawa kontrol

perintah terhadap manusia” (337). Hal ini dicapai, sebagian, dengan pembuatan

proses adminisrasi sebagai tujuan, rasional, dan depersonal yang dimungkinkan.

”tujuan pengeluaran bisnis pada umumnya berarti pengeluaran bisnis menurut

peraturan yang dapat dihitung dan ’tanpa ada hubungannya dengan individu’ ”

(215). Weber melanjutkan mengatakan bahwa kemanusiaan kerja ini, ”merupakan

sifat spesifik birokrasi dan hal itu dinilai sebagai kebenaran spesial ” (216).

Tetapi, Weber sendiri khawatir mengenai konsekuensi birokrasi dan

semangat individu manusia. Dia mengatakan ”’demokrasi’ seperti yang melawan

pada ’peraturan’ birokrasi” (Weber, dikutip dalam Gerth dan Mills 1946, 231).

Bahkan jika begitu, Weber berpikir bahwa akhirnya kekuasaan birokrasi akn

melebihi bidang politik: ”dibawah kondisi normal, posisi kekuassaan birokrasi

yang sangat berkembang selalu melebihi kekuasaan” (232).

Weber tidak hanya khawatir tentang implikasi birokrasi untuk

pemeintahan demokrasi, tetapi dia juga khawatir tentang konsekuesnsinya untuk

masyarakat. ”birokrat individual tidak dapat dilepaskan dari aparat dimana dia

dikekang (weber dikutip dalam Gerth dan Mill 1946, 228). Dia merujuk

birokratisasi sebagai penciptaan sebuah ’sangkar besi’ dimana ” semua bentuk

pelaksanaa sosial yang berorientasikan nilai akan dicekik oleh struktur birokrasi

yang maha kuassa dan oleh jaringan formal-rasional hukum dan peraturan yang

sangat kuat, melawan individual yang tidak lagi memiliki kesempatan untuk

berdiri sama sekali” (Mommsen 1974, 57). Selain masalah-masalah ini, nilai

birokrasi dan efisiensi secara khususnya ditemukan berkembang subur dengan

ahli teori manajemen sebelumnya yang mencari cara terbaik untuk mengontrol

karyawan dan meraih efisiensi. Para ahli teori manajemen sebelumnya ini melihat

karyawan secara mendasar adalah sebagai perluasan alat dan mesin mereka. Hal

itu dipikirkan bahwa ketakutan hukuman fisik atau ekonomi diperlukan untuk

membuat orang bekerja. Hanya mereka yang termotivasi oleh uang atau ketakutan

yang akan menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan.

Contohnya, seperti yang telah kita lihat, Frederick Taylor menentang

bahwa karyawan akan melakukan apa yang dikatakan oleh merekka jika mereka

diberi perintah-perintah yang spesifik dan kemudian dibayar dengan sewa yang

sesuai. Dia meminta manajer untuk mempelajari tugas-tugas yang diberikan,

menjalankan cara terbaik untuk menampilkannya, dan kemudian menyeleksi

secara keilmuan dan melatih karyawan melakukan pekerjaan. Para karyawan

kemudian dapat dibujuk untuk tampil dengan membayar sejumlah uang untuk tiap

tugas yang ditampilkan atau produk yang dihasilkan. Hal ini jelas bahwa dia

mengasumsikan karyawan sebagai seorang yang secara alamiahnya malas dan

bofoh. Contohnya, dalam komentarnya tentang membujuk orang untuk

menangkap besi besar, dia mengatakannya ”mungkin untuk melatih seekor gorila

pintar” untuk melakukan pekerjaan mereka (1911, 40). Dia juga mengharapkan

karyawan mematuhi atasan tanpa banyak pertanyaan.

Faktor manusia

Pemikiran-pemikiran mengenai kepatuhan terhadap kekuasaan dan

hierarki ini merupakan doktrin manajemen yang dominan pada awal 19an dan

masih memiliki pengaruhn yang dapt dpertimbangkan sampai hari ini. Meskipun

ada beberapa tulisan kemanusiaan yang lebih awal pada manajemen dan karyawan

(Follett, 1926; Munsterberg 1913), hal itu tidak sampai pada penerbitan penelitian

Halwthorne pada 1930 bahwa ada kesadaran penting terhadap pentingnya sosial

(sebagai lawan untuk eknomi atau teknik) faktor dalam motivasi kerja. Bahkan

penelitian-penelitian hawthorne dimulai sebagai studi ”hubungan antara kondisi

kerja dan insiden kepenatan dan situasi yang monoton diantara pekerja” (Roethlis

– Berger dan Dickson 1939, 3). Tetapi penelitian ini tiidak berlanjut seperti yang

direncanakan dan para peneliti pada akhirnya menemukan bahwa hubungan-

hubungan manusia (termasuk hubungan pekerja dengan para peneliti )

mempengaruhi perilaku pekerja. Konsekuensinya, model-model baru diperlukan

untuk menjelaskan perilaku pekerja. Para peneliti menemukan bahwa perilaku dan

motivasi adalah hal yang kompleks, yang dipengaruhi oleh sikap, perasaan dan

makna yang orang berikan pada pekerjaan mereka dan hubungan mereka pada

pekerjaan. Seperti yang dikatahkan Roethlis – Berger dan Dikson ”ini adalah tesis

sederhana kami bahwa sebuah masalah manusia memerlukan sebuah solusi ”

(1939, 35).

Peneliti yang secara langsung mengikuti penelitian Hawthrone

menghsailkan sebuah pemahaman yang lebih rumit akan hubungan antara orang-

orang, pekerjaan dan organisai. Pentingnya pemikiran-pemikiran tentang

kerjasama manusia dan pengaruh kelompok-kelompok (Knicker Bocker dan Mc

Gregor 1942) dipelajari oleh para peneliti untuk menentukan bagaimana faktor-

faktor ini mempengaruhi penampilan kerja. Pada 1950, ada persetujuan yang

berkembang diantara para ahli teori manajemen bahwa motivasi merupakan

sebuah konsep psikologi daripada sebuah konsep yang murni ekonomi.

Pengakuan ini dicontohkan dalam laporan Mc gergor (1957) dimana dia

membedakan antara apa yang disebut asumsi teori X dan teori Y tentang pekerja.

Dia menentang bahwa periontah tradisional dan pendekataan-pendekatan kontrol

(teori X) berdasarkan asumsi bahwa orang-orang bersifat malas, tidak mau

bergabung, dan termotivasi semata-mata karena uang, yang sebenarnya

menyebabkan orang bertindak menurut cara yang konsisten dengan harapan. Teori

Y, di sisi lain didasarkan pada lebih banyak pandangan manusia terhadap sesuatu

yang optimis dan manusiawi, dan menekankan martabat dan nilai individual

dalam organisasi. Berpegang pada sumsi-asumsi ini, dan bertindak sesuai dengan

hal itu, akan membuat kualitas positif pekerja ini untuk menyumbangkan diri

mereka dalam organisaas. Teori yang lain melihat pada aspek motivasi pekerja

yag berbeda dan melakukan penelitian pada perilaku individual dibawah naungan

yang berbeda. Dalam istilah sederhananya, teori motivasi kontemporer mencoba

menjelaskan kesukarelaan, tujuan yang diarahkan pada perilaku. Ada berbagai

model yang menekankan aspek-aspek motivasi yang berbeda: kebutuhan manusia

(Herzberg 1968; Mc Clelland 1985; Maslow 1943); harapan-harapan individu,

ketrampilan-ketrampilan dan keinginan-keinginan (Vroor 1964); setting tujuan

(Locke 1978); persepsi terhadap keadilan dan kejujuran (Adams 1963);

kesempatan untuk partisipasi (Lawler 1990); dan motivasi berdasarkan nilai-nilai

dan norma-norma pelayanan publik (Perry dan Wise 1990).

Ketika asumsi-asumsi tentang pekerja dan perubahan motivasi mereka,

begitu juga kerangka yang dominan terhadap pemahaman peran manajemen dan

kepemimpinan. Peran manajemen secara aslinya dipahami sebagai tugas dan

prosedur pendokumentasian, dan kemudian pengawasan dan pengontrolan pekerja

yang sesuai. Dengan pengaukan komponen psikologi terhadap motivasi manusia

perlu untuk memperluas definisi manajemen untuk memasukkan ”hubungan

manusia” untuk menjaga para pekerja merasa puas dan produktif. Pentingnya,

namun, ketika parameter manajemen berubah, tujuannya biasanya tetap sama –

untuk meningkatkan dan mengatur produkktifitas. Dalam banyak hal, pemikiran

diarahkan untuk memprlakukan orang lebih baik dan lebih manusiawi dengan

tujuan untuk memperoleh penampilan yang lebih baik dari mereka. Hal ini tidak

berlangsung sampai beberapa abad yang lalu ketika argumen bahwa

memperlakukan orang dengan hormat dan martabat merupakan suatu hal yang

penting, tidak hanya sebgai cara yang mudah untuk meningkatkan produksi,

mendapatkan uang dalam teori manajemen.

Kelompok kebudayaan dan administrasi demokrasi

Sejumlah sudut pandang lain pada penanganan perilaku karyawan juga

telah muncul dan mendapat perlakuan. Hal ini ditentang, contohnya, bahwa

norma-norma dan perilaku kelompok mempengaruhi perilaku individual (Asch

1951; Romans 1954; Lewin 1951; Sherif 1936; Whyte 1943). Para ahli teori ini

menyarankan bahwa manusia adalah bentuk kelompok sosial baik didalam

maupun diluar organisasi. Kelompok-kelompok ini menciptakan norma-norma,

peraturan-peraturan dan harapan-harapan untuk anggota baik untuk kebutuhan

individual untuk tergabung dan merasa dimiliki, tetapi juga membutuhkan sebuah

tingkat kecocokan untuk mengatur keanggotaan. Untuk itu, kelompok kerja baik

formal dan informal, menciptakan sebuah konteks normatif untuk perilaku kita

dalam organisasi. Marry Parker Follett, contohnya menentang bahwa kelompok

dinamik dan motivasi inddividual seharusnya membentuk basis administrasi.

Daripada hanya merespon pada perintah, manajer dan karyawan seharusnya

mendefinisikan masalah administrasi secara bersama dan merespon scara tepat –

mengambil ’tugas’ mereka dari situasi tersebut. Dia menulis pada 1926,

”seseorang tidak seharusnya memberi perintah kepada yang lainnya, tetapi

keduanya seharusnya setuju untuk mengambil perintah dari situasi” (dikutip

dalam Shafritz dan Hyde 1997, 56). Para ahli teori yang lainnya masih melihat

pada bagaimana karakteristik individu mempengaruhi perilaku organisasional

seperti mereka yang menekankan taraf hisup pekerja (Schott 1986) atau

karakteristik personal (Myers Briggs atau penemuan yang sama). Power dan

politik salah satu bagian dari ilmuan politik dan filosof, juga telah menggunakan

sebuah lensa untuk pemahaman perilaku manusia dalam organisasi (French dan

Raven 1959; Kotter 1977; pfeffer 1981).

Kritik terhadap birokrasi dan hierarki juga telah diluncurkan dari titik poin

ketidakkonsistenan antara irokrasi dan pemerinthana demokrasi. Waldo dalam

bukunya the administtratif state (1948), contohnya, menentang tidak haya

pertanyaan-pertanyaan administrasi yang memiliki nilai melekat – yang dimuat,

tetapi bahwa administrasi itu sendiri harus dibuat konsisten dengan prinsip-prinsip

demokrasi. ”the administratif state” mengandung sebuah pesan yang kuat: bahwa

sebuah penerimaan pandangan administrasi tanpa kritik melibatkan sebuah

penolakan terhadap teori demokrasi dan bahwa ini merupakan sbuah masalah

sosial, tidak hanya sebuah masalah ”manajemen administrasi”( Denhardt 2000,

66-67). Dengan kata lain, argumen Waldo meru[akan perluasan birokrasi yang

netral dan bersifat hierarki yang pada akhirnya akan merongrong demokrasi.

Hanya dengan mebuat mesin administrasi setia pada norma-norma dan

prinsip-prinsip demokrasi, ancaman-ancaman ini dapat diatasi. Hal ini tidak hanya

membutuhkan perluasan peran warga negara dalam kebijakan administrasi, tetapi

hal itu juga membutuhkan pereformasian pada proses administrasi itu sendiri.

Seperti yang telah disarankan oleh Levitan ”sebuah negara demokrasi harusnya

tidak hanya didasarkan pada prinsip-prinsip demokrasi saja tetapi juga secara

demokratis diadministrasikan, filosofi demokrasi menyiapkan mesin

administrasinya ”(1943, 359). Waldo bahkan lebih tajam dalam kritiknya terhadap

hierarki dan kontrol birokrasi dan harapannya untuk reformasi, mengatakan

bahwa yang dibutuhkan adalah:

Penyerahan kekuasaan secara substansial – kepatuhan, atasan – pola pikir

bawahan yang cenderung mendominasi teori adminsitrasi kami.... Dalam sedikit

kesempataan optimisme, seseorang membiarkan dirinya sendiri pada indahnya

mimpi masyarakat dimasa yang akan datang dimana pendidikan dan kebudayaan

umum sejalan dengan dunia kerja dimana semuanya berpartisipasi sebagai

’pemimpin dan pengikut’ menurut peraturan permainan yang dikenal oleh

semuanya. Masyarakat seperti itu akan menjadi post-birokrasi. (Waldo 1948,

103).

Kritik terhadap birokrasi dan panggilan untuk membuat administrasi lebih

demokrai dijalin dengan rapi dengan perkembangan yang terjadi dalam motivasi.

Contohnya, pembuatan administrasi menjadi lebih demokrasi dan kurang hierarki

akan mengijinkan individu-individu untuk mengekspresikan kecwnderungan

alamiah mereka untuk bekerja dan bertanggungjawab seperti yang disarankan oleh

Mc Gregor, untuk memenuhi kebutuhan sosial penghargaan dan aktualisasi diri

seperti yang telah disarankan oleh Maslow dan untuk mengambil perintah dari

situasi yang dianut oleh Follett.

Pemikiran penting yang lainnya sehubungan dengan penanganan perilaku

oraang-orang dalam oorganisasi merupakan konsep kebudayaan organisasional.

Daripada melihat organisasi sebagai sebuah struktur yang statis, sudut pandang

kebudayaan organisasional digambarkan dari bidang antropologi untuk

memahami bagaimana norma-norma, kepercayaan-kepercayaan dan nilai-nilai

dibagi oleh anggota dari sebuah organisasi dan, pada gilirannya mendefinisikan

batasannya. Norma-norma dan nilai-nilai yang dibagi ini jelas dalam bahasa dan

perilaku anggota organisasi, ritual dan simbol, dan pada artifak yang mereka

hasilkan. Kebudayaan mengekspresikan pemikiran dan nilai0nilai keseluruhan

yang mendefinisikan sebuah organisasi dan memiliki sebuah pengaruh yang

penting dan abadi pada anggotanya. Schein (1987) menyarankan bahwa ada tiga

tingkatan kebudayaan organiisasional: (1) lingkungan sosial dan fisik yang dapat

diobservasi, seperti tata letak fisik, teknologi yang lebih dipilih, pola-pola bahasa,

atau rutinitas operasi dari hari ke hari yang memberi petunjuk pada perilaku

orang-orang; (2) nilai-nilai dan pemikiran-pemikiran tentang cara organisasi yang

seharusnya; dan (3) asumsi-asumsi dan kepercayaan-kepercayaan yang seringkali

tersembunyi dan sanagt tidak dipertanyakan diselenggarakaan oleh anggota

organisasi yang mnegarahkan tingkah laku mereka.

Schein menyarankan bahwa kategori terakhir membentuk inti definisi

kebudayaan: ”sebuah pola asumsi dasar.....yang telah bekerja dengan baik untuk

dianggap valid dan, untuk itu diajarkan kepada anggota-anggota yang baru

sebagai jalan yang benar untuk menyadari, berpikir dan merasa dalam hubungan

masalah-masalah itu” (1987, 9). Atau seperti yang dikatakan Ott, ”itu berfungsi

sebagai mekaniisme kontrol organisasional, penerapan atau larangan perilaku

secara tidak formal ” (1989, 50).

Selain evolusi pemikiran, masih ada kekurangan sebuah konsensus tentang

apa yang mendorong orang-orang dan bagaimana cara yang terbaik untuk

mempengaruhi perilaku dalam organisasi. Seperti yang akan dibahas pada bagian

yang selanjutnay, teori pilihan publik menentang dengan kuat untuk sebuah model

perilaku dan motivasi manusia yang hanya berdasarkan pada minat, pembuatan

keputusan individu, untuk pengeecualian terhadap penjelasan yang lain mengenai

perilaku manusia.Untuk ynag lainnya, telah ada sebuah pengembangan pengakuan

bahwa sebagai tamabahan untuk minat individu, motivasi manusia termasuk

faktor sosial dan psikologi. Hal ini mengarah paad sebuah pandanagan yang lebih

kompleks akan hubungan antar organisasi dan perilaku manusia dan kelompok

yang mempengaruhi perilaku. Dalam oandangan yang lebih kompleks berikut,

juga diasumsikan bahwa individual dengan pengalaman dan kepribadian yang

berbeda akan merespon kehidupan orerganisasi dalam cara yang berbeda.

Organisasi politik juga dipercaya mempengaruhi perilaku karena orang-orang

mencari untuk mmeperoleh dan memelihara kekkuasaan. Akhirnya, dalam

pandangan ini, organisasi kebudayaan dipandang sebagai penciptaan konteks

normatif untuk perilaku dalam organisasi. Pendeknya, untuk teori-teori ini, orang-

orang dipandang sebagai pembawa kebutuhan sosial dan emosional untuk

pekerjaan. Pada bagian yang selanjutnya, kami akan mengeksplor bagaimana isu-

isu ini berhubungan denagn persepektif Administrasi Publik Lama, Manjemen

Publik Baru, dan Pelayanan Publik Baru.

Administrasi Publik Lama: Penggunaan kontrol untuk Meraih Effisiensi

Administrasi publik lama didasarkan pada ide bahwa effisiensi merupakan

nilai yang penting dan abhwa orang0orang tidak akan produktif bekerja keras

kecuali kamu membuatnya begitu. Dalam pandangan ini, para pekerja

akanmenjadi produktif hanya ketika mereka disediakan dengan motivasi

keuangan, dan ketika mereka percaya bahwa manajemen dapat dan akan

menghukum mereka karena kerja mereka yang buruk. Motivasi pekerja tidak

dinilai secara langsung. Pada awal abad dua puluh, ketika administrasi publik

lama merupakan model yang dominan, orang-orang diharapkan untuk hanya

menghuikuti perintah, dan pada kebanyakan yang terjadi, mereka mengikutinya.

Pekerjaaan publik dianggap sebagai sesuatu hal yang sederhana tetntang

penyusunan yang dianalogikan dengan pekerjaan di sektor privat: Dalam

perubahan untk sebuah gaji tetap, pekerja akan dengan hati-hati dan secara

metodologi mengerjakan tugas-tugas tang diberikan. Perlakuan terhadap pekerja

sebagai manusia yang memiliki kebutuhan dan emosi, dengan kontribusi dan

wawasan, dengan nilai di dalam diri mereka sendiri, bukanlah merupakan bagian

dari persamaan ini.

Efisiensi, didefinisikan sebagai perbandingan antara biatya pengeluaran,

meminta bahwa kontrol biaya dan produktivitas merupakan hal yang penting, jika

dasarnya tidak begitu, tujuan-tujuan dari manajemen. Tanatangannya dalah bahwa

pekerja duanggap sebagai biaya. Untuk itu, tujuannya dalah untuk mengurangi

biaya pekerja dengan memperolrh hasil maksimum dari tiap pekerja dengan

menyiapkan gaji seminim mungkin dan insentif keuangan lainnya. Penekanannya

adalah pada pemerolehan effisiensi, tidak untuk jangka panjang kesehatan orang-

orang ynag bekerja dalam organisasi, palin tidak dari anggota dalam suatu

komunitas. Hal itu diasumsikan bahwa isu komunitas, warga negara , dan

demokrasi jatuh secara merata dalam bidang politik dan benar-benar di luar ruang

lingkup administrasi. Untuk memperluas nahwa pendekata humanistik dapat

diakomodasi dalam administrasi publik lama, mereka itu hanya dilihat sebagai

kendaraan untuk menyelamatkan agar lebih produktif. Contohnya, dalam

penelitian Hawthorne hal ini direkomendasikan bahwa manajer menyediakan

’kotak saran’ untuk pekerjanya, untuk membuat mereka merasa lebih terlibat

sehingga lebih produktif secara potensial. Tetapi tidak ada pertimbangan ide

bahwa saran-saran sebenarnay mungkin berguna atau penting untuk mereka

sendiri.

Pemikirannya dalah bahwa organisasi itu sendiri seharusnya

memperhatiikan masalah manajemen. Jika hal itu dapat distrukturkan menurut ke-

ideal-an birokrasi, jika hal itu dapat meningkatkan nilai dari kemampuan dan

keahlian, dan jika sistem manajemen dapat diletakkan pada temaptnya untuk

mengontrol dan menghitung biaya pengeluaran, kemudian organisasi publik akan

memenuhi fungsi yang diinginkan.

Manajemen Publik Baru: Penggunaan Insentif Untuk Meraih Produktifitas

Seperti yang telah kita lihat sebelumnya, teori pilihan publik didasarkan

pada sejumlah asumsi penting tentang perilaku orang-orang dan bagaimana cara

terbaik manangani perilaku itu untuk meraih tujuan kebijakan publik. Teori agen

pimpinan menerapkan asumsi-asumsi ini untuk menjelaskan hubungan antara

eksekutif dan para pekerja dalam sebuah organisasi dengan menggunakan metapor

sebuah kontrak. Kontrak ini penting karena, meskipun pekerja atau agen

melakukan kepentingan eksekutif atau pemimpin, tujuan dan sasaran mereka

berbeda. Sebagai hasilnya, pemipin harus mendapat infoemasi yang cukup untuk

mengawasi agen, menentukan hasil-hasil, dan menyediakan insentif yang cukup

untuk memperoleh tujuan dan sasaran tersebut secara konsisten. Karenaa

tujuannya adalah efisiensi, pertanyaan kemudian menjadi sebuah masalah

terhadap pendekatan apa yang paling sedikit menghabiskan biaya dimana

organisasi dapat menjaga pekerjaanya dari tujuan mereka sendiri, daripada

organisasi, tujuan-tujuan, dan untuk membuktikan bahwa mereka melakukannya.

Manajemen publik baru dengan kepercayaannya terhadap pilihan publik

dan teori agen pimpinan, telah membuat beberapa kontribusi penting untuk

pemahamna kita terhadap perilaku manusia. Hal ini perlu dicatat, namun, bahwa

ha itu tergantung pada ekonomi secara rasional karena penjelalsan perilakun

manusia untuk pengeluaran motivasi pemahaman yang lain dan pengalaman

manusia. Jika demikian stu-satunya cara untuk mempengaruhi perilaku mereka

dengan sukses adalah dengan mengubah atuan pembuatan keputusan atau insentif

seperti untuk mengubah minat mereka untuk lebih sejalan dengan prioritas

organisasi.

Pelayanan Publik Baru: Menghormati Idealisme Pelayanan Publik

Asumsi-asumsi mengenai motivasi dan perlakuan kepada orang-orang

dalam pelayanan publik baru sangat berbeda dengan administrasi publik lama dan

manajemen publik baru. Administrasi publik lama mengasumsikan orang-orang

sebagai teori X Mc Gregor yang digambarkan sebagaai berikut: malas, bodoh,

kurang termotivasi dan tidak mau menerima tanggungjawab. Untuk itu, mereka

harus dikontrol dan diperlakukan dengan hukuman untuk menyelamatkan kerja

mereka. Manajemen publik baru memiliki pandangan yang berbeda, tetapi tidak

lebih dipercaya. Hal itu diiasumsikan bahwa mereka memikirkan diri sendiri dan

akan memenuhi tujuan mereka sendiri kecuali jika mereka diawasi dan disediakan

dengan cukup insentif untuk melakukan hal yang sebaliknya. Seperti itu,

manajemen publik baru seperti manajemen keilmuan Taylor, tidak melibatkan

pertimbangan terhadap noorma-norma dan nilai-nilai kelompok, kebudayaan

organisasi, penilaian emosi dan sosial dan kebutuhan psikologi dan kebutuhan tak

rasional lainnya. Itu meniadakan ide bahwa orang-orang melakukan tindakan

dengan bertanggungjawab untuk membagi nilai, kesetiaan, kemasyarakatan dan

minat publik.

Kami tidak menyarankan bahwa orang-orang itu tidak pernah malas atau

memikirkan diri sendiri. Malahan, mengandalkan pada memikirkan diri sendiri

sebagaai dasar penjelasan terhadap periaku manusia yang mewakili pandangan

terhadap orang-orang yang sangat sempit dan sangat nnegatif, bahwa selain tidak

dilahirkan dengan pengalaman atau dapat diadili dari sebuah titik tolak normatif.

Dengan kata lain orang-orang sebenarnya tidak bertindak seperti itu. Yang lebih

penting mereka tidak akan melakukan hal itu.

Elemen-elemen perilaku manusia yang berada pada inti pelayanan publik

baru, seperti martabat manusia, kepercayaan, rasa memiliki, peduli sesama,

pelayanan dan kewarganegaraan berdasarkan ide dan minat publik yang dibagi,

ditekankan pada administrasi publik lama dan manajemen publik baru. Dalam

pelayanan publik baru, idealisme seperti keadilan, kejujuran, tanggapan, rasa

hormat, kewenangan dan komitmen tidak ditiadakan tetapi lebih berat daripada

nilai efisiensi sebagai kriteria dasar untuk operasi pemerintah. Seperti yang

dikatakan Frederickson, ”orang-orang yang mempraktekan administrasi publik

harus akrab dengan isu demokrasi perwakilan dan langsung, dengan partisipasi

warga negara, dengan prinsip terhadap keadilan dan kebebasan individu” (1982,

503). Frederickson membahas tentang hubungan antara pegawai negeri sipil dan

warga negara, tetapi prinsip yang sama menerapkan bagaimana manajer publik

seharusnya memperlakukan peggawai negeri sipil.

Jika anda mengasumsikan bahwa orang-orang mampu memikirkan apa

yang dipikirkan orang lain terhadap pelayanan, bertindak pada nilai-nilai yang

dibagi sebagai warga negara kemudian hal itu hanya akan konsisten secara logis

bahwa anda mengasumsikan pekerja publik mempunyai persamaan motivasi dan

perilaku. Anda tidak dapat menghharapkan pegawai publik untuk memperlakukan

warga negaranya dengan format dan bermartabat jika mereka sendiri tidak

diperlakukan dengan hormat dan bermartabat. Kami tidak dapat mengharapkan

mereka untuk mempercayai dan berwewenag atas yang lainnya untuk

mendengarkan ide-ide mereka dan bekerja secara kooperatif kecuali kami mau

melakukan hal yang sama untuk mereka. Dalam pelayanan publik baru, tantangan

dan kompleksitas yang sangat besar dari pekerjaan administrasi publik dikenal.

Pelayanan dan idealisme demokrasi diterima. Pegawai publik dipandang tidak

hanya sebagai pekerja yang sangat butuh akan keamanan dan struktur birokrasi

kerja (administrasi publik lama), tidak juga sebagaai partisipan dalam sebuah

pasar (manajemen publuk baru); bahkan pegawai publik adalah orang-orang yang

memiliki motivasi dan penghargaan lebih dari sebuah masalah sederhana akan

pembeyaran atau keamanan. Mereka ingin membuat perbedaan dalam kehidupan

mereka dari yang lainnya (Denhardt, 1993; Perry dan Wise, 1990; Vinzant, 1998).

Elmeer Staats, pendiri pemeriksa keunagan Amerika Serikat dan seorang pegawai

publik yang berbeda, sekali menulis bahwa pelayanan publik jauh dari sebuah

kategori pekerjaan. Hal ini lebih baik didefinisikan, dia mengatakan, sebagai

”Sebuah sikap, tanggung jawab sebagai tugas-bahkan rasa tanggung jawab

terhadap moralitas publik” (1988, 602). Hal ini konsisten dengan arti bahwa motif

pelayanana publik sangat penting dan berkuasa dalam memotivasi perilaku

pegawai negeri sispil. Motivasi pelayanan publik didasarkan pada sebuah

predisposisi personal untuk merespon motif-motif yang dilatar belakangi secara

mendasar atau unik dalam institusi publik dan organisasi (Perry dan Wise, 1990).

Dengan kata lain, ada motif-motif tertentu yang diasosiasikan dengan

alam, pekerjaan pelayanan publik yang melibatkan pelayanan sekitar kepaad yang

lainnya dan minat publik. Motif motif ini dihubungkan denagn nilai-nilai seperti

kesetiaan, tugas, kemasyarakatan, keadilan, kesempatan, dan kejujuran.

Penelitianj telah menunjukkan bahwa hal-hal yang didasari norma, dan motif

kasih sayang merupakakn sesyatu hal yang unik untuk pelayanan publik dan

bersifat kritik untuk memahami perilaku dalam organisasi publik (Halfour dan

Weschler 1990; Denhardt, dan Aristigueta 2002; Frederickson dan Hart 1985;

Perry dan Wise 1990; Vinzant 1998).

Seperti yang telah kita lihat, Frederickson dan Hart (1985) menentang

bahwa terlalu serimg kita gagal membuat sebuah perbedaan antara apa yang

mereka sebut sebagai ’pembawaan moral’ terhadap pelayanan dalam sektor publik

dan pekerjaan di sektor privat. Ketika kita melakukan hal tersebut,

kami............idealisme baik warga negara demokrasi maupun pelayan publik.

Mereka memanggil kembali apa yang mereka sebit sebagai ’patriotisem ketaatan’

pertama yang berdasarkan pada cinta dan patriotisme terhadap nilai–nilai

demokrasi dan kedua, ketaatan didefinisikan sebagai ’cinta yang meluas dan non-

instrumental terhadap yang lainnya’ (1985, 547). Hal ini berarti bahwa kita

seharusnya melayani dan peduli kepada yang lainnya, dan bekerja melindungi

hak-haknya, tidak karena hal itu meluaskan minat kita sendiri, tetapi karena hal itu

eru[akan hal yang harus dilakukan untuk kepentingan mereka sendiri. Patriotisme

ketaaan ini, mereka menentang, seharusnya menjadi ’motivasi utama dari pegawai

publik di Amerika Serikat’ (547). Hla yang sama, Harts menekankan bahwa

kewajiban utama pegawai publik adalah ’untuk mendorong otonomi masyarakat’ ;

untuk memrintah denag persuasi, mencegah korupsi akibat kekuasaan; dan untuk

menjadi bagian dari warga negaraa (1997,967). Untuk itu dia mengatakan,

”pegawai publik diwajibkan memiliki nilai-nilai tersebut dengan sadar dalam

semua aktivitasnya, apakah dengan atasan, kolega, bawahan, atau masyarakat

umum.” (1997, 968 tekanan ditambahkan). Secara sederhananya, dalam organisasi

publik, kita perlu memperlakukan satu sama lainnya dan warga negara dalam

sebuah cara yang konsisten dengan idealisme demokrasi, kepercayaan dan rasa

hormat. Kita melakukan hal tersebut karena kita percaya bahwa orang-orang

merespon dan dimotivasi oleh nilai-nilai seperti itu, dan karena kami percaya

bahwa pelayanan publik memainkan peran penting dalam meningkatkan dan

mendorong aspek-aspek karakter manusia tersebut.

Karena dipraktekkan secar berbicara, kemudian, nilai-nilai pelayanan

publik baru mendiktekan apa yang kami dorong, model, dan membuat komitmen

kami untuk idealisme demokrasi dan kepercayaan kami terhadap yang lainnya.

Sebagi manajer, kami dapat mendorong minat pelayanan publik dan nilai-nilai

dengan membuatkan mereka bagian pusat identitas dan kebudyaan organisasi.

Karena kita tahu dan percaya bahwa orang oramg yag kami pekerjakan dengan

keinginan untuk melayani yang lainnya, maka perlu memperlakukan mereka

sebagai rekan dalam pencarian minat publik. Hal ini menyarankan, bahkan

meminta, sebuah keanggotaan yang setia, pendekatan partisipasi untuk

manajemen-tidak hanya sebagai alat instrumentasi untuk meningkatkan

produktivitas, tetapi sebagi alat untuk meningkatkan nilai-nilai pada inti dari

pelayanan publik. Roy Adams mengatakannya: ”Effisiensi tidaklah cukup”.

(1992, 18).

Pendekatan partisipatif diperluakn dalam tujuannya dalam organisasiuntuk

memiliki ”sebuah kepatuhan dan keberadaan yang dihargai”. Lebih jauh,

meskipun partisipasi serong meningkatkan penampilan kerja, nilainya seharusnya

tergantung pada kontribusinya untuk hal-hal yang laian. Patisipasi merupakan

sebuah nilai yang penting untuk diri sendiri dan yang lainnya.

Robert Golembiewski (1997), seperti yang telah kita lihat sebelumnya,

telah menentanag bahwa demokrasi organisasional didasrakan pada partisipasi

dengan orang terhadap hasil penampilan organisasi, berbagi informasi tingkat

manajemen di seluruh organisasi, menjamin hak-hak individu, ketersediaan

permohonan atau jalan lain dalam kasus perselisihan yang tajam, dan rangkaian

dukungan sikap dan nilai. Dia menyarakan bahwa semakin dekat suatu organisasi

pada kriteria ini, organisasi akan semakin demokrasi. Edward lawler (1990)

mengnaut apa yang disebut manajemen ”keterlibatan yang tinggi”, berdasarkan

pembagian informasi, pembuatan keputusan, dan enghargaan sebagai empat

komponen kunci terhadap program partisipasi pekerja. Dia menentang bahwa

partisipasi meningkatkan motivasi karena hal itu membantu orang-orang

memahami apa yang diharapkan dan mlihat hubungan antara penampilan dan

hasil.

Menurut Kearney dan Hays (1994),manajer publik mulai menyadari begitu

pentingnya menggunakan pendekatan manajemen partisipasi. Para penulis inim

menetang bahwa pendekatan partisipasi seharusnya dimiulai dengan premis

bahwa para pekerja merupakan aset organisai yang paling penting, dan seharusnya

diperlakukan dengan perilaku yang sesuai. Semau pekerja harus diperkuat dengan

manajemen untuk berpartisipasi dalm pembuatan keputusan dan harus diijinkan

untuk melakukan hal tersebut tanpa ketakutan. Berdasarkan tinjauan penelitian

terhadap pendekatan partisipasi untuk pembuatan keputusan organisasi, mereka

menyimpulkan bahwa pendekatan ini merupakan sesuatu cara yang efektif untuk

meningkatkan kepuasan dan produktifitas pekerja.

Dalam pelayanan publik baru, faktor bahwa pendekataan-pendekatan ini

bekerja dengan lebih baik untuk meningkatkan kepuasan, mendobrak

produktivitas dan meningkatkan kapasitas organisasi untuk perubahan merupakan

hal yang penting. Pada kenyataanya, hal itu telah ditunjukkan bahwa meskipun

kualitas manajemen dan partisipasi dalam pembuatan keputusan memiliki

pengaruh-pengaruh positif terhadap penampilan pekerja, partisipasi dalam

pembuatan keputusan memiliki efek yang lebih besar (Stashevsky dan Elizur,

2000). Apa yang penting dari titik tola pelanan publik baru adalah bahwa

pendekatan partisipasi dan inklusi merupakan satu-satunya yang membangun

kewarganegaraan, tanggungjjawad, dan kepercayaan dan meningkatkan nilai-nilai

pelayanan dalam minat publik. Hal-hal hanyalah pendekatan-pendekatan yang

berarti jika anda memulai dengan asumsi bahwa pegawai publik adalah, dan

seharusnya termotivasi dengan idealisme demokrasi dan pelayanan untuk lainnya.

Untuk memperlakukan mereka, tetapi tidak menurunkan semangat sumber-

sumber yang penting ini, sumber kebanggaan yang penting dan motivasi untuk

egois dalam pencarian minat publik. Ini merupakan inti pelayanan publik normatif

yang berarti mengamati polisi dan pemadam kebakaran, pelayanan kesehatan dan

emergensi _ para pekerja, begitu juga relawan masyarakat pada tanggal 11

September 2001, menyerang New York dan Washington DC. Kesetaan terhadap

pelayanan publik mencerminkan apa yang terbaik dan paling penting untuk

meraih nilai-nilai publik dan idealisme demokrasi.

Seperti yang didiskusikan dalam bab 8, arti dari kepemimpinan yang

dibagi adalah bersifat kritis dalam menyediakan kesempatan untuk karyawan dan

masyarakat untuk memperkokoh dan bertindak sesuai dengan nilai-nilai dan motif

pelayanan publik mereka. Dalam pelayanan publik baru, kepemimpinan yang

dibagi, kolaborasi, dan penguatan menjadi norma didalam dan di luar organisasi.

Kepemimpinan yang dibaagi memfokuskan pada tujuan-tujuan, nilai-nilai dan

idealisme bahwa organisasi dan komunitas mempunyai keinginan untuk maju.

Seperti yang dikatakan Burns (1978), latihan kepemimpinan dengan bekerja

dengan orang-orang mentransformasikan dan memindahkan fokus mereka pada

tingkat nilai yang lebih tinggi. Melalui kepemimpinan yang dibagi (atau

transformasional), tujuan dan akhir organisasi, kelompok dan komunitas

ditransformasikan kepada yang lainnya, nilai-nilai dan tujuan yang lebih tinggi.

Proses ini harus dicirikan melalui penghargaan bersama, akomodasi dan

dukungan. Pelayanan publik memotivasi warga negara dan pekerja seperti yang

dapat dikenal, didukung, dan dihargai dalam proses.

Kesimpulan

Penulisan tentang manajemen dalam sektor swasta, Plas (1996)

menyatakan bahwa kebudayaan organisasi harus melibatkan dan mendapatkan

sebuah tempat dihati masyarakat lagi. Para pekerja seharusnya diijinkan, kata dia,

untuk berpartisipasi dengan para buruh mereka, dengan pikiran-pikiran mereka,

dan dengan hati mereka. Manajer seharusnya menjadi dan seharusnya mendorong

para pekerja mereka untuk menjadi ”autentuik”. Para manajer dan pekerja

seharusnya membagi perasaan mereka, nilai-nilai dan etika-etika di dalam

lingkungan pekerjaan. Plas mengatakan bahwa hal ini membutuhkan sebuah

kontrak sosial baru antara atasan dna bawahan. Kontrak lama mengasumsikan

bahwa pekerja seharusnya bekerja keras dan organisasi seharusnya

memperhatikan pekerjanya. Masyarakat modern telah menunjukkan bahwa

kontrak-kontrak ini tidak bekerja, jika, pada kenyataannya mereka telah

melakukannya, kontrak baru didasarkan pada asumsi bahwa baik indivisu maupun

organiasi memiliki tanggungjawab satu terhadap yang lainnya, untuk menciptakan

dan menjaga hubungan yang sukses.

Manajer sektor swasta mamiliki tanggungjawab khusus dan sebuah

kesempatan yang unik untuk menekankan pada ”hati” pelayanan publik. Orang-

orang tertarik pada pelayanan publik karena mereka dimotivasi oleh nilai-nilai

pelayanan publik. Nilai-nilai ini – untuk melayani yang lainnya, untuk membuat

dunia menjadi lebih baik dan aman, dan untuk membuat demokrasi berjalan –

mewakili yang terbaik apa yang dimaksud menjadi warga negara dalam melayani

masyarakat. Kami perlu mengembangkan dan mndorong tingkat motivasi dan

nilai yang lebih tinggi ini, tidak membedakan mereka dengan memperlakukan

orang-orang seolah-olah mereka adalah roda penggerak pada sebuah mesin atau

seolah-olah mereka hanya mampu melayani perilaku sendiri. Berapa banyak dai

kita yang telah melihat apa yang terjadi ketika seorang pegawai publik yang

idealistis datang ke sebuah organisasi publik dan diperlakukan seolah-olah

idealismenya meupakan suatu hal yang naif – dan dikatakan bahwa apa yang

diharapkan dan dihargai adalah melakukan apa yang dikatakan oleh mereka dan

tetap tinggal diam? Jika anda memperlakukan orang-orang seperti birokrat,

sebagai individu-individu yang egois, kami mendorong mereka untuk tetap seperti

itu. Karena dipercaya dalam pelayanan publik dan peran kami dalam melayani

minat publik, adalah hal yang boleh kita korbankan, memberikan hal yang terbaik,

melanjutkan, sebagai pemadam kebakaran dan petugas kepolisian yang telah

dilakukan dalam bencana BTC, dimana yang lainnya tidak melakukannya. Jika

kami dapat menolong yang lain untuk melihat bahwa pekerjaan yang mereka

lakukan lebih besar dan lebih penting daripada individual, jika kami dapat

menolong orang-orang untuk memahami apa yang pelayanan publik hoormati dan

bernilai. Mereka akan melakukan hal yaang sepeti itu. Memperlakukan pegawai

negeri sipil dengan martabat dan ras hormat yang mereka berhak dapatkan dalam

organisasi publik, dan menguatkan mereka untuk menemukan jalan untuk

melayani komunitas mereka, mengijinkan kami untuk menarik dan memperkuat

mereka yang ingin dan dapat melayani minat publik. Ini tugas, kewajiban, dan

wewenang oleh setiap manajer publik untuk melakukan hal yang demikian.

Seperti yang dikatakan Mac Kenzie beberapa abad yang lalu.

Kami harus mencoba melihat sekali lagi, seperti yang telah dilihat oleh

orang-orang Yunani yang bijaksana, bahwa tidak ada sesuatu yang lebih mulia

dalam kehidupan manusia kecuali politik, dalam hal yang lebih komprehensif

selain dari istilah itu. Beberapa dari kita dapat melakukan hal-hal seperti itu untuk

melayani kemanusiaan dalam bidang yang lebih luas: hal yang terbaik mungkin

adalah kebanyakan dari apa yang dapat kita perbuat dalah mengabdi pada negara

kita (Mac Kenzie, 1902, 22).