L/O/G/O

Chapter 9

Manajemen & PenilaianKinerja

By : Kelompok 4

1/55

Anggota :Astika Arisnawati /

0042012050971

Ivan Saputra / 004201205002 2

Fajar / 0042012051493

Antonius Senopati P / 0042012050714

Wiwit Sugito / 0042011050115

Octavia Sunny / 004201105087

6

Henzar Satria / 0042012051477

Winarto / 0042011050948

Manajemen Kinerja (hal 1-9)

Penilaian Kinerja (hal 10-15)

Tool Penilaian (hal 16-21)

MB0 (hal 22-27)

EPM (hal 28-38)

2/55

Pendahuluan

Bab 9Setelah karyawan bekerja selama beberapa waktu, Anda harus menilai kinerja mereka.

Proses Penilaian KerjaMetode PenilaianMasalah Penilaian Kinerja & SolusiManajemen KinerjaWawancara Penilaian

Bab 6. Pemilihan

Bab 7. Pelatihan

Bab 8. Mengembangkan Karyawan

3/55

Learning Outcomes1. Menentukan manajemen kinerja dan mendiskusikan

bagaimana hal itu berbeda dari penilaian kinerja.2. Menetapkan standar penilaian kinerja yang efektif.3. Menjelaskan proses penilaian.4. Mengembangkan, mengevaluasi, dan mengelola

setidaknya empat alat penilaian kinerja.5. Menjelaskan dan menggambarkan masalah yang harus

dihindari dalam penilaian kinerja.6. Mendiskusikan pro dan kontra jika menggunakan penilai

yang berbeda untuk menilai kinerja seseorang.7. Melakukan wawancara penilaian yang efektif.

4/55

Penilaian KinerjaMenetapkan standar kerja, menilai kinerja, dan memberikan umpan balik kepada karyawan untuk memotivasi, memperbaiki, dan melanjutkan kinerja mereka.

Manajemen KinerjaSebuah pendekatan terintegrasi untuk memastikan bahwa kinerja karyawan mendukung dan memberikan kontribusi untuk tujuan strategis organisasi.

Penilaian Kinerja &

Manajemen Kinerja

Konsep Dasar

5/55

Membandingkan Penilaian Kinerja &Manajemen Kinerja

Penilaian KinerjaMengevaluasi karyawan saat ini dan atau kinerja Anda di masa lalu dengan standar kinerja masing-masing yang telah ditetapkan. (Evaluation)

Manajemen KinerjaProses dimana para pengusaha menggunakan cara untuk memastikan karyawan bekerja sesuai tugasnya demi menuju tujuan organisasi. (Controlling)

6/55

Definisi

Seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang diberikan.

Seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi bersangkutan.

Performance Appraisal

Job Evaluation

7/55

WHY?

TQM = Total Quality Management

Appraisal Issues

Strategic planning

Mengapa Manajemen Kinerja?

8/55

Proses Manajemen KinerjaPengukuran Kinerja

Evaluasi Hasil Pengukuran

Diagnosis Proses Perbaikan

Tindak Lanjut

Proses Perubahan Fundamental

Proses Perbaikan Berkelanjutan

9/55

Komponen untuk menunjang Proses Manajemen Kinerja Efektif• Kejelasan peran• Keselarasan tujuan• Pemantauan kinerja yang berkelanjutan• Umpan balik yang berkelanjutan• Pelatihan & dukungan• Penilaian kinerja• Penghargaan, pengakuan, dan kompensasi

10/55

Key Performance Indicators

Sebagai alat untuk mengukur keberhasilan bisnis perusahaan berupa parameter secara finansial maupun non-finansial untuk menentukan strategi perusahaan di masa yang akan datang.

PerformanceIndicators

11/55

Penilaian Kinerja Melibatkan :

Penetapan standar kerja.

Menilai relatif kinerja karyawan dengan standar tersebut.Memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi dia untuk menghilangkan kekurangan kinerja atau terus melakukan kelebihan kinerja.

1

2

3

12/55

Tujuan Penilaian KerjaPenilaian kinerja yang efektif dapat membantu organisasi untuk mencapai tujuannya.Stategis

Penilaian kinerja dapat membantu manajemen dalam penentuan pengambilan keputusan menyangkut gaji, bonus, penempatan.

Administratif

Penilaian kinerja sebagai dasar pengembangan karir dan kompetensi karyawan.Pengembangan

Dapat digunakan sebagai dasar diskusi secara terus menerus antara atasan dan bawahan mengenai permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan pekerjaan

Komunikasi

13/55

Alasan Pentingnya Penilaian Kinerja

5. Mengidentifikasikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi bawahan.

1. Mengidentifikasi tingkat prestasi terakhir yang telah dicapai oleh bawahan.

2. Mengidentifikasikan kekurangan maupun kelebihan yang dimiliki bawahan.

3. Dasar untuk memberikan penghargaan kepada bawahan dalam kaitannya dengan kontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi.

4. Memotivasi bawahan agar berprestasi dengan baik lagi.

6. Mengidentifikasi potensi yang dimiliki oleh bawahan yang belum dikembangkan atau dimanfaatkan.

7. Sebagai bahan informasi bagi perencanaan karir.

14/55

Langkah-langkah dalam Penilaian Kinerja

AppraisalPerformance

Mendefinisikan pekerjaanMemastikan bahwa Anda dan bawahan Anda setuju pada tugasnya dan standar kerjanya?

1

2 3Memberikan umpan

balikMembahas kinerja bawahan dan kemajuan, dan membuat rencana untuk setiap pembangunan yang dibutuhkan.

Menilai kinerjaMembandingkan kinerja aktual bawahan anda dengan standar yang telah ditetapkan, hal ini biasanya melibatkan beberapa jenis bentuk rating.

15/55

Tool Penilaian

1

2

3

Graphic Rating Scale

Alternation Ranking

Critical Incident Method

4

5

MBO

BARS

16/55

Isi dari Penilaian

Prestasi kerja

Kepemimpinan Tanggung jawab

Kreativitas

Sikap Kerjasama

Inisiatif

17/55

Graphic Rating Scales• Skala yang berisi

daftar sejumlah ciri-ciri & berbagai kinerja untuk setiap karyawan.

• Karyawan tersebut kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang menggambarkannya dengan tepat dan dimana tingkatan kinerjanya untuk masing-masing sifat yang dimiliki.

18/55

Alternation Ranking Record

• Ranking karyawan dari yang terbaik sampai terburuk pada sifat tertentu, memilih tertinggi, sampai terendah, sampai semua peringkat.

19/55

Perbandingan Berpasangan

• Melakukan penilaian dengan membandingkan karyawan satu dengan yang lainnya.

20/55

Kejadian Kritis• Atasan memberikan

kejadian-kejadian kritis baik hal positif maupun negatif dari perilaku karyawan.

21/55

MBO• Suatu metode dengan melibatkan penetapan tujuan – tujuan

terukur yang spesifik dengan setiap karyawan, kemudian secara berkala melakukan peninjauan kembali terhadap kemajuan yang telah dibuat.

• Program penilaian dan penetapan tujuan formal keseluruhan organisasi yang kompherensif dan formal terdiri dari enam langkah :

– Menetapkan tujuan organisasi.– Menetapkan tujuan departemen.– Membahas tujuan departemen.– Mendefinisikan hasil yang diharapkan.– Maninjau kinerja.– Memberikan umpan balik.

22/55

Behaviorally Anchored Rating Scales(BARS)

Dikembangkan atas dasar pendekatan insiden kritis—dirancang untuk menentukan secara spesifik berbagai dimensi kinerja melalui pengembangan behavioral anchors yang terkait dengan berbagai tingkat kinerja.

5. Konsistensi.

1. Ukuran yang lebih akurat.

2. Standar yang lebih jelas

3. Umpan balik.

4. Dimensi independen.

KeuntunganMetodeBARS

23/55

1. Membuat kejadian kritis

Langkah-langkah Penyusunan BARS

2. Mengembangan dimensi kinerja

3. Mengalokasikan kembali dimensi kejadian

4. Membuat skala kejadian

5. Mengembangkan perangkat akhir

24/55

Contoh penggunaan BARS• Kasus : Kasir Departement Store• Wawasan penelitian, para peneliti telah mengumpulkan

kejadian kritis kemudian mengelompokkannya ke dalam delapan dimensi kinerja :

1. Pengetahuan dan penilaian.2. Kehati – hatian.3. Keterampilan dalam hubungan antar manusia.4. Keterampilan dalam pelaksanaan pendaftaran.5. Keterampilan dalam pengepakan.6. Kemampuan mengorganisasikan pekerjaan pemeriksaan. 7. Keterampilan dalam transaksi keuangan.8. Kemampuan mengamati.

25/55

26/55

Keuntungan & Kerugian Alat Penilaian

27/55

Pengawasan kinerja elektronik (EPM) :

• Sebuah sistem yang menggunakan tehnologi jaringan komputer.• Sistem ini berfungsi membantu para manager untuk mengakses

komputer dan telepon para pegawainya.• Sistem ini memungkinkan para manager untuk memonitor tingkat,

akurasi, dan penghabisan waktu bekerja secara online.• Memungkinkan atasan mengawasi secara elektronik sejumlah data

yang terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari dan oleh karena itu, sehingga atasan dapat mengawasi kinerja bawahannya

28/55

Performance Pro (Alat Penilaian Kinerja

Online)

• Di desain oleh HR Professional.• Digunakan oleh perusahaan- perusahaan kecil

sampai menengah yang membutuhkan solusi terpusat untuk mempersingkat dan meningkatkan pegawai.

• Alat managemen kinerja pegawai yang kuat dan lengkap.

• Alat ini fleksibel dan mudah digunakan untuk solusi evaluasi kinerja dan perkembangan pegawai.

29/55

Contoh : 30/55

Berhubungan dengan Masalah Penilaian• Ada sebuah contoh tentang pegawai NASA yang

menyelundupkan sebuah pistol ke pusat angkasa. Setelah berbicara dengan supervisornya selama beberapa menit, dia berkata kepadanya bahwa supervisor adalah orang yang akan membuatnya dipecat. Kemudian dia membunuhnya.

• Dari contoh tersebut, anda dapat melihat bahwa beberapa hal yang manager lakukan lebih penuh dengan bahaya daripada menilai kinerja bawahanya.

• Pegawai pada umumnya sangat optimis tentang rating mereka seperti apa, karena itu adalah cara untuk mengetahui kenaikan gaji mereka, karir, dan ketenangan pikiran. Tetapi, menilai kinerja itu tidak mudah.

31/55

Masalah Tehnik Penilaian & SolusinyaMasalah Penilaian Potensi:Skala rating tipe grafis mudah terkena beberapa masalah, seperti:

1

2

3

5

4Leniency

or strictness

Bias

Unclear Standards

Halo effect

Central Tendency

32/55

Unclear Standards• Scala rating grafis tampak objektif. Tetapi, kemungkinan

hasil penilaianya tidak adil, karena sifat dan derajat kebaikan ambigu.

• Contohnya, supervisor yang berbeda mungkin menentukan kinerja “good” , kinerja “cukup”, dan lain-lain.

• Masukkan ungkapan deskriptif pada form yang mendefinisikan atau mengilustrasikan masing-masing sifat.

Masalah

Penyelesaian

33/55

Hallo Effect

• Para ahli mendefinisikan halo effect sebagai “pengaruh dari kesan umum penilai pada penilaian spesifik kualitas orang yang dinilai.

• Contohnya, supervisor sering menilai pegawai yang tidak ramah lebih rendah pada semua sifat, daripada hanya “akur dengan yang lain”.

• Sadar akan masalah ini adalah langkah untuk menghindarinya.

Masalah

Penyelesaian

34/55

Central Tendency

• Central tendency berarti bahwa rating rata-rata semua pegawai.• Beberapa supervisor cenderung berada di tengah ketika

memberikan skala rating.• Contohnya, jika tingkat skala rating antara 1 sampai 7, mereka

cenderung menghindari skala tinggi dan rendah. Mereka akan menilai kebanyakan orang di skala tengah antara 3 dan 5.

• Ranking para pegawai sebagai ganti penggunaan skala rating grafis dapat mengurangi masalah, karena ranking berarti anda tidak dapat menilai rata-rata mereka semua.

Masalah

Penyelesaian

35/55

Leniency or Strictness

• Para supervisor lainya cenderung menilai semua bawahanya secara konsisten antara tinggi dan rendah.

• Masalah ini khususnya sederhana dengan skala rating grafis. Disisi lain, ranking memaksa supervisor memisahkan antara performer tinggi dan rendah.

• Untuk para atasan merekomendasikan supervisor agar menghindari memberikan semua pegawainya rating tinggi dan rendah.

• Menyelenggarakan distribusi yang mengatakan tentang 10% orang seharusnya dirating “excellent”, 20% “good” dan seterusnya.

Masalah

Penyelesaian

36/55

Recency Effect

• Ini berarti membiarkan apa yang pegawai telah lakukan baru-baru ini membutakan anda terhadap kinerja apa yang mereka telah lakukan sepanjang tahun.

• Kumpulkan kejadian kritis sepanjang tahun.

Masalah

Penyelesaian

37/55

Bias• Jumlah hal-hal yang dapat menimbulkan bias selama penilaian tak

terbatas.• Ada penelitian yang fokus pada kepribadian penilai. Penilai yang

memberi nilai tinggi pada “sifat mendengarkan kata hati” cenderung memberikan temanya penilaian yang rendah.

• Pada satu penelitian, rating penilaian kinerja diperoleh untuk tujuan administratif, seperti kenaikan gaji atau promosi.

• Rating kinerja menjelaskan kualitas hubungan personal antara bos dan pegawai.

• Hubungan yang baik cenderung menciptakan pengalaman penilaian yang baik, begitu juga sebaliknya hubungan yang buruk.

38/55

Cara Hindari Masalah Penilaian1

2

3

Belajar dan memahami potensi masalah, dan solusi untuk masing-masing.

Gunakan alat penilaian yang tepat. Setiap alat memiliki pro dan kontra sendiri.

Melatih supervisor untuk mengurangi kesalahan penilaian seperti halo, keringanan, dan tendensi sentral.

4Apakah penilai mengkompilasi insiden kritis positif dan negatif yang terjadi.

39/55

5 aturan untuk penilaian yang efektif

5. Bersikap adil

1. Mengetahui masalah

2. Gunakan alat penilaian yang tepat

3. Menjaga diary penilaian

4. Dapatkan perjanjian dari rencana

40/55

Peraturan penilaian1. Perusahaan mendasarkan penilaian pada

pengamatan pengawasan subjektif.2. Itu tidak mengelola dan mencetak penilaian

dalam mode standard.3. Dua dari tiga evaluator pengawas tidak memiliki

kontak harian dengan karyawan.

41/55

Yang berhak memberikan penilaian

Immediate Supervisor

Peers

Rating Commitee

Self Rating

Subordinates

360 degree Feedback

42/55

Bukti Berdasarkan HR• Perlukah kita menyarankan feedback yang membangun??• PERLU, karena bukti-bukti menyarankan mengenai

penilaian seseorang bawahan, bila digunakan dengan baik akan menghasilkan hasil yang mengesankan.

• Ada pepatah “Manager Whose Initial Levels Of Performance Was Low”.

• Jenis feedback yang sering digunakan yaitu “360 degree feedback” karena mencakup semua orang/departemen dalam perusahaan.

43/55

Contoh 360 degree Feedback

44/55

Penilaian InterviewDibagi menjadi 2 Tipe :

SATISFACTORY – PROMOTABLE

SATISFACTORY - NOT

PROMOTABLE

45/55

1. Berbicara dengan Data yang Obyektif

Cara melakukan penilaian dengan Interview

2. Jangan Terlalu Personal

3. Anjurkan Orang yang Diwawancarai untuk Bicara

4. Kesepakatan

46/55

Contoh Form Checklist Penilaian Interview

47/55

Penilaian Interview• Bagaimana untuk mengkritik bawahan

– Lakukan dengan cara yang memungkinkan seseorang mempertahankan nya martabat dan rasa berharga.

– Mengkritik secara pribadi, dan melakukannya secara konstruktif.– Hindari sekali-a-tahun "broadsides kritis" dengan memberikan umpan

balik setiap hari, sehingga tinjauan formal tidak mengandung kejutan.– Jangan pernah berkata orang itu "selalu" salah– Kritik harus obyektif dan bebas dari bias pribadi pada bagian Anda.

• Bagaimana untuk memastikan wawancara mengarah ke peningkatan kinerja– Jangan membuat bawahan merasa terancam selama wawancara.– Berikan bawahan kesempatan untuk mempresentasikan nya ide-ide dan

perasaan dan untuk mempengaruhi jalannya wawancara.– Apakah supervisor membantu dan konstruktif melakukan wawancara.– Menawarkan bawahan dukungan yang diperlukan untuk pengembangan

dan perubahan.

48/55

Bagaimana menangani peringatan tertulis resmi

– Tujuan dari peringatan tertulis• Mengguncang karyawan Anda keluar dari kebiasaan

buruk.• Membantu Anda mempertahankan rating, baik untuk

bos sendiri dan (jika diperlukan) ke pengadilan.?

– Peringatan tertulis harus:• Mengidentifikasi standar yang karyawan dinilai.• Membuat jelas karyawan yang menyadari standar.• Tentukan kekurangan relatif terhadap standar.• Menunjukkan peluang sebelum karyawan untuk koreksi.

49/55

Bagaimana Membela Diri Dari Bawahan

Mortimer Feinberg menyarankan :1. Mengakui bahwa tindakan membela diri adalah

NORMAL.2. Jangan pernah menyerang balik orang yang

mempertahankan diri.3. Menunda Action.4. Mengakui keterbatasan diri.

50/55

Menggunakan IT untuk Manajemen Kinerja

Menetapkan tujuan keuangan & non keuangan masing2 tim

Menginformasikan semua karyawan tentang tujuan mereka

Gunakan perangkat lunak IT-scorecard

Mengambil tindakan korektif sekaligus

51/55

Bagaimana Meningkatkannya?

ONLINESYSTEM

Meningkatkan dengan menggunakan HRIS: TRW kinerja baru

ONLINE FORM PAGES

WEB BASED

52/55

Jalur pengembangan karir karyawan

Job enlargement = karyawan diberikan tugas & tanggung jawab yang baru, misalnya sebagai pimpro projek.

Transfer = penugasan karyawan pada posisi yang berbeda dalam level yang setara.

Promosi = penugasan karyawan pada posisi yang lebih tinggi.

Downward move = penugasan karyawan pada posisi yang membutuhkan sedikit tanggung jawab dan otoritas.

Job rotation = karyawan diberikan serangkaian posisi/fungsi kerja untuk peningkatan wawasan karyawan, misalnya management trainee.

53/55

L/O/G/O

Terima kasih,

55/55