Chapter 17 adalah bagian terakhir dalam project management dan berada pada tahap terakhir dalam proses 4D yaitu Develop it. Pada bagian ini, diajarkan mengenai Improving Project Performance. Improving Project Performance adalah proses untuk memperbaiki atau membuat jadi lebih baik kinerja dari suatu proyek. Untuk itu dalam melakukan proses Improving Project Performance dapat dilihat pada bagan berikut:

Tahap 1 adalah tahap dimana organisasi menganalisa tingkat improvement yang dilakukan pada proyek sebelumnya. Tahap 2 adalah tahap dimana organisasi melakukan maturity assessment menggunakan maturity model. Sedangkan pada tahap 3, organisasi melakukan perbaikan kinerja proyek menggunakan dua pendekatan yaitu Lean Approach dan Agile Approach. Dan pada tahap ke-4, bagaimana agar improvement/perbaikan kinerja dapat berjalan dengan baik. 1. Maturity Maturity adalah tahap dimana suatu hal telah mencapai klimaks atau titik puncak (peak point). Pada tahap ini proyek telah diselesaikan dan direview. Setelah melewati titik puncak, organisasi harus melakukan Improving Project Performance. Hal ini harus dilakukan untuk menghadapi uncertainty dan changes setelah proyek selesai. Dalam tahap maturity ada beberapa tipe organisasi yang dikelompokkan berdasarkan tingkat/intensitas perbaikan kinerja proyek. Oleh karena 1

itu, organisasi-organisasi yang melakukan Improvement Project Performance terbagi dalam empat tipe, yaitu: i. The Flatliners adalah organisasi yang sedikit atau bahkan tidak melakukan perbaikan pada kinerja proyek, sehingga kesalahan terus terulang dan kinerja tidak mengalami perubahan. ii. The Improvers adalah organisasi yang melakukan beberapa perbaikan sehingga kinerja mengalami peningkatan tetapi belum signifikan. iii. The Wannabes adalah organisasi yang mengikuti petunjuk buku dalam melakukan perbaikan kinerja dengan tujuan mengejar kinerja organisasi yang lebih baik. iv. The World-Class adalah organisasi yang memiliki dan mengatur beberapa standar untuk peningkatan kinerja. Untuk lebih jelas terdapat dalam Figur 17.1

Dalam figur diatas dapat dilihat ruangan-ruangan/gap antar group. Hal ini menunjukan bahwa semakin besar ruangan antar group, maka group yang terbaik menjadi lebih baik daripada group yang lain. Dalam keadaan yang sebenarnya, organisasi di group 1 akan bergerak ke group 2 dan group 2 ke group 3 dan seterusnya. Olehkarena itu terdapat beberapa karteristik tingkatan dari Project Management 2

Maturity yang membantu organisasi menganalisa seperti apa kinerja proyek yang sedang dijalankan. Karakteristik tersebut ditunjukkan pada tabel 17.1: Type Group 1 Characteristics - Sedikit proses dan disiplin - Semua hanya seperti novel dan sedikit pembelajaran yang dihasilkan dalam aktivitas proyek. - Penolakan terhadap ide-ide dari luar. - Tujuan dari proyek sedikit/ jarang tercapai. - Menempatkan beberapa proses dan sistem yang membuat kinerja cukup baik. - Sedikit pembelajaran dari satu proyek ke proyek yang lain. - Tujuan proyek kadang-kadang tercapai dan berfokus pada penyesuaian terhadap objektif. - Proses terdokumentasi dengan baik dan sistem mengacu pada prosedur pengerjaan proyek. - Memperbaiki kinerja dengan meniru proses dari organisasi yang lebih baik, tetapi dibatasi oleh sistem dokumentasi yang terbatas. - Tujuan proyek umumnya tercapai dan berfokus pada penyesuaian pada objektif. - Pemetaan proses (lihat hal. 400-401) dan selalu melakukan perbaikan kinerja. - Terdapat pembelajaran baik dengan maupun antar proyek. - Tujuan proyek sesuai dengan objektif dan menhasilkan kinerja proyek yang terbaik.

Group 2

Group 3

Group 4

2. Commercial Maturity Model Setelah melihat tingkat perbaikan kinerja proyek yang sedang dilakukan, project manager harus melakukan penilaian terhadap tahap maturity yang sedang dihadapi. Bagian yang kedua adalah menentukan model dari maturity. Maturity model adalah struktur pengumpulan elemen-elemen yang menggambarkan karakteristikkarakteristik dari sebuah proses yang efektif. Maka terdapat tiga 3

model maturity yang sering dipakai oleh organisasi dalam melakukan penilaian maturity (Maturity Assessment), yaitu: 1. CMMI (Capability Maturity Model Integrity): ini adalah model penilaian maturity yang proses penilaiannya berdasarkan kemampuan yang dapat dioptimalkan. CMMI dikeluarkan oleh SEI (Software Engineering Institute) pada tahun 1980-an. CMMI pada awalnya digunakan pemerintah sebagai alat untuk mengevaluasi para kontraktor yang membuat proyek tentang software. Oleh karena itu, CMMI biasanya dipergunakan oleh perushaan atau industri yang bergerak dibidang IT(Information Technology). Adapun CMMI memiliki lima level/tingkatan, yaitu(Murray, Andy. Exploring Trends and Developments in Project Management today):

Berikut adalah karakter dari masing-masing level: a. Initial-lingkungan kurang stabil dan kesuksesan dalam level ini tergantung pada kompetensi dari orang-orang didalam organisasi. b. Managed/Repeatable-proses yang sama terulang lagi dan dalam level ini sangat dibutuhkan pengaturan dalam perencanaan, pelaksanaan, pengukuran, dan perencanaan dokumentasi. 4

c. Defined-proses ditetapkan sebagai proses standar dari bisnis tersebut. d. Quantitatively Managed-proses pengontrolan dan pengukuran e. Optimising-kinerja proses dinaikan/dioptimalkan Berikut ini adalah ringkasan level maturity dan area proses berdasarkan level-nya.Level 5 Optimizing 4 Quantitatively Managed Focus Continuous Process Improvement Quantitatively Managed Key Process Area Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution Organizational Process Performance Quantitative Project Management Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Mgmt (with IPPD extras) Risk Management Decision Analysis and Resolution Integrated Teaming (IPPD only) Org. Environment for Integration (IPPD only) Integrated Supplier Management (SS only) Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management Result Highest Quality / Lowest Risk Higher Quality / Lower Risk

3 Defined

Process Standardization

Medium Quality / Medium Risk

2 Managed

Basic Project Management

Low Quality / High Risk

1 Initial

Process is informal and Adhoc

Lowest Quality / Highest Risk

5

2. OPM3(Organizational Project Management Maturity Model) : a. Adalah maturity model yang berdasarkan audit dari sebuah aplikasi terhadap standar proyek, program dan manajemen portfolio. Sedangkan menurut Project Management Institute dalam buku OPM3 Knowledge Foundation halaman 173 mengatakan bahwa OPM3 adalah the application of knowledge, skills, tools, and techniques to organizational activities and project, program, and portfolio activities to achieve the aims of the organization through projects.; jadi OPM3 adalah sebuah aplikasi untuk mencapai tujuan organisasi melalui sebuah proyek. Seperti pada umumnya, hal ini dapat menentukan sebuah rute untuk memperbaiki kinerja. OPM3 memiliki tiga elemen, yaitu: i. Knowledge-pengguna menjadi lebih pandai dalam menggungakan standar ii. Assessment-organisasi membandingkan sendiri kinerja terbaiknya terhadap standar kinerja iii. Improvement-organisasi menentukan perubahan seperti apa yang paling dibutuhkan dan menguntungkan bagi organisasi

6

Berdasarkan elemen-elemen diatas, terdapat sebuah siklus dari OPM3 yaitu:

Didalam tiga elemen tadi, terdapat lima aktivitas yang akan dilakukan, yaitu: Prepare for assessment Perform assessment - Tentukan apakah dibutuhkan perubahan. 1.3. Plan for improvements 1.4. Implement improvements 1.5. Review results, repeat the process b. Namun ada beberapa bisnis, menggunakan elemen-elemen berikut: i. Assessment ii. Consulting iii. Training and Benchmarking 7 1.1. 1.2.

Melalui aspek-aspek yang terdapat dalam OPM3, kita dapat menyimpulkan bahwa maturity assessment menggunakan OPM3 memiliki tiga fungsi, yaitu: 1. Menilai maturity dari organisasi 2. Perencanaan alur perbaikan kinerja 3. Pengukuran efektivitas setelah dilakukan perbaikan kinerja. 3. P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model): a. Penilaian maturity berdasarkan model ini adalan dengan menggunakan standar yang dikeluarkan oleh OGC (Office of Government Commerce). OGC adalah sebuah departemen dibawah pemerintah inggris. P3M3 pertama dikeluarkan pada tahun 2006 lalu direvisi pada tahun 2008. P3M3 menggambarkan hubungan antara aktivitas-aktivitas portfolio, program, dan proyek diantara area-area proses yang kemudian disalurkan untuk mendapatkan hasil yang terbaik. P3M3 terdiri dari tiga model, lima maturity levels, dan tujuh perspektif yang dapat digambarkan sebagai berikut:

8

Berikut ini adalah maturity level pada P3M3:Leve l 5 % of Organisations 2% Project Management Programme Management Portfolio Management

4

4%

Lakukan peningkatan proses secara berkelanjutan terhadap masalah proaktif dan teknologi manajemen. Organisasi mengaji kembali Dapatkan dan ikuti metrik manajemen spesifik sebelum kinerja kapasitas dan mengatur program manajemen dan kualitas manajemen dari organisasi dapat diprediksi dan proyek lalu mendahulukan dan mengontrol kinerja masa depan. yang memenuhi syarat. Mempunyai manajemen portfolio sendiri dan mengontrol secara keseluruhan program dan proses proyek. Pastikan bahwa masing-masing program dan / atau proyek dengan portfolio masing-masing dijalankan berdasarkan proses dan prosedur masing-masing untuk memenuhi standar minimum. (dalam hal ini mungkin terdapat konsistensi yang terbatas atau koordinasi). Kenali program dan jalankan buat executive board mengenali program berbeda dari proyek program dan proyek serta buat Kenali proyek dan jalankan yang lain. (Program mungking sebuah daftar, tanpa harus proyek berbeda dari yang berjalan secara informal dengan melakukan mekanisme biasanya. tidak adanya standar berlaku penelusuran yang formal dan atau tracking sistem). proses dokumentasi.

3

9%

2

85% 1

Key term buat 7 perspectivePerspective Management Control Benefits Management Stakeholder Management Risk Management Finance Management Description Management Control meliputi penentuan dan menjaga arah siklus hidup sebuah proyek

adalah sebuah proses yang memastikan bahwa tujuan bisnis dan hasil yang diinginkan dapat tergambar jelas dan dapat diukur. kemudian disampaikan melalui suatu analisa berstruktur kepada pemilik organisasi. pengaturan yang meliputi perencanaan komunikasi, identifikasi efektif dan penggunaan saluran komunikasi yang berbeda serta teknik yang memungkinkan untuk pemenuhan objektif dari proyek. Adalah proses secara sistematis untuk mengidentifikasi dan mengatur kesempatankesempatan dan ancaman. Pendanaan adalah salah satu sumber daya yang penting dan menjadi fokus utama untuk memulai dan pengontrol proyek. Manajemen keuangan memastikan bahwa biaya proyek dapat ditentukan dan dievaluasi.

9

Governance

Pemerintahan melihat kepada bagaimana proses dari proyek organisasi. Ini mempertimbangkan bagaimana memulai dan mengontrol penyelesaian proyek dan bagaimana menjaga sebuah siklus proyek. Manajemen Sumber Daya meliputi pengaturan semua tipe sumber daya yang dibutuhkan. Hal ini termasuk sumber daya manusia, bangunan, peralatan, suplai, informasi, alat-alat dan tim pendukung.

Resource Management

Dalam keadaan realita, CMMI digunakan pada software development sedangkan OPM3dan P3M3 umumnya digunakan untuk menilai proses dan konten yang dioperasikan organisasi. 3. Benchmarking a. Benchmarking adalah sebuah alat yang biasa dipakai organisasi untuk mengukur kinerja dengan cara membandingkan organisasi dengan organisasi lain yang sejenis. Dalam melakukan benchmarking dibutuhkan KPI (Key Performance Indicator) atau kunci indikator kinerja. Untuk mendapatkan data yang tepat, maka benchmarking dibagi menjadi empat berdasarkan sifat alami yang biasa digunakan, yaitu: i. Fuctional Projects-pembandingan dilakukan berdasarkan fungsi yang sama dari bagian-bagian diorganisasi. ii. Internal Projects-pembandingan dilakukan berdasarkan organisasi yang sama. iii. Generic Projects-pembandingan dilakukan berdasarkan proses yang sama pada sebuah proyek. iv. Competitor Benchmarking- pembandingan dilakukan dengan pesaing Untuk melakukan benchmarking yang kompetitif adalah sangat dilakukan secara efektif, karena kecendrungan organisasi untuk berprilaku defensif dan mempertahankan kinerjanya. Hal ini disebut Code of Conduct atau kode perilaku. Dalam melakukan benchmarking terdapat empat tujuan pengukuran yaitu:

10

1. Financial Perspectives-bagaimana organisasi terlihat dimata shareholders? 2. Customer Perspectives-bagaimana pelanggan melihat organisasi? 3. Internal Business Perspectives-apa yang harus dilewati oleh organisasi? 4. Innovation and Learning Perspectives-dapatkan organisasi terus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai-nilai bagi organisasi? 4. Lean a. Lean approach merupakan pendekatan dimana organisasi membuang, menghilangkan, atau menggabungkan hal-hal atau bagian-bagian dari portfolio, program, maupun project. Lean approach menggunakan dasar perbaikan efisiensi yang pada umumnya membuat sesuatu menjadi lebih sederhana. Sebagai contoh lihat figur 17.2 dan figur 17.3 berikut:Workstations Information flow Information flow

Figure 17.2 Figure 17.3 Melalui gambar diatas kita dapat melihat bahwa figure 17.2 merupakan sebuah sistem informasi yang kompleks. Namun dengan menggunakan lean approach, sistem informasi menjasi lebih sederhana seperti yang digambarkan figure 17.3. Untuk melakukan lean approach, terdapat The Seven Waste menurut Taiichi Ohno (Father of Lean Manufacturing): 1. Jangan membuang atau menghilangkan aktivitas yang tidak berhubungan langsung dengan pelanggan, tetapi berkaitan dengan kualitas dan kuantitas. 2. Eliminasi waktu untuk menunggu baik untuk orang atau informasi proyek. 3. Orang atau material yang dianggap tidak memiliki value-adding pada proses. 4. Eliminasi proses yang menghasilkan proses selanjutnya. 11

5. Eliminasi limbah yang berhubungan dengan pembuatan inventory. 6. Hindari pergerakan yang sia-sia, seperti mencari informasi atau material pada saat dibutuhkan dan harus sudah dimiliki. 7. Terus mencoba mengurangi limbah yang menyebabkan defect atau kesalahan, seperti yang terdapat di chapter 16. Namun, menurut Jim Womack dalam buku Reforming Project Management yang mengidentifikasi delapan tipe wastes yaitu: 1. Produk-produk yang gagal/cacat 2. Over-produksi dari barang yang tidak seorangpun yang menginginkannya. 3. Inventory yang menunggu untuk diproses. 4. Proses yang tidak dibutuhkan 5. Pergerakan-pergerakan yang tidak penting 6. Transportasi barang yang dianggap kurang penting 7. Orang-orang yang menunggu input untuk bekerja 8. Desain barang dan jasa yang tidak memuaskan/memenuhi kebutuhan pelanggan Tidak ada perbedaan antar kedua tipe wastes diatas. Jim Womack membagi dua wastes ke-6 yang dikemukakan oleh Taiichi Ohno yaitu point ke-5 dan ke-6. Maka ada tiga aktivitas dalam memperbaiki kinerja proyek menggunakan Lean Approach, yaitu: i. Tugas-tugas harus menjadi lebih sederhana ii. Tugas-tugas harus dikombinasikan/digabungkan iii. Tugas-tugas yang tidak memiliki nilai-tambah harus dieliminasi/dihilangkan Berdasarkan aktivitas diatas dapat disimpulkan bahwa pendekatan lean berfokus pada nilai-berantai (Value-Chain) atau nilai-jaringan (Value-Network).

12

5. Agile (Tangkas/bergerak cepat) a. Banyak perusahaan saat ini yang bergerak dalam bidang IT maupun Software Development menggunakan pendekatan agile/gerak cepat. Dalam hal ini gerak cepat adalah cepat dalam merespon maupun melakukan perubahan pada kinerja proyek. Pendekatan ini menggunakan dasar perbaikan efektivitas. Oleh karena itu, ada beberapa ciri dalam mempraktekkan Improving Project Performance menggunakan agile approach, yaitu: i. Work broken into time boxes or sprints ii. Output of each sprint is tobe a working software release iii. Intensity maintained by daily stand-up meetings or scrums(group-group kecil) iv. Programming carried out in pairs v. Programers urged to write the testing protocols before the software. Dalam melakukan pendekatan agile, perusahaan tidak perlu melakukan evaluasi yang terlalu berhati-hati dan kompleks. Dengan kata lain, akan lebih baik menggunakan ruang lingkup yang terbatas dan bergerak cepat daripada perkataan yang berulang-ulang hanyalah membuang-buang waktu. 6. Securing Improvement a. Agar perbaikan kinerja yang berdasarkan perubahan dapat berjalan dengan baik, maka dibutuhkan tiga buah pilar yaitu: Strategy Deployment, Managed Knowledge, dan Implementation. Perubahan yang ditopang oleh tiga pilar ini dapat digambarkan pada figur berikut:

Change

Figure 17.4 The three pillars of change 13

Melalui figur 17.4 kita dapat melihat bahwa jika salah satu pilar tidak ada, maka akan menyebabkan perubahan menjadi tidak stabil dan membuat perbaikan kinerja menjadi tidak lancar. Untuk itu, ketiga pilar dan aktivitas utama dapat diringkaskan pada tabel 17.3 berikut: Strategy Deployment - Strategy/policy deployment - Prioritisation of changes - Drivers for change (internal/external) - Coherence Managed Knowledge - Organisational learning - Explicit structure for sources of change ideas - Systematic evaluation of new ideas preimplementation Implementation Measurement of impact of changes Implementation methodology

14