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8/13/2019 Caso LAN.pdf
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Panorama mundial
Cuando un modelo denegocio no es su fcien teLAN Airlines progresa gracias
al desarrollo paralelo de tresoperaciones muy d iferentes.p r Ramon CasadesusMasanell y orge Tarziján
n t en t a r opera r más de un model o de
negocio al mism o t iemp o es increíb lemen t e d i f í c i l , s i n con t a r que es t a s i
tuación suele ser considerada la causa del
fracaso estratégico de un pro yecto. Sin em
bargo, en múltiples ocasiones una em presa
pue de desear o neces i t a r dar r espues t a a
var ios segm entos de cl ien tes , me diante el
u so de un model o de negoc io s espec í f co
para cada caso . Ya sea para dejar sin espac io
a la com petenc ia, adelan tarse a potenciales
disruptores en sus mercados actuales , cre
cer hacia mercados nue vos, hacer uso m ás
efc iente de act ivos f jos o desarro llar nue -
vos fujos d e ingresos, todos son esce narios
que pueden requer i r modelos de negociodist intos que opere n en conjun to.
Por ejemplo , en la década de los 90 y
en res pue sta al crecimie nto de D el l , IBM
y Compaq comp lemen taron su modelo de
dis t r ibución a minor is tas con una e st rate
g ia de venta d i recta. Net f ix opera dos m o
delos d e neg ocio , su serv icio de DVD por
correo y el s t reaming d e v ideo. En m erca
dos em ergen tes , los bancos a veces abren
em presas sep aradas para ofrecer crédi to a
cl ientes de ingresos bajos y medios , como
lo hizo Banco Santander-Chile con Banefe.
94 Harvard Business Review Marzo 2012
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hBr .org
La empresa forestal Celulosa Arauco usa u n
mo delo de negocio para convert ir sus árbo
les en celulosa y otro para transformarlos
en paneles de madera para mobi l iar io de
alto nivel .
Pero en n inguna indust r ia como en la
del transpo r te aéreo son tan evidentes los
peligros de desarrollar diferentes mo delos
de negocio al mism o t iemp o. Muchos op e
radores de servicio comp leto han inte ntado
introducir ofertas básicas con esca so éxito,
a fn de l idiar con comp etidores de bajo pre
cio como EasyJet y South west . Vea lo que
sucedió con Go Fly de British Airways, Con
tinental L ite, Buzz de KLM, y Song de D elta.Por eso es qu e el caso d e LAN Airl ines,
que opera ex i t o samen t e t r es model o s de
negocio a la vez, es tan sobres al iente. La
empresa chi lena ha prosperado mediante
la in tegración de un m odelo de t ranspor te
de pasa j e ro s con se rv i c i o com pl e t o para
sus vue l o s i n t e rnac i ona l es , o t ro de t r a ns
por te de carga aérea y un tercero de t ra ns
por te básico de pasajeros para sus vue los
nacio nales . De hecho, la palabra “prosp e
rar” se queda c orta: Entre 1993 y 2010, LAN
aum entó sus ingresos anuales com puestose n 17%, en un per íodo de t iemp os bu enos
y malos (desde US 318 millones e n 1993 a
US 4 ,2 mi l mi l lones en 2010) . Al mis mo
t i empo , increme n t ó su s i ng resos anua l es
netos de 0 a US 420 mi l lones. La capi tal i
zación bursáti l de LAN, avaluada en US 8,9
mil millones al 11 de marzo de 2011, excede
a la de la mayor ía de sus pr incipales com
petidores globales, US Airways ( 1,5 mil mi
l lones), American A irl ines ( 2,2 mil millo
nes ), Korean Air ( 3,7 mil millone s), British
Airways ( 6,9 mil millones) y United -Conti-
nental ( 8,1 mil millones). Incluso supera ala recién incorpo rada R yanair (US 6,9 mil
millones) así como a cualquier otra aerolí
nea lat ino am erican a. Entre 1998 y 2010, el
precio de la acción de LAN, ajustado se gún
dividendos y d iv is iones, aum entó en má s
de 1500%.
LAN Airl ines logró t r iunfar d on de su
compet enc i a f a l l ó , g r ac i as a una mej o r
c o m p r e n s i ó n d e c ó m o l o s d i v e r s o s m o
delos económicos se relacionan uno s con
ot ros . Es cier to que mu chos modelos de n e-
gocio choca n, como suced ió en el bul lado
caso de N et f lix . Ot ros , com o los mo delos
asociados a las fotografías digitales y aná
logas, son claram ente susti tuto s el un o del
o t ro . No cabe duda d e que es t o s m odel o s
deben ser operados separadam ente. Quizás
incluso secue ncialmente.
S i n embargo , t a l como l o demues t r a
la exper ienc ia de LAN, o t ros mo delos de
negoc i o son compl eme n t ar i o s . De hecho ,
a l r e fo rzar se mu t u am en t e , pued en hacer
que lo que parecía una al ternativa inviable
se convierta en una at ract iva opo r tunidad.
Una empresa qu e sabe d iferenciar qué m o
de l o s son su s t i t u t o s y debe n man t ener seseparados y cuá l es son compl em en t ar i o s
y pued en ac t uar como r e fuerzos m u t uo s ,
está en posición de const ru i r una ventaja
com pet i t iva únic a. Veamos cóm o LAN lo
gró usar este conocimien to a su favor.
Cómo se interrelacion an lost res m odelos de LANLAN opera su negocio de t ransp or te in ter
nac i ona l de pasa j e ro s con se rv i c i o com
p l e t o , de manera muy parec i da a como
lo hace n o t ros operad ores . Ofrece vu elos
frecuentes a los principales dest inos a t ra
vés de sus propias ru tas y v ía al ianzas con
o t r as ae ro l í neas . C uen t a con dos c l ases(Economy y Business) ; am bas ofrecen un
servicio lleno de deta l les : comidas y bebi
das cal ientes , unidades d e ent retenimiento
personal en var ios id iomas en Economy y
cam as completam ente hor izontales en Bu-
siness . De la misma m anera , su operación
bás i ca para vue l o s nac i ona l es t i ene mu
chos e l emen t os comunes con Sou t hwes t
y Ryanair : es un m odelo m ás económ ico y
de men ores costos generales que se carac
teriza por ofrecer m eno s servicios, realizar
la venta d e t ickets por internet , t iem pos d e
respuesta más cor tos y contar con una fo ta
uni forme de aviones d e un so lo pasi l lo , a
los qu e se ret ira la cocina para aum enta r el
núm ero de asientos .
Lo que dist ingue a LAN es su negocio de
t ranspo r te de carga, un serv icio prem ium
al igual que su operación internacional de
pasajeros . Transpor ta salmón de Chi le , es
párragos de Perú, for es frescas de Ecua dor
y o t ros pro duc tos pe recib les a EE. UU. y
Europa, mient ras que en los t rayectos in
versos l leva mercancías de al to valor en
re l ac i ón a su peso , como compu t ado res ,
t e l é fonos móv i l es y pequ eños r epues t o s
automotr ices .El al to porcentaje d e sus ent radas a so
ciado a la operación de carga (31% al segundo
t r imest re de 2011, comparado con m enos
de 5% para American, Delta y United-Con-
tinental) hace qu e LAN sea una excepción
entre las líneas aéreas de pasajeros. Aún
cuando Korean Air y Cathay Pacifc también
obtienen cerca de un tercio de sus entradas
del negocio carguero, LAN es diferente por
que transporta un 35% de su carga al interior
de aviones de pasajeros de fuselaje ancho,
los que vuelan a la mayoría de los destinos
de sus operaciones de carga. De hecho, el
grueso del negocio carguero de LAN operasobre la misma red de rutas que el negocio
asociado al transp orte de pasajeros.
En los tres modelos de negocios de LAN,
la clave de su rentabilidad es la misma: ope
rar más aviones, más cargados, a un mayor
número de destinos. Sin embargo, cuando
en 2007 LAN se abrió a ofrecer v uelos bá
sicos en sus rutas nacionales, sabía que no
podría hacerlo mediante la combinación
de carga y pasajeros en las mismas ruta s.
El objetivo era aum entar la rentabilidad y
adelantarse a la amenaza de una versión
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algunos modelos de negocio complementariospueden reforzarse m utuamente de tal manera,que logran transformar alternativas que parecían
inviables, en atractivas oportunidades.
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pANoRAMA MuNdIAL
l a t inoamericana de Ryanai r o Southwest ,
i n i c i a l men t e en vue l o s den t ro de C h i l e
y Perú , y más tarde en ru tas a Argent ina,
Ecuador y Colombia.
P e r o p o r u n a p a r t e , l a d e m a n d a d e
t ranspor te aéreo de carga en mercados n a
cionales era much o meno r que en el in ter
nacio nal , ya qu e es factible que los bienes
viajen por v ía ter rest re o mar í t ima. Más
aún , los mercado s locales generaban poca
dem anda por los productos perecib les que
LAN l levaba a d es t i nos má s d i s t a n t es . Y
quizás lo más c r í t ico , los aviones de fuse
laje angosto qu e se usaban pa ra las ru tas
breves no eran lo sufcien teme nte grandespara transportar carga.
Por otra parte, la dema nda de pasajeros
para los vuelos nacionales d e LAN es al ta
me nte elás tica: med iante una d isminución
de tarifas del 20% en sus ruta s cortas, LAN
logró at raer hasta un 40% más de pasaje
ros, lo que pe rmitió invertir en aviones m ás
nuevos y e f c i e n t es , l o s que pod í an vo l ar
má s horas por d ía. La conclusión era que
el m odo m ás d i recto (quizás el único) d e
aum entar el uso de la capacidad exis tente
en vuelos nacionales era con tarifas bajas,
lo que sólo podía lograrse con la oferta de
un se rv i c i o bás i co , a mod o de d i smi nu i r
costos .
Esta lógica ha s ido con frm ada , ya qu e
las tar i fas m ás bajas se han t rad ucido en
aum en t os d ramát i cos en l a dem anda : en
tre 2006 y 2010, el número de pasajeros de
vuelos nacionales de LAN se incrementó en
83 % de ntro de Chile, 123% dent ro de Perú y
200% en Argentina, lo que le ha pe rmitido
a LAN cumpl i r su meta de aum entar el uso
de sus avion es en rutas brev es de ocho a 12
horas d iar ias . En este mo me nto , LAN cont ro la la mayor proporción del merca do d e
tráfc o de pasajeros dentro de Chile y Perú y
está aum entand o su par t icipación en o t ros
países lat inoamericanos.
LAN también concentra la mayor parte
del mercado de t ranspor te aéreo de pasaje
ros desd e y hacia Chile, Perú y Ecuador, así
como tam bién casi el 37% del mercado lat i
noam ericano de t ranspor te aéreo de carga,
dado que su s operac i ones compl emen t a-
rias de trans porte d e pasajeros con servicio
completo y fete de carga ha resul tado en
múl t ip les ventajas en qu e amb os g i ros se
refuerzan m utua me nte. Ent re ellas :
Máximo uso de activos físicos. Considere el siguiente ejem plo: un vu elo LAN
proceden t e de Mi ami l l ega a San t i ago ,
Chi le , a las 5 :00 a m . Cont inúa hacia o t ra
c i u d a d l a t i n o a m e r i c a n a , c o m o B o g o t á ,
Lima o Buen os Aires, don de entre ga carga
procedente de EE.UU. Luego vuelve a San
t iago para trans portar pasa jeros a Miami o
Nuev a York, esce nario qu e es factible p or
que los vuelos a EE. UU. desde La t i noamé
r ica se real izan de no che . Mient ras tan to ,su s compet i do res que no desar ro l l an e l
mercado carguero , se ven obl igados a m an
t ener su s naves es t ac i onadas en e l ae ro
puer to de Sant iago durante la mayor par te
del d ía. Las ventajas del aum ento del uso
de un activo tan costoso como un avión de
fuselaje ancho resultan evidentes.
Reducción de l coefciente de ocupación necesar io para cubr ir l oscostos. Al combi nar su s operac i ones d e
pasaje ros y carg a, LAN pu ed e v iajar de
man era rentable a dest inos a los que o t rasaerol íneas no pued en l legar , debido a que
el núm ero de pasajeros o cantidad d e carga
que LAN requiere para cubrir sus costos es
men or a la s i tuación que se dar ía s i l a em
presa só lo t ranspor tara un a de las dos cate
gorías. Por ejemplo, en 2010, el p orcentaje
de ocupac i ón mí n i ma para que un vue l o
San t i ago -Mi ami fuera r en t ab l e hub i e ra
sido de 6 8% en un avión sólo de pasajeros,
pero el trans porte de carga redujo esa cifra
a 50% . Más aún , s in el t ranspor te de carga,
la ru ta LAN Sant iago-Madrid-Fráncfor t ,p o r m e n c i o n a r s ó l o u n a , t e r m i n a r í a e n
Madr i d , po rque e l v ia j e sup l emen t a r i o a
Fráncfor t no es rentable con el t ranspor te
exclusivo de pasajeros.
Diversificación de ingresos y u t i l i dades. Mediante el transpor te s imul táneo
de carga y pasajeros, LAN puede cont inuar
operando de manera r en t ab l e cuando l a
dem anda po r c i e rt as ru t as d ismi nuye , ya
que rara vez los dos g i ros caen al mismo
nivel . Incluso en las profund idades de la
gran recesión de 2009, cuand o la dem anda
CóMo do s ModeLo s de NegoCIos se CoMpLeMeNtAN Mut uA MeNte
la s inversiones simultáneas en los negocios de transporte de pasajeros y carga de
l a n crean un círculo virtuoso al aumentar el volumen y la utilización de los aviones,
lo que disminuye el coe fciente de ocupación mínima del avión y aumenta el a tractivo
de nuevas rutas. añadir más rutas conduce a mayores economías de escala y
cobertura, fomenta la disposición de pago de los clientes y aumenta los ingresos
y utilidades, todo lo cua l es una base sólida para continuar con la expansión.
Volumen
M á s u t i l i z aC IÓN De la sa e R o n a v e s
e c o n o M í a sD e e s c a l a yc o b e R t u R a
R e l D c o e f i ND e n t e EFI
CIENTE Den e c e s a I Ó NNECESAR b il o s R c o s t o R IRLOS COSTOS
MayoRDisposiciónDe pago
i n v e R t i Re n c a
• uti l idades
9 6 ha rv a rd Bus i ness rev i ew M a r z o 2 0 1 2
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sus m odelos de negocio ¿son complementos o sustitutos?es más factible que los modelos
de negocio sean complem enta-
rios en lugar de su stitutos, y que
generen más valor en conjunto e n
lugar de separados, si , al con-testar estas dos preguntas, sus
respuestas caen m ás bien en el
lado derecho de l espectro y no en
el izquierdo.
s u s t i t u t o
menos
PREGUNTA 1 ¿hasta qué puntolos modelos de negocio com -parten activos físicos mayores?
PREGUNTA 2 ¿hasta qué pun toson com patibles los recursos ycapacidades que resultan de laoperación de cada modelo?
Complemento
por t ranspor te de carga bajó en 10,1%, e l
transporte de pasajeros sólo disminuyó en
3,5%. De modo qu e LAN no debió cont raersus operaciones tanto com o sí tuvieron q ue
hacerlo sus competidores enfocados exclu
sivam ente en la carga y, por lo tanto, al año
siguiente estaba en una posición ventajosa
con respec to a el los para aprovechar la re
novación de la dem anda .
Disminución de la amenaza de en trada de otras aerol íneas. A medida
que LAN aumen ta el núm ero de ru tas qu e
vuela, d i sminuye el r iesgo de que o t ras ae
rolíneas pue dan entrar rentablem ente a sus
mercados .una sola compra de transporte de
carga para toda latinoam érica. La ca
pacidad de cubr ir más ru tas de manera ren
table dent ro de Lat inoamérica crea un cír
culo virtuoso . Para los cl ientes, una may or
cant idad de ru ta s es un valor adicional , lo
que permi te a LAN cobrar tarifas premium.
De esta man era, genera ingresos adiciona
les para cubr i r aún m ás ru tas y , even tual -
men t e , t r an s fo rmar se en e l l ugar donde ,
con una so la compra, se puede d is t r ibui r
carga a toda Am érica Lat ina. (Ver la i lust ración “Cómo dos m odelos de negocios se
c o m p l e m e n t a n m u t u a m e n t e ” ) . El g r u p o
rock The Pol ice, por ejemplo , cont rató a
LAN para t r anspo r t a r u n conc i e r t o co m
pleto que l lenó dos aviones Jum bo, con los
cuales realizó un tour lat inoam ericano de
ocho presentaciones. Cl ientes menos exó
ticos, como fabricantes de teléfonos intel i
gentes y hardware computacional , se han
mos t r ado i gua l men t e d i spues t o s a pagar
tarifas prem ium a camb io de la ventaja d e
que un a so la compañía se haga cargo de to-
das sus necesidades de t ranspor te d e carga
en Lat inoamérica.
el desafío de manejar m últ ip lesmodelos¿Por qué n o todas las l íneas aéreas hace n lo
mism o que LAN? Par te de la respu esta es
his tór ica: en 1994, cuand o el gobierno chi
leno pr ivat izó LAN por com pleto , l a fam i
l ia Cueto fue uno de los dos grupo s que la
adqui r ió . Los Cueto ya ten ían exper iencia
en el negocio del transpo rte aéreo de carga,
en el que incursionaron en los años 70 a
t ravés de la empresa Fast Air. De modo que
la familia c onocía el negocio bien y rápida me n t e com prend i ó l a po tenc i a l r en t ab i l i
dad de una operación com binada de carga
y pasajeros que aprove chara las rutas inter
nacionales de LAN, sus aviones de fuselaje
ancho y su reputación de confabi l idad .
Pero reconocer el potencial y capi tal i
zar lo son do s cosas muy di ferentes . Deci r
que dos model o s se compl emen t an , no es
l o mi sm o que dec i r que com bi nar l o s sea
fác i l. De hec ho , l a cu rva d e ap rend i za j e
pue de ser pronuncia da, y favorece a quie
nes , com o LAN, son l o s p r i meros e n e mprend erla. Algunos de los principales de sa
f íos que LAN debió enfrentar al mo me nto
de combinar sus negocios de t ranspor te de
carga y pasajeros, al t i empo q ue man tenía
su mod elo de bajo costo en una categor ía
aparte, fueron:
com plej idad adicional . Para planif-
car amb os negoc ios , LAN debe c oordinar
un so f s t i cado s i s t ema de adm i n i s tr ac i ón
de pasajeros, que aum enta y reduce el valor
de los pasajes según el nivel de de m and a, y
un ac t i vo s i s t ema de admi n i s t r ac i ón de
carga y capac i dad que , de l a mi sma ma
nera , hace oscilar las tarifas d e carg a. LAN
tam bién de be asignar la carga de la ma neramá s óptima , ya sea a vuelos de pasajeros o
fe te, lo que logra a t ravés de un complejo
sis tema de logís tica que coo rdina carga y
pasajeros . Dado que amba s d iv is iones so n
rentables , es necesar io adm inis t rar cu ida
dosam ente los posib les conf ictos que pu e
da n surgir. Por lo tanto LAN agregó un cri
terio adicional para las tarifas de pasajeros,
que su s competidores globales en el ámb ito
de los vuelo s largos no re quiere n: La tarifa
más baja por pasajero debe ser al menos
equivalente al ingreso que LAN obten dr íasi asignara ese peso a su operación de carga.
De este mo do, LAN prior iza el t ranspo r te
de per sonas en su s av i ones de pasa j e ro s
de fuselaje anc ho, pero tam bién se asegura
de que la tarifa mínim a por pasajero cub ra
el costo correspondiente a carga de peso
similar.
Mayores habi l idades organizacio-nales. Para man t e ner s u s se rv i c i o s p re -
miu m, los t res negocios de LAN requieren
diferentes esfuerzos en térm inos de ventas
y marke t ing , y a veces una increíb le var iedad de habi l idades téc nicas . Por ejemplo ,
a l mi smo t i em po que LAN es t aba cap ac i
tand o en profundidad a su personal de ca
b i na y man t en i m i en t o para su model o de
t ransp or te de pasajeros ( lo que en ú l t ima
instancia le val ió var ios premios a la cal i
dad de su serv icio) , debió adem ás cap aci
tar a sus emp leados de carga en cuida dos
veterinarios a cerdos y caballos.
Mayor fex ib i l idad del personal . La
operación de má s aviones a má s dest ino s
quiere deci r qu e los p i lo tos de LAN d e b e n
Marzo 2012 harvard Business review 97
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volar incluso con un aviso previo de dos
horas la mitad del tiempo habitual en
una aerolínea tradicional de EE. UU. Esto
no sería posible si LAN no hubiera creado
una cultura que fomenta la flexibilidad
mediante un sistema de remuneración y
estructura de bonos por desempeño que
se aplica tanto al personal administrativo
como de cabina. Sin embargo cabe notar
que en 2010 los salarios de LAN abarca
ban un porcentaje menor de sus costos
totales en relación a la proporción equi
valente en muchos operadores de EE. UU.
y Europa.
inversiones adicionales. Por su
puesto que no hay dos modelos de negocio
que puedan compartir todos los recursos.
En Miami por ejemplo donde se encuen
tran las ofcinas centrales de la operación
de carga de LAN la empresa cuenta con
más de 46.400 metros cuadrados de bo
degas dedicadas así como con otras ins
talaciones de carga que sus competidores
que sólo transportan pasajeros no necesi
tan. Más aún a fn de entregar un servicio
completo en América Latina LAN creó una
serie de empresas separadas para lidiar conlas restricciones regulatorias que impiden
que empresas no nacionales operen en
ciertos países. Fue así como nacieron LAN
Perú LAN Ecuador LAN Colombia y LAN
Argentina cada una a cargo de vuelos de
pasajeros cortos y servicio básico. En Mé
xico y varios otros países además estable
ció una serie de estructuras operativas adi
cionales mediante alianzas.
dist ingui r com plementos de
sust i tutosClaramente la operación de tres mode
los de negocio no es una opción carente
de riesgos pero estar a la altura del desa
fío ofrece benefcios sustentables únicos.
LAN fue capaz de minimizar los riesgos y
obtener los benefcios a través de la com
binación de dos modelos complementa
rios y la cuidadosa separación del modelo
competidor. Pero ¿cómo distinguió cuál
era cuál?
Nuestro análisis sugiere que para defnir
si dos modelos son complementarios o sus-
98 harvard Business review Marzo 2012
t i tutos, los ejecutivos deb en considerar dos
preguntas:
• ¿Hasta qué punto los modelos de nego
cio comp arten activos físicos m ayores?
• ¿Hasta qué pu nto son compat ib les los
r e c u r s o s y c a p a c i d a d e s que r e s u l t a n de
operar cada modelo?
Mient ras mayor sea el n ú m e r o de ac t i
vos cr ít icos com par t idos por los mod elos ,
as í como de capac idades y recu r sos com u
nes que r esu l t an de su operac i ón , m ayor
será la probabi l idad de un bue n resu l tado
al combinar am bos m ode los. (Ver la i lustra
c i ón “Sus model o s de negocio , ¿son com
plementos o susti tutos?”)
En el caso de LAN, el principal activo físico son sus avion es de fuselaje a nch o, los
que son compar t i dos por l os model o s de
t r an spo r t e de ca rga e internacional de p a
sajeros, pero no por el de vuelos nacionales
de bajo costo . Igualmente cr í tica es la ava
lancha de recursos y capacidade s que son
fruto y a la vez poten cian las ventajas de
com binar los mo delos de carga y pasajeros
con tarifa co mp leta:
• Disminución del coefcien te de ocupa
ción necesario para cubrir los costos , como
r e s u l t a d o de la c o m b i n a c i ó n de carga y
pasajeros . Esto permi te a LAN volar a más
dest inos, crea valor en ambos negoc i o s y
por lo tan to , expa nde los mercado s y uti l i
dad es de LAN.
• El uso de las crecientes uti l idades que
b r i ndan las operac i ones de carga para fi
nanciar m ejores serv icios para sus p asaje
ros y viceversa, aume nta la disposición al
pago de los clien tes de am bos m odelos .
• Volar a más dest inos hace que sea más
difícil para otra s aerolíneas e ntrar y crecer
en el me rcad o lat inoameric ano, tanto en el
modelo de carga como en el de pasajeros, si
tuación que s ustenta la ventaja competi t iva
de LAN.
• Las habi l idade s que LAN debió d esa
rrollar para optimizar el uso de sus av iones
y la red de rutas tanto para pasajeros com o
para ca rga , han a u m e n t a d o aún m á s las
bar r e r as a pos i b l es i mi t ado res en a m b o s
mercados .
• LAN se ha transformado en la principal
aerol ínea de pasajeros que conecta a Lat i
noamér i ca con el res t o de l mund o y en el
lugar don de hacer una com pra única para
el transp orte d e carga a toda la región. Esto
aum en t a l o s cos to s de c a m b i o de provee
dor para cl ien tes de carga e impl ica másconven i enc i a para los pasa j e ro s , lo que
cont r ibuye a generar una mayor dem and a
por am bos servicios y a fortalecer la ve ntaja
de LAN.
El negoc i o nac i ona l de bajo co sto de
LAN sí c o m p a r t e a l g u n a s de e s ta s c a p a
c i dades y recurso s. Por ejemplo , las habi
l i dades desar ro l ladas para p rog ram ar ef-
c i e n t e m e n t e v u e l o s y m a n t e n c i ó n de las
aero nav es, la fexibil ida d d e la fuerza labo
ral , la comprensión de los requer imientos
regulator ios que r igen a sus var ias op era
c i ones l a t i noamer i canas y su capac i dad
de t ranspor tar pasajeros y carga a desde
y den t ro de América Lat ina. Pero los act i
vos físicos cruciales d e LAN no pue den ser
comp ar t i dos , l o que t amp oco suced e con
la mayor pa r te de las capac idades y recur
sos esenciales para el me rcado n ac i ona l :
l a marca , la reputación de tar i fas bajas , el
én fas i s en ef iciencia a bajo costo , todos
son a t r i bu t o s que en t r an en con f i c t o con
el perf l premiu m y de al to costo de la ope
ración in ternacional . Estas real idades de-
l a n incentiva a sus tripulantes a ofrecer sureconocido servicio a los pasajeros, a la vezque capacita a sus empleados de carga en elcorrecto manejo de cerdos y caballos en susvuelos de carga.
8/13/2019 Caso LAN.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/caso-lanpdf 6/6
hBr ORG
terminan que LAN opere su modelo básico
de manera separada.
es MuCho más raro que dos modelos de
negocio tengan activos capacidades y re
cursos en común que la situación contra
ria. Sin duda este hecho contribuye tanto
a la alta tasa de fracaso de las empresas
que usan más de un modelo al mismo
tiempo y a la sensación de que las compa
ñías que incluso consideran la posibilidad
de una operación simultánea de más de
un modelo deben hacerlo bajo su propio
riesgo.
Pero la lección de LAN Airlines apunta
a otro tipo de riesgo el que corren los com
petidores de LAN. Mediante el manejo ex
perto de tres modelos y la comprensión
acabada de las oportunidades únicas que
pueden generar los modelos complemen
tarios LAN ha construido tanto en su ser
vicio de pasajeros como de carga ventajas
competitivas formidables que se están vol
viendo cada vez más insalvables para los
competidores.
La ventaja competitiva de LAN en el
servicio internacional de pasajeros se desvanecería si la empresa no contara con un
foreciente giro de transporte de carga; del
mismo modo sus ventajas en el negocio
carguero no existirían sin un exitoso servi
cio de pasajeros. La estrategia competitiva
se trata de construir ventajas mediante la
protección de una posición única y la ex
plotación de un conjunto de recursos y ca
pacidades distintivas. Visto de esta manera
la implementación de múltiples modelos
de negocio no es un riesgo sino una nueva
herramienta para los estrategas empre
sariales. Si se aplica de manera adecuada
puede ayudar a las empresas a potenciar
su capacidad de crear y capturar valor y a
establecer ventajas duraderas.
Reimpresión de hBR r1201M-e
Ramon Casadesus Masanell es profesor
de harvard Business school y autor, junto
a Joan e. r icart , de “how to design a Winning
Business Model” hBr enero–febrero 2011 .Jorge tarziján es profesor en la escuela de
administración de la Pontifcia universidad
Católica de Chile, en santiago.
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