BAB I PENDAHULUAN

Pada Bab ini akan dijelaskan mengenai latar belakang, perumusan masalah, tujuan, manfaat, batasan dan asumsi dari pengerjaan Modul Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia.

1.1 Latar Belakang Pada dasarnya pengembangan perusahaan bersumber pada perubahan strategi.

Sebenarnya banyak faktor yang dapat mempengaruhi peninjauan dalam perubahan strategi. Ada tiga elemen penting yang mempunyai keterkaitan erat dalam pengembangan strategi perusahaan, yaitu hubungan strategi bisnis, struktur organisasi dan sumber daya manusia. Hubungan tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

(Sumber : Fombrun et al, 1984)

Strategy adalah rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun yang tak-kasat mata untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan. Jadi Business strategy adalah salah satu tingkatan strategi yang menjabarkan mengenai bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat sehingga berguna untuk dapat memperoleh keuntungan-keuntungan strategis yang sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik. Organization Structure adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Sedangkan Human Resource Management adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawandan masyarakat menjadi maksimal. Ketiga poin tersebut mempunyai peranan sangat penting dalam pengembangan perusahaan dan tentunya penentuan strategi dalam jangka panjang. Oleh karena itu HRM dan struktur organisasi harus dikelola dengan cara yang sesuai dan sejalan dengan strategi organisasi, sehingga kita bisa mengetahui hubungan yang komprehensif pada elemen-elemen penting organisasi amatan.

Human Resource sebagai pengelolaan manusia merupakan inti bagi perusahaan sehingga dikatakan penting dikarenakan berkaitan dengan business strategy yang akan dijalankan oleh perusahaan. Human Resource Management (HRM) dikatakan sangat mempengaruhi business strategy perusahaan yang berkaitan dengan perekrutan HR yang

1

gambar 1. 1 Alignment Framework

sesuai dengan visi dari perusahaan itu sendiri. Pada akhirnya, Human Resource Management ini juga akan mempengaruhi bagaimana membuat sebuah struktur organisasi yang relevan dengan kondisi yang terdapat pada internal perusahaan sehingga perusahaan tersebut dapat mendesain bagaimana bentuk organisasi yang akan diterapkan dan tetap menyesuaikan sumber daya yang ada. Walaupun demikian, perusahaan juga dapat memperoleh hasil yang optimal bagi business strategy perusahaan tersebut.

Berdasarkan dari alignment framework, perlu adanya analisa mengenai bagaimana struktur organisasi dan manajemen sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi strategi perusahaan kedepannya. Strategi yang dilakukan oleh perusahaan tentu membutuhkan berbagai macam pertimbangan. Oleh karena itu, responsi MOSDM ini dilakukan untuk mendukung analisa mengenai keterkaitan dari poin-poin pada alignment framework.

Dengan responsi ini, diharapkan diperoleh analisa yang mendalam terhadap obyek amatan yang telah dipilih berkaitan dengan bagaimana cara memanfaatkan sumber daya manusia perusahaan agar dapat memberikan hasil yang optimal dan bagaimana mendapatkan struktur organisasi perusahaan yang relevan mempengaruhi business strategy perusahaan itu sendiri.Melihat kondisi saat ini, tidak jarang perusahaan memiliki banyak kompetitor. Sehingga dengan adanya responsi ini diharapkan dapat dilakukan analisa dan evaluasi strategi organisasi yang telah ada sebelumnya serta dapat menjadi sarana untuk memberikan masukan bagi organisasi terkait agar dapat berkembang menjadi perusahaan yang lebih kompetitif dalam menghadapi kompetitor bagi perusahaannya.

1.2 Perumusan Masalah Beberapa permasalahan yang ingin diselesaikan dan dijawab melalui Responsi

Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini antara lain adalah: 1. Bagaimana melakukan analisis kondisi internal dan eksternal organisasi amatan? 2. Bagaimana menganalisis strategi eksisting organisasi amatan dan merumuskan strategi

baru yang sesuai dengan visi dan misi organisasi amatan serta kondisi internal eksternal organisasi amatan ?

3. Bagaimana menyusun struktur organisasi yang selaras dengan strategi organisasi amatan?

4. Bagaimana memahami strategi organisasi amatan dan menurunkannya ke dalam HR Strategies?

5. Bagaimana menyusun job desccription, job specification dan job competence suatu jabatan?

6. Bagaimana menganalisis performance appraisal suatu jabatan?

1.3 Tujuan Responsi Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber

Daya Manusia (MOSDM) ini antara lain:1. Untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal perusahaan.2. Untuk menganalisis strategi eksisting organisasi amatan dan merumuskan strategi baru

yang sesuai dengan visi, misi, dan kondisi internal dan eksternal organisasi amatan.3. Untuk merancang struktur organisasi yang selaras dengan strategi organisasi amatan.4. Untuk menurunkan strategi organisasi amatan ke dalam Human Resources Strategy

(HR Strategies).

2

5. Untuk menyusun job description, job specification dan job competence suatu jabatan. 6. Untuk menganalisis performance appraisal suatu jabatan.

1.4 Manfaat Responsi Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari Responsi Manajemen Organisasi dan

Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini adalah :a. Bagi peserta responsi:

1) Mengetahui penerapan dari teori MOSDM yang telah didapat dari perkuliahan.2) Mengetahui kondisi aktual organisasi amatan terkait dengan visi, misi, strategi,

dan struktur organisasi organisasi amatan.3) Mengetahui korelasi visi dan misi organisasi amatan dengan strategi organisasi

amatan.4) Mengetahui performance appraisal karyawan.

b. Bagi perusahaan: Mendapatkan bahan masukan terkait dengan kesesuaian strategi terhadap visi dan misi organisasi amatan, kesesuaian struktur organisasi terhadap strategi, analisis jabatan terkait dengan job desccription, job specification danjob competence, performance appraisal suatu jabatan.

1.5 Batasan dan Asumsi Responsi1.5.1 Batasan Responsi Adapun batasan yang digunakan pada pengerjaan modul responsi ini, antara lain :1. Perumusan strategi hanya sebatas pembuatan strategi, tidak sampai tahap

implementasinya.2. Objek amatan yang diamati adalah Perusahaan Penerbit Buku.3. Pengamatan yang dilakukan meliputi manajemen strategi, MSDM, struktur

organisasi, job analysis dan Human Resource strategy.1.5.2 Asumsi Responsi Adapun asumsi yang digunakan pada pengerjaan modul responsi ini, antara lain :1. Dari data – data yang telah di ambil, kami asumsikan bahwa data tersebut valid

dan cukup jelas.2. Selama proses responsi tidak terjadi perubahan visi, misi dan struktur organisasi

obyek amatan.3. Data primer dan data sekunder yang dipergunakan dalam pengerjaan modul

responsi adalahbenar

3

BAB II GAMBARAN UMUM UNIT KERJA

Pada Bab ini akan dipaparkan mengenai profil dan histori unit usaha, visi, misi dan strategi unit kerja, serta struktur organisasi unit kerja.

2.1 Profil Unit Kerja Pada subbab ini akan dijelaskan mengenai profil unit kerja dari obyek amatan yaitu

Perusahaan Penerbit Buku “Erlangga” dengan unit usaha benchmarknya yaitu Perusahaan Penerbit Buku “Tiga Serangkai”.

2.1.1 Profil dan Histori Unit Usaha Objek AmatanPerusahaan Penerbit Buku Erlangga berdiri pada 30 April 1952. Erlangga Group

pada mulanya hanya menerbitkan buku-buku pelajaran saja. Namun kini, di usia yang ke 62, Erlangga Group telah menduduki posisi mapan di ranah penerbitan Indonesia dan semakin dikenal karena tingginya kualitas serta kayanya ragam buku yang diterbitkan.

Berpuluh tahun jatuh dan bangunnya sektor pendidikan di Indonesia dalam skala nasional, Erlangga Group adalah penerbit buku pelajaran yang terbaik. Di luar itu sejak sepuluh tahun yang lalu, Erlangga Group mulai melakukan pengembangan usaha dengan menerbitkan judul-judul buah karya penulis yang dikenal di ranah nasional maupun internasional, baik untuk buku anak maupun buku populer. Erlangga Group adalah rumah bagi buku pelajaran terbaik, penulis-penulis yang ternama dan juga karakter kartun kesayangan anak.

Saat ini, produk dari Erlangga Group adalah paduan harmonis dari buku pelajaran, buku anak, fiksi, non fiksi dan juga majalah. Dalam menciptakan sebuah produk, Erlangga Group selalu mengutamakan nilai pendidikan. Penting bagi Erlangga Group untuk menghasilkan produk yang dapat memberikan nilai-nilai edukasi bagi pembacanya. Oleh karena itu, Erlangga Group pun tak ragu untuk mengusung semboyan “Belajar Lebih, Lebih Belajar”.

Apa itu “Belajar Lebih, Lebih Belajar”? Belajar Lebih, Erlangga Group yakin bahwa siapa pun bisa sukses. Caranya dengan belajar dan latihan terus menerus, sehingga seseorang menjadi bisa karena biasa. Lebih Belajar, tentunya proses belajar hanya bisa sukses apabila menggunakan buku yang berkualitas terbaik. Buku-buku yang disusun oleh Erlangga Group berdasarkan riset secara terus-menerus, evaluasi tiada henti oleh para editor terbaik di Indonesia, dibantu para konsultan ahli dari berbagai bidang, dalam dan luar negeri. Bukan itu saja, Buku Erlangga dipasarkan oleh para tim pemasar yang profesional, mengetahui produk dengan sangat baik dan memastikan para guru tahu cara memakai buku Erlangga dengan program pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan.

Untuk menghasilkan karya terbaik, lingkup penerbitan Erlangga Group dibagi ke dalam lima kategori utama buku pelajaran, buku untuk perguruan tinggi, buku anak, buku populer (fiksi dan non fiksi), dan buku referensi. Tugas menerbitkan buku-buku tersebut jatuh ke tangan Penerbit Erlangga dan keempat imprintnya Erlangga for Kids, Esensi, Esis, dan Phiẞeta.

2.1.2 Profil dan Histori Unit Usaha Benchmark Tiga Serangkai didirikan pada 28 September 1958 oleh beberapa guru Sekolah

Dasar (SD) di Wuryantoro Wonogiri. Mereka adalah H. Abdullah Marzuki (Alm) dan istrinya Hj. Siti Aminah Abdullah. Tujuan dari pengembangan perusahaan ini adalah untuk menghasilkan buku 'Himpunan Pengetahuan Umum' Dan 'Himpunan Pengetahuan Alam' yang sangat dituntut oleh sekolah dan siswa pada waktu itu. Semua buku-buku itu hasil dari upaya mereka menulis dan mengumpulkan semua pertanyaan yang berkaitan dengan topik-topik karena bertanggung jawab sebagai guru yang ingin melihat anak didiknya berhasil dalam studi.

Pasangan ini memilih untuk menempatkan nama perusahaan mereka sebagai Tiga Serangkai (TS) karena mengingat jasa dari Toko Buku Tiga dalam menerbitkan buku-buku mereka pada saat pertama sebelum buku itu sangat meningkat dalam permintaan. TS didirikan pertama dan beroperasi di Sukoharjo, Jawa Tengah.

Pada tahun 1972, mereka pindah operasi ke Solo dan telah mengembangkan cetak yang tepat dan perusahaan penerbitan di jalan Dr Supomo No.23 yang dianggap sebagai lokasi yang strategis karena terletak di kota. Pada tahun 1980 sampai dengan tahun 1987, perusahaan ini mulai membeli dan menggunakan mesin modern dan teknologi tinggi sehingga dapat menghasilkan produk mereka lebih efisien serta meningkatkan kualitas produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.Sayangnya, pada 14 Desember 1990 H.Abdullah Marzuki telah meninggal dan dia meninggalkan perusahaan untuk dikelola oleh keluarganya. Jadi istrinya Hj. Siti Aminah Marzuki mengambil alih perusahaan dengan kerjasama dari anak-anak mereka dan mereka telah mengubah kebijakan perusahaan dari CV ke PT dengan nama PT Tiga Serangkai Pustaka Mandiri (TSPM) pada tanggal 1 Januari 1992. Dengan mengubah kebijakan perusahaan.

Dengan demikian pada tahun 2003, karena TS memiliki begitu banyak bisnis seperti penerbitan dan percetakan, distribusi, dan ritel, sehingga mereka memutuskan untuk merestrukturisasi bisnis mereka. Oleh karena itu mereka membentuk sebuah perusahaan yang akan mengamati semua unit bisnis yang disebut PT Tiga Serangkai Inti Corpora (TSIC). Sampai saat ini, TS Group memiliki setidaknya 6 anak perusahaan yang mengelola unit bisnis yang berbeda seperti PT Tiga Serangkai Pustaka Mandiri (TSPM), PT Wangsa Jatra Lestari dan PT pantia Simpati yang mengelola bisnis percetakan dan penerbitan. Sementara, untuk distribusi bisnis dikelola oleh PT Tiga Serangkai International (TSI) dan bisnis ritel yang dikelola oleh PT Assalam Niaga Utama dan PT Tiga Serangkai Nusantara.

Selanjutnya, untuk pertama kalinya sejak 1958 TSPM telah terlibat dalam penerbitan dan industri percetakan, akhirnya pada 26 Februari 2007 telah diberikan oleh Ukays Manajemen Mutu sebagai pengakuan atas kualitas sistem organisasi yang sesuai dengan ISO 9001: 2000. Oleh karena itu dengan mendapatkan sertifikat ini, telah terbukti bahwa TSPM melakukan dengan baik dalam bisnisnya dari waktu ke waktu dan kualitas produk telah disetujui di tingkat internasional. Dengan demikian, ini adalah salah satu keuntungan dan kesempatan untuk TSPM untuk memperluas bisnis mereka di seluruh dunia dan mendapatkan kepercayaan pelanggan terhadap produk mereka.

2.2 Visi, Misi, dan Strategi Unit Kerja Pada subbab ini akan dijelaskan mengenai visi, misi dan strategi unit kerja dari

obyek amatan yaitu Perusahaan Penerbit Buku “Erlangga” dengan unit usaha benchmarknya yaitu Perusahaan Penerbit Buku “Tiga Serangkai”.2.2.1 Visi, Misi, dan Strategi Unit Kerja Objek Amatan

Sebagai perusahaan penerbit buku, PT. Erlangga memiliki :Visi : “Menjadi mitra utama bagi semua pihak yang berkepentingan dalam memajukan dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia Indonesia, agar mampu bersaing dengan bangsa-bangsa maju di dunia, khususnya dalam penguasaan ilmu pengetahuan dan jenis-jenis usaha lainnya yang bisa memaksimalkan kualitas SDM”.Misi : “Memberi solusi kepada setiap orang (pelajar, pendidik, profesional, orang tua dan umum) yang menghadapi masalah dalam mencari dan mengejar ilmu pengetahuan dengan cakupan wilayah Asia”.Strategi : Erlangga Group menerapkan company culture kepada seluruh karyawan, yang terdiri dari :

1. Professionalism yaitu diwujudkan dengan lebih detail, teliti, memberdayakan, kerja keras dan kerja cerdas, kerja tim serta keseimbangan antara profesional dan keluarga.

2. Integrity yang diwujudkan dengan bekerja secara disiplin, jujur, bisa dipercaya, ulet, gigih serta memiliki komitmen.

3. Continuous Improvement yaitu inisiatif untuk belajar terus menerus, kreatif serta inovatif.

4. Service Excellence yaitu dengan memberikan service yang terbaik, bertanggungjawab hingga tuntas serta memenuhi kebutuhan pelanggan.

5. Passion yang berarti bekerja dengan sepenuh hati dan bergairah.

2.2.2 Visi, Misi, dan Strategi Unit Kerja BenchmarkVisi : “To become a well known printing and publishing company by focusing on the customer’s need and want, and the quality of the book’s contents. Besides, we also want to give a valuable contribution for the national education.”Misi : “To produce the high quality of books that can fulfill the society needs by increasing the quality of human resource professionalism, responsive and adaptive towards any market changes and also very concern about the affordable price and the service.”Strategi : “Dengan meningkatkan kualitas buku, meningkatkan kinerja pekerja dan memberikan pelatihan agar skill pekerja terus berkembang, serta menyesuaikan permintaan pasar baik dalam hal biaya dan pelayanan”

2.3 Struktur Organisasi Unit Kerja Pada subbab ini akan dijelaskan mengenai struktur organisasi unit kerja dari obyek

amatan yaitu Perusahaan Penerbit Buku “Erlangga” dengan unit usaha benchmarknya yaitu Perusahaan Penerbit Buku “Tiga Serangkai”.

2.3.1 Struktur Organisasi Unit Kerja Objek Amatan

Struktur organisasi unit kerja yang diterapkan oleh PT. Erlangga Group akan digambarkan dalam hierarchi. Berikut hierarchi dari PT. Erlangga Group :

Gambar 2. 1 Hierarchi dari PT. Erlangga Group

SEKRETARIS

2.3.2 Struktur Organisasi Unit Kerja Objek Benchmark

Gambar 2. 2 Hierarchi dari PT. Tiga Serangkai

2.4 Tambahan KondisionalSelain informasi-informasi diatas, terdapat beberapa informasi lain yang ada dalam

PT. Erlangga Group dan terdiri dari jumlah tenaga kerja atau karyawan, penghargaan yang telah diperoleh PT. Erlangga Group serta program kerja yang diterapkan oleh PT. Erlangga Group.

2.4.1 Company CulturePT. Erlangga juga menerapkan kebiasaan mengenai budaya perusahaan kepada

karyawannya. Budaya perusahaan tersebut antara lain :1. Professionalism yaitu diwujudkan dengan lebih detail, teliti,

memberdayakan, kerja keras dan kerja cerdas, kerja tim serta keseimbangan antara profesional dan keluarga.

2. Integrity yang diwujudkan dengan bekerja secara disiplin, jujur, bisa dipercaya, ulet, gigih serta memiliki komitmen.

3. Continuous Improvement yaitu inisiatif untuk belajar terus menerus, kreatif serta inovatif.

4. Service Excellence yaitu dengan memberikan service yang terbaik, bertanggungjawab hingga tuntas serta memenuhi kebutuhan pelanggan.

5. Passion yang berarti bekerja dengan sepenuh hati dan bergairah.

2.4.2 Perusahaan yang Bekerjasama dengan PT. Erlangga GroupDalam rangka mengembangkan perusahaan, PT. Erlangga Group menjalin

relasi dengan beberapa perusahaan di Indonesia. Perusahaan tersebut diantaranya adalah :

1. CONOCO PHILLIPS INDONESIA2. MARATHON OIL INDONESIA3. FREEPORT

4. UNICEF5. USAID6. WORLD VISION / WAHANA VISI7. ANTAM8. INDOTAMBANG MEGAH RAYA9. ASTRA GROUP10. BAKRIE GROUP11. ANTV12. METRO TV / YAYASAN SUKMA13. BUSSAN AUTO FINANCE

2.4.3 Penghargaan PT. Erlangga GroupSejak menjadi perusahaan penerbit buku, PT Erlangga Group telah

memperoleh beberapa penghargaan salah satunya pada tahun 2013, menurut survei yang dikeluarkan oleh Frontier Consulting Group, Penerbit Erlangga masuk Top Brand For Teen-nya Buku Pendidikan. 

BAB III TINJAUAN PUSTAKA

Pada Bab ini akan dipaparkan mengenai manajemen strategi, MSDM, Struktur Organisasi, Human Resource Strategies, Job Analysis, dan Performance Appraisal.

3.1 Manajemen Strategi Pada sub bab dibawah Ini akan dijelaskan mengenai manajemen Strategi.3.1.1 Definisi manajemen strategi dan strategi

Strategi secara umum adalah teknik untuk mendapatkan kemenangan (victory) pencapaian tujuan (to achieve goals). Menurut Craig & Grant (1996) strategi adalah penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang (targeting and long term goals) sebuah perusahaan dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai saasaran dan tujuan. (achieve the goals and objectives).

Menurut Ketchen (2009) manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes): analisis, keputusan, dan tindakan.

3.1.2 Lima tahapan manajemen strategi

1. Mendefinisikan kegiatan utama organisasi (core business), menetapkan/mengembangkan visi dan misi organisasi

Setiap organisasi pasti mempunyai visi,misi,dan tujuan. Visi,misi dan tujuan akan menentukan arah yang akan dituju oleh organisasi. Visi yang disusun harus strategik. Visi Strategik adalah visi yang mudah diartikulasikan,mudah dipahami, diterima semua pihak dalam organisasi. 

Menurut Iwan Purwanto (2008), visi merupakan luas ke masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi member arah dan ide yang aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya. Sedangkan misi adalah dasar kegiatan atau peranan yang diharapkan oleh masyarakat

Gambar 3. 1 Tahapan Manajemen Strategi

dari badan usaha”. Menurut David (2011), pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan: “Kita ingin menjadi seperti apa?” pernyataan visi sering dipandang sebagai langkah pertama bagi seorang pengusahaan dalam memulai langkah berbisnis. Sedangkan pernyataan misi adalah “Tujuan yang secara jelas membedakansatu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan misi mencakup operasi perusahaan dalam hal operasi dan pasar”. Misi adalah pernyataan yang menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita ini?”

2. Menetapkan tujuan organisasi yang terukurMenurut David (2011), menentukan tujuan jangka panjang merepresentasikan hasi-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Jangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten dan biasanya berkisar dua sampai lima tahun. Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dicapai, menantang dan dapat dimengerti. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesakan dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Tujuan organisasi adalah suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkannya, dimana organisasi bermaksud untuk merealisasikannya dan sebagai pernyataan tentang keadaan dimasa yang akan datang dimana organisasi sebagai kelompok mencoba untuk mencapainya 

3. Menyusun/memilih strategi untuk mencapai tujuanFormulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat guna mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi bisnis, analisa SWOT:mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta mengukur dan menetapkan kelemahan dan kekuatan internal dan menetapkan tujuan jangka panjang. Proses penyusunan strategi merupakan isu kritis mengenai bagaimana mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik tujuan finansial maupun tujuan strategik. Secara umum, kita mendefinisikan strategi sebagai suatu cara mencapai tujuan.Perumusan strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan

4. Mengimplementasikan dan mengeksekusi strategiStrategi implementasi berarti menggerakan para karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah formulasikan menjadi tindakan nyata. Implementasi strategi memerlukan kinerja dan disiplin yang tinggi tetapi juga diimbangi dengan imbalan yang memadai.Tantangan implementasi adalah menstimulir para manajer dan karyawan melalui organisasi agar mau bekerja dengan penuh kebanggaan dan antusias ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur oragnisasi yang efektif, menguba h arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis. 

5. Melakukan evaluasi, monitoring dan perbaikanEvaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi

berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-fakto r eksteral dan internal selalu berubah. Pada dasarnya evaluasi strategi mencakup 3 hal, yaitu:

1. Mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi yang sedang berlangsung

2. Mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan3. Mengambil berbagai tindakan perbaikan.

Evaluasi strategi sangat diperlukan sebab keberhasilan perusahaan dewasa ini tidak menjadi jaminan keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang.

3.1.3 Tahapan dalam merumuskan strategi Dalam perumusan strategi dibutuhkan kerangka kerja yang komprehensif.

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap, Berikut kerangka perumusan strategi yang komprehensif menurut David (2003) :

Gambar 3. 2 Tahapan Merumuskan Strategi

Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri dari metriks EFE, IFE dan Matriks Profil Kompetitif yang biasa disebut sebagai tahap masukan (Input Stage). Tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.Tahap 2 disebut tahap pencocokan (matching stage), focus pada upaya menghasilkan strategi alternative yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari metriks TOWS, SPACE, BGC, IE, dan Metriks Grand Startegy. Tahap 3 disebut tahap keputusan (decision stage), menggunakan satu macam teknik, yaitu Quantitative strategic Planing Matrics (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternative yang diidentifikasikan pada tahap 2. QSPM mengungkap daya tarik relative dari strategi alternative, oleh karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik.

3.1.4 Analisis SWOT

Pengertian / definisi analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats). Analisa SWOT adalah suatu metoda penyusunan strategi perusahaan atau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal. Ruang lingkup bisnis tunggal tersebut dapat berupa domestik maupun multinasional. SWOT itu sendiri merupakan singkatan dari Strength (S), Weakness (W), Opportunities (O), dan Threats (T) yang artinya kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman atau kendala, dimana yang secara sistematis dapat membantu dalam mengidentifikasi faktor-faktor luar (O dan T) dan faktor didalam perusahaan (S dan W). Kata-kata tersebut dipakai dalam usaha penyusunan suatu rencana matang untuk mencapai tujuan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang.

Berikut ini merupakan pengertiannya menurut salah satu pakar SWOT Indonesia (Fredy Rangkuti) yaitu :

“Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman”.

Dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT adalah perkembangan hubungan atau interaksi antar unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman. Didalam penelitian analisis SWOT kita ingin memproleh hasil berupa kesimpulan-kesimpulan berdasarkan ke-4 faktor dimuka yang sebelumnya telah dianalisa :

>> Strategi Kekuatan-Kesempatan (S dan O atau Maxi-maxi)Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah memanfaatkan kekuatan

atas peluang yang telah diidentifikasi. Misalnya bila kekuatan perusahaan adalah pada keunggulan teknologinya, maka keunggulan ini dapat dimanfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan kualitas yang lebih maju, yang keberadaanya dan kebutuhannya telah diidentifikasi pada analisis kesempatan.

>> Strategi Kelemahan-Kesempatan (W dan O atau Mini-maxi)Kesempatan yang dapat diidentifikasi tidak mungkin dimanfaatkan karena

kelemahan perusahaan. Misalnya jaringan distribusi ke pasar tersebut tidak dipunyai oleh perusahaan. Salah satu strategi yang dapat ditempuh adalah bekerjasama dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan menggarap pasar tersebut. Pilihan strategi lain adalah mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan kesempatan.

>> Strategi Kekuatan-Ancaman (S atau T atau Maxi-min)Dalam analisa ancaman ditemukan kebutuhan untuk mengatasinya. Strategi

ini mencoba mencari kekuatan yang dimiliki perusahaan yang dapat mengurangi atau menangkal ancaman tersebut. Misalnya ancaman perang harga.

>> Strategi Kelemahan-Ancaman (W dan T atau Mini-mini)Dalam situasi menghadapi ancaman dan sekaligus kelemahan intern, strategi

yang umumnya dilakukan adalah “keluar” dari situasi yang terjepit tersebut. Keputusan yang diambil adalah “mencairkan” sumber daya yang terikat pada situasi yang mengancam tersebut, dan mengalihkannya pada usaha lain yang lebih cerah. Siasat lainnya adalah mengadakan kerjasama dengan satu perusahaan yang lebih kuat, dengan harapan ancaman di suatu saat akan hilang. Dengan mengetahui situasi yang akan dihadapi, anak perusahaan dapat mengambil langkah-langkah yang perlu dan bertindak dengan mengambil kebijakan-kebijakan yang terarah dan mantap, dengan

kata lain perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat. (sumber: e-je.blogspot.com). Dalam tugas besar ini, akan dipaparkan salah satu metode untuk menganalisis penilaian internal dan eksternal.

a. Penilaian Ekternal dengan Analisis PESTcMenurut Kotler (2003:95) PEST terkait dengan pengaruh lingkungan eksternal

dalam suatu bisnis. PEST merupakan suatu alat yang bermanfaat untuk meringkas faktor eksternal yang terjadi dalam operasional perusahaan. PEST harus ditindaklanjuti dengan pertimbangan bagaimana bisnis harus menghadapi pengaruh dari lingkungan politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Seiring berkembangnya jaman, metode PEST ini mulai berkembang dengan adanya analisis competitive forces sehingga perusahaan dapat mengetahui daya saingnya diantara pesaing-pesaing yang ada. Penambahan satu faktor baru ini mengubah sedikit nama dari metode tersebut menjadi metode PESTc.

Gambar 3. 3 Metode PEST

PolitikFaktor-faktor politik yang dianalisis dan didiagnosis oleh kebanyakan perusahaan antara lain:• Upah minimum• Pengendalian harga• Kesempatan bekerja yang sama untuk semua orang• Keselamatan dan kesehatan dalam pekerjaan• Dimana lokasi pabrik boleh didirikan• Apa yang boleh dikeluarkan pabrik itu ke udara• Berapa keributan yang boleh dilakukan dalam berproduksi• Apakah perusahaan dapat melakukan periklanan dan iklan mana yang boleh

dilakukan• Peraturan dan perlindungan lingkungan• Perpajakan (perusahaan; konsumen)• Peraturan perdagangan internasional• Perlindungan konsumen• Hukum ketenagakerjaan• Perusahaan/sikap pemerintah• Peraturan kompetisi

EkonomiKeadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan datang dapat mempengaruhi kemajuan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi yang spesifik yang dianalisis dan didiagnosis oleh kebanyakan perusahaan termasuk:• Pertumbuhan ekonomi• Kebijakan moneter• Pengeluaran pemerintah• Kebijakan ke arah unemployment• Tahapan siklus bisnis• Gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang-barang dan jasa• Kebijaksanaan keuangan, tingkat bunga dan devaluasi atau revaluasi uang dalam

hubungannya dengan uang asing.• Kebijaksanaan fiskal: tingkat pajak atau perusahaan dan perorangan.• Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya terhadap perdagangan

luar negeri.

SosialFaktor-faktor sosial terpusat pada penilaian dari sikap konsumen dan karyawan yang mempengaruhi strategi. Para perencana strategi harus mengikuti perubahan pada tingkatan pendidikan dan penilaian sosial dengan maksud menilai dampaknya terhadap strategi mereka. Faktor-faktor sosial yang dianalisis dan didiagnosis oleh kebanyakan perusahaan antara lain:• Distribusi pendapatan• Demografi• Tenaga kerja / mobilitas sosial• Perubahan gaya hidup• Sikap kerja• Pendidikan• Kesehatan dan kesejahteraan• Kondisi kehidupan (polusi, perumahan, dsb)

TeknlogiPerencana strategi yang efektif meneliti lingkungan untuk mencari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi bahan baku, operasi, dan produk serta jasa perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memberikan peluang besar untuk

meningkatkan hasil, tujuan atau mengancam kedudukan perusahaan. Faktor-faktor teknologi yang dianalisis dan didiagnosis oleh kebanyakan perusahaan antara lain:• Fokus pemerintah dan industri pada kemajuan teknologi• Penemuan dan pengembangan baru• Kecepatan dari transfer teknologi• Rates of technology obsolescence• Biaya dan penggunaan teknologi• Perubahan dalam ilmu pengetahuan• Dampak dari perubahan teknologi

b. Penilaian Internal dengan Metode RBVThe Resource Based View (RBV) adalah teori keunggulan kompetitif yang

mengatakan bahwa faktor internal itu lebih penting dari faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. RBV memperlihatkan jika performa organisasi bisa ditentukan dari sumber daya internalnya yaitu sumber daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya organisasi. Sumber daya fisik meliputi pabrik dan peralatannya, lokasi, teknologi , bahan baku, mesin; sumber daya manusia meliputi pekerja, pelatihan, pengalaman, pengetahuan, kemampuan; dan sumber daya organisasi meliputi struktur perusahaan, proses perencanaan, system informasi, merek dagang, hak cipta, database. Teori ini menyatakan bahwa keunggulannya bagi perusahaan adalah dapat menentukan strategi yang sekarang ini belum dipakai oleh perusahaan lainnya. Ketika perusahaan lainnya tidak mampu mengimplementasikan strategi yang perusahaan tersebut pakai, maka disinilah keunggulan perusahaan tersebut.

Menurut David (Manajemen Strategik, 2006:169), Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fugsional dari suatu usaha dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah berikut:1. Tuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit

internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan dahulu kemudian kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau mungkin.

2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor itu untuk sukses dalam industri yang ditekuni perusahaan. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor ini mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan utama (peringkat=4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan keadaan industri.

4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel.

5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi.

Gambar 3. 4 Contoh Matriks IFE

Tidak perduli berapa banyak faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar dari 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot yang jauh di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan jumlah jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.

Langkah yang sama juga digunakan dalam pembuatan EFE (External Factor Evaluation). Menurut David (2006, p131), matriks EFE membuat ahli strategi meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan persaingan.

Gambar 3. 5 Contoh Matriks EFE

Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan yang teredah adalah 1,0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2,5. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4,0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi jawaban dengan cara yang luar biasa pada peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Jumlah nilai sama dengan 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.

Setelah melakukan pembobotan ini, selanjutnya akan diplot di SWOT map dan digunakan untuk menentukan strategi apa yang akan digunakan perusahaan.

Pembobotan ini bisa dilakukan menggunakan expert choice. Setelah dikelompokkan, tiap faktor di bobotkan dan dicari selisihnya.Kemudian melakukan plotting dari selisihnya pada SWOT map, dan akhirnya didapatkan titik dimana strategi terbaik berada pada kuadran yang dapat dipilih.

Jika plotting pada SWOT map menunjukkan perusahaan berada di kuadran : SO, perusahaan bisa melakukan strategi yang agresif yaitu dengan

memanfaatkan kekuatan perusahaan dan peluang yang ada. WO, perusahaan bisa melakukan strategi yang mengubah-ubah strategi yaitu

dengan memanfaatkan kelemahan perusahaan dan peluang yang ada. WT, perusahaan bisa melakukan strategi yang defensif yaitu dengan

memanfaatkan kelemahan perusahaan dan ancaman yang ada. ST, perusahaan bisa melakukan strategi yang perubahan strategi yaitu dengan

menghindari kelemahan perusahaan dan ancaman yang ada

Gambar 3. 6 Contoh Plotting SWOT Map

3.1.5 Matriks TOWS

Matriks TOWS adalah alat lanjutan yang digunakan untuk mengembangkan 4 tipe pilihan strategi: SO, WO, ST dan WT. Kunci keberhasilan penggunaan matriks TOWS adalah mempertemukan faktor kunci internal dan external untuk membentuk 1 strategi.

Gambar 3. 7 Matriks TOWS

1. Strategi SO adalah strategi yang dibuat dengan menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari kesempatan external.

2. Strategi WO adalah strategi yang dibuat untuk memperbaiki kelemahan internal dan menggunakan kesempatan external. WO juga menunjukkan kesempatan yang ada dalam jangkauan yang bisa diraih oleh perusahaan jika berhasil memperbaiki kelemahan internal.

3. Strategi ST dibuat untuk mengantisipasi ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan internal yang dimiliki.

4. Strategi WT mungkin saja terjadi terutama jika perusahaan menghadapi faktor-faktor kelemahan dan ancaman yang tidak dapat ditangani dengan menggunakan kekuatan dan peluang yang ada. Secara nyata, bentuk pelaksanaan strategi WT adalah merger, pernyataan bangkrut, restrukturisasi, atau likuidasi.

Ada 8 langkah dalam penyusunan matriks TOWS

1.      Uraikan semua peluang external2.      Uraikan semua ancaman external3.      Uraikan semua kekuatan internal4.      Uraikan semua kelemahan internal5.      Satukan kekuatan internal dengan peluang external dan catat strategi

yang mungkin6.      Satukan kelemahan internal dengan peluang external dan catat strategi

yang mungkin7.      Satukan kekuatan internal dengan ancaman external dan catat strategi

yang mungkin

8.      Satukan kelemahan interal dengan ancaman external dan catat strategi yang mungkin

3.2 MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia)Pada sub bab ini akan dijelaskan lebih lengkap lagi mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia

3.2.1 Definisi MSDM Definisi, Pengertian, Tugas & Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia /

SDM - Ilmu Ekonomi Manajemen- Manajer MSDM Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab.

3.2.2 Penjelasan Delapan Pilar MSDM Pengelolaan dari sumber daya manusia yang ideal dalam organisasi memiliki 8

aspek/pilar; dimulai dari : Seleksi dan Rekrutmen, Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development), Compensation and Benefit, Manajemen Kinerja (Performance Management), Perencanaan Karir (Career Planning), Hubungan Karyawan (Employee Relations), Separation Management, dan Personnel Administration and HRIS. Masing-masing pilar inilah yang akan menopang kinerja fungsi HR dalam organisasi untuk dapat menghasilkan sumber daya manusia berkualitas untuk menjawab kebutuhan bisnis dalam organisasi. Penjabaranya sendiri adalah sebagai berikut :

1. Seleksi dan rekrutmen bertanggung jawab untuk menjawab kebutuhan pegawai melalui penerimaan pegawai hingga penempatan para pegawai baru tersebut di posisi-posisi yang tepat. Kami percaya, agar dapat menjalankan fungsinya dengan baik (menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat), maka biasanya fungsi ini sudah memiliki success profile sebagai acuan yang membantu menyeleksi kandidat yang sesuai. Sedangkan untuk metode seleksi, biasanya sangat bervariasi, mulai dari psikotest, interview, skill test, referensi maupun assessment center.

2. Training dan development memiliki fungsi yang menjaga kualitas sumber daya manusia dalam organisasi melalui berbagai aktivitas pelatihan, pendidikan dan pengembangan sebagai upaya peningkatan kemampuan dan keterampilan kerja. Aktivitas ini dapat dilakukan secara internal maupun eksternal. Menurut survey DDI mengenai Leadership Forecast 2005|2006, beberapa metode pengembangan yang populer saat ini adalah on-the-job training dan coaching disusul training.

3. Compensation and Benefit berfungsi untuk menyusun strategi hingga implementasi atas seluruh kompensasi yang diterimakan kepada pegawai yang

mengacu pada kondisi pasar. Penilaian kinerja merupakan upaya monitoring kesenjangan antara standard kinerja yang diharapkan dengan aktual kinerja yang ditunjukkan.

4. Pilar performance management bertanggung jawab untuk merancang sistem hingga implementasi penilaian kinerja para pegawai hingga laras dengan objective yang harus dicapai oleh organisasi. Saat ini kami melihat berbagai strategi/metode/sistem penilaian kinerja, namun kami percaya bahwa tanpa eksekusi yang efektif maka strategi/metode/sistem yang sudah disusun akan menjadi sia-sia. Strategi penilaian kinerja yang ideal menurut kami harus dapat menjawab perkalian berikut ini:

Strategic Business Focus x Cascading Accountabilities x High Quality Interactions x Ensured Sustainability = Strategy Realized

5. Career Planning bertanggung jawab atas pengelolaan, perencanaan dan jenjang karir bagi seluruh anggota organisasi. Fungsi ini menjawab setiap pegawai memiliki jalur karir menurut tugas, tanggung jawab, dan kompetensi yang ia miliki. Mengacu kepada kondisi jangka panjang, karir setiap pegawai akan ditentukan oleh kelompok kerja di mana masing-masing pegawai bekerja (vertical path), namun dengan mempertimbangkan besarnya organisasi masing-masing, penyeberangan karir dari setiap kelompok tidak dapat dihindarkan (cross functhin career path) atau bahkan berpindah dari satu kelompok ke kelompok lainnya (horizontal carreer path).

6. Employee Relation Management biasanya juga berfungsi sebagai internal PR bagi setiap kebutuhan pegawai terhadap informasi, kebijakan dan peraturan perusahaan. Fungsi ini juga penting untuk menggali input-input dari pegawai mengenai berbagai aspek dalam organisasi.

7. Separation Management adalah fungsi yang mengelola seluruh tindakan pemutusan hubungan kerja dalam organisasi bayak yang disebabkan karena normal separation (pensiun, habisnya masa kontrak, atau meninggal), forced separation (indisipliner, dll), atau early retirement (pensiun sebelum masanya).

8. Personnel Administration yang biasa dikenal dengan Personalia atau Kepegawaian adalah fungsi yang mendukung terlaksananya fungsi HR yang lain. Secara umum fungsi ini bertanggung jawab terhadap Employee Database, Payroll dan pembayaran benefit lainnya, pinjaman karyawan, absensi, pencatatan cuti tahunan.

3.3 Struktur Organisasi Pada Sub bab dibawah ini akan dijelaskan mengenai Strategi Organisasi itu sendiri seperti apa.

3.3.1 Definisi struktur organisasi Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian

serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.

Struktur organisasi menunjukkan adanya pembagian kerja dan meninjukkan bagaimana fungsi-fungsi atau kegiatan-kegiatan yang berbeda-beda tersebut diintegrasikan (koordinasi).Struktur organisasi diperlukan dalam perusahaan agar sumber daya manusia lebih terstruktur dan dapat terkontrol untuk dibagi-bagi menurut ranah kerjanya, sehingga segala pekerjaan dalam perusahaan dapat diketahui dengan jelas siapa yang bertanggung jawab pada pekerjaan tersebut.Seringkali dalam UKM atau perusahaan yang baru berdiri masih belum terdapat struktur organisasi yang jelas, sehingga setiap orang yang berada di dalamnya harus dapat berperilaku general, yaitu mampu melakukan apapun pekerjaan yang ada dalam perusahaan tersebut.

Struktur organisasi dapat dibuat sesuai dengan kebutuhan dan strategi perusahaan. Seiring berkembangnya perusahaan atau ketika adanya kebutuhan tertentu dapat diadakan suatu perubahan struktur organisasi.

Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain :

1. Kompleksitas, yaitu mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi. Termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis.

2. Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.

3. Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.

4. Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.

5. Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.

6. Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.

7. Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

3.3.2 Jenis struktur organisasi (fungsional, divisional, dan matriks)

Adapula 3 jenis struktur organisasi dasar yang umum digunakan oleh suatu perusahaan yaitu :1. Struktur Fungsional

Di sini aktivitas-aktivitas perusahaan dikelompokkan berdasarkan fungsinya secara umum. Sebagai contoh, ada departemen pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, dan operasi. Dengan adanya pembagian ini, maka setiap anggota organisasi dapat mengaplikasikan keahliannya secara spesifik pada bidang pekerjaannya masing-masing.

2. Struktur DivisionalPada jenis ini, organisasi dibagi-bagi berdasarkan produk, jasa, atau kelompok produk tertentu. Sebagai contoh, pada perusahaan jasa konsultan manajemen, ada divisi seminar manajemen, ada divisi pelatihan, divisi konsultasi, dan sebagainya. Bentuk seperti ini dapat membuat koordinasi antar fungsi di dalam organisasi berjalan dengan baik.

3. Struktur Matriks Bentuknya menyerupai matriks, di mana ada pembagian secara horizontal maupun vertikal. Struktur organisasi seperti ini lebih rumit dibandingkan dengan ketiga struktur sebelumnya, di mana lingkungannya sangat kompleks dan tidak pasti, dan sumber daya dibagi ke seluruh organisasi. Kekurangan bentuk struktur matriks adalah seorang pekerja harus bertanggung jawab kepada dua atasan secara langsung, sehingga dapat menimbulkan konflik.

3.3.3 Karakteristik masing-masing struktur organisasi

1. Struktur Fungsional

Pada organisasi yang menggunakan struktur fungsional,kegiatan pada seluruh tingkatan dikelompokkan sedemikian rupa sehingga kegiatan yang fungsinya sama terkumpul pada suatu bagian. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas menurut fungsi bisnis seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan, litbang, dan system informasi.

Gambar 3. 8 Contoh Struktur Organisasi Fungsional

Kelebihan struktur fungsional :A. Profesionalisme atau keahlian yang lebih

Karena setiap manajemen hanya menangani satu bidang saja, sehingga memunculkan orang-orang yang kompeten dibidangya masing-masing.hal ini menjadi salah satu faktor bagaimana masing-masing divisi berjalan sesuai dengan program yang telah direncanakan.

B. Perusahaan Lebih Produktif.Dengan struktur kerja yang baik menyebabkan para pekerja bekerja dengan giat guna mencapai hasil yang baik.

C. Memunculkan InovasiBagitu banyak orang-orang yang kompeten dibidang masing-masing, menimbulkan kreativitas, ide-ide serta inovasi sehingga perusahan tidak berjalan ditempat dan varietas kerja pun makin beragam.

D. Perusahaan lebih Berkembang dan majuDengan banyaknya inovasi yang muncul maka perusahaan pun akan cepat berkembang dengan mengatur setiap tujuan-tujuan yang diharapkan dapat memajukan perusahaan.

Kekurangan struktur fungsional :A. Karena banyak orang yang ahli dan kompeten dibidangnya maka muncul konflik-

konflik baik secara vertikal maupun horizontal, Tidak jarang terjadi gesekan-gesekan opini dan ide dimasing-masing bidang yang dapat menganggu stabilitas perusahaan.

B. Sulit mengontrol perusahaan karena banyaknya bidang, divisi, serta ilmuwan-ilmuwan di masing-masing bidang. sehingga harus merekrut dewan pengawas ditiap bidang.

C. Penyimpangan-penyimpangan menjadi sulit terlacak dan lebih sering terjadi yang dapat merugikan perusahaan. banyaknya bidang yang harus dicontrol menyebabkan lemahnya pengawasan.

D. Muncul persaingan yang tidak sehat karena masing-masing individu merasa ahli dan berperan dalam perusahaan.

2. Struktur DivisionalStruktur Divisional terdiri dari bagian yang masing-masing merupakan unit organisasi yang lengkap memiliki seluruh fungsi yang diperlukan.Pengelompokan bisa dilakukan menurut aspek-aspek menurut wilayah geografi, menurut produk/jasa, menurut pelanggan, atau menurut proses.Struktur divisional merupakan struktur yang mampu melakukan

kegiatan-kegiatan fungsional baik secara sentral maupun dalam setiap divisi terpisah.

Kelebihan struktur organisasi divisional :A. Paling sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan cepat.B. Penanggung jawab produk jelas.C. Koordinasi antar fungsi baik.D. Mudah beradaptasi dengan tuntutan luar.E. Sesuai untuk organisasi berukuran besar.F. Baik bagi organisasi yang menghasilkan banyak jenis produk.

Kekurangan struktur organisasi divisional :A. Tidak mampu mencapai efisiensi ekonomisB. Koordinasi antar produk sulitC. Keahlian teknis hilang karena tidak ada spesialisasi fungsional.D. Integrasi ataupun standardisasi antar produk sulit tercapai.

3. Struktur MatriksStruktur matriks adalah struktur yang bergantung pada garis wewenang dan komunikasi baik vertikal maupun horizontal.Struktur matriks ini digunakan apabila struktur fungsional maupun kombinasi struktur produk dengan pemakaian alat kontribusi horizontal, untuk mencapai tingkat koordinasi tertentu, ternyata tidak mampu lagi menjawab tuntunan lingkungan terhadap organisasi.Sebaliknya struktur organisasi fungsional dan divisional sangat bergantung pada garis wewenang dan komunikasi vertikal.

Gambar 3. 9 Contoh Struktur Organisasi Divisional

Gambar 3. 10 Contoh Struktur Organisasi Matriks

Kelebihan struktur organisasi matriks :A. Mampu mencapai tingkat koordinasi yang diperlukan untuk menjawab tuntutan

“ganda” lingkungan.B. Dapat memanfaatkan karyawan secara fleksibel.C. Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit serta lingkungan yang

tidak stabil.D. Sangat sesuai untuk organisasi ukuran sedang.

Kekurangan struktur organisasi matriks :A. Adanya wewenang ganda menyebabkan munculnya kebingungan.B. Menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi.C. Hanya bisa berjalan jika hubungan bersifat kolegial bukan vertikal.

3.4 Human Resource Strategies (HR Strategies)3.4.1 Definisi HR Strategies

Human Resources Startegis adalah kebijakan pengelolaan karyawan yang diintegrasikan dengan strategi organisasi dan digunakan untuk mendorong budaya organisasi dengan tujuan agar karyawan memiliki nilai dan menjadi sumber keunggulan bersaing.HR strategies juga merupakan pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja.Sumber daya manusia merupakan pusat perhatian dalam kepemimpian di suatu organisasi.Agar organisai dapat bersaing di era globalisasi ini dengan persaingannya yang semakin ketat, maka diperlukan sumber daya manusia yang unggul, dimana tidak hanya melakukan pekerjaan rutin, tetapi juga dapat memperlihatkan kinerja berupa nilai tambah pada organisasi.HR strategies diantaranya meliputi desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kerja, kompensasi karyawan dan hubungan karyawan.

3.4.2 Langkah-langkah menyusun HR StrategiesProses dalam penyusunan HR Strategies serta pembuatan program untuk

implementasi HR Strategies dinamakan strategic human resources (HR) planning. HR planning adalah proses analisis dan identifikasi kebutuhan ketersediaan sumber daya

manusia sehingga organisasi dapat bertindak objektif. Berikut adalah langkah–langkah yang dapat dilakukan untuk penyusunan HR Strategies:

1. Identifikasi misi unit HR dan identifikasi sasaran strategis perusahaan yang relevanPada langkah pertama ini, indentifikasi apa saja misi dari unit HR dan apa sasaran strategis yang hendak dituju perusahaan. Kemudian, analisa relevansi antara misi unit HR dan sasaran strategis perusahaan.

2. Indentifikasi output unit, stakeholder dan ekspetasinyaPada langkah kedua, identifikasi output yang dihasilkan serta bagaimana ekspektasi dari stakeholderatas output dari unit. Kemudian bandingkan bagaimana pencapaian dari output dengan ekspektasi dari stakeholder.

3. Formulasikan sasaran strategis dari unit HRPada langkah ketiga, formulasikan sasaran strategis dari unit HR berdasarkan identifikasi yang telah dilakukan.Sasaranstrategi HR harus koherendan sekaligus mampu mendukung pencapaian sasaran strategis perusahaan.

4. Susun hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis HR.Langkah keempat, susun bagaimana hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis HR. Hal ini penting dilakukan guna mengetahui bagaimana sebaiknya strategi baru disusun untuk memenuhi sasaran strategis HR tersebut.

5. Terapkan inisiatif strategis atau strategi perbaikan sebagai HR Strategies yang baru.Langkah terakhir, strategi baru atau strategi perbaikan yang telah dirumuskan diimplementasikan secara konsisten dan sistematis sebagai HR Strategies yang baru. Dalam implementasi ini juga, proses monitoring dan review mesti dilakukan secara reguler guna melakukanperbaikan secara terus menerus (continual improvement).

Secara diagram HR planning process digambarkan pada diagram di bawah ini.

Gambar 3. 11 Langkah Menyusun HR Strategies

3.5 Job Analysis3.5.1 Definisi job analysis

Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan, berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu (“job analisis is the systematic process of collecting relevant, work-related information related to the nature of a specific job”). Hal senada juga dikemukan oleh Bernardin & Russel: “job analisis is the process of gathering information about a job” (Bernardin & Russel, 1993). Sedangkan menurut Gomes (2003) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan mengamati atau mengadakan interview pada pekerjaan, dengan bukti-bukti yang benar dari supervisor.

Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.

Jenis analisis jabatan menurut Gomes (2003) membagi dua jenis analisis jabatan, yaitu analisis jabatan tradisional (traditional job description) dan analisis jabatan yang berorientasikan hasil (result-oriented job description).

1. Traditional Job analysis

Analisis jabatan secara tradisonal yaitu dengan mencari informasi melalui tiga aspek, yaitu tanggung jawab (responsibilities), merinci unit organisasi agar pekerja bertanggung jawab, tunduk kepada pengarah dan bagian pengendali pelaksana; kewajiban-kewajiban (duties) umum seseorang yang sedang memegang suatu kedudukan dan yang ketiga yaitu kualifikasi-kualifikasi (qualifications) minimal yang diterima sebagai kelayakan.

2. Result-Oriented Job Description (RODs)

Analisis yangberorientasi hasil ini juga dinamakan output-oriented job description, dan ini merupakan suatu kehidupan kecil dalam program-oriented budgets.Uraian pekerjaan yang berorientasikan hasil menguraikan harapan-harapan organisasi yang jelas kepada para pekerja dan sekaligus mendorong para supervisor dan pekerja untuk mengetahui bahwa baik standar maupun imbalan tergantunng pada persyaratan tertentu. Analisis jabatan jenis ini memuat pertanyaan-pertanyaan tentang tasks, conditions, standards, SKAs, qualification.

3.5.2 Gambaran mengenai job description, job competence dan job specification1. Job description

Job description (uraian jabatan) merupakan dokumen formal organisasi yang berisi ringkasan informasi penting mengenai suatu jabatan untuk memudahkan dalam membedakan jabatan yang satu dengan yang lain dalam suatu organisasi. Uraian jabatan tersebut disusun dalam suatu format yang

terstruktur sehingga informasi mudah dipahami oleh setiap pihak yang berkaitan di dalam organisasi. Pada hakikatnya, uraian jabatan merupakan bahan baku dasar dalam pengelolaan SDM di organisasi, dimana suatu jabatan dijelaskan dan diberikan batasan. Uraian pekerjaan (job descriptions) dan uraian jabatan diketahui serta disusun berdasarkan informasi yang telah dihasilkan oleh analisis pekerjaan.2. Job competence

Job competence berhubungan dengan keterampilan, bakat, dan tingkat kinerja yang karyawan miliki serta hubungannya dengan pekerjaan tertentu dalam suatu perusahaan. Ada beberapa cara untuk mengevaluasi kompetensi pekerjaan, yaitu berdasarkan tingkat aktivitas dan tingkat kinerja dalam sebuah organisasi. Dengan diketahui kompetensi masing-masing karyawan, maka akan diketahui keunggulan individu masing-masing sehingga dapat dilakukan pemberian posisi kerja yang tepat agar karyawan dapat bekerja dengan produktifitas tertinggi.

3. Job spesification (Spesifiksi Pekerjaan)

Spesifikasi pekerjaan (job specification) disusun berdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman dan yang lainnya dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan persyaratan orang yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi. Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten.

Pada umumnya spesifikasi pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas dan kualitas definitif yang dibutuhkan dari pemangku jabatan itu. Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai hal-hal berikut:

Tingkat pendidikan pekerja Jenis kelamin pekerja Keadaan fisik pekerja Pengetahuan dan kecakapan pekerja Batas umur pekerja Nikah atau belum Minat pekerja Emosi dan temperamen pekerja Pengalaman pekerja

3.5.3 Cara atau metode yang digunakan dalam penyusunan job analysisJoseph E. Morsh dalam As’ad (2004) memperbincangkan beberapa motode

dalam analisis jabatan. Metode-metode tersebut adalah metode dengan Questionaire (angket), metode dengan Check-List, wawancara individual, pengamatan, wawancara kelompok, technical conference, catatan harian, metode dengan ikut bersama-sama kerja dan yang terakhir adalah metode teknik critical incident. Namun pada kehidupan sehari-hari metode yang banyak digunakan adalah wawancara, kuisioner, observasi, dan catattan harian.

1. Wawancara

Wawancara dalam hal ini dilakukan langsung pada pemegang pekerjaan atau atasan.Metode wawancara dapat dibagai dalam 3 jenis, yaitu individu, kelompok karyawan, dan kelompok supervisor.Validitas metode wawancara tergantung pada penggunaan metode sistemik dan sampel yang diambil.Dengan metode ini kemungkinan dapat terjadi distorsi informasi sehingga memerleukan informasi tambahan.2. Kuesioner

Metode ini digunakan dengan meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan tanggung jawab mereka adalah satu cara lain untuk memperoleh informasi analisis jabatan.3. Observasi

Dengan menggunakan metode observasi, pekerjaan yang dianalisis diasumsikan konstan sepanjang waktu.Dengan observasi dapat dilakukan analisis persyaratan dari pekerjaanm bukan untuk menilai.Analisis yang dapat dilakukan adalah analisis pekerjaan fungsional.Informasi yang diperlukan terdiri dari data, orang, dan barang.Informasi data berupa koordinasi, analisis, pengumpulan secara komputasi, penyalinan, dan perbandingan.Informasi orang meliputi negosiasi, instruksi, penyelidikan, peragaman, pembujukan, pembicaraan, serta pelayanan. Informasi barang meliputi pengendalian, dorongan, manipulasi, pemeliharaan, pemberian, dan penanganan4. Buku Harian (diary/log)

Pendekatan yang lain adalah meminta karyawan membuat buku harian (diary/log) atau daftar dari apa yang mereka lakukan sepanjang hari. Untuk setiap kegiatan yang terlibat di dalamnya.Kegiatan tersebut bersama dengan waktunya dicatat oleh karyawan itu dalam sebuah buku harian.

3.6 Performance Appraisal Suatu perusahaan dibutuhkan suatu pengukuran kinerja yang salah satunya

adalah menggunakan performance appraisal sebagai tool pengukurannya. Performance appraisal adalah sistem manajemen formal yang menyediakan evaluasi kualitas untuk kinerja individu dalam suatu organisasi. Dalam performance appraisal ini digunakan pula untuk mengukur prestasi kerja karyawannya. Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses di mana organisasi – organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan – keputusan departemen personalia dan memberikan feedback kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka..Performance appraisal hendaknya memberikan suatu gambaran mengenai prestasi kerja karyawan dan memiliki sifat seperti:

1. Job Related2. Praktis3. Memiliki standar-standar pelaksanaan kerja4. Memiliki ukuran-ukuran prestasi kerjaDengan adanya sifat-sifat tersebut maka dapat dilakukan penilaian terhadap

karyawan atas apa yang sudah dilakukannnya. Terdapat beberapa tujuan yang dapat diambil dari penggunaan performance appraisal ini yang dibagi menjadi dua

klasifikasi yaitu penilaian menurut penggunaan administratif dan penggunaan pengembangan.Dimana penggunaan administratif digunakan untuk kompensasu, promosi, pemecatan, perampingan, dan pemberhentian sementara. Sedangkan untuk penggunaan pengembangan adalah untuk mengidentifikasikan kekuatan, mengidentifikasikan bidang-bidang untuk pertumbuhan, perencanaan pengembangan, dan pelatihan dan perencanaan karir. Dengan adanya performance appraisal ini diharapkan seluruh pekerja mampu dikontrol segala prestasi kerja yang telah dilakukannya dan mampu digunakan untuk mempertimbangkan beberapa hal mengenai karir yang akan dihadapi oleh karyawan tersebut

Dalam penggunaan performance appraisal terdapat metode yang diuugunakan untuk memilih metode performance appraisal yang tepat. Pemilihan metode PA berdasarkan metode pelaksanaannya. Metode ini berorientasi terhadap masa lalu dan beriorientasi pada masa depan.

Metode yang berorientasi terhadap masa lalu memiliki kelebihan dapat mengukur prestasi kerja yang telah terjadi sebelumnya, sedangkan kelemahannya adalah tidak dapat mengubah atau memperbaiki prestasi kerja di masa lalu. Tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja karyawan di masa lalu, para karyawan memperoleh feedback mengenai upaya – upaya yang telah mereka lakukan. Feedback ini yang kemudian dipakai sebagai patokan untuk memperbaiki prestasi kerja karyawan di masa depan. Metode ini meliputi Rating scale, checklist, critical incident method, field review method, dan tes serta obeservasi prestasi kerja.

Metode selanjutnya adalah metode yang berorientasi terhadap masa depan. Metode ini memusatkan perhatian pada prestasi kerja karyawan di masa depan melalui penilaian potensi karyawan atau penetapan sasaran prestasi kerja di masa depan. Metode ini meliputi self appraisal, psychological appraisal, pendekatan management by objectives, dan assessment centers.

BAB IVMETODOLOGI PENGERJAAN MODUL RESPONSI

Pada Bab ini akan dipaparkan mengenai flowchart serta penjelasan flowchart.

4.1 Flowchart Pada bagian ini akan ditampilkan flowchart yang menggambarkan keseluruhan .

Gambar 4. 1 Flowchart Pengerjaan Modul

/

4.2 Penjelasan Flowchart

Gambar 4. 2 Flowchart Pengerjaan Modul (Lanjutan)

Proses responsi MOSDM dimulai dengan mengidentifikasi masalah terkait dengan sistem organisasi pada objek amatan. Setelah itu dirumuskan beberapa permasalahan dan menentuan tujuan yang akan diperoleh dari proses responsi. Selanjutnya dilakukan pengambilan data di obyek amatan serta dilakukan studi literasi terkait materi-materi yang berhubungan dengan data-data yang telah diperoleh.Kemudian dari data-data yang terkumpul dijelaskan mengenai visi, misi, struktur organisasi di perusahaan dll. Setelah dipaparkan tentang visi, misi, strategi perusahaan dll kemudian lalu dilakukan pengolahan data yang meliputi evaluasi terkait internal dan eksternal analysis yang digunakan untuk merumuskan strategi berdasarkan TOWS map dan juga penetapan strategi berdasarkan tracy wieserma. Kemudian dilakukan penyelarasan antara strategi dengan tujuan dari obyek amatan serta pembuatan desain struktur organisasi yang baru. Setelah itu juga diselaraskan antara strategi dengan Human Resource strateginya. Kemudian diamati mengenai job analysis dan job evaluation yang ada di obyek amatan. Setelah diamati kemudian dibuat job

description perbaikannya. Selanjutnya dari pengolahan data tersebut dilakukan analisa secara mendalam dan juga interpretasi data.Tahap terakhir adalah membuat kesimpulan yang menjawab tujuan dari responsi serta saran yang diberikan untuk perbaikan pada responsi selanjutnya.

BAB VPENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1 Pengumpulan DataPada bagian ini akan dilakukan pengumpulan data terkait dengan visi dan misi, struktur

organisasi, SWOT, kuisioner analisis jabatan yang telah didapatkan melalui interaksi langsung dengan melalui proses wawancara dan pengamatan langsung oleh responser. Dimana visi misi dan struktur organisasi telah di cantumkan di bab 2.5.1.1 Analisis Kondisi Internal dan Eksternal Organisasi amatan

Analisis SWOT merupakan metode perencanaan strategis untuk mengevaluasi kondisi internal dan eksternal perusahaan. Elemen yang tercakup dalam analisi SWOT yaitu kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) yang terdapat pada perusahaan tersebut. Dengan analisis SWOT, suatu perusahaan diharapkan mampu menentukan tujuan dengan lebih spesifik dan mampu mengidentifikasikan faktor internal dan eksternal yang mendukung dan berpengaruh bagi perkembangan perusahaan.Sebelum menganalisa SWOT dari sebuah perusahaan, perlu dianalisis terlebih dahulu aspek kondisi internal dan eksternal dari perusahaan itu sendiri. Berikut merupakan aspek kondisi internal dan eksternal dari perusahaan PT Erlangga. Berikut merupakan hasil analisis SWOT bedasarkan wawancara langsung dengan kepala HRD cabang.

Tabel 5. 1 Analisis SWOT PT Erlangga

Strengths Weaknesses

S1

Kebersamaan tim, komitmen, kesadaran dan motivasi SDM yang tinggi untuk meraih sukses tim.

W1

Kemampuan pemasaran masih kurang

S2

Administrasi pemasaran dan supporting sangat membantu dalam tugas pemasaran di lapangan.

W2

Kepedulian SDM dan kemandirian SDM terhadap administrasi pemasaran masih kurang dan masih rendah.

S3

Adanya biaya promosi yang memadai, sehingga bisa menentukan sasaran pelanggan yang berdaya beli tinggi dan tepat sasaran.

W3

Kurang cepatnya respon terhadap keinginan dan keperluan pelanggan dan merasa cepat puas dengan apa yang sudah diperoleh.

S4Kedekatan dengan pelanggan, sehingga pelanggan tetap memberikan kepercayaan. .

W4Masih minimnya dorongan dari pribadi untuk terus maju dan lebih baik

S5Kerja keras dengan kesungguhan melaksanakan pekerjaan seluruh tim.

W5Bekerja dengan optimal, jika ada instruksi/perintah.

S6Focus terhadap peluang dan memaksimalkan penjualan di sekolah Swasta dan Pareto

W6Jiwa berkompetisi antar SDM masih kurang

Opportunities Threats

O1

Negosiasi dengan sekolah dan guru agar bersedia sharing rabat dengan wali murid, agar ada penjualan atas nama sekolah dan sekolah/guru tetap mendapat hasil dari penjualan buku Erlangga ke siswa.

T1

Sekolah – sekolah banyak yang ketakutan untuk menawarkan/menjual buku ke siswa, meskipun para guru merasa tidak mencukupi jika materi pelajaran hanya menggunakan buku Tematik yang di droping oleh Pemerintah.

O2

Penyebaran angket untuk diberikan kepada wali murid, untuk memilih langsung judul buku yang mau di beli.

T2

Banyak wali murid yang merasa berat juga untuk mengeluarkan biaya pendidikan anaknya untuk membeli buku.

O3

Dengan adanya larangan dan penolakan dari wali murid, bisa kita lakukan cara penjualan dengan memberdayakan paguyupan wali murid yang ada di sekolah tersebut.

T3

Adanya RKAS Online sekolah baik dana BOSNAS atau BOSDA membuat beberapa sekolah susah untuk mengalokasikan ataupun merubah dana sesuai pagu yang telah ditetapkan Dinas Pendidikan Kota Surabaya.

O4

Dengan adanya edaran Walikota Kota Surabaya sebagai kota literasi, masih sangat berpeluang untuk pembelian buku – buku perpustakaan.

T4

Dominasi jumlah sekolah negeri sangat besar, jumlah sekolah swasta yang independen sangat sedikit dibanding sekolah Negeri.

O5

Membuat jaringan outlet / bekerjasama dengan koperasi sekolah.

T5

Kepatuhan sekolah Negeri dan swasta di Surabaya terhadap UPTD dan Pengawas dalam pengambilan kebijakan.

T6Sekolah banyak mengandalkan pembelian buku melalui dana Bos atau buku dropping.

T7Kebijakan penerapan Kurikulum yang masih meragukan bagi sekolah.

Analisis Internal

Perusahaan Erlanga berdiri sudah lama dan memiliki sejuta pengalaman dibidang penerbitan buku. Nama yang sudah tidak asing lagi di telinga orang Indonesia yang pernah duduk dibangku sekolah, karena perusahaan Erlangga kebanyakan memproduksi buku-buku sekolah. Umur yang sudah tidak muda lagi membuat kebersamaan tim, komitmen dan kerjakeras SDM yang ada di Erlangga sangat tinggi. Upaya mereka mendekatkan diri dengan pelanggan sangatlah baik karena membangun sebuah kepercayaan itu sangatlah sulit papalagi membangunnya di linkungan masyarakat. Tanpa adanya kerja keras maka hal tersebut mustahil didapatkan. Focus kepada peluang peluang emas juga di terapkan untuk memperluas penyebaran buku ke pasar industry. Di baian administrasi pemasaran sangat membantu dalam tugas pemasaran di lapangan. Serta biaya promosi yang memadai menjadi kunci membidik pelanggan yang berdaya beli tinggi. Akan tetapi disamping itu kerja keras yang dihasilkan kadang terjadi ketika mendapat instruksi atau perintah dari atasan. Tingkat kesadarandiri supaya memiliki jiwa berkompetensi masih sangat kurang, dan hanya mengandalkan pengalaman, sehingga cenderung berjalan ditempat. Kemampuan pemasaran yang masih sangat kurang juga menjadi kelamahan erlangga. Kurang cepatnya tanggapan respon dari pihak erlangga juga menjadi salah satu kelemahan erlangga, karena cenderung memiliki rasa cepat puas dengan bekal pengalaman yang sudah lama didunia penerbitan buku. Analisis Eksternal

Elemen perusahaan erlangga akan berfokus pada customer dan competitor , dimana customer merupakan elemen yang mampu membantu dalam pengembangan perusahaan. Dimana kedekatan ddengan pelangan membuat rasa kepercaaan sekolah sekolah untuk mengunakan hasil produksi Erlangga masih tetap berjalan. Kerja keras yang ditunjukkan karyawan serta komitmen yang tinggi menjadikan jaringan outlet / kerjasama demngan koperasi dan instansi-instansi lainnya makin baik. Untuk ancamannya sendiri dari luar terdapat penerbit buku lainnya yang sudah berstandar internasional untuk menyambut era pasar bebas AEC. Adanya Adanya RKAS Online sekolah baik dana BOSNAS atau BOSDA membuat beberapa sekolah susah untuk mengalokasikan ataupun merubah dana sesuai pagu yang telah ditetapkan Dinas Pendidikan Kota Surabaya. Selain itu Dominasi jumlah sekolah negeri sangat besar, jumlah sekolah swasta yang independen sangat sedikit dibanding sekolah Negeri sehingga buku erlangga sulit masuk di dalamnya.5.1.2 Kuisioner Analisis Jabatan

Kuisioner analisis jabatan merupakan kuisioner awal untuk mengidentifikasi hal-hal yang berkaitan dengan jabatan yang akan dibuatkan job description dan job specification-nya. Format kuisioner yang digunakan dapat dilihat di Gambar 5. 1 sampai Gambar 5. 4. Kuisioner ini akan menajdi input bagi job description yang akan dibuat.

Gambar 5. 1 Quisioner Job Analysis Kepala HRD

Gambar 5. 1 Quisioner Job Analysis Kepala HRD (lanjutan)

Gambar 5. 2 Quisioner Job Analysis Staf HRD (lanjutan)

Gambar 5. 2 Quisioner Job Analysis Staf HRD

5.1.3 Kuisioner Performance Appraisal

Kuisioner performance appraisal merupakan kuisioner untuk menilai performansi dari karyawan. Format kuisioner yang digunakan untuk menilai adalah sebagai berikut :

Gambar 5. 3 Deskripsi jabatan Kepala HRD

Gambar 5. 4 Performance Apprasial Staf HRD

Gambar 5. 5 Deskripsi Jabatan Staf HRD

Gambar 5. 6 Performance Appraisal Kepala HRD

5.2 Pengolahan dataSetelah dilakukan pengumpulan data, selanjutnya data akan diolah. Berikut adalah

tahapan-tahapan dalam pengolahan data.5.2.1 Perumusan strategi

Pada tahapan ini akan dilakukan perumusan strategi. Data yang digunakan adalah data visi dan misi organisasi amatan. dalam kondisi ini perusahaan sudah memiliki strategi, sehingga dilakukan analisa mengenai kondisi internal dan ekternal perusahaan. Kemudian hasilnya akan dipetakan dalam SWOT map sebagai strategi perbaikan. Dari hasil SWOT map tersebut akan menentukan posisi perusahaan dalam strategi TOWS Matrix

a. Pembobotan terhadap factor internal dan eksternal perusahaanTahap ini dilakukan pembobotan nilai terhadap faktor-faktor yang berpengaruh

terhadap perusahaan, baik dari luar maupun dalam perusahaan. Berikut ini akan dipaparkan table rekap hasil dari pembobotannya berupa pengaruh dari factor internal perusahaan (IFE Matrix) dan factor dari luar perusahaan (EFE Matrix). Dimana pertama penentuan bobot tiap tiap elemen SWOT dengan rentang nilai 0-1. Dimana arti nilai 0 yaitu tidak penting dan 1 sangat penting/sangat berpengaruh besar untuk perusahaan. Bobot menandakan signifikansi relative factor tertentu bagi keberhasilan industry perusahaan. Factor –faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional diberi bobot tertinggi, terlepas apakah faktor utama tersebut berupa kelemahan atau kekuatan internal.  Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

Sedangkan untuk memberi score tiap-tiap elemen SWOT maka diberikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengidikasikan faktor tersebut.A. sangat lemah (peringkat 1), B. lemah (peringkat 2), C. kuat (peringkat 3), D. sangat kuat (peringkat 4). 

Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2, sedangkan kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4.  Sehingga peringkat berbasis perusahaan, sedangkan bobot berbasis industri.Selanutnya mengkalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing –masing variable. Kemudian menjumlahkan skor bobot masing-masing variable untuk memperoleh skor bobot total organisasi. Brikut adalah table pengolahan bobot untuk mendapatkan SWOT map :

Tabel 5. 2 IFE Matrik

Strength bobot score totalKebersamaan tim, komitmen, kesadaran dan motivasi SDM yang tinggi untuk meraih sukses tim.

0,461 4 1,844

Administrasi pemasaran dan supporting sangat membantu dalam tugas pemasaran di lapangan.

0,095 2 0,19

Adanya biaya promosi yang memadai, sehingga bisa menentukan sasaran pelanggan yang berdaya beli tinggi dan tepat sasaran.

0,144 1 0,144

Kedekatan dengan pelanggan, sehingga pelanggan tetap memberikan kepercayaan.

0,145 4 0,58

Kerja keras dengan kesungguhan melaksanakan pekerjaan seluruh tim.

0,051 2 0,102

Focus terhadap peluang dan memaksimalkan penjualan di sekolah Swasta dan Pareto

0,104 3 0,312

total 1 3,172Weaknes bobot score totalKemampuan pemasaran masih kurang 0,101 4 0,404Kepedulian SDM dan kemandirian SDM terhadap administrasi pemasaran masih kurang dan masih rendah.

0,065 2 0,13

Kurang cepatnya respon terhadap keinginan dan keperluan pelanggan dan merasa cepat puas dengan apa yang sudah diperoleh.

0,302 2 0,604

Masih minimnya dorongan dari pribadi untuk terus maju dan lebih baik

0,133 3 0,399

Bekerja dengan optimal, jika ada instruksi/perintah. 0,189 3 0,567

Jiwa berkompetisi antar SDM masih kurang 0,21 2 0,42total 1 2,524

Selisih 0,648

Dari table IFE matrix diatas diperoleh nilai strength sebesar 3,172 dan nilai weakness sebesar 2,524. Terlihat kalau strength yang dimiliki perusahaan sangat besar perbandingannya daripada weakness nya dilihat dari factor Internal yang ada diperusahaan. Selisih dari kedua nilai diatas adlah 0,648 yang tentunya lebih condong ke factor strength. Untuk tahap pebobotan diperoleh dari kepentingan masing-masing nilai, semakin besar bobotnya, maka semakain besar pengaruhnya. Dengan hasil diatas dapat disimpulkan bahwa perusahaan memanfaatkan kekuatannya untuk menutupi kekurangan yang ada.

Tabel 5. 3 EFE Matrik

Opportunity bobot score total

Negosiasi dengan sekolah dan guru agar bersedia sharing rabat dengan wali murid, agar ada penjualan atas nama sekolah dan sekolah/guru tetap mendapat hasil dari penjualan buku Erlangga ke siswa.

0,098 3 0,294

Penyebaran angket untuk diberikan kepada wali murid, untuk memilih langsung judul buku yang mau di beli.

0,05 3 0,15

Dengan adanya larangan dan penolakan dari wali murid, bisa kita lakukan cara penjualan dengan memberdayakan paguyupan wali murid yang ada di sekolah tersebut.

0,178 2 0,356

Dengan adanya edaran Walikota Kota Surabaya sebagai kota literasi, masih sangat berpeluang untuk pembelian buku – buku perpustakaan.

0,455 4 1,82

Membuat jaringan outlet / bekerjasama dengan koperasi sekolah. 0,219 3 0,657

total 1 3,277Threat bobot score total

Sekolah – sekolah banyak yang ketakutan untuk menawarkan/menjual buku ke siswa, meskipun para guru merasa tidak mencukupi jika materi pelajaran hanya menggunakan buku Tematik yang di droping oleh Pemerintah.

0,069 3 0,207

Banyak wali murid yang merasa berat juga untuk mengeluarkan biaya pendidikan anaknya untuk membeli buku

0,145 3 0,435

Adanya RKAS Online sekolah baik dana BOSNAS atau BOSDA membuat beberapa sekolah susah untuk mengalokasikan ataupun merubah dana sesuai pagu yang telah ditetapkan Dinas Pendidikan Kota Surabaya.

0,254 2 0,508

Dominasi jumlah sekolah negeri sangat besar, jumlah sekolah swasta yang independen sangat sedikit dibanding sekolah Negeri.

0,227 4 0,908

Kepatuhan sekolah Negeri dan swasta di Surabaya terhadap UPTD dan Pengawas dalam pengambilan kebijakan.

0,112 3 0,336

Sekolah banyak mengandalkan pembelian buku melalui dana Bos atau buku dropping.

0,163 3 0,489

Kebijakan penerapan Kurikulum yang masih meragukan bagi sekolah. 0,03 2 0,06

total 1 2,943Selisih 0,334

Dari table EFE matrix diatas diperoleh nilai opportunity sebesar 3,277 dan nilai Thread 2,943. Selisih dari kedua nilai diatas sebesar 0,334 lebih condong ke opportunity. Maka dari hasil diatas dapat disimpulkan bahwa perusahaan meminimalkan kemungkinan ancaman yang ada di luar untuk memperoleh kesempatan. Berdasarkan IFE dan EFE matrix tersebut, maka hasilnya dipetakan dalam SWOT map. Berikut merupakan SWOT map :

Gambar 5. 7 SWOT Map PT Erlangga

Setelah mendapatkan angka-angka hasil pembobotan dari factor internal dan eksternal, kemudian angka untuk factor internal merupakan selisih dari strength dan weakness diplotkan dalam SWOT maps (garis horizontal) dengan sisi kanan untuk Strength dan sisi kiri untuk weakness.. Begitu juga dengan angka untuk factor eksternal yang merupakan selisih dari Opportunity dan treats diplotkan kedalam SWOT maps (garis vertical) dengan sisi atas Opportunity dan sisi bawah Threats. Dari hasil pembobotan untuk factor internal perusahaan lebih unggul di strength dengan nilai 0,648 dan untuk factor eksternal perusahaan sisi opportunity lebih unggul dengan nilai 0,334 sehingga titik yang bias dihubungkan berada pada kuadran 1.

Tabel 5. 4 6 TOWS Matrik dari PT Erlangga

W1

S1-T6

kebersamaan tim, komitmen, kesadaran dan motivasi SDM yang tinggi dapat

digunakan untuk meyakinkan sekolah terhadap kebijakan penerapan

kurikulum sesuai dengan buku erlangga

W6-T4

Jiwa berkompetisi SDM yang rendah akan mempersulit perusahaan dalam

memasarkan buku yang telah diproduksi, sebab sekolah yang

menerima dana pemerintah didominasi oleh sekolah negeri

WeaknesStrength

Mengacu pada visi dan misi unit kerja

Opportunity

Threat

STRATEGI SO STRATEGY WO

STRATEGI ST STRATEGI WT

S6

W2

W3

W4

W5

W6

S1

T3

T4

T5

T6

T7

S2

S3

S4

S5

Kepatuhan sekolah Negeri dan swasta di Surabaya terhadap UPTD dan Pengawas dalam pengambilan

kebijakan.

Dengan adanya edaran Walikota Kota Surabaya sebagai kota literasi, masih sangat

berpeluang untuk pembelian buku – buku perpustakaan.

Membuat jaringan outlet / bekerjasama dengan koperasi sekolah.

S1-O1

S2-S5-O2

S4-O3

S6-O4

S3-O5

Sekolah banyak mengandalkan pembelian buku melalui dana Bos atau buku dropping.

Kebijakan penerapan Kurikulum yang masih meragukan bagi sekolah.

O1

O2

O3

O4

O5

T1

T2

Sekolah – sekolah banyak yang ketakutan untuk menawarkan/menjual buku ke siswa, meskipun para guru merasa tidak mencukupi jika materi pelajaran

hanya menggunakan buku Tematik yang di droping oleh Pemerintah.

Banyak wali murid yang merasa berat juga untuk mengeluarkan biaya pendidikan anaknya untuk

membeli buku

Adanya RKAS Online sekolah baik dana BOSNAS atau BOSDA membuat beberapa sekolah susah

untuk mengalokasikan ataupun merubah dana sesuai pagu yang telah ditetapkan Dinas Pendidikan Kota

Surabaya.

Dominasi jumlah sekolah negeri sangat besar, jumlah sekolah swasta yang independen sangat sedikit

dibanding sekolah Negeri.

Negosiasi dengan sekolah dan guru agar bersedia sharing rabat dengan wali murid, agar

ada penjualan atas nama sekolah dan sekolah/guru tetap mendapat hasil dari

penjualan buku Erlangga ke siswa.

Penyebaran angket untuk diberikan kepada wali murid, untuk memilih langsung judul buku yang

mau di beli.

Dengan adanya larangan dan penolakan dari wali murid, bisa kita lakukan cara penjualan

dengan memberdayakan paguyupan wali murid yang ada di sekolah tersebut.

Biaya promosi yang memadai untuk membuat jaringan outlet/ bekerja sama

dengan koperasi sekolah

Focus terhadap peluang dan memaksimalkan penjualan di sekolah Swasta dan Pareto

Kemampuan pemasaran masih kurang

Kepedulian SDM dan kemandirian SDM terhadap administrasi pemasaran masih

kurang dan masih rendah.

Kurang cepatnya respon terhadap keinginan dan keperluan pelanggan dan

merasa cepat puas dengan apa yang sudah Masih minimnya dorongan dari pribadi

untuk terus maju dan lebih baik Bekerja dengan optimal, jika ada

instruksi/perintah.

Kebersamaan tim, komitmen, kesadaran dan motivasi SDM yang tinggi untuk meraih

sukses tim.

Administrasi pemasaran dan supporting sangat membantu dalam tugas pemasaran di

lapangan.

Adanya biaya promosi yang memadai, sehingga bisa menentukan sasaran pelanggan

yang berdaya beli tinggi dan tepat sasaran.

Kedekatan dengan pelanggan, sehingga pelanggan tetap memberikan kepercayaan.

Kerja keras dengan kesungguhan melaksanakan pekerjaan seluruh tim.

Jiwa berkompetisi antar SDM masih kurang

Kemampuan pemasaran pekerja kurang menghambat kelancaran negosiasi yang

dilakukan oleh perusahaan dengan sekolah agar menggunakan buku

erlangga

Kurang tanggapnya respon pekerja terhadap keinginan pelanggan

menyebabkan sekolah melakukan penyebaran angket pembelian buku

kepada wali murid

W3-O2

W1-O1

Komitmen dan motivasi yang tinggi memberikan keberhasilan dalam

bernegosiasi dengan berbagai sekolah sehingga penjualan buku erlangga

melalui sekolah terlaksana baik dan pihak sekolah mendapatkan hasil

Administrasi pemasaran dengan kerja keras tim mampu menyebarkan angket

kepada wali murid sehingga mampu memilih langsung judul buku yang mau

dibeliKedekatan dengan customer walaupun ada larangan dan penolakan dari wali murid mampu masuk dengan baik dan

memberdayakan paguyupan wali murid dengan baik

Mampu memaksimalkan peluang yang ada selain di sekolah swasta dan pareto

ketika adanya edaran dari walikota surabaya untuk membeli buku-buku

perpustakaan

Jiwa berkompetisi SDM yang masih kurang dapat ditingkatkan dengan

adanya edaran Walikota Surabaya untuk menjadikan Surabaya kota literasi

Jiwa berkompetisi SDM yang masih

W6-O4

W5-O5

Pegawai akan melakukan kinerja optimal apabila terdapat instruksi, sehingga pegawai dapat diberikan

instruksi untuk bekerjasama dengan koperasi sekolah

Adanya larangan dan penolakan dari wali murid akan menyebabkan

terdorongnya keinginan pribadi pegawai untuk bergerak maju

W4-O3

Dengan kerja keras dan kesungguhan melaksanakan pekerjaan, maka sekolah yang hanya mengandalkan dana BOS dan

dominasi sekolah negeri yang mengandalkan dana dari Pemerintah

dapat diatasi.

S2-T1

S4-T2

S3-T3

S5-T4-T6

S6-T5

Walaupun terdapat kedekatan dengan pelanggan, namun pelanggan merasa

berat untuk mengeluarkan biaya membeli buku

walaupun perusahaan telah fokus terhadap peluang di sekolah, namun kepatuhan dari sekolah negeri dan

swasta menyebabkan kebijakan pemesanan buku terhambat

Adanya administrasi pemasaran dan supporting akan dapat membatu sekolah

untuk menawarkan buku ke siswa

Dengan adanya biaya promosi yang memadai, maka akan membantu

sekolah dalam mengalokasikan dana yang telah ditetapkan Dinas Pendidikan

Kemampuan pemasaran yang kurang baik akan mempersulit perusahaan dalam menawarkan buku ke siswa

karena sekolah tidak berani mengambil keputusan.

Kurang tanggapnya respon perusahaan terhadap keinginan pelanggan

menyebabkan sekolah mengalami kesiulitan dalam mengalokasikan dana

dari Dinas Pendidikan

Minimnya keinginan pribadi dari pegawai untuk bergerak maju dapat

menghambat pengambilan kebijakan pemesanan buku karena kepatuhan

sekolah terhadap UPTD

W1-T1

W4-T5

W3-T3

W5-T7

Dengan adanya instruksi dari perusahaan, maka pegawai dapat

meyakinkan sekolah untuk tidak ragu dalam menerapkan kurikulum sesuai

yang ada pada buku erlangga

Kepedulian SDM, kemandirian SDM dan jiwa berkompetensi SDM yang rendah

akan menghambat terdistribusinya buku kepada sekolah yang hanya

mengandalkan dana BOS

W2-W6-T6

Dari tabel diatas terdapat empat strategi yaitu SO strategies, WO startegies, ST ST strategies, WT strategies. Strategi SO digunakan ubtuk memaksimalkan opportunity yang ada menggunakan strength yang dimiliki. Strategi WO digunakan untuk mengatasi weakness yang dimiliki dengan memanfaatkan opportunity yang ada. Strategi ST dugunakan untuk menanggulangi thret yang ad dengan strength ynag dimiliki. Sedangkan strategi WT digunakan untuk menanggulangi threat yang ada dengan meminimalkan weakness yang dimiliki

5.2.2Penyusunan Struktur Organisasi Pada tahapan ini akan disusun struktur organisasi baru. Struktur organisasi baru

disusun setelah dilakukan analisis terhadap struktur organisasi eksisting. Struktur organisasi baru yang dibuat dengan menyesuaikan strategi yang telah dirumuskan pada bagian sebelumnya dan juga struktur organisasi dari objek benchmark, yaitu Tiga Serangkai. Struktur organisasi baru bersifat struktur organisasi divisional. Struktur divisional adalah stuktur organisasi yang dikelompokkan berdasarkan pada produk yang sama, proses yang sama, kelompok orang yang melayani pelanggan yang sama, dan atau berlokasi di daerah yang sama di suatu wilayah geografis. Secara umum dalam struktur organisasi seperti ini biasanya bersifat kompleks, dan menghindari masalah yang terkait dengan struktur fungsional. Struktur organisasi eksisting Erlangga lebih bersifat struktur divisional yang terbagi berdasarkan wilayah geografis. Struktur ini memiliki struktur organisasi besar di tempat yang berbeda. Kemudian adapula pembagian wilayahnya, misalnya zona utara, zona selatan, barat, dan timur. Struktur organisasi mengikuti struktur zona wilayah. Berikut merupakan struktur organisasi yang baru.

Gambar 5. 8 Struktur Organisasi Baru

Perusahaan Erlangga telah menerapkan struktur organisasi yang tepat. Erlangga menggunakan struktur organisasi divisional. Sesuai dengan misinya yang mengatakan “Memberi solusi kepada setiap orang (pelajar, pendidik, profesional, orang tua dan umum) yang menghadapi masalah dalam mencari dan mengejar ilmu pengetahuan dengan cakupan wilayah Asia” dan untuk mewujudkan misi tersebut untuk mencakup seluruh wilayah maka Erlangga menerapkan struktur divisional. Erlangga memiliki organisasi pusat, dan perusahaan yang terletak di Surabaya ini sebagai struktur organisasi Erlangga di zona Timur Indonesia. Untuk menerapkan strategi Erlangga Group kepada seluruh karyawan, maka company culture pun juga harus diterapkan. Salah satu company culture yang perlu dijunjung tinggi adalah professionalism. Professionalism diwujudkan dengan lebih detail, teliti, memberdayakan, kerja keras dan kerja cerdas, kerja tim serta keseimbangan antara profesional dan keluarga. Salah satu untuk mewujudkannya adalah dengan membentuk departemen Printing. Dengan pengkhususan departemen seperti yang tercantum pada struktur organisasi Tiga Serangkai, maka kualitas buku dalam perihal printing dapat lebih terpantau dan dapat bekerja lebaih detal dan teliti. Tidak ada perbedaan yang signifikan dari sturktur organisasi lama dan baru. Hanya penambahan departemen printing guna menerapkan culture professionalism.