UJIAN TENGAH SEMESTERMANAJEMEN STRATEGI

BUSINESS PROCESS REENGINEERING DAN DAMPAKNYA TERHADAP KINERJASTUDI KASUS TOYOTA MOTOR CORPORATION

Oleh:Marsha Baniita Firdlo

Fakultas Ekonomi dan BisnisUniversitas BrawijayaJoint Program2013BAB IPENDAHULUAN

Persaingan antar bisnis sudah merupakan hal yang lumrah terjadi pada saat ini. Berbagai strategi diformulasikan oleh perusahaan agar mampu membentuk competitive advantage dan merajai preferensi pasar. Dengan tujuan persaingat yang efektif untuk mencapai kualitas terbaik dan biaya yang terendah serta bertahan dalam wilayah kompetisi yang dinamis dan sengit, maka perusahaan harus berjuang untuk menemukan formula ajain untuk meecahkan permasalahan tersebut (Guerini, 2006). Perusahaan-perusahaan dalam skala yang kecil memiliki strategi yang lebih praktis mengingat kompleksitas bisnisnya yang rendah serta lingkupnya yang lebih mudah terjangkau, lain halnya dengan perusahaan dalam skala besar. Perusahaan raksasa atau multinasional company harus memiliki strategi-strategi yang lebih comprehensive dan kompleks untuk dapat meraih berbagai tujuan yang ingin dicapai perusahaan serta mencapai performa terbaiknya. Dengan adanya lini bisnis yang tersebar di berbagai tempat bahkan negara, koordinasi antara tujuan, strategi, serta pengambilan keputusan akan semakin rumit. Terkait dengan hal ini, Kogut (1984) menjelaskan bahwa strategi global mempertanyakan bagaimana perusahaan dapat mengembangkan competitive advantage dalam pasar nasional yang interdependent, mengembangkan keuntungan potensial termasuk pemanfaatan sumber daya nasional yang berbeda, fleksibilitas jaringan MNC, serta skala dan pembeajaran ekonomi (Guerini, 2006) Perdebatan mengenai manakah yang lebih unggul antara sentralisasi dan decentralisasi sudah umum terjadi baik dalam domain literature maupun praktis. Sentralisasi identik dengan pola pikir bisnis tradisional yang memusatkan seluruh keputusan pada manajemen pusat sedangkan yang lain berperan sebagai tangan kanan yang menjalankan impuls tersebut. Sentralisasi percaya bahwa solusi yang terpusat dapat memecahkan segala permasalahan yang terjadi pada daerah yang berbeda. Seiring berkembangnya pemikiran manusia, Hayek (1945) menyatakan bahwa ekonom mulai melibatkan pengetahuan local sebagai dasar pengambilan keputusan yang terdesentralisasi Alonso, Dessein, dan Matouscheck (2007).Para peneliti mendeskripsikan desentralisasi secara berbeda satu sama lain. Hanson (1998) dalam Leung (2004) menyatakan Decentralization may be defined as the transfer of decision-making authority, responsibility, and tasks from higher to lower organizational levels or between organizations. Yuliani (2004) merangkum beberapa definisi desentralisasi, diantaranya oleh Ribot yang menyatakan bahwa desentralisasi adalah transforming the local institutional infrastructure for natural resource management on which local forest management is based. Berbeda halnya dengan Morell yang mendeskripsikan desentralisai sebagai "the means to allow for the participation of people and local governments (Yuliani, 2004). Penerapan desentralisasi memiliki fungsi yang berbeda dengan sentralisasi. Desentralisasi di satu sisi mengarah kepada penggunaan informasi yang lebih baik bagi komponen perusahaan dalam level hirarkis yang lebih rendah, namun di sisi lain juga menyebabkan control yang lemah oleh management pada level yang lebih tinggi (Zabojnik, 2002). Yazdi (2013) berpendapat bahwa terdapat kecenderungan yang tinggi bahwa dunia sedang bergerak ke arah desentralisasi, utamanya pada industri dimana peraturan sedang dikembangkan, sejalan dengan penaplikasian pemerintah terhadap desentralisasi sebagai strategi yang baik pada sector privat. Berbagai penelitian lain mencoba menjelaskan bahwa pemilihan yang tepat antara sentralisasi dan desentralisasi dapat berubah-ubah, bergantung pada karakteristik perusahaan dan pasar yang ada. Pekgin, Griffin, dan Keskinocak (2007) menguraikannya sebagai berikut:

When price competition is more intense than lead-time competition in the market, a centralized decision-making strategy is dominant for both firms. The firm with an increased advantage over price competition can benefit from a decentralized strategy in which case the competitor prefers a centralized strategy. A centralized strategy is dominant under high capacity. Moreover, higher capacity does not always result in higher profits under competition even if it comes for free. For non-identical firms, when price competition is highly intense but less effective than lead-time competition, each firm may benefit from a decentralized decision making strategy until increasing capacity at one firm becomes a disadvantage. For identical firms, when the intensity of price competition is high but less effective than lead-time competition, firms may benefit from a decentralized strategy even under high production costs.

Sejalan dengan pendapat tersebut, Guerini (2006) menjelaskan bahwa penerapan desentralisasi dan sentralisasi bergantung kepada stipe strategi yang diterapkan oleh perusahaan, jenis sumber daya marketing dan skill yang dimiliki, serta karakteristik industri dan pasar terkait. Toyota merapakan salah satu perusahaan yang pada sedang berjuang untuk menyeimbangkan antara centralisasi dan decentralisasi dalam menentukan annual objective perusahaan. Seperti kebanyakan perusahaan lainnya, Toyota mengalami dilemma dalam penerapan kedua konsep tersebut. Di satu sisi, sentralisasi sangatlah efektif mengingat seluruh keputusan pada seluruh kantor cabang di seluruh dunia dilakukan secara terpusat. Namun, di sisi lain, desentralisasi sangatlah ampuh untuk mengetahui preferensi regional dan menentukan strategi yang paling tepat untuk wilayah tersebut. Pada bab selanjutnya, penelitian akan menjelaskan lebih lanjut mengenai pergolakan sentralisasi dan desentralisasi yang terjadi pada Toyota Motor Corporation.

BAB IITOYOTA MOTOR CORPORATION

A. Company ProfileToyota Motor Corporation merupakan perusahaan yang bergerak di bisnis automobile dan keuangan yang berbasis di Aichi, Jepang. Perusahaan tersebut menjalankan tiga segmen bisnis yang berbeda. Segmen otomotif meliputi design, produksi, dan penjualan mobil, termasuk diantaranya mobil penumpang, monovan, dan truk, serta bagian dan aksesoris terkait. Segmen keuangan meliputi provisi dari servis keuangan terkait dengan penjualan produk perusahaan serta persewaan kendaraan dan peralatan. Segmen yang lain meliputi design, produksi, serta penjualan gudang, serta bisnis informasi dan komunikasi. Pada tahun 2013, perusahaan tersebut memiliki 333,498 karyawan yang tersebar di 51 basis pada 26 negara yang berbeda. Toyota telah memasarkan produknya pada 170 negara dan region di seluruh dunia, sejalan dengan peraturan perusahaan yang menyatakan komitennya untukproducing vehicles where the demand exists. Perusahaan produksi atau perakitan Toyota antara lain berada di Jepang, Australia, India, Sri Lanka, Kanada, Indonesia, Polandia, Afrika Selatan, Turki, Kolombia, United Kingdom, United States, Prancis, Brazil, Portugal, Argentina, Czech Republic, Mexico, Malaysia, Thailand, Pakistan, Mesir, China, Vietnam, Venezuela, Filipina, dan Russia. Pada tahun 2013, Toyota dikukuhkan sebagai perusahaan dengan penghasilan terbesar ke-tigabelas dunia dan merupakan perusahaan terbesar yang terdaftar di Jepang dalam skala market capitalization dan penghasilan. Toyota berkembang menjadi market leader dalam industri otomotif pada tahun 2008, menggantikan General Motor. Merk Toyota termasuk Scion dan Lexus serta perusahaan lini industri terkait berada dalam paying yang sama, yaitu Toyota Group.. Toyota juga menguasau 51% kepemilikan atas Daihatsu, 16.7% dari Fuji Heavy Industries, seta 5.9% Isuzu Motors Ltd. Toyota memiliki pabrik di belahan dunia yang tersebar.

B. Decentralisasi Toyota MotorToyota merupakan salah satu perusahaan yang sudah mengukuhkan posisinya dalam industri otomotif dunia. Berbagai inovasi serta kualitas produk yang memuaskan adalah dua dari fitr-fitur lain dari produk Toyota yang mampu merebut pangsa pasar konsumen otomotif. Seperti kebanyakan perusahaan Jepang lainnya, Toyota memusatkan seluruh kegiatan inti perusahaan di negara asalnya. Keputusan mengenai komunikasi, marketing, design, penjualan, serta research and development dilakukan secara terpusat di Jepang. Centralisasi seperti ini dianggap lebih efektif bagi perusahaan mengigat ukuran perusahaan Toyota yang sangat besar, bahkan mencapat 200 cabang dalam lini berbeda yang tersebar di seluruh dunia. Hill dan McShane (2008) menyatakan setidaknya ada empat keunggulan yang didapatkan melalui centralisasi, antara lain:1. Memfasilitasi koordinasiDengan adanya ratusan perusahaan di berbagai belahan dunia, besar kemungkinan terjadinya miscommunication dan kesalahan koordinasi. Melalui centralisasi, alur komuniaksi lebih terarah, yaitu dari top-level manajemen di Jepang kepada top-level manajemen di region lain, baru kemudian disosialisasikan kepada level-level selanjutnya. Dengan adanya alur komuniasi yang hierarkis, diharapkan kegiatan operasional perusahaan berlangsung sesuai dengan ekspektasi dan instruksi dari kantor pusat di Jepang.2. Membantu memastikan bahwa keputusan sejalan dengan tujuan perusahaanCentralisasi meletakkan seluruhnya kepemimpinan dan keputusan pada kantor pusat, dalam hal ini Toyota Jepang. Top Managemen di Jepang sebagai penggagas dan formulator setiap keputusan pasti memiliki pemahaman mendalam mengenai tujuan, serta visi dan misi perusahaan. Top Manajemen Jepang juga memiliki pemikiran strategis mengenai mau dibawa ke arah manakah perusahaan tersebut, serta target apakah yang ingin dicapat pada tahun terkait. Sejalan dengan fakta-fakta tersebut, Top Manajemen akan menginstruksikan keputusan yang dianggap sejalan dengan nilai perusahaan dan diprediksi mampu membawa perusahaan kea rah yang diinginkan. 3. Menghindari aktivitas duplikasi oleh berbagai subunit dalam perusahaanPerusahaan yang sama, walaupun tersebar di berbagai negara, pasti memiliki beberapa strategi yang sama. R&D pada Toyota Amerika Serikat misalnya, pasti mengikuti atau melakukan penelitian yang hampir sejalan dengan R&D yang dilakukan oleh Toyota Jepang. Selain itu, strategi tertentu mengenai design dan bahan baku perusahaan juga dilakukan dengan keputusan final yang hampir sama sepanjang basis yang mendasarinya sama, baik low cost ataupun kualitasnya. Oleh karena itu, centralisasi mampu menghindari adanya duplikasi kegiatan perusahaan yang dianggap mampu dikendalikan secara terpusat. 4. Memberikan top-level manajemen wewenang untuk mengarahkan perubahan kepada perusahaanCentralisasi lebih menekankan informasi searah dari Top Level manajemen pusat ke level-level selanjutnya. Seluruh perusahaan akan bergerak sesuai dengan insruksi pihak pusat kepada region-region yang lainnya. Dengan demikian, apabila pihak pusat menginginkan perubahan yang menuntut transformasi besar-besaran bagi perusahahaan yang bernaung di bawah label yang sama, top-level manajemen hanya perlu memberikan instruksi sesuai dengan prosedur yang selama ini telah dijalankan. Keputusan top manajemen dianggap final, sehingga tidak perlu ada negosiasi, perlawanan, maupun pembentukan persamaan persepsi dari region-region lainnya. Secara teoritis, management strategis menempatkan beberapa landasan perusahaan sebagai salah satu komponen pendukung kesuksesan performa suatu perusahaan. Tidak hanya strategi saja yang harus diperhitungkan, tetapi bahkan jauh sebelum menetapkan tujuan perusahaan, manajemen harus mendeskripsikan terlebih dahulu apa yang merupakan visi dan misi perusahaan. Menurut Papulova (2012), visi adalah gambaran kehidupan sedangkan misi mendefinisikan ruang dimana perusahaan akan beroperasi. Visi memberikan arahan strategis serta peta konsep mengenai bagaimana perusahaan bergerak dari kondisi saat ini ke arah masa depan yang diinginkan (Mirvis, Googins, dan Kinnicutt, 2010). Apabila strategi berguna untuk mengarahkan kita kepada posisi strategis yang diinginkan, maka visi dan misi menggambarkan mengenai masa depan dan arah jangka panjang kita (Papulova, 2012). Visi dan misi dianggap merupakan sarana komunikasi baik untuk stakeholder internal maupun eksternal dengan tujuan menciptakan nilai bagi stakeholder. Dengan penetapan visi dan misi, maka perusahaan diprediksi mampu menetapkan tujuan-tujuan sesuai dengan nilai perusahaan dengan strategi-strategi yang disusun oleh manajemen dengan mempertimbangkan strength, weaknesses, opportunity, dan threat perusahaan. Visi Toyota Motor Corporation adalah we want Toyota to be a company that customers choose and brings a smile to every customer who chooses it. Sedangkan salah satu tujuannya adalah unite all Toyota afliates and employees around the world in a common understanding of the path that we should take towards sustainable growth. Mengacu kepada visi dan tujuan perusahaan, maka Toyota Motor melakukan berbagai perbaikan. Toyota mengambil pelajaran menerima banyak akibat negatif dari kekakuan manajerial perusahaan. Selama ini, Toyota memang dipandang sebagai perusahaan Jepang yang memiliki nasionalisme mendalam terhadap negaranya, Hal itu ditunjukkan oleh ditunjuknya warga negara Jepang sebagai Top Executives pada region Toyota di setiap negara di luar Jepang. Warga negara local hanya dapat mencapai posisi tertentu, pada kasus Toyota China misalnya, hanya dapat mncapai tahapan Vice President. Kasus terkait tradisi pemberdayaan warna negara Jepang sebagai Top Executive yang rigid juga menyebabkan penurunan pada Lexus China. Sebelumnya, Cenglintang yang merupakan warga China berperan dalam peningkatan produksi dan penjualan sebesar 100% pada Lexus China, memiliki performa yang luar biasa baik, serta memberikan prospek pertumbuhan Lexus China yang sangat baik bagi Toyota Headquarter. Sangat disayangkan bahwa Cenglingtang harus dikeluarkan dari Toyota hanya karena tradisi awal yang harus menempatkan warna negar asli Jepang pada posisi tersebut, dengan maksud pembangunan kerajaan terselubung bagi warga Jepang. Menurut Reed (2010) CEO Akio Toyoda akhirnya menyatakan bahwa Toyota akan memperluas skala pengambilan keputusannya sehingga area di luar Jepang dapat menyaurkan aspirasi yang nantinya dipertimbangkan. Selama bertahun-tahun, centralisasi murni terasa sangat kental pada Toyota mengingat seluruh keputusan diambil oleh divisi Jepang secara terpusat. CEO Toyota akhirnya mengakui bahwa centralisasi di satu sisi dapat mengurangi tingkat responsiveness perusahaan terhadap suara dan perspektif customer, terutama untuk region-region di luar Jepang. Toyoda merasa perlu untuk mengambil keputusan cepat sebelum berbagai penurunan performa financial segera terjadi. CEO yang juga merupakan cucu pendiri Toyota tersebut memutuskan untuk membentuk Committee on Global Quality yang secara langsung dikepalai oleh dirinya dan segera memulai pertemuan pertama pada 30 Maret 2010. Dalam Committee tersebut, Toyoda mengambil perwakilan dari Amerika Serikat serta negara-negara lain. Guerini (2006) memandang bahwa pemilihan antara sentralisasi dan desentralisasi merupakan pengambilan keputusan yang dilematis, mengingat setiap strategi memiliki keunggulan:

First, as a boundary function responsible for keeping the firm in alignment with customers and market conditions, effective marketing depends on the marketing organizations ability to keep decisions closely matched to the facts of the marketplace and to adapt to new conditions, which translates into a certain closeness regarding the customer of important activities. In other words, decentralization encourages initiative, responsibility, development of personnel, fact-based decision-making and flexibility; in short, all the qualities necessary to adapt to new conditions. However, many key marketing functions are characterized by substantial scale economies that can only be reaped through the centralization of these functions; in turn, capturing these scale economies is vital to maintaining a competitive cost structure and competitive prices.

Menurut beberapa sudut pandang, decentralisasi memang merupakan konsep yang lebih sesuai dan efektif bagi perusahaan dengan karakteristik seperti Toyota. Sentralisasi yang secara tidak langsung memandang suatu produk sebagai one size fits all dipandang tidak sensitive terhadap preferensi local (Besley dan Coate, 2003). Lebih lanjut, Lewis (2005) menyatakan, keuntungan ekonomis dapat dicapai ketika pekerjaan tidak dikontrol oleh pusat, tetapi dituntun oleh factor pasar yang digunakan untuk menentukan harga dan level dari servis. Preferensi harga dan kualitas bagi setiap benua, bahkan negara memang berbeda. Pada region Asia Tenggara misalnya, kendaraan dengan kualitas dan harga menengah lebih diminati dibandingkan dengan mobil-mobil mewah seperti Lexus dan Fortuner yang hanya dapat dicapai oleh kalangan tertentu. Strategi yang diambil oleh region Asia Tenggara seharusnya berbeda dengan region Amerika dan Eropa yang memiliki tingkat preferensi yang lebih tinggi terhadap mobil-mobil mewah. Lewis (2005) mengungkapkan keunggulan decentralisasi lainnya yang terkait dengan kualitas tenaga kerja sebagai berikut:The freedom and autonomy of working in a decentralized way, where employees maintain a greater level of control over their own business, provides a more enjoyable work environment. This increased control and sense of ownership often creates additional benefits. People are more motivated by the increased ownership of responsibility. Additionally, employees feel in more direct competition with other providers of the same service, which leads to increased innovation and levels of specialization.

Sejalan dengan pemikiran Lewis, Aghion dan Tirole (1997) dalam Zabojnik (2002) memaparkan bahwa mendelegasikan kekuasaan formal kepada karyawan dapat meningkatkan motivasi mereka untuk bekerja lebih baik dengan ekspektasi insentif yang lebih tinggi. Dalam sentralisasi, manager dapat mengambil keputusan yang tidak diinginkan oleh karyawan sehingga motivasi karyawan berkurang dan performa tidak maksimal. Dibutuhkan biaya tambahan bagi sentralisasi untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam menjalankan kinerja yang tidak sesuai dengan preferensinya. Hill dan McShane (2008) menyatakan bahwa setidaknya ada empat argument yang mendukung penerapan decentralisasi:1. Centralisasi meletakkan beban yang terlalu berat bagi Top Management Dengan adanya pemusatan bagi setiap pengambilan keputusan, maka seluruh kegiatan kantor cabang akan bergantung pada keputusan Tyota pusat di Jepang. Tidak akan ada kegiatan yang berlangsung di region-region lain tanpa ada persetujuan dan perijinan dari pihak pusat, berlaku pula bagi pemecahan berbagai permasalahan yang terjadi. Beban bagi TopManagement bukan hanya atas keputusan terhadap Toyota pusat, tetapi juga setiap detail terperinci yang signifikan bagi setiap region. Dengan adanya 200 cabang Toyota di seluruh dunia, maka kinerja Top management akan menjadi overload dan menyebabkan beberapa keputusan yang kurang tepat bagi region terkait. 2. Desentralisasi dapat memotivasi kinerja karyawanDengan adanya desentralisasi, karyawan akan merasa memiliki kanvas untuk berkreasi. Karyawan akan lebih giat dalam bekerja, menuangkan ide-ide segar yang inovatif, serta berperan aktif dalam kegiatan perusahaan karena merasa dipercaya dan bebas bergerak. Karyawan merupakan pihak yang bersinggungan langsung dengan pasar dan konsumen sehingga memiliki sudut pandang yang comprehensive mengenai produk serta perspektif publik terhadap perusahaan. Dengan adanya karyawan yang termotivasi dan responsif, maka diharapkan tingkat kepuasan stakeholder meningkat dan berujung kepada performa perusahaan yang lebih baik. 3. Desentralisasi mengandung fleksibilitas yang tinggi sehingga lebih responsive terhadap perubahan dan menghasilkan keputusan yang lebih baikPenanganan terhadap permasalahan yang terfokus di region masing-masing memungkinkan ada analisa yang mendalam terhadap setiap perubahan yang terjadi. Melalui pemahaman yang mendalam, managemen di tingkat region dapat merespon perubahan dan permasalahan dengan lebih tanggap, cepat, dan tepat.Keunggulan lain dari desentralisasi diungkapkan oleh Brafman dalam Vasilsh (2006):"The auto industry is undergoing a huge transition. We found that decentralization is often very useful when trying to go through a transition. That's because, there tends to be more creativity, more ideas than is the case when there is a centralized structure. Decentralization is good for intrinsic motivation. And if there's anything that many people in the auto industry need right now, it's motivation, and if there's anything that the organizations need, it's ideas and creativity.C. Dampak DecentralisasiDesentralisasi bukanlah hal yang secara singkat dapat dilakukan. Toyota melakukan pergseran tersebut secara perlahan untuk setiap region negara, dengan mempertimbangkan pertumbuhan penjualan pada negara terkait. Meskipun CEO Toyota telah mencanangkan desentralisasi sejak tahun 2010, di China misalnya, perombakan baru terjadi pada kuartal keempat tahun 2013 dengan diangkatnya Deputi General Manager Toyota Motor Sales Company, Tian Congmin sebagai General Manager, menggantikan Masanori Hirano. Pada 3 kuartal awal 2013, penjualan di China merosot tajam hingga 50%. Strategy bailout revival dianggap tidak dapat menanggulangi dampak yang terjadi akibat keengganan China Utara untuk mengkonsumsi produk China Selatan. Mengingat kondisi pasar yang ada di China, Toyota China menyadari bahwa lebih tepat untuk menempatkan warga negara local untuk mengisi posisi General Manager Penjualan yang sekaligus memecah tradisi Toyota yang menempatkan warga negara Jepang pada posisi tersebut selama 13 tahun berdirinya Toyota di China. Lambatnya penerapan desentralisasi juga dirasakan di wilayah Amerika Utara. Pada tahun 2011, melalui reportnya, The North American Quality Advisory Panel mengidentifikasi tiga area mayor yang perlu diperbaiki oleh Toyota, antara lain menyeimbangkan antara manajemen control local dan global, merespon secara lebih efektif pada permasalahan yang diangkat oleh pihak internal dan eksternal perusahaan, serta menetapkan tanggungjawab manajemen terkait keamanan. Melalui laporan tersebut, secara tidak langsung Panel mengungkapkan penerapan konsep desentralisasi yang masih dianggap kurang sempurna. Secara lebih mendetail, Quality Advisory Panel memaparkan sebagai berikut:But with globalization comes an inevitable tension between global and local forces. Benefits of operating in a more globally centralized fashion are greater economies of scale, tighter operational control, and greater consistency. These are in direct opposition to the benefits of operating in a more locally-driven, decentralized fashion, which generates better adaptation to local markets, more flexibility, and quicker responsiveness to quality and safety problems. So Toyota, like all of its major competitors, must choose how best to balance global and local imperatives and make trade-offs in doing so.Pada bagian report yang lain, juga diungkapkan bahwa seluruh proses pengambilan keputusan diambil secara centralized di Jepang, mulai dari proses recall, komunikasi, marketing, dan design serta R&D. Akibat hal itu, muncul beberapa permasalahan, seperti terhambatnya arus komunikasi, miskomunikasi, serta tertundanya response terhadap keluhan, kritik, dan masukan oleh regulator dan customer. Persoalan dilematis tersebut secara nyata memang terjadi pada Toyota. Berbeda dengan pernyataan yang telah diutarakan oleh sang CEO pada tahun 2010, penerapan desentralisasi memang kurang dirasakan, terbukti dengan masih adanya respon yang lambat baik terhadap masukan serta complain dari customer dan regulator di berbagai negara. Pihak perusahaan masih mempertahankan sentralisasi di balik keinginan untuk melakukan decentralisasi. Sesuai dengan prosedur yang terjadi pada tahap centralisasi, respon dari pihak eksternal akan dialirkan ke pusat terlebih dahulu, kemudian melalui pertimbangan pihak Toyota Jepang, baru kemudian keputusan disampaikan kepada kantor cabang yang tersebar. Melalui kegiatan proseduran tersebut, mustahil ada response yang instan baik terhadap konsumen maupun regulator. Hal ini tentu saja berujung kepada ketidakpuasan stakeholder terhadap performa perusahaan.Pada dasarnya desentralisasi dengan penempatan warga negara local dapat meminimalisir berbagai risiko tersebut. Tidak hanya responsive terhadap masukan pihak luar, namun warga negara local, atau setidaknya manajemen yang decentralized mengetahui secara lebih mendalam berbagai issue yang terjadi pada region perusahaan tersebut, serta aware terhadap budaya dan preferensi local. Selain itu, manajemen yang decentralized juga memahami karakteristik pemerintahan negara terkait serta diprediksi dapat lebih peka terhadap perubahan regulasi yang terjadi pada region tersebut. Desentralisasi juga memungkinkan transfer knowledge yang mudah dilakukan pada kondisi-kondisi tertentu yang tidak pasti (Zabojnik, 2002; Colombo dan Delmastro, 2004, dalam Yenidogan dan Windsperger, 2013) Dengan begitu, Toyota dapat melakukan formulasi strategi dan menciptakan competitive advantage sesuai dengan karakteristik masing-masing region terkait yang sangat besar kemungkinannya berbeda satu sama lain. Pemikiran tersebut sejalan dengan pendapat Aoki (1986) yang memaparkan decentralization should be prevalent where quick response to changing technologies and environment is necessary and the flow of new information is upward through the hierarchy.(Zabojnik, 2002)Bagaimanapun, perubahan membutuhkan waktu, begitupula pergeseran konsep centralisasi awal yang tertanam kuat pada manajemen Toyota menjadi decentralisasi. Keinginan Toyota untuk berubah menjadi lebih terdesentralisasi juga terlihat dalam situs resmi Toyota, dimana perusahaan tersebut menyatakan it is important to minimize support that comes from Japan to let each of theoverseas locations become self-reliant. Salah satu cara yang dilakukan oleh manajemen untuk menghindari adanya gap informasi selama proses penyesuaian adalah mengembangkan arus komunikasi bagi personel perusahaan. Menindaklanjuti Panel, Kass 92012) menyatakan bahwa Toyota mengeluarkan network yang terintegrasi bagi seluruh personel Toyota Motor di dunia untuk terkoneksi melalui internet. Melalui jaringan tersebut, seluruh regulasi serta pengumuman diungkapkan secara merata, sehingga arus komunikasi dapat diperbaiki. Selain itu, terdapat pula fitur chat yang dapat digunakan untuk permasalahan antar divisi dari region yang berbeda. Jaringan ini dapat menjadi sarana yang baik bagi pertukaran informasi antara region yang jaraknya terpisah luar biasa jauh, sekaligus sarana komunikasi bagi pihak region cabang dengan manajemen pusat di Jepang, terutama terkait dengan pengambilan keputusan.

BAB IIIKESIMPULAN

Toyota seharusnya mampu memformulasikan strategi dengan menyeimbangkan antara sentralisasi dan decentralisasi. Kombinasi yang baik antara kedua konsep tersebut pada bidang yang tepat dapat menambah competitive advantage perusahaan. Hal ini telah berhasil diterapkan oleh beberapa perusahaan lain. Wal-Mart misalnya menerapkan keputusan pembelian secara centralized dan menetapkan keputusan pricing dan stocking secara decentralized (Hill and McShane, 2008). Selain itu, perusahaan-perusahaan multinasional di Italia juga menerapkan konsep strategi yang saling melengkapi dengan kecenderungan pengaplikasian sentralisasi pada saat perumusan strategi telah jelas, dan desentralisasi untuk mencapai respon yang baik pada kegiatan operasional.

REFERENCES

Abilla, P. (n.d.). Toyota Organizational Structure: Balance Between Centralized and Decentralized Control. Retrieved December 16, 2013, from Schmula.com: http://www.shmula.com/toyota-organizational-structure-centralized-decentralized/Alonso, R., & Dessein, W. M. (2007). Centralization versus Decentralization: An Application to Price Setting by A Multi-Market Firm. EEA, Decision-Making and Incentives in Organizations. Budapest.Besley, T., & Coate, S. (2003). Centralized Versus Decentralized Provision of Local Public Goods: A Political Economy Approach. Journal of Public Economics , 87, 2611-2637.Globalizing and Localizing Manufacturing. (2013). Retrieved December 18, 2013, from Toyota: http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/globalizing_and_localizing_manufacturing/Guerini, C. (2006, September). Centralization Versus Decentralization of Marketing Activities of Leading Italian Firms Toward An Integrated Global Approach? Serie Economia Aziendale , 1-28.Hasselgren, B. (2012). Centralize or Decentralize? A Dilemma for Strategic Transport Infrastructure Planning in EU and the US. School of Architecture and the Built Environment, KTH Royal Institute of Technology.Hill, C. W., & McShane, S. L. (2008). Principles of Management. New York: McGraw-Hill.Kass, K. (2012). How Toyota executes a well-driven strategy to recover from a crisis. Retrieved December 17, 2013, from http://www.simply-communicate.com/case-studies/company-profile/how-toyota-executes-well-driven-strategy-recover-crisisLeun, F. K. (2004). Educational Centralization and Decentralization in East Asia. APEC Educational Reform Summit. Beijing.Lewis, b. (2005, December 14). Benefits of Decentralization. Retrieved December 17, 2013, from Considering Knowledge Management in Outsorcing Decisions: https://www.ischool.utexas.edu/~blewis/i385q/benefits.htmMcBride, D. (n.d.). Toyota and Total Productive Maintenance. Retrieved December 16, 2013, from http://www.reliableplant.com/Read/8417/toyota-total-productive-maintenanceMirvis, P., Googins, B., & Kinnicutt, S. (2010). Vision, mission, values: Guidepost to Sustainability. Organizational Dynamics , 316-324.Papulova, Z. (2014). The Significance of Vision and Mission Development for Enterprises in Slovak Republic. Journal of Economics, Business and Management , 2, 12-15.Pekgun, P., Griffin, P. M., & Keskinocak, P. (2007). Centralized vs. Decentralized Competition for Price and Lead-time Sensitive Demand. Atlanta: Georgia Institute of Technology.Redemption North Market Toyota decentralization Chinese executives. (2013, aUGUST 19). Retrieved December 16, 2013, from Stock Market Today Blog: http://www.stockmarkettodayblog.com/2013/08/19/redemption-north-market-toyota-decentralization-chinese-executives.htmlReed, T. (2010, February 24). Toyota CEO: We'll Decentralize. Retrieved December 16, 2013, from The Street: http://www.thestreet.com/story/10688633/1/toyota-ceo-well-decentralize.htmlToyota. (2013, December). Retrieved December 18, 2013, from Wikipedia, The Free Encyclopedia: http://en.wikipedia.org/wiki/ToyotaToyota Motor Corp (TM). (2013). Retrieved December 18, 2013, from Reuters: http://www.reuters.com/finance/stocks/companyProfile?symbol=TMToyota Quality Advisory Panel Recommends Decentralization, Better Communication. (2011, May 24). Retrieved December 17, 2013, from Automotive Fleet: http://www.automotive-fleet.com/channel/safety-accident-management/news/story/2011/05/toyota-quality-advisory-panel-recommends-decentralization-better-communication.aspx?prestitial=1Vasilash, G. S. (2006, March 10). Organized Disorganization. Retrieved December 17, 2013, from Automotive Design and Production: http://www.autofieldguide.com/articles/organized-disorganizationYazdi, S. V. (2013). Review of Centralization and Decentralization Approaches to Curriculum Development in Iran. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences , 3 (4), 97-105.Yenidogan, T. G., & Windsperger, J. (2013). Centralization od Decision Making Authority in Inter-Organizational Networks: Evidence fro The Austrian Automotive Industry. Journal of Global Strategic Management , 184-194.Yuliani, E. L. (2004). Decentralization, Deconcentration and Devolution: What Do They mean? Interlaken Workshop on Decentralization. Interlaken.Zabojnik, J. (2002). Centralized and Decentralized Decision Making in Organization. Journal of Labor Economics , 20 (1), 1-22.