Buku Pariwisata_ zaenuri.pdf [41664.2 KB]

PERENCANAAN STRATEGISKEPARIWISATAAN DAERAHKonsep dan Aplikasi

Penulis :Drs. Muchamad Zaenuri, M.Si.

Penyunting :M. Ali MahmudiTata Sampul & Isi :WawanPracetak :Fauzan, BetyCetakan Pertama :Januari 2012

Penerbit :e-Gov PublishingJl. Mangunegaran Kidul 14Kraton - YogyakartaTelp./Fax. 0274 - 372663

ISBN 978-602-19897-0-8

Hak Cipta dilindungi Undang-Undang.Dilarang memperbanyak karya tulis ini dalam bentuk dan dengan caraapapun, termasuk fotokopi, tanpa izin tertulis dari penerbit.Pengutipan harap menyebutkan sumbernya.

Kata Pengantar

Pada masa sekarang ini terjadi perubahan yang cukupsignifikan berpengaruh pada dunia kepariwisataan, baik yangbersifat eksternal maupun internal, sebagai akibat dari dinamikapasar wisata, perwilayahan, lingkungan, regulasi dan perubahanparadigma. Sebagai akibat dari perubahan paradigma danlingkungan ternyata pariwisata menimbulkan permasalahan yangbersifat multi dimensi dan kompleks, namun demikianpembangunan kepariwisataan tetap penting untuk dilakukandalam mendukung pembangunan nasional. Perencanaan yangstrategis dan komprehensif sangat diperlukan untuk pengembangankepariwisataan sebagai salah satu penopang pembangunannasional.

Buku tentang kepariwisataan dan perencanaan strategismungkin sudah cukup banyak beredar di pasaran, tetapimembahas secara tuntas tentang perencanaan kepariwisataandengan menggunakan pendekatan manajemen strategis masihsedikit ditemui. Berbekal dari pengalaman penulis di lapanganantara lain dalam mendampingi pemerintah daerah dalammenyusun Rencana Induk Pembangunan Kepariwisataan Daerah(RIP-KD) dapat dijadikan sebagai pelajaran untuk ditulis dalambentuk buku. Pendekatan manajemen strategis memang palingsesuai apabila diterapkan pada organisasi, namun tidak adasalahnya spirit dari konsep tersebut dicoba untuk diaplikasikan padasektor kepariwisataan, dan hasilnya tentu saja masih perludisempurnakan. Oleh karena itu kritik dan saran untukpenyempurnaan buku ini sangat kami harapkan.

Penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnyaterutama kepada Agus Tri Basuki, SE, M.Si. yang selama ini menjadimitra penulis dalam melakukan riset kepariwisataan. Ucapanterima kasih juga disampaikan kepada teman-teman yang ada di

e-Gov Karsa Mandiri, terutama Wawan dan Fauzan yang dengantekun telah melakukan editing untuk kesempurnaan naskah bukuini, tidak ketinggalan juga teman-teman lain yang secara tidaklangsung membantu untuk selesainya buku ini, antara lain Ali,Nani, Eka, Bety, Harsono dan Dinar.

Akhirnya, kepada penerbit buku e-Gov Publising Jogjakarta,kami mengucapkan terima kasih banyak atas kesediaannya untukmenerbitkan buku ini, semoga kerjasama yang baik ini dapatdilanjutkan di masa mendatang.

Jogjakarta, Januari 2012

Muchamad Zaenuri

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN ................................................................ 1

BAB 2 PERENCANAAN STRATEGIS ..................................... 10

A. Proses Perencanaan Strategis ...................................... 11B. Perumusan Visi dan Misi ............................................. 31C. Analisis Lingkungan ...................................................... 38D. Identifikasi Isu-Isu Strategis ......................................... 42

E. Menyusun Strategi ......................................................... 44

BAB 3 KONSEP, SISTEM DAN MANAJEMEN KEPARIWISATAAN ........................... 45

A. Konsep Kepariwisataan ................................................ 45B. Sistem Kepariwisataan ................................................. 49C. Manajemen Kepariwisataan ........................................ 59D. Pelaku Pariwisata .......................................................... 69

E. Manajemen Kelembagaan ............................................. 75

BAB 4 TEKNIK DAN METODE PERENCANAAN

STRATEGIS KEPARIWISATAAN ............................... 81A. Defenisi Perencanaan Pariwisata ............................... 82B. Pentingnya Perencanaan Dalam Pembangunan Pariwisata ......................................................................... 84C. Manfaat Perencanaan Pariwisata ............................... 85D. Orientasi Perencanaan Pariwisata ............................. 92E. Prinsip-prinsip Perencanaan Pariwisata ................ 106F. Tingkatan Perencanaan .............................................. 111

G. Pendekatan Perencanaan Pariwisata ...................... 115

BAB 5 STUDI KASUS : PENYUSUNAN RENCANA INDUK PENGEMBANGAN PARIWISATA KOTA TERNATE .......................................................128

A. Bagian 1 : Pendahuluan .............................................. 128B. Bagian 2 : Profil Kota Ternate ................................... 150C. Bagian 3 : Penyusunan Visi dan Misi ....................... 203D. Bagian 4 : Analisis Kewilayahan dan Kepariwisataan ............................................................. 216E. Bagian 5: Analisis S.W.O.T dan

Skenario Pengembangan.............................................. 267

Daftar PustakaLampiran

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Lingkup Manajemen Strategis ............................... 14Gambar 2.2 Elemen-elemen Dasar dari proses

Manajemen Strategis ............................................... 29Gambar 2.3 Model Manajemen Strategis ................................... 30Gambar 3.1 Keterpaduan Sisi Permintaan dan

Sisi Penawaran .......................................................... 50Gambar 3.2 Sistem Kepariwisataan ............................................. 53Gambar 3.3 Kompenen Sistem Pengembangan Pariwisata .... 54Gambar 3.4 Sistem Pariwisata menurut Leiper (1979) ............ 56Gambar 3.5 Sistem Pariwisata Menurut

Mill dan Morrison (1985) .......................................... 57Gambar 3.6 Sistem Pariwisata menurut Poon (1993) ............... 57Gambar 3.7 Sistem Pariwisata Menurut

Burns & Holden (1985) ............................................. 58Gambar 3.8 Sektor Pariwisata dalam Tiga Pilar ........................ 59Gambar 3.9 Destinasi Pariwisata .................................................. 61Gambar 4.1 Karakteristik Pengelolaan Pariwisata ................... 81Gambar 5.1 Tujuan Pengembangan Pariwisata

Kota Ternate1 ............................................................ 139Gambar 5.2 Proses Pengembangan Pariwisata

Kota Ternate .............................................................. 140Gambar 5.3 Pendekatan dan Stakeholders Pengembangan

Pariwisata Kota Ternate .......................................... 148Gambar 5.4 Diagram Alur Penyusunan RIPPDA ................... 149Gambar 5.5 Produk Wisata .......................................................... 168Gambar 5.6 Diagram Alur Penentuan KPP ............................. 260

DAFTAR TABEL

Tabel 5.1. Administrasi Wilayah Kota Ternate ........................ 151Tabel 5.2. Luas Wilayah Kecamatan Kota Ternate ................. 151Tabel 5.3. Penyebaran Penduduk Menurut

Kecamatan di Kota Ternate Tahun 2005 ............... 155Tabel 5.4. Kepadatan Penduduk Menurut Kecamatan

di Kota Ternate ........................................................... 156Table 5.5. Rasio Jenis Kelamin Kota Ternate tahun 2005 ...... 157Tabel 5.6. Persentase Penduduk Usia 10 Thn Keatas

Menurut Jenis Kegiatan Thn 2005 .......................... 158Tabel 5.7. Jumlah Pencari Kerja yang belum dapat

disalurkan Menurut tingkat pendidikandi Kota Ternate, Tahun 2001 .................................... 159

Tabel 5.8. Banyaknya Sekolah, Murid, Guru,Ruang Kelas SD Negeri/Inpres Menurutdi Kota Ternate, Tahun 2001 .................................... 160

Tabel 5.9. Perkembangan Ekonomi Kota Ternate TerhadapPerekonomian Nasional Tahun 1999 2002 ......... 164

Tabel 5.10. PDRB Kota Ternate Menurut LapanganUsahaAtas Dasar Harga Konstan 2000,Thn 2002-2005 (Juta Rupiah) ................................. 165

Tabel 5.11. Struktur Perekonomian Kota Ternate ................... 167Tabel 5.12. Jumlah Hotel/Penginapan dan Jumlah

Kamar yang tersedia di Kota Ternate Thn 2005. 186Tabel 5.13. Jumlah Langganan Percakapan Telepon

di Kantor Telkom di Kota Ternate thn 2005 ...... 187Tabel 5.14. Jumlah Telepon Umum

di Kota Ternate Thn 2005 ....................................... 187Tabel 5.15. Banyaknya Kantor Pos dan Giro

Serta Fasilitasnya di Kota Ternate tahun 2005 ... 188Tabel 5.16. Jumlah Wesel Pos Dalam Negeri yang dikirim

dan diterima Melalui Kantor Pos danGiro di Kota Ternate tahun 2005 ........................... 188

Tabel 5.17. Jumlah Wesel Pos Luar Negeriyang dikirim dan diterima Melalui KantorPos dan Giro di Kota Ternate tahun 2005 ............ 189

Tabel 5.18. Jumlah Surat Luar Negeri yang dikirimdan diterima Melalui Kantor Pos danGiro di Kota Ternate tahun 2005 ........................... 189

Tabel 5.19. Jumlah surat dalam negeri yang dikirim danditerima Melalui Kantor Pos dan Girodi Kota Ternate tahun 2005 .................................... 189

Tabel 5.20. Jumlah Bank Menurut Status Bankdi Kota Ternate Tahun 2001-2005 ........................ 191

Tabel 5.21. Banyaknya Fasilitas KesehatanDirinci Menurut Kecamatandi Kota Ternate Tahun 2005. .................................. 191

Tabel 5.22. Panjang Jalan Menurut Jenis Permukaan di Kota Ternate tahun 2003-2005 (Km) ................. 192

Tabel 5.23. Panjang Jalan Menurut Kondisinya Permukaan di Kota Ternate thn 2003-2005 (Km) 193

Tabel 5.24. Jumlah Pesawat Datang dan BerangkatMelalui Bandara Sultan Babullah TernateTahun 2003-2005....................................................... 194

Tabel 5.25. Kunjungan kapal di PelabuhanTernate tahun 2005 ................................................... 195

Tabel 5.26. Jumlah Penumpang dan Kendaraan yangdiangkut Melalui Penyeberangan FeryKota Ternate tahun 2005 ......................................... 195

Tabel 5.27. Banyaknya Sekolah, Murid, Guru danRuang Kelas di Kota Ternatetahun 2005/2006....................................................... 197

Tabel 5.28. Jumlah Penumpang Yang Datang MelaluiBandara Sultan Babullah Kota Ternate ................ 198

Tabel 5.29. Jumlah Penumpang YangDatang Melalui Pelabuhan A. YaniKota Ternate tahun 2005 ......................................... 198

Tabel 5.30. Banyaknya penduduk berdasarkanKecamatan di Kota Ternate tahun 2005 ............. 219

Tabel 5.31 Jumlah Penduduk berdasarkankelompok umur di Kota Ternate tahun 2005 ....... 220

Tabel 5.32. Jumlah Kunjungan WisatawanKe Kota Ternate ........................................................ 222

Tabel 5.33. Kategori daya tarik wisataberdasarkan peringkat ............................................. 225

Tabel 5.34. Pengelompokan Obyek Wisata BerdasarkanPeringkat Penilaian ................................................... 228

Tabel 5.35. Data Usaha Jasa Akomodasi Perusahaan Besardi Kota Ternate tahun 2006 .................................... 230

Tabel 5.36. Data Usaha Jasa Akomodasi PerusahaanMenengah di Kota Ternate tahun 2006 ................ 231

Tabel 5.37. Data Usaha Jasa Akomodasi Perusahaan Kecildi Kota Ternate tahun 2006 .................................... 231

Tabel 5.38. Data Usaha Travel di Kota Ternate tahun 2006 . 232Tabel 5.39 Indeks Location Quotient (LQ)

Kota Ternate, 2002 2005 ....................................... 240Tabel 5.40 Klasen Typology Kota Ternate Tahun 2002-2005 242Tabel 5.41 Perubahan Struktur Perekonomian Kota Ternate

Propinsi Maluku Utara 2003-2005. ........................ 244Tabel 5.42. Jumlah Kunjungan Wisatawan Ke Kota Ternate 246Tabel 5.43. Pengelompokan Obyek Wisata Berdasarakan

Kesamaan Akses Pencapaian (Rute) ..................... 251Tabel 5.44. Pola Pengelompokan Berdasarkan Kedekatan

(Jarak) antar obyek Wisata ..................................... 252Tabel 5.45. Pola Pengelompokan Berdasarkan

Kedekatan Terhadap Pusat Pelayanan ............... 254Tabel 5.46. Pola Pengelompokan Berdasarkan Kesamaan

Tema Pengembangan ............................................... 256Tabel 5.57. Hasil KPP Kota Ternate ........................................... 261

DAFTAR DIAGRAM

Diagram 5.1. Penduduk Kota Ternate BerdasarkanKec. dan Jenis Kelamin thn 2006 ....................... 154

Diagram 5.2. Kepadatan Penduduk Menurut Kecamatandi Kota Ternate Tahun 2005 ............................... 156

Diagram 5.3. PDRB Kota Ternate ............................................... 165Diagram 5.4. Pertumbuhan Sektor dalam PDRB

Kota Ternate ........................................................... 165Diagram 5.5. Kontribusi Masing-masing Sub Sektor

terhadap DRB Kota Ternate ............................. 166Diagram 5.6. Jumlah Penduduk berdasarkan

kelompok umur di Kota Ternate tahun 2005 .. 220Diagram 5.7. Perkembangan LQ ................................................ 241Diagram 5.8. Perubahan Struktur Perekonomian

Kota Ternate Propinsi Maluku Utara2003-2005. ............................................................... 245

Diagram 5.9. Pertumbuhan Jumlah WisatawanKe Kota Ternate ..................................................... 246

Diagram 5.10. Pertumbuhan Jumlah Wisatawan Ke Kota Ternate .................................................. 247

Diagram 5.11. Pertumbuhan Jumlah Wisatawan Ke Kota Ternate .................................................. 247

Daftar Pustaka

Ardika, I Gede, (2005), Kebijakan Nasional PenanggulanganKemiskinan Melalui Pariwisata, Deparsenibud,

Basri, Faisal, (2005), Perencanaan Strategis Bagi Organisasi Nirlaba,Yayasan Obor Indonesia, Jakarta.

Bryson, John M, (1995), Strategic Planning for Public and Non-ProfitOrganizations: A Guide to Strengthening and SustainingOrganizational Achievement, Jossey-bass Publishers, SanFransisco.

Bryson, John M, (1995), Perencanaan Strategis Bagi Organisasi Publik,Pustaka Pelajar, Yogyakarta.

Burns, Peter M and A. Holden, (1985), Tourism, a New Perspective,Englewood Clifts : Prentice Hall.

Damanik, Janianton dan Helmut F.Weber, (2007), PerencanaanEkowisata, Dari Teori Ke Aplikasi, Andi Offset, Yogyakarta.

Damanik, Janianton, Hendrie Adji Kusworo dan Destha T.Raharjana (2005), Penanggulangan Kemiskinan MelaluiPariwisata, Pusat Studi Pariwisata UGM, Yogyakarta.

Gelgel, I Putu, (2006), Industri Pariwisata Indonesia, Dalam GlobalisasiPerdagangan Jasa (GATS-WTO) Implikasi Hukum DanAntisipasinya, Refika Aditama, Bandung.

Gunawan, Mira P dan Ina Herlina, (2000), Garis Besar PerencanaanPengembangan Dan Pemasaran Pariwisata Di Tingkat LokalDan Wilayah, Pusat Penelitian Kepariwisataan ITB, Bandung.

Hax, A.C. & Majluf, N.S. (1994), Strategic Management: AnIntegrative Perspective, McGraw Hill, Singapore.

Hermantoro, Henky (2011), Creative-Based Tourism, Dari WisataRekreatif Menuju Wisata Kreatif, Aditri, Jakarta.

Inskeep, Edward (1994), National and Regional Tourism Planning,Routledge, London and New York.

Dwiyanto, Agus (1995), Identifikasi Isu Strategis danPengembangan Rencana Strategis, makalah disampaikandalam Pelatihan , Manajemen By Objective , KerjasamaProgram Studi Magister Administrasi Publik UGM-DinasPendapatan Daerah Tingkat I Jawa Timur.

Keban, Yeremias T (1998), Aplikasi Strategic Planning DalamPerencanaan Pembangunan Kabupaten Fak-fak PropinsiIrian Jaya, dalam Jurnal Kebijakan Administrasi Publik,hal 97-125, Volume 2 No.1.

Kuntowijoyo, (1991), Tinjauan Historis Pembangunan PariwisataDi Indonesia, naskah dalam Seminar Nasional DampakSosial Pengembangan Pariwisata Di Indonesia , 16-17Desember.

Kusmayadi dan Endar Sugiarto, (2000), Metodologi Penelitian DalamBidang Kepariwisataan, PT Gramedia Pustaka Utama,Jakarta.

Kusherdyana, (2011), Pemahaman Lintas Budaya Dalam KonteksPariwisata Dan Hospitalitas, Alfabeta, Bandung.

Leiper N, (1979), The Framework of Tourism : Towards aDefinition of Tourism, Tourist, and Tourism Industry,Annals of Tourism Research, : 390-407.

Mill, Robert and Morrison, Alistair, (1985), The Tourist System, NewJersey : Prentice Hall International.

Nugroho, Iwan, (2011), Ekowisata Dan Pembangunan Berkelanjutan,Pustaka Pelajar, Yogyakarta.

Picard, Michel, (2006), Bali, Pariwisata Budaya Dan BudayaPariwisata, Kepustakaan Populer Gramedia, Jakarta.

Pitana, I Gde dan Putu G. Gayatri, (2005), Sosiologi Pariwisata,Andi Offset, Yogyakarta.

Pendit, Nyoman S, (2006), Ilmu Pariwisata, Sebuah PengantarPerdana, Pradnya Paramita, Jakarta.

Poon, Auliana, (1993), Tourism, Technology, and CompetitiveStrategies, CAB International, Welington.

Rangkuti, Freddy (1997), Analisis SWOT : Teknik Membedah KasusBisnis, Pt Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Salusu, (1996), Pengambilan Keputusan Stratejik Untuk OrganisasiPublik Dan Organisasi Nonprofit, Grasindo, Jakarta.

Siagian, Sondang P, (1981), Administrasi Pembangunan, CV Haji MasAgung, Jakarta.

Simatupang, Violetta, (2009), Pengaturan Hukum KepariwisataanIndonesia, PT Alumni, Bandung.

Stupa, (200), Buku Panduan Perencanaan Pemasaran PariwisataDaerah, Tidak Ada Penerbit, Jogjakarta.

Vellas, Francois dan Lionel Becherel, (2008), Pemasaran PariwisataInternasional, Sebuah Pendekatan Strategis, Yayasan OborIndonesia, Jakarta.

Wahab, Salah, (2003), Manajemen Kepariwisataan, PT PradnyaParamita, Jakarta.

Wardiyanto dan Baiquni, (2011), Perencanaan Dan PengembanganPariwisata, Lubuk Agung, Bandung.

Wheelen, Thomas L and David J. Hunger (1995), StrategicManagement and Business Policy, Reading Mass: Addison-Wesley Publisinging Company.

Yoeti, Oka A, (2007), Perencanaan Dan Pengembangan Pariwisata,Pradnya Paramita, Jakarta.

Yoeti, Oka A, (2008), Ekonomi Pariwisata, Introduksi, Informasi DanImplementasi, Penerbit Buku Gramedia, Jakarta.

Ditjen Pariwisata Departemen Pariwisata Seni Dan BudayaRepublik Indonesia (1998), Analisis Pasar WisatawanMancanegara, Jakarta.

Pusat Penelitian Dan Pengembangan Pariwisata UGM (1998),Optimalisasi Pendayagunaan Dan Pengembangan SumberdayaWisata Daerah Tingkat II Dalam Mendukung PariwisataNasional, (Laporan Penelitian),Yogyakarta.

Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kota Ternate, RencanaInduk Pembangunan Pariwisata Daerah (RIPPDA) Tahun 2008-2014, Ternate.

Kementerian Pariwisata Dan Ekonomi Kreatif, (2011), Catatan DariKonferensi Internasional Kepariwisataan, Jakarta.

Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) Tahun 2009-2014.

Undang-undang Nomor 9 Tahun 2010 Tentang Kepariwisataan

LAMPIRANPERATURAN DAERAH KOTA TERNATE

NOMOR 11 TAHUN 2009

Tentang

RENCANA INDUK PENGEMBANGANPARIWISATA DAERAH (RIPPDA)

KOTA TERNATE

Perencanaan Strategis Kepariwisataan Daerah 1

Konsep dan Aplikasi

U

1BABPENDAHULUAN

untuk menjelaskan fenomena tentang pariwisata di Indonesiapada masa sekarang ini biasanya kita mulai di tahun 1997-an, dimana pada tahun itu kita bangsa Indonesia dilandakrisis multi dimensi

yang memberikan dampak cukup berat bagi bangsa ini. Dari ukuranekonomi makro, menurunnya pertumbuhan ekonomi nasional telahmenyebabkan rendahnya penciptaan lapangan kerja. Pada tahun2002 pengangguran terbuka meningkat menjadi 9,1 juta (Bappenas,2003) dan ini mengakibatkan penduduk miskin mencapai 28,4 jutajiwa atau 18,20% persen dari penduduk Indonesia yang disusuldengan angka kemiskinan yang mencapai 37,4 juta atau sebesar 17,42persen dari penduduk Indonesia tahun 2003 (BPS, 2004)

Posisi daya saing bangsa kita dalam skala global pun cukupmemprihatinkan. Indeks Pembangunan Manusia (IPM) yangmeliputi angka harapan hidup, angka melek huruf, angka partisipasipendidikan, dan PDB (Produk Domestik Bruto) per kapita riil hanyamenempati urutan ke 112 dari 175 negara (Bappenas, 2003). Kalaudilihat indikator-indikator ekonomi makro-sosial tersebut rasanyapesimis untuk menatap masa depan bangsa ini, namun masih adasatu hal yang membuktikan bahwa bangsa ini masih dapat bertahan.Indikator ekonomi makro tersebut merupakan data sekunder dantersier keuangan dan bukan merupakan data mikro sektor ekonomirakyat yang walaupun sering tidak tercatat dalam statistik namuntetap bertahan dan berkembang. Sektor-sektor pembangunanberbasis kekuatan lokal terbukti dapat lebih cepat pulihdibandingkan dengan sektor-sektor lain yang sangat tergantungpada komponen impor.

Perencanaan Strategis Kepariwisataan DaerahPerencanaan Strategis Kepariwisataan Daerah2

Konsep dan Aplikasi

Pada kondisi yang seperti ini, sektor pariwisata telah tumbuhmenjadi sektor alternatif yang mampu mendorong pembangunandaerah ketika pilihan pada sektor lain menemui jalan buntu. Sektorpariwisata sebagai salah satu sektor yang sangat berbasis padapotensi lokal (alam, budaya, dan jasa), tercatat tumbuh sebesar 4,19persen (Ardika, 2005) atau diatas rata-rata pertumbuhan PDB tahun1998-2002 (BPS, 2003). Sangat menarik pula bahwa ketika Indonesiadilanda krisis kepercayaan dan citra global tahun 1998-2002,kunjungan wisatawan nasional secara kumulatif tumbuhmeyakinkan sebesar rata-rata 9,40 persen, masing-masingpertumbuhan wisatawan mancanegara sebesar 4,31 persen danwisatawan nusantara sebesar 10,20 persen. Pertumbuhan ini cukupmengejutkan karena ketika krisis pecah (1998) terjadi penurunanjumlah kunjungan kumulatif sebesar 30,40 persen (Ardika, 2005).Kebutuhan untuk berwisata ternyata terbukti tidak dapat dihentikanoleh krisis.

Dengan pertumbuhan ini maka pada tahun 2002 pariwisatatelah memberikan sumbangan sangat signifikan terhadappendapatan negara yakni sebesar Rp 38 triliun yang diraih darikunjungan wisman, Rp 69 triliun dari wisnus, dan menumbuhkaninvestasi sebesar Rp 15 triliun. Lebih khusus sektor pariwisata telahmenyumbang 6,12 persen terhadap PDB, 6,41 persen terhadap totalupah, 7,81 persen terhadap pajak dan 8,16 persen terhadap peluangkerja nasional (Ardika, 2005). Ini menyebabkan tersedianya 17 jutalapangan kerja secara nasional yang secara lebih luas menyentuhpula sektor informal dan usaha mikro kecil di daerah.

Berdasarkan kajian yang dibuat oleh World Travel & TourismCouncil (WTTC) diperkirakan pada tahun 2014 devisa dari sektorpariwisata di Indonesia tumbuh sebesar 7,1 persen atau senilai USD68,8 milyar. Pertumbuhan ini diperkirakan akan memberikandampak pada penyediaan total lapangan kerja di bidang pariwisatasebanyak 12,8 juta lapangan kerja atau sebesar 9,1 persen total

lapangan kerja dan sebanyak 3,2 juta lapangan kerja langsung padausaha pariwisata (WTTC, 2006).

Di samping itu sektor pariwisata juga mampu menjalankanfungsinya sebagai katup pengaman di saat krisis sekaligusmemberikan dampak ganda (multiplier effect) yang cukup besar padasektor-sektor lain. Pada masa sekarang ini terjadi perubahan yangcukup signifikan berpengaruh pada dunia kepariwisataan, baik yangbersifat eksternal maupun internal, sebagai akibat dari dinamikaglobal, pasar wisata, perwilayahan, lingkungan, regulasi danperubahan paradigma. Sebagai akibat dari perubahan paradigmadan lingkungan di samping membawa cerita manis tersebut,ternyata pariwisata menimbulkan permasalahan yang bersifat multidimensi dan kompleks, namun demikian pembangunankepariwisataan tetap penting untuk dilakukan dalam mendukungpembangunan nasional.

Pembangunan kepariwisataan memiliki peran yang pentingdalam aspek ekonomi, sosial dan lingkungan. Dalam aspek ekonomi,sektor pariwisata memberi kontribusi devisa dari kunjunganwisatawan mancanegara (wisman) dan Produk Domestik RegionalBruto (PDRB) beserta komponen-komponennya. Dalam aspek sosial,pariwisata berperan dalam penyerapan tenaga kerja, apresiasi seni,tradisi dan budaya bangsa, dan peningkatan jati diri bangsa. Dalamaspek lingkungan, dapat mengangkat produk dan jasa wisata sepertikekayaan dan keunikan alam dan laut, dan alat yang efektif bagipelestarian lingkungan alam dan seni budaya tradisional (RPJM 2009-2014).

Mencermati secara seksama implementasi dari RPJM tersebutdi bidang pembangunan pariwisata dapat disimpulkan sementarabahwa pembangunan sektor kepariwisataan nasional menunjukkangejala : Pertama, Meningkatnya kontribusi sektor pariwisata terhadappertumbuhan ekonomi nasional, yang ditandai denganmeningkatnya Product Domestic Bruto (PDB) dari 4,80% pada Tahun


Konsep dan Aplikasi

lapangan kerja dan sebanyak 3,2 juta lapangan kerja langsung padausaha pariwisata (WTTC, 2006).

Di samping itu sektor pariwisata juga mampu menjalankanfungsinya sebagai katup pengaman di saat krisis sekaligusmemberikan dampak ganda (multiplier effect) yang cukup besar padasektor-sektor lain. Pada masa sekarang ini terjadi perubahan yangcukup signifikan berpengaruh pada dunia kepariwisataan, baik yangbersifat eksternal maupun internal, sebagai akibat dari dinamikaglobal, pasar wisata, perwilayahan, lingkungan, regulasi danperubahan paradigma. Sebagai akibat dari perubahan paradigmadan lingkungan di samping membawa cerita manis tersebut,ternyata pariwisata menimbulkan permasalahan yang bersifat multidimensi dan kompleks, namun demikian pembangunankepariwisataan tetap penting untuk dilakukan dalam mendukungpembangunan nasional.

Pembangunan kepariwisataan memiliki peran yang pentingdalam aspek ekonomi, sosial dan lingkungan. Dalam aspek ekonomi,sektor pariwisata memberi kontribusi devisa dari kunjunganwisatawan mancanegara (wisman) dan Produk Domestik RegionalBruto (PDRB) beserta komponen-komponennya. Dalam aspek sosial,pariwisata berperan dalam penyerapan tenaga kerja, apresiasi seni,tradisi dan budaya bangsa, dan peningkatan jati diri bangsa. Dalamaspek lingkungan, dapat mengangkat produk dan jasa wisata sepertikekayaan dan keunikan alam dan laut, dan alat yang efektif bagipelestarian lingkungan alam dan seni budaya tradisional (RPJM 2009-2014).

Mencermati secara seksama implementasi dari RPJM tersebutdi bidang pembangunan pariwisata dapat disimpulkan sementarabahwa pembangunan sektor kepariwisataan nasional menunjukkangejala : Pertama, Meningkatnya kontribusi sektor pariwisata terhadappertumbuhan ekonomi nasional, yang ditandai denganmeningkatnya Product Domestic Bruto (PDB) dari 4,80% pada Tahun


Konsep dan Aplikasi

2010 menjadi 5,25% pada Tahun 2014, meningkatnya Kontribusipariwisata terhadap lapangan kerja nasional dari 7,7 juta orang padatahun 2010 dan diprediksi akan mengalami peningkatan sebesar 9,2juta orang pada tahun 2014, dan meningkatnya nilai investasi sektorpariwisata terhadap investasi nasional dari 5,19% pada tahun 2010menjadi 6,43% pada tahun 2014. Kedua, meningkatnya kuantitas dankualitas wisatawan baik wisatawan domestik maupun wisatawanmancanegara yang ditandai dengan peningkatan jumlah wisatawanmancanegara dari 6.700.000 orang pada tahun 2010 menjadi 8.600.000orang pada tahun 2014, sedang pergerakan wisatawan Nusantaradiprediksi akan mengalami kenaikan dari 230 juta perjalanan padatahun 2010 menjadi 276 juta perjalanan pada tahun 2014. Sementaraitu secara kualitatif juga diharapkan terjadinya peningkatan Lamatinggal serta meningkatnya pengeluaran/pembelanjaan wisatawan,dan yang pasti bahwa penerimaan devisa dari sektor pariwisata jugaakan mengalami peningkatan dari 6,75 milyar USD pada tahun 2010menjadi 8,95 milyar USD pada tahun 2014 (Kementrian PariwisataDan Ekonomi Kreatif, 2012).

Dengan menimbang bahwa keadaan alam, flora dan faunasebagai karunia Tuhan Yang Maha Esa, serta peninggalan purbakala,peninggalan sejarah, seni dan budaya yang dimiliki bangsa Indonesiamerupakan sumber daya dan modal pembangunan kepariwisataanuntuk peningkatan kemakmuran dan kesejahteraan rakyatsebagaimana terkandung dalam Pancasila dan Pembukaan UUD1945; bahwa kebebasan melakukan perjalanan dan memanfaatkanwaktu luang dalam wujud berwisata merupakan bagian dari hakasasi manusia; bahwa kepariwisataan merupakan bagian integraldari pembangunan nasional yang dilakukan secara sistematisterencana, terpadu, berkelanjutan dan bertanggung jawab dengantetap memberikan perlindungan terhadap nilai-nilai agama, budayayang hidup dalam masyarakat, kelestarian dan mutu lingkunganhidup, serta kepentingan nasional; bahwa pembangunankepariwisataan diperlukan untuk mendorong pemerataan

kesempatan berusaha dan memperoleh manfaat serta mampumenghadapi tantangan perubahan kehidupan lokal, nasional danglobal; maka diperlukan adanya regulasi untuk mengaturpengelolaan pariwisata, sehubungan dengan hal tersebutditetapkanlah Undang-undang Nomor 10 Tahun 2009 tentangKepariwisataan sebagai basis regulasi pemerintah yang kemudianjuga dijadikan sebagai pedoman bagi pemerintah daerah untukmengembangkan kepariwisataan yang ada di daerah masing-masing.

Menurut Undang-undang No. 10 Tahun 2009 tentangKepariwisataan, kepariwisataan diselenggarakan berdasarkan azasmanfaat, kekeluargaan, adil dan merata, keseimbangan,kemandirian, kelestarian, partisipatif, berkelanjutan, demokratis,kesetaraan dan kesatuan. Kepariwisataan berfungsi memenuhikebutuhan jasmani, rohani dan intelektual setiap wisatawan denganrekreasi dan perjalanan serta meningkatkan pendapatan negarauntuk mewujudkan kesejahteraan rakyat. Tujuan kepariwisataanadalah untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi, meningkatkankesejahteraan rakyat, menghapus kemiskinan, mengatasipengangguran, melestarikan alam, lingkungan dan sumber daya,memajukan kebudayaan, mengangkat citra bangsa, memupuk rasacinta tanah air, memperkukuh jati diri dan kesatuan bangsa, danmempererat persahabatan antar bangsa.

Prinsip-prinsip penyelenggaraan kepariwisataan adalahmenjunjung tinggi norma agama dan nilai budaya sebagaipengejawantahan dari konsep hidup dalam keseimbanganhubungan antara manusia dan Tuhan Yang Maha Esa, hubunganantara manusia dengan sesama manusia, dan hubungan antaramanusia dan lingkungan; menjunjung tinggi hak asasi manusia,keragaman budaya dan kearifan lokal; memberi manfaat untukkesejahteraan rakyat, keadilan, kesetaraan, dan proporsionalitas;memelihara kelestarian alam dan lingkungan hidup;memberdayakan masyarakat setempat; menjamin keterpaduan antar


Konsep dan Aplikasi

kesempatan berusaha dan memperoleh manfaat serta mampumenghadapi tantangan perubahan kehidupan lokal, nasional danglobal; maka diperlukan adanya regulasi untuk mengaturpengelolaan pariwisata, sehubungan dengan hal tersebutditetapkanlah Undang-undang Nomor 10 Tahun 2009 tentangKepariwisataan sebagai basis regulasi pemerintah yang kemudianjuga dijadikan sebagai pedoman bagi pemerintah daerah untukmengembangkan kepariwisataan yang ada di daerah masing-masing.

Menurut Undang-undang No. 10 Tahun 2009 tentangKepariwisataan, kepariwisataan diselenggarakan berdasarkan azasmanfaat, kekeluargaan, adil dan merata, keseimbangan,kemandirian, kelestarian, partisipatif, berkelanjutan, demokratis,kesetaraan dan kesatuan. Kepariwisataan berfungsi memenuhikebutuhan jasmani, rohani dan intelektual setiap wisatawan denganrekreasi dan perjalanan serta meningkatkan pendapatan negarauntuk mewujudkan kesejahteraan rakyat. Tujuan kepariwisataanadalah untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi, meningkatkankesejahteraan rakyat, menghapus kemiskinan, mengatasipengangguran, melestarikan alam, lingkungan dan sumber daya,memajukan kebudayaan, mengangkat citra bangsa, memupuk rasacinta tanah air, memperkukuh jati diri dan kesatuan bangsa, danmempererat persahabatan antar bangsa.

Prinsip-prinsip penyelenggaraan kepariwisataan adalahmenjunjung tinggi norma agama dan nilai budaya sebagaipengejawantahan dari konsep hidup dalam keseimbanganhubungan antara manusia dan Tuhan Yang Maha Esa, hubunganantara manusia dengan sesama manusia, dan hubungan antaramanusia dan lingkungan; menjunjung tinggi hak asasi manusia,keragaman budaya dan kearifan lokal; memberi manfaat untukkesejahteraan rakyat, keadilan, kesetaraan, dan proporsionalitas;memelihara kelestarian alam dan lingkungan hidup;memberdayakan masyarakat setempat; menjamin keterpaduan antar


Konsep dan Aplikasi

sektor, antar daerah, antar pusat dan daerah yang merupakan suatukesatuan sistemik dalam kerangka otonomi daerah, sertaketerpaduan antar pemangku kepentingan; mematuhi kode etikkepariwisataan dunia dan kesepakatan internasional dalam bidangpariwisata; dan memperkukuh keutuhan Negara Kesatuan RepublikIndonesia.

Sebagai penjabaran lebih lanjut dari UU tersebut sudahditerbitkan peraturan pemerintah yang mengatur tentangperencanaan induk kepariwisataan nasional, dengan melaluiPeraturan Pemerintah nomor 50 Tahun 2011 tentang Rencana IndukPembangunan Kepariwisataan Nasional dirumuskan mengenai arahkebijakan Pembangunan Pariwisata Nasional. Pada pasal 2 ayat (8)disebutkan bahwa arah pembangunan kepariwisataan nasionaldilaksanakan : 1) dengan berdasarkan prinsip PembangunanKepariwisataan yang berkelanjutan, 2) dengan orientasi padapeningkatan pertumbuhan, peningkatan kesempatan kerja,pengurangan kemiskinan, serta pelestarian lingkungan, 3) dengantata kelola yang baik, 4) secara terpadu, lintas sektor, lintas daerahdan lintas pelaku, dan 5) dengan mendorong kemitraan sektor publikdan privat.

Yang patut dicermati adalah sejumlah komponenPembangunan Kepariwisataan di Indonesia yaitu: Pertama; DestinasiPariwisata meliputi Pembangunan Daya Tarik Wisata, PembangunanAksesibilitas Pariwisata, Pembangunan prasarana umum, fasilitasumum, dan fasilitas pariwisata, Pemberdayaan masyarakat melaluikepariwisataan, dan Pengembangan investasi di Bidang Pariwisata;Kedua, Pemasaran Pariwisata meliputi Pengembangan PasarWisatawan, Pengembangan Citra Pariwisata, PengembanganKemitraan Pemasaran Pariwisata, dan Pengembangan PromosiPariwisata; Ketiga, Industri Pariwisata meliputi Penguatan StrukturIndustri Pariwisata, Peningkatan Daya Saing Produk Pariwisata,Pengembangan Kemitraan Usaha Pariwisata, Penciptaan KredibilitasBisnis, Pengembangan Tanggung Jawab terhadap Lingkungan;

Keempat, Kelembagaan Kepariwisataan meliputi PenguatanOrganisasi Kepariwisataan, Pembangunan Sumber Daya ManusiaPariwisata, Penyelenggaraan Penelitian dan Pengembangan.

Keempat komponen dalam pengembangan pariwisata yangdisajikan menggambarkan bahwa betapa kekuatan dan potensipariwisata Indonesia itu bertumpu di berbagai daerah, sehinggadibutuhkan sinergitas yang koordinasi antara Pemerintah,Pemerintah Daerah dan Industri Pariwisata serta stakeholderslainnya. Sayangnya, sampai saat ini pada tataran implementasiPembangunan sektor pariwisata di daerah baik di tingkat Provinsimaupun Kabupaten/Kota belum menggembirakan terutama dalamhal budgeting policy dan political will.

Padahal. pada hakekatnya Daerah sesungguhnya adalahpemilik Destinasi. Bagi daerah pembangunan kepariwisataan akanberdampak pada meningkatnya perekonomian masyarakat,tersedianya lapangan pekerjaan dengan perhitungan minimal bahwasetiap satu orang wisatawan dapat menciptakan 1,5 tenaga kerja,tersedianya sumber penghasilan Daerah terutama dari sektor Pajak,tumbuhnya ekonomi kreatif, meningkatnya perhatian terhadapkualitas lingkungan hidup dan lain-lain. Inilah sesungguhnya yangdiharapkan yakni terjadinya multipliers effect dari hasil pembangunanberbasis pariwisata.

Pada tingkat yang lebih tinggi, daerah diharapkan dapatmempunyai Responsibility, Need and Oppurtunities (RNO) untukmengembangkan dan menarik manfaat dari sektor pariwisata.Artinya, bahwa pariwisata dapat menjadi Golden Oppurtunity bagidaerah. Untuk itu dibutuhkan Strategi dan Roadmap yang spesifikuntuk masing-masing daerah terutama dengan memanfaatkanStrategik Multidimensional Analysis. Selain itu, memanfaatkandampak positif dari sisi ekonomi, lingkungan, dan sosial budayadari sektor pariwisata akan sejalan dengan upaya meningkatkankesejahteraan masyarakat di daerah.


Konsep dan Aplikasi

Keempat, Kelembagaan Kepariwisataan meliputi PenguatanOrganisasi Kepariwisataan, Pembangunan Sumber Daya ManusiaPariwisata, Penyelenggaraan Penelitian dan Pengembangan.

Keempat komponen dalam pengembangan pariwisata yangdisajikan menggambarkan bahwa betapa kekuatan dan potensipariwisata Indonesia itu bertumpu di berbagai daerah, sehinggadibutuhkan sinergitas yang koordinasi antara Pemerintah,Pemerintah Daerah dan Industri Pariwisata serta stakeholderslainnya. Sayangnya, sampai saat ini pada tataran implementasiPembangunan sektor pariwisata di daerah baik di tingkat Provinsimaupun Kabupaten/Kota belum menggembirakan terutama dalamhal budgeting policy dan political will.

Padahal. pada hakekatnya Daerah sesungguhnya adalahpemilik Destinasi. Bagi daerah pembangunan kepariwisataan akanberdampak pada meningkatnya perekonomian masyarakat,tersedianya lapangan pekerjaan dengan perhitungan minimal bahwasetiap satu orang wisatawan dapat menciptakan 1,5 tenaga kerja,tersedianya sumber penghasilan Daerah terutama dari sektor Pajak,tumbuhnya ekonomi kreatif, meningkatnya perhatian terhadapkualitas lingkungan hidup dan lain-lain. Inilah sesungguhnya yangdiharapkan yakni terjadinya multipliers effect dari hasil pembangunanberbasis pariwisata.

Pada tingkat yang lebih tinggi, daerah diharapkan dapatmempunyai Responsibility, Need and Oppurtunities (RNO) untukmengembangkan dan menarik manfaat dari sektor pariwisata.Artinya, bahwa pariwisata dapat menjadi Golden Oppurtunity bagidaerah. Untuk itu dibutuhkan Strategi dan Roadmap yang spesifikuntuk masing-masing daerah terutama dengan memanfaatkanStrategik Multidimensional Analysis. Selain itu, memanfaatkandampak positif dari sisi ekonomi, lingkungan, dan sosial budayadari sektor pariwisata akan sejalan dengan upaya meningkatkankesejahteraan masyarakat di daerah.


Konsep dan Aplikasi

Kata kuncinya adalah Pengambilan sikap yang tepat terhadappariwisata oleh para Pemimpin Daerah (eksekutif/legislatif)merupakan hal yang tidak bisa ditawar lagi. Potensi alam dan budayadan letak geografis yang cukup strategis dimungkinkan bisaditawarkan kepada wisatawan baik lokal maupun mancanegaratentunya dengan sentuhan pengelolaan yang profesional dan layakdikunjungi. Salah satu unsur penentu dalam menarik wisatawanuntuk datang ke suatu lokasi adalah kualitas kawasan atau obyekwisata yang akan ditawarkan. Kualitas tersebut secara khusus adalahkualitas obyek wisata itu sendiri, apakah layak kunjung atau tidak,selanjutnya didukung oleh unsur-unsur yang saling tergantung,yaitu atraksi, fasilitas, infrastruktur, sistem transportasi, danhospitality/pelayanan.

Atraksi menarik wisatawan untuk datang ke suatu lokasi,fasilitas menyediakan kebutuhan wisatawan selama berada jauh daritempat tinggalnya, infrastruktur dan transportasi diperlukan untukmengunjungi tempat-tempat tujuan wisata, sedangkan hospitality/pelayanan menunjukkan cara dan bagaimana memberikanpelayanan kepada wisatawan. Usaha-usaha dalam meningkatkankualitas obyek wisata ini dapat menarik wisatawan untuk datangke kawasan itu dan pada akhirnya akan memberikan income dankesempatan kerja bagi masyarakat disekitarnya. Di masa mendatang,kawasan dan obyek-obyek wisata di dalamnya perlu ditangani secaraprofesional untuk menghadapi era globalisasi yang segera datang.Tingginya potensi kepariwisataan, namun hingga kini belum optimalpengembangan dan pemanfaatannya. Hal ini lebih disebabkanbelum adanya aktualisasi semua potensi yang ada dan minimnyakajian-kajian teknis yang lebih detail dan akurat tentang potensi dandaya tarik wisata termasuk penyebaran dan analisis investasi hinggaanalisis biaya manfaat yang dapat diperoleh dari investasi pariwisata.Kondisi ini menyebabkan sumbangan sektor kepariwisataan bagiPAD dianggap masih minim.

Meskipun urusan pariwisata bagi daerah bukan merupakanurusan wajib namun kontribusi yang signifikan pada perkembanganekonomi di suatu daerah. Pariwisata dapat memberikan multipliereffect bagi tumbuhnya kegiatan ekonomi produktif lainnya.Pariwisata dapat menciptakan lapangan kerja baru dan dapatmenanggulangi kemiskinan (Damanik, 2005, Kusworo, 2006) danmemberi kesejahteraan bagi masyarakat di daerah.

Meskipun secara makro pariwisata merupakan sektor yangmenjanjikan dan merupakan katup pengaman ekonomi nasional,namun adakalanya sering dijumpai di daerah bahwa urusanpariwisata masih menemui banyak kendala. Sebagian besar darahdi Indonesia yang kehidupan pariwisatanya maju biasanya memangmempunyai ODTW yang layak dikunjungi, namun sebenarnyabanyak daerah yang dilihat dari ODTW yang ada biasa-biasa sajanamun dapat menarik wisatawan yang cukup banyak. Studi daribeberapa pakar menunjukkan bahwa penanganan yang serius daridaerah sangat berpengaruh. Dan apabila dilihat dari sisi manajementernyata daerah yang mempunyai perencanaan pariwisata yang baikdan terarah bisa mencapai target seperti yang diinginkan.Perencanaan yang berkelanjutan dan selalu memperhatikan aspekeksternal dan internal yang akurat akan dapat dirumuskan program-program yang inovatif dan sesuai perkembangan jaman.Perencanaan sebagai sebuah kegiatan yang dilaksanakan secaraterus-menerus atau berkelanjutan merupakan kata kunci darikeberhasilan manajemen pariwisata (Kusworo, 2004).

Dalam wacana perencanaan di bidang pariwisata terdapatberbagai kategori mulai dari rencana induk, rencana berkelanjutan,rencana partisipatif dan rencana strategis. Dari kesemua jenis iniyang paling mendesak bagi suatu daerah adalah rencana strategis,dimana dalam rencana strategis ini segala unsur dari pemerintahdan stakeholders yang ada di daerah turut terlibat. Rencana strategispariwisata ini merupakan pedoman bagi seluruh pelaku pariwisata


Konsep dan Aplikasi

Meskipun urusan pariwisata bagi daerah bukan merupakanurusan wajib namun kontribusi yang signifikan pada perkembanganekonomi di suatu daerah. Pariwisata dapat memberikan multipliereffect bagi tumbuhnya kegiatan ekonomi produktif lainnya.Pariwisata dapat menciptakan lapangan kerja baru dan dapatmenanggulangi kemiskinan (Damanik, 2005, Kusworo, 2006) danmemberi kesejahteraan bagi masyarakat di daerah.

Meskipun secara makro pariwisata merupakan sektor yangmenjanjikan dan merupakan katup pengaman ekonomi nasional,namun adakalanya sering dijumpai di daerah bahwa urusanpariwisata masih menemui banyak kendala. Sebagian besar darahdi Indonesia yang kehidupan pariwisatanya maju biasanya memangmempunyai ODTW yang layak dikunjungi, namun sebenarnyabanyak daerah yang dilihat dari ODTW yang ada biasa-biasa sajanamun dapat menarik wisatawan yang cukup banyak. Studi daribeberapa pakar menunjukkan bahwa penanganan yang serius daridaerah sangat berpengaruh. Dan apabila dilihat dari sisi manajementernyata daerah yang mempunyai perencanaan pariwisata yang baikdan terarah bisa mencapai target seperti yang diinginkan.Perencanaan yang berkelanjutan dan selalu memperhatikan aspekeksternal dan internal yang akurat akan dapat dirumuskan program-program yang inovatif dan sesuai perkembangan jaman.Perencanaan sebagai sebuah kegiatan yang dilaksanakan secaraterus-menerus atau berkelanjutan merupakan kata kunci darikeberhasilan manajemen pariwisata (Kusworo, 2004).

Dalam wacana perencanaan di bidang pariwisata terdapatberbagai kategori mulai dari rencana induk, rencana berkelanjutan,rencana partisipatif dan rencana strategis. Dari kesemua jenis iniyang paling mendesak bagi suatu daerah adalah rencana strategis,dimana dalam rencana strategis ini segala unsur dari pemerintahdan stakeholders yang ada di daerah turut terlibat. Rencana strategispariwisata ini merupakan pedoman bagi seluruh pelaku pariwisata


Konsep dan Aplikasi

ari berbagai sumber referensi tentang manajemen danperencanaan strategis ditemukan berbagai rumusan definisiperencanaan strategis tergantung dari sudut pandangdan

penggunaan terminologi tersebut, namun dari definisi-definisi itumenurut Salusu (2000) semua menunjuk pada satu pertanyaan pokokyaitu Apa yang akan diperbuat?. Ketika kita berbicara masalahperencanaan maka tidak dapat dilepas dari fungsi manajemen secaraumum, dimana fungsi manajemen dimulai dari perencanaan danperencanaan strategis ini merupakan bagian dari fungsi manajementersebut. Dalam hal ini Steiss (1985) memberikan rumusan bahwaperencanaan strategis sebagai komponen dari manajemen strategisbertugas untuk memperjelas tujuan dan sasaran, memilih berbagaikebijakan, terutama dalam memperoleh dan mengalokasikan sumberdaya, serta menciptakan suatu pedoman dalam menerjemahkankebijaksanaan organisasi.

Di samping sebagai komponen dari manajemen, perencanaanstrategis juga berhubungan dengan kepemimpinan dalam suatuorganisasi, sehingga perencanaan strategis merupakan metode dalammengarahkan para pemimpin unit kerja sehingga keputusan-keputusan dan tindakan mereka mempunyai dampak terhadap masadepan organisasi dengan cara yang konsisten dan rasional. Sebagaiinti dari kepemimpinan dalam organisasi maka proses pengambilankeputusan ini menjadi sangat penting, proses pengambilankeputusan dalam organisasi dimana pada teori manajemen klasiksebagai inti dari manajemen organisasi (Ibnu Syamsi, 1987). Dalamkonteks pengambilan keputusan pada organisasi ini maka dapat

D

di suatu daerah dan sedapat mungkin harus di formulasikan dalambentuk legal formal berupa peraturan daerah. Perencanaan strategispariwisata daerah merupakan acuan dan bentuk idealisme daripelaku wisata di suatu daerah, di samping itu juga merupakan wujudkomitmen seluruh komponen di daerah untuk mengembangkankepariwisataan di daerahnya.

Secara teoritis akademik tidak mudah untuk merumuskantentang perencanaan strategis kepariwisataan ini, belum adapemikiran atau model yang begitu komprehensif merumuskanperencanaan strategis kepariwisataan. Untuk mengisi kekosonganini tentu saja dapat ditempuh dengan memadukan antara konsepmanajemen atau perencanaan strategis dan manajemenkepariwisataan menjadi satu kesatuan yang utuh. Langkah yangseperti ini akan dicoba untuk diaplikasikan dan diterapkan padakasus penyusunan rencana induk pengembangan pariwisata disuatu daerah yang juga merupakan satu kesatuan dari buku ini.


Konsep dan Aplikasi

ari berbagai sumber referensi tentang manajemen danperencanaan strategis ditemukan berbagai rumusan definisiperencanaan strategis tergantung dari sudut pandangdan

penggunaan terminologi tersebut, namun dari definisi-definisi itumenurut Salusu (2000) semua menunjuk pada satu pertanyaan pokokyaitu Apa yang akan diperbuat?. Ketika kita berbicara masalahperencanaan maka tidak dapat dilepas dari fungsi manajemen secaraumum, dimana fungsi manajemen dimulai dari perencanaan danperencanaan strategis ini merupakan bagian dari fungsi manajementersebut. Dalam hal ini Steiss (1985) memberikan rumusan bahwaperencanaan strategis sebagai komponen dari manajemen strategisbertugas untuk memperjelas tujuan dan sasaran, memilih berbagaikebijakan, terutama dalam memperoleh dan mengalokasikan sumberdaya, serta menciptakan suatu pedoman dalam menerjemahkankebijaksanaan organisasi.

Di samping sebagai komponen dari manajemen, perencanaanstrategis juga berhubungan dengan kepemimpinan dalam suatuorganisasi, sehingga perencanaan strategis merupakan metode dalammengarahkan para pemimpin unit kerja sehingga keputusan-keputusan dan tindakan mereka mempunyai dampak terhadap masadepan organisasi dengan cara yang konsisten dan rasional. Sebagaiinti dari kepemimpinan dalam organisasi maka proses pengambilankeputusan ini menjadi sangat penting, proses pengambilankeputusan dalam organisasi dimana pada teori manajemen klasiksebagai inti dari manajemen organisasi (Ibnu Syamsi, 1987). Dalamkonteks pengambilan keputusan pada organisasi ini maka dapat

D

2BABPERENCANAAN STRATEGIS


Konsep dan Aplikasi

peluang dan ancaman yang ada atau datang dari lingkungan (Keban,1998, 99).

Dalam rangka untuk memberi arahan yang tepat bagijalannya organisasi maka terdapat tahapan atau proses yangdilakukan dalam menyusun Perencanaan Strategis, dalam hal iniBryson (1999:55-70) memberikan 8 (delapan) langkah pokokperencanaan strategis yang terdiri dari :

1. Memprakarsai dan menyepakati suatu prosesperencanaan strategis.

2. Mengidentifikasi mandat organisasi.

3. Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi.

4. Menilai lingkungan eksternal: peluang dan ancaman.

5. Menilai lingkungan internal: kekuatan dan kelemahan.

6. Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi.

7. Merumuskan strategi untuk mengelola isu-isu.

8. Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi masa depan.

Delapan langkah ini harus mengarah kepada tindakan, hasil,dan evaluasi, setiap tindakan, hasil, dan penilaian evaluatif harusmuncul di tiap-tiap langkah dalam proses. Dengan kata lain,implementasi dan evaluasi tidak harus menunggu hingga akhir,tetapi harus menjadi bagian yang menyatu dan merupakan prosesyang terus menerus.

Langkah 1. Memprakarsai dan Menyepakati suatu Proses Perencanaan Strategis.

Langkah awal ini merupakan pembuatan kesepakatandengan para pembuat keputusan dan yang mempunyai kewenanganuntuk melakukan perencanaan strategis. Dukungan dan komitmen

diberi pengertian bahwa perencanaan strategis merupakan suatuproses dalam membuat keputusan strategis, serta mengalokasikansumber daya yang mendukungnya di seluruh unit kerja dantingkatan dalam organisasi.

Untuk mengimplementasikan dan mengoperasionalkanberbagai kebijakan dalam organisasi dalam mensikapi perubahan-perubahan eksternal yang dihadapi oleh organisasi perlu adanyasuatu metode yang komprehensif untuk mencapai oltimate goalsorganisasi tersebut, perencanaan strategis merupakan instrumenyang paling cocok untuk mencapai itu, sehingga perencanaanstrategis dipandang sebagai metode untuk mengelola perubahan-perubahan yang tidak dapat dihindari sehingga dapat juga disebutsebagai metode untuk berurusan dengan kompleksitas lingkunganyang sering kali erat berhubungan dengan kepentingan organisasi,kompleksitas lingkungan ini sering disebut sebagai faktor eksternalyang biasanya dirumuskan sebagai peluang dan ancaman yangdihadapi organisasi.

A. Proses Perencanaan Strategis

Salah satu pendekatan yang dapat dilakukan untukmerumuskan strategi pengelolaan pariwisata daerah adalah denganmenerapkan strategic planning (perencanaan strategis) yangmemang akhir-akhir ini dianggap menjadi model terbaik dalamperencanaan. Asumsi dasar dari perencanaan strategis adalah bahwadalam lingkungan yang selalu berubah secara cepat dan tidakmenentu, suatu organisasi memerlukan kemampuan untukmelakukan perencanaan secara tepat. Sehubungan dengan hal itu,organisasi dituntut untuk lebih memahami lingkungan eksternalorganisasi dan senantiasa melakukan telaah kekuatan dan kelemahaninternal. Perencanaan strategis memberikan gambaran tentangbagaimana organisasi dapat berjalan mencapai tujuan sesuai denganvisi dan misinya, dengan memanfaatkan potensi internal danmembenahi kelemahan-kelemahan internal dalam menghadapi


Konsep dan Aplikasi

peluang dan ancaman yang ada atau datang dari lingkungan (Keban,1998, 99).

Dalam rangka untuk memberi arahan yang tepat bagijalannya organisasi maka terdapat tahapan atau proses yangdilakukan dalam menyusun Perencanaan Strategis, dalam hal iniBryson (1999:55-70) memberikan 8 (delapan) langkah pokokperencanaan strategis yang terdiri dari :

1. Memprakarsai dan menyepakati suatu prosesperencanaan strategis.

2. Mengidentifikasi mandat organisasi.

3. Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi.

4. Menilai lingkungan eksternal: peluang dan ancaman.

5. Menilai lingkungan internal: kekuatan dan kelemahan.

6. Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi.

7. Merumuskan strategi untuk mengelola isu-isu.

8. Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi masa depan.

Delapan langkah ini harus mengarah kepada tindakan, hasil,dan evaluasi, setiap tindakan, hasil, dan penilaian evaluatif harusmuncul di tiap-tiap langkah dalam proses. Dengan kata lain,implementasi dan evaluasi tidak harus menunggu hingga akhir,tetapi harus menjadi bagian yang menyatu dan merupakan prosesyang terus menerus.

Langkah 1. Memprakarsai dan Menyepakati suatu Proses Perencanaan Strategis.

Langkah awal ini merupakan pembuatan kesepakatandengan para pembuat keputusan dan yang mempunyai kewenanganuntuk melakukan perencanaan strategis. Dukungan dan komitmen


Konsep dan Aplikasi

mengherankan bila banyak organisasi melakukan satu atau sekaligusdua kekeliruan yang mendasar. Mereka percaya bahwa merekadibatasi secara lebih ketat dalam tindakan mereka daripada dirimereka; atau menganggap bahwa jika mereka tidak dikatakandengan eksplisit untuk mengerjakan sesuatu, mereka tidak diizinkanmengerjakan hal itu. Kondisi inilah yang diperlukan adanya mandatdari organisasi untu melakukan penyusunan perencanaan strategis.

Langkah 3. Memperjelas Misi dan Nilai-nilai Organisasi.

Misi organisasi, yang berkaitan erat dengan mandatnya,menyediakan raison detre-nya, pembenaran sosial bagikeberadaannya. Bagi perusahaan atau lembaga pemerintah, atau bagiorganisasi nirlaba, hal ini berarti organisasi harus berusahamemenuhi kebutuhan sosial dan politik yang dapat diidentifikasi.Melihat dengan sudut pandang ini, organisasi harus dianggapsebagai alat menuju akhir, bukan akhir di dalam dan dan organisasiitu sendiri. Komunitas juga tidak seharusnya dipandang sebagaiakhir dalam komunitas itu sendiri, tetapi mesti mempertegaskeberadaannya yang didasarkan pada bagaimana sebaiknya merekamemenuhi kebutuhan sosial dan politik stakeholder-nya yangberagam, termasuk kebutuhan stakeholder itu terhadap perasaankomunitas.

Namun, menetapkan misi lebih dari sekadar mempertegaskeberadaan organisasi. Memperjelas maksud dapat mengurangibanyak sekali konflik yang tidak perlu dalam suatu organisasi dandapat membantu menyalurkan diskusi dan aktivitas secaraproduktif. Kesepakatan tentang maksud-maksud berarti menetapkangelanggang di mana organisasi akan berkompetisi dan, setidak-tidaknya dalam uraian yang luas, merencanakan jalan masa depan.Lagi pula, misi yang penting dan dapat dibenarkan secara sosialmerupakan sumber ilham bagi stakeholder kunci, terutama parapegawai. Bahkan, diragukan bahwa organisasi pernah mencapai

mereka merupakan hal yang sangat penting jika perencanaanstrategis ingin berhasil (Olsen dan Eadie, 1982). Demikian jugadiharapkan dapat melibatkan orang-orang penting pembuatkeputusan di luar organisasi biasanya merupakan hal yang krusialbagi keberhasilan program publik manakala implementasinya akanmelibatkan banyak kelompok dan organisasi (McGowan danStevens, 1983).

Jelasnya, beberapa orang atau kelompok harus memulai suatuproses. Salah satu tugas pemrakarsa adalah menetapkan secara tepatsiapa saja yang tergolong orang-orang penting pembuat keputusan.Tugas berikutnya adalah menetapkan orang, kelompok, unit, atauorganisasi manakah yang harus dilibatkan dalam upayaperencanaan. Kesepakatan awal akan dinegosiasikan dengansetidak-tidaknya beberapa dan pembuat keputusan, kelompok, unit,atau organisasi.

Kesepakatan itu sendiri harus mencakup maksud upayaperencanaan; langkah-langkah yang dilalui dalam proses; bentukdan jadwal pembuatan laporan; peran, fungsi, dan keanggotaansuatu kelompok atau komite yang berwewenang mengawasi upayatersebut; peran, fungsi, dan keanggotaan tim perencanaan strategis;dan komitmen sumber daya yang diperlukan bagi keberhasilanupaya perencanaan strategis.

Langkah 2. Memperjelas Mandat Organisasi.

Mandat formal dan informal yang ditempatkan padaorganisasi adalah keharusan yang dihadapi organisasi. Dalammenyusun perencanaan strategis harus jelas siapa yang memberimandat, mandat dapat diperoleh dari orang atau sekelompok orangyang memang mempunyai kewenangan di dalam prosesperencanaan tersebut. Beberapa anggota organisasi yang diserahimandat untuk melakukan perencanaan biasanya memperolehmandat formal dari organisasi. Maka, mungkin tidaklah


Konsep dan Aplikasi

mengherankan bila banyak organisasi melakukan satu atau sekaligusdua kekeliruan yang mendasar. Mereka percaya bahwa merekadibatasi secara lebih ketat dalam tindakan mereka daripada dirimereka; atau menganggap bahwa jika mereka tidak dikatakandengan eksplisit untuk mengerjakan sesuatu, mereka tidak diizinkanmengerjakan hal itu. Kondisi inilah yang diperlukan adanya mandatdari organisasi untu melakukan penyusunan perencanaan strategis.

Langkah 3. Memperjelas Misi dan Nilai-nilai Organisasi.

Misi organisasi, yang berkaitan erat dengan mandatnya,menyediakan raison detre-nya, pembenaran sosial bagikeberadaannya. Bagi perusahaan atau lembaga pemerintah, atau bagiorganisasi nirlaba, hal ini berarti organisasi harus berusahamemenuhi kebutuhan sosial dan politik yang dapat diidentifikasi.Melihat dengan sudut pandang ini, organisasi harus dianggapsebagai alat menuju akhir, bukan akhir di dalam dan dan organisasiitu sendiri. Komunitas juga tidak seharusnya dipandang sebagaiakhir dalam komunitas itu sendiri, tetapi mesti mempertegaskeberadaannya yang didasarkan pada bagaimana sebaiknya merekamemenuhi kebutuhan sosial dan politik stakeholder-nya yangberagam, termasuk kebutuhan stakeholder itu terhadap perasaankomunitas.

Namun, menetapkan misi lebih dari sekadar mempertegaskeberadaan organisasi. Memperjelas maksud dapat mengurangibanyak sekali konflik yang tidak perlu dalam suatu organisasi dandapat membantu menyalurkan diskusi dan aktivitas secaraproduktif. Kesepakatan tentang maksud-maksud berarti menetapkangelanggang di mana organisasi akan berkompetisi dan, setidak-tidaknya dalam uraian yang luas, merencanakan jalan masa depan.Lagi pula, misi yang penting dan dapat dibenarkan secara sosialmerupakan sumber ilham bagi stakeholder kunci, terutama parapegawai. Bahkan, diragukan bahwa organisasi pernah mencapai


Konsep dan Aplikasi

Sebelum mengembangkan pernyataan misi (missionstatement), organisasi harus menyempurnakan analisis stakeholder.Stakeholder didefinisikan sebagai orang, kelompok, atau organisasiapa pun yang dapat melakukan klaim atau perhatian, sumberdaya,atau hasil (output) organisasi, atau dipengaruhi oleh hasil itu. Contohstakeholder pemerintah adalah warga, pembayar pajak, penerimapelayanan, badan yang memerintah, pegawai, serikat kerja,kelompok kepentingan, partai politik, komunitas keuntungan, danpemerintah lainnya. Contoh stakeholder organisasi nirbala meliputipara klaien atau pelanggan, penyumbang dan pihak ketiga, pegawai,dewan direktur, organisasi nirbala lainnya yang menyediakanpelayanan komplementer atau telibat sebagai coventurers dalamprojek, banks holding mortages atau notes, dan pemasok. Mencermatimasalah stakeholder merupakan hal krusial karena kunci keberhasilandalam organisasi publik dan nirbala adalab kepuasan stakeholder kunci.

Analisis stakeholder yang lengkap akan memerlukan timperencanaan strategis untuk mengindentifikasi stakeholder organisasi,taruhan mereka dalam organisasi atau hasilnya, kriteria merekauntuk menilai kinerja organisasi, bagaimana sebaiknya organisasibersikap terhadap kriteria tersebut, bagaimana para stakeholdermempengaruhi organisasi, dan secara umum mengapa stakeholderyang beragam itu penting. Analisis stakeholder yang lengkap jugaharus mengidentifikasi apa kebutuhan organisasi dan stakeholder-nya yang beragam itu-misalnya, uang, staf, atau dukungan politik.Analisis stakeholder akan membantu memperjelas apakah organisasiharus mempunyai misi yang berbeda-beda dan mungkin strategiyang berlainan untuk para stakeholder yang berbeda.

Setelah menyempurnakan analisis stakeholder, suatu timperencanaan strategis dapat bekerja untuk mengembangkanpernyataan misi dengan menjawab enam persoalan.

1. Siapakah kita ini sebagai organisasi (atau komunitas)? Pertanyaanini dapat menjadi kesulitan yang mengejutkan bagi timperencanaan strategis untuk menjawab secara singkat.

kebesaran atau kesempurnaan tanpa konsensus dasar di antarastakeholder kunci tentang misi yang mengilhaminya.

Gambar 2.1 Lingkup Manajemen Strategis

Sumber : Brysan, 1995


Konsep dan Aplikasi

Sebelum mengembangkan pernyataan misi (missionstatement), organisasi harus menyempurnakan analisis stakeholder.Stakeholder didefinisikan sebagai orang, kelompok, atau organisasiapa pun yang dapat melakukan klaim atau perhatian, sumberdaya,atau hasil (output) organisasi, atau dipengaruhi oleh hasil itu. Contohstakeholder pemerintah adalah warga, pembayar pajak, penerimapelayanan, badan yang memerintah, pegawai, serikat kerja,kelompok kepentingan, partai politik, komunitas keuntungan, danpemerintah lainnya. Contoh stakeholder organisasi nirbala meliputipara klaien atau pelanggan, penyumbang dan pihak ketiga, pegawai,dewan direktur, organisasi nirbala lainnya yang menyediakanpelayanan komplementer atau telibat sebagai coventurers dalamprojek, banks holding mortages atau notes, dan pemasok. Mencermatimasalah stakeholder merupakan hal krusial karena kunci keberhasilandalam organisasi publik dan nirbala adalab kepuasan stakeholder kunci.

Analisis stakeholder yang lengkap akan memerlukan timperencanaan strategis untuk mengindentifikasi stakeholder organisasi,taruhan mereka dalam organisasi atau hasilnya, kriteria merekauntuk menilai kinerja organisasi, bagaimana sebaiknya organisasibersikap terhadap kriteria tersebut, bagaimana para stakeholdermempengaruhi organisasi, dan secara umum mengapa stakeholderyang beragam itu penting. Analisis stakeholder yang lengkap jugaharus mengidentifikasi apa kebutuhan organisasi dan stakeholder-nya yang beragam itu-misalnya, uang, staf, atau dukungan politik.Analisis stakeholder akan membantu memperjelas apakah organisasiharus mempunyai misi yang berbeda-beda dan mungkin strategiyang berlainan untuk para stakeholder yang berbeda.

Setelah menyempurnakan analisis stakeholder, suatu timperencanaan strategis dapat bekerja untuk mengembangkanpernyataan misi dengan menjawab enam persoalan.

1. Siapakah kita ini sebagai organisasi (atau komunitas)? Pertanyaanini dapat menjadi kesulitan yang mengejutkan bagi timperencanaan strategis untuk menjawab secara singkat.


Konsep dan Aplikasi

atau lembaga pemerintah, mungkin sektor swasta atau nirlabaharus mengambil alih fungsi organisasi. Jika sektor swasta ataunirlaba gagal memenuhi kebutuhan sosial atau politik penting,mungkin perusahaan atau lembaga pemerintah harus memasukibidang tersebut.

Pertanyaan misi itu sendiri dapat sangat pendek, mungkintidak lebih dan satu paragraf atau satu slogan. Tetapi pengembanganpernyataan itu harus timbul dan diskusi yang panjang lebar sebagaijawaban atas enam pertanyaan ini. Jawaban yang lengkap ataspertanyaan-pertanyaan ini sesungguhnya dapat menjadi uraiandasar bagi deskripsi organisasi di masa depan, visi keberhasilan-nya, langkah terakhir dalam proses. Tetapi diperlukan kerja lanjutanyang sungguh-sungguh sebelum visi keberhasilan yang lengkapdapat diartikulasikan.

Langkah 4. Menilai Lingkungan EksternaL

Tim perencanaan harus mengeksplorasi lingkungan di luarorganisasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yangdihadapi organisasi. Sebenarnya, faktor di dalam merupakanfaktor yang dikontrol oleh organisasi dan faktor di luar adalahfaktor yang tidak dikontrol oleh organisasi (Pfeffer dan Salancik,1978). Peluang dan ancaman dapat diketahui dengan memantauberbagai kekuatan dan kecenderungan politik, ekonomi, sosial, danteknologi. PESTs merupakan akronim yang tepat bagi kekuatan dankecenderungan ini, karena organisasi biasanya harus berubahsebagai jawaban terhadap kekuatan maupun kecenderungan itu danperubahan boleh jadi sangat menyakitkan. Sayangnya, semuaorganisasi juga seringkali hanya memfokus kepada aspek yangnegatif dan mengancam dan perubahan itu, dan tidak memfokuskepada peluang yang dimunculkan oleh perubahan tersebut.

Di samping memantau PESTs, tim perencanaan strategis jugaharus memantau kelompok stakeholder yang beragam, termasuk klien,pelanggan, pembayar, pesaing atau kolaborator. Organisasi dapat

2. Secara umum, kebutuhan dasar sosial dan politik apakah yangakan kita penuhi, atau masalah sosial dan politik dasar apakahyang akan kita capai? Sekali lagi, jawaban atas pertanyaan inimemberi pembenaran keberadaan organisasi.

3. Secara umum, bagaimana kita bekerja untuk menghargai ataumengantisipasi dan rnerespon kebutuhan atau masalah ini?Pertanyaan ini harus mengungkapkan apakah organisasi bersifataktif atau pasif, apa yang dikerjakan organisasi sehubungandengan kebutuhan yang harus dipenuhinya, dan secara umumbagaimana dapat memastikan bahwa organisasi bukan akhirdalam dirinya sendiri. Jawaban terhadap pertanyaan ini jugaakan mengatakan kepada anggota organisasi apakah merekaakan dipuji-puji atau dicaci-maki karena membawa berita burukkepada organisasi tentang peristiwa yang menyulitkan dalamevaluasi lingkungan dan kritis oleh stakeholder kunci. Juga banyakorganisasi membidik kurir ketimbang mengikuti pesannya.Anggota organisasi perlu mengetahui bahwa mereka tidak akandicaci-maki karena membawa informasi yang penting tetapimenyulitkan; sebaliknya, mereka sesungguhnya akanmenerangkan dan organisasi tidak akan mendapat keuntungandan pengaruh arus balik yang berguna.

4. Bagaimana kita harus memberi respon kepada stakeholder kuncikita?

5. Apa filosofi dan nilai-nilai inti kita? Kejelasan filosofi dan nilai-nilai inti akan membantu organisasi mempertahankanintegritasnya. Selain itu, karena hanya strategi yang sesuaidengan filosofi dan nilai-nilai organissi yang sangat mungkinbekerja, tanggapan terhadap pertanyaan ini juga membantuorganisasi memilih strategi yang efektif (Pfeiffer, Goodstein, danNolan, 1986).

6. Apa yang menjadikan kita berbeda atau unik? Jika tidak adasesuatu yang unik atau berbeda tentang organisasi, mungkinorganisasi tidak akan eksis. Jika organisasi itu adalah perusahaan


Konsep dan Aplikasi

atau lembaga pemerintah, mungkin sektor swasta atau nirlabaharus mengambil alih fungsi organisasi. Jika sektor swasta ataunirlaba gagal memenuhi kebutuhan sosial atau politik penting,mungkin perusahaan atau lembaga pemerintah harus memasukibidang tersebut.

Pertanyaan misi itu sendiri dapat sangat pendek, mungkintidak lebih dan satu paragraf atau satu slogan. Tetapi pengembanganpernyataan itu harus timbul dan diskusi yang panjang lebar sebagaijawaban atas enam pertanyaan ini. Jawaban yang lengkap ataspertanyaan-pertanyaan ini sesungguhnya dapat menjadi uraiandasar bagi deskripsi organisasi di masa depan, visi keberhasilan-nya, langkah terakhir dalam proses. Tetapi diperlukan kerja lanjutanyang sungguh-sungguh sebelum visi keberhasilan yang lengkapdapat diartikulasikan.

Langkah 4. Menilai Lingkungan EksternaL

Tim perencanaan harus mengeksplorasi lingkungan di luarorganisasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yangdihadapi organisasi. Sebenarnya, faktor di dalam merupakanfaktor yang dikontrol oleh organisasi dan faktor di luar adalahfaktor yang tidak dikontrol oleh organisasi (Pfeffer dan Salancik,1978). Peluang dan ancaman dapat diketahui dengan memantauberbagai kekuatan dan kecenderungan politik, ekonomi, sosial, danteknologi. PESTs merupakan akronim yang tepat bagi kekuatan dankecenderungan ini, karena organisasi biasanya harus berubahsebagai jawaban terhadap kekuatan maupun kecenderungan itu danperubahan boleh jadi sangat menyakitkan. Sayangnya, semuaorganisasi juga seringkali hanya memfokus kepada aspek yangnegatif dan mengancam dan perubahan itu, dan tidak memfokuskepada peluang yang dimunculkan oleh perubahan tersebut.

Di samping memantau PESTs, tim perencanaan strategis jugaharus memantau kelompok stakeholder yang beragam, termasuk klien,pelanggan, pembayar, pesaing atau kolaborator. Organisasi dapat


Konsep dan Aplikasi

apalagi pengaruh outputs tersebut kepada para klien, pelanggan, ataupembayar. Misalnya, sementara sekolah mungkin dapat mengatakanbagaimana mereka meluluskan banyak mahasiswasebagaioutputskebanyakan tidak dapat mengatakan bagiamanamahasiswa itu dididik. Gerakan mutakhir menuju pembakuansistem ujian universitas (testing of school graduates) adalah upayauntuk mengukur hasil (outcomes) guna memperbaiki kekurangan ini(Flynn, 1986).

Ketiadaan relatif mengenai informasi kinerja menimbulkanmasalah baik kepada organisasi maupun kepada stakeholder-nya.Stakeholder akan menilai manfaat suatu organisasi sesuai dengankriteria yang hendak digunakan stakehoklerbukan yang diperlukanorganisasi. Terutama bagi stakeholder ekstemal, kriteria ini biasanyaberkaitan dengan kinerja. Jika organisasi tidak dapat menunjukkankeefektifannya terhadap kriteria stakeholder, maka tanpamemperhatikan setiap manfaat inheren dan organisasi, stakeholdermungkin menarik dukungan mereka.

Ketiadaan informasi kinerja juga dapat menciptakan, danmemperkeras, konflik organisasional yang penting. Tanpa kriteriadan informasi kinerja, tidak ada cara untuk mengevaluasi keefektifanrelatif strategi alternatif, alokasi sumber daya, desain organisasi, dandistribusi kekuasaan. Akibatnya, konflik organisasi kemungkinanlebih sering terjadi lebih sering daripada yang seharusnya, melayanikepentingan partisan yang sempit, dan dipecahkan dengan cara yangakan menggagalkan misi organisasi.

Kesulitan mengukur kinerja merupkan hal yang umum(Flynn, 1986). Tetapi dengan mengabaikan kesulitan itu pun,organisasi akan terus menerus ditantang untuk menunjukkan kinerjayang efektif kepada stakeholder-nya. Para pemimpin danstafpemerintah, misalnya, dapat menafsirkan keinginan publik akhir-akhir ini untuk membatasi atau bahkan memperkecil pajak (sepertidilihat dalam Proposisi 13 di California, Proposisi 2 diMassachusetts, dan pemotongan pajak pada 1981 dan 1986) sebagai

menciptakan skenario yang beragam untuk mengeksplorasi masadepan di lingkungan eksternal, suatu contoh praktis perencanaanstrategis sektor swasta (Linneman dan Klein, 1983).

Anggota badan pengurus dalam suatu organisasi, terutamajika mereka dipilih, seringkali lebih baik dalam mengindentifikasidan menilai ancaman dan peluang eksternal ketimbang para pegawaiorganisasi. Hal ini sebagian saja karena dewan pengurus (governingboard) bertanggung jawab untuk mengaitkan suatu organisasi denganlingkungan eksternalnya dan juga sebaliknya (Thompson, 1967).Sayangnya, dewan pengurus ataupun pegawai biasanya tidakmelakukan pekerjaan yang sistematik atau efektif dalam mengamatilingkungan eksternal. Akibatnya sebagian besar organisasi bagaikankapal yang berusaha melayari perairan berbahaya tanpamemanfaatkan indera pengawas manusia atau radar dan peralatansonar.

Karena hal ini, baik pegawai maupun anggota dewanpengurus harus mengandalkan proses penilaian eksternal yangrelatif formal. Teknologi penilaian eksternal agak sederhana, danmendorong organisasisecara murah, pragmatis, dan efektifuntuk mengawasi apa yang terjadi dalam dunia yang lebih besaryang mungkin mempunyai pengaruh atas organisasi dan pencapaianmisinya.

Langkah 5. Menilai Lingkungan Internal.

Untuk mengenali kekuasaan dan kelemahan internal,organisasi dapat memantau sumber daya (inputs), strategi sekarang(process), dan kinerja (outputs). Menurut pengalaman saya, sebagianbesar organisasi mempunyai banyak informasi tentang inputsorganisasi, seperti gaji, pasokan, bangunan fisik, dan personalia yangsama dengan personalia purna waktu (full-time equivalent). Merekacenderung memiliki gagasan yang kurang jelas mengenai strategimereka sekarang, seluruhnya atau menurut fungsinya. Biasanyamereka dapat sedikit mengatakan, jika segala hal, tentang outputs,


Konsep dan Aplikasi

apalagi pengaruh outputs tersebut kepada para klien, pelanggan, ataupembayar. Misalnya, sementara sekolah mungkin dapat mengatakanbagaimana mereka meluluskan banyak mahasiswasebagaioutputskebanyakan tidak dapat mengatakan bagiamanamahasiswa itu dididik. Gerakan mutakhir menuju pembakuansistem ujian universitas (testing of school graduates) adalah upayauntuk mengukur hasil (outcomes) guna memperbaiki kekurangan ini(Flynn, 1986).

Ketiadaan relatif mengenai informasi kinerja menimbulkanmasalah baik kepada organisasi maupun kepada stakeholder-nya.Stakeholder akan menilai manfaat suatu organisasi sesuai dengankriteria yang hendak digunakan stakehoklerbukan yang diperlukanorganisasi. Terutama bagi stakeholder ekstemal, kriteria ini biasanyaberkaitan dengan kinerja. Jika organisasi tidak dapat menunjukkankeefektifannya terhadap kriteria stakeholder, maka tanpamemperhatikan setiap manfaat inheren dan organisasi, stakeholdermungkin menarik dukungan mereka.

Ketiadaan informasi kinerja juga dapat menciptakan, danmemperkeras, konflik organisasional yang penting. Tanpa kriteriadan informasi kinerja, tidak ada cara untuk mengevaluasi keefektifanrelatif strategi alternatif, alokasi sumber daya, desain organisasi, dandistribusi kekuasaan. Akibatnya, konflik organisasi kemungkinanlebih sering terjadi lebih sering daripada yang seharusnya, melayanikepentingan partisan yang sempit, dan dipecahkan dengan cara yangakan menggagalkan misi organisasi.

Kesulitan mengukur kinerja merupkan hal yang umum(Flynn, 1986). Tetapi dengan mengabaikan kesulitan itu pun,organisasi akan terus menerus ditantang untuk menunjukkan kinerjayang efektif kepada stakeholder-nya. Para pemimpin danstafpemerintah, misalnya, dapat menafsirkan keinginan publik akhir-akhir ini untuk membatasi atau bahkan memperkecil pajak (sepertidilihat dalam Proposisi 13 di California, Proposisi 2 diMassachusetts, dan pemotongan pajak pada 1981 dan 1986) sebagai


Konsep dan Aplikasi

tidak tepat. Hal ini memberi pemahaman baru kepada anggota timmengenai situasi yang dihadapi organisasi, dan misi baru harusdiciptakan.

Isu strategis, benar-benar menurut definisinya, meliputikonflik satu jenis atau lainnya. Konflik dapat menyangkut tujuan(apa); cara (bagaimana); filsafat (mengapa); tempat (di mana); waktu(kapan); dan kelompok yang mungkin diuntungkan atau tidakdiuntungkan oleh cara-cara yang berbeda dalam pemecahan isu(siapa). Untuk memunculkan dan memecahkan isu secara efektif,organisasi harus dipersiapkan untuk menghadapi akan terjadinyakonflik yang hampir tak dapat dielakkan.

Pernyataan isu strategis harus mengandung tiga unsur,Pertama, isu harus disajikan dengan ringkas, lebih baik dalam satuparagraf. Isu itu sendiri harus dibingkai sebagai pertanyaan bahwaorganisasi dapat mengerjakan sesuatu. Jika organisasi tidak dapatmelakukan sesuatu pun tentang hal itu, maka hal tersebut bukansuatu isusetidak-tidaknya bagi organisasi (Wildavsky, 1979 b).Perhatian dan organisasi cukup dibatasi tanpa membuang isu yangtidak dapat dipecahkan organisasi.

Kedua, faktor yang menyebabkan sesuatu isu menjadipersoalan kebijakan yang penting harus didaftar. Khususnya, faktormandat, misi, nilai-nilai, atau kekuatan dan kelemahan internal, sertapeluang dan ancaman eksternal apakah yang menjadikan hal inisuatu isu strategis? Mendaftar faktor ini akan bermanfaat dalamlangkah selanjutnya, pengembangan strategi. Setiap strategi yangefektif akan dibangun di atas kekuatan dan mengambil keuntungandan peluang sembari meminimalkan atau mengatasi kelemahan danancaman. Dengan demikian pembingkaian isu strategis menjadisangat penting karena pembingkaian itu akan memuat dasar bagipemecahan isu-isu.

Ketiga, tim perencanaan harus menegaskan konsekuensikegagalan menghadapi isu. Tinjauan terhadap konsekuensi akan

kepentingan sendiri yang murni dalam peran publik. Orang dapatjuga menafsirkan batasan dalam pengeluaran publik ini sebagaikeengganan untuk mendukung organisasi yang tidak dapatmenunjukkan dengan tegas kinerja yang efektif.

Langkah 6. Mengidentfikasi Isu Strategis yang Dihadapi Organisasi.Lima unsur pertama dan proses secara bersamasama

melahirkan unsur keenam, identifikasi isu strategispersoalankebijakan penting yang mempengaruhi mandat, misi dan nilai-nilai,tingkat dan campuran produk atau pelayanan, klien, pengguna ataupembayar, biaya keuangan, atau manajemen organisasi.

Perencanaan strategis memfokus kepada tercapainyapercampuran yang terbaik antara organisasi dan lingkungannya.Oleh karena itu, perhatian kepada mandat dan lingkunganeksternalnya dapat dipikirkan sebagai perencanaan dan luar kedalam (the outside in). Perhatian kepada misi dan nilai-nilai maupunlingkungan internal dapat dianggap sebagai perencanaan dan dalamke luar (the inside out). Secara khas, perencanaan itu merupakanmasalah yang sangat penting bahwa isu-isu strategis dihadapidengan cara terbaik dan efektif jika organisasi inginmempertahankan kelangsungan hidup dan berhasil baik. Organisasiyang tidak menanggapi isu strategis dapat menghadapi akibat yangtak diingini dan ancaman, peluang yang lenyap, atau keduanya.

Sifat pengulangan proses perencanaan strategis seringkalimuncul dalam langkah ini ketika partisipan menemukan bahwainformasi yang diciptakan atau dibahas dalam langkah sebelumnyamuncul kembali dengan sendirinya sebagai isu strategis. Contohnya,banyak tim perencanaan strategis memulai tugas mereka dengankeyakinan bahwa mereka mengetahui apa misi organisasi mereka.Namun, dalam langkah ini mereka seringkali menemukan bahwaisu kuncinya adalah tidak ada kejelasan tentang apa yang seharusnyamenjadi misi. Dengan kata lain, ditemukan bahwa misi organisasi


Konsep dan Aplikasi

tidak tepat. Hal ini memberi pemahaman baru kepada anggota timmengenai situasi yang dihadapi organisasi, dan misi baru harusdiciptakan.

Isu strategis, benar-benar menurut definisinya, meliputikonflik satu jenis atau lainnya. Konflik dapat menyangkut tujuan(apa); cara (bagaimana); filsafat (mengapa); tempat (di mana); waktu(kapan); dan kelompok yang mungkin diuntungkan atau tidakdiuntungkan oleh cara-cara yang berbeda dalam pemecahan isu(siapa). Untuk memunculkan dan memecahkan isu secara efektif,organisasi harus dipersiapkan untuk menghadapi akan terjadinyakonflik yang hampir tak dapat dielakkan.

Pernyataan isu strategis harus mengandung tiga unsur,Pertama, isu harus disajikan dengan ringkas, lebih baik dalam satuparagraf. Isu itu sendiri harus dibingkai sebagai pertanyaan bahwaorganisasi dapat mengerjakan sesuatu. Jika organisasi tidak dapatmelakukan sesuatu pun tentang hal itu, maka hal tersebut bukansuatu isusetidak-tidaknya bagi organisasi (Wildavsky, 1979 b).Perhatian dan organisasi cukup dibatasi tanpa membuang isu yangtidak dapat dipecahkan organisasi.

Kedua, faktor yang menyebabkan sesuatu isu menjadipersoalan kebijakan yang penting harus didaftar. Khususnya, faktormandat, misi, nilai-nilai, atau kekuatan dan kelemahan internal, sertapeluang dan ancaman eksternal apakah yang menjadikan hal inisuatu isu strategis? Mendaftar faktor ini akan bermanfaat dalamlangkah selanjutnya, pengembangan strategi. Setiap strategi yangefektif akan dibangun di atas kekuatan dan mengambil keuntungandan peluang sembari meminimalkan atau mengatasi kelemahan danancaman. Dengan demikian pembingkaian isu strategis menjadisangat penting karena pembingkaian itu akan memuat dasar bagipemecahan isu-isu.

Ketiga, tim perencanaan harus menegaskan konsekuensikegagalan menghadapi isu. Tinjauan terhadap konsekuensi akan


Konsep dan Aplikasi

(komunitas), sepanjang ada koalisi dominan yang cukup kuat dancukup menarik untuk membuatnya bekerja.

Pendekatan sasaran (goals approach) lebih sejalan dengan teoriperencanaan konvensional, yang menetapkan bahwa organisasiharus menciptakan sasaran dan tujuan bagi dirinya sendiri dankemudian mengembangkan strategi untuk mencapainya.Pendekatan ini dapat bekerja jika ada kesepakatan yang agak luasdan mendalam tentang sasaran dan tujuan organisasi, serta jikasasaran dan tujuan itu cukup terperinci dan spesifik untuk memandupengembangan strategi. Pendekatan ini juga dapat diharapkanbekerja ketika ada struktur otoritas hierarkis dengan para pemimpindi puncak dapat memaksakan sasaran itu pada keseluruhan sistem.Kemudian isu-isu strategis akan menyangkut bagaimana yangterbaik untuk menerjemahkan sasaran dan tujuan itu menjaditindakan. Pendekatan ini lebih mungkin bekerja dalam organisasipublik atau nirlaba yang berfungsi tunggal daripada dalam situasimultiorganisasi atau multifungsi.

Terakhir, terdapat pendekatan visi keberhasilan (visionofsuccess), di mana organisasi mengembangkan suatu gambar yangterbaik atau ideal mengenai dirinya sendiri di masa depansebagai organisasi yang sangat berhasil memenuhi misinya. Maka,isu strategis adalah tentang bagaimana organisasi harus beralih danjalannya sekarang menuju bagaimana organisasi akan memandangdan berjalan sesuai dengan visinya. Pendekatan visi keberhasilanmenjadi sangat berguna: jika organisasi kesulitan mengidentifikasiisu-isu strategis secara langsung; jika tidak ada kesepakatan sasarandan tujuan yang terperinci dan spesifik serta akan kesulitanmengembangkan strategi; dan jika perubahan drastis mungkindiperlukan. Sebagai konsepsi yang mendahului persepsi (May, 1969),pengembangan suatu visi dapat memberikan konsep-konsep agarmemungkinkan bagi anggota organisasi melihat perubahan yangdiperlukan. Pendekatan ini juga lebih mungkin bekerja dalamorganisasi nirlaba ketimbang organisasi sektor publik.

menguak pertimbangan mengenai bagaimana isu-isu yang beragamitu bersifat strategis, atau penting. Sebagai contoh, jika tidak adakonsekuensi yang akan terjadi dan kegagalan menghadapi suatu isu,maka hal itu bukan suatu isu, sekurangkurangnya bukan isustrategis. Di sisi lain, jika organisasi akan hancur karena gagalmenghadapi sesuatu hal, atau akan kehilangan peluang yang sangatpenting atau berharga, jelas sekali hal itu merupakan isu yang sangatstrategis dan harus dihadapi secepatnya. Oleh karenanya langkahidentifikasi isu strategis benar-benar penting untuk kelangsungan,keberhasilan, dan keefektifan organisasi.

Ada tiga pendekatan dasar untuk mengenali isu strategis:pendekatan langsung, pendekatan sasaran (goals), dan pendekatanvisi keberhasilan (Barry, 1986). Pendekatan langsung (direct approach)mungkin merupakan pendekatan yang akan bekerja sangat baik bagisebagian besar lembaga pemerintah dan publik. Pendekatanlangsung meliputi jalan lurus dan ulasan terhadap mandat, misi danSWOTs (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) hinggaidentifikasi isu-isu strategis. Pendekatan langsung merupakan yangterbaik ketika tidak ada kesepakatan tentang sasaran (goals), ataujika ada kesepakatan tentang sasaran maka sasaran itu sendiri terlaluabstrak untuk digunakan. Dengan kata lain pendekatan langsungakan bekerja sangat baik ketika tidak ada kesesuaian nilai.Pendekatan langsung akan sangat baik jika tidak ada visikeberhasilan sebelumnya dan mengembangkan visi berdasarkankonsensus akan terlalu sulit. Pendekatan ini juga bekerja sangat baikketika tidak ada otoritas hierarkis yang dapat memaksakan sasarankepada aktor lainnya. Akhirnya, pendekatan ini bekerja sangat baikketika lingkungan demikian bergolak sehingga tindakan terbatassebagai jawaban kepada isu-isu tarnpaknya lebih baik daripadapengembangan sasaran dan tujuan (objectives) atau visi yang dapatberubah usang dengan cepat. Dengan kata lain, pendekatan langsungdapat bekerja di dunia yang pluralistik, partisan, terpolitisasi, danrelatif terfragmentasi di sebagian besar organisasi publik


Konsep dan Aplikasi

(komunitas), sepanjang ada koalisi dominan yang cukup kuat dancukup menarik untuk membuatnya bekerja.

Pendekatan sasaran (goals approach) lebih sejalan dengan teoriperencanaan konvensional, yang menetapkan bahwa organisasiharus menciptakan sasaran dan tujuan bagi dirinya sendiri dankemudian mengembangkan strategi untuk mencapainya.Pendekatan ini dapat bekerja jika ada kesepakatan yang agak luasdan mendalam tentang sasaran dan tujuan organisasi, serta jikasasaran dan tujuan itu cukup terperinci dan spesifik untuk memandupengembangan strategi. Pendekatan ini juga dapat diharapkanbekerja ketika ada struktur otoritas hierarkis dengan para pemimpindi puncak dapat memaksakan sasaran itu pada keseluruhan sistem.Kemudian isu-isu strategis akan menyangkut bagaimana yangterbaik untuk menerjemahkan sasaran dan tujuan itu menjaditindakan. Pendekatan ini lebih mungkin bekerja dalam organisasipublik atau nirlaba yang berfungsi tunggal daripada dalam situasimultiorganisasi atau multifungsi.

Terakhir, terdapat pendekatan visi keberhasilan (visionofsuccess), di mana organisasi mengembangkan suatu gambar yangterbaik atau ideal mengenai dirinya sendiri di masa depansebagai organisasi yang sangat berhasil memenuhi misinya. Maka,isu strategis adalah tentang bagaimana organisasi harus beralih danjalannya sekarang menuju bagaimana organisasi akan memandangdan berjalan sesuai dengan visinya. Pendekatan visi keberhasilanmenjadi sangat berguna: jika organisasi kesulitan mengidentifikasiisu-isu strategis secara langsung; jika tidak ada kesepakatan sasarandan tujuan yang terperinci dan spesifik serta akan kesulitanmengembangkan strategi; dan jika perubahan drastis mungkindiperlukan. Sebagai konsepsi yang mendahului persepsi (May, 1969),pengembangan suatu visi dapat memberikan konsep-konsep agarmemungkinkan bagi anggota organisasi melihat perubahan yangdiperlukan. Pendekatan ini juga lebih mungkin bekerja dalamorganisasi nirlaba ketimbang organisasi sektor publik.


Konsep dan Aplikasi

strategis, suatu organisasi dapat menentukan bahwa variasi kecilmerupakan piihan terbaik, tetapi jika organisasi memulai prosesdengan asumsi itu, organisasi hanya buang-buang waktu denganmelakukan perencanaan strategis.

Selanjutnya, tim perencanan harus memerinci hambatanmencapai alternatif, impian, atau visi tersebut, dan tidakmemfokuskan secara langsung kepada prestasinya. Dalam hal ini,suatu fokus tentang hambatan bukanlah ciri khas kebanyakan prosesperencanaan strategis. Tetapi melakukan hal demikian merupakansatu cara untuk menjamin bahwa strategi apapun yangdikembangkan akan menghadapi kesulitan implementasi secaralangsung dan tidak serampangan.

Bila alternatif, impian, dan isi bersama-sama denganhambatan realisasinya didaftar, tim perencanaan strategismengembangkan usulan pokok untuk mencapai alternatif, impian,atau visi secara langsung atau tidak langsung dengan cara mengatasihambatan itu. (Sebagai kemungkinan lain, tim perencanaan dapatmeminta usulan dan unit kunci organisasi, berbagai kelompokstakeholder, kesatuan tugas, atau individu yang dipiih). Misalnya,pemerintah kota besar di Midwestern tidak memulai kerjanyaberdasarkan strategi untuk mencapai ambisi utamanya sampaipemerintahannya memeriksa secara seksama sistem pelayananwarga yang telah usang. Sistem tersebut jelas-jelas merupakanhambatan yang harus diubah sebelum pemerintah kota berkeingianmencapai tujuannya yang lebih penting.

Setelah usulan utama diajukan, ada dua tugas terakhir.Tindakan yang diperlukan dalam dua hingga tiga tahun mendatanguntuk mengimplementasikan usulan utama itu harus diidentifikasi.Dan akhirnya, program kerja yang terperinci untuk masa enamhingga dua belas bulan mendatang harus diuraikan gunapengimplementasian tindakan tersebut.

Pernyataan bahwa ada tiga p

Buku Pariwisata_ zaenuri.pdf [41664.2 KB]

Documents

Transcript of Buku Pariwisata_ zaenuri.pdf [41664.2 KB]