BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Kepemimpinan

Definisi kepemimpinan menurut Robbins & Judge (2008) menyebutkan

bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu

kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan.

Alam Keith, Lucas Digital dalam Kouzes Posner, menjelaskan bahwa

kepemimpinan pada dasarnya adalah mengenai penciptaan cara bagi orang untuk

ikut berkontribusi dalam mewujudkan sesuatu yang luar biasa (Kouzes Posner,

2002:3). Makna ini menunjukkan kepemimpinan adalah suatu hubungan antara

seorang pemimpin dan mereka yang mengikuti. Ada hubungan antar pribadi di

mana pihak lain mengadakan penyesuaian karena mereka berkeinginan untuk itu,

bukannya karena mereka harus berbuat demikian. Dalam kepemimpinan

dibutuhkan kekuatan dinamika yang pokok yang mendorong untuk memotivasi,

dan mengkoordinasikan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuannya.

Menurut Rivai dan Mulyadi (2009), kepemimpinan adalah sebagai proses

mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya

dengan pekerjaan para anggota kelompok. Tiga implikasi penting yang

terkandung dalam hal ini yaitu:

1. Kepemimpinan melibatkan orang lain, baik itu bawahan maupun

pengikut.

2. Kepemimpinan melibatkan pendistribusian kekuasaan antara pemimpin

dan anggota kelompok secara seimbang, karena anggota kelompok

bukanlah tanpa daya.

3. Adanya kemampuan untuk menggunakan bentuk kekuasaan yang berbeda

untuk mempengaruhi tingkah laku pengikutnya melalui berbagai cara.

Dari pengertian kepemimpinan tersebut dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan merupakan kemampuan lebih yang dimiliki oleh seseorang untuk

mempengaruhi, mengajak dan membujuk orang-orang yang ada dalam

lingkungannya, agar mereka bersedia bekerja untuk mencapai tujuan yang ingin

dicapai.

7

8

Maka pemimpin juga dapat dikatakan sebagai orang yang mampu

memengaruhi orang lain. Kemampuan mereka untuk memengaruhi didasarkan

pada wewenang formal yang melekat dalam posisi-posisi mereka. Para pemimpin

dapat ditunjuk atau muncul dari dalam kelompok. Pemimpin dapat

mempengaruhi orang lain untuk bekerja melebihi tindakan-tindakan yang

diperintahkan oleh wewenang formal.

2.1.1 Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Secara istilah atau kata kepemimpinan transformasional terdiri dari

dua kata yaitu kepemimpinan dan transformasional.

Adapun istilah transformasional atau transformasi bermakna

perubahan rupa (bentuk, sifat, fungsi dan lain sebagainya), bahkan ada juga

yang menyatakan bahwa kata transformasional berinduk dari kata

“transform” yang memiliki makna mentransformasikan atau mengubah

sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda.

Bass (1985) mendefinisikan kepemimpinan transformasional

didasarkan pada pengaruh dan hubungan pemimpin dengan pengikut atau

bawahan. Para pengikut merasa percaya, mengagumi, loyal dan menghormati

pemimpin, serta memiliki komitmen dan motivasi yang tinggi untuk

berprestasi dan berkinerja yang lebih tinggi. Seorang pemimpin

transformasional dapat memotivasi para pengikutnya dengan tiga cara (Yukl,

1998), yaitu:

1. Membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil

suatu pekerjaan.

2. Mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi atau tim

daripada kepentingan diri sendiri.

3. Mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan mereka pada yang lebih

tinggi.

Kepemimpinan transformasional berdasarkan pada kekayaan

konseptual, melalui karisma, konsideran individual dan stimulasi intelektual,

diyakini akan mampu melahirkan pemikiran-pemikiran untuk jangkauan ke

depan, azas kedemokrasian dan ketransparanan. Kepemimpinan

transformasional dianggap dapat menjawab tantangan pelaksanaan

manajemen melalui tiga unsur, yaitu karisma, konsideran individual, dan

9

stimulasi intelektual pada diri pemimpin. Dalam konteks kepemimpinan,

adalah penting bagi seseorang untuk dapat menanamkan pengaruhnya

terhadap orang lain (Yulk, 2009).

Dari pernyataan para ahli maka dapat disimpulkan kepemimpinan

transformasional adalah gaya kepemimpinan yang memberikan perubahan

terhadap para pengikutnya dengan cara lebih mendekatkan diri dengan para

pengikutnya.

2.1.2 Tipe Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan erat kaitannya dengan proses yang disengaja dari seseorang

untuk menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk

membimbing, membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan hubungan di dalam

kelompok atau organisasi. Menurut Robbins & Coulter (2007:469), gaya

kepemimpinan dapat dibedakan menjadi tiga tipe yaitu:

1) Kepemimpinan Kharismatik

Menurut teori kepemimpinan kharismatik, para pengikut terpicu kemampuan

kepemimpinan yang heroik atau dasar yang luar biasa ketika mereka

mengamati perilaku-perlaku tertentu pemimpin mereka.

2) Kepemimpinan Non-Kharismatik

Karakteristik pokok pemimpin kharismatik yang membedakan dari yang non-

kharismatik, yang dapat dijelaskan dibawah ini:

Visi dan artikulasi. Memiliki visi ditunjukkan dengan sasaran ideal yang

berharap masa depan lebih baik daripada status quo, mampu

mengklarifikasi pentingnya visi yang dapat dipahami orang lain.

Resiko personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh resiko

personal tinggi, menanggung biaya besar, dan terlibat kedalam

pengorbanan diri untuk meraih visi.

Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai secara realistis

kendala lingkungan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat

perubahan.

Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik

perspektif (sangat pengertian) terhadap kemampuan orang lain, dan

responsif terhadap kebutuhan dan perasaan mereka.

10

Perilaku tidak konvesional. Pemimpin kharisamatik terlibat dalam

perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan norma.

3) Gaya Kepemimpinan Transformasional

Sebagian besar teori kepemimpinan mengacu pada teori kepemimpinan

transaksional, yaitu pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut

mereka menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjalas persyaratan

peran dan tugas. Tetapi terdapat tipe pemimpin lain yang mengilhami para

pengikut untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi kebaikan

organisasi, dan mampu memberikan dampak yang mencolok dan luar biasa

pada diri pengikutnya. Pemimpin dengan tipe tersebut dikenal dengan istilah

pemimpin transformasional.

2.1.3 Komponen Kepemimpinan Transformasional

John Hall, et al (2012) mengidentifikasi perilaku kepemimpinan transformasional atas empat komponen:

1. Idealized influence

menekankan tipe pemimpin yang memperlihatkan kepercayaan, keyakinan

dan dikagumi / dipuji pengikut.

2. Inspirasional motivation

menekankan pada cara memotivasi dan memberikan inspirasi kepada

bawahan terhadap tantangan tugas. Pengaruhnya diharapkan dapat

meningkatkan semangat kelompok.

3. Intelectual stimulation

menekankan tipe pemimpin yang berupaya mendorong bawahan untuk

memikirkan inovasi, kreativitas, metode atau cara-cara baru.

4. Individualized consideration

menenkankan tipe pemimpin yang memberikan perhatian terhadap

pengembangan dan kebutuhan berprestasi bawahan.

2.2 Pengertian Motivasi

Motivasi kerja merupakan dorongan dari manusia untuk bekerja lebih giat

yang disertai tujuan yang jelas dan ketekunan yang terus menerus. Motivasi

11

merupakan akibat dari interaksi individu dan situasi. Dimana tiap-tiap individu

memiliki dorongan motivasi dasar yang berbeda (Robbins, 2007:213).

Menurut George dan Jones (2005) motivasi kerja adalah suatu kekuatan

psikologis di dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang di

dalam organisasi, tingkat usaha, dan kegigihan di dalam menghadapi rintangan.

Sedangkan menurut Wexley dan Yulk, seperti dikutip Moh. As’ad motivasi

didefinisikan sebagai “the process by which behavior is energized and directed.”

(Moch. As’ad, 1995) yang artinya bahwa motivasi adalah merupakan proses di

mana perilaku digerakkan atau diarahkan. Dari batasan di atas dapat disimpulkan

bahwa motif adalah yang melatar belakangi individu dalam berbuat untuk

mencapati tujuan tertentu atau dapat dikatakan motif merupakan pendorong

dalam mencapai suatu tujuan tertentu dan motivasi adalah sesuatu yang

menimbulkan motif. Jadi motivasi kerja adalah sesuatu yang memberikan

semangat atau dorongan seseorang untuk bekerja. Kuat lemahnya motivasi kerja

seseorang akan ikut menentukan besar kecil kinerja karyawannya.

Ada tiga golongan yang dapat diberikan untuk memotivasi pegawai :

(Mangkunegara, 2000), yaitu :

1. Material Motivation

Material Motivation yaitu segala daya perangsang yang dapat dinilai

dengan uang.

2. Semi Material Motivation

Semi Material Motivation yaitu semua jenis motivasi yang tidak dapat

dinilai dengan uang.

3. Non Material Motivation

Non Material Motivation yaitu seluruh jenis perangsang yang tidak

termasuk pada jenis diatas, golongan yang termasuk dalam non material

motivation meliputi : penempatan yang tepat, latihan yang sistematis,

semangat kerja yang obyektif pekerjaan yang terjamin, kondisi yang

obyektif, pekerjaan yang terjamin, kondisi pekerjaan yang

menyenangkan, fasilitas – fasilitas, rekreasi, perumahan dan lain – lain

(Mangkunegara, 2000).

12

2.2.1 Faktor-faktor Motivasi

Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain

ialah pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh,

kemajuan dalam karier dan pengakuan orang lain. Sedangkan faktor-faktor

hygiene atau pemeliharaan mencakup antara lain status seseorang dalam

organisasi, hubungan seorang individu dengan atasannya, hubungan seseorang

dengan rekan-rekan sekerjanya, teknik penyeliaan yang diterapkan oleh para

penyelia, kebijakan organisasi, sistem administrasi dalam organisasi, kondisi

kerja dan sistem imbalan yang berlaku. Salah satu tantangan dalam memahami

dan menerapkan teori Herzberg ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana

yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan seseorang, apakah yang bersifat

intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik (Siagian, 1995).

Menurut Robbins & Coulter (2007), Motivasi adalah proses yang ikut

menentukan intensitas, arah, dan ketekunan individu dalam usaha mencapai

sasaran. Menurut Frederick Herzberg dalam Robbins & Coulter (2007) ada dua

jenis faktor yang mempengarhi motivasi kerja, yaitu:

(1) Faktor instrinsik yang terdiri dari:

Tanggung Jawab (Responsibility), Kemajuan (Advancement), Pekerjaan

Itu Sendiri (the work itself), Pencapaian (achievement), Pengakuan

(Recognition)

(2) faktor ekstrinsik yang terdiri dari:

Kebijakan dan Administrasi perusahaan (company policy and

administration), Kondisi kerja (working condition), Gaji dan Upah

(wages and salaries), Hubungan Antar Pribadi (interpersonal relation),

Kualitas supervisi (Quality supervisor).

2.2.2 Teori Motivasi

Teori dari Clayton Alderfer dengan teori ERG adalah teori yang menjabarkan

motivasi kerja. Teori ini dijabarkan oleh Alderfer dalam Winardi (2002:79)

sebagai berikut:

a) Kebutuhan eksistensi (Existence need=E) adalah kebutuhan yang

mencangkup semua tipe keinginan-keinginan fisiologikal dan material.

13

b) Kebutuhan-kebutuhan untuk tergolong pada kelompok-kelompok

(Relatedness needs=R) yaitu kebutuhan untuk memiliki hubungan yang

berarti dengan pihak-pihak lainnya dan kepuasaan yang dicapai karena

berbagai pemilikan dan perasaan-perasaan secara bersama-sama.

c) Kebutuhan-kebutuhanakan pertumbuhan (Growth needs=G) yaitu

kebutuhan untuk tumbuh menjadi manusia dan memanfaatkan

kemampuan-kemampuan individu hingga mencapai potensi secara

maksimal.

2.2.3 Dasar Pokok Motivasi

David McClelland menganalisis tentang tiga kebutuhan manusia yang sangat

penting didalam organisasi atau perusahaan tentang motivasi mereka. McClelland

theory of needs memfokuskan kepada tiga hal, yaitu:

Need for Achievement

Beberapa orang memiliki keinginan untuk mencapai kesuksesan. Mereka

berjuang untuk memenuhi ambisi secara pribadi daripada mencapai

kesuksesan dalam bentuk penghargaan atau organisasi, sehingga mereka

melakukannya selalu lebih baik dan lebih efisien dari waktu ke waktu.

Need for Power

Beberapa orang mungkin selalu untuk memiliki pengaruh, dihormati dan

senang mengatur sebagian manusia lainnya. Manusia semacam ini justru

senang, dengan tugas yang dibebankan kepadanya atau statusnya dan

cenderung untuk lebih peduli dengan kebanggaan, prestise, dan memperoleh

pengaruh terhadap manusia lainnya.

Need for Affiliation

Kebutuhan ini menempati posisi paling akhir dari riset para pakar

manajemen. Maksudnya di sini, orang yang memiliki kebutuhan seperti ini

tentu mereka memiliki motivasi untuk persahabatan, menanggung dan

bekerja sama daripada sebagai ajang kompetisi di dalam suatu organisasi.

2.2.4 Komponen Motivasi

Komponen-komponen yang terkandung dalam motivasi menurut Greenberg

dan Baron (2003:190) adalah:

14

Arousal

Motivasi berkaitan dengan keinginan atau energi, dibalik tindakan.

Direction

Motivasi berkaitan pula dengan pilihan yang di buat serta arah kebiasaannya.

Maintaining

Dapat dikatakan bahwa orang yang menyerah sebelum tujuannya tercapai

adalah orang yang memiliki tingkat motivasi rendah.

2.2.5 Dimensi dan Indikator Motivasi

Wahjosumidjo (1996:42), menyatakan ada delapan sasaran yang dapat

dicapai karyawan bila diberi motivasi, yaitu:

1. Perilaku karyawan

2. Gairah dan semangat kerja

3. Disiplin kerja

4. Prestasi kerja

5. Moral kerja

6. Tanggung jawab

7. Produktivitas dan efisiensi

8. Loyalitas karyawan

2.3 Pengertian Kinerja

Kinerja dapat diasumsikan sebagah hasil dari suatu proses atau pekerjaan.

Karena itu setiap karyawan dituntut untuk memiliki kompetensi yaitu

kemampuan atau kecakapan melaksanakan tugas atau pekerjaan yang menjadi

tanggung jawabnya atau yang dipercayakan. Setiap pelaksanaan tugas atau

pekerjaan ada suatu kegiatan memproses atau mengubah input (masukan)

menjadi suatu output (keluaran) yang bernilai tambah sebagai produk atau hasil

kerja.

Mangkunegara (2006) menyatakan, kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah

hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan

dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya, sedangkan Hariandja (2002) menyatakan, kinerja merupakan hasil

kerja yang dihasilkan karyawam/pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan

sesuai dengan perannya untuk mencapai tujuan organisasi.

15

Menurut Gorda (2006), kinerja adalah hasil kerja yang disumbangkan

Seseorang karyawan yang berkaitan dengan tugas dan tanggungjawabnya kepada

Organisasi (perusahaan) yang didasari atas kecerdasan spiritual, intelegensia,

emosional dan kecerdasan mengubah kendala menjadi peluang serta ketrampilan

fisik yang diarahkan kepada pemanfaatan sumber daya yang disediakan oleh

organisasi (perusahaan). Kinerja karyawan atau job performance tidak bisa

dilepaskan dengan motivasi kerja. Sebab motivasi kerja pada prakteknya

memperlihatkan perilaku kerja dari seorang karyawan.

Kinerja karyawan atau job performance menurut Moh. As’ad (1995)

didefinisikan sebagai “kesuksesan seseorang dalam melaksanakan pekerjaan,

atau successfull role achievement yang diperoleh seseorang dari

perbuatanperbuatannya.” Pendapat ini dikutip dari pendapat dua orang ahli yaitu

pertama dari Maier (1965), yang memberi batasan kinerja karyawan sebagai

kesuksesan seseorang dalam melaksanakan pekerjaan. Kedua, dari pendapat

Porter and Lawler (2004) yang menyatakan bahwa, kinerja adalah “successful

role achievement” yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya.

Berdasarkan dua pendapat tersebut As’ad menyimpulkan bahwa kinerja

karyawan adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku

terhadap pekerjaan yang bersangkutan.

Masalah yang paling penting untuk mengukur kinerja adalah menentukan

kriterianya. Menurut Belows yang dikutip As’ad (1995) menyatakan kriteria

kinerja yang baik adalah reliable, realistis, representatif, dan bisa memprediksi

(predictable). Apabila kriteria pekerjaan sudah ditentukan, maka langkah

berikutnya dalam mengukur job performance adalah mengumpulkan informasi

yang berhubungan dengan hal tersebut dari seseorang selama periode tertentu.

Dengan membandingkan hasil ini dengan standar yang dibuat untuk periode

waktu yang bersangkutan, akan didapatkan level of performance seseorang.

Pada dasarnya gaya kepemimpinan untuk memberikan pengaruh pada

karyawan yang diberikan oleh pemimpin dan motivasi kerja sebagai dorongan

dalam pencapaian tujuan yang dapat mempengaruhi kinerja.

2.3.1 Faktor Kinerja

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2007:9), kinerja karyawan adalah

hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan

16

dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya. Kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas

maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang ditentukan.

Mangkunegara, (2007:14), kinerja karyawan dipengaruhi oleh tiga faktor,

yaitu:

1. Individual Factor, yang terdiri dari:

Kemampuan dan keahlian

Latar belakang

Demografi

2. Psycological Factor, yang terdiri dari:

Persepsi

Attitude

Personality

Pembelajaran

Motivasi

3. Organization Factor, yang terdiri dari:

Sumber daya

Kepemimpinan

Penghargaan

Struktur

Job Design

Terdapat pula faktor yang didefinisikan Veithzal Rivai (2003:317) sebagai

faktor yang dapat menghambat kinerja, dalam hal ini Veithzal mendifinisikan

menjadi 3 (tiga) kelompok utama yaitu:

1. Kendala hukum/ legal

Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak legal.

Apapun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM

harus sah dan dapat dipercaya. Jika hal tersebut tidak dipenuhi, keputusan

penempatan mungkin ditentang melanggar hokum ketenagakerjaan atau

hokum lainnya. Keputusan tidak tepat mungkin dapat terjadi kasus

pemecatan yang diakibatkan kepada kelalaian.

2. Bias oleh penilai (penyelia)

17

Setiap masalah yang didasarkan kepada ukuran subyektif adalah peluang

terjadinya bias. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah:

o Hallo effect, terjadi ketika pendapat pribadi penilai mempengaruhi

terhadap kinerja baik dalam arti positif dan kinerja jelek dalam arti

negatif.

o Kesalahan yang cenderung terpusat. Beberapa penilai tidak

menempatkan karyawan ke dalam posisi ekstrim dalam arti ada

karyawan yang dinilai sangat positif dan dinilai sangat negatif.

o Bias terlalu lunak dan terlalu keras. Bias terlalu lunak terjadi ketika

penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja

karyawan.

3. Mengurangi bias penilaian

Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan

secara jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian

kinerja yang sesuai.

2.3.2 Aspek-aspek Kinerja

Mangkunegara (2007: 17-18) mengemukakan aspek-aspek yang dinilai dalam

kinerja mencakup:

Kesetiaan

Hasil kerja

Kejujuran

Kedisiplinan

Kerjasama

Kepemimpinan

Kepribadian

Prakarsa

Kecakapan

Tanggung jawab

Sedangkan menurut Husein Umar dalam Mangkunegara (2007: 19),

membagi aspek-aspek kinerja sebagai berikut:

Mutu pekerjaan

Kejujuran karyawan

18

Inisiatif

Kehadiran

Sikap

Kerjasama

Keandalan

Pengetahuan tentang pekerjaan

Tanggung jawab

Pemanfaatan waktu kerja

2.3.3 Indikator Pengukuran Kinerja

Kinerja karyawan dapat diukur dengan indikator sebagai berikut (A.A.

Anwar, 2000):

1. Kuantitas Kinerja

Pengukuran kinerja seorang karyawan dapat dilihat dari kuantitas kerja yang

diselesaikan dalam waktu tertentu. Dengan kuantitas tersebut seorang

karyawan memiliki kemampuan ataupun kepercayaan dari perusahaan untuk

melakukan kerja-kerja organisasi.

2. Kualitas Kinerja

Penilaian seorang karyawan adalah dengan melihat kualitas kerja yang

dilakukan sesuai dengan yang diharapkan. Penyelesaian bukan hanya terlihat

dari penyelesaian tapi dilihat dari kecakapan, ketepatan, dan juga hasil yang

diharapkan perusahaan. Kualitas kerja adalah merupakan modal penting

untuk mencapai tujuan perusahaan.

3. Dapat tidaknya diandalkan

Kemampuan dapat digolongkan pada dua jenis, yaitu kemampuan fisik dan

kemampuan intelektual. Merupakan kenyataan yang tidak dapat disangkal

bahwa setiap orang mempunyai tingkat kemampuan tertentu yang sangat

mungkin berbeda dari orang-orang lain. Implikasi kenyataan ini dalam

kehidupan organisasional antara lain adalah bahwa setiap orang memilih

kelebihan dan kekurangan tertentu dibandingkan dengan orang-orang lain di

sekitarnya.

4. Sikap

19

Sikap adalah merupakan modal kerja yang harus dimiliki seorang karyawan,

sebab seorang karyawan akan terlihat hasil kerjanya dari perilaku dalam

aktivitas perusahaan

2.4 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

Pengarang Judul Objek Hasil

Talat Islam,

Muhammad

Aamir, Ishfaq

Ahmed dan

Saher Khushi

Muhammad

( May 2012)

The Impact of Transformational and

Transactional Leadership Styles on the

Motivationand Academic

Performance of

Students at University

Level

Leadership style;

Transformational

leadership style;

Transactional

leadership style;

Motivation;

Performance.

Signifikan.

Hasil penelitian ini

menunjukkan

bahwa ada

hubungan yang

positif antara

Kepemimpinan

Transformasional

terhadap kinerja,

dan motivasi

terhadap kinerja

Sundi K

(Desember,

2013)

Effect of

Transformational

Leadership and

Transactional

Leadership on

Employee Performance

of Konawe Education

Department at

Southeast Sulawesi

Province*)

Transformational

Leadership;

Transactional

Leadership; Work

Motivation;

Employee

Performance

Signifikan.

Hasil penelitian ini

menunjukkan

bahwa ada

hubungan yang

positif antara

kepemimpinan

transformasional

dan motivasi

terhadap kinerja

Marnis

(December

2012)

Transformational Leadership In The

Efforts Of Increasing Motivation,

Performance, and Job Satisfactions At PT Bank Mandiri TBK

Transformational leadership; Employee’s motivation; Employee’s

performance; Job satisfaction.

Tidak signifikan.

Hasil penelitian ini

menunjukkan

bahwa

Kepemimpinan

20

transformasional

tidak memiliki

pengaruh terhadap

kinerja.

Hasil akan

signifikan jika

kepemimpinan

transformasional

disalurkan melalui

motivasi terhadap

kinerja.

H. M. Thamrin

(Oktober, 2012)

The Influence of Transformational Leadership andOrganizational

Commitment on Job Satisfaction and

Employee Performance

Transformational Leadership;

Organizational Commitment; Job Satisfaction; and

Employee Performance.

Hasil signifikan

yang

menunjukkan

bahwa

kepemimpinan

transformasional

secara positif

mempengaruhi

kinerja.

Dr. Hsin Kuang

Chi, Dr. Huery

Ren Yeh, dan

Chiou Huei Yu

The Effects of

Transformation

Leadership,

Organizational Culture,

Job Satisfaction on the

Organizational

Performance in the

Non-profit

Organizations

Transformational

Leadership,

Organizational

Culture, Job

Satisfaction,

Organizational

Performance

Signifikan. Studi

ini menemukan

bahwa

kepemimpinan

transformasional

memiliki efek

positif pada

kinerja organisasi.

itu berarti

bahwa pemimpin

transformasional

membantu untuk

mempromosikan

atau memotivasi

H1

H2

H3

Keterangan:

H1: Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan

H2: Pengaruh Motivasi terhadap kinerja karyawan

H3:Pengaruh kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap kinerja karyawan

21

kinerja

2.5 Kerangka Pemikiran

Peneliti bermaksud melakukan penelitian masalah yang terdapat di PT.

Lestari Banten Energi. Dengan judul penelitian “Analisa Pengaruh

Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Terhadap Kinerja

Karyawan PT. Lestari Banten Energi”. Peneliti menunjukan bahwa

kepemimpinan transformasional dan motivasi sebagai variabel independent (X1

dan X2) atau variabel yang mempengaruhi. Kinerja karyawan sebagai variabel

dependent (Y) atau variabel yang dipengaruhi.

Berdasarkan paradigma diatas maka dapat digambarkan model penelitiannya:

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

Sumber: Penulis

2.6 Hipotesis

T-1: Bagaimana pengaruh antara kepemimpinan transformasional terhadap

kinerja karyawan PT Lestari Banten Energi?

Ho: Diduga Tidak ada pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten Energi

Kepemimpinan Transformasiona

l (X1)

Motivasi

(X2)

Kinerja Karyawan

(Y)

22

Ha: Diduga Ada Pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten Energi

T-2: Bagaimana pengaruh antara motivasi terhadap kinerja karyawan PT Lestari

Banten Energi?

Ho: Diduga Tidak ada Pengaruh yang signifikan antara motivasi terhadap kinerja

karyawan PT Lestari Banten Energi

Ha: Diduga Ada Pengaruh yang signifikan antara motivasi terhadap kinerja

karyawan PT Lestari Banten Energi

T-3: Bagaimana pengaruh antara kepemimpinan transformasional dan motivasi

terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten Energi?

Ho: Diduga Tidak ada pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan

transformasional dan motivasi terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten

Energi

Ha: Diduga Ada pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan

transformasional dan motivasi terhadap kinerja karyawan PT Lestari Banten

Energi