Tuan Yang Yong Sik, 48 tahun, seorang direktur eksekutif Samwon Presisi Perusahaan yang telah memainkan peran penting dalam pertumbuhan inovatif perusahaan, menggambarkan bagaimana ia melihat situasi perusahaan dalam lingkungan bisnis di mana terjadi peningkatan biaya dan tuntutan kualitas dari pembeli , baik domestik maupun luar negeri. Dia berargumen bahwa:Saya dapat melihat bahwa produk Korea kehilangan daya saing mereka dari mana-mana, tapi mengapa hal ini terjadi? ... Saya telah melakukan perjalanan ke banyak negara di Asia Tenggara dan saya melihat bahwa produk kami berada dalam kondisi yang baik, dalam hal desain dan kualitas, tetapi masalah terletak pada biaya mereka. . . . Mengapa biaya kita yang lebih tinggi dibandingkan dengan negara lain?

Dia kemudian menjelaskan:Dalam beberapa tahun terakhir, tenaga kerja dan biaya overhead pabrik telah terus beenfrising, tapi kami tidak menambahkan nilai cukup untuk mengatasi biaya ini meningkat .... Artinya, di masa lalu, kami bekerja untuk 1.000 wons upah dan menghasilkan 1.100 wons nilai, tapi sekarang kita dibayar 3.000 wons tetapi hanya menghasilkan 2.000 wons Of nilai.

Dia lebih jauh bertanya:Apa yang sebaiknya kita lakukan sekarang? ... Kita harus mengurangi biaya kami dengan 2-3 persen per tahun, dan menghasilkan nilai lebih dari biaya kita. ... Dalam setiap bagian dari perusahaan kami, saya bisa melihat begitu banyak bidang limbah di mana kita bisa menambahkan nilai. Biaya kesempatan kami jauh lebih tinggi daripada sebelumnya dan kita tidak bisa membuang-buang waktu dan sumber daya saat kita bekerja.

Ia melanjutkan:Sekarang bahwa saya telah menjelaskan hal ini kepada perusahaan saya, kami benar-benar melihat apa yang bisa kita lakukan, jika kita hanya menyadari apa yang kita lakukan. ... Ini adalah kita yang harus menyadari apa yang ada di depan kami.Menurut Mr Yang, itu akan menjadi dua atau tiga tahun sebelum perekonomian Korea akan baik makmur lagi atau jatuh di belakang negara-negara lain meningkat pesat. (Lampiran 1 dan 2 menggambarkan beberapa data keuangan yang menunjukkan kenaikan biaya.)LATAR BELAKANG PERUSAHAANThe Samwon Presisi Mesin Perusahaan ini pertama kali didirikan pada tahun 1974 memproduksi pegas untuk pena ballpoint, dan diperluas dengan tenang sampai 1980. Pada tahun 1975, perusahaan mulai mengembangkan suku cadang mobil dan menjadi anggota dari Asosiasi Korea Auto. Ini bergabung dengan Asosiasi Industri Logam Korea pada bulan September 1976. Pada tahun 1978, perusahaan membentuk koalisi teknis dengan Murada Hatchizo Co dari Jepang.Pada tahun 1980, Samwon ditunjuk sebagai bagian pabrik otomatis oleh Korea Departemen Perdagangan dan Perindustrian dan, pada tahun 1983, ditunjuk sebagai perusahaan yang menyediakan untuk Departemen Pertahanan Nasional. Pada tahun 1986, Samwon ditunjuk oleh pemerintah sebagai perusahaan kecil dan menengah yang menjanjikan dan, pada tahun 1987, menjadi anggota dari Asosiasi Electronics Korea. Pada tahun 1990, setelah Samwon ditunjuk sebagai luar biasa kecil untuk perusahaan menengah, mereka mendirikan pabrik baru di Kyung Ki Do.Perusahaan ini sekarang memproduksi sekitar 1.800 jenis mata air dan memproduksi 100 juta mata air per bulan. Dari sekitar 2.000 pembuat pegas di Korea, Samwon menjadi salah satu

pemasok terbesar setelah Daewon, yang sekarang menjadi perusahaan terbesar dalam industri dengan ukuran. Struktur organisasi ditunjukkan pada Gambar 1. Namun, untuk pegas koil dingin, Samwon adalah yang terbesar dalam ukuran dan memasok berbagai perusahaan mulai dari mobil untuk produsen bolpoin.Meskipun telah ada bukti pertumbuhan, itu tahun 1980-an • bahwa perusahaan membutuhkan beberapa perubahan untuk mengatasi lingkungan bisnis yang bermusuhan. Lingkungan ekonomi waktu itu tidak sangat menyenangkan bagi para manajer dari setiap industri di Korea. Direktur eksekutif, Mr: Yang Yong Sik, bekerja sama dengan pemilik, Mr Mun Hak Moo, CEO, yang kini berusia 75 tahun. Mr Mun bekerja di perusahaan dari awal sebagai mandor line. Dia belajar keterampilan manajerial sendiri sambil mengelola perusahaan yang berkembang dengan memperluas batas-batas manajerial. Sangat menarik bahwa Mr Yang, sementara dia hanya seorang mandor line dan tidak pernah memiliki pendidikan sekolah reguler lebih dari enam tahun sekolah umum dan jangka pendek di lembaga kejuruan, bisa mengelola untuk mendorong reformasi perusahaan. Ini sangat tidak biasa bagi perusahaan Korea yang secara tradisional memiliki struktur manajemen top-down.

FAKTOR SETTING KONTEKS PERUBAHANKarena kebijakan yang berorientasi pertumbuhan pemerintah Korea zaman itu,. Samwon telah berkembang pesat berkembang sebagai perusahaan yang seimbang, tapi masalah muncul sebagai perusahaan diperluas. Pada 1980-an, seperti perusahaan Korea lainnya, Samwon menghadapi banyak masalah seperti kenaikan upah dan resistensi pekerja sementara permintaan pelanggan mereka untuk biaya yang lebih rendah adalah tekanan kuat pada Samwon.

PENGAKUAN DARI KEBUTUHAN UNTUK MENGUBAH DAN ISI KESEMPATANKondisi bermusuhan dari tahun 1980-an adalah kekuatan pendorong untuk mengadopsi program 5S. Samwon mengadopsi 5S sebelum krisis dirasakan di perusahaan.Sementara Tuan Yang adalah seorang mandor garis di Samwon, ia mengunjungi Jepang. Selama kunjungannya, ia menduga bahwa krisis akan segera datang ke industri Korea dan dia ingin Samwon dipersiapkan. Dia bertemu dengan lisensi dari Samwon di Osaka dan belajar dari Jepang yang meningkatkan produktivitas hanya dapat dicapai oleh pekerja dan di tempat produksi. Dia merasa bahwa perusahaannya harus berubah dengan cepat untuk bersaing dengan kompetitor di Jepang. Oleh karena itu, misi Tuan Yang adalah untuk melaksanakan program 5S di Samwon. Dia mengambil risiko bahwa ia menerima sebuah jendela enam bulan kesempatan dari Mr Mun CEO, dan jika program tidak berhasil, dia meninggalkan perusahaan. "5S" adalah Jepang yang merupakan singkatan seri (menentukan peralatan yang diperlukan dan yang tidak), Seiton (memiliki peralatan yang diperlukan dalam jangkauan dan di tempat / kanan), Seiso (bersih), Seiketsu (mempertahankan 3S di atas), dan sitsuke (disiplin mental dan kesiapan).PROSES TRANSISISetelah kembali ke Korea, Yang, dengan izin pemilik Mr Mun, meluncurkan proyek ini 5S di Samwon tanpa tahu persis apa konsekuensinya.

Pelaksanaan Program 5SAdaptasi 5S adalah bagian tersulit bagi perusahaan, sama seperti proses inovasi lain, tercermin dalam pepatah Korea lama "awal adalah ketika setengah dari pekerjaan dilakukan." Program 5S pertama kali diadopsi pada tahun 1980 dan gagal dalam upaya pertama dan kedua karena hambatan dari para pekerja dan manajer lainnya, namun akhirnya membuahkan hasil pada tahun 1988. Ketika itu

sepenuhnya dianut oleh para pekerja, mereka mengambil enam bulan program pra-pendidikan untuk membangun latar belakang budaya sebelum benar-benar mengadopsi prinsip-prinsip dasar 5S. Ini adalah ketika budaya Samwon yang dibentuk, berdasarkan kekuatan berikut yang mendorong budaya:• "Saya adalah pemilik perusahaan"; "Lakukan diri saya lebih dulu."• "Saya mendapatkan apa yang saya peroleh."• "Saya dievaluasi oleh pekerjaan saya untuk perusahaan, bukan oleh ijazah sekolah saya."Manajemen senior didorong untuk mengambil inisiatif memberikan contoh kepada bawahan dan didorong untuk tiba di tempat kerja lebih awal dari bawahannya. Manajer umum akan tiba di 06:30 30 menit lebih awal dari pekerja biasa, dan kepala eksekutif akan tiba di 06:00 Tidak ada pertemuan kantor akan terjadi selama jam kerja, mereka akan bertemu sebelum jam kantor yang biasanya dimulai pada 08:00Setelah usaha Mr Yang ternyata berhasil, Samwon menjadi perusahaan ramping dengan dukungan karyawan dari arah perusahaan baru. Butuh waktu delapan tahun untuk membuat perampingan perusahaan ramping dan cukup fit untuk menghadapi lingkungan. Bahkan, Samwon berada di depan tren perampingan yang dilakukan di Korea. Tuan Yang bangga dengan fakta bahwa program 5S awalnya diadopsi dari Jepang dan telah dicoba oleh hampir setiap perusahaan Korea, tapi tidak ada perusahaan lain berhasil dalam mendirikan sistem.Bagian inti dari perubahan itu budaya baru para pekerja di mana semua orang percaya bahwa ia / dia adalah pemilik perusahaan. Hal ini ditunjukkan dalam pembayaran perusahaan, di mana setiap keuntungan meningkat itu diinvestasikan kembali atau dibayarkan kepada para pekerja dan bahkan lebih penting perusahaan terus kata ketika melaksanakan proyek tersebut. Agar Samwon untuk mencapai kesejahteraan, program 5S harus sukses. Keberhasilan ini karena banyak faktor yang khas untuk perusahaan kecil seperti Samwon (seperti tidak ada perubahan dalam politik dan tidak ada perubahan dari CEO). Keberhasilan adaptasi 5S dari perusahaan lisensi Jepang mereka memberi Samwon struktur untuk kampanye lain yang akan berhasil dilaksanakan.

Inisiasi dari Program Cho Kwan RiSetelah manajemen 5S itu ditemukan untuk menjadi matang dan hasilnya telah menjadi mapan, Tuan Yang ingin memperkenalkan program aksi berikutnya untuk meningkatkan produktivitas dan kecanggihan perusahaan dengan memanfaatkan dasar 5S. Tuan Yang pikir tekanan pasar pada harga dan kualitas akan meningkat pada tingkat yang lebih besar daripada yang mereka bisa mengelola.Program berikutnya bernama "cho kwan ri" (CKR: cho singkatan untuk kedua waktu; kwan ri mengacu pada manajemen), sebuah sistem manajemen berbasis waktu. Berbeda dengan kampanye 5S Jepang, CKR secara eksklusif diciptakan oleh Samwon. Dalam proses analisis limbah, Tuan Yang ingin invesrigateJheL.amount waktu yang terbuang selama bekerja baik di lantai pabrik dan pada meja kantor, dan mengukur ini di beberapa istilah moneter. Dengan kata lain, menetapkan berapa banyak uang perusahaan benar-benar hilang karena waktu yang terbuang.Sementara Samwon berhasil mengadopsi program 5S setelah delapan tahun kerja sulit, lingkungan sekitar Samwon juga tumbuh lebih bermusuhan dari sebelumnya. Masalah utama mereka adalah dengan biaya produksi. Karena biaya bahan adalah lebih dari 80 persen dari biaya produksi, itu tidak mudah bagi Samwon untuk mengurangi biaya produksi sedangkan upah dan biaya lainnya meningkat karena tekanan sosial. Mereka membutuhkan sesuatu yang lebih dari sekedar 5S. Seperti halnya dengan

produsen Korea lainnya, biaya bahan sebagai proporsi dari total biaya produksi sebenarnya melampaui biaya tenaga kerja (yang menyumbang sekitar 15 persen dari total biaya produksi) dalam persaingan dengan mitra bersaing asing lainnya. Hal ini berbeda dengan persepsi manajer Korea bahwa biaya tenaga kerja sebenarnya faktor terburuk.Dalam pembentukan cho kwan ri, Tuan Yang berpikir bahwa 60 menit jam tidak cukup akurat untuk mengukur waktu yang terbuang. Dia mengambil "kedua" sebagai skala ukur untuk menghitung waktu seakurat mungkin. Tuan Yang dihitung nilai "setiap detik" diwakili oleh pekerja dan manajer dengan membagi rata-rata gaji tahunan mereka dengan jumlah total detik untuk hari kerja tahunan yang sebenarnya. Oleh karena itu, satu detik 'waktu dan manajer pekerja lantai waktu memiliki nilai yang berbeda.Cho kwan ri dihitung semua aktivitas kerja, termasuk pertemuan sia-sia tim, chatting waktu, merokok, rehat kopi, dll, ke nilai moneter dalam upaya untuk publik mengidentifikasi waktu yang terbuang di perusahaan. Gambar 2 menunjukkan tabel upah. Misalnya, jika butuh 10 detik untuk membuat satu musim semi, maka, karena biaya 2 wons per detik untuk upah, telah menelan biaya 20 wons upah. Ini akan mendapatkan lebih mahal bila dihitung untuk manajer puncak. Jika butuh 600 detik untuk menulis sebuah laporan oleh seorang manajer dan biaya 3 wons per detik, maka akan dikenakan biaya 1.800 wons upah.Cho kwan ri awalnya tampak seperti cara memeras waktu dari para pekerja. Di sisi lain, hal itu tercermin apa yang pekerja inginkan. Para pekerja akan mendapatkan hari baik daripada di perusahaan lain jika pabrik dijalankan 359 hari setahun. Tujuan utama adalah untuk berkonsentrasi pada jam kerja dan menggunakan waktu disimpan ke tujuan yang baik tidak peduli apakah itu untuk penggunaan pribadi atau untuk perusahaan. Samwon mulai cho kwan ri tahun 1990 dan kali ini lebih mudah dari sebelumnya, karena budaya perusahaan baru sudah ditetapkan dari program 5S.Setelah sistem pengukuran biaya dikembangkan, semua orang dilengkapi dalam menghitung informasi biaya tepat waktu terbuang dan pengaruhnya terhadap produktivitas serta penciptaan nilai oleh pekerja individu, departemen, dan. seluruh perusahaan. Hal ini memungkinkan pekerja untuk mengelola cara mereka sendiri bekerja agar seefisien mungkin sendiri, tanpa pengawasan atau arah dari atas. Banyak program untuk menyingkirkan waktu yang terbuang telah otomatis dibuat oleh karyawan sendiri. Para karyawan disarankan sendiri bahwa setiap pertemuan bisnis harus dipanggil sebelum hari kerja dimulai pada 08:00 Perusahaan melihat bahwa pertemuan selama hari kerja menyebabkan limbah sebagian besar jam kerja dan mereka tidak ingin operasi perusahaan terganggu oleh pekerja yang dipanggil untuk pertemuan.Sebagai hasil dari CKR, karyawan telah bergeser pertemuan tim untuk 07:00 untuk membahas dan menemukan masalah yang ia depan. Ini dengan cepat didukung oleh semua orang. Akibatnya, hal itu mendorong arus komunikasi yang efisien dan perbaikan umpan balik dan pemimpin tim kemudian bisa menyadari apa yang sedang terjadi di perusahaan. Arus informasi antar departemen sudah cukup untuk memastikan bahwa setiap pemimpin tim bisa menjawab panggilan telepon sederhana atau pertanyaan dari pihak eksternal.Beberapa efek yang cho kwan ri. telah dicapai bagi perusahaan adalah sebagai berikut:1. Terbuang penurunan waktu. Sebuah sistem baru untuk pertemuan pagi biasanya dimulai pada 07:00 dalam rangka-untuk mengurangi waktu yang terbuang di siang hari. Bagian terbaik dari ini adalah bahwa semua peserta bersemangat untuk memiliki pertemuan dan itu sangat produktif. Sebuah sistem saran

bahkan mengubah cara upaya R & D dilakukan sedemikian rupa bahwa para pekerja di lantai mendukung kerja anggota R & D, sehingga kerjasama antara pekerja dan personil R & D. Dalam upaya untuk menyingkirkan sampah, semua pekerja diminta untuk mengembangkan atau meningkatkan pekerjaan mereka, yang sangat efektif dalam proses pembangunan. Mesin-mesin yang disesuaikan untuk para pekerja sehingga mereka bisa menjalankan mesin dengan pengetahuan tentang proses yang terjadi di dalam mesin. Para pekerja menyelamatkan banyak waktu karena manajemen berbasis waktu. Mereka menghabiskan waktu ini dengan-mesin dan menyarankan perbaikan setiap minggu. Setiap pekerja terus selembar cek swakelola oleh detik selama satu bulan dan gaji yang ditetapkan berdasarkan kinerja mereka, bukan oleh senioritas.Menurut Mr Yang, sebagian besar mesin yang diproduksi air empat kali lebih daripada ketika mereka diimpor dari Jepang dan Amerika Serikat Beberapa mesin yang membuat coil springs panjang yang didesain ulang untuk membuat coil springs pendek dan menggantikan mesin impor sehingga mereka tidak memiliki untuk mengimpor mesin-mesin lagi. Mereka juga memiliki mesin memeriksa kualitas custom-made dibuat oleh departemen manufaktur, yang akan sangat mahal jika diimpor.2. Kesejahteraan ditingkatkan.a. Pay adalah 30 persen lebih dari perusahaan lain di Korea.b. Bonus naik 6 kali tingkat sebelumnya.c. Perusahaan membayar biaya pendidikan anak-anak semua karyawan sampai tingkat perguruan tinggi.d. Perusahaan mendukung pelatihan di luar negeri.e. Semua mobil perusahaan milik yang ber-AC untuk efisiensi tenaga kerja.f. Sistem Saran bekerja tanpa intervensi dari manajemen atas.Sistem CKR secara nasional diakui sebagai "praktek terbaik" dan juga diakui sebagai model acuan bagi perusahaan lain. Samsung Group, perwakilan konglomerat usaha nasional, Samwon benchmarked untuk menambahkan dasar-dasar program CKR untuk operasi sendiri. Awal sistem jam kantor Samsung (7:00-4:00) dimulai pada tahun 1994 setelah sistem CKR Samwon itu.Meningkatkan Tahap: Saryuk 0,01 Kampanye Sebagai bagian dari "perbaikan terus-menerus" program perusahaan, Samwon kemudian mengadopsi 0,01 kampanye Saryuk setelah program CKR dan 5S berhasil dilaksanakan. Alasan untuk Saryuk 0,01 kampanye (saryuk berarti melakukan upaya putus asa atau panik untuk tujuan akhir) adalah kampanye yang berorientasi pada tujuan untuk meningkatkan bahkan oleh 1 persen. Secara eksternal, itu adalah tekanan perusahaan pembeli pada pengurangan harga dan kondisi ekonomi permusuhan bagi perusahaan memasok berukuran kecil, dalam upaya untuk mengurangi biaya, mereka fokus pada pengurangan sampah. Prinsip cho kwan ri untuk mengurangi limbah yang tidak terlihat, sedangkan prinsip Saryuk 0,01 adalah untuk mengurangi sampah yang terlihat. Tuan Yang ingin terus mencari setiap limbah di perusahaan dalam rangka memenuhi situasi kompetitif. The Saryuk Program 0.01 diperkenalkan ke perusahaan dalam rangka untuk menyingkirkan sampah yang terlihat dalam setiap aspek operasional perusahaan.Moto Samwon adalah:Saryuk untuk 0,01 peningkatan produktivitas.Saryuk untuk 0,01 limbah.Saryuk sebesar 0.01 keuntungan.Tujuan khusus adalah untuk mencapai total dua juta wons limbah untuk seluruh perusahaan. Ini dihitung bahwa jika setiap anggota perusahaan menghemat 10 ribu wons limbah ini akan menghasilkan

2 juta wons limbah bagi perusahaan. Itu wajar bahwa proses ini akan menjadi mustahil untuk melaksanakan jika mereka tidak memiliki 5S dan cho kwan ri di tempat sebelumnya. Tuan Yang bersikeras bahwa "sebuah perusahaan harus selalu mempersiapkan diri untuk menjadi seorang pengendara gelombang bukan korban perubahan lingkungan." Pembeli selalu memaksakan biaya sendiri dan tekanan pada kualitas pemasok mereka. Untuk kontrak lalu mobil besar menginginkan potongan harga 5 persen sementara tingkat keuntungan Samwon itu hanya sekitar 4 persen. Ini berarti bahwa jika Samwon tidak siap untuk pengurangan tekanan biaya dari pembeli, ada tidak akan ada kesempatan untuk bertahan dari tekanan tersebut.Samwon ditargetkan sembilan kategori limbah sebagai berikut:1. Limbah dari cacat. Hal ini penting untuk diingat bahwa kontrol kualitas penting bagi semua, bahkan dalam pekerjaan manajerial. Bahkan, cacat dalam pekerjaan manajerial menyebabkan kerusakan lebih besar perusahaan. Untuk mencegah limbah ini, kita harus akurat dan sensitif dalam setiap operasi.2. Limbah dari pekerjaan canggung. Kita harus tahu bahwa tidak peduli seberapa tepat rencananya, ada kemungkinan bahwa hal itu tidak dapat diselesaikan pada waktu yang tepat. Hal ini lebih baik untuk mengambil waktu dalam hal ini, daripada kurang menyelesaikan pekerjaan.3. Limbah dari persediaan. Persediaan adalah uang, apakah itu produk atau material. Setiap persediaan atas tingkat minimum yang diperlukan tidak hanya menyebabkan stagnasi arus kas, tetapi juga limbah dalam mengelola persediaan. Hal ini dapat dikelola sebagai bagian dari JIT [just-in-time] Program.4. Limbah gerakan. Setiap gerakan dari pekerjaan dapat menjadi proses menciptakan nilai. Kita harus ingat bahwa kita harus mengawasi setiap gerak kerja dan mesin-mesin kami sehingga dapat ditingkatkan dan menambah nilai lebih.5. Limbah menunggu. Misalnya, menunggu layanan di bank adalah buang-buang banyak waktu. Setiap anggota perusahaan harus diorganisir dan arus informasi harus komprehensif sehingga kita dapat mengurangi pemborosan waktu di tempat-tempat seperti bank atau kantor pajak.6. Limbah pengangkutan. Penggunaan transportasi massal di perusahaan dan di luar perusahaan dapat mengurangi pemborosan besar.7. Limbah proses. Kita harus menggunakan sistem saran sehingga limbah dalam proses dapat ditemukan dan situasi kerja yang lebih baik harus dikomunikasikan kepada semua pegawai.8. Limbah dari kecelakaan industri. Hal ini membawa sebagian besar limbah bagi perusahaan dan bagi orang, belum lagi semua rasa sakit yang ia akan menderita. Jenis-jenis kecelakaan hampir selalu dari kecerobohan para pekerja (90 persen dari waktu). Hal ini hanya diri kita sendiri yang bisa mencegah jenis limbah.9. Limbah kerja manajerial. Ini adalah sampah tak terlihat. Yang paling penting untuk mengurangi jenis sampah adalah memiliki aliran informasi yang baik di perusahaan, baik secara vertikal dan horizontal.Perusahaan disimpan W 49.000.000 dan W 59.896.719 untuk 24 bulan dari Juni 1993 ketika ia memulai Saryuk 0,01 kampanye. Ada jadwal mingguan dan bulanan di Samwon untuk mengurangi limbah dan menjaga tiga kampanye di atas. Tuan Yang menegaskan bahwa sistem manajemen beroperasi tidak atas perintah dan pengawasan, yang dikeluarkan setiap kali sesuatu yang harus dilakukan seperti yang biasanya terlihat pada perusahaan lain, tetapi oleh pradesain "jadwal waktu kerja." Dia mengatakan,Kami peduli tentang limbah yang disebabkan oleh membuat jadwal tentang apa yang kita lakukan hari ini dan minggu ini dan siapa yang harus melakukan ini dan itu setiap waktu. . . . Sebaliknya, kami mencoba untuk membuat diri kita terbiasa dengan pekerjaan yang dilakukan secara teratur oleh siapa

dan kapan.Jadwal waktu kerja pada Tabel 1 menunjukkan bagaimana masing-masing departemen dijadwalkan untuk melakukan apa di mana hari dalam seminggu dan di mana minggu. Misalnya, pada hari Selasa, semua orang seharusnya melaksanakan tugas kampanye 5S 7:55-08:15 Secara khusus, dalam Minggu 1 bulan, membersihkan kantor adalah pekerjaan yang harus dilakukan. Setiap orang harus membersihkan laci pribadi, file, komputer, dll, dengan aturan sistem 5S. : Masing-masing memiliki daerah yang ditunjuk untuk membersihkan kalau itu untuk membersihkan seluruh perusahaan.

Beberapa Prestasi Saryuk 0,01 KampanyeSalah satu contoh mencolok mengurangi limbah adalah cara di mana pekerja inovasi cara menyajikan makanan di kantin. Para pekerja yang digunakan untuk dilayani makanan mereka dari menu tetap dan jumlah oleh pekerja kantin di stand makanan, yang mengakibatkan para pekerja membuang setiap makanan sisa. Itu makanan yang terbuang diperlukan wadah dan kegiatan terkait untuk meninggalkan sampah dan menyebabkan pekerja untuk terlibat dalam membersihkan wadah. Komite buruh merekomendasikan sistem self-service dimana pekerja memilih jumlah makanan untuk sebanyak 80 persen yang mereka butuhkan pada perjalanan pertama ke berdiri melayani. Sistem ini akhirnya dihilangkan. 20 persen dari biaya overhead kantin dengan menyingkirkan makanan yang terbuang, kontainer sampah, dan pekerjaan pembersihan.. Para pekerja mengambil kursi dari baris pertama dari tabel dalam urutan kedatangan sehingga kursi kosong yang tidak dicampur dengan yang digunakan kursi kotor. Mereka menyelamatkan pekerjaan pembersihan dari ruang makan sebesar 20 persen. Tong sampah yang diurutkan berdasarkan item seperti botol, kaleng logam, kertas cangkir, dan lain-lain. Para pekerja mengurangi jumlah tong sampah pembuangan dengan menghancurkan kaleng logam dan menumpuk cangkir kertas dalam kolom untuk menghemat ruang di tong sampah. Mereka memutuskan untuk tidak menempatkan botol minuman di mesin penjual otomatis karena botol kosong membutuhkan lebih banyak ruang penyimpanan.Contoh lain adalah pengurangan tagihan listrik b_y_switch-ing lampu di toilet dan mematikan yang diperlukan dan menunjukkan hunian dengan menggunakan O dan X tanda-tanda di luar pintu. Dengan demikian, ide-ide yang benar-benar disarankan oleh pekerja itu sendiri. Setiap pekerja berkomitmen untuk melaporkan 15 atau lebih kasus menghilangkan limbah per bulan. Perusahaan yang disebut saran yang "dijamin cek," yang berarti bahwa ide-ide membuat uang dengan mengurangi limbah. Sistem Saran berhasil dioperasikan bersama dengan sistem incendve. Para suggesters dibayar oleh rasio tertentu dari total pendapatan yang diperoleh dari ide spesifik ditambah hadiah kompensasi dalam hal promosi dan kenaikan upah berdasarkan skema evaluasi perusahaan.Tuan Yang bertanya-tanya bagaimana staf kantor menentukan beban kerja mereka dan mengidentifikasi limbah dalam pekerjaan kantor. Ia menilai para pekerja produksi menjadi lebih efektif diukur dari pekerja kantor. Dia akhirnya memutuskan untuk memanfaatkan teknik CKR untuk menganalisis pekerjaan mereka dalam hitungan detik untuk setiap pekerjaan untuk jangka waktu satu bulan. Lembar analisis pekerjaan bulanan memberi mereka informasi penting yang pekerjaan yang lebih penting daripada yang lain dalam hal kebutuhan waktu dan kemudian mereka bisa dengan mudah menentukan bagaimana memperbaiki cara melakukan pekerjaan dan jenis pekerjaan yang bisa dihilangkan. Proses ini memberikan perusahaan dengan cara yang sangat wajar mengoptimalkan tingkat tenaga kerja di kantor. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 3, rangkaian kampanye digambarkan sebagai kerucut pasir.

POLITIK PERUBAHANKetika program 5S pertama kali diadopsi, tampaknya bahwa itu akan berhasil. Namun, hanya ketika pekerjaan itu menunjukkan hasil yang positif, resistensi datang bukan dari para pekerja tetapi dari yang lebih tinggi, manajer. Mereka tidak bisa tahan melihat bahwa pendekatan baru ini, dilaksanakan oleh hanya seorang mandor garis, bekerja dengan baik. Mereka menolak untuk merangkul 5S dan tentu para pekerja menolak juga. Samwon menunjukkan perbedaan dari perusahaan lain dengan pemilik backing Tuan Yang dan mendukung dia dengan kekuatan untuk memecat karyawannya, bahkan manajer, jika mereka tidak menganut program baru ini. Sepuluh persen dari karyawan dipecat dan banyak dari mereka adalah manajer daripada pekerja. Akibatnya, hal ini memiliki efek perampingan dan meratakan struktur organisasi membuatnya sederhana, satu-pathed, dan lintas-fungsional dengan banyak kekuasaan yang dipegang oleh Tuan Yang. Ini adalah konsep yang sama sekali baru pada waktu itu di Korea, sebagai tradisional, ada manajer untuk setiap departemen dan menjadi struktur multi-path.Setelah delapan tahun perubahan budaya dalam perusahaan, ada sedikit, jika ada, politik fungsional selama pengembangan dan pelaksanaan program cho ri kwan dan 0,01 kampanye Saryuk.

OPERASI DARI PRAKTEK BARURangkaian kampanye akhirnya membawa berbagai perubahan dalam sistem manajerial membantu untuk menyelesaikan masalah operasional yang mendasar. Masalah khas termasuk PHK orang, yang tak terhindarkan setelah perampingan, investasi modal yang dibutuhkan untuk mengganti peralatan lama dan memperbarui teknologi, dan peningkatan yang melampaui peningkatan produktivitas dan sejenisnya upah.PHK umumnya tidak diterima oleh masyarakat di Korea dan biasanya tunduk pada resistensi sangat emosional oleh serikat buruh. Kecuali penurunan alami tenaga kerja ada, perusahaan harus bergantung pada beberapa cara lain untuk memanfaatkan kelebihan tenaga kerja direalisasikan oleh pengurangan waktu kerja produktif. Samwon Presisi Perusahaan memperluas kapasitas pabrik tanpa investasi modal tambahan dengan menambahkan shift kerja ketiga untuk sistem dua shift yang ada. Tanaman yang kemudian dioperasikan berdasarkan per hari 24 jam, menyerap kelebihan tenaga kerja yang tersedia dari kampanye inovasi. Perusahaan juga memperpanjang hari kerja tahunan sebanyak 359 hari dengan hanya enam hari per tahun tidak digunakan, yang secara signifikan berbeda dari rata-rata hari kerja dari 300 atau kurang untuk perusahaan Korea lainnya. Sistem ini memanfaatkan pabrik di kapasitas maksimum sedemikian rupa untuk menghemat investasi modal ekstra jika diperlukan untuk meningkatkan kapasitas produksi. Sistem utilisasi mesin maksimum, dikombinasikan dengan otomatisasi proses produksi, memungkinkan perusahaan untuk membiarkan pekerja mereka bebas dari pekerjaan selama 94 hari per kapita per tahun. Liburan manfaat ini lebih lama daripada rata-rata perusahaan Korea lainnya sambil menjaga pabrik bekerja untuk hari pada tiga shift penuh.Perusahaan membuat kalender kerja sendiri dengan para pekerja dijadwalkan menjadi dua kelompok, A dan B. Menurut kalender, karyawan di grup A tidak perlu bekerja pada hari Minggu sementara karyawan kelompok B tidak bekerja pada hari Selasa. Perusahaan terus lini produksi beroperasi penuh sepanjang tahun tanpa shutdowns. Ini mengurangi overhead pabrik dengan produktivitas secara keseluruhan seperempat dan peningkatan sampai empat kali lebih tinggi dibandingkan perusahaan sejenis lainnya di Korea. Sistem operasional yang unik ditambah dengan otomatisasi proses menghasilkan pengurangan

biaya produksi sebesar 30 persen dan pada saat yang sama, upah meningkat sebesar 20 persen selama 18 bulan sejak 0,01 Program Saryuk diluncurkan. Selain itu, para pekerja diuntungkan dengan 900 persen dari bonus tahunan datar bukan 400 persen yang digunakan untuk menjadi jumlah tahun lalu.Perusahaan mempercepat otomatisasi lini produksi melalui kegiatan inovatif dari pekerja mesin dan staf R & D. Banyak proses produksi yang otomatis dengan bantuan upaya inovatif melalui 0,01 Program pembuangan limbah Saryuk. Saat ini garis yang terdiri dari 50 mesin dioperasikan dengan hanya satu pekerja.Sebagai contoh dari kisah sukses yang khas, mesin sortasi otomatis ini dirancang oleh Kim TS, operator yang ingin mengusir limbah manusia-jam yang dibutuhkan dalam penyortiran mata air kebesaran dari yang baik. Dia menghabiskan sekitar satu setengah bulan dalam mengembangkan sebuah sensor listrik untuk mengurutkan mata air lebih dari ukuran. Kim memenangkan kelas A hadiah W 500.000 sebagai salah satu "pertunjukan inovatif bulan,". Yang merupakan sistem insentif untuk mendorong pekerja lini untuk meningkatkan tingkat otomatisasi.

Lain adalah Mr Lee SC, yang bertanya-tanya apakah ia bisa mengurangi orang-jam untuk mengemas produk. Dia mencoba untuk mengotomatisasi proses, dengan mengurangi kebutuhan untuk kemasan manual. Dia akhirnya otomatis seluruh proses dimana perusahaan disimpan 24 persen dari waktu kerja dan memotong persediaan sebesar 20 persen. Dalam proses ini, 50 mesin di baris tertentu yang dikelola hanya oleh satu pekerja. Contoh lain adalah penyesuaian sederhana dari rak mesin yang menghasilkan substitusi impor mesin Jepang. Mr Cho CR dikembangkan dalam tiga minggu dan ia kemudian diberikan aw 1.500.000 pahala.Ciri utama dari keberhasilan ini adalah bahwa kegiatan R & D yang lintas fungsional antara insinyur pembangunan dan pekerja garis yang bekerja 24 jam sehari pada sistem tiga shift, memberikan reaksi cepat terhadap masalah lantai dan pengembangan produk baru.Perusahaan memotivasi karyawannya untuk berpartisipasi dalam program dengan memperkuat kepercayaan mereka dalam kebijakan perusahaan. Kebijakan itu untuk menginvestasikan kembali keuntungan kembali ke dalam operasi perusahaan, dan untuk kesejahteraan karyawan sehingga karyawan yakin bahwa mereka bekerja atas nama mereka sendiri, dan percaya bahwa mereka bisa mengelola kenaikan upah mereka, bukan oleh CEO. Itu tidak mengherankan bahwa tidak ada serikat pekerja. Para manajer lini diputar sebagai pengawas setiap bulan, sehingga setiap manajer lini dan pekerja harus tahu tentang masalah dan isu-isu yang dihadapi di pabrik-pabrik. Perusahaan terus organisasinya sangat datar, fleksibel, dan lintas fungsional sehingga hambatan komunikasi telah dihapus. Pelatihan juga dianggap sebagai alat komunikasi penting untuk berbagi visi, nilai operasi, teknik, dan keterampilan. Manajemen disampaikan model ke bawahan dan mendorong mereka untuk menerima gagasan "bekerja untuk diri mereka sendiri."