STRATEGI DALAM PELAKSANAAN

TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi

tertentu.Strategi mempresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka

panjang.Jangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten,biasanya antara dua sampai lima

tahun.

Sifat Dari Tujuan Jangka Panjang

Tujuan harus kuantitatif ,terukur ,realistis ,dapat dimengerti,menantang ,hierarkis,dapat

dicapai,dan selaras antara unit organisasi.Tujuan biasanya dinyatakan dalam  bentuk

pertumbuhan asset ,pertumbuhan penjualan ,profitabilitas ,pangsa pasar ,tingkat dan sifat

diversifikasi ,tingkat dan sifat integrasi vertical ,laba bersih persaham dan tangggung jawab

social.Tujuan yang ditawarkan menaruh banyak keuntungan .

Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi,divisi dan fungsional dalam

organisasi.Arthur D.little berpendapat bahwa bonus atau kompensasi berdasarkan  kinerja untuk

manajer saat ini harus didasarkan pada tujuan dan strategi jangka panjang . Tujuan itu penting

untuk suatu keberhasilan karena beberapa alasan.Pertama  ,tujuan  membantu  stakeholder

memahami peran mereka dalam masa depan organisasi. Tujuan menentukan prioritas organisasi

serta mendorong usaha dan pencapaian .Tujuan memberikan dasar untuk desain kerja dan

mengoganisasikan kegiatan yang dijalankan dalam organisasi.Tujuan memnerikan arahan dan

memungkinkan sinergi organisasi.

Tujuan Keuangan vs Tujuan Strategi

Dua tipe tujuan yang umum dalam organisasi - tujuan keuangan dan tujuan strategi.

Tujuan keuangan mencakup sesuatu diasosiasikan dengan pertumbuhan dalam

pendapatan,pertumbuhan dalam laba ,diveden yang lebih  tinggi ,margin laba yang lebih

besar ,tingkat pengembalian investasi yang lebih tinggi ,tingkat laba bersih per saham yang lebih

tinggi ,peningkatan harga saham,perbaikan arus kas dan sebagainya .Sementara tujuan strategi

mencakup sesuatu seperti pangsa pasar yanglebih besar ,jasa pengantar tepat waktu yang lebih

pendek dari pesaing,biaya yang lebih rendah dari pesaing ,cakupan geografis yang lebih luas dari

pesaing ,pencapaian sertifikat ISO 14001 ,dan sebagainya.

Walaupun tujuan keuangan penting bagi perusahaan namun ada kalanya trade- off

dengan tujuan strateg I yang membutuhkan pengambilan keputusan yang penting. Sebagai

contohnya adanya beberapa hal yang dilakukan perusahaan untuk memaksimalkan tujuan

keungan jangka pendek yang memungkin akan membahayakan tujuan jangka panjang. Selain itu

terdapat trade –off  lainya antara tujuan keuangan dan strategi ,yang terkait dengan tingkat

resiko  tindakan ,kepedulian  tentang etika bisnis, kebutuhan untuk menjaga lingkungan

alam ,dan isu – isu tanggung jawab social.

Mengelola perusahaan tidak dengan tujuan

Penyusunan  strategi harus menghindari cara alternative brikut ini untuk mengelola tidak dengan

tujuan

Mengelola dengan ekstrapolasi .

Idenya adalah untuk tetap melakukan hal yang sama dengancara yang sama karena segala

dengan baik.

Mengelola dengan krisis

Berdasarkan pada kepercayaan bahwa  ukuran sebenarnya dari penyusunan strategi yang

baik adalah kemampuannya untuk menyelesaikan masalah.

Mengelola dengan subjectif

Dibangun atas ide bahwa tidak ada rencana umum tentang arah mana yang harus diambil

dan apa yang harus dilakukan

Mengelola dengan harapan

Berdasarkan fakta bahwa masa depan dibebani oleh ketidakpastian yang sangat besar dan

jika kita berusaha dan tidak berhasil ,maka kita berharap usaha kedua kita akan berhasil.

Tingkatan strategi

Dalam perusahaan besar terdapat empat tingkatan organisasi yaitu

korporasi.divisional,fungsional dan operasi. Dalam perusahaan kecil berdasarkan  tiga tingkatan

strategi  yaitu perusahaan,fungsional dan operasional

TIPE  STRATEGI

Organisasi tidak dapat melakukan terlalu banyak hal dengan baik karena sumberdaya dan

talenta akan menipis serta pesaing akan mengambil keuntungan .Dalam perusahaan besar yang

terdiversifikasi ,kombinasi strategi  umumnya dilakukan ketika divisi yang berbeda menjalankan

strategi yang berbeda.

Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah teknik evaluasi strategi dan pengendalian .Nama balanced

scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan secara ekskusif dalam evaluasi strategi dan

pengendalian bersama dengan ukuran nonkeuangan seperti kualitas produk dan layanan

pelanggan.Tujuan secara keseluruhan adalah menyeimbangan tujuan pemegang saham

dengan  tujuan pelanggan dan operasional. Secara jelas tujuan ini saling berhubungan dan

mungkin dapat bertentangan.Contohnya pelanggan meinginkan harga murah yang beretentangan

dengan keinginan pemilik saham.

STRATEGI INTEGRASI

Integrasi ke depan ,integrasi ke belakang dan integrasi horizontal kadang –kadang

bersama –sama disebuat integrasi vertical.Strategi vertical memungkinkan sebuah perusahaan

untuk mendapatkan control atas distributor ,pemasok dan pesaing.

Integrasi Ke Depan

Melibatkan akuisisi kepemilkkan atau peningkatan control atas distributor atau pengecer.

Saat ini telah banyak produsen menjalankan perusahaan menggunakan strategi integrasi kedepan

dengan mebuat Web untuk menjula produk secara langsung kepada konsumen. Srtategi ini

menyebabkan kekacauan dibeberapa industry ,contohnya Dell Computer tahun 2003  yaitu

membuka took dalam toko.

Berikut ada enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjasi staregi yang

efektiv:

1. Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau

tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas

3. Ketika sebuah organisasi bersainga dalam industry yang bertumbuh dan diharapkan akan

terus tumbuh secara pesat.

4. Ketika organisasi memilki sumberdaya modal dan manusia yang dibutuhkan perusahaan

untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produk sendiri.

5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi

6. Ketika distributor atau pengecer saai ini memiliki margin laba yang tinggi .

Integrasi Ke Belakang

Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan

control atas pemasok perusahaan.Strategi ini sangat cocok saat pemasok tidak bisa

diandalkan ,terlalu mahal ,atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

Panduan tentang integrasi ke belakang bisa menjadi stategi yang efektiv

Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal atau  tidak dapat diandalkan atau tidak

mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

Ketika jumlah pemasok sedikit dan pesaiang banyak.

Ketika organisasi bersaing dengan perusahaan yang tumbuh dengan cepat

Ketika organisasi memilki sumberdaya modal dan manusia yang dibutuhkan perusahaan

untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produk sendiri.

Ketika manfaat dan kestabilan harga sangat penting.

Ketika pemasok memiliki margin laba yang tinggi.

Ketika suatu organisasi perlu membeli SD yang dibutuhkan dengan cepat.

Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal mengacu pada stategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan

control atas pesaing perusahaan.

 Panduan tentang integrasi horizontal bisa menjadi stategi yang efektiv:

Ketika perusahaan bisa mendapat karakteristik monopolistic dalam area daerah tertentu

tanpa tantangan pemerintah.

Ketika perusahaan bersaing dalam industry yang berkembang.

Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keuntungan kompetitif yang besar.

Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk

mengelola organisasi yang sukses.

Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas

sumberdaya tertentu.

STRATEGI INTENSIF

Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk /jasa saat iini melalui

upaya pemasaran yang lebih besar.

Panduan mengenai stategi penetrasi pasar dapat bisa efektif:

Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk /jasa yang ada.

Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan.

Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurunkan sementara penjualan total industry

meningkat.

Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengualan pemasaran

secara historis.

Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompotetitif yang besar.

Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini area geografi yang

baru.

Panduan tentang pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika tersedia jaringan distribusi yang dapat yang dapat diandalkan,murah ,dan

berkualitas bagus.

Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya.

Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh.

Ketika perusahaan memilki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi

yang berkembang.

Ketika perusahaan memiliki kelebihankapasitas produksi.

Ketika ruang lingkup industry dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.

Pengembangan Produk

Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan

memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasa melibatkan

biaya litabang yang besar.

Panduan tentang pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam

siklus hidup produk.

Ketika perusahaan bersaing dalam satu industry yang memiliki perkembangan teknolgi

yang cepat.

Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga

bersaing.

Ketika perusahaan bersaing dalam industry yang tumbuh dengan cepat.

Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.

STRATEGI DIVERSIFIKASI

Ada 3 tipe umum dari strategi diversifikasi yaitu: konsentrik, horizontal, dan

konglomerat. Secara keseluruhan, strategi diversifikasi telah berkurang kepopulerannya karena

organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda-beda.

1. Diversivikasi Konsentrik

Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan.

Enam panduan mengenai kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi strategi yang efektif :

a. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan

lambat.

b. Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong

penjualan produk saat ini.

c. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat

kompetitif.

d. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang

menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.

e. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap dari siklus hidup produk.

f. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat

2. Diversivikasi Horizontal

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini

Empat panduan mengenai kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif :

a. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan

meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berkaitan.

b. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak

tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah

c. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini digunakan untuk memasarkan produk baru ke

pelanggan saat ini.

d. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik dibandingkan dengan

produk perusahaan saat ini.

3. Diversivikasi Konglomerat

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan.

Enam panduan mengenai kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi yang efektif :

a. Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.

b. Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk

bersaing di industri yang baru.

c. Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang

merupakan peluang investasi yang menarik.

d. Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli.

e. Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.

f. Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara

historis berfokus pada satu industri

Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi sering

digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut.

Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan

bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau

yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

Berikut adalah enam panduan mengenai kapan divestasi bias menjadi strategi yang efektif :

Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai

perbaikan yang diharapkan.

Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumberdaya baru agar kompetitif

daripada yang dapat diberikan perusahaan.

Ketika sebuah divisi bertanggungjawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang

buruk.

Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi, hal ini dapat disebabkan

karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai dan kebutuhan yang secara

radikal berbeda.

Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak tepat diperoleh secara

wajar dan sumber lainnya.

Ketika tindakan antimonopoly pemerintah meengancam perusahaan.

Likuidasi

Menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai

riilnya disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat

menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi mungkin lebih baik menghentikan operasi

dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar uang.

Berikut adalah tiga panduan mengenai kapan likuidasi menjadi strategi efektif :

Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan likuidasi dan tidak satupun

yang berhasil.

Ketika alternative bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan,likuidasi mewakili cara yang

terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-besarnya untuk

asset organisasi.

Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual

asset-aset perusahaan.

STRATEGIC GENERIK MICHAEL PORTER

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk mendapat keunggulan

kompetitif dari tiga dasar :

Strategi Kepemimpinan Harga

Alasan utama untuk melakukan strategi integrasi ke depan,ke belakang, dan

horizontal adalah untuk mendapatkan manfaat kepemimpinan harga. Strategi

kepemimpinan harga biasanya merasuk ke seluruh perusahaan seperti dibuktikan dengan

efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, fasilitas karyawan yang terbatas, tidak

menoleransi pemborosan, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran, rentang

pengendalian yang lebar, kompensasi yang dihubungkan dengan penurunan biaya dan

partisipasi karyawan yang luas dalam mengendalikan biaya. Beberapa resiko dari

menjalankan kepemimpinan harga adalah bahwa pesaing dapat meniru strategi ini dengan

demikian memicu penurunan laba industry, bahwa penemuan teknologi dalam industry

dapat memicu strategi tidak efektif, atau bahwa perhatian pembeli mungkin beralih ke

fitur lain yang membedakan selain harga.

Strategi Diferensiasi

Strategi diferensiasi menawarkan berbagai tinngkat deferensiasi. Diferensiasi

tidak menjamin keunggulan kompetitif, khususnya jika produk standar cukup memenuhi

kebutuhan konsumen atau imittasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing. Diferensiasi yang

berhasil dapat menghasilkan fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas produk

yang lebih besar, biaya yang lebih rendah, jasa yang lebih baik, perawatan yang lebih

sedikit, kenyamanan yang lebih besar atau fitur yang lebih banyak. Pengembangan

produk adalah contoh strategi yang menawwarkan keuntungan diferensiasi.

Resiko dalam menjalankan strategi ini adalah bahwa produk yang unik mungkin

tidak dihargai cukup tinggi oleh pelanggan untuk menjustifikasi harga yang tinggi.

Resiko lainnya pesaing dapat mengembangkan cara untuk meniru fitur yang

membedakan secara cepat. Persyaratan organisasi secara umum untuk keberhasilan

strategi diferensiasi mencakup koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran

serta perlengkapan yang substansial untuk menarik para ilmuwan dan orang kreatif.

Strategi focus

Strategi fokus yang berhasil bergantung pada segmen industri yang ukurannya

memadai, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan

pesaing utama lainnya.Strategi-strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar

menawarkan keunggulan fokus yang substansial. Strategi fokus paling efektif ketika

konsumen mempunyai preferensi atau kebutuhan khusus ketika perusahaan pesaing tidak

berusaha untuk menspesialisasi diri di segmen target yang sama.

Risiko menjalankan strategi fokus  antara lain memungkinkan bahwa banyak

pesaing akan menyadari strategi fokusyang berhasil dan menirunya atau bahawa

preferensi konsumen berubah ke arah atribut-atribut produk yang diinginkan oleh pasar

secara keseluruhan.

Strategi fokus sangat menarik pada kondisi :

1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang tumbuh.

2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan mereka.

3. Ketika pemimpin pasar menganggap terllau mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan

khusus dari ceruki pasar target disamping tetap memperhatikan kebtuuhan konsumen arus

utama mereka.

4. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan memunkingkan

pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai dengan sumberdaya

yang dimiliki.

5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama.

Strategi untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat

Dunia berubah semakin cepat, sedangkan konsekuensinya industri dan perusahaan pun

dituntut untuk bergerak lebih cepat dibandingkan yang sudah-sudah. Beberapa industri berubah

begitu cepat sehingga para peneliti menyebutnya pasar yang bergolak, dan memiliki laju cepat.

Untuk menghadapi tantangan perubahan yang sangat cepat tersebut memberikan perusahaan

pilihan untuk bereaksi, mengantisipasi,atau memimpin pasar dengan menggunakan strateginya

sendiri. Srtaegi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif strategi mengantisipasi

perubahaan yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana-rencana untuk menghadapi

perubahan yang tidak diharapkan. Walaupun strategi memimpin perubahan adalah yang terbaik

bila perusahaan memiliki sumberdaya yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi ini, ada

kalanya perusahaan paling kuat sekalipun harus memilih untuk menjalankan strategi bereaksi

terhadap pasar dan strategi mengantisipasi pasar.

SARANA-SARANA UNTUK MENCAPAT STRATEGI

Usaha Patungan / Kemitraan

Usaha patungan adalah strategi populer yang dijalankan manakala dua atau lebih

perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkkongsian sementara untuk menindaklanjuti

peluan tertentu. Jenis hubungan kerjasama yang lain meliputi kemitraan penelitian dan

pengembangan, kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktir, dan konsorsium

penawaran bersama. Usaha patungan dan hubungan kerjasama semakin banyak digunakan

karena cara-cara itu memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan jaringan,

mengglobalkan operasi, dan meminimalkan resiko. Usaha patungan dan persekutuan seringkali

ditempuh untuk menangkap peluang yang terlalu kompleks, tidak ekonomis, atau riskan untuk

dijalankan sendirian oleh satu perusahaan.

Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha patungan, dan

persekutuan, aliansi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk mendorong pertumbuhan

perusahaan daripada merger dan akuisisi. Alasan utama mengapa perusahaan-perusanaah

menggunakan kemitraan sebagai sarana untuk mencapai strategi adalah globalisasi. Resiko

dalam usaha patungan dan kemitraan tidak sebesar merger bagi perusahaan tetapi kabar

buruknya dalah banyak aliansi yang gagal. Berikut faktor penyebab gagalnya usaha ini :

1. Para manajer yang seharusnya bekerjasama setiap hari dalam menjalankan usaha tidak

dilibatkan dalam penciptaan dan pembentukan usaha tersebut.

2. Usaha tersebut mungkin menguntungkan  untuk perusahaan yang bermitra tapi tidak

dengan konsumen yang banyak mengeluhkan soal layanan yang memburuk.

3. Usaha itu mungkin tifak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra.

4. Usaha tersebut mulai bersaing dengan salah satu mitra daripada mitra yang lain.

Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat

efektif :

a. Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan dengan

organisasi milik pemerintah, ada beberapa keuntungan yang dimiliki organisasi swasta.

b. Ketika sebuah organisasi domestik membentuk suatu usaha patungan dengan organisasi

asing.

c. Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi dengan baik.

d. Ketika proyek berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar tetapi membutuhkan

sumberdaya dan mengandung resiko yang luar biasa.

e. Ketika dua atau lebih perusahaan kecil kesulitan bersaing degan perusahaan besar.

f. Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.

Merger / Akuisisi

Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih lama bersatu untuk

membangun satu unit usaha. Akuisisi terhadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli suatu

perusahaan yang kebih kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh

kedua belah pihak maka dapat disebut pengambilalihan atau pengambilan secara paksa.

Beberapa alasan uama mengapa banyak merger dab akuisisi gagal adalah :

a. Kesulitan – kesulitan integrasi.         

b. Evalusi target yang kurang memadai.

c. Utang yang besar atau luar biasa.

d. Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi.

e. Terlalu banyak divestasi.

f. Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi.

g. Akuisisi yang terlalu besar.

h. Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam.

i. Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi.

Ada banyak alasan untuk melakukan merger dan akuisisi :

1. Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik.

2. Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada.

3. Untuk mengurangi staf manajerial.

4. Untuk mencapai skala ekonomi.

5. Untuk mengatasi masalah tren musiman dalam penjualan.

6. Untuk memperoleh akses ke pemasok, distiributor, konsumen, produk, dan kreditor baru..

7. Untuk menguasai teknologi baru.

8. Untuk mengurangi kewajiban pajak.

Pengambilan dengan utang terjadi manakala saham sebuah perusahaan dibeli oleh manajemen

perusahaan dan investor swasta lain dengan menggunakan dana pinjaman.

Keuntungan-keuntungan Pelaku Pertama

Keuntungan-keuntungan pelaku utama mengacu pada manfaat yang mungkin diraih

sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau mengembangkan suatu produk atau jasa

baru sebelum perusahaan pesaing melakukannya. Menjadi pelaku utama sangat bagus ketika :

1. Membangun citra dan reputasi perusahaan.

2. Menghasilkan keunggulan biaya atau pesaing dalam hal teknologi baru, komponen baru,

saluran distribusi baru dst,

3. Menciptakan konsumen benar-benar loyal.

4. Menyebabkan peniruan oleh pesaing sulit atau tidak memungkinkan

Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif yang diperoleh karena menjadi yang pertama,

perusahaan perlu menjadi pihak yang mampu belajar dengan cepat. Namun demikian, terdapat

resiko yang terkait dengan menjadi pelau pertama, seperti munculnya berbagai persoalan dan

biaya yang tidak terduga. Riset manajemen strategis mengindikasikan bahwa keuntungan-

keuntungan pelaku utama cenderung sangat terasa ketika pesaing berkurang lebih memiliki

ukuran dan sumberdaya yang sama.

Pengalihkontrakan

Alih kontrak bisnis adalah bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan

tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi-operasi fungsional. Alasan perusahaan

adalah :

1. Lebih murah.

2. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada usaha intinya.

3. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.

Keuntungan sistem ini adalah :

1. Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok terbaik dunia.

2. Memberi perusahaan fleksibilitas sekiranya kebtuuhan konsumen berubah.

3. Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai yang penting.

MANAJEMEN STRATEGIS DI ORGANISASI NIRLABA DAN ORGANISASI

PEMERINTAH

Lembaga Pendidikan

Lembaga pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep manajemen strategis.

Kelas online menjadi lazim dan menjadi ancaman bagi kampus dan universitas tradisional.

Organisasi Kesehatan

Rumah yang pada mulanya dimaksudkan sebagai penampungan orang-orang sekarat

karena tuberkolosis,cacar dll. Rumah sakit mulai memberikan pelayanan kepada pasien seperti

penjemputan hingga fasilitas rumah sakit. Strategi ini yang berhasil untuk masa depan akan

membutuhkan kerjasama yang baru dan mendalam yang sangat penting bagi kesejahteraan

rumah sakit serta realokasi SD dari perawatan akut ke kronis. Strategi ini menyebbakan

pergeseran yang dramatis dalam keseimbangan antara pasien, dokter dan rumah sakit. Seorang

pasien yang dengan tekun akan me3ndapatkan informasi terus bertambah.

Badan dan Departemen Pemerintah

Badan dan departemen pemerintah seperti kepolisian, kamar dagang, asosiasi kehutanna

dan departemen kesehatan, bertanggung jawab merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi

strategi-strategi yang menggunakan uang hasil pajak rakyat dengan seefektif mungkin untuk

menyediakan layanan dan program. Konsep manajemen strategis umumnya diperlukan dan

karenanya luas digunakan untuk memampukan berbagai organisasi pemerintah bekerja secara

lebih efektif dan efisien.