13

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Intensi Turnover

1. Pengertian Intensi Turnover

Intensi turnover (keinginan berpindah) merupakan cerminan keinginan

individu untuk meninggalkan organisasi dan mencari alternatif pekerjaan.

Indriantoro (1999) menggambarkan intensi turnover sebagai pikiran untuk

keluar, mencari pekerjaan di tempat lain, serta keinginan meninggalkan

organisasi. Sementara itu, Zeffane (1994) menyebutkan bahwa intensi turnover

adalah kecenderungan karyawan untuk berhenti bekerja. Selain itu, menurut

Bluedorn (2001) intensi turnover adalah kecenderungan sikap atau tingkat di

mana seorang karyawan memiliki kemungkinan untuk meninggalkan

organisasi atau mengundurkan diri secara sukarela dari pekerjaannya. Lebih

lanjut dijelaskan Mobley (2001), keinginan untuk pindah dapat dijadikan gejala

awal terjadinya turnover dalam perusahaan. intensi turnover juga diartikan

sebagai pergerakan tenaga kerja keluar dari organisasi. Turnover dapat berupa

pengunduran diri, perpindahan keluar organisasi, pemberhentian atau kematian

anggota organisasi.

Pada dasarnya, keinginan untuk pindah atau intensi turnover merupakan

kecenderungan sikap satau tingkat di mana seorang karyawan memiliki

kemungkinan untuk meninggalkan organisasi atau mengundurkan diri secara

sukarela dari pekerjaanya (Bluedorn, 2001). Menurut Netemeyer (1990),

14

semakin tinggi kepuasan kerja dan komitmen organisasi diharapkan akan

menurunkan maksud dan tujuan karyawan untuk meninggalkan organisasi.

Lebih lanjut, karyawan yang tidak puas dengan aspek-aspek pekerjaannya dan

tidak memiliki komitmen terhadap organisasinya akan lebih mungkin mencari

pekerjaan pada organisasi yang lain.

Robbins (2006), menjelaskan bahwa adanya intensi turnover atau

penarikan diri seseorang keluar dari perusahaan (turnover) dapat diputuskan

karena 2 alasan atau sebab, yaitu:

a. Sukarela (voluntary turnover)

Voluntary turnover merupakan keputusan karyawan untuk meninggalkan

perusahaan secara sukarela yang disebabkan oleh faktor seberapa menarik

pekerjaannya saat ini, dan tersedianya alternatif pekerjaan lain. Voluntary

turnover terjadi ketika perusahaan lebih menyukai pekerjan tetap pada

pekerjaannya, contohnya pengunduran diri, pindah, dan lain-lain.

b. Tidak sukarela (involuntary turnover)

Sebaliknya, involuntary turnover atau pemecatan menggambarkan

keputusan pemberi kerja untuk menghentikan hubungan kerja dan bersifat

uncontrollable bagi karyawan yang mengalaminya (Shaw dkk, 1998).

involuntary turnover adalah pemisahan yang dilakukan oleh organisasi.

Menurut Harninda (1999), intensi turnover pada prinsipnya adalah sama

dengan keinginan berpindahnya karyawan dari satu tempat kerja ke tempat

kerja lainnya. Pendapat tersebut menunjukkan bahwa intensi turnover adalah

keinginan untuk berpindah, belum pada tahap realisasi yaitu melakukan

15

perpindahan dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya. Widodo (2010)

juga menyatakan intensi turnover adalah kadar intensitas dari keinginan untuk

keluar dari perusahaan, banyak alasan yang menyebabkan timbulnya intensi

turnover ini dan antaranya adalah keinginan untuk mendapatkan pekerjaan

yang lebih baik. Pendapat tersebut juga relatif sama dengan pendapat yang

diungkapkan sebelumnya, bahwa intensi turnover pada dasarnya adalah

keinginan untuk meninggalkan (keluar) dari perusahaan.

Toly (2001) menyatakan tingkat keinginan berpindah yang tinggi para

karyawan akan menimbulkan biaya potensial untuk perusahaan atau lembaga

yang menaungi karyawan. Pendapat ini menunjukkan bahwa intensi turnover

merupakan bentuk keinginan karyawan untuk berpindah ke perusahaan lain.

Handoko (2000) menyatakan bahwa intensi turnover merupakan tantangan

khusus bagi pengembangan sumber daya manusia. Karena kejadian tersebut

tidak dapat diperkirakan, kegiatan pengembangan harus mempersiapkan setiap

saat pengganti karyawan yang keluar. Di lain pihak, program pengembangan

perusahaan yang sangat baik juga berpotensi meningkatkan intensi turnover.

Berdasarkan beberapa definisi dari para ahli mengenai, intensi turnover,

dapat disimpulkan bahwa intensi turnover adalah suatu niat yang muncul dari

dalam diri individu untuk membuka kemungkinan keluar dari pekerjaan di

sebuah lembaga atau perusahaan dengan tujuan untuk mendapatkan kehidupan

atau pekerjaan yang lebih baik.

16

2. Aspek-Aspek Intensi Turnover

Menurut Mobley (2011) terdapat tiga indikator yang digunakan untuk

mengukur intensi turnover, yaitu

a. Pikiran-pikiran untuk berhenti (thoughts of quitting)

Mencerminkan individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau tetap

berada di lingkungan pekerjaan. Diawali dengan ketidakpuasan kerja yang

dirasakan oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar

dari tempat bekerjanya saat ini sehingga mengakibatkan tinggi rendahnya

intensitas untuk tidak hadir ke tempatnya bekerja.

b. Keinginan untuk meninggalkan (intention to quit).

Mencerminkan individu untuk mencari pekerjaan pada organisasi lain. Jika

karyawan sudah mulai sering berfikir untuk keluar dari pekerjaannya,

karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan diluar perusahaannya

yang dirasa lebih baik.

c. Keinginan untuk mencari pekerjaan lain (intention to search for another

job).

Mencerminkan individu yang berniat untuk keluar. Karyawan berniat untuk

keluar apabila telah mendapatkan pekerjaan yang lebih baik, cepat atau

lambat akan diakhiri dengan keputusan karyawan tersebut untuk tetap

tinggal atau keluar dari pekerjaannya.

17

Selain itu, menurut Harnoto (dalam Carolina, 2012) intensi turnover

dapat terlihat berkaitan dengan perilaku karyawan, di antaranya :

a. Absensi yang meningkat. Karyawan yang mempunyai keinginan berpindah

kerja, ditandai dengan meningkatnya absensi. Pada kondisi ini, tingkat

tanggung jawab karyawan menjadi berkurang dari kondisi sebelumnya.

b. Mulai malas bekerja. Pada kondisi ini, karyawan cenderung akan malas

bekerja karena timbulnya orientasi karyawan mengenai tempat kerja yang

baru, sehingga mengabaikan kenyamanan bekerja di tempat yang sekarang.

c. Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja. Berbagai pelanggaran

tata tertib kerap dilakukan oleh karyawan yang ingin melakukan turnover.

Misalnya, meninggalkan tempat kerja pada saat jam kerja berlangsung,

maupun berbagai pelanggaran lainnya.

d. Peningkatan protes terhadap atasan. Karyawan yang memiliki keinginan

untuk pindah, cenderung melakukan protes terhadap kebijakan organisasi

maupun perusahaan yang dirasa kurang sesuai dengan keinginan karyawan.

e. Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya. Terdapat perubahan

perilaku pada karyawan yang berkarakteristik positif, yaitu karyawan yang

mempunyai tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang dibebankan.

Apabila perubahan sikap tersebut menjadi meningkat tinggi maka

menunjukan karyawan ini akan melakukan turnover.

18

Dess (2001) dan Jeffrey (2007) juga mengemukakan bahwa terdapat

beberapa aspek intensi turnover yang meliputi:

a. Sering berpikir untuk keluar (resign)

Sering berpikir keluar dari pekerjaan atau tetap berada di lingkungan

pekerjaan. Diawali dengan ketidakpuasan kerja yang dirasakan oleh

karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar dari tempat

bekerjanya saat ini.

b. Kemungkinan mencari pekerjaan baru

Ingin untuk mencari pekerjaan pada organisasi lain. Jika karyawan sudah

mulai sering berpikir untuk keluar dari pekerjaannya, karyawan tersebut

akan mencoba mencari pekerjaan di luar perusahaannya yang lebih baik.

c. Berpikir untuk mengubah pekerjaan

Karyawan berniat untuk keluar apabila telah mendapatkan pekerjaan yang

lebih baik dan nantinya akan diakhiri dengan keputusan karyawan tersebut

untuk tetap tinggal atau keluar dari pekerjaannya.

Berdasarkan uraian teori para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa

aspek-aspek intensi turnover meliputi pikiran-pikiran untuk berhenti (thoughts

of quitting), keinginan untuk meninggalkan (intention to quit), keinginan untuk

mencari pekerjaan lain (intention to search for another job), upah, usia, lama

kerja, integrasi, kepuasan kerja, absensi yang meningkat, mulai malas bekerja,

peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja, peningkatan protes terhadap

atasan dan perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya. Berdasarkan

uraian tersebut, aspek intensi turnover yang digunakan adalah menurut Mobley

19

(2011), yaitu pikiran-pikiran untuk berhenti (thoughts of quitting), keinginan

untuk meninggalkan (intention to quit) dan keinginan untuk mencari pekerjaan

lain (intention to search for another job). Hal tersebut disebabkan karena

dalam asepk Mobley telah mencakup keseluruhan aspek lainnya dan relefansi

aspek tersebut dapat disesuaikan dengan fakta yang didapat peneliti dari

wawancara dengan satuan Brimob Detasemen Gegana, serta menjadi dasar

pembuatan alat ukur.

3. Faktor-Faktor Penyebab Intensi Turnover

Menurut Toly (2001) faktor-faktor yang menyebabkan intensi turnover

ada delapan faktor, di antaranya adalah faktor kepuasan kerja, komitmen

organisasional, kepercayaan organisasional, job insecurity, konflik peran,

ketidakjelasan peran, locus of control, dan perubahan organisasional. Berikut

adalah uraian masing-masing faktor;

a. Kepuasan kerja

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia kepuasan adalah perasaan

senang, gembira, dan lega karena sudah terpenuhi hasrat hatinya.

Sementara kepuasan kerja didefinisikan sebagai keadaan psikis yang

menyenangkan yang dirasakan oleh pekerja di suatu lingkungan pekerjaan

karena terpenuhinya semua kebutuhan secara memadai. Dengan kata lain

kepuasan kerja merupakan respon afektif seseorang terhadap suatu

pekerjaan. Kepuasan kerja ini bersifat individual, tingkat kepuasan antara

individu yang satu dengan yang lain berbeda-beda. Biasanya setiap

20

individu akan merasa puas atas pekerjaannya apabila pekerjaan yang dila

lakukan telah sesuai dengan harapan dan tujuan bekerja.

Kepuasan kerja merupakan orientasi individu yang berpengaruh

terhadap peran dalam bekerja dan karakteristik dari pekerjaanya. Handoko

(1998), mendefinisikan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosional

yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para

karyawan memandang pekerjaan. Kepuasan kerja merupakan cermin

perasaan seseorang terhadap pekerjaanya.

Adapun Robbins (2001), mendefinisikan kepuasan kerja adalah

suatu sikap umum seseorang individu terhadap pekerjaannya, selisih antara

banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang

diyakini seharusnya pekerja terima. Penilaian (assesment) seorang

karyawan terhadap puas atau tidak puas akan pekerjaannya merupakan

penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaaan yang diskrit

(terbedakan atau terpisah satu sama lain). Kepuasan kerja ditentukan oleh

beberapa faktor yakni kerja yang secara mental menantang, kondisi kerja

yang mendukung, rekan kerja yang mendukung, serta kesesuaian

kepribadian dengan pekerjaan. Persepsi seseorang bukanlah merupakan

refleksi konkrit yang lengkap tentang pekerjaan, dan masing-masing

individu dalam situasi yang sama dapat memiliki pandangan yang berbeda.

Kepuasan kerja juga dihubungkan negatif dengan intensi turnover,

tetapi faktor-faktor lain seperti kondisi pasar kerja, kesempatan kerja

21

alternatif, dan panjangnya masa kerja merupakan kendala yang penting

untuk meninggalkan pekerjaan yang ada (Robbins, 2001).

Individu yang merasa terpuaskan dengan pekerjaannya cenderung

bertahan dalam organisasi. Sedangkan individu yang kurang terpuaskan

dengan pekerjaannya akan memilih untuk keluar dan organisasi. Kepuasan

kerja yang dirasakan dapat mempengaruhi pemikiran seseorang untuk

keluar. Evaluasi terhadap berbagai alternatif pekerjaan, pada akhirnya akan

mewujudkan terjadinya turnover karena individu yang memilih keluar

akan mengharapkan hasil yang lebih memuaskan di tempat lain.

b. Komitmen Organisasional

Komitmen organisasi merupakan usaha mendefinisikan dan

melibatkan diri dalam organsasi dan tidak ada keinginan meninggalkannya

(Robbins, 2006). Steers dan Porter (1987) mendefinisikan komitmen

merupakan sikap seseorang dalam mengidentifikasikan dirinya terhadap

organisasi beserta nilai-nilai dan tujuannya serta keinginan untuk tetap

menjadi anggota untuk mencapai tujuan. Komitmen organisasi menunjuk

pengidentifikasian dengan tujuan organisasi, kemampuan mengarahkan

segala daya untuk kepentingan organisasi, ketertarikan untuk tetap menjadi

bagian organisasi (Mowday, 1979). Luthans (2006) menjelaskan bahwa

sebagai komitmen organisasi paling sering didefinisikan sebagai keinginan

untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu, keinginan untuk berusaha

keras sesuai keinginan organisasi, dan keyakinan tertentu, penerimaan nilai

dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang

22

merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan

di mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap

organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.

c. Kepercayaan Organisasional

Kepercayaan organisasional yakni tahapan, di mana seseorang mau

beranggapan bahwa orang lain memiliki niat baik dan berkeyakinan pada

perkataan serta perbuatan orang lain (Debora, 2006). Kepercayaan

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap keterpaduan kelompok,

persepsi pada keputusan yany adil, perilaku anggota kelompok, kepuasan

kerja dan efektivitas organisasi. Ketidakpercayaan timbul ketika informasi

disimpan sendiri, sumber daya dialokasi secara inkonsisten, dan ketika

para karyawan tidak mendapat dukungan dari manajemen. Laschinger

(2001) juga menemukan hubungan positif yangkuat antara kepercayaan

organisasi dan kepuasan kerja.

Kepercayaan organisasional merupakan suatu variabel yang penting

bagi efektivitas organisasi. Para peneliti mengindentifikasikan

kepercayaan sebagai prasyarat para manager dalam memberdayakan para

karyawan (Mayer, 1997). Kepercayaan organisasional terjadi pada

beberapa level (individu, kelompok, institusi) dan memiliki sifat-sifat.

Pertama, berakar pada budaya organisasi, yang berarti bahwa kepercayaan

terikat erat pada norma-norma, nilai-nilai, dan keyakinan dari budaya

organisasi. Kedua, berbasis komunikasi, yang berarti bahwa kepercayaan

adalah keluaran dari perilaku-perilaku komunikasi, seperti misalnya

23

menyediakan informasi yang akurat, memberikan penjelasan penjelasan

mengenai keputusan-keputusan dan menunjukkan keterbukaan. Ketiga,

bersifat dinamis, yang berarti bahwa kepercayaan mengalami perubahan

secara konstan ketika anggota berdaur melalui fase-fase pembangunan,

menjadi stabil, dan menjadi larut. Keempat, bersifat multidimensional,

yang berarti kepercayaan terdiri dari banyak faktor pada tingkat kognitif,

emosional, dan perilaku, di mana kesemuanya mempengaruhi persepsi

seseorang atas kepercayaan (Zalabak dkk, 2000).

Hanya sedikit penelitian empiris yang berhubungan dengan

kepercayaan organisasi. Dalam surveinya, Kramer dan Schmalenberg

(2005) menyimpulkan bahwa kepercayaan organisasional adalah prediktor

terbaik atas perasaan akan otonomi dan pemberdayaan. Rosen (2001),

membuktikan bahwa para pegawai yang lebih diberdayakan dalam

organisasi yang memiliki arus informasi yang baik dan tingkat

kepercayaan yang tinggi. Morrison (1999), menekankan pentingnya

perilaku kepemimpinan dalam mengembangkan dan mempertahankan

tingkat kepercayaan organisasional dalam seting kerja. Sementara Finegan

(2005), menghubungkan kepercayaan organisasional dengan peningkatan

kepuasan kerja dan komitmen organisasional.

d. Job Insecurity

Keamanan kerja didefinisikan sebagai harapan karyawan terhadap

keberlangsungan pekerjaannya. Keamanan kerja mencakup hal-hal seperti

tidak adanya kesempatan promosi, kondisi pekerjaan umumnya dan

24

kesempatan karir jangka panjang (Jacobson, 1991). Penekanan terhadap

pentingnya memahami peran keamanan kerjaterhadap reaksi karyawan

dari adanya perubahan organisasi telah meningkat pada dekade terakhir

(Davy dkk, 1997). Keamanan kerja tidak dapat dipisahkan dari perhatian

terhadap ketidakpastian kelanjutan pekerjaan seseorang dan situasi yang

tidak pasti yang dihasilkan dari adanya perubahan dalam organisasi seperti

dan reorganisasi dan belum adanya penelitian yang sistematik yang

dilakukan untuk menguraikan peran ketidakpastian dalam mempengaruhi

reaksi individual dari adanya perubahan organisasi. Selama perubahan

organisasional seperti merger dianggap sebagai suatu ancaman bagi

harapan karyawan, maka inilah yang disebut sebagai keamanan kerja

(Davy dkk, 1997). Pentingnya faktor keamanan kerja digerakkan oleh

adanya kenyataan mengenai pengaruhnya terhadap berbagai outcomes

yang berhubungan dengan pekerjaan. (Yousef, 2002).

e. Konflik Peran

Dalam kondisi persaingan bisnis yang ketat, karyawan dituntut untuk

memainkan perannya lebih cepat. Tuntutan peran menjadi tekanan bagi

karyawan ketika harus memenuhi satu harapan namun sulit atautidak bisa

memenuhi harapan yang lain. Konflik peran merupakan suatu gejala

psikologis yang dialami oleh anggota organisasi yang bisa menimbulkan

rasa tidak nyaman dalam bekerja (Puspa dan Bambang, 1999).

Gibson (1995) menyatakan konflik peran adalah dua atau lebih

tuntutan yang dihadapi individu secara simultan, di mana pemenuhan yang

25

satu menghalangi pemenuhan yang lainnya. Senada dengan Gibson (1995),

Kahn (1987) merumuskan konflik peran sebagai adanya dua atau lebih

tuntutan yang datang bersamaan sehingga salah satu tuntutan tersebut akan

menyulitkan pemenuhan tuntutan yang lainnya. Konflik peran terjadi

ketika ada berbagai tuntutan dari banyak sumber yang menyebabkan

karyawan menjadi kesulitan dalam menentukan tuntutan apa yang harus

dipenuhi tanpa membuat tuntutan lain diabaikan (Lirtzman, 1970).

Kreitner (2001) menyatakan bahwa ketika individu merasakan

adanya tuntutan yang saling bertentangan dari orang-orang di sekitar maka

individu tersebut sedang mengalami konflik peran. Jadi konflik peran

adalah pertentangan rangkaian tuntutan atau harapan yang disampaikan

oleh anggota-anggota perangkat peranan (role set) di mana pemenuhan

satu tuntutan akan menghalangi pemenuhan tuntutan yang lainnya. Konflik

peran juga dialami individu ketika nilai-nilai internal, etika, atau standar

dirinya bertabrakan dengan tuntutan yang lainnya.

Konflik peran terjadi ketika seseorang menghadapi

ketidakkonsistenan antara peran yang diterima dengan perilaku peran.

Konflik peran tidak sama dengan ambiguitas peran karena peran yang

diterima itu jelas (Cherrington, 1994). Ivancevich, (2005) turut

menyatakan konflik peran muncul ketika seseorang menerima pesan yang

tidak sebanding atau sesuai dengan perilaku peran. Konflik pada

pemegang peran juga dapat terjadi ketika peran dengan beban kerja

26

berlebih, peran yang kekurangan beban kerja dan rumusan berlebih

(Barnes dkk, 1984).

f. Ketidakjelasan Peran

Ketidakjelasan peran adalah tidak cukupnya informasi yang dimiliki

serta tidak adanya arah dan kebijakan yang jelas, ketidakpastian tentang

otoritas, kewajiban dan hubungan dengan lainnya, dan ketidakpastian

sangsi dan ganjaran terhadap perilaku yang dilakukan (Fanani, 2008).

Individu mengalami ketidakjelasan peran apabila merasa tidak adanya

kejelasan ekspektasi pekerjaan, seperti kurangnya informasi yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan atau tidak memperoleh

kejelasan mengenai deskripsi tugas dari pekerjaan.

Ketidakjelasan peran muncul karena tidak cukupnya informasi yang

diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas atau pekerjaan yang diberikan

dengan cara yang memuaskan (Smith, 1995). Pada umumnya seseorang

yang mengalami ketidakjelasan peran akanmerasa cemas, menjadi lebih

tidak puas,dan melakukan tugas dengan kurang efektif dibandingkan

individu lainnya, sehingga dapat menurunkan kinerja. Ketidakjelasan

peran juga sama halnya dengan konflik peran yang akan menimbulkan rasa

tidak nyaman dalam bekerja dan dapat menurunkan motivasi kerja yang

pada akhirnya mengakibatkan penurunan kinerja dan bahkan

mengakibatkan karyawan mengalami turnover.

27

g. Locus of Control

Locus of control adalah istilah yang mengacu pada keyakinan

seseorang tentang apa yang menyebabkan hasil yang baik atau buruk

dalam hidupnya, baik secara umum atau khusus seperti kesehatan.

Menurut Patten (2005), locus of control mengacu pada sejauhmana orang

percaya bahwa dapat mengendalikan peristiwa-peristiwa yang

mempengaruhi. Individu dengan locus of control tinggi percaya bahwa

peristiwa merupakan akibat dari perilaku dan tindakannya sendiri.

Individu yang tinggi locus of control eksternal percaya bahwa

kekuatan orang lain, takdir, atau kebetulan terutama menentukan peristiwa.

Individu yang tinggi locus of control internal memiliki kontrol yang lebih

baik dari perilaku, cenderung menunjukkan lebih banyak perilaku politik,

dan lebih mungkin untuk mencoba mempengaruhi orang lain daripada

individu dengan tingkat tinggi locus of control eksternal, individu lebih

cenderung untuk menganggap bahwa usaha yang dilakukan akan berhasil.

individu lebih aktif dalam mencari informasi dan pengetahuan tentang

situasi. Rotter (1990) dalam Patten (2005) mendefinisikan locus of control

internal yaitu sejauh mana orang mengharapkan bahwa hasil perilaku

bergantung pada perilaku sendiri atau karakteristik pribadi, sedangkan

locus of control eksternal yaitu sejauh mana orang mengharapkan bahwa

hasil bukan muncul dari dalam diri orang tersebut, namun dari

kesempatan, keberuntungan, atau takdir, berada di bawah kontrol yang

kuat orang lain, atau sesuatu yang tidak terduga.

28

Individu yang yakin dapat mengendalikan tujuan dikatakan memiliki

locus of control internal, sedangkan yang memandang hidup dikendalikan

oleh kekuatan pihak luar disebut memiliki locus of control eksternal

(Robbins, 1996). Internal kontrol mengacu pada persepsi terhadap kejadian

baik positif maupun negatif sebagai konsekuensi dari tindakan ataupun

perbuatan sendiri dan berada dibawah pengendalian dirinya. Eksternal

kontrol mengacu pada keyakinan bahwa kejadian tidak memiliki hubungan

langsung dengan tindakan yang telah dilakukan oleh dirinya sendiri dan

berada diluar kontrol dirinya (Susanti, 2001).

Brownell (1981) mendefinisikan locus of control sebagai tingkatan

di mana seseorang menerima tanggung jawab personal terhadap apa yang

terjadi pada dirinya. Beberapa orang meyakini bahwa dapat menguasai

nasibnya sendiri. Sementara itu, ada juga orang yang memandang diri

sebagai „boneka‟ nasib, dengan meyakini bahwa apa yang terjadi pada diri

disebabkan oleh kemujuran atau peluang (Susanti, 2001). Dengan

menggunakan locus of control, perilaku kerja dapat dilihat melalui

penilaian karyawan terhadap hasil ketika dikontrol secara internal ataupun

secara eksternal. Karyawan yang merasakan kontrol internal merasa bahwa

secara personal dapat memengaruhi hasil melalui kemampuan, keahlian,

ataupun atas usaha diri sendiri. Karyawan yang menilai kontrol eksternal

merasa bahwa hasil yang dicapai itu di luar kontrol diri sendiri, karyawan

merasa bahwa kekuatan eksternal seperti keberuntungan atau tingkat

kesulitan terhadap tugas yang dijalankan, itu lebih menentukan hasil kerja.

29

h. Perubahan Organisasional

Perubahan selalu terjadi, disadari atau tidak. Begitu pula halnya

dengan organisasi. Organisasi hanya dapat bertahan jika dapat melakukan

perubahan. Setiap perubahan lingkungan yang terjadi harus dicermati

karena keefektifan suatu organisasi tergantung pada sejauhmana organisasi

dapat menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut. Pada hakekatnya

kehidupan manusia selalu bergerak dan diliputi oleh perubahan secara

berkelanjutan. Perubahan organisasi (Nasution, 2006) adalah pergeseran

dari keadaan sekarang organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di

masa depan. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi,

proses mekanisme kerja, sumber daya manusia dan budaya. Perubahan

adalah membuat sesuatu menjadi berbeda dan perubahan berarti bahwa

kita harus merubah dalam cara mengerjakan atau berfikir tentang sesuatu.

Pada dasarnya semua perubahan yang dilakukan mengarah pada

peningkatan efektifitas organisasi dengan tujuan mengupayakan perbaikan

kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan

lingkungan serta perubahan perilaku anggota organisasi (Robbins, 2003).

Lebih lanjut Robbins menyatakan perubahan organisasi dapat dilakukan

pada struktur yang mencakup strategi dan sistem, teknologi, penataan fisik

dan sumber daya manusia. Sobirin (2005) menyatakan ada dua faktor yang

mendorong terjadinya perubahan, yaitu faktor ekstern seperti perubahan

teknologi dan semakin terintegrasinya ekonomi internasional serta intern

organisasi yang mencakup dua hal pokok yaitu perubahan perangkat keras

30

organisasi (hard system tools) atau yang biasa disebut dengan perubahan

struktural, yang meliputi perubahan strategi, stuktur organisasi dan sistem

serta Perubahan perangkat lunak organisasi (soft system tools) atau

perubahan kultural yang meliputi perubahan perilaku manusia dalam

organisasi, kebijakan sumber daya manusia dan budaya organisasi.

Selain itu, menurut Maier (Pristianti, 2015) terdapat beberapa faktor

penyebab terjadinya intensi turnover seperti :

a. Usia.

Karyawan yang lebih muda lebih tinggi kemungkinannya untuk

keluar. Tingkat turnover yang cenderung tinggi pada karyawan berusia

muda disebabkan karena mereka masih memiliki keinginan untuk mencoba

pekerjaan.

b. Lama kerja.

Turnover lebih banyak terjadi pada karyawan dengan masa kerja

lebih singkat. Interaksi dengan usia dan kurangnya sosialisasi awal

merupakan keadaan yang memungkinkan untuk terjadinya turnover.

c. Beban kerja.

Akibat beban kerja yang terlalu berat dapat mengakibatkan seorang

pekerja menderita gangguan atau penyakit akibat kerja.

d. Faktor lingkungan.

Lokasi yang menyenangkan akan menarik bagi karyawan, demikian

juga dengan lingkungan fisik yang dapat berpengaruh pada turnover

karyawan.

31

e. Kepuasan Kerja.

Penelitian yang dilakukan Mowday (1982) menunjukkan bahwa

tingkat turnover dipengaruhi oleh kepuasan kerja seseorang.

f. Kepuasan gaji

Kepuasan kerja karyawan dianggap sebagai penyebab turnover,

namun persepsi karyawan terhadap perlakuan tidak adil dalam hal

kompensasi menjadi penyebab lebih kuat.

g. Faktor organisasi.

Didapatkan bahwa ketika pendatang baru memiliki profil nilai

mendekati profil nilai organisasi, maka kemungkinan untuk tetap bertahan

di tempat kerja lebih besar.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang

mempengaruhi intensi turnover seperti kepuasan kerja, komitmen

organisasional, kepercayaan organisasional, job insecurity, konflik peran,

ketidakjelasan peran, locus of control, perubahan organisasional, usia, lama

kerja, faktor lingkungan, gaji, faktor organisasi dan beban kerja. Adapun faktor

yang dipilih dalam penelitian ini adalah beban kerja. Hal tersebut didasarkan

pada pernyataan Mobley (1986) yang mengatakan bahwa beban kerja

merupakan salah satu faktor yang menyebabkan intensi turnover. Selain itu

hasil penelitian yang dilakukan oleh Fuhasari (2016) dan Putra (2016)

memperkuat bahwa beban kerja berpengaruh secara signifikan terhadap intensi

turnover.

32

B. Beban Kerja

1. Pengertian Beban Kerja

Schultz dan Schultz (2006) menyatakan beban kerja adalah terlalu banyak

pekerjaan pada waktu yang tersedia atau melakukan pekerjaan yang terlalu sulit

untuk karyawan. Menurut Manuaba (dalam Ambarwati, 2014), beban kerja

merupakan kemampuan tubuh dalam menerima pekerjaan. Kapasitas pekerjaan

harus disesuaikan dengan jumlah karyawan. Seperti yang dikatakan oleh

Munandar (2001), setiap beban kerja yang diterima seseorang harus sesuai dan

seimbang baik terhadap kemampuan fisik, kemampuan kognitif maupun

keterbatasan manusia yang menerima beban tersebut.

Beban kerja adalah frekuensi kegiatan rata-rata dari masing-masing

pekerjaan dalam jangka waktu tertentu (Irwandy, 2007). Beban kerja merupakan

salah satu unsur yang harus diperhatikan bagi seorang tenaga kerja untuk

mendapatkan keserasian dan produktivitas kerja yang tinggi selain unsur beban

tambahan akibat lingkungan kerja dan kapasitas kerja. Menurut Permendagri No.

12/2008, beban kerja adalah besaran pekerjaan yang harus dipikul oleh suatu

jabatan/unit organisasi dan merupakan hasil kali antara volume kerja dan norma

waktu (Utomo, 2008).

Beban kerja adalah volume dari hasil kerja atau catatan-catatan tentang hasil

pekerjaan yang dapat menunjukkan volume yang dihasilkan oleh sejumlah

pegawai dalam suatu bagian tertentu (Moekijat, 1998). Dari sudut pandang

ergonomi setiap beban kerja yang diterima seorang harus sesuai dan seimbang

baik terhadap kemampuan fisik, kemamuan kognitif maupun keterbatasan

33

manusia yang menerima beban tersebut. Manuaba dalam Satria (2013),

menyatakan bahwa beban dapat berupa beban fisik dan mental. Beban kerja fisik

dapat berupa beratnya pekerjaan seperti mengangkat, mengangkut, mendorong.

Sedangkan beban kerja mental dapat berupa sejauh mana tingkat keahlian dan

prestasi kerja yang dimiliki individu dengan individu lainnya.

Menurut Bina Diknakes dalam Tambunan (2013) menyatakan bahwa

pengelolaan tenaga kerja yang tidak direncanakan dengan baik dapat

menyebabkan keluhan subyektif, beban kerja semakin berat, tidak efektif dan

tidak efisien yang memungkinkan ketidakpuasan bekerja yang mengakibatkan

turunnya kinerja dan produktivitas serta mutu pelayanan yang merosot.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa beban kerja adalah besaran

pekerjaan yang harus dipikul oleh suatu unit organisasi dan merupakan hasil kali

antara jumlah pekerjaan dengan waktu. Setiap pekerja dapat bekerja secara tanpa

membahayakan dirinya sendiri maupun masyarakat di sekelilingnya, untuk itu

perlu dilakukan upaya penyerasian antara kapasitas kerja, beban kerja dan

lingkungan kerja agar, sehingga diperoleh produktivitas kerja yang optimal (UU

Kesehatan No 36 Tahun 2009).

2. Klasifikasi Beban Kerja

Menurut Munandar (dalam Tambunan, 2013), beban kerja diklasifikasikan

dalam beberapa hal, antara lain:

34

a. Beban Berlebih Kuantitatif

Beban berlebih secara fisik atau mental akibat terlalu banyak melakukan

kegiatan merupakan kemungkinan sumber stres pekerjaan. Unsur yang

menimbulkan beban berlebih kuantitatif ialah desakan waktu, yaitu setiap

tugas diharapkan dapat diselesaikan secepat mungkin secara tepat.

b. Beban Terlalu Sedikit Kuantitatif

Beban kerja terlalu sedikit kuantitatif juga dapat mempengaruhi kesejahteraan

psikologis seseorang. Pada pekerjaan yang sederhana, di mana banyak terjadi

pengulangan gerak akan timbul rasa bosan, rasa monoton. Kebosanan dalam

kerja rutin sehari-hari, sebagai hasil dari terlampau sedikitnya tugas yang

harus dilakukan, dapat menghasilkan berkurangnya perhatian.Hal ini, secara

potensial membahayakan jika tenaga kerja gagal untuk bertindak tepat dalam

keadaan darurat.

c. Beban Berlebih Kualitatif

Kemajuan teknologi mengakibatkan sebagian besar pekerjaan yang selama ini

dikerjakan secara manual oleh tenaga kerja diambil alih oleh mesin atau

robot, sehingga pekerjaan manusia beralih titik beratnya pada pekerjaan

otak.Pekerjaan makin menjadi majemuk sehingga mengakibatkan adanya

beban berlebih kualitatif.Kemajemukan pekerjaan yang harus dilakukan

seorang tenaga kerja dapat dengan mudah berkembang menjadi beban

berlebih kualitatif jika kemajemukannya memerlukan kemampuan teknikal

dan intelektual yang lebih tinggi daripada yang dimiliki.

35

d. Beban Terlalu Sedikit Kualitatif

Beban terlalu sedikit kualitatif merupakan keadaan di mana tenaga kerja tidak

diberi peluang untuk menggunakan ketrampilan yang diperolehnya, atau

untuk mengembangkan kecakapan potensialnya secara penuh. Beban terlalu

sedikit disebabkan kurang adanya rangsangan akan mengarah ke semangat

yang rendah untuk kerja. Tenaga kerja akan merasa “tidak maju-maju”, dan

merasa tidak berdaya untuk memperlihatkan ketrampilannya.

3. Aspek-Aspek Beban Kerja

Tarwaka (2010) membagi beban kerja ke dalam tiga aspek yaitu:

a. Time Load (Beban Waktu): yaitu yang menunjukkan jumlah waktu yang

tersedia dalam perencanaan, pelaksanaan dan monitoring tugas. (Beban

waktu rendah, beban waktu sedang, beban waktu tinggi).

b. Mental Effort Load (Beban Mental): adalah menduga atau memperkirakan

seberapa banyak usaha mental dalam perencanaan yang diperlukan untuk

melaksanakan suatu tugas. (Beban usaha mental rendah, beban usaha mental

sedang, beban usaha mental tinggi).

c. Psychological Stres Load (Beban Psikologis): adalah mengukur jumlah

resiko, kebingungan, frustasi yang dihubungkan dengan performansi atau

penampilan tugas. (Beban tekanan psikologis rendah, beban tekanan

psikologis sedang, beban tekanan psikologis tinggi).

36

Selain itu, Hart dan Staveland (dalam Tarwaka, 2010) membagi beban kerja

menjadi enam aspek yaitu:

a. Physical demand, yaitu besarnya aktivitas fisik yang dibutuhkan dalam

melakukan tugas (contoh: mendorong, menarik, memutar, mengontrol,

menjalankan dan lainnya).

b. Effort, yaitu usaha yang dikeluarkan secara fisik dan mental yang

dibutuhkan untuk mencapai level performansi karyawan.

c. Mental demand, yaitu besarnya aktivitas mental dan perseptual yang

dibutuhkan untuk melihat, mengingat, dan mencari. Pekerjaan tersebut

mudah atau sulit, sederhana atau kompleks, dan longgar atau ketat.

d. Temporal demand, yaitu jumlah tekanan yang berkaitan dengan waktu yang

dirasakan selama pekerjaan berlangsung. Pekerjaan perlahan atau santai

atau cepat, dan melelahkan.

e. Frustation level, yaitu seberapa tidak aman, putus asa, tersinggung,

terganggu, dibandingkan dengan perasaan aman, puas, nyaman, dan

kepuasan diri yang dirasakan.

f. Performance, yaitu seberapa besar keberhasilan seseorang di dalam

pekerjaannya dan seberapa puas dengan hasil kerjanya.

Berdasarkan uraian tersebut dapat dilihat bahwa aspek-aspek beban kerja

yang ada dalam penelitian ini seperti time load, mental effort load, psychological

stres, physical demand, effort, mental demand, temporal demand, frustation level

dan performance. Pada penelitian ini, aspek-aspek yang digunakan adalah aspek

beban kerja dari Tarwaka (2010). Alasan menggunakan aspek-aspek dari karena

37

aspek tersebut dapat mengukur beban kerja secara waktu, mental, dan psikologis.

Hal ini penulis anggap relevan mengukur beban kerja dari detasemen gegana

Daerah Istimewa Yogyakarta.

C. Hubungan antara Beban Kerja dengan Intensi Turnover pada Detasemen

Gegana Daerah Istimewa Yogyakarta

Kepolisian Negara Republik Indonesia (Polri) merupakan salah satu

institusi penting bagi Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI). Di dalam

Undang-Undang Kepolisian Negara Republik Indonesia Tahun 2002 pasal 2

turut menyatakan bahwa fungsi Kepolisian adalah fungsi pemerintahan

negara di bidang pemeliharaan keamanan dan ketertiban, penegakan hukum,

perlindungan, pengayoman, dan pelayanan kepada masyarakat. Oleh karena

itu, kepolisian sebagai aparatur negara memiliki tugas yang sangat kompleks

dalam berbagai tindakan preventif, antisipatif, dan represif terkait dengan

keamanan dan keterbiban masyarakat.

Sebagai bentuk konkrit dalam memberikan perasaan aman kepada

masyarakat, Polri memiliki Satuan Gegana yang merupakan sub bagian dari

Brigade Mobil (Brimob). Sebagai bagian dari Polri, Satuan Gegana memiliki

kemampuan khusus di antaranya anti teror, penjinakan bom, intelijen, anti

anarkis. Di era globalisasi ini, maraknya kasus-kasus kriminalitas sekarang ini

membuat tugas dan tanggung jawab kepolisian semakin berat. Terlebih,

tingginya angka kriminalitas ini tidak dibarengi dengan peningkatan jumlah

personil di Satuan Kepolisian. Permasalahan ini tentu menutut para personil

38

kepolisian untuk dapat terus meningkatkan profesionalitasnya (Ismail, 2001).

Bagi, sebagian besar anggota Satuan Gegana, besarnya tanggung jawab dan

tuntutan pekerjaan yang tinggi ini berpotensi menimbulkan intensi turnover

dari anggotanya.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Putra (2016) menunjukan bahwa

terdapat hubungan antara beban kerja dan intensi turnover. Penelitian tersebut

mengasumsikan bahwa semakin tinggi beban kerja yang diterima oleh

karyawan maka tingkat intensi turnover yang dimiliki juga tinggi. Lebih lanjut

Quereshi (2013) menemukan fakta bahwa implikasi dari beban kerja dan

intensi turnover yang tinggi adalah tingginya tingkat stress sehingga efektifitas

waktu dalam menyelesaikan suatu pekerjaan menjadi rendah. Hal tersebut tentu

dapat mengakibatkan masalah bila terjadi didalam instansi seperti POLRI

khususnya Detasemen Gegana yang dituntut untuk bekerja secara cepat dan

efisien dalam melaksanakan setiap tugas.

Selanjutnya Schultz dan Schultz (2006) menyatakan bahwa beban kerja

terjadi saat individu menerima banyak pekerjaan pada waktu yang tersedia atau

melakukan pekerjaan yang terlalu sulit diatas kemampuan yang dimilikinya.

Menurut Manuaba (dalam Ambarwati, 2014) juga menjelaskan bahwa beban

kerja merupakan kemampuan tubuh dalam menerima pekerjaan. Kapasitas

pekerjaan harus disesuaikan dengan jumlah karyawan. Oleh sebab itu,

Munandar (2001) menyarankan bahwa setiap beban kerja yang diterima

seseorang harus sesuai dan seimbang baik terhadap kemampuan fisik,

39

kemampuan kognitif maupun keterbatasan manusia yang menerima beban

tersebut.

Tarwaka (2010) menjelaskan bahwa terdapat 3 aspek yang dapat

menjadi tolak ukur terhadap beban kerja karyawan yaitu time load (beban

waktu), mental effort load (beban mental), dan psychological stress load

(beban psikologis). Aspek-aspek tersebut akan dibahas satu persatu dalam

kaitannya dengan intensi turnover satuan brimob Detasemen Gegana Daerah

Istimewa Yogyakarta. Time Load (Beban Waktu) merupakan beban yang

menunjukkan jumlah waktu yang tersedia dalam perencanaan, pelaksanaan dan

monitoring tugas (Tarwaka, 2010). Menurut Rosadi (2014), beban waktu yang

tersedia dalam merencanakan, melaksanakan suatu pekerjaan berkaitan dengan

intensi turnover karyawan. Beban waktu yang cukup dalam merencanakan dan

melaksanakan suatu pekerjaan akan membuat karyawan merasa mampu dan

sanggup untuk melalukan pekerjaanya. Sebaliknya, beban waktu yang terlalu

singkat dalam merencanakan dan melaksanakan suatu pekerjaan akan membuat

karyawan tersebut merasa kesulitan dalam mencapai target yang diinginkan

oleh perusahaan tersebut. Beban waktu yang terlalu singkat dalam

merencanakan dan melaksanakan suatu pekerjaan pun akan menyebabkan

tekanan atau stres kerja yang tinggi sehingga akan berdampak pada tingkat

turnover yang tinggi.

Selanjutnya mengenai mental effort load (beban mental). Menurut

Tarwaka (2010), mental effort load (beban mental) adalah menduga atau

memperkirakan seberapa banyak usaha mental dalam perencanaan yang

40

diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas. Grandjean (1993) menyatakan

bahwa setiap aktivitas mental akan selalu melibatkan unsur persepsi,

interpretasi dan proses mental dari suatu informasi yang diterima oleh organ

sensor untuk diambil suatu keputusan atau proses mengingat informasi yang

lampau. Dalam merencanakan dan melaksanakan suatu pekerjan, seorang

karyawan sebaiknya memiliki beban mental yang rendah mengenai

pekerjaannya karena berpengaruh terhadap tekanan yang dirasakannya. Ketika

seorang karyawan merasa mampu menyelesaikan pekerjaan yang diberikan

padanya maka tekanan yang dirasakan akan rendah. Namun sebaliknya, ketika

seorang karyawan merasa tidak mampu menyelesaikan pekerjaan yang

diberikan maka tekanan yang dirasakan akan tinggi. Hal ini dikuatkan dengan

penelitian yang dilakukan oleh Putra (2016) yaitu, ada pengaruh positif antara

beban kerja mental terhadap intensi turnover. Semakin tinggi beban kerja

mental maka semakin tinggi tingikat intensi turnover. Sebaliknya semakin

rendah beban kerja mental maka semakin rendah intensi turnover.

Dimensi yang terakhir yaitu beban psikologis. Tarwaka (2010)

mengartikan beban psikologis dengan mengukur jumlah resiko, kebingungan,

frustasi yang dihubungkan dengan performansi atau kinerja. Resiko pekerjaan

yang tinggi, kebingungan terhadap pekerjaan yang dijalani akan membuat

seorang karyawan menjadi frustasi. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi

beban psikologis yang dirasakan karyawan (seperti resiko pekerjaan yang

rendah dan instruksi yang jelas dalam melaksanakan pekerjaan) akan membuat

tekanan yang dirasakan rendah. Sebaliknya ketika beban psikologis rendah

41

maka karyawan merasakan tekanan yang tinggi. Tarwaka (2010)

menambahkan bahwa tekanan yang tinggi atau frustasi yang dirasakan oleh

karyawan berhubungan erat dengat kinerja karyawan tersebut. Semakin tinggi

tingkat frustasi suatu pekerjaan maka semakin rendah kinerja karyawan

tersebut. Irvianti dan Verina (2015) dalam penelitiannya menyebutkan bahwa

semakin tinggi beban kinerja karyawan (seperti tidak bisa mencapai target)

maka semakin tinggi pula intensi turnover karyawan. Sebaliknya jika seorang

karyawan memiliki tingkat beban kinerja yang rendah atau bisa mencapai

target yang ditentukan oleh perusahaan maka instensi turnover akan rendah.

Beban kerja anggota detasemen gegana Daerah Istimewa Yogyakarta

berupa tanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu dan

memberikan hasil yang bagus sesuai dengan perintah Negara dan atasannya,

merencanakan dan melaksanakan semua tugas secara mental dengan baik, serta

resiko pekerjaan yang tinggi ketika di lapangan. Anggota Brimob yang

memiliki beban kerja yang rendah akan memiliki intensi turnover yang rendah

juga, sehingga akan berdampak pada kehidupannya sehari-hari seperti sehat

secara fisik, dan psikologis, serta melakukan kegiatan-kegiatan yang positif.

Hasil penelitian yang di lakukan Lilla Fuhasari (2016) menunjukan bahwa

beban kerja karyawan berpengaruh positif terhadap intensi turnover. Hal ini

menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat beban kerja karyawan maka

semakin tinggi tingkat intensi turnover pada karyawan. Sebaliknya, semakin

rendah beban kerja karyawan maka semakin rendah tingkat intensi turnover.

42

D. Hipotesis Penelitian

Hipotesis dalam penelitian ini adalah, terdapat hubungan positif antara

beban kerja dengan intensi turnover pada Detasemen Gegana Daerah Istimewa

Yogyakarta. Semakin tinggi beban kerja pada anggota detaemen gegana

Daerah Istimewa Yogyakarta, maka semakin tinggi pula intensi turnover-nya,

namun sebaliknya semakin rendah beban kerja pada Detasemen Gegana

Daerah Istimewa Yogyakarta, maka semakin rendah pula intensi turnover-nya.