BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pemimpin 2.1.1 Definisi Pemimpin · Adapun peran pemimpin dibagi menjadi...

8 Universitas Kristen Petra

BAB II

LANDASAN TEORI

Dalam penelitian ini yang berjudul Peran Pemimpin Dalam Meningkatkan

Kinerja Karyawan di PT. Megah Jaya Cemerlang diperlukan teori - teori yang

dapat mendukung penelitian ini, antara lain teori tentang pemimpin, manajemen,

dan kinerja karyawan.

2.1 Pemimpin

2.1.1 Definisi Pemimpin

Winardi (2004) mendefinisikan pemimpin sebagai seorang yang karena

kecakapan-kecakapan pribadinya dengan atau tanpa pengangkatan resmi dapat

mempengaruhi kelompok yang dipimpinnya untuk mengarahkan usaha bersama

kearah pencapaian sasaran-sasaran tertentu.

Pengertian lain tentang pemimpin disampaikan oleh Tanembaum

sebagaimana dikutip oleh Martha (2011) yang mengatakan bahwa pemimpin

adalah mereka yang menggunakan wewenang formal untuk mengorganisasikan,

mengarahkan, mengontrol para bawahan yang bertanggung jawab, supaya semua

bagian pekerjaan dikoordinasi demi mencapai tujuan perusahaan.

Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin adalah

seseorang yang mempunyai wewenang formal dan dapat mempengaruhi

kelompok yang dipimpinnya untuk mengarahkan serta mengontrol para bawahan

pada perusahaan dengan tujuan untuk mencapai sasaran perusahaan.

2.1.2 Perbedaan Manajer dengan Pemimpin

Ada perbedaan antara pemimpin dan manajer, menurut Warren Bennis

(dalam Purnomolastu, 2009) menjelaskan perbedaan peran antara manajer dan

pemimpin adalah sebagai berikut :

Manajer mengelola sedangkan pemimpin menginovasi

Manajer adalah tiruan sedangkan pemimpin original

Manajer mempertahankan pemimpin mengembangkan

http://www.petra.ac.id/

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html


http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html


Manajer berfokus pada sistem dan struktur sedangkan pemimpin fokus

kepada orang

Manajer bergantung kepada pengawasan sedangkan pemimpin

membangkitkan kepercayaan

Manajer melihat jangka pendek sedangkan pemimpin melihat

perspektif jangka panjang

Manajer bertanya kapan dan bagaimana sedangkan pemimpin bertanya

apa dan mengapa

Manajer melihat hasil pokok sedangkan pemimpin menatap masa

depan

Manajer meniru sedangkan pemimpin melahirkan

Manajer menerima status quo sedangkan pemimpin menantangnya

Manajer adalah prajurit yang baik sedangkan pemimpin adalah dirinya

sendiri

Manajer melakukan hal-hal dengan benar sedangkan pemimpin

melakukan hal-hal yang benar

Dari perbedaan diatas kita bisa mengambil kesimpulan bahwa seorang

manajer hanya berurusan dengan benda-benda, struktur, sistem dan efisiensi.

Sedangkan seorang pemimpin berurusan dengan efektivitas, orang, pemberdayaan

dan peyaluran potensi yang dimiliki oleh orang lain.

2.1.3 Peran Pemimpin

Peran pemimpin dalam setiap organisasi bisa berbeda dengan organisasi

lain tergantung pada spesifikasinya, perbedaannya bisa disebabkan jenis

organisasi yang berbeda dan situasi sosial yang ada. Pemimpin merupakan salah

satu unsur penentu keberhasilan organisasi, terlebih lagi dalam menuju perubahan.

Adapun peran pemimpin dibagi menjadi 2 (Kasali, 2007) yaitu sebagai :

1. Kontrol

2. Suatu Pembentukan



1. Pemimpin Sebagai Kontrol

Ini mendasari karakterisasi klasik dari sebuah pemimpin dimana

melibatkan kegiatan seperti merencanakan, mengorganisasikan,

memimpin, mengkoordinasi dan mengendalikan. Ini adalah salah satu

yang berpengaruh dan terus digunakan sampai saat ini. Biasanya,

organisasi diperlakukan seolah-olah sebuah mesin. Tergantung pemimpin

untuk mendorong mesin itu ke arah yang diinginkannya. Para staf akan

diberitahukan mengenai apa peran mereka, akan diletakkan di departemen

mana dan unit bisnis apa yang akan dialokasikan sehingga sebuah mesin

dapat dijalankan secara efisien dan menghasilkan produk/jasa. Sebagai

contohnya : Director, Navigator, dan Caretaker.

2. Pemimpin Sebagai Suatu Pembentukan

Pemimpin sebagai suatu pembentukan berkaitan dengan mengelola

serta mengawasi pembentukan yang terjadi di dalam suatu organisasi. Hal

ini sering dikaitkan dengan gaya mengelola yang partisipatif, dimana

orang akan terdorong untuk melibatkan diri dalam mengambil segala

keputusan dan membantu mengidentifikasi bagaimana masalah dapat

diselesaikan dengan cara yang lebih baik agar kesalahan serupa tidak

terulang kembali. Proses mengelola orang yaitu dengan membentuk pola

tingkah laku dan pembawaan sifat, ini akan mendorong mereka untuk

mengambil tindakan yang paling menguntungkan bagi organisasi. Sangat

dimungkinkan untuk membentuk organisasi atau staf dalam berbagai cara

yang diterapkan oleh perusahaan, baik melalui penghargaan, menanamkan

serangkaian nilai-nilai tertentu dengan menyediakan beberapa jenis

sumber daya informasi, atau dengan menyediakan beberapa jenis peluang

lebih daripada yang lain. Kemampuan menyediakan organisasi dengan

persyaratan operasional dapat membantu fungsi secara efektif, bahkan di

saat adanya ketidakpastian yang tinggi atau ambiguitas. Sebagai

contohnya: Coach, Interpreter, dan Nurturer



Setelah kita tahu bahwa pemimpin dibagi 2 bentuk, kita akan membahas 6

peran pemimpin yang ada di dalam 2 bentuk tersebut ( Kasali, 2007 ) :

1. Peran Pemimpin Sebagai Director

Tipe peran pemimpin ini sangat mungkin diterapkan pada organisasi

yang tertutup dengan eksekutifnya yang cenderung otonom, memiliki

kapasitas yang tidak terbatas dalam melakukan perubahan. Director dapat

menggerakkan seluruh sumber daya, memberikan arahan, visioning,

melakukan implementasi dan mengendalikannya (Kasali, 2007).

2. Peran Pemimpin Sebagai Navigator

Disini lingkungan sedikit kurang terkendali sehingga hasil yang

dicapai tidak 100% dapat diselesaikan. Oleh karena itu, pemimpin

menggunakan beberapa cara dalam menangani perusahaannya. Seperti

nahkoda, yang bertindak sebagai pemimpin di kapal laut, dia tahu bahwa

dia tidak dapat mengubah arah angin, meniadakan badai, tapi dia harus

bertindak. Kalau arah angin tidak bisa diubah olehnya, maka dia harus

merubah posisi kapalnya agar sesuai dan dapat bergerak ke arah yang

ingin dituju, dengan kata lain, kendali berada di tangannya, sehingga masa

depan dapat dikendalikan, meskipun tidak 100% (Kasali, 2007).

3. Peran Pemimpin Sebagai Caretaker

Menyadari keadaan lingkungan bergerak liar dan diwarnai konflik,

serta tidak dapat dikendalikan, pendekatan kontrol menjadi serba salah.

Terapi eksekutif ini masih dapat menggerakkan bawahan-bawahannya

agar bertindak lebih entrepreneurial dan inovatif sehingga sasaran menjadi

lebih mudah dicapai. Ia masih bisa merasakan bahwa masalah organisasi

sedang berada di mana-mana, dan oleh karena itu dapat dikendalikan

dengan cara yang berbeda-beda (Kasali, 2007).

4. Peran Pemimpin Sebagai Coach

Dalam keadaaan yang relative terbuka, untuk menghindari terjadinya

kekacauan dan sekaligus untuk mengubah budaya, pemimpin dapat saja

menerapkan cara yang lebih halus, yaitu dengan pendekatan shaping.

Dalam pendekatan ini, pemimpin menjalankan peran layaknya seorang

pelatih pada tim olahraga. Ia tidak turun sendirian tetapi duduk di pinggir



lapangan, melihat anak didiknya bermain apa yang telah diajarkan selama

ini di lapangan, memberi arahan, memberi inspirasi sekaligus

menyemangati anak-anak didiknya (Kasali, 2007).

5. Peran Pemimpin Sebagai Interpreter

Disini pemimpin menghadapi persoalan yang sama, tipe interpreter

menempatkan pemimpin sebagai sosok yang mampu menafsirkan apa

yang akan terjadi pada perusahaannya baik di dalam maupun luar. Dia

sadar betul bahwa dirinya tidak punya kuasa penuh, tetapi dia punya

kecerdasan membaca tanda-tanda ”zaman” dan memberikan visi untuk

berubah. Selebihnya bawahan harus bekerja sendiri untuk

menyelesaikannya (Kasali, 2007)

6. Peran Pemimpin Sebagai Nurturer

Pemimpin tipe ini memposisikan diri hanya untuk menjaga dan

menemani pasien yang sakit, hidup tanpa harapan, dan memberi harapan

agar tetap semangat karena pasiennya sedang sakit. Barangkali tugasnya

sekedar memberi harapan karena hanya itulah yang masih dimiliki pasien.

Ia mengalami kesulitan memimpin karena perusahaan dan lingkungan

benar-benar kacau. Tak ada yang bisa menerka seberapa besar ia akan

berhasil. Untuk mengelola perubahan, diasumsikan bahwa perubahan kecil

dapat memiliki dampak besar pada organisasi dan pemimpin tidak mampu

mengendalikan hasil dari perubahan ini. Namun, mereka mungkin

memelihara organisasi mereka, memfasilitasi kualitas organisasi yang

memungkinkan mengorganisir diri yang positif. (Kasali, 2007).

Dalam situasi ini pemimpin perubahan memegang peranan terhadap semua

yang terjadi di perusahaan yang dia pegang. Pemimpin harus mengkoordinasi

perubahan yang terjadi dalam perusahaan supaya perusahaan tetap stabil dan tetap

bertumbuh.

Sedangkan menurut teori lain sebagai pembanding yaitu Irawanto (2008)

peran pemimpin adalah pemimpin yang berorentasi meningkatkan kemampuan

berfokus pada pengembangan keterampilan pegawai untuk meningkatkan kualitas

kinerja pegawai. Keberhasilan perusahaan dipengarui oleh peran pemimpin yang



memiliki kualitas dan komitmen terhadap organisasi. Konsepsi peran pemimpin

meliputi proses, aktivitas, dan fungsi yang dilakukan oleh seorang pemimpin.

Menurut Irawanto (2008:11). Ada tiga peran pemimpin yaitu :

1. Peran Interpersonal (Irawanto, 2008)

Figurehead (simbol organisasi), peran simbolis seorang pemimpin di

dalam organisasi seperti menghadiri pertemuan, upacara, menerima

tamu,dll.

Leader (pemimpin), peran ini adalah peran utama seorang pemimpin

baik secara langsung maupun tidak langsung kepada para

bawahannya,baik bersifat formal maupun informal.

Liason Manager (penghubung), peran ini menuntut seorang pemimpin

bertindak sebagai titik utama komunikasi dalam organisasi. Maka

seorang pemimpin diharapkan mempunyai kemampuan membuat

jaringan komunikasi sebaik mungkin dan menempatkan diri sebagai

sumber “data”.

2. Peran Informasional (Irawanto, 2008)

Monitor (pengawas), peran ini adalah peran sentral seorang pemimpin

dalam mencari dan menerima sumber informasi baik dari luar maupun

dalam organisasi. Peran ini menuntut seorang pemimpin untuk dapat

berpikir cerdik karena pada peran inilah sistem organisasi bersumber

dan suka tidak suka pemimpin harus dapat melakukan peran ini dengan

sebaik mungkin.

Disseminator (penyebar), peran ini menuntut seorang pemimpin untuk

mem-filter informasi-informasi dari luar organisasi serta memutuskan

mana yang berguna atau tidak berguna serta mendistribusikannya

kepada bawahan.

Spokesman (juru bicara), peran ini sering juga disebut sebagai peran

Humas (hubungan masyarakat),karena dalam peran ini seorang

pemimpin dituntut dapat memberikan informasi yang bernilai kepada

orang-orang di luar maupun organisasi serta bernegosiasi dengan

mereka serta sesuai dengan nilai-nilai utama organisasi.



3. Peran Pengambilan Keputusan (Irawanto, 2008)

Disturbance Handler (penghalau gangguan), peran ini sering juga

disebut sebagai peran pemecah kebuntuan. Jika ada gangguan-

gangguan yang bersumber dari dalam maupun luar organisasi dan para

bawahan tidak tahu bagaimana mengatasinya secara tepat,bantuan

seorang pemimpin sangatlah dibutuhkan dalam kondisi seperti ini.

Resources Allocator (pembagi sumber dana), peran ini menuntut

seorang pemimpin untuk dapat membagi secara tepat, adil dan sesuai

sumber-sumber yang dibutuhkan untuk aktivitas organisasi. Di

antaranya adalah penjadwalan kerja, memastikan mekanisme kerja

organisasi sesuai dengan prosedur,dll.

Negosiator (pelaku negosiasi), peran ini menuntut seorang pemimpin

untuk dapat bernegosiasi dengan pihak-pihak luar organisasi. Peran ini

mutlak membutuhkan peran-peran seperti spokesman,figurehad dan

resources allocator.

2.1.4 Teori pemimpin

Untuk mengetahui teori-teori tentang seorang pemimpin, dapat dilihat dari

beberapa literatur yang pada umumnya membahas hal-hal yang sama. Dari

literatur itu diketahui ada teori yang menyatakan bahwa pemimpin itu dilahirkan,

bukan dibuat. Ada pula yang menyatakan bahwa pemimpin itu terjadi karena

adanya kelompok orang-orang, dan ia melakukan pertukaran dengan yang

dipimpin. Teori lain mengemukakan bahwa pemimpin timbul karena situasinya

memungkinkan. Selain itu ada teori yang melihat pemimpin lewat perilaku

organisasi. Teori ini menekankan bahwa ada faktor-faktor yang menentukan yaitu

pemimpin sendiri dalam kognisinya, situasi lingkungan dan perilakunya sendiri.

Teori tentang pemimpin (Robbins, 2003, p. 40-46) terdiri atas:

Teori Sifat

Usaha-usaha penelitian terhadap pembatasan sifat-sifat ini telah

menemukan jalan buntu. Bila pencarian ditujukan untuk

mengidentifikasi sederetan sifat yang akan selalu membedakan antara



pemimpin dengan pengikut dan pemimpin yang efektif dengan yang

tidak efektif, maka pencarian tersebut mengalami kegagalan.

Teori Perilaku

Pendekatan individu tidak hanya menghasilkan jawaban yang lebih

definitif tentang hakikat seorang pemimpin, namun, jika sukses, akan

membawa sedikit perbedaan dibanding dengan pendekatan sifat. Jika

penelitian sifat berhasil, itu akan memberikan dasar untuk memilih

orang yang tepat untuk mengisi posisi formal dalam sebuah kelompok

atau organisasi yang membutuhkan seorang pemimpin.

Teori Kemungkinan (Kontijensi)

Sudah semakin jelas bagi mereka yang mempelajari fenomena dalam

memprediksi keberhasilan pemimpin yang lebih kompleks daripada

batasan sifat atau perilaku yang diinginkan. Kegagalan dalam

menciptakan hasil yang konsisten akan membawa semuanya ke fokus

yang baru terhadap pengaruh-pengaruh situasi.

2.1.5 Tugas Pemimpin

Dalam melakukan menjalankan perannya sebagai pemimpin, pemimpin

juga mempunyai tugas yang wajib dilakukan. Menurut James A.F Stonen, (2003,

p.59) tugas utama seorang pemimpin adalah:

1. Pemimpin bekerja dengan orang lain

Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk bekerja dengan orang

lain, salah satu dengan atasannya, staf, teman sekerja atau atasan lain

dalam organisasi baik orang diluar organisasi.

2. Pemimpin adalah tanggung jawab dan mempertanggung jawabkan

(akuntabilitas).

Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk menyusun tugas,

menjalankan tugas, mengadakan evaluasi, untuk mencapai outcome

yang terbaik. Pemimpin bertanggung jawab untuk kesuksesan stafnya

tanpa kegagalan.



3. Pemimpin menyeimbangkan pencapaian tujuan dan prioritas

Proses kepemimpinan dibatasi sumber, jadi pemimpin harus dapat

menyusun tugas dengan mendahulukan prioritas. Dalam upaya

pencapaian tujuan pemimpin harus dapat mendelegasikan tugas-

tugasnya kepada staf. Kemudian pemimpin harus dapat mengatur

waktu secara efektif,dan menyelesaikan masalah secara efektif.

4. Pemimpin harus berpikir secara analitis dan konseptual

Seorang pemimpin harus menjadi seorang pemikir yang analitis dan

konseptual. Selanjutnya dapat mengidentifikasi masalah dengan

akurat. Pemimpin harus dapat menguraikan seluruh pekerjaan menjadi

lebih jelas dan kaitannya dengan pekerjaan lain.

5. Pemimpin adalah politisi dan diplomat

Seorang pemimpin harus mampu mengajak dan melakukan kompromi.

Sebagai seorang diplomat, seorang pemimpin harus dapat mewakili

tim atau organisasinya.

6. Pemimpin membuat keputusan yang sulit

Seorang pemimpin harus dapat memecahkan masalah jika terjadi

masalah baik dari dalam maupun luar perusahaan.

2.1.6 Ciri pemimpin

Pemimpin yang efektif mempunyai ciri-ciri/sifat-sifat tertentu yang

melekat pada dirinya dan hanya dijumpai pada orang-orang yang memang

mempunyai bakat memimpin. Ciri-ciri sifat ini Menurut Irawanto (2008 : 25)

ialah:

1. Percaya diri

Secara realistis seorang pemimpin harus mempunyai kepercayaan diri

yang tinggi,karena pada merekalah para bawahan akan mengikuti

gerak-geriknya. Ciri/sifat ini adalah kunci utama dalam proses

kepemimpinan seseorang.

2. Rendah hati

Bersikap rendah hati dalam situasi-situasi tertentu sangat diperlukan.



3. Dapat dipercaya

Kejujuran adalah kunci utama dari ciri/sifat pemimpin. Selalu

konsisten apa yang diucapkan dan dilaksanakan. Mengungkapkan

kebenaran merupakan kunci utama dari ciri/sifat ini.

4. Terbuka

Untuk menjadi pemimpin yang efektif dibutuhkan keterbukaan serta

mau dan mudah bergaul dengan siapa saja.

5. Ketegasan

Tegas adalah kunci utama pemimpin yang efektif. Keinginan yang

gigih untuk mencapai tujuan yang diinginkan akan menjadi teladan

bagi bawahannya. Perlu diingat bahwa tegas bukan berarti agresif dan

pasif.

6. Emosi stabil

Mempunyai ciri/sifat emosi yang stabil merupakan kunci dalam

kepemimpinan efektif karena bawahan membutuhkan konsistensi dari

pemimpin mereka.

7. Antusiasisme

Pemimpin efektif harus antusias karena bawahan akan menilai

kegigihan pemimpin dari ciri/sifat ini.

8. Rasa humor

Ciri/sifat ini lebih diarahkan pada pendekatan orang-perorangan,

dimana dalam situasi-situasi tertentu bawahan membutuhkan hiburan-

hiburan segar dan akan menyenangkan jika hiburan itu berasal dari

pemimpin mereka.

9. Hangat

Bersikap hangat kepada bawahan akan meningkatkan cara pandang

bawahan kepada pemimpin mereka atau mungkin bisa meningkatkan

citra pemimpin sebagai karisma.

10. Tahan Frustasi

Pemimpin selalu berhadapan dengan ketidakpastian. Siap dengan

segala konsukuensi adalah ciri/sifat yang harus ditonjolkan, sehingga

tujuan yang dikehendaki dapat tercapai.



2.1.7 Rintangan Pemimpin

Dalam menjalankan peranannya sebagai pemimpin tentu ada saja

rintangan yang menghadang baik dari dalam diri pemimpin maupun dari luar diri

pemimpin. Menurut Hamid (2007, p.38), ada 2 rintangan dalam pemimpin :

1. Rintangan Personal

Kurang jelasnya tujuan yang bersifat formal, pribadi, dan pemetaan

jalan bagaimana memenuhi tujuan tersebut. Hal-hal itu harus ditulis

dan dalam genggaman tangan,tidak hanya berputar-putar di sekitar

kepala anda.

Tidak adanya pemahaman yang jelas mengenai kekuatan diri dan

bidang-bidang yang harus diperkuat(ini membutuhkan masukan dari

orang lain, ditambahkan rencana perbaikan).

Percaya bahwa ada sesuatu yang disebut “etika bisnis” yang berupa

dua standar : satu untuk kehidupan pribadi kita dan satunya lagi ntuk

kehidupan profesi kita.

Kurangnya kedermawanan, tidak berbagi gagasan, waktu, keberanian,

penghormatan, pujian, dan umpak balik dengan orang lain. Akibatnya

jelas, kita memperoleh perlakuan yang sama dari mereka.

Memimpin dari belakang yang sifatnya sementara, pasif dan tidak

bertanggung jawab.

Selalu memaksakan apa yang tidak bisa dilakukan dengan baik oleh

orang lain daripada membangun kekuatan mereka, apa yang bisa

dilakukan dengan sangat baik oleh mereka.

Kurangnya pendekatan positif pada isu-isu serius,gagal memberikan

solusi.

Tidak bertanggung jawab terhadap pembelajaran dan pengembangan

diri seseorang.

Rintangan personal ini bersumber dari pemimpin itu sendiri, dimana tidak

ada pemahaman yang jelas tentang bagaimana cara memimpin yang baik.

Kurangnya pemahaman personal dalam diri pemimpin dapat menjadi faktor

penghambat untuk mencapai tujuan perusahaan, seperti pemimpin baru yang

belum jelas bagaimana mengelola perusahaan yang dia pimpin.



2. Rintangan Institusional

Struktur hierarki yang membatasi, menggencet dan menyulitkan orang.

Budaya korporat dan yang mendorong mediokritas.

Budaya korporat dan praktik-praktik yang membunuh pegawai.

Rasisme dan seksisme yang dijalankan diam-diam.

Akuntabilitas yang tidak jelas.

Tidak adanya pembedaan yang tajam antara governance (pengaturan)

dan manajemen (pengelolaan) dan antara kebijakan dan operasi,tanpa

adanya peran dan tanggung jawab yang dijabarkan secara jelas.

Tidak ada rencana mentoring buat membimbing para staf.

Mentalitas yang tidak melihat orang sebagai aset perusahaan yang

paling berharga.

Gagal membangun dari sekarang seubah organisasi sangat pluralistik

yang mewadahi keragaman dewan direksi dan tim manajemen puncak.

Tidak bersatunya kata dan perbuatan,tingkah laku tim manajemen

tidak sesuai dengan perkataannya.

Struktur staf yang statis,tidak ada rotasi pekerjaan atau perluasan kerja.

Tiadanya perencanaan yang jelas dan formal mengenal apa itu sukses.

Rintangan institusional ini berasal dari budaya perusahaan yang tidak

dikelola dengan baik sehingga muncul budaya organisasi yang salah seperti saling

menjatuhkan antar pegawai, tidak ada koordinasi yang baik dalam budaya

perusahaan sehingga tidak ada rotasi pekerjaan. Pada akhirnya akan menghambat

pemimpin dalam mengelola perusahaan.

2.2 Manajemen

Dalam menjalankan bisnisnya, tentu saja PT. Megah Jaya Cemerlang

membutuhkan manajemen sebagai suatu wadah yang mengkoordinasikan

perusahaan, menjalankan, mengelola, dan mengawasi untuk mencapai tujuan

perusahaan. Oleh karena itu perlu penjelasan tentang teori manajemen dan fungsi-

fungsi manajemen.



2.2.1 Pengertian Manajemen

Manajemen adalah seperti yang diuraikan oleh G.R. Terry menurutnya

manajemen adalah suatu proses khusus yang terdiri dari perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan yang dilakukan untuk

menentukan serta mencapai sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan

sumber daya manusia dan lainnya)” (Dalam Hasibuan 2005).

Harold Koontz dan Cyrill O’Donnel, ahli lainnya mengartikan manajemen

adalah usaha mencapai suatu tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan

demikian manajer mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang

meliputi perencanaan, pengorganisasian, penempatan, pengarahan, dan

pengendalian (dalam Hasibuan 2005).

Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur, istilah

manajemen (management) telah diartikan oleh berbagai pihak dengan perspektif

yang berbeda, misalnya pengelolaan, pembinaan, pengurusan, ketatalaksanaan,

kepemimpinan, pemimpin, ketata pengurusan, administrasi, dan sebagainya.

Untuk lebih jelasnya ada beberapa definisi atau pengertian dari manajemen, yaitu

sebagai berikut : John D. Millett membatasi manajemen adalah suatu proses

pengarahan dan pemberian fasilitas kerja kepada orang yang diorganisasikan

dalam kelompok formal untuk mencapai tujuan” (Dalam Siswanto, 2007).

Berdasarkan uraian pembahasan di atas maka dapat disimpulkan bahwa

manajemen merupakan suatu ilmu dan seni, sebab antara keduanya tidak bisa

dipisahkan. Manajemen sebagai suatu ilmu pengetahuan, karena telah dipelajari

sejak lama, dan telah diorganisasikan menjadi suatu teori. Manajemen dapat

diartikan sebagai kolektivitas yaitu merupakan suatu kumpulan dari orang-orang

yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan bersama. Kolektivitas atau

kumpulan orang-orang inilah yang disebut dengan manajemen, sedang orang yang

bertanggung jawab terhadap terlaksananya suatu tujuan atau berjalannya aktivitas

manajemen disebut Manajer.

2.2.2 Pengertian Manajemen Operasional

Operasi adalah suatu aktivitas dalam mentransformasikan input-input

menjadi output-output yang dapat menambah nilai pada barang atau jasa. Jadi



pengertian dari manajemen operasional adalah seluruh aktivitas untuk mengatur

dan mengkoordinir faktor-faktor produksi secara efektif dan efisien untuk dapat

menciptakan dan menambah nilai dan benefit dari produk (barang dan jasa) yang

dihasilkan oleh sebuah organisasi (Anoraga, 2009).

Beberapa definisi manajemen operasi yang disampaikan oleh para ahli

manajemen operasional diantaranya :

a. Heizer dan Render (2005)

“Serangkaian kegiatan yang membuat barang dan jasa melalui perubahan dari

masukan dan keluaran”.

b. Russel and Taylor (2002)

“Fungsi atau sistem yang melakukan kegiatan proses pengolahan masukan

keluaran dengan nilai tambah yang besar” (Dalam Murdifin Haming 2003).

c. Eddy Herjanto (2007)

“Manajemen operasi adalah suatu kegiatan yang berhubungan dengan

pembuatan barang, jasa dan kombinasinya, melalui proses transformasi dari

sumber daya produksi menjadi keluaran yang diinginkan”.

d. Suryadi Prawirosentono (2001)

“Manajemen produksi (operasi) adalah perencanaan, pelaksanaan dan

pengawasan dari urutan berbagai kegiatan untuk membuat barang (produk)

yang berasal dari bahan baku dan bahan penolong lain”.

e. Agus Ahyari (http://www.geocities.com/agus_lecturer)

“Manajemen operasi merupakan proses kegiatan untuk mengadakan

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dari produksi

dan proses produksi”.

Berdasarkan teori dari manajemen operasi di atas, dapat didefinisikan

bahwa manajemen operasional merupakan suatu rangkaian kegiatan dalam

mengubah atau mentransformasikan semua masukan (input) perusahaan menjadi

keluaran (output) perusahaan atau sebagai kegiatan untuk menghasilkan sesuatu

produk.

http://www.geocities.com/agus_lecturer



2.2.3 Fungsi Manajemen

Adapun dari pengertian manajemen di atas dapat dikemukakan fungsi-

fungsi manajemen, menurut Zulkifli (2003) memberikan penjelasan secara umum

mengenai fungsi-fungsi manajemen sebagai berikut:

a. Planning (Perencanaan)

Perencanaan merupakan fungsi manajemen yang berkaitan dengan

penyusunan tujuan dan menjabarkannya dalam bentuk perencanaan untuk

mencapai tujuan tersebut.

b. Organizing (Pengorganisasian)

Keseluruhan proses pengelompokan orang-orang, alat-alat, tugas, tanggung

jawab atau wewenang sedemikian rupa sehingga tercipta organisasi yang

dapat digerakkan sebagai suatu kesatuan dalam rangka mencapai tujuan yang

telah ditetapkan.

c. Staffing (Pengaturan Karyawan)

Pengaturan karyawan berkaitan dengan kegiatan bimbingan dan pengaturan

kerja personel unit masing-masing manajemen sampai pada kegiatan seperti

seleksi, penempatan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi, sebagai

bagian dari bantuan unit pada unit personalia organisasi.

d. Directing (Pengarahan)

Pengarahan berkaitan dengan kegiatan melakukan pengarahan-pengarahan,

tugas-tugas, dan instruksi.

e. Controlling (Pengawasan)

Kegiatan manajemen yang berkaitan dengan pemeriksaan untuk menentukan

apakah pelaksanaannya sudah dikerjakan sesuai dengan perencanaan, sudah

sampai sejauh mana kemajuan, serta melakukan koreksi bagi pelaksanaan

yang belum terselesaikan sesuai rencana.

2.3 Kinerja

Penilaian kerja seorang karyawan dalam melaksanakan tugas yang telah

diberikan oleh perusahaan kepadanya tentu ada tolok ukur atau standar kerja kerja

yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Hasil kerja karyawan dapat dilihat dari

kinerjanya diperusahaan, adapun berikut adalah teori tentang kinerja.



2.3.1 Pengertian Kinerja

Menurut Mangkunegara ( 2000, p: 67 ), Kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Menurut Fuad Mas’ud (2004) kinerja adalah hasil pencapaian dari usaha

yang telah dilakukan yang dapat diukur dengan indikator-indikator tertentu.

Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada

pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi

dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui

dampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional yang diambil. Dengan

adanya informasi mengenai kinerja suatu instansi pemerintah, akan dapat diambil

tindakan yang diperlukan seperti koreksi atas kebijakan, meluruskan kegiatan-

kegiatan utama, dan tugas pokok instansi, bahan untuk perencanaan, menentukan

tingkat keberhasilan instansi untuk memutuskan suatu tindakan, dan lain-lain.

Pada dasarnya kinerja merupakan sesuatu hal yang bersifat individual,

karena setiap karyawan memiliki tingkat kemampuan yang berbeda dalam

mengerjakan tugasnya. Kinerja tergantung pada kombinasi antara kemampuan,

usaha, dan kesempatan yang diperoleh. Hal ini berarti bahwa kinerja merupakan

hasil kerja karyawan dalam bekerja untuk periode waktu tertentu. Jadi penekanan

pada hasil kerja yang diselesaikan karyawan dalam periode tertentu.

Tingkat kinerja karyawan diukur melalui pengamatan kepada atasan

terhadap bawahan dari masing-masing unit kerja dengan beberapa alternatif

penilaian maupun melalui wawancara langsung di lapangan kerja. Informasi yang

diperoleh dari penilaian kinerja tersebut dapat digunakan oleh penyedia atau

supervisor dalam mengelola kinerja karyawan, mengetahui penyebab kelemahan

maupun keberhasilan kinerja karyawan, dan dalam menentukan target maupun

tindakan koreksi untuk mencapai tujuan badan usaha.

2.3.2 Kinerja Karyawan

Menurut Cokroaminoto (2007) pengertian kinerja karyawan menunjuk

pada kemampuan karyawan dalam melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang

menjadi tanggung jawabnya. Tugas-tugas tersebut biasanya berdasarkan

http://id.wikipedia.org/wiki/Pegawai



indikator-indikator keberhasilan yang sudah ditetapkan. Sebagai hasilnya akan

diketahui bahwa seseorang karyawan masuk dalam tingkatan kinerja tertentu.

Tingkatannya dapat bermacam istilah. Kinerja karyawan dapat dikelompokkan ke

dalam: tingkatan kinerja tinggi, menengah atau rendah. Dapat juga

dikelompokkan melampaui target, sesuai target atau di bawah target. Berangkat

dari hal-hal tersebut, kinerja dimaknai sebagai keseluruhan “unjuk kerja” dari

seorang karyawan.

2.3.3 Jenis-jenis kinerja

Kinerja suatu organisasi, baik yang bergerak di bidang yang berorientasi

mencari keuntungan, organisasi pemerintah atau organisasi pendidikan semuanya

tergantung kinerja dari peserta organisasi yang bersangkutan. Meskipun setiap

organisasi memiliki ragam tujuan yang berbeda dinilai berkinerja baik bila meraih

keberhasilan. Hal ini disebabkan etos kerja dalam bentuk kinerja karyawan

sebagai pelaku organisasi yang baik. Keberhasilan organisasi dengan ragam

kinerja tergantung kepada kinerja para peserta organisasi yang bersangkutan.

Unsur manusialah yang memegang peranan sangat penting dan menentukan

keberhasilan mencapai tujuan organisasi. Di dalam organisasi di kenal tiga jenis

kinerja (Prabu Mangkunegara, 2005), yakni:

a. Kinerja Strategik.

Kinerja strategik biasanya berkaitan dengan strategi dalam penyesuaian

terhadap lingkungannya dan kemampuan di mana suatu organisasi berada.

Biasanya kebijakan strategik dipegang oleh top manager karena

menyangkut strategi menghadapi pihak luar, dan juga kinerja strategik

harus mampu membuat visi kedepan tentang kondisi makro ekonomi

negara yang berpengaruh pada kelangsungan organisasi.

b. Kinerja Administratif.

Kinerja administratif berkaitan dengan kinerja administrasi organisasi.

Termasuk didalamnya tentang struktur administratif yang mengatur

hubungan otoritas (wewenang) dan tanggung jawab dari orang yang

menduduki jabatan atau bekerja pada unit-unit kerja yang terdapat dalam

organisasi. Disamping itu, kinerja administratif berkaitan dengan kinerja



dari mekanisme aliran informasi antar unit kerja dalam organisasi, agar

tercapai sinkronisasi kerja antar unit kerja.

c. Kinerja Operasional.

Kinerja operasional berkaitan dengan efektifitas penggunaan setiap sumber

daya yang digunakan organisasi. Kemampuan mencapai efektifitas

penggunaan sumber daya (modal, bahan baku, teknologi dan lain-lain)

tergantung kepada sumber daya manusia yang mengerjakan.

2.3.4 Unsur-unsur Kinerja

Pada umumnya menurut B. Siswanto Sastrohadiwiryo (2005: 235),

terdapat unsur-unsur yang perlu diadakan penilaian dalam proses penilaian kinerja

adalah sebagai berikut :

1. Kesetiaan

Kesetiaan yang dimaksud adalah tekad dan kesanggupan menaati,

melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh

kesadaran dan tanggung jawab. Tekad dan kesanggupan tersebut harus

dibuktikan dengan sikap dan perilaku tenaga kerja yang bersangkutan

dalam kegiatan sehari-hari serta dalam melaksanaan tugas dan pekerjaan

yang diberikan kepadanya. Kesetiaan tenaga kerja terhadap perusahaan

sangat berhubungan dengan pengabdiannya. Pengabdian yang dimaksud

adalah sumbangan pikiran dan tenaga yang ikhlas dengan mengutamakan

kepentingan publik.

2. Hasil kerja

Yang dimaksud dengan hasil kerja adalah kinerja yang dicapai oleh

seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang

diberikan kepadanya. Pada umumnya kerja seorang tenaga kerja antara

lain dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman, dan

kesungguhan tenaga kerja yang bersangkutan.

3. Tanggung jawab

Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang tenaga kerja dalam

menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan



sebaik-baiknya dan tepat waktu serta berani memikul resiko atas

keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukannya.

4. Ketaatan

Yang dimaksud ketaatan adalah kesanggupan seorang tenaga kerja

untuk mentaati segala ketetapan, peraturan perundang-undangan dan

peraturan kedinasan yang berlaku, mentaati perintah kedinasan yang

diberikan atasan yang berwenang, serta kesanggupan untuk tidak

melanggar larangan yang telah ditetapkan perusahaan maupun pemerintah,

baik secara tertulis maupun tidak tertulis.

5. Kejujuran

Yang dimaksud dengan kejujuran adalah ketulusan hati seorang

tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan serta kemampuan

untuk tidak menyalahgunakan wewenang yang telah diberikan kepadanya.

6. Kerjasama

Kerjasama adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja

sama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan

yang telah ditetapkan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang

sebesar-besarnya.

7. Prakarsa

Prakarsa adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk

mengambil keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan sesuatu

tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa

menunggu perintah dan bimbingan dari manajemen lainnya.

8. Kepemimpinan

Yang dimaksud dengan kepemimpinan adalah kemampuan yang

dimiliki seorang tenaga kerja untuk meyakinkan orang lain (tenaga kerja

lain) sehingga dapat dikerahkan secara maksimum untuk melaksanakan

tugas pokok. Penilaian unsur kepemimpinan bagi tenaga kerja sebenarnya

khusus diperuntukkan bagi tenaga kerja yang memiliki jabatan di seluruh

hirarki dalam perusahaan.



2.3.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan menurut Robert L.

Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

individu tenaga kerja, yaitu:

1. Kemampuan mereka,

2. Motivasi,

3. Dukungan yang diterima,

4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan

5. Hubungan mereka dengan organisasi.

Terdapat hal-hal dari luar (eksternal) yang dapat mempengaruhi kinerja

karyawan dalam kesehariannya. Hal-hal tersebut antara lain :

1. Peran pemimpin.

2. Ketergantungan.

3. Hubungan atasan dengan bawahan.

4. Kultur yang terbangun.

5. Kemampuan dan ilmu pengetahuan yang dimiliki.

6. Sistem penilaian kerja yang diberlakukan.

2.3.6 Penilaian Kinerja Karyawan

Andrew F. Sikula dalam Hasibuan (2005) juga menyatakan penilaian

kinerja adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan

oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan.

Dale Yoder dalam Hasibuan (2005) mendefinisikan penilaian kinerja

merupakan prosedur yang formal dilakukan di dalam organisasi untuk

mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta kepentingan bagi pegawai.

Menurut B. Siswanto Sastrohadiwiryo (2005: 232), penilaian kinerja

merupakan proses subjektif yang menyangkut penilaian manusia. Dikatakan

penilaian kinerja subjektif, karena kebanyakan pekerjaan benar-benar tidak

mungkin diukur secara obyektif, hal ini disebabkan beberapa alasan, termasuk

alasan kerumitan dalam tugas pengukuran, lingkaran yang berubah-ubah, dan

kesulitan dalam merumuskan tugas dan pekerjaan individual tenaga kerja secara



rinci. Dengan demikian, penilaian kinerja sangat mungkin keliru dan sangat

mudah dipengaruhi oleh sumber yang tidak aktual. Tidak sedikit sumber tersebut

mempengaruhi proses penilaian sehingga harus diperhitungkan dan

dipertimbangkan dengan wajar. Penilaian kinerja dianggap memenuhi sasaran

apabila memiliki dampak yang baik pada tenaga kerja yang baru dinilai

kinerja/keragamannya.

2.3.6.1 Karakteristik Penilaian Kinerja Karyawan

Menurut Henry Simamora (2004: 362-363), meskipun mustahil

mengidentifikasi setiap kriteria kinerja yang universal yang dapat diterapkan pada

semua pekerjaan, adalah mungkin menentukan beberapa karakteristik yang harus

dimiliki oleh kriteria apabila kriteria itu diharapkan bermanfaat bagi penilaian

kinerja. Karakteristiknya adalah:

1. Kriteria yang baik harus mampu diukur dengan cara-cara yang dapat

dipercaya. Konsep keandalan pengukuran mempunyai dua komponen:

stabilitas dan konsistensi. Stabilitas menyiratkan bahwa pengukuran

kriteria yang dilaksanakan pada waktu yang berbeda haruslah mencapai

hasil yang kira-kira serupa. Konsistensi menunjukkan bahwa pengukuran

kriteria yang dilakukan dengan metode yang berbeda atau orang yang

berbeda harus mencapai hasil yang kira-kira sama.

2. Kriteria yang baik harus mampu membedakan individu-individu sesuai

dengan kinerja mereka. Salah satu tujuan penilaian kinerja adalah evaluasi

kinerja anggota organisasi. Jikalau kriteria semacam itu memberikan skor

yang identik kepada semua orang, maka kriteria tersebut tidak berguna

untuk mendistribusikan kompensasi atas kinerja, merekomendasikan

kandidat untuk promosi, ataupun menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan

dan pengembangan.

3. Kriteria yang baik haruslah sensitif terhadap masukan dan tindakan

pemegang jabatan. Karena tujuan penilaian kinerja adalah untuk menilai

efektivitas individu anggota organisasi, kriteria efektivitas yang dipakai

dalam sistem itu haruslah di bawah kebijakan pengendalian orang yang

sedang dinilai.



4. Kriteria yang baik harus dapat diterima oleh individu yang mengetahui

kinerjanya sedang dinilai. Penting agar orang-orang yang kinerjanya

sedang diukur merasa bahwa kinerja yang sedang digunakan memberikan

petunjuk yang adil dan benar tentang kinerja mereka.

Pada dasarnya, belum ada kesepakatan diantara para ahli mengenai

karakteristik pengukuran kinerja. Namun, sebagai pembanding, akan disajikan

karakteristik menurut beberapa penulis.

Menurut Cascio (2003: 336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah

sebagai berikut:

1. Relevan (relevance). Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang

erat antara standar untuk pekerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan

(2) terdapat keterkaitan yang jelas antara elemen-elemen kritis suatu

pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui analisis jabatan dengan

dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form penilaian.

2. Sensitivitas (sensitivity). Sensitivitas berarti adanya kemampuan sistem

penilaian kinerja dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai

yang tidak efektif.

3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi

penilaian. Dengan kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh

dua orang yang berbeda dalam menilai seorang pegawai, hasil

penilaiannya akan cenderung sama.

4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran

kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang

menggunakannya.

5. Praktis (practicality). Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang

disepakati mudah dimengerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses

penilaian tersebut.



Pendapat senada dikemukakan oleh Noe et al (2003: 332-335), bahwa

kriteria sistem pengukuran kinerja yang efektif terdiri dari beberapa aspek sebagai

berikut:

1. Mempunyai Keterkaitan yang Strategis (strategic congruence). Suatu

pengukuran kinerja dikatakan mempunyai keterkaitan yang strategis jika

sistem pengukuran kinerjanya menggambarkan atau berkaitan dengan

tujuan-tujuan organisasi. Sebagai contoh, jika organisasi tersebut

menekankan pada pentingnya pelayanan pada pelanggan, maka

pengukuran kinerja yang digunakan harus mampu menilai seberapa jauh

pegawai melakukan pelayanan terhadap pelanggannya.

2. Validitas (validity). Suatu pengukuran kinerja dikatakan valid apabila

hanya mengukur dan menilai aspek-aspek yang relevan dengan kinerja

yang diharapkan.

3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas berkaitan dengan konsistensi

pengukuran kinerja yang digunakan. Salah satu cara untuk menilai

reliabilitas suatu pengukuran kinerja adalah dengan membandingkan dua

penilai yang menilai kinerja seorang pegawai. Jika nilai dari kedua penilai

tersebut relatif sama, maka dapat dikatakan bahwa instrumen tersebut

reliabel.

4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran

kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang

menggunakannya. Hal ini menjadi suatu perhatian serius mengingat

sekalipun suatu pengukuran kinerja valid dan reliabel, akan tetapi cukup

banyak menghabiskan waktu penilai, sehingga penilai tidak nyaman

menggunakannya.

5. Spesifisitas (specificity). Spesifisitas adalah batasan-batasan dimana

pengukuran kinerja yang diharapkan disampaikan kepada para pegawai

sehingga para pegawai memahami apa yang diharapkan dari mereka dan

bagaimana cara untuk mencapai kinerja tersebut. Spesifisitas berkaitan erat

dengan tujuan strategis dan tujuan pengembangan manajemen kinerja.



2.3.6.2 Pengukuran Kinerja Karyawan

Menurut Williams (1998), kinerja karyawan dapat diukur melalui:

1. Quality of Work

Adalah penilaian terhadap karyawan berdasarkan standar hasil kinerja,

ketepatan, ketelitian, dan kebersihan.

2. Quantity of Work

Adalah penilaian terhadap karyawan berdasarkan jumlah dari hasil

kerja saat kondisi normal maupun kondisi tidak normal.

3. Timeliness of Work

Adalah penilaian terhadap karyawan berdasarkan penyelesaian

pekerjaan sesuai rencana, memenuhi target berdasarkan tanggal yang

ditentukan dan waktu yang ditetapkan.

4. Organization of Work

Adalah penilaian terhadap karyawan berdasarkan pekerjaan yang

direncanakan dengan baik, menggunakan pendekatan yang sesuai

dalam membawa pekerjaan itu keluar dan penggunaan alat-alat kerja,

peralatan dan tempat kerja yang sudah diatur sebaik mungkin.

Semakin tinggi kinerja seorang karyawan maka semakin tinggi pula job

satisfaction seorang karyawan. Hal ini bisa dilihat pada kinerja yang baik secara

khusus akan menunjuk pada tingginya penghargaan terhadap hal ekonomis,

kemasyarakatan dan kejiwaan. Apabila penghargaan ini diberikan secara adil dan

pantas maka kepuasan akan terbukti karena karyawan merasa sudah sepantasnya

dan sesuai dengan hasil kinerja mereka begitu juga sebaliknya.

2.3.6.3 Sasaran Penilaian Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja karyawan memiliki beberapa sasaran seperti yang

dikemukakan Agus Sunyoto dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, (2005: 11)

yaitu:

1. Membuat analisis kerangka dari waktu yang lalu secara

berkesinambungan dan periodik baik kinerja karyawan maupun kinerja

organisasi.



2. Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan dari para karyawan melalui

audit keterampilan dan pengetahuan sehingga dapat mengembangkan

kemampuan dirinya. Atas dasar evaluasi kebutuhan pelatihan ini dapat

menyelenggarakan program pelatihan dengan tepat.

3. Menentukan sasaran dari kinerja yang akan datang dan memberikan

tanggung jawab yang harus diperbuat oleh karyawan, mutu dan bahan

baku yang harus dicapai, sarana dan prasarana yang diperlukan untuk

meningkatkan kinerja karyawan.

4. Menentukan potensi karyawan yang berhak memperoleh promosi, dan

kalau berdasarkan hasil diskusi antara karyawan dengan pimpinan itu

untuk menyusun suatu proposal mengenai sistem bijak (merit system)

dan sistem promosi lainnya, seperti imbalan (yaitu reward system

recommendation)

2.3.6.4 Pendekatan Penilaian Kinerja Karyawan

Proses penilaian kinerja menghasilkan suatu evaluasi kinerja karyawan di

waktu yang lalu dan atau prediksi kinerja karyawan di waktu yang akan datang.

Proses penilaian ini kurang mempunyai nilai bila para karyawan tidak menerima

umpan balik mengenai kinerja mereka. Tanpa umpan balik, perilaku karyawan

tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena itu, bagian kritis proses penilaian adalah

wawancara eksklusif. Menurut T. Hani Handoko (2001: 152-153), wawancara

eksklusif adalah proses peninjauan kembali prestasi kerja yang diberikan kepada

karyawan, umpan balik tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi mereka.

Penilai bisa memberikan umpan balik ini melalui beberapa pendekatan:

1. Tell and Sell Approach

Me-review prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan

karyawan untuk berprestasi lebih baik. Pendekatan ini paling baik

digunakan untuk para karyawan baru.

2. Tell and Listen Approach

Memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan latar

belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja. Ini bermaksud



untuk mengatasi reaksi-reaksi tersebut dengan konseling tentang

bagaimana cara berprestasi lebih baik.

3. Problem Solving Approach

Mengidentifikasi masalah-masalah yang menggangu prestasi kerja

karyawan. Kemudian melalui latihan, coaching atau konseling, upaya-

upaya dilakukan untuk memecahkan penyimpangan-penyimpangan

(sering diikuti dengan penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja di

waktu yang akan datang).

Alasan dilakukannya penilaian kinerja. Pertama, penilaian harus

memainkan peran yang terintegrasi dalam proses mengetahui kinerja karyawan

dalam perusahaan. Kedua, penilaian memungkinkan atasan dan bawahan

menyusun rencana untuk mengoreksi semua kekurangan yang ditemukan dalam

penilaian dan untuk menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar oleh

bawahan. Ketiga, penilaian memberi kesempatan meninjau keputusan untuk

meningkatkan gaji dan promosi karyawan (Dessler, 2003, p.241).

2.3.6.5 Tujuan Penilaian Kerja Karyawan

Tujuan dari penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki atau

meningkatkan kinerja organisasi dari SDM organisasi. Secara spesifik, tujuan dari

penilaian kinerja sebagaimana dikemukakan Agus Sunyoto dalam A.A. Anwar

Prabu Mangkunegara, (2005: 10) adalah:

1. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan

kinerja supaya hubungan antar karyawan terjalin dengan baik, dan juga

untuk meminimalkan konflik.

2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seseorang karyawan, sehingga

mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-

kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.

Contohnya, dulu hanya bekerja dengan hasil 100 lembar, sekarang bisa

150 lembar atau dulu bawahan sekarang menjadi kepala bagian karena

prestasi kerjanya meningkat.



3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan

keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir

atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang. Gunanya supaya

karyawan mempunyai peluang meraih prestasi kerja yang lebih baik,

kenyamanan kerja, dan gaji yang meningkat.

4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,

sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan

potensinya.

5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai

dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian

menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.

2.3.6.6 Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan

Adapun manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak menurut Rivai dan

Basri yaitu agar mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. Pihak-

pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah :

1. Orang yang dinilai (karyawan),

2. Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manajer, konsultan), dan

3. Perusahaan.

a. Manfaat bagi karyawan yang dinilai

Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kerja

adalah ( Rivai&Basri, 2004 : 58 ), antara lain :

1. Meningkatkan motivasi karyawan supaya kinerjanya meningkat

sehingga memperoleh prestasi kerja.

2. Meningkatkan kepuasan hidup. Maksudnya mendapat kenyamanan

dan keamanan dalam bekerja serta mendapat gaji yang sesuai.

3. Adanya kejelasan standar hasil yang diterapkan mereka. Dari prosedur

standar yang telah ditetapkan, terlihat hasil yang jelas.

4. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif

sekarang diusahakan menjadi akurat.



5. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar,

membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal

mungkin. Hal ini dapat mengurangi turn-over yang dilakukan

karyawan itu sendiri.

6. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas. Dengan adanya

penilaian ini, hubungan karyawan dan atasan menjadi jelas dan tidak

menutup kemungkinan terjadi hubungan yang harmonis sehingga

karyawan loyal terhadap perusahaan.

7. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi. Menyadari kapasitas dan

kuantitas yang dimiliki oleh karyawan tersebut sehingga dapat

mengintropeksi diri untuk peningkatan mutu kinerjanya.

8. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan

bagaimana mereka mengatasinya. Permasalahan dan solusi akan

menjadi lebih jelas.

9. Suatu pemahaman untuk mencapai harapan tersebut.

10. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apapun

dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita

karyawan.

11. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

b. Manfaat Bagi Penilai (Supervisor/Manager/Penyedia)

Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kerja ( Rivai & Basri,

2004 : 60 ) adalah :

1. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan

kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya. Tidak tetap

pada mutu kinerja yang selalu sama setiap tahunnya.

2. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang

pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.

3. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik

untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.

4. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi. Menjadi

bahan pertimbangan yang perlu untuk dipikirkan sebagai masukan



5. Peningkatan kepuasan kerja. Manager dapat mengerti tingkat kepuasan

kerja karyawannya seberapa agar karyawan loyal terhadap perusahaan

itu.

6. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut,

rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka sehingga terjalin hubungan

yang baik.

7. Meningkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para

manajer maupun dari para karyawan.

8. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan

memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka

dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.

9. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para

karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan

dengan ide para manajer.

10. Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran individu

dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran

perusahaan.

11. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa

yang sebenarnya diinginkan oleh perusahaan dari para karyawan

sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan

dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer.

12. Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship atau

hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer.

13. Dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih

memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi. Manajer

mengetahui siapa saja yang perlu dimotivasi lebih dan dengan cara

apa.

14. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai

kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan me-

revisi target atau menyusun prioritas kembali.

15. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan

tugas karyawan. Dilakukan supaya tidak terjadi kejenuhan dalam



bekerja dan mencari karyawan yang memang berbakat dalam

bidangnya.

c. Manfaat Bagi Perusahaan

Bagi perusahaan, manfaat penilaian ( Rivai & Basri, 2004 : 62 ) antara

lain :

1. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena

komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan

nilai budaya perusahaan.

2. Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas.

3. Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan

ketrampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan

dan mengembangkan kemauan dan ketrampilan karyawan.

4. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang

dilakukan oleh masing-masing karyawan.

5. Meningkatkan kualitas komunikasi antara pemilik perusahaan dengan

karyawannya supaya tidak terjadi kesalah-pahaman

6. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan. Otomatis akan

menguntungkan perusahaan jika karyawan dapat bekerja dengan baik

7. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan

perusahaan.

8. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang

dilakukan oleh setiap karyawan. Seperti segi keamanan dan

kenyamanan kerja.

9. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan.

10. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang

dibutuhkan, supaya di lain waktu proses pelatihan akan lebih baik lagi.

11. Kemampuan mengenali setiap permasalahan dan menyelesaikannya.

12. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh

perusahaan.

13. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan

ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan



dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita

baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung

pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan

pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik.

14. Karyawan yang potensial dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan

perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih

mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih

lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat.

15. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang telah

diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan

menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan

kinerja perusahaan.

Banyak manfaat yang diperoleh perusahaan dalam meningkatkan kinerja

karyawannya, seperti karyawan menjadi loyal, meningkatkan kualitas

karyawannya, dan juga memperoleh budaya perusahaan yang positif yang dapat

menjadi panutan perusahaan lain.

2.3.7 Peningkatan Kinerja Karyawan

Kinerja Karyawan dapat ditingkatkan dengan cara proses pelatihan.

Menurut Menurut Nitisemito (dalam Hutagaol, 2002) bahwa pelatihan adalah

suatu kegiatan perusahaan yang bertujuan untuk dapat memperbaiki dan

mengembangkan keterampilan, sikap, tingkah laku dan pengetahuan dari para

karyawan sesuai dengan keinginan dari perusahaan yang bersangkutan.

Pelatihan kerja dilakukan untuk meningkatkan kemampuan yang ada

dalam diri karyawan. Dengan adanya pelatihan, karyawan dapat memperbaiki

kelemahan-kelemahan yang ada dan semakin meningkatkan kelebihan-kelebihan

ataupun keterampilan yang dimiliki karyawan. Jadi pelatihan kerja merupakan

suatu hal yang harus dipertimbangkan perusahaan apabila perusahaan ingin tetap

memiliki karyawan yang berkualitas dan mampu menghadapi tantangan-tantangan

dan perubahan yang terjadi dalam lingkungan kerja, terutama kemajuan di masa

kini.



2.3.7.1 Metode Pelatihan Kerja Karyawan

Menurut Hariandja (2002), metode pelatihan kerja untuk meningkatkan

kinerja karyawan terdiri atas :

a. Metode Pelatihan On The Job Training, yang terbagi atas : Hariandja

(2002)

1. Job Instruction Training (Latihan Istruksi Jabatan) adalah

pelatihan dimana ditentukan seseorang (biasanya manajer)

bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana

melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja.

2. Coaching adalah bentuk pelatihan yang dilakukan di tempat kerja

oleh atasan dengan membimbing petugas melakukan pekerjaan

secara informal dan biasanya tidak terencana, misalnya bagaimana

melakukan pekerjaan, bagaimana memecahkan masalah dan

sebagainya.

3. Job Rotation adalah program yang direncanakan secara formal

dengan menugaskan karyawan pada beberapa pekerjaan berbeda

dan dalam kegiatan yang berbeda dengan organisasi untuk

menambah pengetahuan mengenai pekerjaan dalam organisasi

tersebut. Ini biasanya dilakukan utuk memahami aktivitas-aktivitas

organisasi yang lebih luas.

4. Internship (magang) adalah yang mengkombinasikan antara

pelajaran di kelas dengan praktek di lapangan, yaitu sejumlah teori

diberikan kepada peserta, peserta dibawa praktek ke lapangan.

b. Metode Pelatihan Off The Job Training, yang terbagi atas : Hariandja

(2002)

1. Lecture (kuliah) adalah persentase atau ceramah yang diberikan

oleh pengajar kepada sekelompok pendengar, biasanya cukup

besar. Disini pula komunikasi yang terjadi satu arah. Pengajar

dapat menggunakan berbagai alat peraga, memberikan kesempatan

untuk bertanya atau berdiskusi, meskipun tidak insentif, metode ini

biasanya digunakan untuk memberikan pengetahuan umum kepada

peserta.



2. Video Persentation adalah pelajaran yang disajikan melalui film,

televisi atau video tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan

suatu pekerjaan. Ini dilakukan bilamana peserta cukup banyak dan

masalah yang dijelaskan tidak begitu kompleks.

3. Simulation adalah latihan yang diberikan di sebuah tempat yang

khusus dirancang menyerupai tempat kerja, yang dilengkapi

dengan berbagai peralatan seperti di tempat kerja.

4. Role Playing adalah metode pelatihan yang dilakukan dengan cara

para peserta diberi peran tertentu untuk bertindak dalam situasi

khusus. Ini dimaksudkan unutk dapat merasakan apa yang

dirasakan orang lain, misalnya pelanggan, atasan, rekan kerja,

sehingga peserta dapat berinteraksi dengan baik terhadap orang

lain.

5. Case Study adalah kasus yang dilakukan dengan memberikan

beberapa kasus tertentu, kemudian peserta diminta untuk

memecahkan kasus tersebut melalui diskusi kelompok belajar.

6. Self-Study adalah meminta peserta untuk belajar sendiri melalui

rancangan materi yang disusun dengan baik, seperti melalui bahan

bacan, video dan lainnya, hal ini biasanya dilakukan karena adanya

hambatan-hambatan geografis, sulit untuk bertemu langsung atau

biayanya sangat tinggi jika peserta harus dikumpulkan di satu

tempat.

7. Program Learning adalah bentuk latihan dengan menyiapkan

seperangkat pertanyaan dan jawaban secara tertulis dalam buku

atau dalam sebuah program komputer. Setelah peserta membaca

dan menjawab pertanyaan, peserta memberikan feedback.

Kemudian feedback dapat diketahui hasilnya.

8. Laboratory Training adalah latihan untuk meningkatkan

kemampuan hubungan antar pribadi, melalui sharing pengalaman,

perasaan, persepsi, dan perilaku di antara beberapa peserta.

9. Action Learning (belajar bertindak) ada yang melalui kelompok

kecil dalam memecahkan berbagai persoalan dalam bekerja yang



dibantu oleh seorang ahli dan biasa dari dalam perusahaan atau dari

luar perusahaan.

2.3.7.2 Mengevaluasi Pelatihan Kerja Karyawan

Melakukan penilaian atau evaluasi program pelatihan yang telah

dilaksanakan adalah penting untuk mengukur seberapa jauh program pelatihan

pelatihan tersebut dapat memberikan dampak positif bagi perkembangan kinerja

karyawan dan kemajuan organisasi. Menurut Hariandja (2002) ada empat

tingkatan sebagai basis evaluasi, yaitu :

a. Tingkatan Reaksi

Penilaian ditekankan pada bagaimana reaksi peserta pelatihan terhadap

program pelatihan yang diikutinya. Reaksi-reaksi dari peserta dicatat

dalam sebuah lembar yang memuat informasi tentang perasaan,

keinginan, dan penilaian mereka terhadap lingkungan latihan maupun

pelatih mereka.

b. Tingkat Pembelajaran

Tahap ini dilakukan penilaian sejauh mana peserta pelatihan

mempelajari fakta, prinsip-prinsip dan pendekatan-pendekatan yang

tercakup dalam latihan. Hasil akhir yang diperoleh dari evaluasi

tingkat ini adalah umpan balik tentang bagaimana hasil pelatihan

setelah peserta bekerja di tempat kerja asalnya.

c. Tingkatan Perilaku dan Perubahan Keahlian

Penilaian ini ditekankan pada sejauh mana tingkah laku dalam

pekerjaan berubah karena mengikuti pelatihan. Cara yang digunakan

dalam penilaian ini adalah dengan melakukan observasi terhadap

perilaku setelah kembali masuk kerja.

d. Tingkatan Dampak

Yang dinilai dalam tingkatan ini adalah apakah hasil akhir yang

diperoleh dari program pelatihan secara signifikan memiliki

keterkaitan erat dengan rencan bisnis organisasi serta tujuan-tujuan

strategis organisasi.



2.4 Tautan Antar Konsep

Peran seorang pemimpin mempunyai peran yang penting pada sebuah

perusahaan. Fungsi pemimpin tidak hanya sekedar membimbing dan

mengarahkan bawahannya, namun yang terpenting adalah bagaimana pemimpin

mampu memberikan visi dan misi atau arah yang jelas kemana perusahaan akan

dibawa. Pemimpin harus mampu mengelola sumber daya yang dimiliki dengan

baik.

Pemimpin harus dapat meningkatkan kinerja karyawan dalam

manajemennya, terutama di bagian produksi karena perusahaan ini adalah

perusahaan yang bergerak di bidang produksi barang. Kinerja merupakan hasil

pelaksanaan suatu pekerjaan baik bersifat fisik atau material maupun non fisik

atau non material. Jadi kinerja karyawan adalah hasil kerja karyawan yang dicapai

setelah mereka melaksanakan keseluruhan tugas yang menjadi tanggung

jawabnya. Hasil kerja ini dapat berupa fisik atau non fisik dan material atau non

material. Dalam mencapai keberhasilan dari pekerjaannya, ada beberapa hal yang

harus diperhatikan oleh seorang pemimpin, terutama hal-hal yang dapat

mempengaruhi kinerja karyawan, seperti yang sudah dibahas sebelumnya. Jadi,

peran seorang pemimpin dalam sebuah organisasi sangatlah penting dalam

mendukung kinerja karyawan. Pemimpin yang menjalankan perannya dengan baik

akan mendukung karyawan untuk memenuhi unsur-unsur kinerja yaitu menjadi

karyawan yang berprestasi dalam bekerja, dapat bekerjasama dengan yang lain,

disiplin, setia, taat, dan bertanggung jawab sehingga karyawan dapat bekerja

dengan baik dan mencapai hasil yang baik pula untuk mencapai tujuan

perusahaan.

Peningkatan kinerja karyawan tidak lepas dari penilaian kinerja karyawan,

dilihat dari 4 indikator, yaitu : quantity of work, quality of work, timeliness of

work, organization of work. Metode penilaian karyawan dan pelatihan yang juga

dapat diberikan oleh pemimpinnya, A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, (2005).

Metode penilaian dan pelatihan karyawan dapat diberikan baik secara langsung

maupun tidak langsung dan material maupun bukan material seperti yang telah

disebutkan di atas. Diharapkan dengan pelatihan karyawan mampu bekerjasama



dalam tim, mempunyai prestasi kerja, disiplin, dan lainnya agar tujuan perusahaan

tercapai dengan baik.

2.5 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu ini mengambil contoh dari penelitian Felicia Dewi

Wibowo pada tahun 2006 yang memiliki judul “Analisis Peran pemimpin dan

Pengembangan Karir Terhadap Komitmen Organisasi Dalam Meningkatkan

Kinerja Karyawan (Studi Kasus: PT. Bank Maspion Indonesia Cabang

Semarang). Penelitian ini bertujuan untuk (1) Menganalisis peran pemimpin (role

leadership) terhadap komitmen organisasi (organizational commitment). (2)

Menganalisis peran pemimpin (role leader) terhadap kinerja karyawan (employee

performance). (3) Menganalisis pengembangan karir karyawan (career

development) terhadap komitmen organisasi (organizational commitment). (4)

Menganalisis pengembangan karir karyawan (career development) terhadap

kinerja karyawan (employee performance). (5) Menganalisis komitmen organisasi

(organizational commitment) terhadap kinerja karyawan (employee performance).

Dalam penelitian ini populasi yang digunakan adalah seluruh karyawan

pada PT. Bank Maspion Indonesia Cabang Semarang sebanyak 102 karyawan.

Populasi sampel diambil dengan cara sensus. Variabel yang digunakan adalah

peran pemimpin, pengembangan karier karyawan, komitmen organisasi, dan

kinerja karyawan. Analisa yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan

analisis deskriptif dan metode korelasi ini dilakukan dengan menggunakan metode

korelasi pearson.

Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa : (1) peran pemimpin

berpengaruh pada komitmen organisasi yang dilihat dari angka signifikan sebesar

0,006 (signifikan pada level 5%). Hal ini mendukung penelitian Challagalla dan

Shervani, (1996) yang mengatakan kontrol kecakapan yang dilakukan pemimpin

(supervisor/manajer) yang menekankan pengembangan keahlian dan kemampuan

individu merupakan sebuah usaha untuk mempengaruhi kinerja dengan

memastikan bahwa para pegawai memiliki perangkat keahlian dan kemampuan

yang memungkinkan tumbuhnya kinerja yang baik. Hasil penelitian ini

menyatakan bahwa manager PT. Bank Maspion mempunyai orientasi fokus pada



ketrampilan dan kemampuan dapat meningkatkan pengetahuan prosedural

karyawan, sangat membantu dan memotivasi mereka untuk belajar lebih baik

cara-cara untuk mengerjakan tugas. (2) peran pemimpin berpengaruh pada kinerja

karyawan, yang dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,034 (signifikan pada level

5%). Hal ini mendukung penelitian Kohli et al., (1998) yang mengatakan bahwa

manajer yang berorientasi kemampuan dan menekankan pengembangan

ketrampilan dapat meningkatkan pengetahuan prosedural karyawan. Ketertarikan

pada tugas yang lebih besar, motivasi intrinsik yang lebih tinggi, dan fokus pada

isi tugas-tugas akan membawa pada meningkatnya kinerja karyawan. (3) ada

pengaruh antara pengembangan karir dengan komitmen organisasi. Hal ini

mendukung penelitian Applebaum et al (2001) dan Cianni dan Wnuck (1997)

yang mengatakan bahwa pengembangan karir berhubungan positif dengan

komitmen organisasi, dimana karyawan yang mempunyai kesempatan yang tinggi

meningkatkan karirnya akan merangsang motivasinya untuk bekerja lebih baik.

Perusahaan yang mempunyai model yang sistematis dalam pengembangan karir

karyawannya akan mempunyai komitmen yang tinggi. (4) ada pengaruh antara

pengembangan karir dengan kinerja karyawan. Hal ini mendukung penelitian

Applebaum et al (2001) dan Cianni dan Wnuck (1997) yang mengatakan bahwa

pengembangan karir berhubungan positif dengan kinerja karyawan, hal tersebut

dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir yang baik yang diraih karyawan

maka kinerjanya akan meningkat atau dengan kata lain pengembangan karir

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. (5) ada pengaruh antara

komitmen organisasi dengan kinerja karyawan. Hal ini mendukung penelitian

McNeese-Smith (1996) yang menyatakan bahwa komitmen organisasional

berhubungan positif dengan kinerja karyawan. Manager yang dapat

menumbuhkan komitmen yang kuat untuk para personelnya akan membuahkan

produktivitas yang maksimal, kinerja yang tinggi serta pertanggung jawaban

perusahaan yang lebih baik. Komitmen karyawan PT. Bank Maspion Semarang

mempunyai komitmen yang tinggi pada perusahaan.



2.6 Kerangka Konseptual

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

Sumber : Kasali (2007), William (1998), Zulkifli (2003) diolah kembali.

Manajer Operasional dalam menjalankan fungsi manajemen operasi yaitu

planning, staffing, controlling, directing, dan organizing di dalam perusahaan

dengan menerapkan enam peran pemimpin antara lain sebagai director, motivator,

navigator, interpreter, caretaker, atau nurturer untuk mengendalikan quality of

work, quantity of work, timeliness of work, dan organization of work perusahaan

guna peningkatan kinerja karyawan.


BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pemimpin 2.1.1 Definisi Pemimpin · Adapun peran pemimpin dibagi menjadi...

Documents

Transcript of BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pemimpin 2.1.1 Definisi Pemimpin · Adapun peran pemimpin dibagi menjadi...