BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Konsep Kualitas

2.1.1 Pengertian Dasar dari Kualitas1

Kata kualitas memiliki banyak definisi yang berbeda, dan bervariasi

dari yang konvensional sampai yang lebih strategik. Definisi konvensional

dari kualitas biasanya menggambarkan karakteristik langsung dari suatu

produk seperti: performansi (performance), keandalan (reliability), mudah

dalam penggunaan (ease of use), estetika (esthetics), dan sebagainya.

Bagaimanapun para manajer dari perusahaan yang sedang

berkompetisi dalam pasar global harus memberikan perhatian serius pada

definisi strategik, yang menyatakan bahwa: kualitas adalah segala sesuatu

yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan (meeting the

needs of costumer).

Keistimewaan atau keunggulan produk dapat diukur melalui tingkat

kepuasan pelanggan. Keistimewaan ini tidak hanya terdiri dari karakteristik

produk yang ditawarkan, tetapi juga pelayanan yang menyertai produk itu,

seperti: cara pemasaran, cara pembayaran, ketepatan penyerahan, dan lain-

lain. Keistimewaan suatu produk dapat dibagi ke dalam dua bagian, yaitu:

keistimewaan langsung dan keistimewaan atraktif. Keistimewaan langsung 1 Total Quality Management (Gaspersz, 4 – 5)

17

berkaitan dengan kepuasan pelanggan yang diperoleh secara langsung dengan

mengkonsumsi produk yang memiliki karakteristik unggul seperti produk

tanpa cacat, keterandalan (reliability), dan lain-lain. Sedangkan keistimewaan

atraktif berkaitan dengan kepuasan pelanggan yang diperoleh secara tidak

langsung dengan mengkonsumsi produk itu. Keistimewaan atraktif sering

memberikan kepuasan yang lebih besar pada pelanggan dibandingkan

keistimewaan langsung. Beberapa keistimewaan atraktif, misalnya: Bank

yang buka pada hari minggu, pelayanan 24 jam tanpa tambahan biaya,

pembelian produk melalui telepon dan penyerahan di rumah, dan sebagainya.

Keistimewaan atraktif dapat meningkatkan kepuasan pelanggan secara cepat,

meskipun untuk itu membutuhkan inovasi dan pengembangan secara terus

menerus.

Dalam ISO 8402 (Quality Vocabulary), kualitas didefinisikan sebagai

totalitas dari karakteristik suatu produk yang menunjang kemampuannya

untuk memuaskan kebutuhan yang dispesifikasikan atau ditetapkan. Kualitas

seringkali diartikan sebagai kepuasan pelanggan (costumer satisfiaction) atau

konformansi terhadap kebutuhan atau persyaratan (conformance to the

requirements).

Perlu dicatat sejak awal pengertian produk seperti yang didefinisikan

dalam ISO 8402, bahwa produk adalah hasil dari aktivitas atau proses. Suatu

18

produk dapat berbentuk (tangible), tak berbentuk (intangible), atau kombinasi

keduanya.

Dengan demikian tiga kategori produk dapat diidentifikasi di sini,

yaitu: (1) barang (goods), misalnya : ban, cat, mobil, telpon, kabel, computer,

dll., (2) perangkat lunak (software), misalnya: program computer, laporan

keuangan, prosedur atau instruksi dalam system kualitas ISO 9000, dll., dan

(3) jasa (services), misalnya: perbankan, asuransi, transportasi, pergudangan,

pendidikan dan pelatihan, dll.

Di samping pengertian kualitas telah disebutkan di atas, kualitas juga

dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan

dan upaya perubahan ke arah perbaikan terus menerus sehingga dikenal

istilah: Q-MATCH (Quality = Meets Agreed Terms and Changes).

Berdasarkan definisi tentang kualitas baik yang konvensional maupun

yang lebih strategic, kita boleh menyatakan bahwa pada dasarnya kualitas

mengacu kepada pengertian pokok berikut:

1. Kualitas terdiri dari sejumlah keistimewaan produk, baik keistimewaan

langsung maupun keistimewaan atraktif yang memenuhi keinginan

pelanggan dan dengan demikian memberikan kepuasan atas penggunaan

produk itu.

2. Kualitas terdiri dari segala sesuatu yang bebas dari kekurangan atau

kerusakan.

19

Berdasarkan pengertian dasar tentang kualitas di atas, tampak bahwa kualitas

selalu berfokus pada pelanggan (costumer focused quality). Dengan demikian

produk-produk didesain, diproduksi, serta pelayanan diberikan untuk

memenuhi keinginan pelanggan. Karena kualitas mengacu kepada segala

sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan, suatu produk dihasilkan baru

dapat dikatakan berkualitas apabila sesuai dengan keinginan pelanggan, dapat

dimanfaatkan dengan baik, serta diproduksi (dihasilkan) dengan cara yang

baik dan benar.

2.1.2 Definisi Manajemen Kualitas2

Pada dasarnya Manajemen kualitas (Quality Management) atau Manajemen

Kualitas Terpadu (Total Quality Management = TQM) didefinisikan sebagai

suatu cara meningkatkan performansi secara terus menerus (continous

performance improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap

area fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber

daya manusia dan modal yang tersedia.

ISO 8402 (Quality Vocabulary) mendefinisikan Manajemen Kualitas

sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang

menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan-tujuan dan tanggung jawab, serta

mengimplementasikan melalui alat-alat seperti perencanaan kualitas (quality

planning), pengendalian kualitas (quality control), jaminan kualitas (quality

assurance) dan peningkatan kualitas (quality improvement). Tanggung jawab 2 Total Quality Management (Gaspersz, 5 – 9)

20

untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari manajemen, tetapi harus

dikendalikan oleh manajemen puncak (top manajement), dan

implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi.

Dari definisi tentang manajemen kualitas di atas, ISO 8402 (Quality

Vocabulary) juga mengemukakan beberapa definisi tentang perencanaan

kualitas (quality planning), pengendalian kualitas (quality control), jaminan

kualitas (quality assurance) dan peningkatan kualitas (quality improvement),

sebagai berikut:

Perencanaan kualitas (quality planning) adalah penerapan dan

pengembangan tujuan dan kebutuhan untuk kualitas serta penerapan sistem

kualitas.

Pengendalian kualitas (quality control) adalah teknik-teknik dan

aktivitas operasional yang digunakan untuk memenuhi persyaratan kualitas.

Jaminan kualitas (quality assurance) adalah semua tindakan terencana

dan sistematik yang diimplementasikan dan didemonstrasikan guna

memberikan kepercayaan yang cukup bahwa produk akan memuaskan

kebutuhan untuk kualitas tertentu.

Peningkatan kualitas (quality improvement) adalah tindakan-tindakan

yang diambil guna meningkatkan nilai produk untuk pelanggan melalui

peningkatan efektivitas dan efisiensi dari proses dan aktivitas melalui struktur

organisasi.

21

Departemen Pertahanan Amerika Serikat (The U.S. Department of

Defense) mendefinisikan Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality

Management = TQM) sebagai filosofi dan sekumpulan petunjuk prinsip-

prinsip yang menjadi landasan untuk perbaikan terus menerus dari suatu

organisasi. Manajemen kualitas Terpadu adalah penerapan metode-metode

kuantitatif dan sumber daya manusia untuk meningkatkan kualitas material

dan pelayanan yang dipasok pada suatu organisasi, semua proses dalam

organisasi, dan memenuhi derajat kebutuhan pelanggan baik pada saat

sekarang maupun di masa yang akan datang. Manajemen Kualitas Terpadu

(Total Quality Management = TQM) mengintegrasikan teknik-teknik

manajemen fundamental, usaha-usaha perbaikan yang ada, dan alat-alat

teknikal di bawah suatu disiplin pendekatan yang berfokus pada perbaikan

terus-menerus.

Meskipun Manajemen Kualitas dapat didefinisikan dalam berbagai

versi, namun pada dasarnya Manajemen Kualitas berfokus pada perbaikan

terus-menerus untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Dengan demikian

Manajemen Kualitas berorientasi pada proses yang mengintegrasikan semua

sumber daya manusia, pemasok-pemasok (suppliers), dan para pelanggan

(costumers), di lingkungan perusahaan (coporate environment). Hal ini berarti

bahwa Manajemen Kualitas merupakan kemampuan atau kapabilitas yang

22

melekat dalam sumber daya manusia serta merupakan proses yang dapat

dikontrol (controllable process), dan bukan suatu kebetulan belaka.

Dr. Joseph M. Juran salah satu guru dalam manajemen kualitas

memberikan definisi tentang manajemen kualitas sebagai suatu kumpulan

aktivitas yang berkaitan dengan kualitas tertentu yang memiliki karakteristik:

1. Kualitas menjadi bagian dari setiap agenda manajemen atas.

2. Sasaran kualitas dimasukkan dalam rencana bisnis.

3. Jangkauan sasaran diturunkan dari benchmarking: fokus adalah pada

pelanggan dan pada kesesuaian kompetisi; di sana sasaran untuk

peningkatan kualitas tahunan.

4. Sasaran disebarkan ke tingkat yang mengambil tindakan

5. Pelatihan dilaksanakan pada semua tingkat.

6. Pengukuran ditetapkan seluruhnya.

7. Manajer atas secara teratur meninjau kembali kemajuan dibandingkan

dengan sasaran.

8. Penghargaan diberikan untuk performansi terbaik.

9. Sistem imbalan (reward system) diperbaiki.

Dr. Juran mengidentifikasi unsur-unsur revolusi kualitas Jepang, sebagai

berikut:

Manajer atas mengambil tanggung jawab manajemen kualitas.

23

Manajer atas melatih keseluruhan hierarki dalam proses manajemen

kualitas.

Manajer atas melakukan perbaikan kualitas pada tingkat revolusioner.

Manajer atas melibatkan partisipasi angkatan kerja (karyawan).

Manajer atas menambah sasaran kualitas kepada rencana bisnis.

Dr. Juran sangat terkenal dengan konsep trilogi kualitas, yaitu: perencanaan

kualitas (quality planning), pengendalian kualitas (quality control), dan

perbaikan atau peningkatan kualitas (quality improvement).

Pendekatan Juran terhadap perencanaan kualitas (quality planning)

melibatkan beberapa aktivitas berikut:

1. Identifikasi pelanggan. Setiap orang yang akan dipengaruhi adalah

pelanggan.

2. Menentukan kebutuhan pelanggan.

3. Menciptakan keistimewaan produk yang dapat memenuhi kebutuhan

pelanggan.

4. Menciptakan proses yang mampu menghasilkan keistimewaan produk di

bawah kondisi operasi.

5. Mentransfer atau mengalihkan proses ke operasi.

Dr. Juran menyatakan bahwa perencanaan kualitas seharusnya

melibatkan partisipasi mereka yang akan diperngaruhi oleh rencana. Juga

24

mereka yang merencanakan kualitas seharusnya dilatih dalam menggunakan

metode-metode modern dan alat-alat perencanaan kualitas.

Pendekatannya terhadap pengendalian kualitas (quality control)

melibatkan beberapa aktivitas berikut:

1. Mengevaluasi performansi aktual.

2. Membandingkan yang aktual dengan sasaran.

3. Mengambil tindakan atas perbedaan antara yang aktual dan sasaran.

Dr. Juran mendukung pendelegasian pengendalian kepada tingkat paling

bawah dalam perusahaan melalui penempatan karyawan ke dalam keadaan

swakendali (self-control). Ia juga mendukung pelatihan karyawan dalam

pengumpulan data dan analisis untuk memungkinkan mereka membuat

keputusan berdasarkan pada fakta-fakta.

Pendekatan terhadap perbaikan kualitas (quality improvement)

mencakup hal-hal berikut:

1. Menciptakan kesadaran dari kebutuhan dan kesempatan untuk perbaikan

atau peningkatan.

2. Mengamanatkan atau menugaskan peningkatan kualitas; dan membuatnya

sebagai bagian dari setiap deskripsi pekerjaan.

3. Menciptakan infrastruktur: menetapkan dewan kualitas; memilih proyek

untuk perbaikan; menentukan atau menunjuk tim, menyiapkan fasilitator.

4. Memberikan pelatihan tentang bagaimana meningkatkan kualitas.

25

5. Meninjau kembali kemajuan secara teratur.

6. Memberikan penghargaan kepada tim pemenang.

7. Mempropagandakan atau mempopulerkan hasil-hasil perbaikan kualitas.

8. Memperbaiki system balas jasa (reward system) dalam menjalankan

tingkat perbaikan kualitas.

9. Mempertahankan momentum melalui perluasan rencana bisnis yang

mencakup sasaran untuk peningkatan kualitas.

Pandangan Dr.Juran tentang isu-isu utama lain yang berkaitan dengan

manajemen kualitas adalah:

1. Siklus pengembangan produk seharusnya dipersingkat melalui

perencanaan partisipatif, rekayasa berbarengan (concurrent engineering),

dan pelatihan kepada perencana dalam metode dan alat-alat manajemen

kualitas.

2. hubungan dengan pemasok seharusnya diperbaiki. Banyaknya pemasok

seharusnya dikurangi. Suatu hubungan kerja sama (teamwork relevation)

seharusnya ditetapkan berdasarkan rasa saling percaya. Lama kontrak

seharusnya diperpanjang sehingga bersifat hubungan jangka panjang.

3. Pelatihan seharusnya berorientasi pada hasil dan bukan berorientasi pada

alat. Tujuan utama pelatihan seharusnya mengubah perilaku karyawan,

dan bukan sekadar melatih atau mendidik saja. Sebagai contoh: pelatihan

dalam peningkatan kualitas seharusnya didahului dengan tugas dalam

26

suatu proyek perbaikan. Misi pelatihan seharusnya membantu tim

menyelesaikan proyek itu.

Dr. W. Edwards Deming, seorang doktor statistik berkebangsaan Amerika

Serikat yang merupakan pakar kualitas ternama dan yang mengajarkan kepada

Jepang tentang konsep pengendalian kualitas, mengemukakan bahwa proses

industri harus dipandang sebagai suatu perbaikan kualitas secara terus-

menerus (continous quality improvement), yang dimulai dari sederet siklus

sejak adanya ide untuk menghasilkan suatu produk, pengembangan produk,

proses produksi, sampai dengan distribusi kepada pelanggan; seterusnya

berdasarkan informasi sebagai umpan balik yang dikumpulkan dari pengguna

produk (pelanggan) dikembangkan ide-ide untuk menciptakan produk baru

atau meningkatkan kualitas produk lama beserta produksi yang ada saat ini.

2.1.3 Dimensi Kualitas3

Dimensi kualitas menurut Garvin, mengidentifikasi delapan dimensi kualitas

yang dapat digunakan untuk menganalisis karakteristik kualitas barang, yaitu

sebagai berikut.

1. Performa (performance) berkaitan dengan aspek fungsional dari produk

dan merupakan karakteristik utama yang dipertimbangkan pelanggan

ketika ingin membeli suatu produk. Sebagai misalnya; performansi dari

produk TV berwarna adalah memiliki gambar yang jelas; performansi dari

produk mobil adalah akselerasi, kecepatan, kenyamanan, dan 3 Manajemen Mutu Terpadu (Drs. M.N. Nasution, M.Sc.,A.P.U.)

27

pemeliharaan; performansi dari produk jasa penerbangan adalah ketepatan

waktu, kenyamanan, ramah tamah, dan lain-lain.

2. Keistimewaan (features), merupakan aspek kedua dari performansi yang

menambah fungsi dasar, berkaitan dengan pilihan-pilihan dan

pengembangannya. Sebagai misalnya, features untuk produk penerbangan

adalah memberikan minuman atau makanan gratis dalam pesawat,

pembelian tiket melalui telepon dan penyerahan tiket di rumah, pelaporan

keberangkatan di kota dan diantar ke lapangan terbang (city check in).

Feature dari produk mobil, seperti atap yang dapat dibuka, dan lain-lain.

Sering kali terdapat kesulitan untuk memisahkan karakteristik performansi

dan features. Biasanya pelanggan mendefinisikan nilai dalam bentuk

fleksibilitas dan kemampuan mereka untuk memilih features yang ada,

juga kualitas dari features itu sendiri. Ini berarti features adalah ciri-ciri

atau keistimewaan tambahan atau pelengkap.

3. Keandalan (reliability), berkaitan dengan kemungkinan suatu produk

berfungsi secara berhasil dalam periode waktu tertentu di bawah kondisi

tertentu. Dengan demikian, keandalan merupakan karakteristik yang

merefleksikan kemungkinan tingkat keberhasilan dalam penggunaan suatu

produk, misalnya keandalan mobil adalah kecepatan.

4. Konformansi (conformance), berkaitan dengan tingkat kesesuaian produk

terhadap spesifikasi yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan

28

keinginan pelanggan. Konformansi merefleksikan derajat di mana

karakteristik desain produk dan karakteristik operasi memenuhi standar

yang telah ditetapkan, serta sering didefinisikan sebagai konformansi

terhadap kebutuhan (conformance to requirements). Karakteristik ini

mengukur banyaknya atau persentase produk yang gagal memenuhi

sekumpulan standar yang telah ditetapkan dank arena itu perlu dikerjakan

ulang atau diperbaiki. Sebagai misalnya, apakah semua pintu mobil untuk

model tertentu yang diproduksi berada dalam rentang dan toleransi yang

dapat diterima: 30± 0.01 inci.

5. Daya tahan (durability), merupakan ukuran masa pakai suatu produk.

Karakteristik ini berkaitan dengan daya tahan dari produk itu. Sebagai

misalnya, pelanggan akan membeli ban mobil berdasarkan daya tahan ban

itu dalam penggunaan, sehingga ban-ban mobil yang memiliki masa pakai

yang lebih panjang tentu akan merupakan salah satu karakteristik kualitas

produk yang dipertimbangkan oleh pelanggan ketika akan membeli ban.

6. Kemampuan pelayanan (service ability), merupakan karakteristik yang

berkaitan dengan kecepatan atau kesopanan, kompetensi, kemudahan,

serta akurasi dalam perbaikan. Sebagai misalnya, saat ini banyak

perusahaan otomotif yang memberikan pelayanan perawatan atau

perbaikan mobil sepanjang hari (24 jam) atau permintaan pelayanan

melalui telepon dan perbaikan mobil dilakukan di rumah.

29

7. Estetika (aesthetics), merupakan karakteristik mengenai keindahan yang

bersifat subjektif sehingga berkaitan dengan pertimbangan pribadi dan

refleksi dari preferensi atau individual. Dengan demikian, estetika dari

suatu produk lebih banyak berkaitan dengan perasaan pribadi dan

mencakup karakteristik tertentu, seperti keelokan, kemulusan, suara yang

merdu, selera, dan lain-lain.

8. Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality), bersifat subjektif,

berkaitan dengan perasaan pelanggan dalam mengkonsumsi produk,

seperti meningkatkan harga diri. Hal ini dapat juga berupa karakteristik

yang berkaitan dengan reputasi (brand name-image). Sebagai misalnya,

seseorang akan membeli produk elektronik merek Sony karena memiliki

persepsi bahwa produk-produk bermerek Sony adalah produk yang

berkualitas, meskipun orang itu belum pernah menggunakan produk-

produk bermerek Sony.

2.1.4 Perspektif Kualitas4

Garvin mengidentifikasi adanya lima alternatif perspektif kualitas yang biasa

digunakan, yaitu:

1. Transcendental Approach

Menurut pendekatan ini kualitas dapat dirasakan atau diketahui, tetapi

sulit dioperasionalkan. Sudut pandang ini biasanya diterapkan dalam seni

musik, drama, seni tari, dan seni rupa. Selain itu, perusahaan dapat 4 Manajemen Mutu Terpadu (Drs. M.N. Nasution, M.Sc.,A.P.U.)

30

mempromosikan produknya dengan pernyataan-pernyataan seperti tempat

berbelanja yang menyenangkan (supermarket), elegan (mobil), kecantikan

wajah (kosmetik), kelembutan dan kehalusan kulit (sabun mandi), dan

lain-lain. Dengan demikian, fungsi perencanaan, produksi, dan pelayanan

suatu perusahaan sulit sekali menggunakan definisi seperti ini sebagai

dasar manajemen kualitas karena sulitnya mendesain produk secara tepat

yang mengakibatkan implementasinya sulit.

2. Product-based Approach

Pendekatan ini menganggap kualitas sebagai karakteristik atau atribut

yang dapat dikuantifikasikan dan dapat diukur. Perbedaan dalam kualitas

mencerminkan perbedaan dalam jumlah unsur atau atribut yang dimiliki

produk. Karena pandangan ini sangat objektif, maka tidak dapat

menjelaskan perbedaan dalam selera, kebutuhan, dan preferensi

individual.

3. User-based Approach

Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa kualitas tergantung pada

orang yang menggunakannya, dan produk yang paling memuaskan

preferensi seseorang (misalnya perceived quality) merupakan produk yang

berkualitas paling tinggi. Perspektif yang subjektif dan demand-oriented

ini juga menyatakan bahwa pelanggan yang berbeda memiliki kebutuhan

31

dan keinginan yang berbeda pula, sehingga kualitas bagi seseorang adalah

sama dengan kepuasan maksimum yang dirasakannya.

4. Manufacturing-based Approach

Perspektif ini bersifat dan terutama memperhatikan praktik-praktik

perekayasaan dan pemanufakturan serta mendefinisikan kualitas sebagai

sama dengan persyaratannya (conformance to requirements). Dalam

sektor jasa, dapat dikatakan bahwa kualitasnya bersifat operation-driven.

Pendekatan ini berfokus pada penyesuaian spesifikasi yang dikembangkan

secara internal, yang sering kali didorong oleh tujuan peningkatan

produktivitas dan penekanan biaya. Jadi, yang menentukan kualitas adalah

standar-standar yang ditetapkan perusahaan, bukan konsumen yang

menggunakannya.

5. Value-based Approach

Pendekatan ini memandang kualitas dari segi nilai dan harga. Dengan

mempertimbangan trade-off antara kinerja produk dan harga, kualitas

didefinisikan sebagai “affordable excellence”, Kualitas dalam perspektif

ini bersifat relatif, sehingga produk yang memiliki kualitas paling tinggi

belum tentu produk yang paling bernilai. Akan tetapi, yang paling bernilai

adalah produk atau jasa yang paling tepat dibeli (best-buy).

32

2.2 Six Sigma

2.2.1. Sejarah Six Sigma5

Motorola adalah tempat berawalnya Six Sigma. Skill yang tinggi,

percaya diri, dan teknisi terlatih yang mengetahui statistik, Mikel Harry mulai

mempelajari variasi di dalam proses-proses yang berbeda dalam Motorola.

Dia kemudian mulai melihat terlalu banyak variasi dalam hasil setiap proses

memiliki tingkat kepuasan pelanggan yang buruk dan ketidak efektifan dalam

menemukan kebutuhan pelanggan. Ketika konsep dari variasi bisa di

ekspresikan secara statistical, maka itu tidak akan merepotkan lagi. Sekali

lagi, coba kita pikirkan pengalaman membeli makan siang kita. Mari kita

simak ke restoran cepat saji dimana anda sebagai pelanggan. Bagaimana jika

selama anda makan siang disana selama 5 hari berturut-turut, anda merasakan

bagaimana anda dari mulai memasuki antrian sampai anda mendapatkan

pesanan anda:

Senin (14 menit)

Selasa (12 menit)

Rabu (2 menit)

Kamis (24 menit)

Jumat (8 menit)

Rata-rata waktu tunggu untuk menunggu pada minggu ini adalah 12 menit.

Sebelumnya, untuk mengatakan bahwa anda akan menunggu 12 menit dalam 5 Six Sigma for Everyone (Geogr Eckes,p

33

antrian sebenarnya tidak bisa menggambarkan situasi sebenarnya. Pada hari

rabu anda menunggu hanya 2 menit dan keesokan harinya anda menunggu 24

menit. Sebagai teman baik saya dan sebagai kolega, Dave Schulenberg

mengatakan, “Pelanggan memiliki perasaan yang bervariasi, buka rata-rata”.

Tidak memiliki kontrol atas variasi yang terjadi, restoran ini akan kehilangan

bisnisnya, dimana anda tidak menyukai antrian yang tidak pasti apakah 2

menit atau 24 menit.

Mikel Harry menyadari pentingnya mengukur variasi dalam berbagai

macam proses Motorola. Walaupun tidak seperti efek kualitas lainnya yang

menghabiskan waktu terbanyak pada pengukuran, Harry dan yang lainnya di

Motorola mengambil tindakan pada proses mana yang menghasilkan variasi

paling banyak. Mereka mengusulkan satu set tools untuk mengurangi dan

mengontrol variasi di dalam performansi prose yang buruk dan meningkatkan

keefektifan dan efisiensi dari proses tersebut. Mereka tidak hanya berhasil

mengembangkan proses tersebut, mereka secara aktif mengikat Chief

Executive Officer mereka, Bob Galvin, dalam pekerjaan mereka. Tidak lama

kemudian, Galvin mulai mengontrol variasi di setiap proses Motorola dan

membuat Six Sigma, filosofi dalam semua yang ia lakukan.

Pada tahun 1992, saya beruntung bisa mendengarkan pidato Bob

Galvin di Juran Institute. Ketika saya memberikan pidato pada supplier

management, saya memastikan untuk mendengarkan keynote dari pidatonya

34

sejak saya telah menghabiskan waktu pada akhir tahun 1980an bekerja

bersama beberapa supplier Motorola membantu mereka untuk

mengimplementasi Six Sigma, walaupun dalam skala lebih kecil daripada

Motorola itu sendiri. Setelah mendengarkann pidato pada awal November

1992, saya tahu Six Sigma akan menjadi sesuatu yang berbeda. Pada masa

lalu, itu selalu kualitas professional lainnya yang membicarakan mengenai

pengembangan.

2.2.2 Tiga Area utama Six Sigma

Six Sigma adalah suatu cara yang lebih maju dalam mengatur bisnis

atau sebuah departemen. Six Sigma mengutamakan konsumen dan

menggunakan fakta dan data untung menemukan solusi yang lebih baik.

Usaha pendekatan Six Sigma mendekati 3 area utama : (what is six sigma,

Pande,2002,hal 3)

• Meningkatkan kepuasan pelanggan.

• Mengurangi waktu siklus.

• Mengurangi cacat (defect).

35

2.2.3 Beberapa Istilah dalam Konsep Six Sigma Motorola6

1. Black Belt

Merupakan pemimpin tim (team leader) yang bertanggung jawab untuk

pengukuran, analisis, peningkatan, dan pengendalian proses-proses kunci

yang mempengaruhi kepuasan pelanggan atau pertumbuhan produktivitas.

Black Belt adalah orang yang menempati posisi pemimpin penuh waktu

(full-time position) dalam proyek Six Sigma. Sebelum menjadi Black belt,

orang ini harus memperoleh pelatihan dari Master Black Belt atau

Konsultan selama kurang lebih 160 jam pelatihan efektif, ditambah

penanganan sebuah proyek Six Sigma yang berjangka waktu empat bulan.

Sistem pelatihan yang ditawarkan adalah 5 hari mengikuti Sesi I di kelas,

kemudian menerapkan di perusahaan selama 3 minggu, lalu kembali ke

kelas untuk mengikuti Sesi II selama lima hari, kemudian balik ke

perusahaan untuk mengimplementasikan program Six Sigma, dan

seterusnya selama empat bulan. Calon Black Belt harus menguasai

prinsip-prinsip statistika dan mahir dalam pengoperasian paket-paket

software statistika, seperti: Minitab, Statgraphics, SPSS, dan lain-lain. Six

Sigma Black Belt telah menjadi profesi eksklusif di Amerika Serikat, di

mana seorang Black Belt yang bersertifikat akan menerima gaji awal

sekitar: $75.000 per tahun. Seorang Black Belt mampu menangani 3-4

6 Pedoman Implementasi Program Six Sigma Terintegrasi dengan ISO 9001:2000,MBNQA, dan HACCP (Vincent Gaspersz, p 4 – 9)

36

proyek Six Sigma per tahun, dan memiliki sekitar 100 anggota. Kurikulum

dari program pelatihan Six Sigma Black Belt yang umum ditawarkan

adalah:

~ Session One (5 days)

Understanding Six Sigma.

Developing the Language of Six Sigma and Statistics.

How to Compute and Apply Basic Statistics.

How to Establish and Benchmark Process Capability.

~ Session Two (5 days)

Understanding the Theory of Sampling and Hypothesis Testing.

How to Apply the Key Statistical Tools for Testing Hypotheses.

Understanding the Elements of Succesful Aplications Planning.

How to Apply and Manage the Breaktrough Strategy.

How to Establish Realistic Performance Tolerances.

~ Session Three (5 days)

Understanding the Basic Principle of Experimentation.

How to Design and Execute Multivariable Experiments.

How to Interpret and Communicate the Results of an Experiment.

How to Plan and Execute a Variable Search Study.

~ Session Four (5days)

Understanding the Basic Concepts of Process Control.

37

How to Construct, Use, and Maintain Charts for Variables Data.

How to Construct, Use, and Maintain Charts for Attribute Data.

How to Implement and Maintain Precontrol and Positrol Plans.

How to Plan and Implement Process Control System.

2. Green Belt

Serupa dengan Black Belt, kecuali posisinya tidak penuh waktu (not full-

time position).

3. Master Black Belt

Guru yang melatih Black Belt, sekaligus merupakan mentor dan konsultan

proyek Six Sigma yang sedang ditangani oleh Black Belt. Kriteria

pemilihan atau kualifikasi dari seorang Master Black Belt adalah

keterampilan analisis kuantitatif yang sangat kuat dan kemampuan

mengajar serta memberikan konsultasi tentang manajemen proyek yang

berhasil. Master Black Belt merupakan posisi penuh waktu. Seorang

Master Black Belt dapat menangani sekitar 25-30 orang Black Belt.

4. Champion

Dalam struktur Six Sigma, Champion merupakan individu yang berada

pada manajemen atas (top management) yang memahami Six Sigma dan

bertanggung jawab untuk keberhasilan dari Six Sigma itu. Dalam

organisasi besar, Six Sigma akan dipimpin oleh individu penuh waktu,

high level champion, seperti seorang Executive Vice-President.

38

5. Critical-to-Quality (CTQ)

Atribut-atribut yang sangat penting untuk diperhatikan karena berkaitan

langsung dengan kebutuhan dan kepuasan pelanggan. Merupakan elemen

dari suatu produk, proses, atau praktek-praktek yang berdampak langsung

pada kepuasan pelanggan.

6. Defect

Kegagalan untuk memberikan apa yang diinginkan oleh pelanggan.

7. Defects Per Opportunity (DPO)

Ukuran kegagalan yang dihitung dalam Program Peningkatan Kualitas Six

Sigma, yang menunjukkan banyaknya cacat atau kegagalan per satu

kesempatan. Besaran DPO ini, apabila dikalikan dengan konstanta

1.000.000, akan menjadi ukuran Defects Per Million Opportunities =

DPMO. Jadi, DPMO = DPO x 1.000.000. Misalnya, dalam proses

pemesanan item-item melalui internet di toko buku

www.amazon.com/returns telah diidentifikasi sembilan CTQ potensial

yang menyebabkan pesanan dikembalikan, yaitu: (1) memesan item yang

salah, (2) menerima item yang tidak dipesan, (3) menerima item tidak

tepat waktu sehingga tidak dibutuhkan lagi, (4) menemukan harga yang

lebih murah di tempat lain, (5) kinerja kualitas produk tidak sesuai dengan

ekspektasi, (6) produk (terutama software, elektronik, dan lain-lain) tidak

sesuai dengan sistem yang ada, (7) bagian atau aksesoris dari produk itu

39

hilang, (8) produk cacat atau rusak ketika diterima, dan (9) produk

menjadi cacat atau rusak setelah diterima dalam batas waktu maksimal 60

hari dari tanggal penyerahan (atau 30 hari dari tanggal penyerahan untuk

produk telepon selular dan personal computer). Selanjutnya, misalnya,

pemilik proses pemesanan itu ingin menghitung DPO pada saat ini. Dari

500 pesanan yang diterima, diketahui bahwa terdapat 12 pesanan yang

dikembalikan dan/atau dikeluhkan karena hal-hal di atas. Di sini kita

menghitung DPO = 12 / (500x9) = 12 / 4500 = 0.002667 atau DPMO =

DPO x 1.000.000 = 0.0026667 x 1.000.000 = 2.667

8. Defects Per Million Opportunities (DPMO)

Ukuran kegagalan dalam Program Peningkatan Kualitas Six Sigma, yang

menunjukkan kegagalan per sejuta kesempatan. Target dari pengendalian

kualitas Six Sigma Motorola sebesar 3,4 DPMO seharusnya tidak

diinterpretasikan sebagai 3,4 unit output yang cacat dari sejuta unit output

yang diproduksi, tetapi diinterpretasikan sebagai dalam satu unit produk

tunggal terdapat rata-rata kesempatan untuk gagal dari suatu karakteristik

CTQ (critical-to-quality) adalah hanya 3,4 kegagalan per satu juta

kesempatan (DPMO). Misalnya, bila pencurian sebuah karpet rumah

tangga yang berukuran 1500-square-foot dilakukan oleh suatu proses

berkemampuan 4-sigma yang memiliki target 6.210 DPMO, maka akan

terdapat sekitar 9,3 square feet dari area karpet itu yang tidak tercuci

40

bersih 6.210/1.000.000 x 1500 = 0.005 square feet yang tidak tercuci

bersih (hampir mustahil menemukan kegagalan dalam proses pencucian

karpet itu). Pemahaman terhadap DPMO ini sangat penting dalam

pengukuran keberhasilan aplikasi program peningkatan kualitas Six

Sigma.

9. Process Capability

Kemampuan proses untuk memproduksi atau menyerahkan output sesuai

dengan ekspektasi dan kebutuhan pelanggan. Process Capability

merupakan suatu ukuran kinerja kritis yang menunjukkan proses mampu

menghasilkan sesuai dengan spesifikasi produk yang ditetapkan oleh

manajemen berdasarkan kebutuhan dan ekspektasi pelanggan. Indeks Cpm

mengukur kapabilitas potensial atau yang melekat dari suatu proses yang

diasumsikan stabil, dan biasanya didefinisikan sebagai :

( ) ( ) 22pm σTμ/LSLUSLC +−−= . Di sini USL = upper specification

limit (batas spesifikasi atas), LSL = lower specification limit (batas

spesifikasi bawah), dan T = nilai target (nilai terbaik untuk karakteristik

kualitas yang diharapkan pelanggan) dari produk. Ketiga nilai USL, LSL,

dan T ditentukan berdasarkan kebutuhan dan ekspektasi rasional dari

pelanggan. Nilai µ (baca: mu) merupakan nilai rata-rata (mean) proses

aktual, dan 2σ (baca: sigma-kuadrat) merupakan nilai varian (variance)

dari proses yang merupakan ukuran variasi proses. Process Capability

41

hanya diukur untuk proses yang stabil, sehingga apabila proses situ

dianggap tidak stabil, maka proses itu harus distabilkan terlebih dahulu.

Dengan demikian nilai standar deviasi yang digunakan dalam pengukuran

process capability (Cpm) harus berasal dari proses yang stabil, sehingga

merupakan variasi yang melekat pada proses yang stabil itu (common-

causes variation).

10. Variation

Merupakan apa yang pelanggan lihat dan rasakan dalam proses transaksi

antara pemasok dan pelanggan itu. Semakin kecil variation akan semakin

disukai, karena menunjukkan konsistensi dalam kualitas. Variasi

mengukur suatu perubahan dalam proses atau praktek-praktek bisnis yang

mungkin mempengaruhi hasil yang diharapkan.

11. Stable Operation

Jaminan konsistensi, proses-proses yang dapat diperkirakan dan

dikendalikan guna meningkatkan apa yang pelanggan lihat dan rasakan—

meningkatkan ekspektasi dan kebutuhan pelanggan.

12. Design for Six Sigma (DFSS)

Suatu desain untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan kemampuan

proses (process capability). DFSS merupakan suatu metodologi sistematik

yang menggunakan peralatan, pelatihan, dan pengukuran untuk

memungkinkan pemasok mendesain produk dan proses yang memenuhi

42

ekspektasi dan kebutuhan pelanggan, serta dapat diproduksi atau

dioperasikan pada tingkat kualitas Six Sigma.

13. Define, Measure, Analyze, Improve and Control (DMAIC)

Merupakan proses untuk peningkatan terus menerus menuju target Six

Sigma. DMAIC dilakukan secara sistematik, berdasarkan ilmu

pengetahuan dan fakta (systematic, scientific and fact based). Proses

closed-loop ini (DMAIC) menghilangkan langkah-langkah proses yang

tidak produktif, sering berfokus pada pengukuran-pengukuran baru, dan

menerapkan teknologi untuk peningkatan kualitas menuju target Six

Sigma. DMAIC sering diucapkan sebagai : “Duh May Ick”.

14. Six Sigma

Suatu visi peningkatan kualitas menuju target 3,4 kegagalan per sejuta

kesempatan (DPMO) untuk setiap transaksi produk (barang atau jasa).

Upaya giat menuju kesempurnaan (zero defect ---- kegagalan nol).

43

2.2.4 Metode perbaikan DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)

Dalam menyelesaikan permasalahan Six Sigma, ada banyak cara dan model,

salah satunya dapat menggunakan metode DMAIC

Gambar 2.1 DMAIC Cycle

• Define (D)

Define (D) merupakan langkah operasional pertama dalam program

peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahap ini kita perlu mendifinisikan

beberapa hal yang terkait dengan : (1) kriteria pemilihan proyek Six

Sigma, (2) peran dan tanggung jawab dari orang-orang yang akan terlibat

44

dalam proyek Six Sigma, (3) kebutuhan pelatihan untuk orang-orang yang

terlibat dalam proyek Six Sigma, (4) proses-proses kunci dalam proyek Six

Sigma beserta pelanggannya, dan (5) kebutuhan spesifik dari pelanggan,

dan (6) pernyataan tujuan proyek Six Sigma.7

• Measure (M)

Measure (M) merupakan langkah operasional kedua dalam program

peningkatan kualitas Six Sigma. Terdapat tiga hal pokok yang harus

dilakukan dalam tahap MEASURE (M), yaitu : (1) memilih atau

menentukan karakteristik kualitas (CTQ) kunci yang berhubungan

langsung dengan kebutuhan spesifik dari pelanggan, (2) mengembangkan

suatu rencana pengumpulan data melalui pengukuran yang dapat

dilakukan pada tingkat proses, output, atau outcome, dan (3) mengukur

kinerja sekarang (current performance) pada tingkat proses, output, atau

outcome untuk ditetapkan sebagai baseline kinerja (performance baseline)

pada awal proyek Six Sigma.8

Tools yang dapat digunakan pada tahap Measure antara lain9:

Process Mapping.

YX diagram.

FMEA.

7 Pedoman Implementasi Program Six Sigma Terintegrasi dengan ISO 9001:2000,MBNQA, dan HACCP (Vincent Gaspersz,p ) 8 Pedoman Implementasi Program Six Sigma Terintegrasi dengan ISO 9001:2000,MBNQA, dan HACCP (Vincent Gaspersz,p ) 9 Six Sigma (Rod Howes,p 165)

45

Measurement System Analysis (MSA).

Capability Analysis.

• Analyze (A)

Analyze (A) merupakan langkah operasional ketiga dalam program

peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahap ini kita perlu melakukan

beberapa hal berikut : (1) menentukan stabilitas (stability) dan kapabilitas

atau kemampuan (capability) dari proses, (2) menetapkan target-target

kinerja dari karakteristik kualitas kunci (CTQ) yang akan ditingkatkan

dalam proyek Six Sigma, (3) mengidentifikasi sumber-sumber dan akar

penyebab kecacatan atau kegagalan, dan (4) mengkonversikan banyak

kegagalan ke dalam biaya kegagalan kualitas (cost of poor quality).10

Tools yang dapat digunakan pada tahap Analyze antara lain:11 Histogram

Boxplots.

Dot plots.

Interval plots.

Scatter plots.

Regression.

Time Series plots.

Multivari Analysis.

Hypothesis testing.

10 Pedoman Implementasi Program Six Sigma Terintegrasi dengan ISO 9001:2000,MBNQA, dan HACCP (Vincent Gaspersz,p ) 11 Six Sigma (Rod Howes,p 202)

46

ANOVA.

Beberapa kategori penyebab yang umum dapat dilihat dari:12

Metode : prosedur atau teknik yang digunakan dalam pengerjaan.

Mesin : teknologi, seperti komputer, mesin foto copy, atau peralatan

manufakturing, yang digunakan di tempat kerja.

Material : data, instruksi, fakta, formulir.

Pengukuran : uji kesalahan data dari pengukuran sebuah proses atau

tindakan dari pekerja dalam konteks apa yang diukur dan bagaimana.

Manusia : Sebuah varabel kunci dalam bagaimana semua elemen lain

berkombinasi untuk memproduksi hasil bisnis.

• Improve (I)

Pengembangan rencana tindakan merupakan salah satu aktivitas yang

penting dalam program peningkatan kualitas Six Sigma, yang berarti

bahwa dalam tahap ini tim peningkatan Six Sigma harus memutuskan apa

yang harus dicapai (berkaitan dengan target yang ditetapkan), alasan

kegunaan (mengapa) rencana tindakan itu harus dilakukan, di mana

rencana tindakan itu akan diterapkan atau dilakukan, bilamana rencana

tindakan itu dilakukan, siapa yang akan menjadi penanggung jawab dari

rencana tindakan itu, bagaimana melaksanakan rencana tindakan itu, dan

berapa besar biaya untuk melaksanakan rencana tindakan itu serta manfaat

positif yang diterima dari implementasi rencana tindakan itu. Analisis 12 What is Six Sigma.( Pende,p 36-38)

47

menggunakan metode 5W-2H dapat digunakan pada tahap pengembangan

rencana tindakan ini.13

Tools yang dapat digunakan pada tahap Improve antara lain:14

Correlation & Regression Analysis.

DOE planning.

DOE, both full factorial and fractional factorial.

• Control (C)

Control (C) merupakan tahap operasional terakhir dalam proyek

peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahap ini hasil-hasil peningkatan

kualitas didokumentasikan dan disebarluaskan, praktek-praktek terbaik

yang sukses dalam meningkatkan proses distandarisasikan dan

disebarluaskan, prosedur-prosedur didokumentasikan dan dijadikan

pedoman kerja standar, serta kepemilikan atau tanggung jawab proses,

yang berarti proyek Six Sigma berakhir pada tahap ini.15

13 Pedoman Implementasi Program Six Sigma Terintegrasi dengan ISO 9001:2000,MBNQA, dan HACCP (Vincent Gaspersz,p ) 14 Six Sigma (Rod Howes,p 234) 15 Pedoman Implementasi Program Six Sigma Terintegrasi dengan ISO 9001:2000,MBNQA, dan HACCP (Vincent Gaspersz,p )

48

2.2.5 Langkah-langkah Implementasi Program Six Sigma16

Tabel 2.1 Langkah-langkah DMAIC

No. Langkah Dasar Item Tindakan

1. DEFINE (D) 1. Mendefinisikan kriteria pemilihan proyek Six

Sigma.

2. Mendefinisikan peran orang-orang yang

terlibat dalam proyek Six Sigma.

3. Mendifinisikan kebutuhan pelatihan dalam

proyek Six Sigma.

4. Mendefinisikan proses-proses kunci beserta

pelanggan yang terlibat dalam proses.

5. Mendefinisikan kebutuhan spesifik dari

pelanggan yang terlibat dalam proses.

6. Mendefinisikan pernyataan proyek Six Sigma.

2. MEASURE (M) 1. Menetapkan karakteristik kualitas (Critical-to-

Quality = CTQ) kunci yang berhubungan.

2. Mengembangkan rencana pengumpulan data.

3. Mengukur kinerja sekarang.

3. ANALYZE (A) 1. Menentukan kestabilan dan kapabilitas proses.

2. Menetapkan target-target kinerja setiap CTQ.

16 Total Quality Management untuk Praktisi Bisnis dan Industri.(Vincent Gaspersz,p 78)

49

3. Mengidentifikasi sumber-sumber dan akar

penyebab kegagalan.

4. Mengonversi banyak kegagalan dalam COPQ

(cost-of-poor-quality).

4. IMPROVE (I) 1. Menetapkan rencana tindakan (action plan)

dan melaksanakan program peningkatan

kinerja menuju kapabilitas proses minimum 6-

sigma.

5. CONTROL (C) 1. Menstandarisasikan praktik-praktik terbaik

dalam proyek Six Sigma.

2. Menyebarluaskan praktik-praktik terbaik itu ke

seluruh organisasi.

3. Mentransformasikan bagaimana praktik-

praktik bisnis itu dilakukan mengikuti prinsip-

prinsip Six Sigma (institusionalisasi).

2.2.6 Siklus Hidup tim DMAIC17

o Fase 1 : Identifikasi dan Pemilihan Proyek

Dalam fase ini, manajemen meninjau ulang daftar dari proyek Six Sigma

yang berpotensi dan memilih yang paling menjanjikan untuk diselesaikan

17 What is Six Sigma.( Pende,p 28-31)

50

oleh sebuah tim. Menentukan prioritas itu susah tetapi sangat penting

untuk membuat waktu kerja tim optimal.

o Fase 2 : Membentuk Tim

Setelah mengatasi pengenalan masalah maka dapat membentuk tim dan

pemilihan pemimpin tim (Black Belt atau Green Belt).

o Fase 3 : Mengembangkan piagam

Piagam adalah sebuah dokumen kunci yang menyediakan petunjuk tertulis

untuk masalah atau proyek. Piagam ini termasuk alasan dalam

mengerjakan proyek, tujuan, rencana awal proyek, cakupan dan

pertimbangan lainnya, dan peninjauan dari tata cara dan tanggung jawab.

o Fase 4 : Melatih Tim

Pelatihan adalah prioritas utama dalam Six Sigma. Dalam kenyataanya,

beberapa orang mengatakan bahwa pelatihan adalah sebuah kekeliruan

karena banyak waktu kelas adalah mengerjakan pekerjaan yang

sebenarnya dalam proyek Black Belt atau proyek tim.

o Fase 5 : Melakukan DMAIC dan Implementasi Solusi

Tim harus mengembangkan rencana proyek, pelatihan, pilot, dan prosedur

untuk solusi mereka dan bertanggung jawab untuk penempatan keduanya

dalam tempat dan menjamin bahwa mereka bekerja dengan pengukuran

dan pemantauan hasil untuk sebuah periode waktu yang bermanfaat.

51

o Fase 6 : Menyerahkan solusi

Penyerahan terkadang ditandai dengan upacara formal.

2.2.7 Perbedaan dan keuntungan terbesar dari DMAIC18

1. Pengukuran masalah. Dalam DMAIC, anda tidak hanya berasumsi bahwa

anda memahami mengenai masalahnya; anda harus membuktikannya

dengan fakta.

2. Fokus pada konsumen pelanggan eksternal selalu penting, walaupun anda

hanya mencoba untuk mengurangi biaya dalam proses.

3. Memverifikasi akar permasalahan. Jika tim setuju pada sebuah penyebab,

itu cukup membuktikan, tetapi dalam dunia Six Sigma, anda harus

membuktikannya dengan fakta dan data.

4. Mematahkan kebiasaan lama. Solusi yang keluar dari proyek DMAIC

seharusnya tidak hanya menjadi kesempatan kecil dalam proses yang

lama. Perubahan sesungguhnya dan hasil membutuhkan solusi baru yang

kreatif.

5. Mengelola resiko.

6. Pengukuran hasil.

7. Kelangsungan perubahan.

18 What is Six Sigma.( Pende,p 28-31)

52

2.2.8 10 Tools Untuk Menguasai Six Sigma

1. Critical to Quality (CTQ) Tree

Digunakan untuk brainstorm dan memvalidasi kebutuhan dan harapan

pelanggan dari proses yang ditargetkan untuk dikembangkan.

Kunci untuk menggunakan tool ini:

Selalu mulai dengan kebutuhan dari konsumen.

Tuliskan kebutuhan sebagai kata kerja tanpa kata sifat dalam

penggambarannya.

Terus bergerak ke kanan sampai anda menggambarkan bagaimana

untuk mengukur kebutuhan yang detail.

Pada waktu anda sudah memulai dengan sebuah cabang dari pohon,

semua cabang harus dengan lebih detail.

2. Peta Proses

Selama fase Define, tim proyek membuat peta proses yang pertama. Peta

proses adalah gambaran dari langkah-langkah dalam target dari proses

untuk pengembangan.

Kunci untuk menggunakan tool ini:

Jangan terburu-buru untuk menciptakan peta yang seharusnya, ini

mengarah pada tahap Impove dari DMAIC.

Tangkap semua langkah-langkah yang mengarah pada proses.

53

Gunakan kata kerja atau sifat untuk menggambarkan langkah-langkah

yang ada pada proses.

Gunakan kata benda untuk menggambarkan output dan input proses.

Gambar 2.2 Peta proses

54

3. Histogram

Untuk data yang bersambung tool yang paling tepat adalah histogram,

display grafis dari sederet angka dari waktu-waktu peristiwa dalam satu

set observasi.

Kunci untuk menggunakan tool ini:

Ingat untuk mempunyai lima sampai tujuh sel pengukuran ketika data

base anda 100 atau kurang.

Gunakan histogram ketika anda mempunyai data kontinyu saja.

Analisa histogram untuk penyebab khusus atau penyebab umum dari

variasi.

Dalam manufaktur, fokus utama pada mesin sebagai penyebab khusus.

Ketika kita mempertimbangkan histogram, box plots dan tabel

normalisasi bisa melakukan hal yang sama pada anda.

55

Gambar 2.3 Gambar Histogram

4. Diagram Pareto

Kunci untuk penggunaan tool ini:

Diagram pareto akan dibuat berdasarkan frekuensi waktu ketika

kejadian itu terjadi, tim proyek seharusnya mempertimbangkan dari

efek pembuatan pareto

Selalu bertujuan untuk mengurangi kontribusi terbesar pada pareto

yang berdasarkan frekuensi atau akibat pada dollar.

56

Gambar 2.4 Gambar pareto chart

5. Worksheet

Worksheet ini adalah meninjau ulang dari peta proses yang mengindikasi

nilai tambah pada langkah-langkah dalam proses dan langkah mana yang

tidak memiliki nilai tambah. Berikut ini adalah beberapa tipe aktifitas

tidak bernilai tambah:

Moves: langkah pada proses dimana produk atau jasa berpindah dari

satu tempat ke tempat lain.

Delays: langkah pada proses dimana produk atau jasa menunggu untuk

langkah berikutnya di proses.

Set-up: Langkah dalam proses yang menyiapkan produk atau jasa

untuk langkah kedepan.

Internal failures: langkah pada proses yang harus dikerjakan ulang.

57

External failures: langkah pada proses dimana kesalahan dideteksi

oleh konsumen.

Control/Inspection: langkah pada proses dimana produk atau jasa di

tinjau ulang untuk memastikan kepuasan pelanggan.

Value-enabling: langkah pada proses yang secara teknis tidak

menambah nilai tetapi diperlukan untuk menjalankan fungsi

organisasi.

Untuk menentukan langkah tersebut bernilai tambah atau tidak, ada tiga

kriteria yang harus dilihat:

Langkah pada konsumen dalam proses yang harus dipertimbangkan

kepentingannya.

Ada perubahan fisik dari produk atau jasa.

Sudah benar pada pertama kali.

58

Gambar 2.5 Gambar Worksheet

6. Diagram sebab akibat

Kunci untuk menggunakan tool ini:

Ketika semua ide sudah ditangkap, hati-hati tim tidak brainstorm

karena terlalu banyak ide.

Pastikan sudah menangkap semua ide.

Jangan mengkritik atau mendebatkan ide.

59

Ketika ide sudah tertangkap, pastikan ide sudah terklarifikasi sehingga

saling mengerti akan ide-ide yang ada.

Gambar 2.6 Pohon Masalah

7. Diagram Scatter

Kunci untuk menggunakan tool ini:

Ingat bahwa korelasi tidak berarti penyebab. Munkin saja ada faktor

ketiga menjelaskan korelasi.

Pastikan untuk menggunakan scatter diagram dengan data kontinyu

saja.

60

Gambar 2.7 Scatter Diagram

8. Diagram Affinity

Langkah-langkah membuat affinity diagram:

Pastikan setiap anggota tim menuliskan ide per note dan mempos nya

dengan random.

Ketika ide sudah dibaca untuk klarifikasi, saring ide-ide ke dalam

kelompok yang sejenis.

Buat kartu “kepala” untuk setiap kategori umum dari ide.

61

Gambar 2.8 Affinity diagram

9. Run Chart

Kunci untuk penggunaan tool ini:

Run chart harus digunakan ketika tim proyek tertarik melihat beberapa

pengukuran.

Jangan menginterpretasikan grafik terlalu cepat.

10. Control Chart

Kunci menggunakan tool ini:

Jangan bingung antara batas control dengan batas spesifikasi.

Berfikir bahwa batas spesifikasi sebagai suara konsumen.

Banyak tipe peta control sepanjang proses.

62

Rumus menghitung peta kontrol p yaitu :

inp)-p(13-ppLCL

pCLp

inp)-p(13ppUCL

=

=

+=

Gambar 2.9 Control Chart