10

BAB II

KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN

2.1 Landasan Teori dan Konsep

2.1.1 Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory)

Teori penetapan tujuan merupakan salah satu bagian dari teori motivasi

yang dikemukakan oleh Edwin Locke pada tahun1978. Teori penetapan tujuan

menyatakan bahwa orang yang memiliki sasaran yang spesifik dan menantang

berkinerja lebih baik dibanding dengan orang yang tidak memiliki sasaran jelas

(Verbeeten, 2008). Teori penetapan tujuan berasumsi bahwa ada hubungan

langsung antara sasaran yang spesifik dan terukur dengan kinerja. Jika manajer

mengetahui apa sasaran mereka, manajer akan termotivasi untuk melakukan usaha

yang lebih dan akhirnya akan meningkatkan kinerja (Locke dan Latham, 1990

dalam Nadhiroh 2010).

2.1.2 Anggaran

Pengertian Anggaran

Anggaran merupakan pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak

dicapai dalam periode waktu tertentu dan dinyatakan dalam ukuran finansial

(Mardiasmo, 2011). Menurut Bastian (2006) anggaran merupakan rencana operasi

keuangan, yang mencakup estimasi pengeluaran yang diusulkan, dan sumber

pendapatan yang diharapkan membiayainya dalam periode waktu tertentu. Alat

penting untuk perencanaan dan pengendalian dalam suatu organisasi adalah

11

anggaran. Anggaran juga merupakan rencana keuangan perusahaan yang

digunakan sebagai pedoman untuk menilai kinerja (Schiff dan Lewin, 1970), alat

untuk memotivasi kinerja para anggota organisasi (Chow dkk, 1988), alat

koordinasi dan komunikasi antara pimpinan dengan bawahan dalam organisasi

(Kenis, 1979), dan alat untuk mendelegasikan wewenang pimpinan kepada

bawahan (Hofstede, 1968). Dari pengertian-pengertian di atas, dapat diperoleh

makna bahwa anggaran berisi rencana-rencana kerja, rencana keuangan yang

berhubungan dengan aktivitas perusahaan dalam jangka waktu tertentu.

Kegunaan Anggaran

Kegunaan pokok anggaran menurut Munandar (2010:10), yaitu sebagai berikut:

1) Sebagai Pedoman Kerja

Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arah

sekaligus harus memberikan target-target yang harus dicapai oleh

kegiatan-kegiatan instansi di waktu yang akan datang.

2) Sebagai Alat Pengkoordinasi Kerja

Anggaran berfungsi sebagai alat pengkoordinasi kerja agar semua bagian-

bagian yang terdapat di dalam perusahaan harus dapat saling menunjang

saling bekerja sama dengan manajemen untuk menuju sasaran yang telah

ditetapkan, dengan demikian kelancaran jalannya instansi akan lebih

terjamin.

12

3) Sebagai Alat Pengawasan Kerja

Anggaran berfungsi pula sebagai tolak ukur sebagai alat pembanding

untuk menilai (evaluasi) realisasi kegiatan instansi nanti dengan

membandingkan antara apa yang tertuang dalam anggaran dengan apa

yang dicapai untuk realisasi kerja instansi, dan dapat pula digunakan

sebagai alat untuk mengetahui sebab-sebab penyimpangan antara anggaran

dan realisasinya sehingga dapat diketahui kelemahan dan kekuatan yang

dimiliki instansi. Hal ini berguna untuk menyusun rencana (budget)

selanjutnya secara lebih matang dan lebih akurat.

Anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengenai bagaimana

organisasi diharapkan untuk beroperasi. Dan menurut Ikhsan dan Ishak (2005),

ada beberapa fungsi anggaran :

1) Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan. Sebagai

hasil negosiasi antara anggota organisasi yang dominan, anggaran

mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi

untuk masa depan.

2) Anggaran merupakan cetak biru instansi untuk bertindak, yang

mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya

organisasi.

3) Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang

menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara

yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak.

13

4) Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur,

anggaran berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual

dapat dibandingkan.

5) Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan

manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan

atau kelemahan organisasi.

6) Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik

manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang

konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan

tujuan organisasi.

Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk

merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran diterapkan

dengan berbagai tingkatan kerumitan dan keberhasilan oleh banyak organisasi

bisnis dan nirlaba.

Jenis Anggaran

Terdapat beberapa jenis anggaran yang diungkapkan Anthony dan

Govindarajan (2005), meliputi:

1) Anggaran Operasi

Adalah anggaran yang berisi pendapatan dan biaya-biaya dalam satu

periode.

14

2) Anggaran Modal

Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui,

ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak

memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi.

3) Anggaran Neraca

Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca darikeputusan-keputusan

yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal.

4) Anggaran Laporan Arus Kas

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang

dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan

berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari

sumber-sumber luar lainnya.

Proses Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran dalam suatu organisasi biasanya dilakukan oleh

departemen anggaran dan komite anggaran. Departemen anggaran menangani arus

informasi dari sistem pengendalian anggaran. Komite anggaran yang terdiri dari

anggota-anggota manajemen senior, meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan

masing-masing anggaran. Komite anggaran juga harus menyetujui revisi anggaran

besar yang dibuat selama satu tahun. Menurut Siegel dan Marconi dalam

Hehanusa (2003), ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran,

yaitu:

15

1) Penetapan Tujuan Aktivitas

Perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas

ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus.

2) Implementasi

Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk

mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk

memotivasi orang secara positif dalam organisasi.

3) Pengendalian dan Evaluasi

Kinerja Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut

berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran

menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dibandingkan dan

berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan

pengecualian.

2.1.3 Penganggaran Sektor Publik

Pengertian Anggaran Sektor Publik

Anggaran publik berisi rencana kegiatan yang direpresentasikan dalam

bentuk rencana perolehan pendapatan dan belanja dalam satuan moneter. Dalam

bentuk yang paling sederhana anggaran publik merupakan suatu dokumen yang

menggambarkan kondisi keuangan dari suatu organisasi yang meliputi informasi

mengenai apa yang hendak dilakukan dalam beberapa periode yang akan datang

(Mardiasmo, 2011). Menurut Mardiasmo (2011) anggaran sektor publik penting

karena:

16

1) anggaran merupakan alat bagi pemerintah untuk mengarahkan

pembangunan sosial-ekonomi, menjamin kesinambungan dan

meningkatkan kualitas hidup masyarakat;

2) anggaran diperlukan karena adanya kebutuhan dan keinginan

masyarakat yang tidak terbatas dan terus berkembang, sedangkan

sumber daya yang ada terbatas;

3) anggaran diperlukan untuk meyakinkan bahwa pemerintah telah

bertanggung jawab terhadap rakyat sehingga anggaran

publikmerupakan instrumen pelaksanaan akuntabilitas publik oleh

lembaga-lembaga publik yang ada.

Jenis-jenis Anggaran Sektor Publik

Mardiasmo (2011) mengatakan anggaran sektor publik dibagi menjadi dua,

yaitu anggaran operasional dan anggaran modal.

1) Anggaran operasional

Anggaran operasional digunakan untuk merencanakan kebutuhan sehari-

hari dalam menjalankan pemerintahan. Pengeluaran pemerintah yang

dapat dikategorikan dalam anggaran operasional adalah “Belanja

Rutin”.Belanja Rutin (recurrent expenditure) adalah pengeluaran yang

manfaatnya hanya untuk satu tahun anggaran dan tidak dapat menabah

aset atau kekayaan bagi pemerintah. Disebut rutin karena sifat pengeluaran

tersebut berulang-ulang pada setiap tahun.

2) Anggaran modal

17

Anggaran modal menunjukkan rencana jangka panjang dan pembelanjaan

atas aktiva tetap seperti gedung, peralatan, kendaraan, perabot, dan

sebagainya. Pengeluaran modal yang besar biasanya dilakukan dengan

menggunakan pinjaman. Belanja Investasi/Modal adalah pengeluaran yang

manfaatnya cenderung melebihi satu tahun anggaran dan akan menambah

aset atau kekayaan pemerintah, dan selanjutnya akan menambah anggaran

rutin untuk biaya operasional dan pemeliharaannya.

Prinsip-prinsip Anggaran Sektor Publik

Menurut Mardiasmo (2011), prinsip-prinsip anggaran sektor publik adalah

sebagai berikut.

1) Otorisasi oleh Legislatif

Anggaran publik harus mendapatkan otorisasi dari legislatif terlebih

dahulu sebelum eksekutif dapat membelanjakan anggaran tersebut.

2) Komprehensif

Anggaran harus menunjukkan semua penerimaan dan pengeluaran

pemerintah. Oleh karena itu, adanya dana non budgetair pada dasarnya

menyalahi prinsip anggaran yang bersifat komprehensif.

3) Keutuhan Anggaran

Semua penerimaan dan belanja pemerintah harus terhimpun dalam dana

umum.

4) Nondiscretionary Appripriation

18

Jumlah yang disetujui oleh dewan legislatif harus termanfaatkan secara

ekonomis, efisien, dan efektif.

5) Periodik

Anggaran merupakan suatu proses yang periodik, dapat bersifat tahunan

maupun multi tahunan.

6) Akurat

Estimasi anggaran hendaknya tidak memasukkan cadangan yang

tersembunyi (hidden reserve) yang dapat dijadikan sebagai kantong-

kantong pemborosan dan inefisiensi anggaran serta dapat mengakibatkan

munculnya underestimate pendapatan dan overestimate pengeluaran.

7) Jelas

Anggaran hendaknya sederhana, dapat dipahami masyarakat, dan tidak

membingungkan.

8) Dipublikasi

Anggaran harus diinformasikan kepada masyarakat luas.

Proses Penyusunan Anggaran Sektor Publik

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Dalam Negeri (Permendagri) No. 59

Tahun 2007 tentang pedoman pengelolaan keuangan daerah, tahapan penyusunan

APBD adalah sebagai berikut.

1) Penyusunan Rencana Kerja Pembangunan Daerah (RKPD)

Untuk menyusun APBD, pemerintah daerah menyusun RKPD yang

merupakan penjabaran dari Rencana Pembangunan Jangka Menengah

19

Daerah (RPJMD).RKPD memuat rancangan kerangka ekonomi daerah,

prioritas pembangunan dan kewajiban daerah, rencana kerja yang terukur

dan pendanaannya, baik yang dilaksanakan langsung oleh pemerintah

pusat, pemerintah daerah maupun ditempuh dengan mendorong partisipasi

masyarakat.

2) Penyusunan Kebijakan Umum Anggaran (KUA)

Berdasarkan RKPD, pemerintah daerah kemudian menyusun KUA. KUA

memuat target pencapaian kinerja yang terukur dari program-program

yang akan dilaksanakan oleh pemerintah daerah untuk setiap urusan

pemerintahan daerah yang disertai dengan proyeksi pendapatan, alokasi

belanja daerah, sumber dan penggunaan pembiayaan yang disertai dengan

asumsi yang mendasari. Rancangan KUA disampaikan kepada DPRD

paling lambat pertengahan bulan Juni sebelum tahun anggaran dan

disepakati bersama oleh Pemda dan DPRD menjadi KUA paling lambat

minggu pertama bulan Juli.

3) Penyusunan Prioritas dan Plafon Anggaran (PPA)

Berdasarkan KUA yang telah disepakati, Pemda dan DPRD menyusun

PPA.PPA disepakati paling lambat bulan Juli sebelum tahun anggaran.

KUA dan PPA yang telah disepakati kemudian dituangkan kedalam nota

kesepakatan yang ditandatangani bersama oleh pihak kepala daerah dan

pimpinan DPRD. Berdasarkan nota kesepakatan tersebut pemerintah

daerah menerbitkan surat edaran tentang pedoman penyusunan Rencana

Kerja dan Anggaran Satuan Kerja Perangkat daerah (RKA-SKPD). Surat

20

edaran tersebut diterbitkan paling lambat awal bulan Agustus sebelum

tahun anggaran dimulai.

4) Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran SKPD (RKA-SKPD)

Berdasarkan surat edaran yang diterbitkan oleh pemerintah daerah,

masingmasing SKPD kemudian menyusun RKA-SKPD. Surat edaran

tersebut memuat arah dan kebijakan umum APBD, strategi dan prioritas

APBD, standar biaya, standar pelayanan minimal, dan formulir RKA-

SKPD.Formulir RKA-SKPD merupakan dokumen yang memuat

rancangan anggaran unit kerja yang disampaikan oleh setiap unit kerja.

RKA-SKPD memuat pernyataan mengenai:

a. Visi dan misi unit kerja;

b. Deskripsi tugas pokok dan fungsi (Tupoksi) unit kerja;

c. Rencana program dan kegiatan unit kerja beserta tolak ukur dan target

kinerjanya.

RKA-SKPD kemudian disampaikan kepada tim anggaran pemerintah

daerah untuk dievaluasi. Tim anggaran pemerintah daerah mengevaluasi

dan menganalisis:

a. Kesesuaian antara rancangan anggaran unit kerja dengan program dan

kegiatan berdasarkan yang direncanakan unit kerja;

b. Kesesuaian program dan kegiatan berdasarkan tugas pokok dan fungsi

unit kerja;

c. Kewajaran antara anggaran dengan target kinerja berdasarkan Standar

Analisa Biaya (SAB) yang telah diperhitungkan.

21

5) Penyusunan RAPBD

Rencana kerja dan anggaran masing-masing SKPD yang telah dievaluasi

oleh tim anggaran pemerintah daerah selanjutnya dirangkum menjadi

Rancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (RAPBD)

6) Penetapan APBD

Pemerintah daerah menyampaikan Rancangan Anggaran Pendapatan dan

Belanja Daerah (RAPBD) kepada DPRD paling lambat pada minggu

pertama bulan Oktober sebelum tahun anggaran untuk dibahas.RABPD

ditetapkan menjadi APBD setelah mendapatkan persetujuan bersama dari

pemerintah daerah dan DPRD paling lambat satu bulan sebelum tahun

anggaran dimulai.

2.1.4 Akuntabilitas

Akuntabilitas dalam arti sempit dapat dipahami sebagai bentuk

pertanggungjawaban yang mengacu pada kepada siapa organisasi (atau pekerja

individu) bertanggung jawab adan untuk apa organisasi (pekerja individu)

bertanggung jawab. Dalam pengertian luas akuntabilitas dapat dipahami sebagai

kewajiban pihak pemegang amanah (agent) untuk memberikan

pertanggungjawaban, menyajikan, melaporkan dan mengungkapkan segala

aktifitas dan kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya kepada pihak pemberi

amanah (principal) yang memiliki hak dan kewenangan untuk meminta

pertanggungjawaban tersebut (Mahsun, 2006). Akuntabilitas adalah

pertanggungjawaban kepada publik atas setiap aktivitas yang dilakukan.

22

Akuntabilitas publik adalah kewajiban pihak pemegang amanah (agent) untuk

memberikan pertanggungjawaban, menyajikan, melaporkan, dan mengungkapkan

segala aktivitas dan kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya kepada pihak

pemberi amanah (principal) yang memiliki hak dan kewenangan untuk meminta

pertanggungjawaban tersebut (Mardiasmo 2011). Akuntabilitas publik terdiri atas

dua macam, yaitu:

1) Akuntabilitas Vertikal (vertical accountability)

Pertanggungjawaban vertikal adalah pertanggungjawaban atas

pengelolaan dana kepada otoritas yang lebih tinggi, misalnya

pertanggungjawaban unit-unit kerja (dinas) kepada pemerintah daerah,

pertanggungjawaban pemerintah daerah kepada pemerintah pusat, dan

pemerintah pusat kepada MPR.

2) Akuntabilitas Horizontal (Horizontal Accountability)

Pertanggungjawaban horizontaladalah pertanggungjawaban kepada

masyarakat luas.

Kearns (1994) dalam Sukhemi (2010) meneliti mengenai berbagai jenis

akuntabilitas yang ada dalam sektor publik dan membaginya ke dalam 4 jenis,

yaitu:

1) Akuntabilitas kepatuhan, yaitu akuntabilitas yang lebih menekankan pada

kepatuhan organisasi publik dalam melakukan praktik pelayanan.

2) Akuntabilitas negosiasi, yaitu akuntabilitas yang lebih menekankan pada

tawar-menawar karena adanya keinginan publik (public Interest) yang

23

sangat beraneka ragam, selain itu faktor politik dan keuangan juga turut

menentukan akuntabilitas ini.

3) Akuntabilitas entrepreneurial atau diskresionari, yaitu akuntabilitas yang

lebih menekankan pada kemampuan manajer publik untuk mempunyai

pendekatan wiraswasta karena adanya tekanan dari pembayar pajak agar

pemerintah meningkatkan pelayanan kepada publik.

4) Akuntabilitas antisipasi, yaitu akuntabilitas yang menekankan pada

kemampuan manajer publik untuk mengantisipasi hal penting apa yang

kemungkinan akan terjadi dan bagaimana memberikan pelayanan yang

terbaik kepada publik dengan menggunakan kemampuan antisipasi

tersebut.

Lingkup Akuntabilitas Publik

Beberapa bentuk dimensi pertanggungjawaban publik oleh pemerintah

daerah disampaikan oleh Ellwood (1993) dalam Mardiasmo (2011). Menurutnya

terdapat empat dimensi akuntabilitas publik yang harus dipenuhi organisasi sektor

publik, yaitu:

1) Akuntabilitas Kejujuran dan Akuntabilitas Hukum

Akuntabilitas kejujuran (accountability for probity) terkait dengan

penghindaran penyalahgunaan jabatan (abuse of power), sedangkan

akuntabilitas hukum (legal accountability) terkait dengan jaminan adanya

kepatuhan terhadap hukum dan peraturan lain yang disyaratkan dalam

penggunaan sumber dana publik.

24

2) Akuntabilitas Proses

Akuntabilitas proses terkait dengan apakah prosedur yang digunakan

dalam melaksanakan tugas sudah cukup baik dalam hal kecukupan sistem

informasi akuntansi, sistem informasi manajemen, dan prosedur

administrasi. Akuntabilitas proses termanifestasikan melalui pemberian

pelayanan publik yang cepat, responsif, dan murah biaya. Pengawasan dan

pemeriksaan terhadap pelaksanaan akuntabilitas proses dapat dilakukan,

misalnya dengan memeriksa ada tidaknya mark up dan pungutan-pungutan

lain di luar yang ditetapkan, serta sumber-sumber inefisiensi dan

pemborosan yang menyebabkan mahalnya biaya pelayanan publik dan

kelambanan dalam pelayanan.

3) Akuntabilitas Program

Akuntabilitas program terkait dengan pertimbangan apakah tujuan yang

ditetapkan dapat dicapai atau tidak, dan apakah telah mempertimbangkan

alternatif program yang memberikan hasil yang optimal dengan biaya yang

minimal.

4) Akuntabilitas Kebijakan

Akuntabilitas kebijakan terkait dengan pertanggungjawaban pemerintah,

baik pusat maupun daerah, atas kebijakan-kebijakan yang diambil

pemerintah terhadap DPR/DPRD dan masyarakat luas.

25

2.1.5 Kejelasan Sasaran Anggaran

Kenis (1979) mengatakan kejelasan sasaran anggaran disengaja untuk

mengatur perilaku karyawan. Ketidakjelasan sasaran anggaran akan meyebabkan

pelaksana anggaran menjadi bingung, tidak tenang dan tidak puas dalam bekerja.

Hal ini meyebabkan pelaksana anggaran tidak termotivasi untuk mencapai kinerja

yang diharapkan. Locke dan Lathan (1990) menyatakan bahwa sasaran adalah apa

yang hendak dicapai oleh karyawan. Jadi kejelasan sasaran anggaran akan

mendorong manajer lebih efektif dan melakukan yang terbaik dibandingkan

dengan sasaran yang tidak jelas. Menurut Steers dab Porter (1976) dalam Samuel

(2008) bahwa dalam menentukan sasaran anggaran mempunyai karakteristik

utama yaitu:

1) Sasaran harus spesifik bukan samar-samar.

2) Sasaran harus menantang namum dapat dicapai.

Menurut Locke dan Latham (1990) agar pengukuran sasaran efektif ada 7

indikator yang diperlukan:

1) Tujuan, membuat secara terperinci tujuan umum tugas-tugas yang harus

dikerjakan.

2) Kinerja, menetapkan kinerja dalam bentuk pertanyaan yang diukur.

3) Standar, menetapkan standar atau target yang ingin dicapai.

4) Jangka Waktu, menetapkan jangka waktu yang dibutuhkan untuk

pengerjaan.

5) Sasaran Prioritas, menetapkan sasaran yang prioritas.

26

6) Tingkat Kesulitan, menetapkan sasaran berdasarkan tingkat kesulitan dan

pentingnya.

7) Koordinasi, menetapkan kebutuhan koordinasi.

Keterlibatan individu dalam penyusunan anggaran akan membuatnya

memahami sasaran yang akan dicapai oleh anggaran tersebut, serta bagaimana

akan mencapainya dengan menggunakan sumber yang ada. Selanjutnya target-

target anggaran yang disusun akan sesuai dengan sasaran yang akan dicapai.

2.1.6 Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran

Pengertian Partisipasi Anggaran

Menurut R.A Supriyono dalam Tendi Haruman dan Sri Rahayu (2007)

partisipasi anggaran adalah manejer setiap pusat pertanggujawaban mempunyai

kesempatan untuk meyelaskan dan memberikan mengenai anggaran yang akan

disusun. Dalam menyusun anggaran harus diperhatikan implikasi atau keterlibatan

aspek perilaku manusia. Kesuksesan anggaran hanya dapat dicapai ketika semua

pelaksana secara simpatik mau membantu dalam melaksanakan anggaran.

Partisipasi secara luas pada dasarnya merupakan proses organisasional, di

mana para individual terlibat dan mempunyai pengaruh dalam pembuatan

keputusan yang mempunyai pengaruh secara langsung terhadap para individu

tersebut (Supomo dan Indriantoro, 1998). Dalam pengertian yang lebih luas,

partisipasi merupakan inti dari proses demokratis dan oleh karena itu tidaklah

alamiah jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter. Dalam konteks

yang lebih spesifik, partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan proses

27

dimana para individu, yang kinerjanya dievaluasi dan memperoleh penghargaan

berdasarkan pencapaian target anggaran, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam

penyusunan target anggaran (Brownell, 1982).

Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses manajemen

menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Namun, Becker dan

Green (1962) menemukan bahwa ketika hal tersebut diterapkan dalam situasi

yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk

mencapai tujuan organisasi. Secara garis besar, penyusunan anggaran dibagi

menjadi 3 kelompok, yaitu:

1) Top down approach (bersifat dari atas-ke-bawah)

Dalam penyusunan anggaran ini, manajemen senior menetapkan anggaran

bagi tingkat yang lebih rendah sehingga pelaksana anggaran hanya

melakukan apa saja yang telah disusun. Tapi pendekatan ini jarang

berhasil karena mengarah kepada kurangnya komitmen dari sisi pembuat

anggaran dan hal ini membahayakan keberhasilan rencana anggaran.

2) Bottom up approach (bersifat dari bawah-ke-atas)

Pada bottom up approach, anggaran sepenuhnya disusun oleh bawahan

dan selanjutnya diserahkan atasan untuk mendapatkan pengesahan. Dalam

pendekatan ini, manajer tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam

menentukan besarnya anggaran. Pendekatan dari bawah ke atas dapat

menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran, tetapi apabila

28

tidak dikendalikan dengan hati-hati dapat menghasilkan jumlah yang

sangat mudah atau yang tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan

perusahaan.

3) Kombinasi top down dan bottom up

Kombinasi antara kedua pendekatan inilah yang paking efektif.

Pendekatan ini menekankan perlunya interaksi antara atasan dan bawahan

secara bersama sama menetapkan anggaran yang terbaik bagi perusahaan.

Partisipasi anggaran ini mempunyai dampak positif terhadap motivasi

manajerial karena dua alasan:

a) Mengarah pada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai

cita-cita anggaran.

b) Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informsi

yang lebih efektif. Pembuat anggaran mempunyai pemahaman yang lebih

jelas mengenai pekerjaan mereka melalui interaksi dengan atasan selama

fase peninjauan dan persetujuan.

Manfaat Partisipasi

Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipasi

menjadi terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan.

Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar

pada semua tingkatan manajemen. Rosidi (2000) dalam Wijayanti dan Solichatun

(2005) menyatakan bahwa partisipasi penyusunan anggaran memiliki dua

manfaat, yaitu :

29

1) Mengurangi ketimpangan informasi dalam organisasi

2) Menimbulkan komitmen yang lebih besar kepada para manajer untuk

melaksanakan dan memenuhi anggaran.

2.1.7 Kinerja Manajerial

Pengertian Kinerja manajerial

Kinerja manajerial adalah salah satu faktor yang dapat meningkatkan

efektifitas organisasional. Menurut Mahoney et al. (1963) dalam Ahmad dan

Fatima (2008) yang dimaksud dengan kinerja adalah kemampuan manajer dalam

melaksanakan kegiatan manajerial, antara lain: perencanaan, investigasi,

koordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan staf (staffing), negosiasi dan

representasi. Secara keseluruhan, kinerja merupakan penghargaan, jika diartikan

sebagai penyatuan tiga variabel yang saling berhubungan, yaitu perilaku (proses),

hasil, dan pengeluaran.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi

Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja manajerial

menurut (Amstrong dan Baron, 1998) antara lain :

1) Faktor Pribadi (keahlian, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen)

2) Faktor Kepemimpinan (kualitas keberanian/semangat, pedoman

pemberian semangat pada manajer dan pemimpin kelompok organisasi).

3) Faktor Tim/kelompok (sistem pekerjaan dan fasilitas yang disediakan

oleh organisasi).

30

4) Faktor Situasional (perubahan dan tekanan dari lingkungan internal dan

eksternal).

Pengukuran Kinerja

Menurut Junaidi (2002) untuk mengukur dan mengevaluasi, manajer

menggunakan berbagai ukuran, baik keuangan maupun non keuangan.

Pengukuran kinerja merupakan suatu proses mencatat dan mengukur pelaksanaan

kegiatan dalam arah pencapaian sasaran, tujuan, visi dan misi melalui hasil-hasil

yang ditampilkan ataupun proses pelaksanaan suatu kegiatan. Pengukuran kinerja

juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan dengan kinerja

yang sebenarnya terjadi. Penilaian kinerja memiliki beberapa tujuan dan manfaat

bagi organisasi dan pekerja (manajerial) yaitu :

1) Performance Improvement, memungkinkan manajer atau pegawai untuk

melakukan tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.

2) Compensation Adjustment, membantu para pengambil keputusan untuk

menentukan siapa saja yang berhak menerima reward ataupun

sebaliknya.

3) Placement Decision, menentukan promosi atau transfer.

4) Training and Development Need, mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan

pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.

5) Career planning and development, memandu untuk menentukan jenis

karir yang dapat dicapai.

31

6) Staffing process deficiencies, mempengaruhi prosedur perekrutan

pegawai.

7) Informational Inaccuracies and Job-Design Error, membantu

menjelaskan kesalahan apa saja yang telah terjadi dalam manajemen.

8) Equal employment opportunity, menunjukkan bahwa placement decision

tidak diskriminatif.

9) External challenges, kinerja pegawai terkadang dipengaruhi oleh faktor

eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan dan lain-lain.

10) Feedback, memberikan umpan balik bagi masalah kepegawaian atau bagi

pegawai itu sendiri.

2.2 Rumusan Hipotesis Penelitian

2.2.1 Pengaruh Akuntabilitas terhadap Kinerja Manajerial

Menurut Nordiawan (2011), pelaporan kinerja sangat penting karena

kinerja pemerintah daerah diukur dan dinilai melalui laporan kinerja, untuk itu

dalam peningkatan kinerja pemerintah daerah, diperlukan adanya akuntabilitas

manajerial dan akuntabilitas kinerja. Hal ini menegaskan dengan adanya

akuntabilitas publik, pemerintah daerah memberikan pertanggungjawaban atas

semua kegiatan yang dilaksanakan sehingga kinerja pemerintah daerah dapat

dinilai baik oleh pihak internal, maupun pihak eksternal. Penelitian yang

dilakukan Deki Putra (2013) yang menemukan bahwa akuntabilitas publik

berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat

Daerah (SKPD) Kota Padang. Selain itu Penelitian ini juga sejalan dengan

penelitian yang dilakukan oleh Citra (2010) yang menyatakan bahwa partisipasi

32

penyusunan anggaran dan akuntabilitas berpengaruh signifikan terhadap kinerja

manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) Dinas Kota Semarang.

Selanjutnya Permata Sari dkk (2014) menemukan akuntabilitas berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial pada SKPD Kabupaten

Buleleng. Berdasarkan uraian tersebut maka dapat dikembangkan hipotesis:

H1 : Akuntabilitas berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial pada SKPD

Kota Denpasar.

2.2.2 Pengaruh Kejelasan Sasaran Anggaran terhadap Kinerja Manajerial

Anggaran daerah harus bisa menjadi tolak ukur pencapaian kinerja yang

diharapkan, sehingga perencanaan angggaran daerah harus bisa menggambarkan

sasaran kinerja secara jelas. Kejelasan sasaran anggaran merupakan sejauh mana

tujuan anggaran ditetapkan secara jelas dan spesifik dengan tujuan agar anggaran

tersebut dapat dimengerti oleh orang yang bertanggung jawab atas pencapaian

sasaran tersebut. Oleh karena itu, sasaran anggaran daerah harus dinyatakan

secara jelas, spesifik dan dapat dimengerti oleh mereka yang bertanggung jawab

untuk menyusun dan melaksanakannya. Kenis (1979) menemukan bahwa

pelaksana anggaran memberikan reaksi positif dan secara relatif sangat kuat untuk

meningkatkan kejelasan sasaran anggaran. Reaksi tersebut adalah peningkatan

kepuasan kerja, penurunan ketegangan kerja, peningkatan sikap karyawan

terhadap anggaran, kinerja anggaran dan efisiensi biaya pada pelaksana anggaran

secara signifikan, jika sasaran anggaran dinyatkan secara jelas. Dengan demikian

karakteristik sasaran anggaran dapat berimplikasi pada kinerja aparat pemerintah

33

daerah yang berpartisipasi baik dalam penyusunan dan pelaksanaan anggaran

sesuai kebijakan umum APBD. Dengan adanya kejelasan sasaran anggaran

kinerja suatu unit kerja organisasi dinilai baik secara finansial. Sasaran anggaran

yang jelas akan memudahkan aparat untuk menyusun target-target anggaran.

Selanjutnya target-target anggaran yang disusun akan sesuai dengan sasaran

H2 : Kejelasan sasaran anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial

SKPD Kota Denpasar.

2.2.3 Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial

Supriyono (2004) mengungkapkan bahwa di Indonesia, hubungan antara

partisipasi anggaran dengan kinerja manajer mempunyai hubungan positif secara

signifikan. Hal tersebut sejalan dengan teori motivasi yang menyebutkan bahwa

seseorang bertindak karena adanya motivasi dari dalam dirinya untuk memenuhi

kebutuhan. Manajer yang dilibatkan dalam proses penyusunan anggaran

mempunyai kesempatan untuk menyumbangkan ide dan pengetahuannya,

sehingga kebutuhan untuk aktualisasi diri terpenuhi.

Penelitian Argyris (1952), Becker dan Green (1962), Merchant (1982),

Chalos dan Poon (2000) mendukung hubungan positif dan signifikan antara

partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial. Sedangkan Morse

dan Reimer (1956), Milani (1975), Kenis (1979), Brownell dan Hirst (1986)

dalam Sumarno (2005) menemukan bahwa partisipasi penyusunan anggaran tidak

berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial. Bryan dan Locke

(1967) bahkan menyatakan anggaran mempunyai pengaruh yang negatif terhadap

34

kinerja manajerial. Sehingga para peneliti menyimpulkan bahwa tidak ada

hubungan langsung antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial

(Gul et. al, 1995).

Beberapa studi menujukkan bahwa partisipasi anggaran lebih banyak

membawa manfaat pada organisasi. Partisipasi anggaran terjadi karena adanya

komitmen organisasi dari para karyawan dan rasa memiliki organisasi tersebut,

maka para manajer tingkat bawah berkewajiban berpartisipasi dalam penyusunan

anggaran SKPD. Namun demikian dalam partisipasi penyusunan anggaran

terdapat keterbatasan, proses partisipasi dapat memberikan kekuatan, jika

mendapat dukungan dari pemimpin bawah untuk diberikan kesempatan dalam

menetukan atau menetapkan isi anggaran mereka, sebaliknya akan menjadi lemah

ketika mereka tidak diberikan kesempatan untuk menetukan dan menetapkan isi

anggaran. Dalam penelitian ini, akan dilakukan pengujian kembali hubungan

tersebut dengan menarik hipotesis sebagai berikut :

H3 : Partisipasi anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.