9

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Kinerja

2.1.1 Pengertian Kinerja dan Pengukuran Kinerja

Menurut Rivai dan Sagala (2011: 604) kinerja merupakan suatu gambaran

yang utuh mengenai hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional

perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya yang dimiliki. Sembiring (2012:81)

mendefinisikan kinerja sebagai tingkat pencapaian sutu kebijakan atau kegiatan

dengan menggunaka sejumlah sumber daya dalam mencapai tujuan organisasi yang

telah ditetapkan. Kinerja dapat didefinisikan sebagai gambaran mengenai tingkatan

pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program kebijaksanaan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang tertuang dalam

perumusan skema strategis suatu organisasi (Indra Bastian, 2001).

Keberhasilan pencapaian strategi yang menjadi basis pengukuran kinerja

perlu ditentukan ukurannya dan ditentukan inisiatif strategi untuk mewujudkan

sasaran tersebut. Sasaran strategi beserta ukurannya kemudian digunakan untuk

menentukan target yang akan dijadikan basis penilaian kinerja (Mulyadi,

2007:337). Agar dapat mengetahui keefektifan dari strategi yang telah dijalankan

perusahaan, pihak manajemen perlu melakukan serangkaian pengukuran atau

penilaian terhadap kinerja mereka dalam rangka mengeksekusi strategi yang

dijalankan (Tho, 2009).

10

Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian tentang kemajuan

pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia

untuk menghasilkan barang dan jasa, termasuk informasi atas efisiensi serta

efektifitas tindakan dalam mencapai tujuan organisasi, yang kegiatannya

mengumpulkan data dan informasi yang relevan dengan sasaran-sasaran atau tujuan

program evalusasi (Moeheriono, 2012). Hasil pengukuran kinerja tersebut dapat

digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi hasil kerja dari periode yang lalu.

David (2011:509) menyatakan pengukuran kinerja merupakan perbandingan antara

hasil yang diharapkan dapat dicapai dengan realiasi pencapaian hasil, penyidikan

berbagai penyimpangan yang terjadi terhadap strategi, evaluasi, dan pengamatan

akan kemajuan dari arah pencapaian yang telah ditentukan.

Menurut Mardiasmo (2009), tujuan dan manfaat sistem penilaian kinerja

adalah sebagai berikut:

1) Tujuan sistem penilaian kinerja

a) Untuk mengkomunikasiakn strategi secara lebih baik agar apa yang

menjadi tujuan akan terlaksana dengan baik.

b) Untuk mengukur kinerja financial dan non-financial secara

berimbang.

c) Untuk mengakomodasikan pemahaman kepentingan manager level

menengah, dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal

congruence.

d) Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan

individual dan kemampuan kolektif yang rasional.

11

2) Menurut Vanany (2009) manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai

berikut.

a) Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk

menilai kinerja manajemen.

b) Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah

ditetapkan.

c) Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan

membandingkannya dengan tingkat kinerja serta melakukan

tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja.

d) Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan (reward) dan

hukuman (punishment) secara objectif atas pencapaian prestasi

yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah

disepakati.

e) Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam

rangka memperbaiki kinerja organisasi.

f) Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah

terpenuhi.

g) Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.

h) Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara

objektif.

12

2.2 Balanced Scorecard (BSC)

Penilaian kinerja dirancang oleh perusahaan untuk menilai tingkat

keberhasilan dalam menjalankan aktivitasnya dan dapat digunakan untuk

mengidentifikasi apakah telah dilakukan perbaikan yang berkesinambungan.

Penilaian kinerja dengan menggunakan pendekatan tradisional merupakan metode

yang biasa digunakan oleh perusahaan secara umum. Namun pengukuran kinerja

dengan menggunakan tolak ukur tradisional saja memiliki kelemahan seperti tidak

dapat mengukur keahlian pekerja, motivasi, fleksibilitas, serta loyalitas pelanggan

(Kaplan dan Norton, 2000: 6). Kelemahan pengukuran kinerja menggunakan

pendekatan tradisonal yang disampaikan oleh Amstrong (2009: 232) bahwa

pengukuran keuangan tidak dapat mengevaluasi faktor penting seperti inovasi,

keterlibatan karyawan hubungan karyawan dan tingkat kepuasan pelanggan dan

karyawan. Amstrong (2009: 230) juga menegaskan bahwa sistem penilaian kinerja

tradisional belum memadai untuk perusahaan modern, karena hubungan antara

karyawan, pelanggan, pemasok dan steak holder lainya juga merupakan aspek

penting yang diukur dari kinerja organisasi.

Berdasarkan kelemahan dari pengukuran kinerja menggunakan pendekatan

keuangan maka Kaplan dan Norton (2000:7) mengembangkan suatu konsep

pengukuran kinerja dengan menggunakan empat perspektif yaitu perspektif

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran.

13

Penggunaan Balanced Scorecard diharapkan dapat membantu perusahaan

untuk bersaing dan mampu bertahan ditengah lingkungan yang kompetitif.

Chirstina dan Sudana (2013) apabila perusahaan menggunakan pendekatan

Balanced Scorecard sebagai alat ukur dalam pencapaian strategi perusahaan, hal

ini dapat memberikan dampak yang baik di masa yang akan datang baik dari sisi

finansial dan non-finansialnya.

Balanced Scorecard terdiri atas dua suku kata yaitu scorecard dan

balanced. Scorecard adalah nilai untuk mengukur kinerja, yang dapat dibandingkan

dengan kinerja yang direncanakan dan dapat digunakan sebagai evaluasi. Balanced

(berimbang) artinya kinerja diukur secara berimbang untuk aspek-aspek keuangan

dan non keuangan. Otley (1999) menyebutkan bahwa pendekatan Balanced

Scorecard adalah pendekatan multi-dimensi untuk pengukuran kinerja dan

manajemen yang khusus terkait dengan strategi organisasi. Balanced Scorecard

dapat diartikan sebagai satu kumpulan dari empat ukuran yang berkaitan langsung

dengan strategi suatu perusahaan: kinerja keuangan, pengetahuan mengenai

pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut

Suartana (2009:101), Balanced Scorecard adalah sistem pengelolaan (bukan hanya

sistem pengukuran) yang dapat membantu organisasi untuk menjelaskan visi, misi

dan strategi mereka, serta menerapkan dalam operasinya. Keseimbangan antara

pengukuran keuangan dan non keuangan akan dapat membantu perusahaan dalam

mengetahui dan mengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan (Ciptani, 2000).

Keseimbangan disini menunjuk pada keseimbangan perspektif dalam Balanced

14

Scorecard yang mengukur perspektif keuangan dan non keuangan sebagai berikut

(Hayati, 2011).

1) Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan bagaimanakah

perusahaan memandang pemegang saham.

2) Perspektif pelanggan, yaitu untuk menjawab pertanyaan bagaimanakah

konsumen memandang perusahaan.

3) Perspektif internal, untuk menjawab pertanyaan pada bidang apakah

perusahaan memiliki keahlian dan bagaimanakah efektifitas internal

perusahaan

4) Perspektif inovasi dan pembelajaran, untuk menjawab pertanyaan

apakah perusahaan mampu berkelanjutan dan menciptakan nilai serta

mengadakan perubahan untuk maju.

Penilaian kinerja dilakukan tidak hanya untuk melihat kinerja jangka

pendek melainkan dapat juga digunakan untuk melihat kinerja jangka

panjangnya. Beberapa manfaat yang diperoleh oleh perusahaan apabila

mengimplementasikan Balanced Scorecard sebagai sebuah sistem manajemen

(Kaplan dan Norton, 2000: 7).

1) Menerjemahkan Visi dan Misi Organisasi

Untuk menentukan ukuran kinerja perusahaan, visi organisasi dijabarkan ke

dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan

diwujudkan oleh organisasi dimasa mendatang yang biasanya dinyatakan

dalam suatu atau beberapa kalimat singkat, dan untuk mewujudkan kondisi

yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan suatu strategi.

15

Sedangkan misi adalah kondisi perusahaan yang akan diwujudkan dimasa

mendatang dan merupakan penjabaran lebih lanjut visi perusahaan yang

mana menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk

merumuskannya. Pada proses perencanaan strategi, misi ini dijabarkan ke

dalam tujuan-tujuan strategi dengan ukuran-ukuran pencapaiannya.

2) Mengkomunikasikan dan Mengaitkan Tujuan serta Ukuran Strategis

Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan

keseluruh organisasi melalui surat edaran, papan bulletin atau melalui

jaringan komputer. Hal tersebut dilakukan agar semua orang yang terdapat

didalam organisasi memahami tujuan jangka panjang masing-masing unit

bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Dengan cara

tersebut diharapkan bagi setiap pekerja sudah dapat menyiapkan strategi

yang dapat memberikan kontribusi bagi ketercapaian tujuan dalam unit

bisnis tersebut.

3) Rencana Bisnis

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintregasikan antara rencana

bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua oragnisasi saat

mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai

keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang

lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk

mengintregasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen.

Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk

mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk

16

diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang

perusahaan secara menyeluruh.

4) Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis

Proses keempat ini akan memberikan pembelajaran strategi kepada

perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan,

maka perusahaan dapat melakukan monitoring terhadap apa yang telah

dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. dalam mengevaluasi strategi.

2.2.1 Perspektif dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan penilaian kinerja dengan menggunakan

empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif nasabah, perspektif proses

bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Penjelasan

mengenai keempat perspektif dalam Balanced Scorecard akan diuraikan sebagai

berikut.

1) Perspektif Keuangan / Financial

Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan karena penilaian

kinerja merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomis yang telah dilakukan

(Kaplan dan Norton, 2000:23). Pengukuran kinerja keuangan penting untuk

dilakukan karena keuangan memiliki peranan penting bagi perusahaan

untuk menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan

dan mendorong tercapainya tujuan dari ketiga perspektif yang ada dalam

Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja keuangan dapat diukur dengan

menggunakan lima rasio keuangan yaitu ROA (Return on Asset), BOPO

17

(Biaya Operasional Pendapatan Operasional), CAR (Capital Adequency

Ratio), NPL (Non Performing Loan) dan LDR (Loan to Deposit Ratio).

a) NPL (Non Performing Loan)

Bank dalam operasionalnya memiliki banyak risiko. Salah satu risiko

perbankan adalah risiko kredit. Risiko kredit adalah risiko yang terjadi jika

counterparty gagal memenuhi kewajibannya kepada perusahaan (Hanafi,

dkk 2012:383). Menurut Siamat (2005:92), risiko kredit adalah suatu risiko

yang muncul sebagai akibat kegagalan atau ketidakmampuan nasabah

mengembalikan pinjaman yang diterima dari bank beserta bunganya sesuai

dengan jangka waktu yang ditetapkan. Risiko kredit merupakan risiko tidak

kembalinya kredit yang diberikan bank kepada masyarakat baik sebagian

maupun seluruhnya berdasarkan perjanjian yang mengakibatkan

berkurangnya kemampuan bank dalam memenuhi kewajiban (Sudirman,

2013:192). Haneef et al. (2012) menyatakan bahwa risiko kredit diukur

dengan persentase kredit bermasalah terhadap total kredit atau dengan kata

lain risiko kredit diukur dengan Non Performing Loan (NPL).

Menurut Standar Akuntansi Keuangan No.31, NPL adalah kredit

bermasalah pada umumnya merupakan kredit yang pembayaran angsuran

pokok atau bunga telah lewat hari atau lebih setelah jatuh tempo, atau kredit

yang pembayarannya secara tepat waktu sangat diragukan. Menurut Ijaz et

al. (2012), NPL merupakan kredit macet di mana debitur tidak melakukan

pembayaran jumlah uang yang dipinjam selama setidaknya 90 hari.

18

Menurut Haneef et al. (2012), timbulnya kegagalan untuk mengembalikan

pinjaman menyebabkan terjadinya NPL sehingga menyebabkan

menurunnya profitabilitas. Penelitian Joseph et al. (2012) menyatakan

bahwa kredit bermasalah dapat mempengaruhi kemampuan bank untuk

memainkan peran dalam perkembangan ekonomi. NPL dapat dirumuskan

sebagai berikut.

NPL =

b) LDR (Loan to Deposit Ratio)

Likuiditas merupakan kemampuan suatu perusahaan dalam memenuhi

kewajiban jangka pendeknya (Horne, 2007:206). Likuiditas adalah rasio

yang menunjukkan hubungan antara kas dan aset lancar perusahaan dengan

kewajiban lancarnya (Brigham and Houtson, 2010:134). Perusahaan yang

mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya disebut dalam keadaan

likuid, sebaliknya bagi perusahaan yang tidak mampu memenuhi

kewajibannya disebut illikuid (Raharjaputra, 2009:194). Likuiditas

merupakan istilah yang menunjukkan persediaan uang tunai dan aset lain

yang digunakan bank untuk menghasilkan uang tunai di mana likuiditas

dapat diukur dengan rasio Loan to Deposit Ratio (LDR) (Darmawi,

2011:61). LDR adalah rasio yang digunakan untuk mengukur komposisi

Kredit Bermasalah

Total Kredit

Sumber: SK.BPD Bali No.0303.102.10.204.2

19

jumlah kredit yang disalurkan dengan jumlah dana dari masyarakat dan

modal sendiri yang digunakan (Kasmir, 2011:290). LDR dapat dirumuskan

sebagai berikut :

Sumber: Suyanto (2013: 140)

c) BOPO (Biaya Operasional Pendapatan Operasional)

Tingkat efisensi usaha bank secara tradisional dapat diukur dengan rasio

Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional (BOPO) (Wijayanto,

2010). Rasio BOPO merupakan rasio yang mengukur efisiensi dan

efektivitas operasional suatu perusahaan dengan jalur membandingkan

antara biaya operasional yang dikeluarkan dengan biaya operasionalnya

(Dendawijaya, 2009:119). Melalui rasio BOPO dapat diketahui apakah

manajemen bank telah menggunakan semua faktor produksinya dengan

efektif dan efisien (Sudiyatno, 2010).

Semakin rendah rasio BOPO akan lebih baik karena bank yang

bersangkutan dapat menutup biaya operasional dengan pendapatan

operasional (Rivai,dkk. 2013:482) dengan kata lain semakin efisien bank

dalam mengelola biaya operasional yang dikeluarkan sehingga dengan

semakin efisiennya pengendalian biaya maka keuntungan bank akan

semakin besar. Riyadi (2006:159), jika angka rasio BOPO di atas 90 persen

dan mendekati 100 persen berarti kinerja bank tersebut menunjukkan

LDR = X 100%

100persen.......................................(2)

Total Kredit yang Diberikan

Total Dana yang Diterima

20

tingkat efisiensi yang rendah tetapi jika rasio ini rendah, misalnya

mendekati 75 persen, maka kinerja bank tersebut menunjukkan tingkat

efisiensi yang tinggi. BOPO dapat dirumuskan sebagai berikut :

d) ROA (Return on Asset)

Profitabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk memperoleh

laba dalam hubungan dengan penjualan, total aktiva maupun modal sendiri

(Sartono, 2001:122). Profitabilitas menunjukkan bagaimana kemampuan

perusahaan untuk menghasilkan laba selama periode tertentu atau

rentabilitas suatu perusahaan dapat diketahui dengan membandingkan

antara laba yang diperoleh dalam suatu periode tertentu dengan jumlah

aktiva atau jumlah modal perusahaan tersebut (Munawir, 2002:33).

Penelitian ini hanya menggunakan profitabilitas yang terkait dengan

penggunaan aktiva yaitu ROA. ROA merupakan rasio antara saldo laba

setelah bunga dan pajak dengan jumlah aset perusahaan secara keseluruhan.

Menurut Munawir (2002:269), ROA merefleksikan seberapa banyak

perusahaan telah memperoleh hasil atas sumber daya keuangan yang

ditanamkan oleh perusahaan. Sedangkan menurut Hanafi, dkk (2012:157)

menyatakan bahwa analisis ROA mengukur kemampuan perusahaan dalam

menghasilkan laba dengan menggunakan total aset yang dimiliki

X 100persen

……………………….(3)

Sumber: Suyanto (2013: 139)

BOPO =

Pendapatan Operasional

Biaya Operasional

21

perusahaan setelah disesuaikan dengan biaya-biaya untuk mendanai aset

tersebut. Rasio ROA sering digunakan manajemen untuk mengukur kinerja

keuangan perusahaan dan menilai kinerja operasional dalam memanfaatkan

sumber daya yang dimiliki perusahaan, disamping perlu

mempertimbangkan masalah pembiayaan terhadap aktiva tersebut.

e) CAR (Capital Adequency Ratio)

Capital Adequency Ratio (CAR) merupakan rasio yang digunakan untuk

mengukur kecukupan modal suatu bank dalam menunjang suatu aktiva atau

menghasilkan risiko, misalnya kredit. Menurut Kuncoro dan Suhardjono

(2002:256), CAR merupakan rasio kecukupan modal yang menunjukkan

kemampuan bank dalam mempertahankan modal yang mencukupi dan

kemampuan manajemen bank dalam mengidentifikasi, mengukur,

mengawasi serta mengontrol risiko-risiko mungkin timbul karena pengaruh

dari pada kinerja suatu bank dalam menghasilkan suatu keuntungan dan

menjaga besarnya modal yang dimiliki oleh perusahaan perbankan.

CAR adalah perbandingan antara modal dengan Aktiva Tertimbang

menurut Risiko (ATMR). Semakin besar CAR maka keuntungan bank juga

akan semakin besar. Dengan kata lain, semakin kecil risiko suatu bank

semakin besar keuntungan yang diperoleh bank (Yuliani, 2007).

ROA = Laba Setelah Pajak

Total Aktiva X 100persen

…………………………..…......(4)

Sumber : Suyanto (2013: 138)

CAR =

Aktiva Tertimbang Menurut Risiko

Sumber: Suyanto (2013: 135)

Modal LPD X 100persen

22

2) Perspektif Nasabah

Nasabah merupakan aset yang penting yang harus diperhatikan oleh LPD

Kecamatan Buleleng. Meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan

oleh LPD sangat penting dilakukan untuk menjaga loyalitas dari nasabah.

Kualitas pelayanan merupakan perbandingan antara tingkat keunggulan

yang dirasakan oleh konsumen dengan kualitas layanan yang diharapkan

oleh konsumen (Normasari, dkk, 2013). Berdasarkan definisi yang

dijelaskan, dapat disimpulkan bahwa pegertian dari kualitas pelayanan

adalah upaya pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen serta

ketepatan penyampaiannya dalam mengimbangi harapan konsumen.

Terdapat lima dimensi dari kualitas pelayanan yang disampaikan oleh

Tjiptono (2008: 68) sebagai berikut.

a) Tangibles, atau bukti fisik yaitu kemampuan suatu perusahaan dalam

menunjukkan eksistensinya kepada pihak eksternal. Penampilan dan

kemampuan sarana dan prasarana fisik perusahaan serta keadaan

lingkungan sekitarnya adalah bukti nyata dari pelayanan yang diberikan

oleh pemberi jasa, yang meliputi fasilitas fisik (gedung, dan lain

sebagainya), perlengkapan dan peralatan yang digunakan ,serta penampilan

pegawainya.

b) Reliability, atau keandalan yaitu kemampuan organisasi untuk memberikan

pelayanan sesuai yang dijanjikan secara akurat dan terpercaya. Kinerja

harus sesuai dengan harapan pelanggan yang berarti ketepatan waktu,

23

pelayanan yang sama untuk semua pelanggan tanpa kesalahan, sikap yang

simpatik, dan dengan akurasi yang tinggi.

c) Responsiveness, atau ketanggapan yaitu suatu kemampuan untuk membantu

dan memberikan pelayanan yang cepat dan tepat kepada pelanggan, dengan

penyampaian informasi yang jelas. Membiarkan konsumen menunggu

tanpa adanya suatu alasan yang jelas menyebabkan persepsi negatif dalam

kualitas pelayanan.

d) Assurance, atau jaminan dan kepastian yaitu pengetahuan,

kesopansantunan, dan kemampuan para pegawai perusahaan untuk

menumbuhkan rasa percaya para pelanggan kepada perusahaan. Jaminan

terdiri dari beberapa komponen antara lain, komunikasi, kredibilitas,

keamanan, kompeten, dan sopan santun.

e) Empathy, yaitu memberikan perhatian yang tulus dan bersifat individual

atau pribadi yang diberikan kepada para pelanggan dengan berupaya

memahami keinginan konsumen. Suatu perusahaan diharapkan memiliki

pengertian dan pengetahuan tentang pelanggan, memahami kebutuhan

pelanggan secara spesifik, serta memiliki waktu pengoperasian yang

nyaman bagi pelanggan.

Kaplan dan Norton (2000: 59) membagi dua kelompok pengukuran dalam

perspektif nasabah yaitu :

(1) Kelompok pengukuran inti (core measurement group).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana

perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan,

24

mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah

ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, terdapat lima tolak ukur,

yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi

pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan

profitabilitas pelanggan.

(2) Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana

perusahaan mengukur nilai pasar yang dikuasai dan pasar yang potensial

yang mungkin dimasuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat

menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan

perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi

pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang

disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan

loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan

terdiri dari:

a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.

b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada

pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta

bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari

perusahaan yang bersangkutan.

c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi

perusahaan guna menarik pelanggan agar berhubungan dengan

perusahaan atau membeli produk.

25

3) Perspektif Proses Internal / Internal Business Process

Pada perspektif proses bisnis internal perusahaan melakukan pengukuran

terhadap semua kegiatan yang dilakukan oleh manajer dan karyawan untuk

menciptakan suatu produk yang memberikan kepuasan bagi pengguna

jasa. Secara umum Kaplan dan Norton (2000: 83) membaginya menjadi 3

prinsip dasar yaitu :

(1) Inovasi

Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana perusahaan

pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru,

serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari

pelanggan yang ada saat ini. Kemudian dengan melanjutkan gelombang

panjang penciptaan dan pertumbuhan nilai, perusahaan merancang dan

mengembangkan produk dan jasa baru yang memungkinkan menjangkau

pasar dan pelanggan baru serta memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru

teridentifikasi.

(2) Operasi

Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam

perusahaan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri

dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini

menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan

yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu.

26

(3) Layanan purna jual

Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan,

penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses

pembayaran. Dalam proses inovasi, unit binis meneliti kebutuhan pelanggan

yang sedang berkembang atau yang masih bersembunyi, dan kemudian

menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.

Selain yang tiga prinsip yang disampaikan oleh Kaplan dan Norton

terdapat tiga dimensi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk

meningkatkan kepuasan nasabahnya sebagai berikut.

a) Bekerja sesuai dengan prosedur adalah tata cara pelayanan yang dibakukan

bagi pemberi dan penerima pelayanan, termasuk pengaduan.

b) Sarana dan prasarana. Sarana pelayanan dapat berbentuk berbagai fasilitas,

peralatan kantor yang digunakan dalam proses memproduksi, menyediakan,

atau memberikan pelayanan, antara lain: meja, kursi, filling cabinet, almari,

brankas, rak buku, mesin ketik, mesin hitung, alat tulis kantor, formulir,

papan tulis, fasilitas pengolahan data, penyimpan data (database), peralatan

kontrol/monitoring, komputer, fasilitas telekomunikasi: pesawat telepon,

faximile, kendaraan dan lainnya. Prasarana dapat berupa berbagai fasilitas

atau peralatan yang mendukung dan melengkapi berfungsinya sarana

penyelenggaraan pelayanan secara baik dan optimal, antara lain: berupa

instalasi listrik, telpon, air, ruang kerja, ruang rapat/pertemuan, ruang

penyimpanan arsip/dokumentasi, ruang sistem kontrol, laboratorium,

gudang, ruang tunggu tamu, ruang/halaman parkir dan lain-lainnya yang

27

digunakan langsung atau menunjang dalam proses penyelenggaraan

pelayanan.

c) Sistematis perencanaan adalah persepsi karyawan tentang sistematika

proses kegiatan untuk menyusun atau mempersiapkan kegiatan yang akan

dilaksanakan oleh LPD Kecamatan Buleleng tahun 2014 (Peratuan Menteri

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 36 Tahun

2012).

4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan / Learning and Growth

Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan

infrastruktur yang memungkin untuk mendukung tercapainya tujuan tiga

perspektif sebelumnya. Kaplan dan Norton (2000: 110) menjelaskan bahwa

terdapat tiga kategori dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

yaitu:

a) Kapabilitas pekerja

Kapabilitas pekerja merupakan bagian kontribusi dari pekerja kepada

perusahaan. Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang

perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard yaitu : (1) Tingkat

kepuasan karyawan. Kepuasan karyawan merupakan suatu prakondisi untuk

meningkatkan produktivitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan

kecepatan bereaksi. (2) Tingkat perputaran karyawan (Retensi Karyawan).

Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan

pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan

yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia

28

apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam

perusahaannya. (3) Produktivitas karyawan produktivitas merupakan hasil

dari pengaruh rata-rata peningkatan keahlian dan semangat, inovasi,

perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya

adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap

jumlah keseluruhan pekerja.

b) Kapabilitas Sistem Informasi

Motivasi dan keahlian pekerja mungkin diperlukan untuk mencapai sasaran

yang telah ditetapkan. Tetapi apabila motivasi dan keahlian saja tanpa

diikuti dengan informasi mengenai pelanggan, proses internal maka sasaran

tersebut tidaklah sesuai dengan yang diharapkan. Untuk itu perusahaan

perlu untuk memberikan informasi yang dibutuhkan agar para pekerja dapat

bekerja secara efektif dalam lingkungan yang kompetitif.

c) Iklim Organisasi

Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan

adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif.

5) Hubungan Antar Perspektif Balanced Scorecard

Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat penting

dalam Balanced Scorecard terutama dalam penjabaran tujuan dan

pengukuran masing-masing perspektif. Perspektif keuangan, perspektif

nasabah, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran mempunyai satu hubungan antara satu dengan yang lainnya

yang penjabarannya merupakan suatu strategi obyektif yang menyeluruh

29

dan saling berhubungan. Hal tersebut dimulai dari perspektif pembelajaran

dan bertumbuh dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk

meningkatkan produktivitas dan komitmen personel. Peningkatan

produktivitas dan komitmen dari karyawan akan meningkatkan kualiatas

proses layanan pelanggan. Sehingga, kepercayaan pelanggan dan kepuasan

pelanggan akan meningkat pula yang terlihat dari perspektif pelanggan.

Kepercayaan merupakan modal yang sangat penting bagi perusahaan dalam

menunjang keberhasilan dimasa yang akan datang. Tanpa adanya dukungan

dari pelanggan perusahaan akan mengalami kesulitan, hal ini disebabkan

karena pelanggan merupakan salah satu faktor penunjang yang sangat

penting akhirnya akan berpengaruh pada perspektif keuangan yang

ditunjukkan dengan peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan cost

efffectiveness, dan peningkatan return. Jadi dari masing – masing perspektif

memliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain.

2.2.2 Manfaat menggunakan Balanced Scorecard

Pada tahap perkembangannya Balanced Scorecard dimanfaatkan untuk

setiap tahap sistem manajemen strategik, sejak tahap perumusan strategi sampai

tahap implementasi dan pemantauan (Mulyadi, 2001). Pada tahap perumusan

strategi, Balanced Scorecard digunakan untuk memperluas dalam menafsirkan

hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan

industri ke perspektif yang lebih luas: keuangan, pelanggan, proses bisnis, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif Balanced Scorecard,

30

manajemen mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang

kompleks terhadap misi, visi, dan tujuan perusahaan.

2.2.3 Keunggulan Balanced Scorecard

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik

adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai

beriku. (Mulyadi, 2001:18-24).

a) Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam

perencanaan strategis. Dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif

keuangan meluas ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses

bisnis internal serta pertunbuhan dan pembelajaran. Perluasan persektif

secara strategis ke persepektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat

kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang serta membuat

perusahaan mampu untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

b) Koherensif

Koherensif berarti Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk

membangun hubungan sebab akibat (Causal Relationship) diantara

berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis.

Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif non-keuangan

harus memiliki hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara

langsung maupun tidak langsung. Kekoherensifan strategis yang dihasilkan

dalam sistem perencanaan strategis memotivasi personil untuk

31

bertanggungjawab dalam mencari inisiatif strategis yang bermanfaat untuk

menghasilkan kinerja keuangan.

c) Seimbang

Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategis, penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang.

Sasaran strategis yang lebih difokuskan ke salah satu perspektif

mengakibatkan perspektif yang lain terabaikan, hal ini akan mempengaruhi

kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam

jangka panjang. Oleh karena itu semua perspektif Balanced Scorecard yang

ada harus diperlakukan seimbang.

d) Terukur

Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategis menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang

dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran

sasaran strategis yang sulit untuk diukur. Sasaran sararan strategis

perspektif non-keuangan merupakan sasaran yang sulit diukur, namun pada

pendekatan Balanced Scorecard, ketiga sasaran perspektif non-keuangan

tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat

diwujudkan dan dilaksanakan dengan baik.

Beberapa penelitian yang dianggap relevan dengan penelitian yang akan

dilakukan berkaitan dengan Balanced Scorecard sebagai berikut.

Penelitian yang dilakukan oleh Esther (2013) meneliti penilaian kinerja

menggunakan Balanced Scorecard pada 63 perusahaan jasa yang terdapat di

32

Kenya. Hasil penelitian ini adalah apabila perusahaan menerapkan Balanced

Scorecard didalam perusahaan maka akan berdampak pada peningkatan kinerja.

Seperti saat terjadi peningkatan pada kinerja karyawan maka sudah pasti akan

meningkatkan efisien dalam hal bisnis internalnya, dan hal ini akan berdampak

pada kepuasan pelanggan dan profit yang diterima. Berdasarkan penelitian yang

dilakukan oleh Esther (2013) dapat diambil suatu benang merah bahwa pengukuran

kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard tidak hanya melihat

dari banyaknya profit yang dihasilkan, melainkan dilihat dari proses yang dilakukan

sehingga menghasilkan profit tersebut.

Penelitian yang dilakukan oleh Meena Chavan (2009) melakukan penelitian

tentang The balanced scorecard: a new challenge, Tujuan dari penelitian ini adalah

untuk fokus pada satu strategi yang dikenal sebagai the Balance Scorecard,

membahas tentang semakin pentingnya sistem kinerja Balanced Scorecard,

mengeksplorasi isu-isu yang dihadapi oleh organisasi dalam membangun dan

menerapkan sistem scorecard, dan berbagi pelajaran dari Organisasi di Australia

yang telah menerapkan Balanced Scorecard. Temuan dari penelitian ini

menyimpulkan bahwa pendekatan Balanced Scorecard memerlukan beberapa

substansial perubahan budaya dalam organisasi, membutuhkan pemahaman,

komitmen dan dukungan dari manajemen paling atas hingga paling bawah.

Begawan, dkk (2013) penelitian ini dilakukan pada The Coffee Bean and Tea

Leaf Cabang Bali. Pada penelitian ini menggunakan Balanced Scorecard sebagai

alat pengukuran kinerja. Menggunakan Balanced Scorecard dalam pengukuran

kinerjanya agar dapat mencapai misi dari perusahaannya yaitu melayani pelanggan

33

dengan profesional dan ramah, menyediakan service dan produk-produk terbaik,

serta memberikan pengalaman terbaik dalam kinerja perusahaan, dan para

karyawannya untuk dapat memberikan kualitas pelayanan terbaik pada kualitas

produk, penyampaian pelayanan dan menjaga kelestarian lingkungan hidup yang

juga dapat memberikan semangat kerja kepada perusahaan dan anggota tim. Agar

dapat mencapai misi tersebut maka penilaian kinerja The Coffee Bean and Tea

Leaf tidak hanya dari perspektif keuangan saja akan tetapi juga dapat dilakukan

dari perspektif non keuangan, sehingga perusahaan dapat terus mempertahankan

kinerjanya.

Penelitian dari Begawan ini memiliki persamaan dengan penelitian yang akan

dilakukan. Persamaanya adalah dalam pengukuran kinerja yang akan dilakukan

sama-sama menggunakan Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja

untuk melihat kinerja dari karyawan, kepuasan nasabah, bisnis proses internalnya

selain dari perspektif finansialnya. Perbedaan dari penelitian ini adalah objek

penelitian yang digunakan serta dalam penelitian yang sudah dilakukan tidak

mengukur secara keseluruhan perspektif yang terdapat di dalam Balanced

Scorecard. pada penelitian yang akan dilakukan menggunakan pengukuran secara

keseluruhan terhadap empat perspektif dalam Balanced Scorecard menggunakan

indeks komposit.

2.3 Lembaga Perkreditan Desa (LPD)

Definisi Lembaga Perkreditan Desa yang kemudian disingkat LPD sesuai

dengan Perda No. 3 Tahun 2007 Pasal 1 ayat 9, adalah lembaga keuangan milik

34

desa yang bertempat di desa. Menurut Peraturan Daerah (Perda) Provinsi Bali No.

8 tahun 2002 menyebutkan bahwa LPD merupakan badan usaha keuangan milik

desa yang dilaksanakan di lingkungan desa dan untuk karma desa dalam wilayah

provinsi Bali.

Menurut Suartana (2009:12) LPD merupakan lembaga keuangan milik desa

pakraman yang telah berkembang, memberikan manfaat sosial, ekonomi, dan

budaya kepada anggotanya sehingga perlu dibina, ditingkatkan, dan dilestarikan

keberadaannya. Definisi yang disampaikan oleh Nurjaya, dkk (2011:25) LPD

merupakan badan usaha keuangan yang dimiliki oleh desa dan desa pula yang

menjalankan kegiatan usahanya di lingkungan desa dan karma desa.

Jadi dapat disimpulkan bahwa pengertian dari LPD adalah suatu lembaga

keuangan milik desa yang dikelola oleh desa sesuai dengan perda dan awig-awig

desa setempat. LPD yang ada didesa memiliki peranan untuk menunjang

pembangunan desa, mendorong pembangunan ekonomi masyarakat desa setempat

melalui kegiatan menghimpun tabungan dan deposito dari karma desa.

2.3.1 Tujuan, Fungsi dan Usaha LPD

Menurut Nurjaya, dkk (2011:95), tujuan dari adanya LPD adalah sebagai

berikut.

1) Mendorong pembangunan ekonomi masyarakat desa melalui tabungan

yang terarah serta penyaluran modal yang efektif.

2) Menciptakan pemerataan dan kesempatan berusaha bagi warga desa dan

tenaga kerja dipedesaan.

35

3) Meningkatkan daya beli dan melancarkan lalu lintas pembayaran dan

peredaran uang di desa.

Fungsi dari LPD adalah memberikan kesempatan berusaha bagi para warga

desa setempat, kemudian untuk menampung tenaga kerja yang ada di pedesaan,

serta melancarkan lalu lintas pembayaran sekaligus untuk menghapus keberadaan

lintah darat atau renternir (Suartana, 2009:4). Sedangkan untuk jenis dari usaha

yang dilakukan oleh LPD adalah sebagai berikut.

1) Menerima simpanan uang dari warga masyarakat desanya dalam bentuk

tabungan dan simpanan berjangka.

2) Memberikan pinjaman untuk kegiatan yang bersifat produktif pada

sektor pertanian dan kerajinan kecil.

3) Menerima pinjaman dari lembaga keuangan.

2.3.2 Peluang dan Tantangan LPD

Menurut Nurjaya, dkk (2011:105) peluang dan tantangan dari Lembaga

Perkreditan Desa adalah sebagai berikut.

Peluang LPD

a) Keunggulan komparatif. Keunggulan yang dimiliki oleh LPD

dibandingkan dengan lembaga keuangan lainnya, terutama prosedur

pelayanan yang sederhana, proses yang cepat, lokasi dari LPD pada

umumnya di pusat desa dan adanya sistem kredit yang fleksibel.

Disamping itu, LPD memiliki kompetensi inti yakni nasabah LPD

36

adalah warga desa yang sekaligus adalah pemilik LPD, sehingga

loyalitas nasabah terhadap LPD cukup baik.

b) Adanya ikatan pemersatu (common bond) desa yaitu dengan adanya

awig-awig desa yang dapat mendukung kinerja LPD, disamping

hukum formal berupa peraturan daerah dan peraturan Gubernur.

c) Potensi kerjasama keuangan dengan lembaga lain. LPD dapat

mengadakan kerjasama dengan LPD yang lain dan juga dapat

melakukan kerjasama dengan PT. Bank Pembangunan Daerah Bali.

d) Karakteristik sosial dan ekonomi nasabah diketahui atau dikenali

oleh pengurus atau pengawas LPD, sehingga dapat membantu

mempercepat pengambilan keputusan berkaitan dengan

permohonan pinjaman.

e) Dalam upaya pengentasan kemiskinan dapat bekerjasama dengan

desa dinas dan instansi yang terkait lainnya dengan program yang

disinergikan.

f) Dukungan kebijakan pemerintah. Pemerintah Provinsi Bali dan

Pemda Kabupaten/Kota memberikan perhatian yang besar dalam

usahanya untuk memajukan LPD.

Tantangan

a) Persaingan yang semakin ketat dimasa sekarang dan masa yang akan

datang, sehingga dibutuhkan peningkatan pelayanan kepada

pelanggan serta diverifikasi sesuai dengan kebutuhan warga desa

37

sebagai salah satu alternatif mempertahankan dan mencari

pelanggan baru.

b) Wilayah operasional yang relatif terbatas. Sesuai peraturan daerah

tentang Lembaga Perkreditan Desa, wilayah operasional LPD

terbatas pada satu desa saja, sehingga terdapat beberapa LPD yang

mengalami kelebihan dana karena terbatasnya peminjam.

c) Peningkatan efisiensi LPD. Meskipun secara umum kinerja LPD

sudah baik berdasarkan indikator keuangan seperti ROA dan ROE

sehingga efisiensi LPD masih perlu ditingkatkan.

d) Kualitas dan kompotensi SDM LPD relatif masih rendah, sehingga

perlu ditingkatkan guna mengelola LPD yang semakin berkembang.

e) Belum adanya program perlindungan khusus bagi nasabah. Seperti

lembaga keuangan lainnya yang mendaftarkan bank mereka pada

LPS.

f) Masih sering terjadi permasalahan karena konflik kepentingan,

misalnya pergantian pengurus karena alasan yang tidak rasional.