21

BAB II

KONSEP MANAJEMEN KONFLIK MENURUT WINARDI

A. BIOGRAFI WINARDI

Nama lengkap beliau adalah Prof. Dr. Winardi, SE., dilahirkan di

Padang pada tanggal 31 Januari 1931. Riwayat pendidikannya adalah sebagai

berikut: Tamat Europese Lagere School (E.L.S) di Bandung tahun 1946.

Gouvernements Hogere Burger School (HBS) met vijjarige opleiding,

Bandung, Jalan Belitung. Naik kelas IV (tahun 1947-1951). Algemene

Middelbare School (Gouvernements A.M.S.- Soscial Economische Afdeling

(1951). SMA/C Negeri Jalan Belitung Bandung (1952). Lulus tingkat

Propaedeuse Fakultas Ekonomi Universitas Merdeka Bandung (1953). Luluis

tingkat Kandidat (Candidatsexament) Fakultas Ekonomi Universitas Merdeka

Bandung (1956). Lulus sarjana ekonomi jurusan umum Fakultas Ekonomi,

Universitas Padjadjaran Bandung, 3 Maret 1958 (angkatan pertama). Promosi

Doktor Ekonomi pada Universitas Katholik Parahyangan Bandung

(Universitas dengan status “Disamakan”) tanggal 18 Desember 1976.

Riwayat pekerjaan (Prof. Dr. Winardi, S.E., 1994: vii) yaitu pada

periode 1953-1958 ia menjadi guru ilmu ekonomi pada beberapa SMA di

Bandung (antara lain SMA Kristen, SMA Koperasi, SMA / C Siang. Pada

periode tahun 1958-1959 menjadi Dosen B-1 , B-2 kursus negeri Jurusan

Ekonomi di Bandung. Pada tahun 1959-1962 ia menjadiasisten mata kuliah

Pengantar Ilmu Ekonomi di Fakultas Ekonomi Universitas Padjadjaran

22

Bandung dengan jabatan akademik terakhir Lektor Muda. Pada tahun 1959-

1976 mengajar di IKIP Negeri Bandung (jabatannya Lektor Kepala). Tahun

1962 hingga sekarang Dosen Fakultas Sosial Politik Padjajaran Bandung,

dengan jabatan akademis Lektor Kepala IV/C.

Tahun 1952-1961 (Prof. Dr. Winardi, S.E., 1992: viii) ia menjadi

dosen Fakultas Hukum Universitas Katholik Parahyangan Bandung.

Kemudian ia menjadi dosen (Lektor Kepala) Fakultas Ekonomi Universitas

Parahyangan Bandung sejak tahun 1959 hingga sekarang. Ia juga mantan

Dekan di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik di Universitas katholik

Parahyangan, dosen Pasaca Sarjana (Lektor Kepala) Universitas Padjadjaran

Bandung. Sekarang ia menjadi Guru Besar terhitung mulai 1 Agustus 1990

dengan jabatan GURU BESAR MADYA dalam ilmu Administrasi

Pembangunan pada Unit Kerja Fakultas Universitas Padjadjaran Bandung. Ia

sekaligus merangkap sebagai konsultan dalam bidang Manajemen Pemasaran

pada sejumlah perusahaan swata di Kota Bandung.

Karya-karya Winardi (Prof.Dr. Winardi, S.E., 1992: vii-ix)

Beliau telah menulis dan mempublikasikan (melalui sejumlah

penerbit nasional) lebih dari 80 buku teksbooks dan reverence books dalam

bidang Ilmu Ekonomi (makro dan mikro ekonomi), kebijakan ekonomi

pembangunan, ekonomi - manajemen umum - manajemen personalia -

manajemen perkantoran - manajemen dan organisasi - manajemen pemasaran

- ekonomi perusahan – administrasi niaga – sistem informasi manajemen –

sistem informasi pemasaran – konsultasi manajemen – sistem-sitem ekonomi

23

– teori analisis sistem – sejarah ilmu ekonomi dan topik lain dalam bidang

yang berkaitan dengannya. Di samping itu, ia telah menerbitkan berbagai

macam kamus antara lain,

1. Kamus Ekonomi (Inggris-Indonesia)

2. Kamus Manajemen

3. Kamus Marketing

4. Kamus Istilah-istilah Ekonomi (Bahasa Inggris-Indonesia-Belanda).

B. KONSEP MANAJEMEN KONFLIK MENURUT WINARDI

1. Pengertian Konflik

a) Definisi Konflik

Konflik menurut Winardi (1994: 1) adalah adanya oposisi

atau pertentangan pendapat antara orang-orang, kelompok-kelompok

atau pun organisasi-organisasi. Sejalan dengan pendapat Winardi,

menurut Alo Liliweri (1997: 128) adalah bentuk perasaan yang tidak

beres yang melanda hubungan antara satu bagian dengan bagian lain,

satu orang dengan orang lain, satu kelompok dengan kelompok lain.

Sebagaimana kita ketahui konflik dapat secara positif fungsional

sejauh ia memperkuat kelompok dan secara negatif fungsional sejauh

ia bergerak melawan struktur.

Konflik didefinisikan sebagai interaksi antara dua atau lebih

pihak yang satu sama lain saling bergantung namun terpisahkan oleh

perbedaan tujuan dimana setidaknya salah satu dari pihak-pihak

24

tersebut menyadari perbedaan tersebut dan melakukan tindakan

terhadap tindakan tersebut.

Implikasi dari definisi konflik di atas adalah :

1. Konflik dapat terjadi di dalam atau di luar sebuah system kerja

peraturan.

2. Konflik harus disadari oleh setidaknya salah satu pihak yang

terlibat dalam konflik tersebut.

3. Keberlanjutan bukan suatu hal yang penting karena akan terhenti

ketika suatu tujuan telah tercapai

4. Tindakan bisa jadi menahan diri dari untuk tidak bertindak

5. Definisi ini bukan berarti menjadi definisi keseluruhan karena

perbedaan pihak-pihak yang terlibat akan menyebabkan perbedaan

pandangan terhadap konflik tersebut.

6. Definisi ini tidak termasuk kekerasan, perang dan kegiatan

pengrusakan

7. Konflik tidak dibatasi sebagai situasi yang konstan.

b) Teori Konflik

Menurut Winardi (1994: 5) konflik dapat dikelompokkkan

menjadi dua macam, yaitu: 1) konflik emosional (emotional conflick),

timbul karena perasaan-perasaan marah, ketidakpercayaan, ketidak

senangan, takut dan sikap menentang maupun bentrokan-bentrokan

kepribadian. 2) konflik substantife (substantive conflick) meliputi

ketidaksesuaian paham tentang hal-hal seperti tujuan-tujuan, alokasi

25

sumber daya, distribusi, imbalan, kebijaksanaan, serta penugasan kerja.

Konflik jenis ini bisa disebabkan karena permasalahan ekonomi dan

sosial.

Sedangkan menurut pendapat Indrio Gito Sudarmo dan I

Nyoman Sudita (2000: 98-99), banyak Tokoh yang membahas

mengenai “Teori Konflik” seperti Karl Marx, Durkheim, Simmel, dan

lain-lain yang dilatarbelakangi oleh permasalahan ekonomi dan sosial.

1. Karl Marx (latar belakang ekonomi).

Ia melihat masyarakat manusia sebagai sebuah proses

perkembangan yang akan menyudahi konflik melalui konflik. Ia

mengantisipasi bahwa kedamaian dan harmoni akan menjadi hasil

akhir sejarah perang dan revolusi kekerasan. Namun bentrokan

kepentingan-kepentingan ekonomi ini akan berakhir di dalam

sebuah masyarakat yang tanpa kelas, tanpa konflik dan kreatifitas

yang disebut komunisme.

2. Simmel dan Durkheim (latar belakang sosial).

Dari sudut sosial, lawan dari persatuan bukanlah konflik

tetapi ketidakterlibatan (noninvolvement); artinya tidak ada

satupun bentuk interaksi timbal-balik). Perspektif Simmel

mengenai konflik dan persatuan sebagai alternatif, kecuali sama

pentingnya dan merupakan bentuk-bentuk interaksi yang sangat

saling tergantung, merupakan juga suatu alternatif yang

menjembatani Marx yang memusatkan pada konflik sosial dan

26

Durkheim yang memberikan tekanan pada integrasi dan solidaritas

sosial1.

Durkheim menekankan proses sosial yang meningkatkan

integritas sosial dan kekompakan. Meskipun dia mengakui bahwa

konflik terjadi dalam kehidupan sosial, dia cenderung untuk

memperlakukan konflik yang berlebih-lebihan sebagai sesuatu

yang tidak normal dalam integrasi masyarakat.

Hubungan saling ketergantungan antara konflik dan

kekompakan dinyatakan juga dalam dinamika di dalam hubungan

kelompok dalam (in-group) dan kelompok luar (out-group). Suatu

kelompok atau masyarakat cenderung memiliki sumber yang dapat

dikerahkan dan solidaritasnya diperkuat bila kelompok itu terlibat

dalam konflik dengan kelompok atau masyarakat lain. Selama

masa dimana ada ancaman atau konflik dengan organisasi luar,

percekcokan atau konflik dalam kelompok cenderung rendah dan

menurun.

Sondang S. Siagian, (2000: 183-184) menjelaskan bahwa,

kiranya tidak akan ada yang menyanggah kebenaran pendapat yang

menyatakan bahwa agar evektifitas organisasi dapat dipertahankan

dan kekompakan ditingkatkan, konflik yang timbul baik pada

tingkat individual, tingkat kelompok dan antar kelompok harus

1 Marx menekankan konflik sebagai proses sosial yang paling dasar; munculnya kesatuan

atau integrasi sosial diabaikan, yang menurutnya merupakan hasil dari kesadaran palsu dalam hubungan yang meliputi perbedaan. Doyle Paul Johnson, Teori Sosial; Klasik dan Modern, penterjemah: Robert M.Z. Lawang, Jakarta: PT.Gramedia, 1986, hlm. 269.

27

diselesaikan. Penyelesaian dimaksud tidak harus berarti bahwa

konflik dikurangi atau dihilangkan sama sekali, melainkan dikelola

sedemikian rupa sehingga meningkatkan efektivitas individu,

kelompok dan organisasi. Para ahli konsultan dan praktisi

manajemen pada umumnya telah mengetahui bahwa terdapat lima

bentuk penanganan konflik yang dapat digunakan, yaitu: bersaing,

kolaborasi, mengelak, akomodatif, dan kompromi.

c) Pandangan Mengenai Konflik

Menurut Steven P. Robins dalam bukunya “Managing

Organizational Conflick” sebagai mana dikutip oleh Winardi dalam

bukunya “Manajemen Konflik” (1994: 63) menyatakan bahwa sikap

terhadap konflik dalam organisasi telah berubah dari waktu ke waktu.

Stephen P. Robbins telah mempelajari evolusi tersebut, di mana

ditekankannya perbedaan antara pandangan tradisional tentang konflik

dan pandangan yang berlaku sekarang, yang dinamakannya

pandangan para interaksionis (THE INTERACTIONIST VIEW).

1) Pandangan tradisional, menganggap bahwa semua konflik

adalah berbahaya dan oleh karenanya harus dihindari.

2) Pandangan aliran hubungan manusiawi, menganggap bahwa

konflik adalah sesuatu yang lumrah dan terjadi secara alami dalam

setiap kelompok dan organisasi. Karena keberadaan konflik dalam

organisasi tidak dapat dihindari, maka aliran ini mendukung

28

penerimaan konflik tersebut dan menyadari adakalanya konflik

tersebut bermanfaat bagi prestasi suatu kelompok.

3) Pandangan interaksionis, John Aker dari IBM menjelaskan

konflik perspektif interaksionis, bahwa pendekatan interaksionis

mendorong konflik pada kedaan yang “harmonis”, tidak adanya

perbedaan pendapat yang cenderung menyebabkan organisasi

menjadi statis, apatis, dan tidak tanggap terhadap kebutuhan akan

perubahan dan inovasi2.

Tabel: Pandangan Kuno dan Pandangan Modern mengenai Konflik (James

AF. Stoner dan R. Edward Freeman, 1992: 551).

Pandangan Kuno Pandangan Modern

1. Konflik dapat dihindari

2. Konflik disebabkan karena

adanya kesalahan manajemen

dalam hal mendesain dan

memanaje organisasi-organisasi

atau karena adanya pengacau-

pengacau.

3. Konflik merusak organisasi yang

bersangkutan, dan menyebabkan

1. Konflik tidak dapat dihindari

2. Konflik muncul karena aneka macam

sebab, termasuk di dalamnya struktur

organisatoris, perbedaan-perbedaan

dalam tujuan yang tidak dapat

dihindari perbedaan-perbedaan dalam

persepsi serta nilai-nilai personalia

yang terspesialisasi dan sebagainya

3. Konflik membantu, kadang-kadang

menghambat hasil pekerjaan

2Sumbangan utama dari pendekatan interaksionis adalah mendorong pimpinan organisasi

untuk selalu mempertahankan tingkat konflik yang optimal agar mampu menimbulkan semangat dan kreatifitas kelompok. Ibid. hlm. 99.

29

tidak tercapainya hasil optimal

4. Tugas manajemen adalah

meniadakan konflik

5. Agar dapat dicapai hasil prestasi

organisatoris optimal, maka

konflik perlu ditiadakan

organisatoris dengan derajat yang

berbeda-beda.

4. Tugas manajemen adalah memanaje

tingkat konflik, dan pemecahannya

hingga dapat dicapai hasil prestasi

organisatoris optimal.

5. Hasil pekerjaan optimal secara

organisatoris, memerlukan konflik

moderat.

d) Sumber Konflik

Sumber konflik menurut Winardi (1994: 4) menyatakan

bahwa konflik biasanya timbul disebabkan: 1) dianutnya nilai-nilai

baru oleh anggota-anggota kelompok tertentu. 2) sebuah kesulitan atau

problem baru yang dihadapi oleh kelompok, dimana para anggotanya

mempresepsinya dengan cara-cara yang berbeda-beda. 3) peranan

seorang anggota di luar kelompok tersebut bertentangan dengan

peranan anggota tersebut di kelompok itu. Adapun sumber konflik

lain diantaranya adalah Kebijakan.

Kebijakan inilah yang selanjutnya sering menimbulkan

persoalan sampai menjadi sebuah konflik. Timbulnya konflik dari

sebuah kebijakan dapat terjadi dari karena adanya pihak-pihak

dalam penentuan kebijakan tersebut dimana tidak semua pihak

30

dapat terakomodasi dengan kebijakan tersebut. Hal ini dapat terjadi

karena:

a. Substansi kebijakan yang dapat saja tidak diterima oleh pihak-

pihak yang terlibat dalam kebijakan tersebut.

b. Adanya individu dan atau pihak yang mempunyai akses lebih

terhadap kebijakan tersebut sehingga ada pihak yang tidak

terakomodasi dengan kebijakan tersebut.

Proses penentuan kebijakan itu sendiri melalui tahapan-

tahapan sbb :

a. Identifikasi persoalan kebijakan termasuk permintaan publik

untuk ditindaklanjuti oleh pemerintah

b. Penentuan agenda atau menentukan focus perhatian media massa

pada permasalahan kebijakan publik yang akan dilakukan

c. Formulasi kebijakan dari lembaga yang berwenang untuk

diajukan pada lembaga yang menentukan kebijakan itu dapat

dilaksanakan atau tidak

d. Legitimasi kebijakan sebagai suatu tindakan politis untuk

memperoleh kekuatan

e. Implementasi kebijakan oleh lembaga eksekutif

f. Evaluasi kebijakan oleh pihak-pihak yang terlibat dalam

kebijakan tersebut.

Tahapan-tahapan di atas menunjukan adanya celah yang

dapat menimbulkan konflik dimana pihak-pihak yang mempunyai

31

kepentingan akan terbentuk seiring dengan berjalannya tahapan-

tahapan diatas. Oleh karena itu kebijakan menjadi suatu hal yang

sensitive yang dapat menjadi sebuah konflik.

e) Tipe-tipe atau Jenis Konflik

Menurut Winardi (1994:8) ada lima jenis konflik yang dapat

kita indentifikasi dalam sebuah organisasi atau lembaga, yaitu:

1. Konflik dalam diri individu (intrapersonal)

2. Konflik antar individu (interpersonal)

3. Konflik antara individu dan kelompok (intragroup)

4. Konflik antar kelompok (intergroup)

5. Konflik antar organisasi (interorganisasi)

2. Manajemen Konflik

Konflik dalam kehidupan sehari-hari merupakan sesuatu hal yang

mendasar dan esensial. Konflik mempunyai kekuatan yang membangun

karena adanya variable yang bergerak bersamaan secara dinamis. Oleh

karena itu konflik adalah suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu

kelompok atau masyarakat.

a. Pengertian Manajemen Konflik

Manajemen, sebagaimana dikutip M. Sastra Pradja (1981 : 307)

secara etimologi berarti kepemimpinan; proses pengaturan; menjamin

kelancaran jalannya pekerjaan dalam mencapai tujuan dengan

pengorbanan sekecil-kecilnya. Atau dengan kata lain manajemen

secara singkat berarti pengelolaan.

32

Menurut Mary Parker Vollett sebagaimana dikutip Bedjo

Siswanto (1990: 3), manajemen merupakan seni dalam menyelesaikan

pekerjaan melalui orang lain. Namun lebih dari itu, manajemen

mempunyai pengertian sebagai proses perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan

penggunaan sumberdaya-sumberdaya organisasi lainnya.

Sedangkan Konflik menurut Komaruddin (1994: 151) dapat

berarti perjuangan mental yang disebabkan tindakan-tindakan atau

cita-cita yang berlawanan. Dalam arti lain konflik adalah adanya

oposisi atau pertentangan pendapat atara orang-orang, kelompok-

kelompok ataupun organisasi-organisasi.

Jadi, Manajemen konflik adalah seni mengatur dan mengelola

konflik yang ada pada organisasi agar menjadi fungsional dan

bermanfaat bagi peningkatan efektivitas dan prestasi organisasi.

Sedangkan tujuan utama manajemen konflik adalah untuk

membangun dan mempertahankan kerjasama yang kooperatif dengan

para bawahan, teman sejawat, atasan, dan pihak luar. Beberapa bentuk

perilaku manajemen konflik seperti tawar-menawar, dan pemecahan

masalah secara integratif, merupakan pendekatan-pendekatan untuk

menangani konflik yang menyangkut seorang manajer dan pihak lain

yang bantuannya dibutuhkan untuk mencapai sasaran pekerjaan.

33

b. Srategi dalam Manajemen Konflik

Dalam proses perencanaan wilayah konflik dapat terjadi

pada pengambilan keputusan dan implementasinya. Pemecahan

konflik dengan sasaran sumber daya manusianya sangat

menguntungkan untuk dilaksanakan.

Menurut Ross sebagaimana dikutip Winardi (1994: 84-89)

strategi dalam memecahkan konflik adalah:

1. Self-help

Strategi self-help sering dilihat sebagai suatu tindakan

sepihak yang bersifat destruktif. Tindakan ini kadang dilakukan

oleh pihak yang kuat untuk menekan pihak yang lemah. Strategi

self-help ini dapat digunakan untuk tindakan yang konstruktif

dalam bentuk menarik diri, menghindar, tidak mengikuti, atau

melakukan tindakan independen. Pihak yang lemah sangat tepat

jika menerapkan strategi ini. Karena self-help merupakan tindakan

sepihak yang potensial dapat meningkatkan respon, meyebabkan

strategi ini sulit untuk mencapai solusi yang konstruktif. Langkah-

langkah yang dapat diambil dalam menerapkan strategi self-help,

antara lain:

a. Exit. Jika tekanan dari pihak yang kuat terhadap pihak yang

lemah sangat kuat, maka pihak yang lemah sebaiknya keluar

dari tekanan tersebut. Hal ini didasarkan pertimbangan bahwa

34

tekanan tersebut akan menimbulkan pengaruh yang kuat pada

kehidupan pihak yang tertekan.

b. Avoidance. Menurut Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman

Sudita (2000: 118-119) Tindakan menghindar dilakukan

berdasarkan perhitungan untung ruginya untuk melakukan

suatu aksi. Jika biaya yang dikeluarkan lebih besar dari

keuntungan yang akan didapat maka strategi menghindar dapat

diterapkan. Dua strategi penghindaran yang dapat dilakukan

adalah mengabaikon konflik yang terjadi dan melakukan

pemisahan secara fisik.

c. Noncompliance. Strategi ini berguna untuk mencari dukungan

atas tindakan yang akan dilaksanakan sebagai akibat dari

kewengan yang dimiliki sangat kecil. Tindakan ini dilakukan

karena ada pihak yang tidak sepakat untuk bertindak karena

tidak sesuai dengan yang diharapkan. Strategi ini juga

merupakan langkah awal untuk menerapkan strategi joint

problem solving atau third-party decision making.

d. Unilateral action. Tindakan ini sangat memungkinkan

terjadinya kekerasan, karena dua pihak saling berbenturan

kepentingan. Pihak yang melakukan tindakan ini menganggap

apa yang dilakukan merupakan bagian dari kepentingannya.

Tetapi pihak lain mungkin akan menginterpretasikan sebagai

tindakan yang destruktif.

35

2. Joint Problem Solving

Joint problem solving memungkinkan adanya kontrol

terhadap hasil yang dicapai oleh kelompok-kelompok yang terlibat.

Masing-masing kelompok mempunyai hak yang sama untuk

berpendapat dalam menentukan hasil akhir. Strategi penyelesaian

masalah ini biasanya dilakukan melalui pertemuan secara langsung

antara pihak-pihak yang sedang mengalami konflik. Menurut

Indriyo Gitosudarmo, M. Com. (Hons), dan I Nyoman Sudita

(2000: 123), dalam pertemuan ini dilakukan identifikasi atas

sumber yang menjadi penyebab timbulnya konflik dan melakukan

pengembangan alternatif-alternatif solusi untuk menyelesaikannya.

Langkah-langkah yang dapat dilakukan dalam strategi ini, yaitu:

a. Identification of interests. Identifikasi kepentingan-kepentingan

yang terlibat dalam konflik sangat kompleks. Salah satu

hambatan dalam mencari solusi dalam konflik ini adalah tidak

mampunya pihak-pihak yang terlibat menterjemahkan keluhan

yang samar-samar kedalam permintaan konkrit yang pihak lain

dapat mengerti dan menanggapinya.

b. Weighting interest. Setelah kepentingan teridentifikasi, masing-

masing pihak memberikan penilainnya terhadap

kepentingannya. Penilaian ini sangat bergantung pada

komunikasi yang terbuka dan kejujuran masing-masing pihak

36

sehingga dapat dibuat prioritas atas kepentingan-kepentingan

yang dihadapi pihak-pihak tersebut.

c. Third-party assistance and support. Pihak ketiga diperlukan

untuk memfasilitasi pihak-pihak yang terlibat dalam konflik,

membuat usulan prosedur, menterjemahkan keluhan-keluhan

kedalam permintaan yang konkrit, membantu pihak-pihak

untuk mendefinisikan kepentingan relatif dari masalah yang

dihadapi, menyusun agenda, membuat pendapat mengenai isu

substansi . Pihak ketiga ini harus bersifat netral agar masing-

masing pihak dapat menerima hasil yang disepakati.

d. Interaksi antarkelompok dan Effective communication. Menurut

Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita (2000: 122), Pihak-

pihak yang terlibat terisolasi dalam persoalan yang tidak

membutuhkan dialog secara langsung untuk mencapai solusi,

tetapi mereka harus berkomunikasi aktif. Komunikasi ini

diperlukan untuk mendefinisikan mengenai isu yang dihadapi

bersama.

e. Trust that an adversary will keep agreement. Keputusan yang

diambil harus dijalankan oleh masing-masing pihak. Oleh

karena itu jika ada pihak yang melanggar keputusan tersebut

maka sebelum keputusan dijalankan harus dibuat struktur

penalty/sanksi.

37

3. Third-party decision making

Menurut Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita (2000:

126), Dengan mendatangkan pihak luar biasanya akan

menyebabkan adanya suasana baru, pandangan-pandangan baru

yang membawa kepada situasi konflik yang bersifat fungsional.

Konflik yang dihadapi individu, kelompok, dan masyarakat

kadang tidak dapat diselesaikan tanpa adanya pihak ketiga. Dalam

strategi ini, pihak ketiga membuat keputusan yang mengikat

berdasarkan aturan-aturan untuk mencapai hasil yang pasti. Pihak

ketiga ini seperti administrator atau hakim. Keputusan yang

diambil oleh administrator ini dapat diterima oleh pihak-pihak yang

terlibat konflik karena administrator dianggap mempunyai

pegangan / pedoman yang baik. Strategi ini sedikit menawarkan

kompromi atau penyelesaian masalah secara kreatif, karena pihak

ketiga mempunyai otoritas penuh

c. Metode-metode Manajemen Konflik

Menurut Winardi (1994: 79), metode manajemen konflik ada

tiga bentuk, 1) stimulasi konflik pada unit-unit atau organisasi yang

hasil pekerjaan mereka tertinggal, dibandingkan dengan standar,

disebabkan oleh karena tingkat konflik yang terjadi di sana terlampau

rendah. 2) Mengurangi atau menekan konflik sewaktu tingkat konflik

tersebut terlampau tinggi atau tidak produktif. 3) menyelesaikan

konflik.

38

Sedangkan menurut James AF. Stoner dan R. Edward

Freeman (1992: 562) bahwa metode manajemen konflik adalah

sebagai berikut:

1. Stimulasi (merangsang) Konflik

Seperti telah disebutkan dimuka, konflik dapat

menimbulkan dinamika dan pencapaian cara-cara yang lebih baik

dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu kelompok. Situasi di mana

konflik terlalu rendah akan menyebabkan karyawan takut

berinisiatif dan menjadi pasif. Kejadian-kejadian, perilaku dan

informasi yang dapat mengarahkan orang-orang bekerja lebih baik

diabaikan; para anggota kelompok saling bertoleransi terhadap

kelemahan dan kejelekan pelaksanaan kerja.

Metode stimulasi konflik menurut James AF. Stoner dan R.

Edward Freeman (1992: 562) meliputi: (1). Pemasukan atau

penempatan orang luar ke dalam kelompok, (2). Penyusunan

kembali organisasi, (3). Penawaran bonus, pembayaran insentif dan

penghargaan untuk mendorong persaingan, (4). Pemilihan manajer-

manajer yang tepat, da (5). Perlakuan yang berbeda dengan

kebiasaan.

2. Pengurangan dan Penekanan Konflik

Manajer biasanya lebih terlibat dengan pengurangan

konflik daripada stimulasi konflik. Metode pengurangan konflik

menekankan terjadinya antagonisme yang ditimbulkan oleh

39

konflik. Jadi, metode ini mengelola tingkat konflik melalui

“pendinginan suasana” tetapi tidak menangani masalah-masalah

yang semula menimbulkan konflik.

Dua metode menurut T. Hani Handoko (1995: 351) .dapat

digunakan untuk mengurangi konflik. Pendekatan efektif pertama

adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan

tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok. Metode efektif

kedua adalah mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan

untuk menghadapi “ancaman” atau “musuh” yang sama.

Sedangkan menurut James AF. Stoner dan R. Edward

Freeman (1992: 563) sekurang-kurangnya ada 3 metode untuk

mengurangi konflik, yaitu: (1). Memberikan informasi

menyenangkan antara kelompok satu dengan kelompok lain, (2).

Meningkatkan kontak sosial yang menyenangkan dengan berbagai

cara, (3). Konfrontasi, atau berunding dan memberikan penjelasan

tentang berbagai informasi.

3. Penyelesaian Konflik

Metode penyelesaian konflik menurut Winardi (1994: 84-

89) yang akan dibahas berikut berkenaan dengan kegiatan-kegiatan

para manajer yang dapat secara langsung mempengaruhi pihak-

pihak yang bertentangan. Metode-metode penyelesaian konflik

lainnya yang dapat digunakan, mencakup perubahan dalam struktur

organisasi, mekanisme koordinasi, dan sebagainya.

40

Ada tiga metode penyelesaian konflik yang sering

digunakan, yaitu dominasi atau penekanan, kompromi, dan

pemecahan masalah integratif. Metode-metode ini berbeda dalam

hal efektifitas dan kreatifitas penyelesaian konflik serta pencegahan

situasi konflik di masa mendatang.

a. Dominasi dan penekanan. Hal ini dapat dilakukan dengan

beberapa cara, yaitu: (1). Kekerasan (forcing), yang bersifat

menekan otokratik; (2). Penenangan (smoothing), merupakan

cara yang lebih diplomatis; (3). Penghindaran (avoidance),

dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang

tegas; (4). Aturan mayoritas (majority rule), mencoba untuk

menyelesaikan konflik antar kelompok dengan melakukan

pemungutan suara (voting) melalui prosedur yang adil.

b. Kompromi. Melalui kompromi, manajer mencoba

menyelesaikan konflik melalui pencarian jalan tengah yang

dapat diterima oleh pihak-pihak yang bersangkutan. Bentuk-

bentuk kompromi meliputi: (1) pemisahan (separation), (2).

Perwasitan (Arbitrasi), (3). Penyuapan (bribing).

c. Pemecahan masalah integratif. Menurut T. Hani Handoko

(1995: 352-353), dengan metode ini, konflik antar kelompok

diubah menjadi situasi pemecahan masalah bersama yang dapat

diselesaikan melalui teknik-teknik pemecahan masalah. Ada 3

41

metode pemecahan konflik integratif: (1). Konsensus, (2).

Konfrontasi, dan (3). Penggunaan tujuan yang lebih tinggi.

d. Lima Gaya Manajemen Konflik

Gaya atau pendekatan seseorang dalam hal menghadapi

sesuatu situasi konflik dapat diterangkan sehubungan dengan tekanan

relatif atas apa yang dinamakan cooperativeness (keinginan untuk

memenuhi kebutuhan dan minat pihak lain) dan assertiveness

(keinginan untuk memenuhi keinginan dan minat diri sendiri). Adapun

gaya dan intensi yang diwakili masing-masing gaya menurut Winardi

(1994: 18-19) sebagai berikut:

1) Tindakan menghindari (avoiding)

Bersikap tidak koopratif, dan tidak asertif; menarik diri dari

situasi yang berkembang, dan atau bersikap netral dalam segala

macam “cuaca”. Seorang manajer yang menggunakan gaya ini

akan lari dari peristiwa yang dihadapi, meninggalkan pertarungan

untuk mendapatkan hasil.

Bila suatu isu tidak penting, tindakan menangguhkan

dibolehkan untuk mendinginkan konflik – inilah penggunaan gaya

penyelesaian konflik menghindar yang paling efektif.3

3 Gaya ini juga efektif bila waktu memang membutuhkan. Sebagai contoh; misalnya

dalam rapat dewan suatu item dapat dibuat “skemanya” atau ditunda untuk dibicarakan. Dilain pihak, gaya ini dapat membuat frustasi orang lain karena jawaban penyelesaian konflik demikian lambat. Rasa kecewa biasanya berpangkal dari gaya penyelesaian konflik dengan menghindar, dan konflik cenderung meledak bila gaya ini dipakai. Lihat: William Hendricks, Bagaimana Mengelola Konflik, Penterjemah: Arif Santoso, Jakarta: Bumi Aksara, 1996, hlm.50-51.

42

2) Kompetisi atau komando otoritatif

Bersikap tidak koopratif tetapi asertif; bekerja dengan cara

menentang pihak lain, berjuang untuk mendominasi dalam suatu

situasi “menang – atau – kalah “, dan atau memaksakan segala

sesuatu agar sesuai dengan kesimpulan tertentu, dengan

menggunakan kekuasaan yang ada. Gaya ini juga sering

diasosiasikan dengan gertakan dan “hardball tactic” dari para

pialang kekuasaan.

Gaya ini adalah strategi yang efektif bila suatu keputusan

yang cepat dibutuhkan atau jika perso’alan tersebut kurang penting.

Dan strategi ini adalah paling baik digunakan bila dalam keadaan

terpaksa. Dipergunakan sepanjang kita memiliki hak dan sesuai

dengan pertimbangan hati nurani kita.

3) Akomodasi atau meratakan

Bersikap koopratif, tetapi tidak asertif; membiarkan

keinginan pihak lain menonjol; meratakan perbedaan-perbedaan

guna mempertahankan harmoni yang diciptakan secara buatan.

4) Kompromis

Bersikap cukup koopratif dan asertif, tetapi tidak hingga

tingkat ekstrim. Bekerja menuju kearah pemuasan kepentingan

parsial semua pihak yang berkepentingan; melaksanakan tawar-

menawar untuk mencapai pemecahan-pemecahan “akseptabel”

tetapi bukan pemecahan optimal, hingga tak sorang pun merasa

43

bahwa ia menang atau kalah secara mutlak. Gaya ini berupaya

melakukan klarifikasi polaritas dan mencari titik temu. Keahlian

negosiasi dan bargaining (tawar-menawar) adalah diperlukan

sebagai pelengkap untuk gaya kompromi.

5) Kolaborasi (kerja sama) atau pemecahan masalah.

Bersikap koopratif maupun asertif; berupaya untuk

mencapai kepuasan benar-benar setiap pihak yang berkepentingan,

dengan jalan bekerja melalui perbedaan-perbedaan yang ada;

mencari dan memecahkan masalah demikian rupa, hingga setiap

orang mencapai keuntungan sebagai hasilnya