BAB I. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK

1.1.PENGERTIAN MSDM MSDM dapat didefinisikan sebagai : “suatu proses perencanaan, pengorganisasian,

penyusunan staf, penggerakan, dan pengawasan, terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja untuk mencapai tujuan organisasi.”

Orang yang melaksanakan aktivitas tersebut adalah manajer SDM, yang memperoleh kewenangan dari manajer umum untuk mengelola manusia dalam organisasi.

1.2.MSDM SEBAGAI PROSES Secara keseluruhan, organisasi merupakan suatu proses untuk mengolah INPUT

(manusia, material, metode dan peralatan) menjadi produk (barang atau jasa) untuk dapat memenuhi kebutuhan masyarakat.

Suatu perusahaan tidak cukup hanya untuk berproduksi saja, tetapi bagaimana agar hasil produksinya dapat lebih unggul di pasar.

Suatu momen yang tepat dan menarik bagi para manajer SDM untuk melaksanakan kreatifitasnya dalam melayani masyarakat.

Dalam era globalisasi ini, tingkat persaingan produksi dan penjualan semakin tinggi yang berarti semakin tingginya tuntutan untuk menurunkan biaya dan meningkatkan produktivitas.

Untuk setiap karyawan, fungsi-fungsi MSDM merupakan inti dalam membantu perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan strategis. Para pengelola organisisasi telah meyakini bahwa pengelolaan SDM dengan baik sebagai dasar untuk memenangkan persaingan dipasar. Dengan kata lain, daya saing perusahaan ditentukan oleh PENGELOLAAN SDM.

1.3.FUNGSI-FUNGSI MSDM

A. Pengadaan SDM

- Fungsi ini merupakan aktivitas MSDM dalam memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan (jumlah dan mutu) untuk mencapai tujuan organisasi.

- Penentuan SDM yang dibutuhkan disesuaikan dengan tugas-tugas yang tertera pada analisis pekerjaan yang sudah ditentukan sebelumnya.

- Pengadaan SDM mencakup analisis pekerjaan, perencanaan SDM, rekrutmen SDM dan seleksi serta penempatan SDM.

B. Pengembangan SDM

- Pengembangan SDM (Human Resource Development/HRD). Ini merupakan proses peningkatan pengetahuan dan ketrampilan melalui pendidikan dan latihan

- Pada tahap ini, terdapat dua kegiatan penting sebagai dasar untuk mengembangkan para anggota organisasi, antara lain pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada para karyawan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan lama.

- Jadi Pengembangan SDM : proses dalam melakukan pelatihan dan pengembangan SDM termasuk perencanaan dan pengembangan karir, pengembangan manajemen, pengembangan organisasi, dan penilaian kinerja.

C. Pemberian kompensasi

- Kompensasi terdiri dari kompensasi finansial, baik yang diberikan secara langsung berupa gaji/upah dan insentif serta kompensasi tidak langsung berupa keuntungan dan kesejahteraan karyawan, maupun kompensasi non finansial .

Kompensasi finansiala. Jasa-jasa yang disumbangkan karyawan atas pekerjaannya dihargai dalam

bentuk uang, baik secara langsung maupun tidak langsung.b. Kompensasi finansial langsung adalah penghargaan yang dibayarkan

dalam bentuk gaji, upah, insentif dan bonus.c. Kompensasi finansial tidak langsung adalah bentuk imbalan finansial yang

dibayarkan secara tidak langsung, seperti jaminan sosial, pengobatan, asuransi, liburan, pensiun, dan berbagai tunjangan lain. Kompensasi non finansial

a. Penghargaan diberikan bukan dalam bentuk uang tetapi seseorang akan memperoleh kepuasan dari pekerjaan, dan lingkungan organisasinya.

b. Kompensasi semacam ini dapat berupa kebijakan organisasi, manajer yang berkualitas, rekan kerja yang menyenangkan, waktu yang fleksibel, dan pembagian pekerjaan yang baik.

D. Pengintegrasian

- Integrasi berarti mencocokkan keinginan karyawan dengan kebutuhan organisasi. Oleh karena itu diperlukan perasaan dan sikap karyawan dalam menetapkan kebijakan organisasi.

- Pengintegrasian mencakup motivasi kerja, kepuasan kerja, dan kepemimpinan

PENGINTEGRASIAN

MOTIVASI KERJA

Motivasi Kerja merupakan dorongan kepada karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya

Dengan motivasi kerja karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik.

Bagi kebanyakan orang mungkin memahami motivasi dengan melalui pemberian kompensasi yang adil. Para manajer lain, mungkin dalam mendorong para karyawannya agar memiliki motivasi intrinsik.

KEPUASAN KERJA

Kepuasan kerja adalah cara karyawan untuk merasakan pekerjaannya. Seorang karyawan dapat merasakan pekerjaannya menguntungkan atau merugikan dirinya, tergantung pada persepsi mereka apakah pekerjaannya memberikan kepuasan atau ketidakpuasan.

KEPEMIMPINAN

Istilah kepemimpinan sangat erat kaitannya dengan manajemen sehingga dua istilah ini sering disalahpersepsikan.

Manajemen menangani banyak kegiatan dalam organisasi. Manajemen merupakan proses kegiatan-kegiatan dan sumber daya-sumber daya organisasi yang dikelola dengan baik untuk memperoleh hasil yang efektif dan efisien.

E. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

- Pemeliharaan SDM berarti mempertahankan karyawan untuk tetap berada pada organisasi sebagai anggota yang memiliki kualitas dan kesetiaan yang tinggi.

- Kegiatan ini berhubungan dengan komunikasi dengan karyawan, kesehatan dan keselamatan kerja

Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

KOMUNIKASI KERJA

Komunikasi kerja merupakan pemindahan informasi dari seseorang kepada orang lain agar suatu pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas.

Sering terdapat kekeliruan yang dialami karyawan dalam mengerjakan pekerjaannya akibat penyampaian perintah yang kurang baik dari supervisor.

Pertukaran informasi pekerjaan antara karyawan yang setingkat dan antar manajer dalam organisasi sebaiknya terlaksana dengan baik untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

KESEHATAN KERJA

Kesehatan kerja menunjukkan bebasnya seorang karyawan dari gangguan penyakit akibat pekerjaannya.

Kesehatan kerja selalu berkaitan dengan lingkungan kerja dan mental pekerjanya.

1.4.LINGKUNGAN MSDM Lingkungan eksternal : faktor-faktor diluar organisasi yang memengaruhi

pengelolaan SDM . Lingkungan eksternal dapat berjalan sebagai tantangan, dan juga sebagai peluang

dalam pencapaian kinerja baik. Berbagai macam lingkungan eksternal seperti : teknologi, kondisi ekonomi,

politik dan hukum, sosial budaya, pasar tenaga kerja, pesaing, pelanggan, demografi, pemilik perusahaan, serikat pekerja.

1.5.PERAN MSDM Setiap organisasi lazimnya memiliki bagian pengelolaan SDM, tetapi apakah itu

ditangani oleh seorang manajer SDM atau tidak akan tergantung pada kepentingannya.

Namun, banyak tugas-tugas ini dihilangkan karena sekarang ada perusahaan lain yang melaksanakan sebagian dari tugas-tugas tsb.

Outsourcing misalnya, dapat membantu penyelesaian sebagian tugas-tugas SDM tradisional

Dengan pergeseran ini, SDM harus dapat meninggalkan citra administrasinya dan berfokus pada aktivitas-aktivitas yang lebih strategik dan berorientasi misi.

1.6.ORGANISASI dalam MSDMBerbagai istilah digunakan dalam bidang SDM, diantaranya eksekutif dan spesialis SDM.Seorang eksekutif bidang SDM adalah pejabat tertinggi yang menangani kegiatan SDM dan melaporkan kegiatannya langsung kepada chief executive officer (CEO).Pelaksana tugas disini adalah manajer SDM yang bertanggung jawab atas seluruh kegiatan SDM dalam perusahaan.Spesialis SDM adalah seorang yang menangani hanya satu kegiatan bidang SDM, misalnya manajer unit pengadaan SDM, unit pengembangan, unit kompensasi, dan lain sebagainya.

1.7.KEBERADAAN MSDM DALAM ORGANSASIa. Fungsi-fungsi MSDM dilaksanakan sesuai dengan arahan dan visi organisasi untuk

kepentingan para anggota organisasi dan masyarakat lainnyab. Aktivitas MSDM mencakup suatu strategi yang ditetapkan dan dijalankan oleh

pengambil keputusan untuk dapat memberikan hasil kerja yang efektif.c. Pada tingkat strategik, pengelola SDM harus dapat merancang kegiatan kegiatan

SDM untuk kepentingan keberlanjutan kegiatan organisasi dimasa yang akan datang.

1.8.PENDEKATAN-PENDEKATAN MSDMI. PENDEKATAN MEKANIS : Menggunakan lebih banyak tenaga mesin dalam

kegiatan proses produksi.a) Pengangguran teknologisb) Jaminan pendapatan pekerja.c) Serikat buruh/serikat pekerja.

d) Menurunnya kebanggan dalam bekerja.

II. PENDEKATAN PATERNALISME : Pendekatan yang dilakukan manajemen sebagai seorang ayah dalam perusahaan dengan melakukan tindakan protektif terhadap karyawan.

III. PENDEKATAN SISTEM SOSIAL : Kegiatan organisasi ditentukan oleh faktor-faktor luar organisasi

BAB 2 KESEMPATAN DAN PERLAKUAN SAMA ATAS PEKERJAAN DAN BERAGAMAN OGANISASI

2.1. PENGERTIAN DIKRIMINASI, DAN KESEMPATAN DAN PERLAKUAN SAMA ATAS PEKERJAAN

DIKRIMINASI berasal dari DISRIMINATION berarti : perlakuan yang berbeda kepada kelompok tertentu berdasarkan ras, usia, jenis kelamin, agama, atas suku bangsa.

Dapat dikatakan bahwa ketidakadilan akan terlihat pada organisasi besar atau kecil yang ditandai dengan ketidakpuasan yang dirasakan kelompok kelompok minoritas akibat dari perlakuan yang berbeda.

DALAM KONTEKS PEKERJAAN, KITA DAPAT MELIHAT BAHWA DISKRIMINASI DAPAT TERJADI SECARA LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG.

• DISKRIMINASI LANGSUNG : Menolak secara langsung seseorang untuk diterima menjadi anggota organisasi dengan alasan jender atau karakteristik individu lainnya walaupun bukan sebagai persyaratan pekerjaan

• DISKRIMINASI TIDAK LANGSUNG : Ketidakadilan karena mengutamakan kriteria tertentu walaupun bukan persyaratan pekerjaan

2.2. EEO dalam FUNGSI-FUNGSI MSDM

a) TERBUKAb) BEBASc) MERATAd) OBJEKTIFe) ADILf) PEDULI

2.3. MANFAAT PELAKSANAAN PROGRAM EEO

1) Bebas dalam memilih pekerjaan

2) Kenyamanan dan keamanan kerja

3) Memperpanjang karir

4) Meningkatkan produktivitas

5) Peningkatan umpan balik bagi perusahaan

6) Meningkatnya semangat kerja

2.4. KEBERAGAMAN DAN MANAJEMEN KEBERAGAMAN TENAGA KERJA

• KEBERAGAMAN TENAGA KERJA : Perbedaan karakter yang dimiliki oleh setiap individu atas dasar ras, usia, jenis kelamin, agama atau suku bangsa menjadi potensi untuk kemajuan organisasi.

• Manajemen keberagaman (diversity management) berarti mengambil langkah untuk memaksimalkan potensi keberagaman dengan menyatukan perbedaan-2 aas karakteristik para anggota untuk mencapai kinerja yang lebih baik.

LIMA LANGKAH DALAM MENGELOLA KEBERAGAMAN TENAGA KERJA

• Memiliki kepemimpinan yang kuat

• Menilai situasi

• Memberikan pelatihan dan pendidikan keberagaman

• Mengubah budaya dan sistem manajemen

• Melakukan evaluasi program keberagaman

BAB 3 : ANALISIS DAN RANCANGAN PEKERJA

3.1.PENGERTIAN ANALISIS PEKERJAAN

Analisis pekerjaan (Job Analysis) adalah proses sistematis untuk memperoleh informasi tentang tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawab serta kualifikasi yang dibutuhkan oleh pemangku pekerjaan.

3.2. PROSES ANALISIS PEKERJAAN

Analisis pekerjaan akan terbentuk melalui berbagai tahapan dan ketersediaan informasi yang lengkap serta memilih metode dan teknik yang tepat.

Para analisis pekerjaan akan dapat melaksanakan tugasnya untuk menghasilkan analisis pekerjaan yang bermanfaat pada organisasi

Keefektifan suatu analisis pekerjaan akan dapat membantu pelaksanaan tugas-tugas manajer SDM dan para manajer bidang lain dalam organisasi.

3.3.MANFAAT ANALISIS PEKERJAAN

ANALISIS PEKERJAAN merupakan suatu aktivitas yang penting dilakukan oleh manajer SDM untuk membangun kesatuan tugas yang dilaksanakan oleh karyawan.

Setiap pekerjaan membutuhkan beberapa informasi yang berkaitan dengan tugas-tugas dan tanggung jawab serta persyaratan yang dituntut suatu pekerjaan.

Berbagai informasi tersebut akan bermanfaat pada kepentingan perancangan pekerjaan, perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, pengembangan, penilaian kinerja, perencanaan karir, dan evaluasi pekerjaan

3.4. Teknik-teknik Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan

1. Observasi

2. Wawancara

3. Kuesioner

4. Catatan karyawan

5. Kombinasi

3.5. METODE ANALISIS PEKERJAAN

Berbagai metode yang dapat digunakan untuk menganalisis pekerjaan, tetapi tidak ada yang dapat dikatakan sebagai suatu metode yang lebih tepat di antara metode yang lain

Pada bagian ini akan diperkenalkan tiga metode analisis pekerjaan antara lain:

1). Metode analisis pekerjaan fungsional

2). Kuesioner analisis posisi

3). Kuesioner uraian jabatan manajemen

3.6. HASIL ANALISIS PEKERJAAN

Informasi yang diperoleh dari suatu pekerjaan tertentu baik mengenai isi, maupun persyaratan dari suatu pekerjaan tertentu tsb akan menghasilkan rancangan pekerjaan

Rancangan pekerjaan dapat dispesialisasikan kedalam tiga karakteristik pekerjaan antara lain rentang, kedalaman, dan hubungan pekerjaan.

3.7. RANCANGAN PEKERJAAN

suatu proses yang diciptakan untuk dapat mengidentifikasi suatu pekerjaan untuk tujuan efisien dan efektif

• Berbeda karakteristik pekerjaan akan menimbulkan perbedaan metode pengerjaannya, peralatan yang digunakan, ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki oleh pekerja yang harus dipenuhi.

• Merancang pekerjaan meliputi banyak faktor yang mempengaruhinya antara lain : 1). Perubahan teknologi, 2). Spesialisasi pekerjaan, 3). Tuntutan serikat pekerja, 4). Kemampuan karyawan yang ada sekarang, 5). Tersedianya calon karyawan yang ada, 6). Kesenjangan pengetahuan dan kemampuan antar karyawan, 7). Kebutuhan-kebutuhan psikologis dan sosial dari pekerjaan

3.8. KOMPONEN-KOMPONEN RANCANGAN PEKERJAAN

1. KOMPONEN ORGANISASIONAL : a. Pendekatan mekanistik, b. Aliran kerja dan c. Praktik-praktik pekerjaan

2. KOMPONEN LINGKUNGAN : a. Kemampuan dan tersedianya karyawan, b. Pengharapan-pengharapan sosial

3. KOMPONEN PERILAKU : a. Otonomi, b. Variasi, c. Identitas tugas, d. Umpan balik

3.9.PENDEKATAN PERANCANGAN PEKERJAAN

1. PENDEKATAN MEKANISTIK

2. PENDEKATAN FAKTOR MANUSIA

3. PENDEKATAN MOTIVASI :

a. Pendekatan kontemporer individua

b. Pendekatan kontemporer tim

BAB 4 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM)

4.1. TANGGUNG JAWAB PSDM

• Pada umumnya, perusahan-perusahaan besar melakukan PSDM dengan melibatkan tingkat manajemen puncak dan manajemen yang secara teknis menangani perencaan tersebut.

• Manajer puncak bertanggung jawab dalam perencanaan strategis yang menangani PSDM secara keseluruhan. Manajer tingkat bawahnya akan membuat proyeksi kebutuhan akan SDM pada suatu periode tertentu. Tentu, manajer ini akan memperoleh informasi SDM dari manajer-manajer lain untuk dianalisis

• Secara khusus, tugas dan tanggung jawab unit SDM adalah :

1. Mengumpulkan informasi kebutuhan SDM, hal ini karena setiap bagian pada perusahaan menyampaikan informasi kebutuhan akan SDM sebagai bahan untuk dilakukan analisis,

2. Melakukan identifikasi atas SDM yang ada,

3. Merancang sistem data PSDM,

4. Menyusun dan menganalisis data yang ada untuk menentukan jumlah dan jenis SDM yang dibutuhkan,

5. Mengajukan PSDM kepada manajer puncak,

6. Menerapkan PSDM yang disetujui manajer puncak

• Tanggung jawab Manajer Puncak dalam PSDM adalah :

1. Melakukan identifikasi atas kebutuhan dan ketersediaan SDM untuk setiap bidang dalam perusahaan,

2. Mendiskusikan informasi PSDM dengan Manajer bidang SDM,

3. Mengintegrasikan PSDM dengan perencanaan bidang pekerjaan,

4. Melakukan pemantauan atas PSDM untuk mengidentifikasi perubahan kebutuhan,

5. Melakukan penilaian kebutuhan atas usulan Manajer SDM, dan menyetujui bila ada kesepakatan dengan Manajer SDM,

6. Melakukan peninjauan ulang atas rencana penggantian yang berkaitan dengan PSDM.

4.2. Kegiatan-kegiatan dalam PSDM

Keputusan untuk menentukan jumlah dan kualitas SDM yang dibutuhkan untuk mengisi kekosongan pekerjaan dalam suatu perusahaan akan melibatkan berbagai kegiatan.

Setiap kegiatan akan mempunyai keterkaitan antar individu atau kelompok untuk mencapai hasil yang efektif dalam PSDM

Analisis pekerjaan merupakan dasar dalam menentukan kebutuhan atau permintaan SDM dimasa depan

Atas dasar itu, profesional SDM akan melakukan peramalan ketersediaan atau disebut penawaran SDM pada beberapa tahun ke depan

Penarikan atas seluruh SDM yang ada di pasar dilakukan bila jumlah kebutuhan sama dengan tersedianya calon pekerja di pasar SDM

4.3. PROSES PSDM

Kegiatan paling pokok dalam PSDM adalah melakukan peramalan akan kebutuhan dan ketersediaan SDM dimasa akan datang

Kesalahan dalam kegiatan ini akan menimbulkan kesulitan dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan SDM

lainnya seperti perekrutan dan seleksi, pengembangan, kompensasi, dan kegiatan-kegiatan lainnya

• Langkah 1. Identifikasi Kegiatan Perusahaan

• Langkah 2. Implikasi PSDM

• Langkah 3. Pengembangan Tujuan dan Sasaran SDM

• Langkah 4. Perancangan dan Pelaksanaan Kebijakan, dan Program SDM

• Langkah 5. Evaluasi.

4.5. METODE-METODE MERAMALKAN KEBUTUHAN SDM

1. TREND ANALYSIS: metode yang digunakan berdasarkan kejadian-kejadian di masa lampau

2. ZERO-BASE FORECASTING : metode yang menggunakan jumlah karyawan yang ada sekarang sebagai dasar untuk meramalkan jumlah karyawan dimasa y.a.d.

3. BOTTOM-UP APPROACH : metode yang digunakan untuk meramalkan setiap tingkat secara berurutan dari tingkat terendah ke tingkat atasnya sampai pada tingkat yang paling atas sekali dalam menghasilkan ramalan agregat jumlah karyawan yang dibutuhkan

4. RATIO ANALYSIS : metode yang menggunakan perbandingan antara jumlah pekerjaan dengan jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan

5. CORRELATION ANALYSIS : metode yang digunakan untuk menghubungkan dua variabel untuk meramalkan kebutuhan akan karyawan dimasa y.a.d.

6. SIMULATION METHOD. : metode peramalan yang digunakan untuk melakukan eksperimen ke dalam situasi nyata menggunakan model matematis

4.6. KEMUNGKINAN KELEBIHAN ATAU KEKURANGAN SDM

1. Peramalan kelebihan SDM

• kemungkinan kelebihan terjadi diakibatkan jumlah yang tersedia di pasar SDM melebihi kebutuhan akan SDM pada periode tertentu.

* Perekrutan SDM Terbatas

* Pengurangan jam kerja

* Pensiun dini

2. Peramalan kekurangan SDM

* Perekrutan penciptaan

* Kompensasi

* Program Pelatihan dan

* Standar seleksi lebih rendah

4.7. PERAMPINGAN DAN PEMBERHENTIAN SEMENTARA

1. PERAMPINGAN SDM : Pengurangan jumlah karyawan akibat dari perubahan struktur organisasi yang semakin kecil dengan tujuan untuk mengefektifkan seluruh bagian dalam organisasi

2. PEMBERHENTIAN SEMENTARA : Memberhentikan sementara sebagian karyawan tanpa diberi gaji akibat berkurangnya kegiatan produksi, karyawan akan dipekerjakan kembali bila kondisi usaha membaik kembali

3. OUTPLACEMENT : Para karyawan yang diberhentikan akibat restrukturisasi, pihak perusahaan akan membantu pihak karyawan dalam mencari pekerjaan barunya

4.8. BERBAGAI RINTANGAN YANG MUNGKIN DIHADAPI DALAM PSDM

1. Pengaruh Pemerintah

2. Geografis dan kompetisi

3. Angkatan Kerja

4. Kondisi Ekonomi

5. Teknologi

6. Globalisasi

BAB 5 PENARIKAN SUMBER DAYA MANUSIA

5.1. pengertian penarikan tenaga kerja

Penarikan tenaga kerja (recruitment = rekrutmen) : proses pencarian tenaga kerja untuk mengisi kekosongan pekerjaan dalam suatu perusahaan

Ada beberapa kegiatan pokok dalam penarikan tenaga kerja, antara lain :

1. menentukan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka pendek dan jangka panjang

2. memperoleh informasi di pasar tenaga kerja.3. menentukan metode penarikan tenaga kerja secara tepat.4. menyusun program penarikan tenaga kerja secara sistematis dan terpadu yang

berhubungan dengan kegiatan dalam perusahaan.

5.2. pasar tenaga kerja

Pasar tenaga kerja : kelompok masyarakat yang memiliki pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan untuk dapat memenuhi kebutuhan pekerjaan

o Pasar tenaga kerja merupakan sumber penarikan tenaga kerja bagi perusahaan.

o Pertambahan jumlah penduduk yang tinggi merupakan sumber potensial bagi jumlah

tenaga kerja di pasar tenaga kerja

o Makin luas pasar tenaga kerja, makin selektif suatu perusahaan untuk memilih calon

tenaga kerjanya

o Bila sedikit jumlah tenaga kerja yang tersedia dipasar tenaga kerja, perusahaan hanya

memiliki sedikit pilihan sebagai calon tenaga kerjanya

Penarikan tenaga kerja diperoleh dari pasar tenaga kerja yang terdiri dari tiga kelompok mengecil seperti Populasi Angkatan Kerja, Angkatan Kerja yang Memenuhi Syarat Sebagai Pelamar , Pelamar yang Diterima Sebagai Calon Karyawan.

Populasi Angkatan Kerja : pasar tenaga kerja luas yang memiliki potensi besar dalam sumber penarikan tenaga kerja

Kelompok pertama, Populasi Angkatan Kerja, dimana pasar tenaga kerja luas, banyak calon tenaga kerja potensial yang merupakan sumber penarikan tenaga kerja. Perusahaan akan mengadakan penarikan sesuai jumlah dan kualitas yang dibutuhkan.

Kelompok kedua, Angkatan kerja yang memenuhi syarat sebagai pelamar, semua pelamar yang sudah memenuhi syarat merupakan pelamar yang terbaik karena sudah memenuhi syarat sesuai kebutuhan perusahaan, namun perusahaan selalu menginginkan calon karyawan yang terbaik dari yang memenuhi syarat.

Kelompok ketiga, Pelamar yang Diterima Sebagai Calon Karyawan, dari sekian banyak pelamar hanya pelamar yang paling baik menurut hasil seleksi yang diterima sebagai calon tenaga kerja.

Pada sisi lain, jika calon karyawan menolak penawaran perusahaan, maka perusahaan akan bergerak kembali ke atas untuk memilih kekurangan tenaga kerja sesuai kebutuhannya. Hal ini biasa terjadi karena ada tawaran dari perusahaan lain yang lebih menarik bagi calon karyawan.

5.3. berbagai pandangan tentang pasar tenaga kerja

o Ada berbagai pemahaman tentang pasar tenaga kerja, meliputi pasar tenaga kerja

geografis, pasar tenaga kerja profesi, dan kualifikasi pendidikan dan teknis

Pasar Tenaga Kerja Geografis, adalah pasar tenaga kerja yang dipandang berdasarkan lokasi geografis, misalnya dalam bentuk daerah, wilayah, regional, nasional dan internasional.

Pasar Tenaga Kerja Profesi, adalah pasar tenaga kerja yang didasarkan pada pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk jenis pekerjaan tertentu.

Kualifikasi Pendidikan dan Teknis, dimana pasar tenaga kerja dapat dipahami melalui persyaratan pendidikan yang dituntut suatu pekerjaan tertentu.

5.4. tujuan penarikan tenaga kerja

1. Agar sesuai dengan program dan strategi perusahaan. Sebelum melaksanakan kegiatannya, perusahaan terlebih dahulu menetapkan program dan strategi untuk mencapai sasarannya.

2. Untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka pendek dan panjang, berkaitan dengan perubahan dalam perusahaan, perencanaan sumber daya manusia, rancangan pekerjaan, dan analisis pekerjaan

3. Untuk mendukung kebijaksanaan perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia yang beragam

4. Membantu dalam meningkatkan keberhasilan proses pemilihan tenaga kerja dengan mengurangi calon karyawan yang jelas tidak memenuhi syarat menjadi karyawan

5.5. sumber-sumber penarikan tenaga kerja

I. Sumber Penarikan dari dalam perusahaan

• Perusahaan cenderung lebih memilih penarikan dari dalam perusahaan.

• Berbagai alasan lain yang dilakukan dalam menarik tenaga kerja dari dalam perusahaan,

• Job posting memperlihatkan kepada semua karyawan adanya lowongan pada suatu pekerjaan tertentu dalam perusahaan. Job posting memberikan berbagai manfaat bagi karyawan antara lain :

1) Memberi kesempatan secara terbuka bagi karyawan untuk bertumbuh dan berkembanga

2) Memberi kesempatan yang sama bagi setiap kayawan untuk manju

3) Memberikan penginaktan pengetahuan karwaan tenatn tingkatan gaji, job description, promosi pekrjaan dan sebagainya yang berkitan dengan pengefektifan kinerja

4) Menginformasikan tujuan-tujuan organisasi dan memberikan kemungkinan bagi setiap individu untuk memiliki kesempatan dalam mendapatkan pekerjaran yang lebih sesuai dengan pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki karyawan.

II. Sumber dari Luar perusahaan

• Menarik tenaga kerja dari luar perusahaan akan membawa ide baru atas keberagaman karakter yang dimiliki setiap karyawan. Calon karyawan akan memberikan masukan baru yang berasal dari perusahaan tempatnya bekerja sebelumnya.

Berbagai cara dapat dilakukan untuk menerima karyawan yang bersumber dari luar perusahaan antara lain karyawan datang sendiri (walk-in applicant), rekomendasi dari karyawan dalam perusahaan, iklan dimedia massa, serikat pekerja, perusahaan-perusahaan tenaga kerja, lembaga pemerintah, lembaga-lembaga pendidikan, perusahaan lain, internet, dan open house.

Walk in applicant, para calon karyawan datang sendiri dengan membawa lamaran ke bagian penerima tenaga kerja suatu perusahaan.

o Para pelamar walk-in tidak mengetahui secara spesifik tentang perusahaan

yang dilamar karena tidak ada rekomendasi dari karyawan lama.

o Para pelamar walk-in mempunyai kemungkinan yang sama besarnya untuk

diterima menjadi karyawan dibandingkan dengan pelamar cara lain untuk sesuai kebutuhan dan hasil seleksi yang memenuhi syarat.

o Dapat dikatakan pelamar walk-in adalah pelamar pasif yang tidak berusaha

memperoleh informasi dari berbagai sumber tentang keberadaan perusahaan yang dilamar

o Para pelamar ini biasanya datang dari wilayah disekitar perusahaan.

5.6. faktor-faktor yang memengaruhi penarikan tenaga kerja

1. Biaya dan manfaat atas penarikan tenaga kerja

berbagai metode penarikan tenaga kerja memiliki kelebihan dan kelemahan, tidak semua metode penarikan sesuai dengan keadaan perusahaan.

Perlu pertimbangan atas biaya yang dikeluarkan dan manfaat yang diperoleh dalam memilih metode penarikan tenaga kerja yang tepat

2. Waktu yang diperlukan untuk mengisi lowongan

3. Kuantitas dan kualitas penarikan tenaga kerja

5.7. penarikan tenaga kerja yang efektif

Salah satu tugas bidang SDM adalah menarik tenaga kerja sesuai kebutuhan perusahaan.

Dapat dibayangkan bahwa sedikit pelamar berarti sedikit pilihan sebagai calon karyawan.

perusahaan selalu menginginkan untuk memilih calon tenaga kerja yang terbaik dari seluruh pelamar yang sudah memenuhi syarat sebagai pelamar.

5.8. pengorganisasian fungsi penarikan tenaga kerja

Terdapat dua pilihan, sentralisasi atau desentralisasi dalam melakukan penarikan tenaga kerja

Cara sentralisasi, berarti penarikan tenaga kerja dari keseluruhan bagian atau kantor cabang perusahaan diputuskan di kantor pusat.

Sistem penarikan desentralisasi, keputusan penarikan ditangani setiap bagian atau kantor cabang yang membutuhkan tenaga kerja. Metode penarikan dan pertimbangan lainnya diserahkan sepenuhnya kepada kepala bagian atau kantor cabang.

Ada beberapa keuntungan dengan menggunakan sistem tersentralisasi, antara lain memudahkan untuk mengaplikasikan prioritas strategis perusahaan secara keseluruhan, memudahkan pengawasan pada setiap lini dalam perusahaan, mengurangi duplikasi, dan memudahkan pencapaian hasil yang sesuai.

BAB 6 SELEKSI DAN PENEMPATAN

SELEKSI CALON KARYAWAN

• Seleksi Karyawan, Proses memilih calon karyawan yang terbaik untuk ditempatkan pada pekerjaan yang lowong.

• Berbeda cara perusahaan melaksanakan seleksi, ada yang terencana dan tidak terencana. Perusahaan kecil sering melakukan seleksi secara tidak terencana, kegiatan dilaksanakan ketika tenaga kerja dibutuhkan.

PENEMPATAN KARYAWAN

• Penempatan Karyawan,Proses penempatan karyawan sesuai dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan dengan persyaratan pekerjaan.

• Berbagai macam atau tahap seleksi yang dapat dilalui untuk dapat mengetahui kesesuaian pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan calon karyawan dengan persyaratan pekerjaan.

PROSES SELEKSI KARYAWAN

• Proses seleksi, Serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk memilih karyawan terbaik untuk dapat ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dimiliki pelamar.

• Berbagai bentuk proses seleksi dilakukan bergantung pada ukuran perusahaan (corporate size), sifat-sifat pekerjaan (job characteristics), jumlah pelamar, dan kepentingan penarikan.

LANGKAH-LANGKAH SELEKSI KARYAWAN

• Langkah-langkah seleksi karyawan

Tahapan-tahapan yang dilalui setiap pelamar untuk dapat diterima sebagai karyawan pada suatu perusahaan

• Walaupun tidak ada standar dalam menentukan langkah-langkah seleksi, tetapi secara umum dapat ditentukan sebagai berikut :

1. Menerima lamaran kerja

2. Wawancara prndahuluan

3. Tes psikologi

4. Pemeriksaan referensi

5. Wawancara seleksi

6. Persetujuan atasan langsung

7. Pemeriksaan kesehatan

8. Induksi atau Orientasi

BAB 7 TES PSIKOLOGI DAN WAWANCARA

Tes psikologi : Alat yang digunakan dalam seleksi karyawan untuk mengukur pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan seseorang atas persyaratan pekerjaan.

Konsep-konsep dasar tes psikologi

• Reliabilitas

sejauh mana suatu alat dapat dipercaya untuk dijadikan sebagai suatu alat ukur

• Validitas

Sejauh mana suatu alat ukur untuk mengukur apa yang ingin diukur.

Validitas prediktif ( predictive validity) adalah alat pengukur yang dibuat bertujuan untuk dapat memprediksi apa yang terjadi di masa akan datang alat pengukur ini dapat membuktikan bahwa mereka yang berhasil dalam tes seleksi, juga akan berhasil dalam pekerjaan.

Validitas isi ( content validity) adalah suatu alat pengukur ditentukan oleh sejauh mana isi alat pengukur tersebut dapat mewakili semua aspek yang termasuk di dalam pekerjaan. Langkah awal yang perlu diperhatikan adalah mengidentifikasi tugas-tugas dalam pekerjaan

PROSES VALIDITAS Tahap 1 : Analisis Pekerjaan Tahap 2: Memilih Jenis Tes Tahap 3: Implementasi Tahap 4: Hubungan Nilai Tes dengan Prediksi Tahap 5: Validitas Silang dan Validitas Ulang

Jenis-jenis tes Psikologi :

1. Tes Kecerdasan

2. Tes Bakat

3. Tes Minat.

4. Tes Kepribadian

Ada lima faktor terbesar dalam tes kepribadian:

1. Extraversion, adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan orang yang supel, periang, percaya diri

2. Agreebleness, adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan seseorang itu baik, kooperatif, dan dapat dipercaya

3. Conscientiousness,adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan seseorang itu bertanggung jawab, dapat diandalkan, dan teratur.

4. Emotional stability,adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan seseorang itu tenang, percaya diri, dan tentram atau tidak tentram.

5. Openness to experience, adalah dimensi keperibadian yang menggambarkan seseorang itu berimanjinasi, sensivitas, dan keingintahuan yang tinggi.

5. Tes Prestasi

Wawancara Seleksi

Wawancara seleksi (selection interview) merupakan metode seleksi paling sering digunakan di dalam proses seleksi. Metode ini paling luas digunakan untuk memperoleh informasi karena para pewawancara (interviewer) berhadapan secara langsung dengan pelamar (interviewee).

Jenis-jenis Wawancara Seleksi

1. Wawancara Terstrukur

Wawancara terstruktur (structured interview) adalah jenis wawancara yang telah menyiapkan pilihan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang diajukan pewawancara

2. Wawancara Tidak Terstruktur

Wawancara tidak terstruktur adalah jenis wawancara yang membutuhkan jawaban dari pikiran pelamar tentang pertanyaan-pertanyaan yang diajukan pewawancara.

Tahap-tahap Wawancara

1. Tahap Persiapan

Sebelum dilakukan wawancara, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan, antara lain sasaran wawancara, metode yang digunakan, dan informaasi tentang pelamar.

Sasaran wawancara Menentukan Metode Wawancara Informasi Tentang Pelamar

2. Tahap PelaksanaanMengargai Pelamar. Suatu dasar daalm wawancara adalah menghargai pelamar dengan memperlakukan manusia sebagai makhluk yang penting. Hargailah pendapat para pelamar dalam memberikan keterangan dirinya.

Pertanyaan-pertanyaan yang Diajukan Dapat Mendorong Pelamar unutk Menjawab.

Mendengarkan dengan Penuh Perhatian dan secara Proyektif.

3. Penutup

Setelah pelaksanaan wawancara, dilakukan penutupan dengan memperhatikan persyaratan sebagai berikut:

Pewawancara Memberi Isyarat Bahwa Wawancara akan Berakhir Berikan Petunjuk atas Tindakan Selanjutnya Setelah Wawancara Berakhir

4. Evaluasi

Setelah wawancara ditutup, pewawancara mangadakan penilaian dari hasil wawancara. Pewawancara mengumpulkan nilai dari seluruh komponen penilaian kemudian dijumlahkan.

BAB 8 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

8.1.Pengertian pengembangan sumber daya manusia

• Pengembangan sumber daya manusia (human resource development) Proses untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan untuk mencapai tujuan yang efektif dan efisien.

• Program-program pengembangan sumber daya manusia akan memberi manfaat kepada organisasi dan para karyawan itu sendiri.

8.2.Pelatihan sumber daya manusia

• Pelatihan , Proses unutk mempertahankan atau memperbaiki ketrampilan karyawan untuk menghasilkan pekerjaan yang efektif.

• Pelatihan merupakan tanggung jawab manajer unutk mengembangkan karyawan dalam sebuah perusahaan.

• Manfaat lain dari adanya pelatihan itu , dapat meningkatkan kepuasaan pelanggan ats bertambahnya pengetahuan mereka tentang penggunaan pengoperasian peralatan tersebut.

• Untuk mencapai efektivitas perusahaan tiga konsep ini perlu diintegrasikan, pelatihan, kinerja, dan pembelajaran karyawan.

8.3.Proses pelatihan

1. Kebutuhan Pelatihan

Telah disampaikan sebelumnya, pelatihan bertujuan untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Dalam analisis kebutuhan pelatihan, ada tiga sumber yang menjadi pertimbangan yang penting untuk diperhatikan, antara lain, analisis organisasional, analisis pekerjaan, analisis individual.

Analisis Organisasional adalah proses untuk mengdiagosis kebutuhan-kebutuhan pelatihan,dengan melakukan inventarisasi pengetahuan, keterampilan,dan kemampuan karyawan pada masa sekarang untuk disesuaikan dengan masa akan datang.

Analisis Pekerjaan Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhan-kebutuhan pelatihan adalah melalui analisis pekerjaan. Cara ini dilakukan dengan membandingkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan dengan persyaratan pekerjaan.

Analisis Individual adalah mengindentifikasik kinerja individu dalam organisasi, memberikan pelatihan bagi individu yang memiliki kinerja rendah.

2. Perancangan Pelatihan

Setelah kebutuhan pelatihan dapat ditentukan, berdasarkan analisis yang dilakukan jika ternyata pelatihan dibutuhkan untuk mengembangkan para organisasi, maka langkah selanjutnya adalah perancangan pelatihan (training design). Dalam merancang pelatihan, terdapat tiga faktor penting yang perlu diperhatikan, anatara lain, kesiapan peserta pelatihan, kemampuan pelatihan, dan meteri pelatihan.

• Kesiapan Peserta Pelatihan, Kegiatan pelatihan dapat berhasil, para peserta latihan dituntut harus siap dalam mengikutinya.

• Kemampuan Pelatih, Kemampuan pelatih sangat besar pengaruhnya dalam mencapai keberhasilan pelatihan.

• Materi Pelatihan, Materi pelatihan sangat menentukan dalam memperoleh keberhasilan pada proses pelatihan. Materi pelatihan yang disampaikan harus sesuai dengan persyaratan pekerjaan.

8.4.Metode-metode pelatihan

1. Metode On The-Job Training

Merupakan metode yang paling banyak digunakan perusahaan dalam melatih tenaga kerjanya. Para karyawan mempelajari pekerjaannya sambil mengerjakannya secara langsung.

Rotasi pekerjaan (job rotation), Penugasan yang direncanakan,. Pembimbing Pelatihan posisi,

Metode Off-The-Job Training

Dalam metode off-the-job training, pelatihan dilaksanakan dimana karyawan dalam keadaan tidak bekerja dengan tujuan agar terpusat pada kegiatan pelatihan saja. Metode ini dapat dilakukan dengan beberapa teknik antara lain:

Business games, Vestibule school, Case study,

8.5.Pemindahan tenaga kerja

• Telah dijelaskan sebelumnya bahwa untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan diperlukan pengembangan tenaga kerja.

• Promosi pekerjaan (job promotion) adalah perpindahan pekerjaan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan yang lebih tinggi, tau dikenal dengan istilah kenaikan pekerjaan. Sebagai dasar untuk mempromosikan seorang tenaga kerja dapat dilakukan melalui senioritas dan kecakapan kerja.

Senoritas, adalah karyawan yang telah lama menduduki suatu posisi pekerjaan dalam suatu perusahaan.

Kecakapan kerja, adalah karyawan yang memiliki pengetahuan tinggi atas suatu pekerjaan, biasanya karyawan yang memiliki pendidikan tinggi.

Mutasi pekerjaan, adalah perpindahan posisi pekerjaan ke posisi lain yang setingkat dengan pekerjaan sebelumnya yang dialami oleh seorang pekerja.

8.6.Pengembangan manajemen

• Pengembangan manajemen, adalah meningkatkan pengetahuan dan keterampilan manajer dalam menambah wawasan kepemimpinannya.

• Bagi karyawan, pengembangan sangatlah penting untuk meningkatkan kemampuan teknis tentang pekerjaannya. Para pekerja dapat memahami dan mengenal dengan baik tentang pekerjaannya sehingga akan meningkatkan kepuasannya dan berakibat pada peningkatan produktivitas.

8.7.Teknik-teknik pengembangan manajemen

1. Teknik Pengembangan Manajemen Dalam Perusahaan.

Berbagai teknik pengembangan manajemen dalam perusahaan biasa dilakukan, anatara lain rotasi pekerjaan, bimbingan, dewan junior, dan praktek langsung.

Rotasi pekerjaan, Rotasi pekerjaan (job rotation) dalam kepemimpinan merupakan pengembangan pemimpin dengan cara memindahkan peserta pelatihan pimpinan (management trainee) dari satu bidang ke bidang lain dalam suatu perusahaan guna meningkatkan keterampilan dan kemampuan pada berbagai bidang.

Bimbingan, melalui teknik ini peserta pelatihan kepemimpinan bersama-sama dengan pemimpin yang sekarang menjalankan tugas sebagai pemimpin pada satu bidang tertentu dalam perusahaan.

• Dewan Yunior, teknik ini bermaksud untuk memberikan pengalaman-pengalaman kepemimpinan kepada eksekutif muda dalam perusahaan.

• Praktek Langsung, teknik ini hampir mirip dengan dewan yunior, peserta diberikan pelatihan untuk menganalisis masalah-masalah perusahaan terkecuali peserta bekerja secara penuh pada bidangnya.

2. Teknik Pengembangan Manajemen Di luar Perusahaan.

o Studi kasus

- Metode studi kasus paling sering digunakan untuk menambah kemampuan kepemimpinan seorang manajer, karena sederhana penggunaan waktu relatif singkat, dan biaya yang dikeluarkan juga relatif murah.

- terdapat lima ciri pokok pada metode studi kasus : pertama, memilih masalah-masalah perusahaan secara aktual, biasanya dipilih masalah yang paling rumit yang pernah dialami suatu perusahaan tertentu. Kedua, peserta dilibatkan dalam mengungkapkan pandangan, menelaah pandangan peserta lain, mengemukakan

pendapat dalam mengambil keputusan. Ketiga, taat pada petunjuk dan pengarahan pelatih. Keempat, menyadari bahwa dalam pembahasan tidak ada jawaban yang benar atau salah samasekali, karena situasi dalam pelatihan berbeda dengan situasi dalam lapangan. Kelima, agar kegiatan ini menarik dan bermanfaat, lakukan program ini dengan sunguh-sungguh

o Permainan peran

Pada awalnya, permainan peran berasal dari psikoterapi, tetapi sekarang sudah banyak digunakan secara meluas ke dalam kegiatan penjualan, kepemimpinan, pewawancara, dan kegiatan lainnya. Metode permainan peran, dilakukan untuk menciptakan agar situasi yang sama dengan keadaan sesungguhnya terjadi.

o Permainan manajemen

- metode ini membagi para peserta kedalam kelompok-kelompok perusahaan dalam jumlah yang tidak terlalu banyak, biasanya berkisar lima atau enam orang yang harus bersaing satu sama lain dalam kegiatan simulasi.

- dalam simulasi tsb, tiap perusahaan menentukan tujuan dan strategi-strategi yang dilakukan untuk mengambil keputusan. Sebagai contoh tujuan ditetapkan, mencapai target penjualan, kelompok tsb memutuskan harga yang sesuai, biaya iklan, banyaknya produk dipasarkan dan sistem pembayarannya

o Metode seminar

kebanyakan perusahaan mengirim para tenaga eksekutif untuk mengikuti seminar-seminar yang diselenggarakan oleh pihak lain diluar organisasi.

o Program-program universitas

ada kemungkinan perguruan tinggi menyiapkan materi pengetahuan tentang kepemimpinan, dan pengelolaan berbagai aktivitas yang dibutuhkan perusahaan. Mungkin melalui pendidikan singkat yang berlangsung selama seminggu sampai enam bulan tergantung program yang disiapkan. Disisi lain, perguruan tinggi menyediakan program pendidikan profesi seperti akunatan, tenaga konsultan bisnis, dsb.

Metode pengembangan Organisasi

1. Sensitivity Training

pelatihan yang dilakukan dengan mengirimkan peserta latihan secara terpisah kesuatu tempat pelatihan, dimana pesertanya tidak ada yang saling kenal, dilakukan pada suatu unit tertentu.

2. Pembimbingan tim

Melalui bantuan konsultan diharapkan akan dapat memberikan keterbukaan setiap anggota dan saran-saran yang bersifat membangun dalam upaya melangsungkan proses kerjasama dalam satu tim.

3. Umpan balik survei

umpan balik survei ini sangat berguna bagi para manajer dan para karyawan untuk dapat memperbaiki kelemahan-kelemahan yang mereka miliki.

PERENCANAAN dan pengembangan KARIR

1. MANAJEMEN KARIR :

Proses membuat karyawan dapat memahami dan mengembangkan potensi atas pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki untuk dapat dimanfaatkan secara efektif

2. TUJUAN KARIR

sasaran yang akan ditempuh karyawan melalui jalur karir yang dipilih

3. PERENCANAAN KARIR

proses untuk mempertimbangkan ketika seorang karyawan telah memahami potensi pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki untuk dapat dikembangkan dalam mencapai tujuan karir

4. PENGEMBANGAN KARIR

Serangkaian kegiatan yang mengarah pada penjajakan dalam memantapkan karir seseorang di masa akan datang

5. JALUR KARIR

Jalan yang harus ditempuh seseorang untuk mencapai tujuan karir.

BAB 9 PENILAIAN KINERJA

9.1 PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

• Kinerja (perfomance) : hasil pekerjaan yang dicapai karyawan berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job requirement).

• Penilaian kinerja : membandingkan hasil kerja karyawan dengan standar pekerjaan.

• Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi atau menilai keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugasnya.

• Penilaian kinerja dapat ditinjau ke dalam jumlah dan kualitas pekerjaan yang diselesaikan karyawan pada periode tertentu.

9.2 TUJUAN DAN MANFAAT PENILAIAN KINERJA

1. Evaluasi Antar Individu dalam Organisasi

Penilaian kinerja dapat bertujuan untuk menilai kinerja setiap individu dalam organisasi. Tujuan ini dapat memberi manfaat dalam menentukan jumlah dan jenis kompensasi yang merupakan hak bagi setiap individu dalam organisasi.

2. Pengembangan Diri Setiap Individu dalam Organisasi

Penilaian kinerja pada tujuan ini bermanfaat untuk pengembangan karyawan. Setiap individu dalam organisasi dinilai kinerjanya, bagi karyawan yang memiliki kinerja rendah perlu dilakukan pengembangan baik melalui pendidikan maupun pelatihan.

3. Pemeliharaan Sistem

Berbagai sistem yang ada dalam organisasi, setiap subsistem yang ada saling berkaitan antara satu subsistem dengan subsistem lainnya. Salah satu subsistem yang tidak berfungsi dengan baik akan mengganggu jalannya subsistem lainnya. Tujuan pemeliharaan sistem akan memberi beberapa manfaat antara lain, pengembangan perusahaan dari individu, evaluasi pencapaian tujuan oleh individu atau tim, perencanaan sumber daya manusia, penentuan dan identifikasi kebutuhan pengembangan organisasi, dan audit atas sitem sumber daya manusia.

4. Dokumentasi

Penilaian kinerja akan memberi manfaat sebagai dasar tindak lanjut dalam posisi pekerjaan karyawan di masa akan datang. Manfaat penilaian kinerja disini berkaitan dengan keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia, pemenuhan secara legal manajemen sumber daya manusia, dan sebagai kriteris untuk pengujian validitas.

9.3 MENGUKUR KINERJA KARYAWAN

Standar pekerjaan dapat ditentukan dari isi suatu pekerjaan, dapat dijadikan sebagai dasar penilaian setiap pekerjaan. Suatu pekerjaan dapat diukur melalui jumlah, kualitas,

ketepatan waktu mengerjakannya, kehadiran, kemampuan bkerja sama yang dituntut suatu pekerjaan tertentu.

1. Jumlah Pekejaan.

Dimensi ini menunjukkan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan..

2. Kualitas Pekerjaan.

Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu pekerjaan tertentu.

3. Ketepatan Waktu.

Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda, untuk jenis pekerjaan tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memliki ketergantungan atas pekerjaan lainnya.

4. Kehadiran.

Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam mengerjakannya sesuai waktu ditentukan.

5. Kemampuan kerja sama.

Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu mungkin harus diselesaikan oleh dua orang karyawan atau lebih, sehingga membutuhkan kerja sama antar karyawan sangat dibutuhkan.

Kriteria Pekerjaan

Disamping dimensi-dimensi umum yang sudah dijelaskan diatas, dimensi penting lainnya yang termasuk dalam berbagai pekerjaan adalah kriteria pekerjaan (job criteria).

• Terdapat 3 jenis kriteria dalam penilaian kinerja, antara lain :

1. Kriteria berdasarkan sifat, menyoroti tentang kepribadian karyawan yang berkaitan dengan loyalitas, pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan. Jenis kriteria ini berpusat pada bagaimana kepribadian setiap karyawan dalam mengidentifikasi dan melaksanakan suatu jenis pekerjaan.

2. Kriteria berdasarkan perilaku, menyoroti tentang perilaku karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Ini mengarah pada bagaimana suatu pekerjaan dilaksanakan dengan baik.

3. Kriteria berdasarkan hasil, mengarah pada jumlah pekerjaan daripada kualitas pekerjaan. Jenis kriteria ini mengarah pada pencapaian hasil pekerjaan

9.4 SIAPA YANG MELAKUKAN PENILAIAN DALAM PERUSAHAAN

1. Karyawan itu Sendiri

Berdasarkan hasil analisis pekerjaan, karyawan dapat menilai diri sendiri dan kinerjanya sendiri.

2. Penilai Rekan Sekerja

Rekan sekerja satu tim sangat mengetahui kemampuan kerja seseorang karyawan, oleh karena itu sangat dibutuhkan keterangan yang dapat menjadi masukan dalam penilaian kinerja.

3. Atasan Melakukan Penilaian

Seorang atasan mempunyai kewenangan atas kinerja para karyawan sebagai bawahannya. Atasan atau supervisor memiliki kriteria-kriteria tertentu untuk menilai kinerja karyawan.

4. Bawahan Menilai Atasan

Telah banyak perusahaan yang meminta para bawahan menilai kinerja atasannya dan karyawan menilai supervisor sebagai atasannya dalam suatu bidang tertentu pada perusahaan.

5. Penilaian dilakukan oleh pelanggan

Orang lain diluar perusahaan dapat diminta untuk melakukan penilaian atas kinerja seorang karyawan dalam perusahaan. Pelanggan merupakan sumber informasi yang dapat dijadikan penilai kinerja dari luar perusahaan.

9.5 METODE PENILAIAN KINERJA

I. Metode Penilaian yang Memacu pada Norma

Metode ini mengacu pada norma yang berdasarkan pada kinerja paling baik. Penilaian dilakukan dengan menggunakan hanya satu kriteria penilaian saja penilaian kinerja secara keseluruhan. Metode-metode penilaian yang termasuk dalam kelompok ini, antara lain ;

• Metode Ranking Langsung.

• Metode Ranking Alternatif .

• Metode Perbandingan Antarindividu.

• Metode Distribusi Paksaan

II.Penilaian Standar Absolut

metode ini menggunakan standar absolut dalam menilai kinerja karyawan, penilai mengevaluasi karyawan dengan mengaitkannya dengan faktor-faktor tertentu. Beberapa metode yang digunakan pada metode penilaian absolut antara lain :

Metode Skala Grafik

metode penilaian yang membagi lima kategori penilaian untuk setiap faktor dalam penilaian. Mulai diperkenalkan pada tahun 1920-an.

Metode Kejadian-kejadian Kritis

metode yang menyimpan kejadian-kejadian baik dan buruh yang pernah dilakukan karyawan dijadikan sebagai bahan pertimbangan untuk menentukan kinerja seorang karyawan.

Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku (Behaviorally Anchored Rating Scales /BARS) :

metode yang menggabungkan unsur-unsur penilaian tradisional dengan metode kejadian-kejadian kritis; pada berbagai tingkat kinerja diperlihatkan skala pada setiap penilaian dideskripsikan berdasarkan perilaku kerja secara khusus pada seorang karyawan.

BARS meliputi dua jenis antara lain, skala harapan perilaku (behavior expectation scale/BES), dan skala pengamatan perilaku (behavior observation scale/BOS).

1). BES, uraian yang membantu penilai untuk menetapkan perilaku karyawan ke dalam kategori baik, sedang, dan buruk. Proses penilaian BES sangat kompleks, berikut ini merupakan garis besar langkah-langkah utamanya :

Setiap orang termasuk para karyawan maupun atasan yang dapat menganalisis pekerjaan dengan peristiwa-peristiwa penting, yaitu baik, sedang, dan buruk pada setiap kategori pekerjaan

Setiap peristiwa yang terjadi dikelompokkan ke dalam kategori atau dimensi kinerja keseluruhan yang besar, misalnya tugas-tugas administrasi dan tugas-tugas antarpersonal.

Setiap dimensi yang dihasilkan disusun secara acak dan para anggota kelompok itu diminta untuk membaginya ke dalam dimensi-dimensi khusus. Dimensi yang tidak memperoleh persetujuan 75% atau lebih dibuang karena terlalu subjektif

2). BOS, sistem penilaian disini bukan mengenai gambaran pekerjaan, melainkan frekuensi yang digunakan karyawan dalam perilaku tersebut. Setiap perilaku yang didaftar, karyawan dinilai pada skala 5 sesuai dengan frekuensi pengamatan supervisor atas perilaku itu.

III. Metode Penilaian Berdasarkan Output

1). Management by Objective ((MBO) atau juga disebut manajemen berdasarkan sasaran (MBS) dapat digunakan pada perusahaan-perusahaan atau instansi-instansi swasta dan pemerintah.

MBO dimulai dari penetapan tujuan atau sasaran-sasaran yang ingin dicapai.

Kemudian atasan dan para bawahan secara bersama-sama menentukan strategi dan langkah-langkah untuk mencapai sasaran tsb.

Ada tiga asumsi dasar dalam melakukan penilaian MBA :

o Pertama, para karyawan yang terlibat dalam menentukan sasaran harus memiliki

komitmen dan kinerja yang tinggi

o Kedua, sasaran-sasaran yang ditetapkan harus terukur agar diperoleh penilaian yang

objektif. Sasaran yang tidak jelas sebaiknya dihilangkan saja untuk menghindari penilaian subjektif

o Ketiga, sasaran yang diidentifikasi dengan jelas akan mendorong karyawan untuk

bekerja secara efektif guna mencapai hasil yang diinginkan

Proses MBO, melalui empat langkah diawali dari :

Analisis pekerjaan

Menetapkan standar kinerja

Penetapan sasaran

Penilaian kinerja

Pendekatan Standar Kinerja

metode yang menetapkan standar kinerja sebagai acuan menentukan kinerja seorang karyawan dengan menggunakan ukuran-ukuran langsung.

secara umum, pendekatan standar kinerja menetapkan dimensi-dimensi yang lebih rinci dari MBO.

Pendekatan Indeks Langsung

metode yang menekankan pada pengukuran kinerja dengan menggunakan pendekatan melalui kriteria impersonal objektif.

kriteria impersonal objektif seperti produktivitas, tingkat absensi, perputaran karyawan.

Produktivitas dapat digunakan untuk mengukur kinerja karyawan, dengan melihat jumlah (kuantitas) dan kualitas hasil kerja karyawan.

Faktor kuantitas dapat dinilai dari jumlah hasil kerja, jumlah pelayanan pelanggan dan jumlah penjualan

Catatan Prestasi

metode penilaian yang menentukan dimensi pekerjaan secara jelas, kemudian penilaian dilakukan oleh tim yang terdiri dari para pakar yang memiliki kompetensi pada jenis pekerjaan yang dinilai.

9.6 KESALAHAN-KESALAHAN dalam PENILAIAN KINERJA

A. Efek halo

kesalahan yang dilakukan karena hanya menggunakan satu faktor dalam menilai kinerja seorang karyawan.

B. Kecenderungan penilaian terpusat

kesalahan yang dilakukan karena memberikan angka rata-rata dalam menilai kinerja karyawan.

C. Bias terlalu lunak dan keras

kesalahan penilaian yang dilakukan penilai karena menilai sangat baik atau sangat jelek.

D. Pengaruh kesan terakhir

kesalahan dilakukan karena penilai hanya melakukan penilaian pada peristiwa terakhir yang dilakukan karyawan.

E. Prasangka Pribadi

kesalahan penilaian karena penilai menilai hanya pada satu faktor tertentu saja.

Faktor-faktor tersebut antara lain, jender, ras, agama, kebangsaan.

F. Kesalahan Kontras

kesalahan yang dilakukan penilai karena membandingkan kinerja seorang karyawan dengan karyawan lain, bukan berdasarkan standar kinerja.

G. Kesalahan serupa dengan saya

Kesalahan yang terjadi karena penilai selalu membandingkan dengan dirinya dengan karyawan yang dinilai.

9.7 CARA MENGATASI KESALAHAN PENILAIAN

Berbagai kesalahan yang mungkin terjadi dilakukan oleh penilai dapat diatasi dengan berbagai cara:

Pertama, penilai memastikan dengan benar bentuk kesalahan yang dilakukan dalam penilaian

Kedua, memahami secara jelas metode-metode penilaian kinerja. Penilai harus mengetahui secara jelas kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan setiap metode penilaian.

Ketiga, perlu diberikan umpan balik kepada penilai atas hasil-hasil penilaiannya dimasa lalu. Dengan demikian, penilai mengetahui bentuk-bentuk kesalahan yang pernah dilakukan di masa lalu dan merupakan dasar perbaikan di masa akan datang.

Disamping ketiga cara diatas, cara lain yang sangat penting dan perlu dilakukan untuk mengatasi kesalahan-kesalahan penilaian adalah :

Pertama, penilai diberi deskripsi pekerjaan dan diinstruksikan mengidentifikasi kriteria yang tepat untuk mengevaluasi pekerjaan.

Kedua, penilai melihat informasi pekerjaan yang sudah dilakukan oleh karyawan. Informasi dapat berupa keterangan secara tertulis maupun melalui audio visual. Penilai diberi latihan teknik dan analisis data yang diperoleh dari karyawan.

Ketiga, penilai diberi latihan untuk menyampaikan hasil atau kinerja dan memberi rekomendasi kepada karyawan yang dinilai.

BAB 10 KOMPENSASI

10.1 PENGERTIAN DAN PENGELOMPOKAN KOMPENSASI

• Kompensasi dapat diterima dalam bentuk finansial dengan sistem pembayaran secara langsung (direct payment) yang berupa gaji pokok (base payment): upah, gaji, dan kompensasi variabel: insentif, dan bonus.

• Kompensasi Finansial adalah bentuk kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan dalam bentuk uang atas jasa yang mereka sumbangkan pada pekerjaannya.

• Kompensasi Langsung adalah kompensasi yang dibayarkan secara langsung baik dalam bentuk gaji pokok (base payment) maupun berdasarkan kinerja (bonus dan insentif)

• Menurut Schuler dan Jackson (1999), kompensasi langsung adalah berupa perlindungan umum (jaminan sosial, pengangguran, dan cacat), perlindungan pribadi (berupa pensiun, tabungan, pesangon tambahan, dan asuransi), bayaran tidak masuk kantor (berupa: pelatihan, cuti kerja, sakit, liburan, acara pribadi, masa istirahat, hari

libur nasional), dan tunjungan siklus hidup (berupa: bantuan hukum, perawatan orang tua, perawatan anak, program kesehatan, konseling, penghasilan, dan biaya pindah).

1. Gaji pkok

Gaji pokok adalah gaji dasar yang dibayarkan kepada karyawan bukan berdasarkan kinerja, biasa dijadikan dasar dalam menentukan besarnya tunjangan-tunjangan yang menjadi hak karyawa. Gaji pokok adalah gaji dasar (base pay) yang dibayrkan kepada karyawan berdasarkan jenjang jabatan tertentu yang telah ditetapkan. Banyak organisasi, gaji pkok dijadikan sebagai dasar untuk menentukan besarnya tunjangan-tunjangan lain.

• Kompensasi variabel adalah kompensasi yang dibayarkan dalam bentuk uang secara langsung bila dapat menghasilkan pekerjaan meelebihi standar, kelebihanmya dibayarkan bonus dan insentif.

• Kompensasi Tidak Langsung adalah kompensasi yang dibayarkan dalam bentuk uang tetapi sistem pembayarannya dilakukan setelah jatuh tempo, atau pada peristiwa-peristiwa yang terjadi di masa akan datang yang telah disepakati sebelumnya.

• Kompensasi Non-finansial adalah imbalan yang diberikan kepada karyawan bukan dalam bentuk uang, tetapi lebih mengarah pada pekerjaan menantang, imbalan karir, jaminan sosial, atau bentuk-bentuk lain yang dapat menimbulkan kepuasan kerja.

10.2 TUJUAN ADMINISTRASI KOMPENSASI

1. Mendapatkan Karyawan yang Cakap

2. Mempertahankan Karyawan yang Ada3. meningkatkan Produktivitas

4. Memperoleh Keunggulan Kompetitif

5. Aturan Hukum

6. Sasaran strategi

10.3 TANTANGAN-TANTANGAN DALAM KEBIJAKAN KOMPENSASI

1. Permintaan dan Penawaran Tenaga Kerja.

2. Perekonomian

3. Serikat Buruh

4. Kondisi Keuangan Perusahaan

5. Kebijakan Perusahaan

Kebijakan kompensasi yang ditetapkan perusahaan juga berpengaruh terhadap penentuan kompensasi, karena telah disiapkannya pedoman pokok tentang kompensasi. Organisasi menentukan kebijakan kompensasi sebagai pimpinan dalam menentukan:

o Pay Leader

Kompensasi yang dibayarkan lebih besar dibandingkan dengan perusahaan lain dengan tujuan untuk memperoleh karyawan berkualitas baik..

o Pay Follower

Kebijakan membayar kompensasi lebih kecil dibanding perusahaan lain karena kondisi keuangan kurang memadai.

o Market Rate

Kebijakan membayar kompensasi sesuai dengan perusahaan lain dalam industri.

6. Prduktivitas

7. Biaya Hidup

8. Pemerintah

10.4 KEADILAN DALAM KOMPENSASI

• Teori keadilan

Menunjukkan perasaan seseorang atas sikap dan perbuatannya terhadap perlakuan yang diterima atas tindalannya. Teori keadilan dikembangkan dari teori perbandingan sosial (social comparative theory) yang terdiri dari unsur, input, hasil, orang lain sebagai pembanding, keadilan dan ketidakadilan

Input

Sesuatu yang berharga bagi karyawan disumbangkan atas pekerjaannya, seperti pendidikan, ketrampilan, kemampuan , dan pengalaman.

Hasil

Sesuatu yang berharga bagi karyawan mereka terima dari pekerjaannya, termasuk gaji atau upah, penghargaan lain, status, harga diri, dan kebanggaan.

Terdapat empat bentuk keadilan dapat dikaitkan dengan kompensasi :

• Keadilan Internal

• Keadilan Prosedural

• Keadilan Distributif

• Keadilan Eksternal

10.5 EVALUASI PEKERJAAN

• Evaluasi Pekerjaan

Adalah proses dalam menilai suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain baik dalam maupun luar organisasi, untuk dijadikan sebagai dasar dalam menentukan besarnya kompensasi.

10.6 Metode-metode Evaluasi Pekerjaan

1. Metode Peringkat

Adalah proses mengurutkan nilai setiap pekerjaan mulai dari yang terbesar sampai terkecil melalui deskripsi pekerjaan. Metode peringkat banyak digunakan organisasi berukuran kecil karena sistem pekerjaan yang sederhana dan mengeluarkan biaya sedikit.

Informasi Pekerjaan.

• Memilih Pekerjaan.

Menentukan Faktor-faktor yang Dapat Dibandingkan. Menentukan Peringkat Pekerjaan.

2. Metode Klasifikasi

Adalah membagi pekerjaan pada beberapa kelas dimana pekerjaan yang memiliki karakter sama dikelompokkan dalam satu kelas.

3. Metode Perbandingan Faktor

Adalah menjadikan beberapa faktor pada suatu pekerjaan sebagai pembanding atas pekerjaan lain, kemudian diurutkan dari nilai yang tertinggi sampai terendah. Terdapat 5 faktor yang dapat dilakukan untuk menentukan peringkat pekerjaan, antara lain :

• Ketrampilan,.

• Persyaratan Mental.

• Tanggung Jawab,

• Kondisi Pekerjaan,

• Persyaratan Fisik,

4. Metode Poin

Adalah penilaian ke atas beberapa faktor pada suatu pekerjaan, kemudian dijumlahkan untuk menentukan nilai suatu pekerjaan. Para penilai mengalokasikan nilai-nilai pada faktor tertentu dalam suatu pekerjaan, kemudian menjumlahkannya. Faktor-faktor yang terdapat pada suatu pekerjaan akan diberi nilai, bobot, atau angka, berdasarkan itu dapat ditentukan besar penghargaan atau kompensasi. Faktor tersebut berasal dari analisis pekerjaan.

Memilih pekerjaan. Mengidentifikasi Faktor-faktor yang Layak Diberi Kompensasi. Menentukan Tingkat Untuk Faktor-faktor Layak Kompensasi. Menentukan Bobot Faktor.. Menetukan Nilai Poin Faktor Memvalidasi Sistem Poin

10.7 MENETAPKAN HARGA PEKERJAAN

• Harga pekerjaan : proses evaluasi pekerjaan untuk memberikan nilai pada suatu pekerjaan berdasarkan mata uang tertentu. Ada 3 cara dapat digunakan untuk menetapkan harga pekerjaan :

1. Tingkat Bayaran

Proses mengelompokkan karakteristik pekerjaan yang sama atau hampir sama ke dalam satu kelompok untuk menentukan harga suatu pekerjaan.

2. Rentang Bayaran

Proses pengelompokkan pekerjaan dengan rentang tertentu untuk memberikan bayaran yang sama pada suatu rentang tertentu tersebut.

3. Broadbanding

Kebijakan kompensasi untuk menghilangkan sebagian tingkatan bayaran agar menjadi lebih sedikit untuk meningkatkan efektivitas organisasi.

10.8 SISTEM PEMBAYARAN TUNGGAL VS DISESUAIKAN

• Sistem Pembayaran Tunggal

Kebijakan kompensasi untuk membayar sama karyawan yang mengerjakan pekerjaan yang setingkat. Ketika sistem pembayaran tunggal dipilih, setiap karyawan yang mengerjakan pekerjaan setingkat akan menerima bayaran yang sama, tanpa memperhatikan produktivitas. Pada suatu sisi, sistem pembayaran tunggal memiliki keunggulan karena dapat menghilangkan kecemburuan sesama anggota organisasi dengan cara pembayaran yang adil bagi mereka.

• Compa-Ratio

Perbandingan antara tingkat rata-rata bayaran dalam suatu tingkat bayaran dengan titik tengah bayaran. Terdapat suatu ukuran untuk menetapkan apakah bayaran yang diterima karyawan atas pekerjaannya sesuai atau tidak sesuai dengan kebijakan pembayaran yang ditetapkan organisasi.