BAB IPENDAHULUAN1. 1.1 Latar Belakang Kepemimpinan dipandang sangat penting karena dua hal: pertama, adanya kenyataan bahwa penggantian pemimpin seringkali mengubah kinerja suatu unit, instansi atau organisasi; kedua, hasil penelitian yang menunjukkan bahwa salah satu faktor internal yang mempengaruhi keberhasilan organisasi adalah kepemimpinan, mencakup proses kepemimpinan pada setiap jenjang organisasi, kompetensi dan tindakan pemimpin yang bersangkutan (Yukl, 1989). Kenyataan dan/atau gagasan, serta hasil penelitian tersebut tak dapat dibantah kebenarannya. Semua pihak maklum adanya, sehingga muncul jargon ganti pimpinan, ganti kebijakan, bahkan sampai hal-hal teknis seperti ganti tata ruang kantor, ganti kursi, atau ganti warna dinding. Demikianlah, kepemimpinan itu merupakan fenomena yang kompleks sehingga selalu menarik untuk dikaji. Kepemimpinan dapat dikaji dari tiga sudut pandang, yakni: (1) pendekatan sifat, atau karakteristik bawaan lahir, atau traits approach; (2) pendekatan gaya atau tindakan dalam memimpin, atau style approach; dan (3) pendekatan kontingensi atau contingency approach. Pada perkembangan selanjutnya, fokus kajian lebih banyak pada cara-cara menjadi pemimpin yang efektif, termasuk dengan mengembangkan kesadaran tentang kapasitas spiritual untuk menjadi pemimpin profesional dan bermoral.1.2 Rumusan Masalah 1. Apa manajemen hubungan antar manusia ?2. Bagaimana pengembangan teori kepemimpinan ?3. Bagaimana Teori kontingensi dan situsional, Teori kontemporer, Teori motivasi, Teori Z , Teori interktif?4. Apa Kompetensi yang harus dimiliki oleh manajer keperawatan untuk meningkatkan efektifitas kepemimpinan abad 21?

1.3 Tujuan Penulisan Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk mencapai pemahaman penulis dan pembaca terhadap kepemimpinan dalam keperawatan manajemen keperawatan . 1.4 Manfaat Penulisan 1.4.1 Bagi penulis Diharapkan dapat menambah pengetahuan dan wawasan, serta dapat mengaktualisasikannya pada lingkungan sekitar, baik dalam lingkungan keluarga maupun masyarakat.1.4.2 Bagi Pembaca Diharapkan dapat menambah wawasan dan pengetahuan mengenai kepemimpinan dalam keperawatan dalam manajemen keperawatan .

BAB IIPEMBAHASAN2. 2.1 Manajemen Hubungan Antar Manusia2.2 Pengembangan Teori Kepemimpinan 2.3 Teori Kontingensi Dan SituasionalGagasan bahwa gaya kepemimpinan harus bervariasi sesuai dengan situasi atau karyawan yang terlibat pertama kali diceruskan oleh Mary Parker Follett 100 tahun yang lalu. Follet adalah salah seorang konsultan manajemen pertama dan di antara yang pertama kali memandang organisasi sebagai sistem kontingensi sosial. Gagasan yang dipublikasikan dalam buku berseri antara tahun 1989 dan 1933 sempat tidak direvisi dan tidak ditemukan dalam literatur hingga tahun 1970-an. Follet ( 1926) menekankan pada pentingnya integrasi, yang termasuk suatu solusi untuk memuaskan kedua pihak tanpa dominasi. Hukum situasi Follet menyatakan bahwa situasi harus menentukan arahan yang diberikan setelah setiap orang memahami masalah yang akhirnya memunculkan kepemimpinan kontingensi.Gaya kepemimpinan yang paling efektif untuk manajer perawat adalah salah satu yang terbaik melengkapi lingkungan organisasi, tugas-tugas yang harus diselesaikan, dan karakteristik pribadi dari orang yang terlibat dalam setiap situasi. Banyak model kontingensi telah dikembangkan: Teori kontingensi Fiedler, teori kepemimpinan situasional, Model harapan Vroom Yetton, dan rumah-Mitchell teori jalan-tujuan. Pendekatan kontingensi Fiedler (1967) yang menguatkan temuan ini, menyatakan bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang ideal untuk setiap situasi. Fiedler menganggap interpelasi antara pemimpin kelompok dan anggotanya lebih dipengaruhi oleh kemampuan manajer untuk menjadi pemimpin yang baik. Tugas yang harus diselesaikan dan kekuasaan terkait posisi pemimpin juga menjadi variabel kuncinya.Fiedler menjelaskan tiga faktor situasional kepemimpinan, yang tercantum dalam urutan penurunan penting: a. Hubungan manajer dengan bawahan (baik untuk miskin) b. Struktur tugas (tinggi ke rendah) c. Daya Manager (kuat untuk lemah) Hubungan pengikut manajer mencerminkan sejauh mana pemimpin menikmati loyalitas dan dukungan dari bawahan. Derajat struktur tugas yang tugas hasil jelas diuraikan dan atau prosedur standar operasi menjamin berhasil menyelesaikan dan evaluasi kualitas tugas. Kekuasaan posisi sejauh mana pemimpin mampu mengelola imbalan dan hukuman berdasarkan posisi mereka (yaitu, kekuasaan yang sah). Hersey, Blanchard, dan Johnson (2001) memperluas model kontingensi Fiedler dengan mempertimbangkan kesiapan pengikut dan kemauan untuk melakukan tugas yang diberikan. Dalam teori mereka tentang kepemimpinan situasional, empat gaya kepemimpinan yang berbeda (S) yang diresepkan sesuai dengan kesiapan dan kemampuan pengikut (R). Pemimpin menggunakan gaya penceritaan (S1 tugas tinggi, hubungan rendah) dengan pengikut yang tidak mampu dan tidak mau atau tidak aman tentang melakukan tugas (R1). Pemimpin menggunakan gaya menjual (tugas S2-tinggi, hubungan tinggi) dengan pengikut yang tidak mampu tetapi bersedia atau percaya diri dalam melaksanakan tugas (R2). Pemimpin menggunakan gaya yang berpartisipasi (S3 tugas-rendah, hubungan tinggi) dengan pengikut yang mampu bersedia atau kurang percaya diri dalam melaksanakan tugas (R3). Akhirnya, para pemimpin menggunakan gaya mendelegasikan (tugas S4-rendah, hubungan rendah) dengan pengikut yang mampu dan bersedia dan memiliki keyakinan dalam melakukan pembicaraan (R4).Hersey dan Blanchard (1977) juga mengembangkan pendekatan situasional untuk kepemimpinan. Model keefektivan kepemimpinan tiga dimensi mereka memprediksikan gaya kepemimpinan mana yang paling sesuai dalam setiap situasi berdasarkan tingkatkedewasaan bawahannya. Ketika bawahan mencapai kematangan, gaya kepemimpinan menjadi kurang berfokus pada tugas dan lebih berorientasi pada hubungan.Tannenbaum dan Schmidt (1958) mengembangkan hasil kerja Lewin dan White, yang menyatakan bahwa manajer membutuhkan kombinasi variasi perilaku kepemimpinan autokratik dan demokratik. Mereka percaya bahwa penentu utama gaya kepemimpinan adalah termasuk sifat situasi, keterampilan manajer, dan kemampuan anggota kelompok.Path Goal Theory berasal dari expectency theory. Teori harapan menyatakan bahwa orang bertindak seperti yang mereka lakukan karena mereka mengharapkan perilaku untuk hasil yang memuaskan. Dalam hubungan, pemimpin memfasilitasi penyelesaian tugas dengan meminimalkan hambatan dengan tujuan dan memuaskan pengikut untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka. Pemimpin membantu staf membuat keputusan yang paling menguntungkan, penghargaan personil untuk pencapaian tugas, dan memberikan kesempatan tambahan untuk memuaskan pencapaian tujuan.Path-goal theory menerapkan teori motivasi manusia dan kinerja tugas untuk efektivitas kepemimpinan. Karena fungsi utama dari kepemimpinan adalah untuk memotivasi orang lain untuk mencapai tujuan, teori jalur-tujuan mengusulkan bahwa menghapus hambatan untuk pencapaian tujuan, pembinaan, dan memberikan penghargaan pribadi untuk pencapaian akan menghasilkan tingkat kinerja yang tinggi dan produktivitas. Pemimpin mempengaruhi kinerja karyawan dengan mempengaruhi persepsi pekerjaan mereka dan tujuan pribadi dan memfasilitasi proses dimana karyawan mencapai tujuan.Tiga konsep adalah pusat untuk teori harapan: Expectancy adalah probabilitas dirasakan bahwa upaya akan menghasilkan kinerja yang sukses. Instrumentality adalah probabilitas dirasakan bahwa kinerja akan mengakibatkan hasil yang diinginkan. Valence adalah probabilitas bahwa hasil yang diinginkan akan mengarah pada hadiah nilaiPath-goal theory menentukan perilaku empat pemimpin : Kepemimpinan direktif melibatkan memberitahu karyawan apa yang diharapkan , memberikan panduan khusus, memastikan kepatuhan terhadap peraturan dan prosedur, dan penjadwalan dan mengkoordinasikan upaya kerja . Jenis kepemimpinan yang paling efektif bagi karyawan yang sedikit terlatih atau dipersiapkan dan melakukan tugas-tugas rutin dan sebagian ambigu . Kepemimpinan suportif berfokus pada kebutuhan karyawan, menampilkan kepedulian terhadap kesejahteraan mereka, dan menciptakan iklim yang ramah di lingkungan kerja . Perilaku kepemimpinan suportif yang paling efektif bagi karyawan yang melakukan pekerjaan rutin atau sangat berpengalaman dengan pekerjaan . Kepemimpinan partisipatif melibatkan konsultasi dengan bawahan dan meminta pendapat dan saran , yang pemimpin mempertimbangkan ketika membuat keputusan . Gaya ini yang terbaik bagi karyawan yang memiliki tingkat keterampilan moderat dan berkinerja agak ambigu . Keterlibatan karyawan mendorong saling klarifikasi tujuan dan spesifikasi saling membantu proses kerjaStudi yang dilakukan selama tahun 1950 mengungkapkan bahwa kegiatan pemimpin yang terstruktur untuk staf yang terkait umumnya memiliki kelompok kerja yang lebih produktif dan mendapat evaluasi kinerja yang lebih tinggi dari atasan. Termasuk struktur perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan melalui kegiatan seperti mengklarifikasi harapan rekan staf, penjadwalan kerja, membuat tugas, menentukan prosedur, dan menetapkan standar. Kegiatan terstruktur dapat meningkatkan motivasi dengan mengurangi ambiguitas peran dan memungkinkan untuk dikenakan kontrol eksternal. Sebaliknya, pemimpin lebih perhatian sehingga pekerja lebih puas. Menciptakan suasana keramahan, kehangatan, dan dukungan cenderung ke kesejahteraan pribadi bawahannya. Pertimbangan pemimpin tampaknya sangat penting untuk pekerjaan rutin. Orang-orang yang melakukan berbagai tugas dapat menemukan pekerjaan mereka lebih memuaskan dan memiliki sedikit kebutuhan untuk dukungan sosial.Pemimpin mengakui bahwa perbedaan individu akan mempengaruhi anggota staf dan persepsi dari perilaku pemimpin. Misalnya, anggota staf yang berpengalaman dapat memilih tugas yang memiliki gaya berorientasi, sedangkan kurang matang, kurang berpengalaman, dan akibatnya kurang aman individu dapat memilih pemimpin yang lebih perhatian. Anggota staf yang memiliki kebutuhan tinggi untuk berprestasi mungkin akan lebih memilih pemimpin yang berorientasi tugas, tetapi orang-orang dengan kebutuhan tinggi untuk afiliasi akan lebih memilih pemimpin perhatian. Teori jalur - tujuan memperkenalkan anggota staf sebagai variabel.2.4 Teori KontemporerAkhir tahun 1970-an, teoretikus mulai berpendapat bahwa kepemimpinan yang efektif bergantung pada banyak variabel, termasuk budaya organisasi, nilai pemimpin dan bawahan, pekerjaan, lingkungan, pengaruh pemimpin/manajer, dan kompleksitas situasi. Usaha untuk mengintegrasikan variabel ini tampak dalam teori kepemimpinan interaksional kontemporer dan transformasional.a. Teori kepemimpinan InteraksionalPremis dasar teori interaksional adalah bahwa perilaku kepemimpinan secara umum ditentukan oleh hubungan antara kepribadian pemimpin dan situasi tertentu.Schein (1970) merupakan orang pertama yang menggunakan model bahwa manusia adalah mahluk kompleks, yang memandang lingkungan sebagai sistem terbukaterhadap apa yang mereka respons. Sistem dapat diidentifikasikan sebagai kumpulan objek yang satu sama lain saling berhubungan, termasuk juga di antara atributnya. Sistem dianggap terbuka jika terjadi pertukaran materi, energi, atau informasi dan lingkungannya. Berdasarkan teori sistem, model Schein memiliki asumsi sebagai berikut : Manusia adalah mahluk yang sangat kompleks dan sangat berbeda-beda. Mereka memiliki berbagai motif untuk melakukan sesuatu. Contohnya,kenaikan gaji dapat berarti status pada seseorang, keamanan bagi yang lain, juga keduanya. Motif manusia tidak selalu konstan, tetapi berubah dari waktu ke waktu. Tujuan dapat berbeda dalam berbagai situasi. Contohnya, tujuan suatu kelompok informal sangat berbeda dengan tujuan kelompok formal. Kinerja dan produktivitas seseorang dipengaruhi oleh sifat tugas dan oleh kemampuan, pengalaman, dan motivasinya. Tidak ada strategi kepemimpinan tunggal yang efektif dalam setiap situasi.Untuk mencapai keberhasilan, pemimpin harus mendiagnosis situasi dan memilih strategi yang tepat dari begitu banyak keterampilan yang dimiliki. Hollander (1978) termasuk orang pertama yang mengakui bahwa pemimpin dan bawahan memiliki peran di luar situasi kepemimpinan dan keduanya dapat dipengaruhi oleh kejadian yang terjadi di luar peran mereka. Karenapimpinan dan bawahan mampu menjalin kerja sama dan keduanya mendapat manfaat dari kerjasama tersebut, Hollander memandang kepemimpinan sebagai proses dinamis dua arah. Menurut Hollander, perubahan kepemimpinan meliputi tiga elemen dasar: Pemimpin, termasuk kepribadian, persepsi, dan kemampuannya Pengikut, dengan kepribadian, persepsi, dan kemampuannya. Situasi ketika pemimpin dan bawahan berfungsi, termasuk norma, ukuran, serta densitas kelompok formal dan informal.Keefektifan pemimpin, menurut Hollander, menuntut kemampuan menggunakan proses pemecahan masalah; mempertahankan keefektifan kelompok; berkomunikasi dengan baik; menunjukkan keadilan; kompetensi; dapat diandalkan; dan kreativitas pemimpin; dan membangun identifikasi kelompok.Greenleaf (1977) menciptakan istilah kepemimpinan pelayan. Setelah lebih dari empat dekade bekerja sebagai Director of Leadership Development di AT&T, ia menemukan bahwa sebagian besar manajer yang berhasil memiliki cara kepemimpinan yang berbeda dengan manajer tradisional. Manajer yang ia sebut sebagai pemimpin pelayan, menjadikan pelayanan kepada orang lain, termasuk karyawan,pelanggan, dan komunitas, sebagai prioritas. Manajer yang berhasil dan berkualitas memiliki beberapa ciri sebagai berikut : Mampu mendengarkan dengan pemahaman yang mendalam Mampu berpikir terbuka dan mendengar tanpa menghakimi Mampu mengatasi ambiguitas, paradoks, dan isu yang kompleks Yakin bahwa menginformasikan tantangan kritis secara jujur kepada semua pihak dan meminta masukan lebih penting dibandingkan pemecahan masalah secara pribadi Memiliki tujuan yang jelas dan mengarahkan dengan baik tanpa memberi perintah Mampu menjadi pelayan,pembantu, dan pengajar, kemudian menjadi pemimpin Selalu berpikir sebelum bereaksi Memilih kata secara cermat sehingga tidak merugikan mereka yang dipimpin Mampu memprediksi dan intuitif Melihat sesuatu secara keseluruhan dan merasakan keterikatan.a. Kepemimpinan QuantumSifat, perilaku, dan teori-teori kontingensi mewakili pendekatan konvensional untuk kepemimpinan. Kepemimpinan yang tidak lengkap mereformulasi dengan penyempurnaan perspeksif tidak sederhana yang konvensional. Kuantum kepemimpinan didasarkan pada konsep chaos theory. Kenyataannya adalah tingkat kerumitan yang terus berubah. Hal apa yang anda lakukan; masalah apa yang anda hasilkan. Dalam kerangka ini, karyawan menjadi langsung terlibat dalam keputusan sebagai mitra yang adil dan bertanggung jawab, dan manajer menganggap lebih dari peranan yang berpengaruh, buka salah satu kontrol. (Porter-OGrady & Malloch, 2002)Kepemimpinan kuantum menuntut cara yang berbeda untuk berpikir tentang pekerjaan dan kepemimpinan. Perubahan ini diharapkan pada kenyataannya, peran pemimpin adalah untuk mendorong karyawan untuk menantang mereka dalam mengadapi peluang dan tantangan pelaksanaan yang ada.Prestasi yang berorientasi pada kepemimpinan termasuk cita-cita yang menantang, mencari peningkatan kinerja, menekankan keunggulan dalam kinerja, dan menampilkan keyakinan bahwa karyawan akan mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Hal ini diindikasikan untuk karyawan yang terampil, inovatif dan ambigu.

b. Kepemimpinan KarismatikPemimpin berkarisma memiliki kepribadian seperti persuasif, kekuatan, kepercayaan diri, ide-ide yang luar biasa dan keyakinan yang kuat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Kepribadian pemimpin membangkitkan besarnya kasih sayang dan emosional, pertama untuk pemimpin dan kedua untuk mendukung keyakinan pemimpin. Beberapa pemimpin harus memiliki karisma dalam diri. Pemimpin yang menggunakan kepribadiannya akan memajukan tujuan revolusioner.Pemimpin karismatik mengilhami orang lain dengan mendapatkan komitmen emosional dari pengikut dan membangkitkan perasaan loyalitas yang kuat dan antusiasme. Di bawah kepemimpinan karismatik seseorang akan mengalami rintangan yang tidak terpikirkan. Namun, karena karisma yang begitu sulit dipahami, mungkin beberapa rasa itu hanya sementara. Pemimpin karismatik memiliki keyakinan yang kuat dalam keyakinannya sendiri, kepercayaan diri yang tinggi, dan kebutuhan diri. Mereka cenderung sedih contoh dengan perilaku, mengkomunikasikan harapan yang tinggi kepada para pengikut dan mengekspresikan kepercayaan mereka, dan meningkatkan motif untuk misi.Kharisma disebabkan oleh pemimpin yang menganjurkan visi discrepant dari status quo, yang muncul selama krisis, secara akurat dapat menilai situasi, berkomunikasi dengan percaya diri, menggunakan kekuatan pribadi, membuat pengorbanan diri, dan menggunakan strategi yang tidak konvensional. Pengikut mungkin mengidolakan pemimpin karismatik sebagai tokoh spiritual atau superhumans. Ketaatan ini dapat menyebabkan hasil yang baik atau buruk, seperti bunuh diri suatu kelompok. Kedua Mahatma Gandhi dan Adolf Hitler dapat diklasifikasikan sebagai pemimpin karismatik. Pemimpin transformasional menggunakan karisma untuk selamanya.c. Kepemimpinan TransaksionalTujuan kepemimpinan didasarkan pada prinsp teori pertukaran sosal (Homans, 1958; Thibaut dan Celley, 1959). Teori pertukaran sosial adalah bahwa individu terlibat dalam interaksi sosial untuk memberi dan menerima manfaat sosial, politik, dan psikolog. Proses pertukaran antara pemimpin dan pengikut dipandang sebagai dasar ekonomi. Dari satu atau dua belah pihak menemukan bahwa pertukaran kinerja dan manfaat tidak lagi berharga. Sifat dari transaksi ini ditentukan oleh pihak penilaian dari apa yang ada dalam kepentingan mereka; misalnya, respon staf dengan jelas permintaan perawat manajer untuk berjalan dari waktu ke waktu untuk memenuhi permintaan khusus untuk cuti. Pemimpin yang sukses dengan luas bahwa mereka memahami dan memenuhi kebutuhan pengikut dan menggunakan insentif untuk meningkatkan loyalitas dan kinerja karyawan. d. Kepemimpinan TransformasionalBurns (1978), seorang ahli di bidang interaksi pemimpin-bawahan, menyatakan bahwa pemimpin dan bawahan memiliki kemampuan untuk saling mendukung ke tingkatan motivasi dan moralyang lebih tinggi. Dengan mengidentifikasi konsep ini sebagai kepemimpinan transformasional, Burns menyatakan ada dua tipe pemimpin dalam manajemen. Manajer tradisional berfokus pada pelaksanaan keseharian, dengan istilah pemimpin transaksional, sedangkan manajer sekarang adalah orang yang loyal, memiliki visi, dan mampu memberdayakan orang lain dengan visinya, dengan istilah pemimpin transformasional. Visi merupakan inti kepemimpinan transformasional. Visi menyiratkan kemampuan menggambarkan keadaan masa depan dan menjelaskannya kepada orang lain sehingga mereka mengetahuinya. Wolf dan rekan (1994) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai hubungan interaktif, dilandasi kepercayaan, yang secara positif berdampak pada pemimpin dan bawahan. Tujuan pimpinan dan bawahan menjadi terfokus, menciptakan kesatuan, tujuan menyeluruh dan kolektif. Pemimpin transformasional dengan kinerja tinggi menunjukkan komitmen yang kuat pada profesi dan organisasi serta mampu mengatasi hambatan dengan menerapkan pembelajaran kelompok. Pemimpin transaksional juga mampu menciptakan lingkungan yang sinergis yang mempercepat perubahan. Perubahan terjadi karena pemimpin tarsformasional yang futuristik berfokus pada kreatifitas dan inovasi. Pemimpin transformasional juga memperhatikan budaya organisasi dan menekankan nilai dan perilaku yang sama secara terus menerus kepada stafnya (Wolf, Boland, & Aukerman, 1994).Pemimpin Transaksional dan Transformasional

Pemimpin TransaksionalPemimpin Transformasional

Berfokus padatugas manajemen Seorang pengurus Menggunakan pertukaran untuk mencapai tujuan Nila bersama tidak diidentifikasi Mengkaji penyebab Menggunakan hadiah kontigensi

Mengidentifikasi nilai yang umum Berkomitmen Menginspirasi orang lain dengan visi Memiliki visi jangka panjang Melihat efek Memberdayakan orang lain

e. Kepemimpinan Rproses pengembangan hubungan dan menciptakan koneksi membutuhkan pemimpin untuk Mengidentifikasi kolaborator aktual dan potensial Berkomunikasi dan menjual visi bersama potensi mereka dalam pengaturan bervariasi dan di bawah kondisi yang berbeda Menggambarkan nilai setiap kolaborator bisa membawa ke usaha, baik untuk individu dan lain-lain Memfasilitasi komunikasi dengan berbagi informasi, mempersiapkan interaksi, dan menindaklanjuti pertukaran komunikasi Membangun dan memelihara interaksi sosial dan kenyamanan Mendefinisikan dan menjual peran dan tugas Melacak dan menghargai kontribusi dan Meresmikan dan upaya terpadu pada waktu yang tepat

f. Kepemimpinan BersamaReorganisasi, desentralisasi, dan meningkatnya kompleksitas pemecahan masalah dalam perawatan kesehatan telah memaksa administrator untuk mengakui nilai kepemimpinan bersama, yang didasarkan pada prinsip-prinsip pemberdayaan kepemimpinan partisipatif dan transformasional. Elemen penting dari kepemimpinan bersama adalah hubungan, dialog, kemitraan, dan memahami batas-batas (McCrea, 1998). Penerapan kepemimpinan bersama mengasumsikan bahwa berpendidikan baik, profesional tinggi, tenaga kerja yang berdedikasi terdiri dari banyak pemimpin. Ini juga mengasumsikan bahwa gagasan tentang perawat tunggal sebagai pemimpin yang bijaksana dan heroik tidak realistis dan bahwa banyak individu berbagai tingkat dalam organisasi harus bertanggung jawab untuk nasib dan kinerja organisasi.Isu yang berbeda panggilan untuk pemimpin yang berbeda, atau ahli, untuk memandu proses pemecahan masalah. Seorang pemimpin tunggal non diharapkan selalu memiliki pengetahuan dan kemampuan di luar itu dari memberOf lain kelompok kerja. Kepemimpinan yang sesuai muncul dalam kaitannya dengan tantangan saat ini unit kerja atau organisasi. Individu dalam posisi kepemimpinan formal dan rekan-rekan mereka diharapkan untuk berpartisipasi dalam pola proses pengaruh timbal balik. Contoh kepemimpinan bersama dalam keperawatan meliputi : Self-directed work team. Kelompok kerja mengelola kegiatan pengorganisasian perencanaan sendiri , penjadwalan dan hari -hari kerja mereka. Shared governance. Staf keperawatan secara resmi diselenggarakan di daerah layanan dan tingkat organisasi untuk membuat keputusan penting tentang standar praktek klinis, jaminan kualitas dan pengembangan staf perbaikan, pengembangan profesional, aspek operasional satuan dan penelitian. Keputusan pembuatan dilakukan oleh wakil dari staf perawat yang telah disahkan oleh hirarki administratif dan rekan mereka untuk membuat keputusan tentang hal-hal penting. Co-leadership. Dua orang bekerja sama untuk menjalankan peran kepemimpinan. Jenis kepemimpinan ini telah menjadi lebih umum dalam layanan garis manajemen, di mana keterampilan dari kedua pemimpin klinis dan adnimistrative diperlukan untuk berhasil mengarahkan operasi layanan multidisiplin. Sebagai contoh, seorang manajer perawat memberikan kepemimpinan adnimistrative bekerjasama dengan perawat speliasis klinis yang menyediakan kepemimpinan klinis. Pengembangan peran co - leadership tergantung pada fleksibilitas dan kematangan baik individu, dan pengaturan seperti biasanya memerlukan pihak ketiga untuk memberikan konsultasi berkelanjutan dan bimbingan untuk pasangan.g. Kepemimpinan Yang MelayaniKepemimpinan pelayanan didasarkan pada premis bahwa kepemimpinan berasal dari keinginan untuk melayani dan bahwa dalam rangka melayani, di dapat dipanggil untuk memimpin. Menurut greenleaf ( 1991) , disajikan " menjadi , lebih bijaksana , lebih bebas , lebih otonom dan lebih mungkin diri untuk menjadi hamba ". Pemimpin pelayanan harus menjawab pertanyaan tentang apakah yang paling diuntungkan dalam masyarakat .Manfaat dari layanan pemimpin. Konsep kepemimpinan servent mungkin memiliki beberapa daya tarik substantive untuk kepemimpinan keperawatan karena keperawatan didasarkan pada prinsip-prinsip kepedulian, pelayanan dan pertumbuhan dan kesehatan orang lain. Pemimpin perawat menyelamatkan banyak bawahannya, sering cukup tanpa pamrih, dan akibatnya membawa perubahan pada individu, sistem dan organisasi . Perawatan kesehatan dan inovasi dalam perawatan. karena itu inovasi dalam pendekatan. Kuantum, karismatik, transaksional, transformasional, relasional, berbagi dan kepemimpinan servent terdiri dari generasi baru gaya kepemimpinan yang muncul dalam menanggapi kebutuhan untuk memanusiakan lingkungan kerja dan meningkatkan. Kinerja organisasi. Perspektif tradisional, terutama kepemimpinan partisipatif, juga menawarkan perawat, manajer konsep kepemimpinan yang dapat ditiru, belajar, model dan disempurnakan dalam praktek manajemen. Dalam prakteknya, para pemimpin menggunakan berbagai gaya yang diambil dari teori-teori kepemimpinan yang beragam.h. Model kepemimpinan integratif Dari kajian teori kepemimpinan, jelas tidak ada satu gaya kepemimpinan terbaik. pemimpin jarang sekali berorientasi pada orang atau pada tugas. Intrapersonal, interpersonal, perspektif organisasi, budaya, fisik, mental, emosional, dan spiritual semuanya penting. Pemimpin, pengikut, semua situasi efektivitas kepemimpinan berpengaruh. Akibatnya, teori integrasi kepemimpinan tampaknya tepat. Para pemimpin perlu menyadari perilaku mereka sendiri dan pengaruh pada orang lain, perbedaan individu pengikut, karakteristik kelompok, motivasi, struktur tugas, faktor lingkungan, dan variabel situasional dan menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka sesuai. kepemimpinan integratif adalah pendekatan holistik untuk diri sendiri dan orang lain yang membutuhkan perilaku adaptif.2.5 Teori Motivasi2.6 Teori Z2.7 Teori Interaktif2.8 Kompetensi Manajer Dalam Meningkatkan Kefektifitas Kepemimpinan Pada Abad Ke 21