Buku Manajemen Strategis

by Fred R. David, Buku 1 Edisi: 12

Bagian 3. Penerapan Strategis

Bab 7

Menerapkan Strategis: Isuisu Manajemen dan Operasi

Dospen : Prof. Dr. Ir. Budi Hartono, MS

Mahasiswa : Sitti Zubaidah

Program Doktor

Fakultas Peternakan - Universitas Brawijaya

2015

Berkaitan dengan :

1. Mengapa penerapan strategi lebih sulit

daripada perumusan strategi.

2. Pentingnya tujuan dan kebijakan tahunan

yang membangun komitmen organisasional

untuk menerapkan strategi.

3. Alasan struktur organisasi begitu penting

dalam penerapan strategi

4. Membandingkan dan membedakan restrukturisasi dan rekayasa ulang.

5. Hubungan antara produksi/operasi dan penerapan strategi.

6. Sebuah perusahaan dapat secara efektif menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi.

7. Program kepemilikan saham oleh karyawan (ESOP) sebagai sebuah konsep manajemen strategis.

8. Cara mengubah budaya organisasi untuk mendukung strategi-strategi yang baru

9. Budaya di Meksiko dan Jepang

10. Langit-langit kaca (glass ceiling) di

Amerika Serikat (AS)

Hakikat Penerapan Strategi

Perumusan strategi yang berhasil tidak

menjamin penerapan strategi juga berhasil

Melakukan penerapan strategi selalu lebih

sulit daripada melakukan perumusan

strategi.

Penerapan Strategi

Perumusan Strategi

Perbedaannya:

Perumusan Strategi

Memposisikan Kekuatan sebelum tindakan

Berfokus pada keefektifan

Proses intelektual

Membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang baik

Membutuhkan koordinasi antarbeberapa individu

Penerapan Strategi

Mengelola kekuatan selama tindakan

Berfokus pada keefisienan

Proses operasional

Membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang

khusus

Membutuhkan koordinasi antarbanyak individu

Catatan

Konsep dan alat perumusan strategi tidak

banyak berbeda bagi organisasi kecil,

besar, laba, maupun nirlaba (perusahaan

manufaktur, jasa, pemerintah)

Penerapan strategi secara substansial

berbeda, seperti pemasaran, lokasi baru,

fasilitas, karyawan, harga, keuangan,

reward, prosedur, promosi, pelatihan,

informasi, dsb.

Perspektif Manajemen

Manajer

Manajer Divisional

Karyawan

Karyawan

Manajer Fungsional

Karyawan

Karyawan

Integrated Team

Penerapan Strategis

Perumusan Strategi

Manajer

dan Karyawan

Isu-isu Utama

Manajemen:

1. Penetapan tujuan

tahunan

2. Pembuatan kebijakan

3. Alokasi sumber daya

4. Perubahan struktur organisasi yang ada

5. Perbaikan program, penghargaan dan

insentif.

6. Pengembangan SDM

7. dsb

Keterkaitan Manajemen

Tujuan Tahunan/ Annual Objectives

dalam Penerapan Strategi

Landasan untuk alokasi sumber daya

Merupakan mekanisme untuk mengevaluasi manajer

Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah pencapaian tujuan jangka panjang

Menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemental

Fungsi Tujuan Tahunan

Pedoman tindakan, mengarahkan, dan menyalurkan berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi

Sumber legitimasi disuatu bisnis dengan cara menjustifikasi aktivitas di hadapan para stakeholders

Menjadi standar kinerja

Sumber motivasi dan identifikasi yang penting

Memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja

Landasan bagi rancangan organisasional

Karakteristik Tujuan Tahunan

Harus Terukur, Konsisten, Rasional, Kompetitif, Transparansi dan Akuntabilitas

Mencakup Kuantitas, kualitas, biaya, dan waktu, dan diverifikasi

Sesuai dengan nilai-nilai karyawan dan manajer

Kebijakan/ Policy Instrumen Penerapan Stategi/ Strategi Kegiatan/Operasi

Dalam bentuk:

Pedoman, metode,

prosedur, aturan, bentuk

& sistem administrasi

Memudahkan:

Pencapaian Tujuan

Utama & Pemecahanan

Masalah,

Catatan:Dapat berlaku untuk semua divisi dan departemen atau hanya untuk satu departemen.Kebijakan berbentuk TULISAN

Contoh:

Menawarkan Lokakarya, Seminar, Pelatihan, dsb.

Merekrut SDM melalui kampus, media cetak, dsb.

Mempromosikan karyawan berdasarkan pencapaiannya/ senioritas.

Memberikan rewards karyawan.

Mendelegasikan wewenang.

Menetapkan stok persediaan.

Menetapkan standar produksi, mutu produk.

Membeli, menyewa, atau meminjam peralatan, dsb.

Dan lain-lain.

Strategi Perusahaan,

Untuk memenuhi tujuan pertumbuhan penjualan dan tingkat keuntungan.

Kebijakan yang mendukung seperti:

semua toko dibuka dari pukul 08.00-20.00 WIB. Senin s/d Sabtu.

Semua toko harus menyerahkan Laporan Data Pengendalian Bulanan.

Semua toko harus mendukung iklan perusahaan dengan kontribusi 5% dari total pendapatan.

Semua toko harus mengikuti penetapan seragam harga yang ditetapkan dalam Buku Panduan Perusahaan

Tujuan Divisi,

Meningkatkan pendapatan divisi dari 10 juta, 2007 menjadi 15 juta, 2008.

Kebijakan yang mendukung:

Terhitung mulai 1 Jan.2008, setiap devisi tenaga penjualan harus melaporkan aktivitas mingguan (jumlah kunjungan, total jarak yang ditempuh, penjualan dalam unit/ uang, dan jumlah pelanggan baru).

Terhitung mulai 1 Jan.2008, devisi ini akan mengembalikan 5% dari pendapatan kotor kepada karyawan dalam bentuk Bonus Hari Raya/ Tahun Baru

Tujuan Departemen Produksi

Meningkatkan produksi dari

20.000 unit pada 2007 menjadi

30.000 unit pada 2008

Kebijakan yang mendukung,

seperti:

Terhitung mulai Januari 2008,

karyawan mempunyai pilihan untuk bekerja lebur hingga 20

jam per minggu

Terhitung mulai Januari 2008, karyawan yang tidak pernah

absen dalam kurun waktu

setahun akan diberi imbalan

$100.

Terhitung mulai Januari 2008, peralatan baru harus dibeli

kredit bukan dibeli secara tunai,

Menjalankan satu, dua, atau

tiga giliran (shift) kerja.

Melarang penggunaan informasi untuk kepentingan

pribadi.

Melarang adanya pelecehan

seksual.

Melarang aktivitas merokok di

tempat kerja

Melarang penjualbelian informasi sesama orang dalam

Melarang karywaan untuk mengambil kerja sampingan

Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation)

Merupakan aktivitas utama dalam penerapan manajemen strategi dalam mengalokasikan sumber daya berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan.

Sumber daya terdiri dari: sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi

Perlindungan yang berlebihan atas sumber daya

Penekanan yang terlaluu besar pada kriteria keuangan jangka pendek

Politik organisasi

Sasaran strategi yang kurang jelas

Keengganan mengambil resiko

Kurangnya pengetahuan

Mengelola Konflik/ Conflict

Konflik didefinisikan sebagai

perselisihan kedua belah

pihak/ lebih mengenai satu/

beberapa isu/masalah

Setiap individu memiliki

ekspektasi dan persepsi, jadwal/

waktu, perselisihan antara

manajer lini (supervisor produksi

dan manajer personalia

Manajemen

Konflik

Pendekatan Mengelola Konflik

Penghindaran

(Avoidance)

Defusi

(Defusion)

Konfrontasi

(Confrontasi)

Mengabaikan persoalan dengan

harapan bahwa konflik tersebut akan

selesai dengan sendirinya, atau secara

fisik memisahkan individu/ kelompok

yang berkonflik

Sikap yang tidak terlalu menekankan

perbedaan antarpihak yang berkonflik

tetapi mengutamakan kesamaan dan

kepentingan bersama, berkompromi,

mengikuti atura, meminta bantuan

dari yang lebih tinggi

Pertukaran aanggota pihak yang

berkonflik sehingga masing-masing

dapat memberikan apresiasi mengenai

sudut pandang lain/ mengadakan

pertemuan untuk menyelesaikan

konflik diantara mereka

Mencocokkan Struktur dengan Strategi

Strategi baru

dirumuskan

Persoalan

administratif harus

muncul

Kinerja organisasi

menurun

Sebuah struktur

organisasi yang

baru ditetapkan

Kinerja organisasi

membaik

Sumber: Strategy and Structure Alfred Chandler

Faktor Internal dan Eksternal

Gejala Struktur Organisasi yang Tidak

Efektif

1. Terlalu banyak tingkat manajemen

2. Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh banyak peserta

3. Terlalu banyak perhatian untuk menyelesaikan konflik antar departemen

4. Terlalu luas rentang kendali (span of control= batas jumlah bawahan yang dapat dipimpin dan dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer)

5. Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat digapai

Jenis Struktur Organisasi

Struktur Fungsional (tersentralisasi) adalah mengelompokan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/ operasi, pemasaran, keuangan/akuntasi, penelitian, Litbang, dan SIM

Memiliki pemikiran jangka pendek, dan sempit.

Kelebihannya: sederhana, tidak mahal, meningkatkan spesialisasi tenaga kerja dan efisiensi talenta manajerial dan teknis, meminimalkan ckebutuhan dan pengambilan keputusan cepat

Kelemahan: Spesialisasi yang berlebihan pada fungsi, pengembangan peluang karier minim, semangat karyawan rendah, konflik lini/staf, pendelegasian wewenang buruk, perencaan produk dan pasar yang tidak memadai

Struktur Divisional (terdesentralisasi), yaitu mengelola dan menjalankan berbagai produk dan jasa di pasar yang berbeda berdasarkan wilayah geografis, produk dan jasa, konsumen, dan proses secara terpusat maupun disetiap divisi yang terpisah.

Mengurangi jumlah unit bisnis untuk menghindari duplikasi tugas sehingga semakin efektif.

Kelebihannya: Kejelasan

tanggung-jawab, semangat

karyawan tinggi, kinerja baik,

peluang pengembangan karier,

persaingan dalam organisasi,

produk baru mudah ditambah.

Kelemahan: mahal, setiap divisi membutuhkan tenaga ahli, terjadi beberapa duplikasi tugas, manajer harus berkualifikasi, sistem pengendalian di pusat organisasi, keengganan karyawan untuk berbagi gagasan dan sumber daya demi kebaikan perusahaan

Struktur Unit Bisnis Strategis, yaitu mengelompokan divisi-divisi yang sama ke dalam unit strategis serta mendelegasikan wewenang dan tanggung-jawab untuk setiap unit kepada seorang kepala divisi yang secara langsung melaporkan kepada direktur eksekutif.

Kelebihannya: Koordinasi kuat,

dan tanggung-jawab yang lebih

baik, pembuatan tugas

perencanaan dan pengendalian

yang dilakukan oleh kantor

perusahaan menjadi lebih

mudah dan tertata.

Kelemahan: membutuhkan

lapisan manajemen yang

meningkatkan beban gaji, peran

kelompok wakil direktur sering

kali ambigu.

Struktur Matriks, yaitu suatu rancangan bergantung pada alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun horizontal.

Banyak digunakan di perusahaan konstruksi, rumah sakit, laboratorium riset, dan perusahaan ruang angkasa.

Kelebihannya: tujuan proyek

jelas, banyak saluran

komunikasi, pekerja dapat

melihat hasil kerja secara

kasat mata, penutupan proyek

dengan mudah dilakukan,

tingkat keahlian tinggi, mampu

mengembangkan keterampilan

dan kompetensi mereka

sendiri.

Kelemahan: adanya jalur

kewenangan ganda, sumber

penghargaan dan hukuman

ganda, kepemimpinan ganda,

saluran pelaporan ganda, dan

sistem komunikasi yang

ekstensif dan efektif.

Mengembangkan Bagan Organisasi

CEO

CFO CSO CIO HRM COO CLO R&D CMO CTO MO

DIREKTUR

DIVISI 1

DIREKTUR

DIVISI 2

DIREKTUR

DIVISI 3

DIREKTUR

DIVISI 4

Gunakan istilah CEO (Chief Executif Officer) untuk orang yang ada di

Eksekutif Bisnis Fungsional yang skala menengah hingga besar.

Dibawah CEO ada COO (Chief Operating Officer) dan para Para Eksekutif

Bisnis Fungsional Lainnya, sedangkan dibawah COO ada Direktur Divisi

Hindari menetapkan satu orang untuk melaporkan kepada lebih dari satu

orang di rantai komando di atasnya.

Pertimbangan penting dalam menciptakan struktur organisasi terkait divisi

berdasarkan geografi, konsumen, produk, atau proses agar efektif .

Restrukturisasi, Rekayasa Ulang, dan

Rekayasa Elektronik

Restrukturisasi Kata lain Perampingan(downsizing), Penataan (rightsizing), atau Pengelompokan kembali (delayering)

Pengurangan jumlah karyawan, jumlah divisi/ unit, jumlah tingkat hierakis agar efisiensi dan efektifitas.

Berkaitan dengan kepentingan saham.

Metodenya melalui pensiun dini, atau alasan budaya, hukum, dan serikat kerja

Rekayasa Ulang Sebutan lain reengineering (manajemen proses, inovasi proses, atau merancang ulang) berkaitan dengan tugas, kerja, dan proses demi perbaikan biaya, peningkatan kualitas pelayanan, da kecepatan

Lebih berfokus pada kepentingan karyawan dan konsumen dibandingkan pemegang sahan

Rekayasa Elektronik Atau e-engineering. Mendapatkan

keuntungan dari konsumen melalui media eletronik (internet).

Membuat kesepakatan dengan pemasok.

Memikat dan melayani konsumen.

Mendistribusi barang/ jasa.

Menghubungkan Kinerja dan Gaji

dengan Strategi

Menggunakan bentuk kompensasi kinerja untuk para manajer dan karyawan kecuali eksekutif puncak.

Pembagian laba (profit sharing) yaitu bentuk kompensasi insentif lain dari program pembagian laba (meminimalkan laba dalam upaya untuk menurunkan pajak yang harus dibayarkan)

Pembagian hasil (gain sharing) yaitu mendorong tenaga kerja dengan menetapkan target kinerja, jika melebihi target maka tenaga kerja mendapatkan bonus.

Sistem bonus jika terjadi keefektifan penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan, maka setiap anggota berhak untuk menikmatinya.

5 Pertanyaan uji sering digunakan untuk

menentukan apakah sebuah skema gaji atas

dasar kinerja akan menguntungkan

perusahaan?1. Apakah skema tersebut merebut perhatian? Apakah

orang lebih banyak berbicara mengenai aktivitas mereka dan sangat bangga dengan keberhasilan awal berdasarkan skema ini?

2. Apakah karyawan memahami skema tersebut? Dapatkah partisipan menjelaskan cara kerjanya dan apa yang mereka perlu lakukan untuk memperoleh insentif?

3. Apakah skema tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah karyawan jadi tahu lebih banyak daripada yang sudah-sudah mengenai misi, rencana, dan tujuan perusahaan?

4. Apakah skema tersebut menepati janjinya? Apakah insentif

memang dibayarkan untuk hasil yang diinginkan dan

ditahan ketika tujuan tidak berhasil dicapai?

5. Apakah perusahaan atau unit jadi memiliki kinerja yang

lebih baik? Apakah laba naik? Apakah pangsa pasar

meningkat? Apakah hasil-hasil yang didapat merupakan

bagian dari insentif?

Mengelola Resistensi

terhadap Perubahan

Perubahan dalam

struktur, teknologi,

manusia, atau dan

strategi

Terjadi sabotase mesin produksi, mangkir

kerja, menyampaikan keluhan yang

berlebihan, dan keenganan untuk bekerja

Metode Pendekatan:

1. Strategi perubahan

paksa (force change

strategy)

2. Strategi perubahan

edukatif (educative

change strategy)

3. Strategi perubahan

rasional/ demi

kepentingan sendiri

(rational or self-

interest change

strategy)

Meliputi dikeluarkannya perintah dan

kewajiban untuk menjalan perintah tersebut,

keunggulannya: kecepatan, kelemahan:

rendahya komitmen dan tingginya resistensi.

Strategi yang menyajikan informasi untuk

meyakinkan orang akan perlunya

perubahan, keunggulan: komitmen yang

lebih tinggi, kelemahannya: penerapannya

menjadi lambat dan sulit.

Strategi yang berusaha meyakinkan individu-

individu bahwa perubahan itu perlu demi

keuntungan atau kepentingan pribadi

mereka. Jika berhasil maka penerapan

strategi mudah juga.

Mengelola Lingkungan Hidup

Menerapkan strategi perspektif

lingkungan hidup, seperti:

- Pengembangan/ akuisisi bisnis

ramah lingkungan.

- Divestasi/ beralih bisnis

minimalisasi limbah dan

konservasi energi, rendah biaya

serta produk hijau.

Pakar Lingkungan

Hidup dalam

Perusahaan

Menciptakan Budaya yang Mendukung

Strategi

Penyusunan strategi

berdasarkan :

ASPEK BUDAYA

Tehnik penyamaan

ASPEK BUDAYA :

Rekruitmen, Pelatihan,

Transfer, Promosi,

Restrukturisasi rancangan

organisasi,, model peran,

dan penengasan positif.

Triangulasi (triagulation) yaitu tehnik multimetode

yang efektif untuk mempelajari dan mengubah

budaya perusahaan, seperti: kombinasi penggunaan

observasi yang menonjol, kuesioner yang

diselenggarakan sendiri, dan wawancara pribadi

untuk mencari tahu sifat dari budaya perusahaan.

(Jack Duncan)

Elemen mengkaitkan dengan strategi seperti: (1)

pernyataan filosofi, akta, kredo, materi perusahaan,

(2) Mendesain ruang, serambi, dan bangunan, (3)

Memberikan teladan, pengajaran, dan pelatihan

oleh pemimpin, (4) Kisah, legenda, mitos, dan

perumpamaan orang serta kejadian penting, (5)

Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikendalikan

oleh pimpinan, (6) Bagaimana organisasi dirancang

dan disusun, (7) Sistem dan prosedur organisasi, (8)

kriteria yang digunakan dalam pengrekruitan, (9)

Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting, (10)

Sistem kompensasi dan status. (Schein)

Budaya Meksiko

Masyarakat Otoriter

dalam hal sekolah,

gereja, bisnis dan

keluarganya

Mencari pekerja yang penurut, penuh rasa

hormat, patuh, inovatif, kreatif dan mandiri.

Pengusaha Meksiko bersifat paternalistik yaitu

memberikan lebih dari sekadar gaji, balasan

yang diharapkan adalah kesetiaan. Seperti:

Paket minggua, makan gratis, layanan bus gratis,

jasa penitipan anak, dan kompesansi lainnya..

Rekanan bisnis saling menjamu di restoran

secara eksklusif

Pertemuan antara karyawan dan manajer di

sebuah bisnis merupakan forum untuk

memberikan perintah dan arahan untuk

mendiskusikan persoalan atau partisipasi dalam

mengambil keputusan.

Pekerja meksiko ingin diawasi secara ketat,

diperhatikan, dan dikoreksi degan cara-cara

halus.

Supervisor akan kelihatan lemah jika karyawan

meminta penjelasan dari perintahnya, dan ada

yang menyampaikan opini

Masyarakat Meksiko

tidak merasa wajib

mematuhi peraturan

yang bukan atasan

terkaitan dengan mereka

Denyut kehidupan di

Meksiko lebih lambat

dengan negara AS.

Contohnya: Listrik kota bisa

padam tiba-tiba, kehabisan

peso, kantor pemerintah

dan bisnis buka dan tutup

dengaan jam berbeda, tidak

disiplin, dll.

Budaya Jepang

Konsep WA

(Loyalitas Kelompok

dan Konsensus)

Hampir semua Perusahaan

menjunjung WA (manajer dan

karyawannya)

Diskusi dan kompromi

yang konstan,

keputusan bisnis efek

jangka panjang

Melakukan jamuan

dalam suasana

informal daalam rapat-

rapat formal

Manajer cenderung

bersikap kalem/ diam

dalam menanggapi

kritikan atau opini yang

mengganggu, kemudian

memberikan penjelasan

dan argumen

Manajer jepang

kelihatan pendiam,

berjarak, introspektif,

dan berorientasi pada

orang lain

Bisnis di AS menciptakan individualisme,

prestasi, persaingan, rasa ingin tahu,

pragmatisme, informalitas, spontanitas,

melakukan lebih dari yang diharapkan, suka

melontarkan kritikan, tidak sensitif, cakap,

impulsif, dan langssung.

SEHINGGA Budaya Bisnis Meksiko dan

Jepang di AS tidak dapat produktif

Perspektif Global tentang Perbedaan

Komunikasi Amerika denga Negara lainnya

1. Orang Italia, Jerman, dan Prancis tidak mengelus para eksekutif mereka dengan

pujian sebelum mereka mengkritik. Orang Amerika cenderung menyenangkan sejawat

mereka, dan praktik ini kelihatan manipulatif bagi pebisnis Eropa.

2. Orang Israel terbiasa dengan rapat yang lajunya cepat dan kurang sabar dengan

informalitas dan basa-basi khas Amerika.

3. Kalangan eksekutif Inggris sering mengeluh bahwa eksekutif Amerika berbicara terlalu

banyak, Informalitas, egalitarisme, dan spotanitas dari pebisnis Amaerika dalam pola

bisnis mengejutkan banyak eksekutif asing.

4. Eksekutif Eropa merasa diperlakukan seperti anak kecil ketika diminta untuk memakai

papan nama oleh eksekutif Amaerika.

5. Eksekutif di India terbiasa menginterupsi satu sama lain. Oleh karena itu, ketika

eksekutif Amerika mendengarkan tanpa meminta klarifikasi atau mengajukan

pertanyaan, mereka dilihat oleh eksekutif India tidak menaruh perhatian.

6. Ketika bernegosiasi secara lisan dengan eksekutif Malaysia atau Jepang adalah hal yang

tepat untuk menyediakan waktu jeda sejenak. Namun demikian, waktu jeda semacam

ini tidak dibutuhkan ketika bernegosiasi dengan Israel.

Ukuran pabrik,

Lokasi pabrik,

Desain produk,

Pilihan peralatan,

Jenis peralatan,

Pengendalian atau besarnya persediaan,

Pengendalian mutu,

Pengendalian biaya,

Penggunaan standart,

Spesialisasi pekerjaan,

Pelatihan karyawan,

Penggunaan peralatan dan sumber daya,

Pengiriman dan pengemasan, serta

Inovasi teknologis sehingga memiliki dampak yang dramatis terhadap keberhasilan atau kegagalan upaya penerapan strategi.

Masalah Produksi Ketika Menerapkan

Strategi

Proses Produksi >

70% total aset

perusahaan

Just In Time (JIT)

mampu untuk

mengurangi biaya

produksi

Faktor yang perlu dikaji sebelum

menempatkan fasilitas produksi mencakup:

- Sumber daya utama,

- Tingkat upah buruh di wilayah tersebut,

- Biaya transportasi yang terkait dengan

pengiriman dan penerimaan barang,

- Lokasi pasar besar,

- Resiko politik negara atau wilayah , dan

- Ketersediaan karyawan yang terlatih

Masalah SDM Ketika Menerapkan Strategi

Manajer SDM

Tanggung-jawabnya:

mengevaluasi

kebutuhan dan biaya

staf selama tahap

perumusan dan

pengembangan

rencana untuk

Penerapan Strategi

1. Insentif (dihubungkan dengan kinerja dan gaji)

2. Pemotivasian manajer dan karyawan antisipasi PHK3. Menciptakan dan melaksanakan Program Kepemilikan

Saham oleh Karyawan (ESOP).

4. Mengadakan kebijakan penitipan anak.

5. Menyediakan kepemimpinan bagi para manajer dan

karyawan yang menyeimbangkan antara kerja dan keluarga.

Masalah SDM yang muncul ketika menerapkan strategi adalah

: (1) gangguan struktur sosial dan politik, (2) kegagalan untuk

memadukan keahlian seseorang dengan tugas penerapan, (3)

kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada aktivitas

penerapan

Penerapan Strategi

Ancaman bagi Manajer

dan Karyawan

1.Kekuasaan

2.Status baru

3.Nilai nilai

4.Keyakinan

5.Prioritas kelompok

formal dan informal

Perilaku penolakan ,

prerogatif, dan

kekuasaan berubah

Strategi Penerapan adalah memadukan manajer

bahwa pekerjaan itu mempunyai tanggung-

jawab yang spesifik dan relatif statis. Seperti:

Pemindahan manajer, pelaksanaan lokakarya

kepemimpinan, penawaran aktifitas

pengembangan karier, promosi, perluasan

pengayaan pekerjaan, dan keterlibatan dalam

setiap proses meskipun membutuhkan waktu

yang lama, akan tetapi dapat membangun

pemahaman bersama, kepercayaah, komitmen,

dan menekan sikap penolakan/ perlawanan

Program Kepemilikan Saham oleh

Karyawan (ESOP)

ESOP adalah bentuk kompensasi karyawan yang dikenakan pajak dimana karyawan membeli saham perusahaan melalui uang pinjaman atau sumbangan tunai,

Bermanfaat bagi perusahaan yaitu mengurangi keterasingan pekerja dan meningkatkan produktifitas serta penghematan pajak dalam jumlah substantial.

Bank meminjamkan uang untuk ESOP dengan suku bunga dibawah suku bunga pinjaman pokok dikarenakan jumlah pokok, bunga dan pembayaran dividen atas utang yang didanai ESOP mengurangi penghasilan kena pajak.

Menyeimbangkan antara Kehidupan Kerja

dan Kehidupan Rumah Tangga

Di AS untuk Pekerja Wanita sangatlah dominan, seperti di perusahaan Abbot, Bon Secours Richmond Health System, Ernst & Young, HSBC-Amerika Utara, IBM, JPMorgaan Chase, Patagonia, Pricewaterhouse Coopers, Prinsipal Financial Group dan S.C. Johnson & Son.

Strategi Penyeimbangan antara

Kehidupan Kerja dan Kehidupan

Rumah Tangga

Perawatan lansia, jam kerja yang

lebih fleksibel, pembagian kerja,

tunjangan adopsi, kemah musim

panas, penitipan hewan peliharaan,

dsb

Manfaat dari Angkatan Kerja yang

Beragam

1. Memperbaiki budaya perusahaan.

2. Memperbaiki semangat kerja karyawan.

3. Menghasilkan retensi karyawan yang lebih tinggi

4. Mempermudah rekrutmen karyawan baru.

5. Mengurangi keluhan dan tuntutan perkara

6. Meningkatkan kreatifitas

7. Mengurangi konflik interpersonal antar karyawan.

8. Memampukan organisasi untuk masuk ke pasar yang baru

9. Memperbaiki hubungan dengan Klien.

10. Meningkatkan produktivitas.

11. Memperbaiki bottom line (hasil inti)

12. Memaksimalkan identitasl merk

13. Mengurangi biaya pelatihan

Kesimpulan

Perumusan Strategi yang berhasil sama sekali tidak menjamin Penerapan Strategi juga berhasil.

Secara singkat Penerapan Strategi berarti perubahan, secara luas adalah pekerjaan yang sesungguhnya dimulai setelah strategi dirumuskan.

Penerapan Strategi yang berhasil membutuhkan dukungan, sekaligus disiplin dan kerja keras dari manajer dan karyawan yang memiliki motivasi tinggi.

Isu-isu utama manajemen dalam penerapan strategi adalah penesuaian struktur organisasi, pengaitan kinerja dan gaji, penciptaan iklim kondusif organisasi, pengelolaan politik, penciptaan budaya yang mendukung perusahaan, adaptasi proses, dan pengelolaan SDM

TERIMA KASIH