Bab 3

1

Bab 3Bab 3

Lingkungan Internal Lingkungan Internal

(Resource-Based View): (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Sumber Daya, Kapabilitas dan

Kompetensi IntiKompetensi Inti

PROGRAM MAGISTER MANAJEMENPROGRAM MAGISTER MANAJEMENSTIE PASUNDANSTIE PASUNDAN

PROGRAM MAGISTER MANAJEMENPROGRAM MAGISTER MANAJEMENSTIE PASUNDANSTIE PASUNDAN

2

Bab 2Bab 2Lingkungan EksternalLingkungan EksternalApa yang Mungkindipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan

Apa yang Mungkindipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan

Bab 3Bab 3Lingkungan InternalLingkungan InternalApa yang Bisa dilakukan perusahaanApa yang Bisa dilakukan perusahaan

SustainableSustainableCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

3

Apa yang dimaksud dengan Sudut pandang berdasarkan Sumber daya

Perusahaan (Resource-Based View)?

Secara fundamental perusahaan berbeda-beda karena memiliki sumber daya yang khas berupa aset yang terlihat maupun tidak terlihat dan kapabilitas organisasi untuk memanfaatkan aset-aset tersebut

4

Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (bundles) bundles) Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti

untuk menciptakan untuk menciptakan NILAINILAI untuk pelanggan? untuk pelanggan?

Akankah perubahan lingkungan Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti kita menjadi menyebabkan kompetensi inti kita menjadi usang?usang?

Dan...Dan...

Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi inti Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi inti kita?kita?

Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?

Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal

Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal

5

Sumber daya menunjukkanSumber daya menunjukkan input input untuk proses produksi perusahaan...untuk proses produksi perusahaan...

Seperti peralatan modal, ketrampilan Seperti peralatan modal, ketrampilan tenaga kerja, merek/brand names, tenaga kerja, merek/brand names, manajer berbakatmanajer berbakat

Apa yang Apa yang DimilikiDimiliki p perusahaanerusahaan

Dengan apa perusahaan harus bekerjaDengan apa perusahaan harus bekerja ::

Sumber dayaSumber daya

Aset-nya, termasuk orang dan nilai dari brand name-nya

6

Tiga Sumberdaya Dasar• Aset yang Terlihat

• Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan dalam neraca perusahaan

• Meliputi aset fisik dan finansial• Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya

keuangan• Aset yang Tak Terlihat

• Tidak bisa dilihat atau disentuh• Sering kali sangat penting dalam menciptakan

keunggulan kompetitif• Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan

• Kapabilitas Organisasi• Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan

aset, orang, dan proses – digunakan untuk mengubah input menjadi output

7

Nama dan Merek Sebagai Sebuah Aset Tak Terlihat

• Inul• Merupakan sebuah merek (brand) dari Ainur Rohimah, seorang

penyanyi dangdut dari Pasuruan, yang terkenal dengan goyang ngebornya menciptakan ikon tersendiri dalam dunia hiburan Indonesia.

• Betapa populernya Inul bisa dilihat dari hasil polling pemirsa: “Apa perasaan anda ketika nonton Goyangan Inul?”. Sebanyak 1% responden mengatakan mereka sesak napas sesaat; 1% mengatakan mereka terkena serangan jantung sesaat; dan 98% mengatakan mereka salah memilih istri.

• AA GymPanggilan dari KH Abdullah Gymnastiar yang berarti “Kakak Gym”, seorang dai kondang dari Bandung yang sukses dengan Manajemen Qolbu (MQ). AA Gym menjadi sebuah merek yang dikenal di seluruh Indonesia.

8

Sumber daya yang Berbeda

Koordinasi distribusi global Coke

Jack Welch sebagai pimpinan GE

Aset tanah Georgia Pacific

Proses pengembangan produk Sony

Iklan Wendy menampilkan Dave Thomas

Hak Paten 3M

Wal-mart’s purchasing and inbound logistics

Reputasi Dell Computer

Cadangan kas Ford Motor

Pelayanan pelanggan Dell Computer

Merek NikeSistem reservasi Hampton Inn

Kapabilitas Organisasi

Aset Tak TerlihatAset Terlihat

9

KapabilitasKapabilitas

Tim Sumberdaya

Tim Sumberdaya

Menemukan Kompetensi IntiMenemukan Kompetensi Inti

Sumber dayaSumber daya

** TampakTampak** Tidak tampakTidak tampak

Apa yang Dilakukan perusahaan...

Kapabilitas mewakili:Kapabilitas mewakili:Kapasitas atau kemampuan perusahaan Kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk untuk mengintegrasikan sumber daya mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya yang dimilikinya untuk mencapai untuk mencapai tujuan yang dimaksud.tujuan yang dimaksud.


10

Apa yang Dilakukan perusahaan...

Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.

Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.


Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam kombinasi yang unik untuk menciptakan dalam kombinasi yang unik untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif.menghasilkan keunggulan kompetitif.

11

SumberdayaSumberdaya

** TampakTampak** Tak tampakTak tampak


Teams of ResourcesTeams of Resources


SumberSumber

SumberKompetensi

SumberKompetensi

CompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

MenemukanMenemukanKompetensiKompetensi

IntiInti

Apa yang Dilakukan perusahaan

yang Bernilai Secara Stratejik

“…“…are the essence of what are the essence of what makes an organization unique makes an organization unique in its ability to provide value to in its ability to provide value to customers.”customers.”

Leonard-Barton, Bowen, Clark, Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & WheelwrightHolloway & Wheelwright

12

Tidak TergantikanTidak TergantikanKapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasiKapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi


BerhargaBerharga

LangkaLangka

Sukar untuk DitiruSukar untuk DitiruKapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial

Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial

Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaingKapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaing

Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan

Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan

Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:

13

Tidak bisa ditiru :

Paten Lokasi yang unik (misal: hak tambang)

Mudah Untuk ditiru

KasKomoditas

Dapat Ditiru (tetapi Mungkin juga tidak)

Capacity preemption Skala Ekonomi

Sukar Untuk Ditiru :

Loyalitas merek Kepuasan karyawan Reputasi keadilan

Tingkat Kesulitan Meniru Sumberdaya

Sumber: Montgomery dalam Pearce & Robinson (2003: 130)

14


Sumber dayaSumber daya• Input untuk proses Input untuk proses

produksi perusahaanproduksi perusahaan

Kompetensi IntiKompetensi Inti• Kapabilitas StratejikKapabilitas Stratejik

Sumber dariSumber dari KapabilitasKapabilitas• Integrasi berbagai Integrasi berbagai

sumber dayasumber daya

Apakah kapabilitas Apakah kapabilitas memenuhi kriteria memenuhi kriteria sustainable competitive sustainable competitive advantage?advantage?

YAYA

TDKTDK

KapabilitasKapabilitas• Sekelompok sumber Sekelompok sumber

daya nonstratejikdaya nonstratejik

15

BerhargaBerharga LangkaLangkaSukar Sukar ditiruditiru

Tidak ter-Tidak ter-gantikangantikan

KonsekuensiKonsekuensi Implikasi Implikasi kinerjakinerja

TidakTidak TidakTidak TidakTidak TidakTidak CompetitiveCompetitiveDisadvantageDisadvantage

Di bawah Di bawah AverageAverageReturnsReturns

YaYa TidakTidak TidakTidak Ya/TidakYa/Tidak CompetitiveCompetitiveParityParity

AverageAverageReturnsReturns

YaYa TidakTidak Ya/TidakYa/TidakYaYaTemporaryTemporaryCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

Rata2/Di atas Rata2/Di atas AverageAverageReturnsReturns

Di atasDi atasAverageAverageReturnsReturns

Di atasDi atasAverageAverageReturnsReturns

YaYaYaYaYaYaYaYa YaYaYaYaYaYaYaYaSustainableSustainableCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

SustainableSustainableCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive AdvantageCompetitive Advantage

Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive AdvantageCompetitive Advantage

16





SumberSumber

KompetensiKompetensiIntiInti

KeunggulanKeunggulanKompetitifKompetitif


IntiInti

AnalisisRantaiNilai

* Sumber dari luar

BerhargaLangkaSukar DitiruTak Tergantikan

****

KriteriaSustainableAdvantages


17

Aktivitas pendukung

Aktivitas Utama

Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat

Menambah Nilai

Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan distribusi kepada konsumen, serta pelayanan purna jual

Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama

18

Aktivitas pendukung

Aktivitas utama

Pengembangan TeknologiPengembangan Teknologi

Manajemen SDMManajemen SDM

Infrastruktur PerusahaanInfrastruktur Perusahaan

Pengadaan barangPengadaan barang

Inb

oun

d

Inb

oun

d

Log

isti

cs

Log

isti

cs

(pen

yim

pan

an)

(pen

yim

pan

an)

Op

eras

i O

per

asi

(men

gub

ah in

pu

t(m

engu

bah

inp

ut

men

jad

i ou

tpu

t)m

enja

di o

utp

ut)

Ou

tbou

nd

Lo-

Ou

tbou

nd

Lo-

gist

ics

(dis

trib

usi

gi

stic

s (d

istr

ibu

si

ke

kon

sum

en)

ke

kon

sum

en)

Pem

asar

anP

emas

aran

& P

enju

alan

& P

enju

alan

Pel

ayan

anP

elay

anan

MARG

IN

MARG

IN

MARGIN

MARGIN

Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

19

Mengelola Orang-orang Brilian

• Di tiap perusahaan biasanya ada orang-orang brilian ynag dikenali dari sikap:• self confidence• risk taker• cepat mengenali persoalan• mampu mengukir prestasi dalam segala situasi

• Penilaian orang brilian ini bisa dilakukan melalui evaluasi maupun pada saat penyaringan pegawai.

• Perusahaan besar seperti IBM, Unilever, Citibank, dan Metrodata menyadari adanya orang seperti ini dan membedakannya dari karyawan biasa, dengan diberikan bonus dan fasilitas yang lebih besar tetapi dengan kewajiban dan tanggung jawab yang lebih besar pula.

• Orang brilian ini lebih suka tanggung jawab dan tantangan daripada gaji, sehingga diperlukan adanya perlakuan khusus agar tidak hengkang dari perusahaan.

20

SupportActivities

Primary Activities

Technological DevelopmentTechnological Development

Human Resource ManagementHuman Resource Management

Firm InfrastructureFirm Infrastructure

ProcurementProcurement

Inb

oun

d

Inb

oun

d

Log

isti

csL

ogis

tics

Op

erat

ion

sO

per

atio

ns

Ou

tbou

nd

Ou

tbou

nd

Log

isti

csL

ogis

tics

Mar

ket

ing

Mar

ket

ing

& S

ales

& S

ales

Ser

vice

Ser

vice

MARG

IN

MARG

IN

Inbound Inbound LogisticsLogistics

OperasionalOperasionalOutboundOutboundLogisticsLogistics

ServiceService

Pemasaran Pemasaran & Penjualan& Penjualan

Pengembangan TeknologiPengembangan Teknologi

Manajemen SDMManajemen SDM

Pengadaan barangPengadaan barang

MARGIN

MARGIN

Perusahaan sering kali membeli porsiporsi aktivitas penciptaan nilai aktivitas penciptaan nilai mereka dari pemasok eksternal mereka dari pemasok eksternal yang mampu menjalankan yang mampu menjalankan fungsi ini secara fungsi ini secara lebih efisienlebih efisien

OutsourcingOutsourcingPilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar

21

Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional

Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional

Alasan Stratejik Untuk OutsourcingAlasan Stratejik Untuk OutsourcingMeningkatkan Fokus BisnisMeningkatkan Fokus Bisnis

Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif

Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif

Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang LainSumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain

Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas DuniaMemberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia

Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering

Membagi ResikoMembagi Resiko

Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan

Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih prosesManfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses

Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah

Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah

22

Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain

Nilai Hulu

Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan

Buyer Value Chain

Tiap perusahaan pada akhirnya harus Tiap perusahaan pada akhirnya harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari menemukan jalan untuk menjadi bagian dari sebagian sebagian buyer’s value chainbuyer’s value chain

Dasar pokok untuk Dasar pokok untuk diferensiasidiferensiasi adalah adalah kemampuan untuk memainkan peran kemampuan untuk memainkan peran dalam dalam buyer’s value chainbuyer’s value chain

Hal inilah yang menciptakan Hal inilah yang menciptakan NILAi!!NILAi!!

Value chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan:

• Sejarah• Strategi• Berhasil dalam Implementasi

Value Chains merupakan bagian dari Total Value SystemValue Chains merupakan bagian dari Total Value System

23

Kompetensi Inti--Perhatian & PeringatanKompetensi Inti--Perhatian & Peringatan

Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitifJangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif

Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities)Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities)

Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak

Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak

Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi

Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi

24



StrategicStrategicCompetitivenessCompetitiveness

Above-AverageAbove-AverageReturnsReturns


Diperoleh dariDiperoleh dariKompetensi IntiKompetensi Inti

AnalisisValueChain

BerhargaLangkaSukar ditiruTak tergantikan

****

* Sumber dari luar

KriteriaSustainableAdvantages




SumberSumber

KompetensiKompetensiIntiInti



IntiInti

25

1. LAPORAN2. LAMPIRAN

1. LAPORAN2. LAMPIRAN

LPJ - KDHLPJ - KDH

STRUKTUR RENSTRADA• POTRET MASALAH• ARAH KEBIJAKAN• PROGRAM KEGIATAN• ALAT UKUR

STRUKTUR RENSTRADA• POTRET MASALAH• ARAH KEBIJAKAN• PROGRAM KEGIATAN• ALAT UKUR

A. NOTA PERHITUNGAN APBD;

B. LAPORAN PERHITUNGAN

APBD;

C. LAPORAN ALIRAN KAS;

D. NERACA DAERAH

A. NOTA PERHITUNGAN APBD;

B. LAPORAN PERHITUNGAN

APBD;

C. LAPORAN ALIRAN KAS;

D. NERACA DAERAH

1. KONSISTENSI PROGRAMING

2. AKURASI PELAKSANAAN

PP NO. 108/2000

indik

ato

r

Dasar Perencanaan daerah

26

PERUBAHAN NILAI

Gambar 1. Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah

PEMBANGUNAN DI DAERAH DAERAH MEMBANGUN

SENTRALISTIK DESENTRALISTIK

TOP DOWN BOTTOM UP

KESERAGAMAN KEBERAGAMAN

BUDAYA PETUNJUK PRAKARSA/INISIATIF

INSTRUKTIF PILIHAN/FASILITATIF

KETERGANTUNGAN KEMANDIRIAN

HIRARKI KETERKAITAN

KESENJANGAN PERIMBANGAN

27

KONSEP STRATEGIC PLANNING

• Strategic planning adalah penerjemahan strategi (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren.

• Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic objectives)

• Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.

28

Tahapan Perencanaan & Implementasi Pembangunan Daerah

Visi/MisiVisi/Misi

Tujuan StratejikTujuan Stratejik

Faktor Kunci SuksesFaktor Kunci Sukses

Indikator kinerja Indikator kinerja

Target Target

Rencana AksiRencana Aksi

BudgetBudget

29

STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIAL

• Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan

• Jika tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy.

• Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih.

30

Bagaimana Menetapkan Visi

• Ideologi Inti (Yin) melengkapi Visi masa depan (Yang)

• Ideologi Inti (core ideology): • Karakter abadi sebuah

Organisasi.• Menjadi perekat bagi sebuah

organisasi.

• Nilai Inti (core value): Sebuah sistem yg mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip.

• Tujuan Inti (core purpose): • Alasan yg paling fundamental

mengenai keberadaan sebuah organisasi.

• Mencerminkan motivasi ideal

31

CONTOH SONYIdeologi Inti (Core Ideology)

Nilai Inti (Core Value) Mengangkat budaya status nasional JepangMenjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap tidak mungkin.Mendorong kemampuan dan kreativitas individu.

Tujuan Inti (Core Purpose) Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas.

Menggambarkan Masa Depan

Tujuan yang Besar, Panjang, dan Kuat (BHAG)

Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra dunia mengenai produk buatan Jepang

Gambaran yang Hidup (vivid discription)

Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia.Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki pasar Amerika.Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio transistor)Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia.“Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik, dan tidak jelek.

32

Visi dan Misi• Visi= suatu pernyataan

komprehensif tentang:• apa yang diinginkan oleh

pemimpin organisasi• mengapa suatu organisasi berdiri

dan apa yang diyakininya• atau gambaran masa depan.

• Empat komponen dalam menyusun visi, yaitu:• Visi dibangun berdasar nilai inti• Visi perlu mengelaborasi tujuan

organisasi• Visi perlu memasukkan gambaran

singkat tentang apa yang dilakukan perusahaan tersebut dalam mencapai tujuannya.

• Visi perlu merumuskan sasaran umum

• Misi:• pernyataan apa yang dilakukan

oleh berbagai unit organisasi• apa yang mereka harapkan untuk

mencapai visi organisasi.• bisa juga merupakan bagian dari

visi yang biasanya mencerminkan norma perilaku yang menjadi pedoman para karyawan.

• Klasifikasi organisasi berdasar pada misi;• Organisasi berorientasi laba.• Asosiasi yang membawa manfaat

saling menguntungkan bagi anggotanya.

• Organisasi jasa, memberi manfaat bagi klien.

33

Misi dan Prinsip Kedai Kopi “Starbucks”• Misi Starbucks adalah:

Menempatkan Starbucks sebagai pemasok kopi terbaik di dunia sambil mempertahankan prinsip yang tanpa kompromi saat Starbucks tumbuh. Memberikan lingkungan kerja yang kondusif Menjadikan perbedaan sebagai komponen penting dalam menjalankan bisnis Menerapkan standar excellence tertinggi dalam menyajikan kopi Memuaskan konsumen sepanjang waktu Memberikan kontribusi positif terhadap lingkungan Menyadari profitabilitas adalah kunci sukses mendatang

Starbucks berkomitmen dalam kepemimpinan lingkungan dalam semua aspek bisnisnya. Mewujudkan misi dengan: Memahami isu lingkungan dan berbagi informasi dengan mitra bisnis Mengembangkan inovasi dan solusi fleksibel terhadap perubahan Berupaya membeli, menjual, dan menggunakan produk ramah lingkungan. Menyadari tanggung jawab fiskal merupakan kunci masa depan lingkungan Menanamkan tanggung jawab llingkungan Mengukur dan memantau kemajuan tiap proyek

34

Membangun Daerah Dengan Visi yang Jelas, Terukur, Dapat Dicapai

selama periode tertentu

• Vision without action is just a dream

• Action without vision is just an activity

• Vision and action altogether can change the world

• Contoh Visi Kabupaten Nabire:• Menuju Nabire 2010

yang masyarakatnya kenyang, sehat dan pintar

35

ADAKAH YANG SALAH DENGAN VISI KABUPATEN SLEMAN?

• Terwujudnya masyarakat Kabupaten Sleman yang maju, sejahtera, lestari mandiri, berdaya saing, damai, demokratis, agamis & berkeadilan• Maju: dinamis, inovatif dan inovatif bergerak ke depan

• Sejahtera : tercukupi kebutuhan dasar lahir dan batin

• Lestari : mampu terus mengikuti perubahan secara dinamis

• Mandiri : berdiri atas dasar kekuatan dan kemampuan sendiri

• Berdaya saing : memiliki keunggulan komparatif dan kompetitif

• Damai : hidup rukun, saling menghormati dan menghargai

• Demokratis : menjunjung tinggi nilai demokrasi, kedaulatan hukum, persamaan hak dan kewajiban serta kesempatan berpartisipasi

• Agamis : mengutamakan nilai agama

• Berkeadilan : memberikan sesuatu kpd siapapun yang menjadi haknya dan melaksanakan yang menjadi kewajibannya

• Indikator ?

36

Tahapan Penyusunan Perencanaan Daerah

37

Hubungan antara visi dengan tujuan organisasi perusahaan

• Visi, misi, dan strategic intent saling melengkapi antara ketiganya.

• Strategic intent menggambarkan suatu sikap yang agresif dalam menjalankan strategi yang tidak menjadi bagian dari visi, misi, tujuan dan sasaran dari suatu perusahaan dalam mencapai strategic fit sebuah strategi.

Visi

Misi

Sasaran 1

Sasaran 1

Sasaran 1

Sasaran 1

Sasaran 1

Sasaran 1

Tujuan

Sumber: Higgins, et al. (1994:65)

38

Sasaran • Sasaran didefinisikan sebagai misi perusahaan

dalam konteks beberapa wilayah hasil kunci.• Peter Drucker menyatakan bahwa setiap

organisasi harus mempunyai tujuan dalam setiap area sasaran berikut:

• Market standing• Inovasi• Produktivitas• Pengukuran fisikal dan keuangan• Profitabilitas• Kinerja manajer

39

Tujuan Stratejik (Strategic Objective)• Tujuan stratejik lebih spesifik daripada sasaran.

• Tujuan stratejik mengarahkan organisasi ke arah yang diinginkan dalam batasan SWOT perusahaan dalam perspective strategic intent atau strategic fit.

• Tujuan tergantung kepada misi, sasaran, kebijakan, ahli strategi, analisis internal dan eksternal, dan hasil dari SWOT.

• Komponen dari “tujuan stratejik” yang baik adalah;

• Atribut yang dilihat

• Indeks untuk mengukur kemajuan dengan atribut

• Target yang ingin dicapai atau hambatan yang harus dihadapi

• Kerangka waktu (time frame) untuk bisa mencapai target atau mengatasi masalah

40

Misi Sasaran Tujuan Stratejik Kebijakan Stratejik

Bisnis

Pasar Target

Lingkup bisnis

Filosofi perusahaan

Lokasi geografis

Self-concept

Public image

Pangsa pasar

Inovasi

Produktivitas

Sumber daya Fisikal dan

Keuangan

Keuntungan

Kinerja manajer dan pengembangan

Kinerja dan sikap pekerja

Tanggung jawab Sosial

Pelayanan pelanggan

20%

20% dari

keuntungan harus datang dari produk yang kurang dari 5 tahun

Margin keuntungan kotor sebesar 32%

0.01% limbah dari bahan baku

15% ROI

20% dari semua manajer mengikuti program pengembangan

75% dari tenaga penjualan memenuhi kuota penjualan

Menjadi pekerja yang affirmative

100% kualitas produk

Return on Investment

Lingkup (scope)

Tindakan dasar

Industri-industri

Kualifikasi produk

Budaya dan filosofi

Lokasi geografis

Nilai organisasi dalam masyarakat

Komponen misi, sasaran, tujuan dan kebijakan stratejik

Bab 3

Documents

Transcript of Bab 3