7

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Definisi Optimisasi

Optimisasi adalah suatu proses untuk mencapai hasil yang ideal atau optimal

(nilai efektif yang dapat dicapai). Optimisasi akan selalu merujuk kepada studi

permasalahan yang mencoba untuk mencari nilai minimal atau maksimal dari kasus

tersebut. (www.wikipedia.co.id)

2.1.2 Definisi Penjadwalan

• Menurut (Pinedo, 2002, p.13), penjadwalan selalu berhubungan dengan

pengalokasian sumber daya yang ada pada jangka waktu tertentu, hal

tersebut adalah proses pengambilan keputusan yang tujuannya adalah

optimalitas.

• Menurut (Scroder, 2000, p.20), penjadwalan diartikan sebagai suatu

petunjuk atau indikasi apa saja yang harus dilakukan, dengan siapa, dan

dengan peralatan apa yang digunakan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan

pada waktu tertentu.

• Menurut (Martinich, 1997, p.17), penjadwalan dapat didefinisikan sebagai

keputusan dalam penugasan dan waktu untuk memulai pekerjaan yang

menggunakan sumber daya seperti manusia, peralatan, dan fasilitas yang

digunakan untuk kegiatan proses produksi suatu pekerjaan.

Dari beberapa pengertian tentang definisi penjadwalan, saya menyimpulkan

bahwa penjadwalan dapat didefinisikan sebagai perencanaan dari suatu proses (dari

8

waktu mulai hingga waktu selesai) dalam suatu proyek , dimana didalam waktu

proses tersebut juga dijelaskan kegiatan-kegiatan apa saja yang harus dikerjakan

terlebih dahulu, siapa yang mengerjakan, memerlukan peralatan yang seperti apa,

dan fasilitas apa saja yang dibutuhkan selama proses pengerjaan proyek tersebut.

Penjadwalan berperan penting dalam industri manufaktur dan industri

pelayanan (jasa). Penjadwalan tidak bisa lepas dari sequencing yaitu pekerjaan

mana yang harus dikerjakan terlebih dahulu dalam mengerjakan suatu proyek.

Penjadwalan biasa menjadi suatu masalah apabila terdapat sekumpulan tugas yang

datang secara bersamaan pada waktu tertentu, seperti per bulan, per minggu, per

hari atau skala waktu lainnya, sedangkan fasilitas yang dimiliki perusahaan terbatas.

Biasanya hal ini terjadi, maka akan diberlakukan aturan prioritas.

2.1.3 Tujuan Penjadwalan

Diadakan penjadwalan tentu terdapat tujuan-tujuan yang ingin dicapai oleh

suatu perusahaan yang pastinya akan lebih menguntungkan bagi perusahaan.

Tujuan adanya penjadwalan adalah untuk mengurangi waktu keterlambatan dari

batas waktu yang ditentukan agar dapat memenuhi batas waktu yang disetujui

dengan pelanggan / dengan penjadwalan perusahaan juga dapat meningkatkan

kegunaan sumber daya yang terdapat dalam perusahaan sehingga dapat

meningkatkan produktifitas sumber daya manusia dan mengurangi waktu

menganggur. Dengan produktifitas sumber daya manusia meningkat dan waktu

menganggur berkurang, maka secara tidak langsung perusahaan dapat mengurangi

biaya keterlambatan dan jika tepat waktu dalam penyelesaian suatu proyek, maka

hal ini dapat menjadi nilai tambah bagi perusahaan dalam hal pelayanan. Jika tujuan

9

penjadwalan ini dapat tercapai maka hal ini dapat juga dijadikan suatu keuntungan

dan strategi bagi perusahaan dalam pemuasan pelanggan. (skripsi, andy, 2007, p.35)

2.1.4 Definisi Proyek

• Menurut (Gary & Larson, 2000, p.4), proyek adalah

“Project is a complex, non routine, one time effort limited by time,

budget, resources, and performance specifications designed to meet

customer needs.”

• Menurut (Clifford F.Gray, 2000, p.4), sebuah proyek dapat diartikan

“Sebagai kegiatan yang kompleks, bersifat non rutin, dan hanya

terjadi satu kali yang ruang lingkupya dibatasi oleh waktu, budget, sumber

daya, dan spesifikasi desain penampilan untuk memenuhi kebutuhan

konsumen.

• Menurut (Schwalbe, 2000, p.4), proyek merupakan

“Suatu usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan suatu

produk atau layanan yang unik, satu kegiatan bersifat sementara yang

berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya

tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang

kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas.”

• Menurut (Stevenson, 2005, p.278), proyek adalah

“Project is unique, one time operations designed to accomplish a

spesifec set of objectives in a limited time frame.”

10

• Menurut (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006, p.73), proyek adalah

“Project can be defined as planning, directing, and controlling

resources (people, equipment, material) to meet the technical, cost, and

time constraints of the project.”

Dari beberapa pengertian tentang definisi proyek, saya menyimpulkan

bahwa proyek adalah sekumpulan tugas-tugas yang harus diselesaikan tepat pada

waktunya (dalam proyek kita juga harus mengatur waktu, peralatan, biaya-biaya

yang harus dikeluarkan, dan tentunya orang-orang yang akan mengerjakan proyek

tersebut, sehingga proyek tersebut dapat terselesaikan dengan baik).

2.1.5 Ciri-ciri Proyek

Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.2), dalam manajemen proyek, proyek

memiliki ciri-ciri pokok yang terdiri dari :

a. Bertujuan menghasilkan lingkup (deliverable) tertentu berupa

produk akhir atau hasil kerja akhir.

b. Dalam proses mewujudkan lingkup diatas, ditentukan jumlah biaya,

jadwal, serta kriteria mutu.

c. Bersifat sementara, dalam arti umumnya dibatasi oleh selesainya

tugas. Titik awal dan titik akhir ditentukan dengan jelas.

d. Bersifat tidak rutin atau tidak berulang-ulang. Jenis dan intensitas

kegiatan berubah sepanjang proyek berlangsung.

2.1.6 Organisasi Proyek

Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.75), proyek dapat didefinisikan

sebagai sederetan tugas yang diarahkan kepada suatu hasil utama. Di dalam

11

perusahaan, organisasi proyek (project organization) dibentuk untuk memastikan

program yang telah ada tetap berjalan dengan lancar secara harian (day-to-day

basis), sementara proyek baru dapat berhasil diselesaikan.

Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.75), organisasi proyek adalah

cara yang efektif untuk menugaskan orang dan sumber daya fisik yang diperlukan.

Ini adalah struktur organisasi yang dirancang untuk mencapai hasil dengan

menggunakan tenaga ahli pada seluruh bagian di perusahaan.

2.1.7 Perbedaan Kegiatan Proyek dan Kegiatan Operasional

Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.38) ada perbedaan mendasar antara

kegiatan proyek dengan kegiatan operasional yaitu :

• Kegiatan Operasional yaitu kegiatan operasi didasarkan pada konsep yang

mendayagunakan sistem yang telah ada, dapat berbentuk pabrik , gedung,

atau fasilitas lain secara terus-menerus dan berulang-ulang.

• Kegiatan Proyek yaitu bermaksud mewujudkan atau membangun sistem

yang belum ada contoh dari suatu kegiataan operasional yaitu memproduksi

semen di pabrik atau merakit mobil di bengkel.

Tabel 2.1 Perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional

Kegiatan proyek Kegiatan Operasional

Bercorak dinamis, non rutin Berulang-ulang, rutin

Siklus proyek relatif pendek Berlagsung dalam jangka panjang

Intensitas kegiatan di dalam periode siklus

proyek berubah-ubah (naik turun)

Itensitas kegiatan relatif sama

Kegiatan harus diselesaikan bedasarkan Batasan anggaran dan jadwal tidak setajam

12

anggaran dan jadwal yang ditentukan proyek.

Terdiri dari bermacam-macam kegiatan yang

memerlukan disiplin ilmu

Macam kegiatan tidak banyak

Keperluan sumber daya berubah, baik

macam maupun volumenya

Macam dan volume keperluan sumber daya

relatif konstan

Sumber : Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional, 2002, p.40

2.1.8 Batasan Dalam Proyek

Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.40), sebuah proyek memilki 3 batasan

yang saling terkait dalam menjalankan setiap kegiatannya yaitu :

• Mutu

Produk atau jasa yang dihasilkan harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang

dipersyaratkan.

• Waktu

Proyek memilki batasan waktu tertentu, yaitu durasi waktu dimana mengatur kapan

proyek harus dimulai dan kapan proyek harus berakhir.

• Anggaran

Berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan sebuah proyek. Proyek

harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran, dan biaya tersebut

harus dapat dipertanggung jawabkan.

Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik artinya, jika ingin

meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya

harus diikuti dengan menignkatkan mutu. Hal ini selanjutnya berakibat pada naiknya

biaya sehingga melebihi anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka

biasanya harus berkompromi dengan mutu, dan jadwal.

13

Sumber : Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional, 2002, p.40

Gambar 2.1 Tiga Kendala Proyek

2.1.9 Penjadwalan Proyek

Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.78), penjadwalan proyek

meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh kegiatan proyek. Pada

tahap ini, manajer memutuskan berapa lama tiap kegiatan memerlukan waktu dan

menghitung berapa banyak orang yang diperlukan pada tiap tahap produksi. Manajer

juga membuat diagram penjadwalan terpisah untuk kebutuhan tiap karyawan

berdasarkan tipe keterampilan (skill). Suatu pendekatan penjadwalan proyek yang

popular adalah Diagram Gantt. Diagram Gantt adalah cara berbiaya rendah yang

membantu para manajer memastikan bahwa :

a. Semua kegiatan telah direncanakan

b. Urutan kinerja telah diperhitungkan

c. Perkiraan waktu kegiatan telah tercatat

d. Keseluruhan waktu proyek telah dibuat

Jadwal

Waktu

Anggaran Biaya

Mutu

Kinerja

14

Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.79), digaram Gantt

memungkinkan manajer mengamati kemajuan tiap kegiatan, untuk mengetahui dan

menangani area permasalahan. Pendekatan apa pun yang diambil oleh manajer

proyek, penjadwalan proyek membantu dalam bidang :

a. Menunjukkan hubungan tiap kegiatan dengan kegiatan lainnya dan terhadap

keseluruhan proyek

b. Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan diantara kegiatan

c. Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan

d. Membantu penggunaan orang, uang, dan sumber daya dengan

mengidentifikasikan bottleneck kritis (hal-hal yang mungkin menghambat

suatu proyek) pada proyek

2.1.10 Struktur Pecahan Kerja (Work Breakdown Structure – WBS)

Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.77), struktur pecahan kerja

(work breakdown structure – WBS) mendefinisikan proyek dengan membaginya

menjadi subkomponen (atau tugas) utama, yang selanjutnya dibagi lagi menjadi

komponen yang lebih detail dan akhirnya menjadi seperangkat kegiatan dan biaya

yang terkait. Pembagaian proyek menjadi tugas yang kecil dan lebih kecil lagi

memang sulit, tetapi sangat penting dalam mengelola proyek dan membuat

penjadwalan yang berhasil. Struktur pecahan kerja umumnya menurun dalam

ukuran dari atas ke bawah dan dimasukkan ke dalam tingkatan-tingkatan sebagai

berikut :

15

• Proyek

• Tugas-tugas utama pada proyek

• Subtugas-subtugas pada tugas utama

• Kegiatan yang harus diselesaikan

2.1.11 Manajer Proyek

Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.75), anggota tim proyek

sementara ditugaskan pada sebuah proyek dan membuat laporan pada manajer

proyek. Manager yang memimpin proyek mengkoordinasikan kegiatan dengan

departemen lain dan membuat laporan langsung kepada manajemen puncak.

Manajer proyek mendapatkan sorotan dalam perusahaan dan bertanggung jawab

memastikan bahwa :

• Seluruh kegiatan yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang tepat

dan waktu yang tepat

• Proyek selesai sesuai dengan anggaran

• Proyek memenuhi sasaran koalitas

• Orang-orang yang ditugaskan pada proyek mendapatkan motivasi,

arahan, dan informasi yang diperlukan dalam melakukan pekerjaan

mereka

2.1.12 Definisi Diagram Jaringan Kerja

Diagram jaringan kerja ini merupakan metode yang dianggap mampu

menyuguhkan teknik dasar dalam menentukan urutan dan kurun waktu kegiatan

unsur proyek, yang pada giliran selanjutnya dapat dipakai untuk memperkirakan

waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan.

16

Menurut (Meredith & Mantel, 2000, p.308), jaringan kerja atau diagram

network adalah :

”Network is the combination of all activities (often drawn as arcs) and (often

drawn as nodes at the beginning and end of each are) defines the project and the

activity precedence relationship.”

Menurut (Mingus, 2002, p.6), jaringan kerja atau diagram network adalah :

“Diagram jaringan adalah tipe khusus dari hubungan, antara tugas-tugas

proyek.”

Menurut (Heizer & Render, 2006, p.83), jaringan kerja atau diagram network

adalah :

”Diagram jaringan adalah jaringan yang terdiri dari atas titik-titik yang

dihubungkan dengan garis atau panah.”

2.1.13 Kegunaan Jaringan Kerja

Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.230), kegunaan jaringan kerja adalah untuk :

a. Menyusun urutan kegiatan proyek yang memiliki sejumlah besar.

b. Komponen dengan hubungan ketergantungan yang kompleks.

c. Membuat perkiraan jadwal proyek yang paling ekonomis.

d. Mengusahakan fluktuasi minimal penggunaan sumber daya.

2.1.14 Fungsi Jaringan Kerja

Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.230), fungsi jaringan kerja terdiri dari :

a. Mengetahui berapa lama perkiraan kurun waktu penyelesaian proyek.

b. Mengetahui kegiatan-kegiatan mana yang bersifat kritis dalam hubungannya

dengan penyelesaian proyek.

17

c. Mengetahui apabila terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan kegiatan

tertentu, bagaimana pengaruhnya terhadap sasaran jadwal penyelesaian

proyek secara menyeluruh.

2.1.15 Sejarah Analisa Network

Menurut (Subagyo & Pangestu, 2000, p.119), analisa network biasa dikenal

dengan nama teknik manajemen proyek. Kebutuhan penyusunan network ini

dirasakan perlu karena adanya koordinasi dan pengurutan kegiatan–kegiatan pabrik

yang kompleks, yang saling berhubungan dan saling tergantung satu sama lain. Hal

ini dilakukan agar perencanaan dan pengawasan semua kegiatan itu dapat dilakukan

agar perencanaan dan pengawasan semua kegiatan itu dapat dilakukan secara

sistematis, sehingga dapat diperoleh efisiensi kerja.

Menurut (Julian, 2000, p.125), teknik evaluasi dan ulasan program (dikenal

cukup luas sebagai program evaluation and review technique – PERT) dan metode

jalur kritis (umumnya dikenal sebagai critical path method – CPM).

Menurut (Soepranto, 2001, p.110), CPM mulai dikembangkan tahun 1957

oleh J.E.Kelly dari Remington Rand dan M.R.Walker dari DuPont dan PERT mulai

dikembangkan tahun 1958 oleh Booz, Allen, dan Hamilton. Kedua teknik ini

dikembangkan untuk membantu para manajer membuat penjadwalan, memonitor,

dan mengendalikan proyek besar dan kompleks.

Namun dalam sejarah perkembangannya, saat ini banyak lembaga –

lembaga lain yang kemudian juga dapat menerapkan atau menyusun konsep analisa

network ini. Akibatnya nama untuk menyebut analisa network ini banyak sekali,

meskipun konsepnya hampir sama. Nama yang paling umum dipakai adalah PERT

(Program Evaluation and Review Technique) dan CPM (Critical Path Method ).

18

2.1.16 Komponen – komponen Dalam Analisa Network

Menurut (Roger, 2002, p.413), di dalam analisa network kita mengenal

events (kejadian – kejadian) dan activities (kegiatan – kegiatan).

• Activity : Activity atau kegiatan adalah suatu pekerjaan atau tugas, di

mana penyelesaiannya memerlukan periode waktu, biaya serta fasilitas

tertentu. Biasanya diberi simbol anak panah.

• Events : Events atau kegiatan adalah permulaan atau akhir dari suatu

kegiatan. Biasanya diberi simbol lingkaran.

Sumber : Manajemen Proyek, 2003, p.57

Gambar 2.2 Node dan Anak Panah

19

Menurut (Subagyo & Pangestu, 2000, p.122), untuk bisa melakukan analisa

network (project management), kita harus memperhatikan hal – hal sebagai berikut :

a. Sebelum suatu kegiatan dimulai, semua kegiatan yang mendahuluinya

harus sudah selesai dikerjakan.

b. Gambar anak panah hanya sekedar menunjukkan urut- urutan di dalam

mengerjakan pekerjaan saja. Panjang anak panah dan arahnya tidak

menunjukkan letak dari pekerjaan.

c. Nodes (lingkaran yang menunjukkan kejadian) diberi nomor sedemikian

rupa, sehingga tidak terdapat nodes yang mempunyai nomor sama.

Untuk menghindari arah anak panah yang berulang kembali (circularity)

biasanya nomor yang lebih kecil diletakkan pada awal anak panah,

sedang pada akhir anak panah diberi nomor yang lebih besar.

Ada dua pendekatan dalam hal menggambarkan diagram kerja. Yang

pertama, kegiatan digambarkan dengan simpul / nodes, Activity On Node (AON).

Yang kedua, aktivitas digambarkan dengan anak panah, Activity On Arrow (AOA).

Sedangkan kegiatan digambarkan dengan simpul (node).

20

Sumber : Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional, 2002, p.244

Gambar 2.3 Tanda / symbol dalam membuat jaringan kerja

Selain gambar aktivitas dan kegiatan di atas, maka terdapat pula aktivitas

semu (dummy). Menurut (Budi Santosa, 2003, p.57), kegiatan semu berfungsi

sebagai penghubung yang tidak membutuhkan sumber daya maupun waktu

penyelesaian. Aktivitas semu diperlukan karena tidak boleh ada dua aktivitas mulai

dari simpul yang sama dan berakhir pada simpul lain yang sama pula. Aktivitas semu

juga digambarkan sebagai anak panah putus-putus.

21

dari simpul yang sama dan berakhir pada simpul lain yang sama pula. Aktivitas semu

juga digambarkan sebagai anak panah putus-putus.

Sumber : Manajemen Proyek, 2003, p.57

Gambar 2.4 Aktivitas Semu dalam Jaringan Kerja

Menurut (Subagyo & Pangestu, 2000, p.126), sasaran dalam analisis jalur

kritis adalah untuk menentukan kuantitas dari masing-masing aktivitas, berikut

beberapa istilah dari analisis jalur kritis :

a. Earliest Start Time (ES)

Earliest start time adalah waktu tercepat untuk bisa memulai suatu

kegiatan dengan waktu normal , tanpa mengganggu kegiatan yang lain.

b. Earliest Finish Time (EF)

Earliest finish time adalah waktu paling cepat untuk dapat

menyelesaikan suatu kegiatan dengan menggunakan waktu normal,

tanpa mengganggu kelancaran pekerjaan– pekerjaan yang lain.

A

B

C

C : Aktivitas Semu

22

c. Latest Start Time (LS)

Latest Start Time adalah waktu yang paling lambat untuk bisa memulai

suatu kegiatan dengan waktu normal, tanpa mengganggu kelancaran

kegiatan–kegiatan yang lain.

d. Latest Finish Time (LF)

Latest Finish Time adalalah waktu paling lambat untuk menyelesaikan

suatu kegiatan dengan waktu normal, tanpa mengganggu kelancaran

kegiatan–kegiatan yang lain.

e. Slack (S)

Slack adalah waktu mundur aktivitas atau sama dengan (LS-ES) atau

(LF-EF).

Perhitungan mundur

Yaitu dimaksudkan untuk mengetahui waktu atau tanggal paling akhir kita

masih dapat memulai dan mengakhiri masing-masing kegiatan tanpa menunda kurun

waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, yang telah dihasilkan dari hitungan

maju. Hitungan mundur dimulai dari ujung kanan (hari terakhir penyelesaian proyek)

suatu jaringan kerja. Adapun dalam perhitungan mundur, harus diperhatikan aspek :

• Waktu mulai paling akhir suatu kegiatan adalah sama dengan waktu

selesai paling akhir dikurangi kurun waktu berlangsungnya kegiatan

yang bersangkutan, atau : LS = LF – D.

• Bila suatu kegiatan memiliki 2 atau lebih kegiatan-kegiatan berikutnya

(successor), maka waktu selesai paling akhir (LF) kegiatan tersebut

adalah sama dengan waktu mulai paling akhir (LS) kegiatan berikutnya

yang terkecil.

23

Setelah menerapkan langkah-langkah diatas, kita dapat mengetahui jalur

kritis suatu proyek. Jalur kritis merupakan jalur kegiatan yang memerlukan perhatian

maksimal dari pengelola proyek, terutama pada periode perencanaan dan

implementasi kegiatan yang bersangkutan, misalnya diberikan prioritas utama dalam

pengalokasian sumber daya yang dapat berupa tenaga kerja, peralatan dan penyelia.

Pengalaman menunjukan bahwa kegiatan-kegiatan kritis dari suatu proyek umumnya

kurang dari 20% total dari pekerjaan, sehingga jalur kritis dapat memberikan

perhatian lebih kepadanya dianggap tidak akan mengganggu kegiatan yang lainnya

bila telah direncanakan dengan sebaik-baiknya.

Menurut (Imam Soeharto, 2002, p.257), sifat atau syarat umum dari jalur

kritis adalah :

• Pada kegiatan pertama : ES = LS 0, atau E(1) = L(1) = 0

• Pada kegiatan terakhir atau terminal : LF = EF

• Float total : TF = 0

Menurut (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p.520), peran jalur kritis juga

sangat penting dalam sebuah proyek karena kegiatan yang terletak di jalur kritis

dapat menyebabkan keterlambatan sebuah proyek apabila tidak dijalankan dengan

efektif.

2.1.17 PERT (Project Evaluation and Review Technique)

Pengertian PERT menurut (Hani Handoko, 2000, p.401) adalah

“Merupakan suatu metode analitik yang dirancang untuk membantu dalam

scheduling dan pengawasan kompleks yang memerlukan kegiatan-kegiatan tertentu

24

yang harus dijalankan dalam urutan tertentu, dan kegiatan-kegiatan itu mungkin

tergantung pada kegiatan-kegiatan lain.”

Pengertian PERT menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.508) adalah

“Untuk membagi keseluruhan proyek ke dalam kejadian dan aktivitas. Suatu kejadian

menandai mulainya atau selesainya tugas atau aktivitas tertentu. Suatu aktivitas di

sisi lain adalah suatu tugas atau subproyek yang terjadi antara dua kejadian.”

Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.94), dalam jaringan PERT kita

menetapkan tiga perkiraan waktu (three times estimates) untuk masing-masing

jaringan aktivitas. Three times estimates meliputi :

a. Waktu optimis (optimistic time) (a)

Waktu terpendek kejadian yang mungkin terjadi. Waktu yang

dibutuhkan oleh sebuah kegiatan jika semua hal berlangsung sesuai

rencana. Dalam memperkirakan nilai ii, biasanya terdapat peluang kecil

(katakanlah, 1/100) bahwa waktu kegiatan akan < a .

b. Waktu pesimis ( pessimistic time) (b)

Waktu terpanjang kejadian yang mungkin dibutuhkan. Waktu yang

dibutuhkan sebuah kegiatan dengan asumsi kondisi yang ada sangat

tidak diharapkan. Dalam memperkirakan nilai ini, biasanya terdapat

peluang yang juga kecil (juga, 1/100) bahwa waktu kegiatan akan > b .

c. Waktu realistis (most likely time) (m)

Waktu yang paling tepat untuk penyelesaian aktivitas dalam jaringan

PERT, merupakan waktu yang paling sering terjadi jika suatu aktivitas

diulang beberapa kali.

25

Untuk menemukan waktu kegiatan yang diharapkan (expected activity time),

t, maka rumus yang dipakai adalah :

t = (a + 4m + b)/6

Untuk menghitung dispersi (dispersion) atau varians waktu penyelesaian

kegiatan (variance of activity completion time), maka rumus yang dipakai adalah :

Varians = [(b – a)/6]2

PERT menggunakan varians kegiatan jalur kritis untuk membantu

menentukan varians proyek keseluruhan. Varians proyek dihitung dengan

menjumlahkan varians kegiatan kritis :

σ2p = varians proyek = ∑ (varians kegiatan pada jalur kritis)

2.1.18 Langkah-langkah Metode PERT

Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.94), enam langkah dasar dalam

metode PERT :

a. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja.

b. Membangun hungan antara kegiatan. Memutuskan kegiatan mana yang

harus lebih dahulu dikerjakan dan mana yang harus mengikuti yang lain.

c. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan.

d. Menetapkan prkiraan waktu dan/atau biaya untuk tiap kegiatan.

e. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut

jalur kritis. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan,

penjadwalan, dan pengendalian proyek.

Dalam menentukan jalur adalah hal yang sangat penting, karena hal ini

merupakan bagian utama dalam pengendalian proyek. Kegiatan pada jalur kritis

26

mewakili tugas yang akan menunda keseluruhan proyek, kecuali bila mereka dapat

diselesaikan tepat waktu.

Sumber : “Quantitative Analysis for Management”, 2003, p.522

Gambar 2.5 Tahap Menggunakan Metode PERT

(Program Evaluation and Review Technique)

2.1.19 Kelebihan dan Keterbatasan PERT

Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.104), kelebihan-kelebihan PERT :

• Sangat berguna terutama saat menjadwalkan dan mengendalikan proyek

besar.

Defining the Problem

Developing a Model

Acquiring Input Date

Developing a Solution

Testing the Solution

Analyzing the Results

Implementing the Results

27

• Konsep yang lugas atau secara langsung (straightforward) dan tidak

memerlukan perhitungan matematis yang rumit.

• Jaringan grafis membantu melihat hubungan antar kegiatan proyek secara

cepat.

• Analisis jalur kritis dan waktu slack membantu menunjukkan kegiatan yang

perlu diperhatikan lebih dekat.

• Dokumentasi proyek dan gambar menunjukkan siapa yang bertanggung

jawab untuk kegiatan yang beragam.

• Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi.

• Berguna dalam mengawasi jadwal dan biaya.

Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.104), keterbatasan-keterbatasan dalam

PERT :

• Kegiatan proyek harus ditentukan secara jelas, dan hubungannya harus

bebas dan stabil.

• Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama-sama.

• Perkiraan waktu cenderung subjektif dan bergantung pada kejujuran para

manajer yang takut akan bahaya terlalu optimistis atau tidak cukup

pesimistis.

• Ada bahaya terselubung dengan terlalu banyaknya penekanan pada jalur

terpanjang atau kritis. Jalur yang nyaris kritis perlu diawasi dengan baik juga.

2.1.20 Kritik Terhadap PERT

Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.279), pembahasan tentang metode PERT,

secara garis besar dapat kita lihat bahwa ketepatan hasil analisis dalam menentukan

peristiwa penyelesaian proyek maupun konsep deviasi standar untuk melihat

28

seberapa jauh kemungkinan mencapai target, sangat tergantung pada ketepatan

estimasi a, m, dan b.

Disinilah acapkali terdapat kritik yang berhubungan dengan metode PERT.

Sering dijumpai estimator menggunakan angka-angka yang jauh dari realistis karena

kurang pengalaman dalam bidangnya. Hasil perhitungan akhir akan jauh berbeda

hanya karena estimator yang satu bersikap optimis sementara yang lainnya

konservatif.

2.1.21 Perbandingan PERT versus CPM

Tabel 2.2

”Perbandingan PERT versus CPM untuk Beberapa Fenomena”

Fenomena CPM PERT

1. Estimasi kurun waktu

kegiatan

Deterministik, satu angka Probabilistik, tiga angka

2. Arah orientasi Ke kegiatan Ke peristiwa / kejadian

3. Identifikasi jalur kritis dan

float

Dengan hitungan maju dan

mundur

Sama dengan CPM

4. Kurun waktu penyelesaian

milestone atau proyek

Ditandai dengan suatu angka

tertentu

Angka tertentu ditambah

varians

5. Kemungkinan (probability)

mencapai target jadwal

Hitungan / analisis untuk

maksud tersebut tidak ada

Dilengkapi cara khusus untuk

itu

6. Menganalisis jadwal yang

ekonomis

Prosedurnya jelas Mungkin perlu dikonversikan

ke CPM terlebih dahulu

Sumber : Studi Kelayakan Proyek Industri, 2002, p.280

Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.208), Satu hal penting lainnya mengenai

kedua metode tersebut adalah adanya faktor varians, dimana dalam metode PERT

29

perlu diperhatikan jalur subkritis, karena oleh sesuatu sebab mungkin menjadi kritis

dengan segala akibatnya. Hal ini hanya ada di PERT dan tidak ada dalam CPM.

2.1.22 Crashing Proyek

Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.100), ketika mengelola suatu

proyek, lazim bagi seorang manajer proyek menghadapi salah satu situasi berikut ini :

a. Proyek tertinggal dari jadwal

b. Waktu penyelesaian proyek yang sudah dijadwalkan dimajukan

Dalam situasi manapun, beberapa atau semua kegiatan yang ada harus

dipercepat untuk menyelesaikan proyek pada batas waktu yang diinginkan. Proses di

mana kita memperpendek jangka waktu proyek dengan biaya terendah yang disebut

sebagai crashing proyek. Seberapa banyak sebuah kegiatan bisa diperpendek

(perbedaan antara waktu normal dan waktu crash) bergantung pada kegiatan dalam

pertanyaan. Kita mungkin tidak bisa memendekkan beberapa kegiatan sama sekali.

Biaya crashing sebuah kegiatan bergantung pada sifat kegiatan tersebut.

Para manajer biasanya lebih menyukai mempercepat sebuah proyek dengan biaya

tambahan yang paling sedikit. Karenanya, ketika memilih kegiatan mana yang akan

dilakukan crash, dan seberapa banyak, kita harus memastikan beberapa hal berikut

ini :

• Jumlah yang diperbolehkan pada sebuah kegiatan untuk dilakukan crash.

• Secara bersamaan, jangka waktu kegiatan yang diperpendek menjadikan

kita dapat menyelesaikan proyek pada batas waktunya.

• Biaya total crashing sekecil mungkin.

30

2.2 Kerangka Pemikiran

Sumber : Olahan Penulis, 2007

Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran

Penjadwalan Proyek

PERT

OPTIMISASI KERJA

Analisis Jaringan Kerja

Menentukan waktu kerja tercepat /

terpendek

Menentukan Jalur Kritis

Menentukan waktu yang paling

tepat

Menentukan waktu kerja terlama /

terpanjang

Pilih salah satu waktu untuk yang mau

dikerjakan