7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Definisi Pengukuran

Menurut Kamus Besar Ilmu Pengetahuan (2000, p819) Pengukuran adalah

menemukan banyaknya satuan ukuran pada diri sesuatu. Pengukuran merupakan

salah satu kecakapan tertua dari umat manusia.

Menurut Gasperz (2003,p6) Pengukuran juga dapat dikatakan sebagai suatu

cara memantau dan menulusuri kemajuan tujuan – tujuan strategis. Pengukuran

dapat berupa indicator yang memimpin kinerja atau memimpin menuju hasil akhir (

leading/lead indicator) atau hasil akhir (lagging/lag indicator).

2.2 Pengukuran Kinerja

Menurut Anderson dan Cleaney ( Yuwono,2003, p21) pengukuran kinerja

dapat disimpulkan sebagai berikut:

“Feedback from the accountant to management that provides information

about how will the actions, represents the plans; it also identifies where managers ,

may need. To make corrections or adjustments in future planning and controlling

activities .”

Atau dengan kata lain dapat dikatakan sebagai timbal balik dari akuntansi ke

manajemen yang menyediakan informasi tentang bagaimana kita bertindak dan

perencanaannya.Hal ini juga menjelaskan bahwa peran manajer sangat dibutuhkan

8

untuk membuat perbaikan atau penyesuaian pada perencanaan dan memantau

aktivitas dimasa depan.

Sedangkan menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997)

mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai : “The activity of measuring the

performance of an activity or the entire value chain.”

Atau dengan kata lain pengukuran kinerja adalah umpan balik dari akuntan

kepada pihak manajemen yang menyediakan informasi tentang seberapa baik

tindakan yang sesuai rencana, hal ini yang mengidentifikasikan dimana manager

perlu melakukan perbaikan atau penyesuaian dalam perencanaan masa depan dan

kontrol tehadap aktivitas-aktivitas

Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan

oleh customer-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak

harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut (Yuwono, 2003,p29) :

a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu

sendiri sesuai perpektif pelanggan.

b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang

customer-validated.

c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi

pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.

d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi

mengenali masalah-masalah yang kemungkinan ada perbaikan.

9

Sedangkan menurut Lynch and Cross, (Yuwono, 2003, p24), Manfaat

pengukuran kinerja adalah sebagai berikut :

a. Menulusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang

dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata

rantai pelanggan dan pemasok internal.

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut.

d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih

konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

e. Membangun konsensus untuk melakukan perubahan dengan memberi

penghargaan atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.3 Visi, Misi, Sasaran dan Tujuan

2.3.1 Visi

Visi Menurut Gaspersz (2003, p4) adalah suatu pernyataan menyeluruh

tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan

datang.

Karakteristik dari Visi antara lain :

♦ Diciptakan melalui konsensus.

♦ Citra - citraan ideal di masa yang akan datang , yang mempengaruhi mental

orang - orang agar berhasrat mencapainya.

10

♦ Menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat

diperkirakan.

♦ Memberikan arah dan fokus.

♦ Mempengaruhi orang - orang untuk menuju ke visi itu.

♦ Tidak memiliki batas waktu.

2.3.2 Misi

Misi menurut Gasperz (2003,p4) misi adalah rumusan tentang apa yang

harus kita kerjakan atau yang harus kita tuntaskan.

Misi dapat dikatakan juga sebagai suatu pernyataan bisnis dari perusahaan.

• Menyatakan alasan-alasan bisnis tentang keberadaan perusahaan itu.

• Tidak menyatakan suatu hasil.

• Tidak ada batas waktu atau pengukuran.

• Mendefinisikan bisnis sekarang dan yang akan datang dalam bentuk produk,

penilaian, pelanggan , alasan-alasan dan sebagainya

2.4 Konsep Strategi Perusahaan

Menurut Rangkuti (2003,p56) memuat beberapa pengertian mengenai

strategi perusahaan dari beberapa pakar strategi, yaitu antara lain :

Menurut Skinner (1978,p56) Strategi merupakan filosofi yang berkaitan

dengan alat untuk mencapai tujuan.

Chandler (1962,p56),Stategi merupakan alat untuk mencapai tujuan

perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak

lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.

11

Hayes dan Wheel Wright (1978,p56), Stategi mengandung arti semua

kegiatan yang ada dalam lingkup perusahaan termasuk di dalamnya

pengalokasian semua sumber daya yang dimiliki perusahaan.

Hill (1989,p56-p57), Stategi merupakan suatu cara yang menekankan hal hal

yang berkaitan engan kegiatan manufaktur dan pemasaran. Semuanya

bertujuan untuk mengembangkan perspektif korporat melalui agregasi.

Jadi menurut kesimpulan kami yang dimaksud dengan strategi perusahaan

adalah komitmen terhadap semua kegiatan yang direncanakan maupun yang ada

dalam lingkup perusahaan saat ini.

2.4.1 Perencanaan Strategis

Menurut Gasperz (2003,p7) yang dimaksud dengan perencanaan strategis

adalah suatu proses formal yang terstruktur dalam pencarian kembali dan analisis

tentang kompetisi sebagai suatu usaha untuk mengidentifikasi kekuatan –

kekuatan, kelemahan – kelemahan, kesempatan – kesempatan, dan tantangan atau

ancaman – ancaman.

2.5 Balanced Scorecard

2.5.1 Pengertian Balanced Scorecard

Menurut Sony Yuwono, dkk (2002, p6) Kata benda “score” merujuk pada

makna “penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan”. Dalam konteks sebagai kata

kerja, “score” berarti “memberi angka”. Dengan makna yang lebih bebas,

scorecard berarti suatu kesadaran bersama di mana segala sesuatu perlu diukur.

Balanced Scorecard, di mana terdapat tambahan kata “balanced” di depan kata

12

“score”, maksudnya adalah bahwa angka (grade) atau “score” tersebut

mencerminkan keseimbangan di antara sekian banyak elemen penting dalam

kinerja.

Menurut Kaplan dan Norton (Yuwono,2003,p7), Balanced Scorecard

merupakan :

“ … a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of

the business..includes financial measures that tell the results of actions already

taken..complements the financial measures with operational measures on customer

satisfaction, internal processes, and the organization’s innovation and

improvement activities- operational measures that are the drivers of future

financial performance.”

Atau dengan kata lain sebuah pengukuran yang memberikan top manajer

suatu pandangan komperehensif tentang bisnis, yang meliputi ukuran finansial

yang memberikan hasil dari tindakan yang telah diambil, ukuran operasional yang

melihat dari segi kepuasan konsumen, proses internal, dan inovasi perusahaan dan

perbaikan aktivitas operasional yang semuanya bertujuan untuk meningkatkan

perspektif finansial.

Sementara, Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (Yuwono,2003,p8)

mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai : “a measurement and management

system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial,

customer, internal business process, and learning and growth.”

13

Atau dengan kata lain Sebuah pengukuran dan sistem manajemen yang

melihat kinerja unit bisnis dari empat perspektif, yakni perspektif finansial,

pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

Menurut Kaplan dan Norton (1996,p7), Balanced Scorecard melengkapi

seperankat ukuran kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja

masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan

dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran

memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif : financial, pelanggan proses

binis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini memberi

kerangka kerja bagi Balanced Scorecard.

Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem

manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan

komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang

performance bisnis.

Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif,

yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis dalam

perusahaan, serta perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat

perspektif diatas dapat digambarkan sebagai berikut :

14

Gambar 2.1 Kerangka kerja Balanced Scorecard

http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html

2.5.2 Perspektif Finansial

Balanced Score Card menggunakan perspektif finansial karena ukuran

finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan

ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk

apakah strategi perusahaan, impelmentasi dan pelaksanaanya memberikan

kontribusi atau tidak kepada profitabilitas, yang diukur misalnya oleh laba operasi.

Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau

terciptanya arus kas.

15

2.5.3 Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan , para manajer mengidentifikasi pelanggan dan

segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran

kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perpektif ini biasanya terdiri atas

beberapa ukuran utama atau ukuran generic keberhasilan perusahaan dari strategi

yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas

kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas

pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran.

2.5.4 Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi

berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan.

Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan

berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial

perusahaan. Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan

ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan

Balanced ScoreCard. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan

meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini Pendekatan ini mungkin melampaui

ukuran kinerja finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasarkan kepada

mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itu masih berfokus pada peningkatan proses

bisnis saat ini.

Sedangkan pendekatan Balanced Scorecard pada umumnya

mengidentifikasi berbagai proses baru yang dikuasai dengan baik oleh perusahaan

agar dapat memenuhi tujuan pelanggan dan finasial. Tujuan bisnis internal

16

Balanced Scorecard akan menyoroti berbagai proses penting yang mendukung

keberhasilan strategi perusahaan tersebut, walaupun beberapa di antaranya

merupakan proses yang saat ini sama sekali belum dilaksanakan.

2.5.5 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infratruktur

yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan

peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan

pertumbuhan perusahaan datang dari manusia, sistem dan prosedur perusahaan.

Secara keseluruhan, Balanced ScoreCard menterjemahkan visi dan strategi

ke dalam berbagi tujuan dan ukuran dalam seperangkat perspektif yang seimbang.

Scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil yang diinginkan perusahaan dan juga

berbagai proses yang akan mendorong tercapainya hasil masa depan yang

diinginkan.

2.6 Teknologi Informasi, Data, dan Sistem

2.6.1. Definisi Teknologi

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, Teknologi adalah metode ilmiah

untuk mencapai tujuan praktis.Teknologi adalah wujud upaya rasional yang

digunakan dalam rangka menghasilkan produk yang memberikan tambahan

manfaat bagi manusia.

2.6.2 Definisi Informasi

17

Menurut Mcleod (1995,p18), Informasi adalah data yang telah diproses,

atau data yang memilki arti, sedangkan data terdiri dari fakta- fakta dan angka-

angka yang relative tidak berarti bagi pemakai.

2.6.3 Teknologi Informasi

Teknologi adalah pengertian teknis yang digunakan orang untuk

meningkatkan lingkungan di sekelilingnya. Teknologi juga berarti pengetahuan

untuk menggunakan peralatan atau mesin untuk mengerjakan suatu tugas secara

efisien (http://www.bergen.org/technology/defin.html).

2.6.4 Definisi Sistem

Menurut Mcleod (1995,p13), Sistem adalah sekelompok elemen-elemen

yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

2.7 IT Balanced Scorecard

2.7.1 Sejarah IT Balanced Scorecard

Pada tahun 1997, Van Grembergen dan Van Bruggen menyesuaikan

Balanced Scorecard tradisional untuk digunakan dalam teknologi informasi.

Dengan teknologi informasi, Balanced Scorecard dikomunikasikan keseluruh

personel, dan dengan teknologi informasi, koordinasi dalam mewujudkan berbagai

sasaran strategik yang telah ditetapkan dapat dilakukan.

2.7.2 Pengertian IT Balanced Scorecard

Konsep IT Balanced Scorecard ini adalah sebuah pendekatan yang

berbasiskan TI dimana dapat menjamin manajemen strategis jangka panjang ke

18

dalam sistem manajemen melalui mekanisme pengukuran dalam suatu perusahaan.

Evaluasi akan diberikan dalam gambaran yang menyeruluh dan sesuai dengan core

bisnis masing-masing.

Dalam gambar 2.2, hubungan antara IT Balanced Scorecard dan Business

Scorecard dijelaskan. BSC pengembangan IT dan BSC pengoperasional IT

keduanya sebagai syarat untuk melaksanakan BSC strategi IT dan selanjutnya akan

berkembang menjadi BSC bisnis. Aliran scorecard ini menjadi sebuah bentuk

jaringan pengukuran yang dapat menjadi alat dalam meluruskan IT dan strategi

bisnis dan akan membantu menentukan bagaimana nilai bisnis diciptakan melalui

teknologi informasi.

Gambar 2.2 IT Balanced Scorecard

http://csdl.computer.org/comp/proceedings/hicss/2001/0981/08/09818061.pdf

Biasanya teknik pengukuran yang ada tidak semua baru, tetapi dapat di

gunakan dan dikombinasikan menjadi suatu cara yang baru. Metode IT Balanced

Scorecard dapat mengevaluasi efisiensi dan efektivitas TI. Tujuan utama dari

fungsi TI yaitu untuk membangun dan memelihara jalur sistem informasi yang ada

guna mendukung tujuan perusahaan secara bersamaan. Evaluasi ini dibedakan

dalam dua cara, diantaranya :

1. Mengevaluasi efisiensi dari pembangunan dan operasi.

BSC Bisnis BSC Strategi IT

BSC Pengembangan IT

BSC Operasional IT

19

2. Mengevaluasi keefektifan dari user yang menggunakan sistem informasi

untuk mencapai tujuan perusahaan.

Gambar 2.3 Bagan IT Balanced Scorecard

http://csdl.computer.org/comp/proceedings/hicss/2001/0981/08/09818061.pdf

2.7.3 Perspektif Kontribusi Perusahaan

Perspektif kontribusi perusahaan mengevaluasi performance TI dari

pandangan manager eksekutif, dewan direksi dan pemegang saham. Tujuan utama

dari perspektif ini adalah untuk mencapai kontribusi bisnis terhadap investasi TI.

Karena jika sebuah investasi TI tidak ada kontribusi terhadap perusahaan maka

jelas bahwa investasi tersebut tidak berguna. Tolak ukur yang digunakan

berdasarkan standar obyektif yang tersedia atau yang dapat ditentukan dan hampir

semua kasus berasal dari sumber eksternal. (Saull,2000).

Kontribusi PerusahaanBagaimana pandangan

Manajemen terhadap kinerja IT

IT Balanced Scorecard

Orientasi Pengguna Bagaimana pengguna

memandang Departemen

Penyempurnaan operasional

Seberapa efektif dan efisienkah proses-

Orientasi Masa DepanApakah TI diposisikan untuk memenuhi tantangan masa

depan

20

2.7.4 Perspektif Orientasi Pengguna

Kata pengguna dalam perspektif orientasi pengguna di sini tertuju kepada

end user dan customer internal dalam divisi TI. Dimana tujuan dari perspektif ini

adalah menjadi penyedia aplikasi pilihan sistem informasi dan menggali peluang

bisnis secara maksimal melalui TI untuk mencapai tujuan tersebut, sasaran-sasaran

yang harus dilakukan diantaranya memberikan dukungan TI, menyediakan aplikasi

pilihan, bekerjasama dengan pengguna dan berusaha untuk memenuhi kepuasan

pengguna.

2.7.5 Perspektif Penyempurnaan Operasional

Perspektif penyempurnaan operasional mengevaluasi keberhasilan TI dari

sudut pandang manajemen TI. Dalam perspektif ini membahas tentang seberapa

efektif dan efisien proses-proses TI didalam perusahaan. Pengukuran ini

mengfokuskan diri pada proses pengembangan aplikasi TI yang baru dan proses

komputerisasi komputer. Dalam hal ini pihak perusahaan melakukan pemeliharaan

terhadap sistem yang ada, baik hardware maupun software. Dimana kebutuhan

akan sistem informasinya dilakukan oleh pihak luar. Penyempurnaan operasional

memiliki kontribusi yang penting, karena berakibat pada dua hal, yaitu kualitas

produk dan penekanan biaya TI.

2.7.6 Perspektif Orientasi Masa Depan

Perspektif ini berfokus pada infrastruktur perusahaan untuk menunjang

tercapainya tujuan-tujuan perspektif yang lain. Dalam perkembangannya sasaran-

sasaran yang harus dicapai dalam hal sumber daya manusianya yaitu dengan

21

mengadakan pelatihan personil TI yang selalu up to date dan menyediakan porto

folio aplikasi untuk masa mendatang dan mengusahakan melakukan penemuan

teknologi baru mengikuti perkembangan yang ada, untuk menjawab tantangan

dimasa depan.

2.8 Membangun IT Balanced Scorecard

Perlu dilakukan beberapa langkah dalam membangun IT Balanced Scorecard

Langkah-langkah tersebut adalah :

1) Menyelaraskan visi dan misi ke strategi TI.

Kontribusi Perusahaan

Pertanyaan Perspektif Bagaimana pandangan manajemen terhadap departemen TI ? Misi Untuk menghasilkan kontribusi bisnis yang masuk akal dari TI Target Tujuan

• Mengendalikan biaya dari TI • Menghasilkan nilai bisnis dari

proyek TI baru

Pertanyaan Perspektif Bagaimana pandangan user tentang departemen TI ? Misi Menjadi penyedia aplikasi dan menjadi sumber informasi sistem yang diharapkan Target Tujuan

• Menjadi penyedia aplikasi yang diharapkan

• Menjadi penyedia operasi yang diharapkan

• Bekerja sama dengan pengguna • Memberikan rasa puas kepada

pengguna

Orientasi Pengguna

22

Tabel 2.1 Contoh Empat Perspektif IT Balanced Scorecard(Grembergen, 2000)

Tabel 2.1 IT Balanced Scorecard secara umum

http://csdl.computer.org/comp/proceedings/hicss/2001/0981/08/09818061.pdf

2) Membangun hubungan sebab akibat

Sebuah strategi adalah sekumpulan hipotesis tentang hubungan sebab

akibat. Hubungan sebab akibat dapat dinyatakan dengan suatu urutan pernyataan

jika-maka. Setiap ukuran yang dipilih untuk IT Balanced Scorecard harus

menjadi unsur suatu rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti

strategi TI kepada setiap karyawan TI.

3) Menentukan obyektif dan ukuran strategis.

• Menentukan Obyektif

Obyektif diturunkan dari hubungan sebab-akibat yang telah dibuat.

Penyempurnaan Operasional Orientasi Masa Depan

Pertanyaan Perspektif Seberapa baguskah posisi TI untuk menghasilkan kebutuhan masa ? Misi Untuk mengembangkan kesempatan yang bisa menjawab tantangan masa depan Target Tujuan

• Pelatihan kepada staff TI • Meningkatkan keahlian staff TI • Penelitian hingga ke teknologi yang

terbaru • Usia aplikasi

Pertanyaan Perspektif Seberapa efektif dan efisienkah proses TI ? Misi Membuat sistem TI dan pelayanan yang lebih efisien dan efektif Target Tujuan

• Usaha pengembangan yang efisien dan efektif

• Menghasilkan nilai bisnis dari proyek TI baru

23

Tabel 2.2 Contoh menentukan obyektif

http://csdl.computer.org/comp/proceedings/hicss/2001/0981/08/09818061.pdf

• Menentukan ukuran strategis

Tahap setelah menentukan obyektif adalah mencari parameter yang

merupakan ukuran strategis untuk mendukung masing-masing obyektif. Ukuran

strategis harus berupa ukuran yang dapat diukur /measurable. Berikut ini adalah

ukuran strategis untuk perspektif yang ada dalam IT Balanced Scorecard.

1. Ukuran-ukuran untuk perspektif Kontribusi Perusahaan.

Nilai bisnis dari proyek TI yang baru :

a) Evaluasi nilai keuntungan terhadap penggunaan aplikasi yang dibaut divisi

TI.

b) Evaluasi rencana anggaran divisi TI dengan kenyataannya yang diberikan

perusahaan

Pengendalian biaya TI.

a) Persentase anggaran TI yang diberikan perusahaan.

b) Pengalokasian anggaran TI ke pengembagan aplikasi dan hardware.

c) Pengalokasian anggaran TI ke pemeliharaan.

Perspektif Obyektif • Orientasi Masa Depan

• Penyempurnaan Operasi

• Orientasi pengguna

• Kontribusi Perusahaan

• Motivasi staf TI

• Kualitas pengembangan

• Kebutuhan pengguna

• Kontribusi terhadap proses bisnis

24

d) Pengalokasian anggaran TI ke anggaran pengajian dan fasilitas untuk para

staff TI.

Nilai bisnis proyek TI

a) Persentase peningkatan proyek TI untuk mengidentifikasi keuntungan dari

nilai proyek TI dari segi evaluasi bisnis berdasarkan informasi ekonomi.

2. Ukuran untuk perspektif Orientasi Pengguna.

Peningkatan pelayanan TI

a) Indeks kualitas pelayanan yang diberikan oleh TI

b) Persentase aplikasi yang berhasil diguanakan untuk pemenuhan kebutuhan

perusahaan.

Interaksi dengan user.

a) Indeks yang menunjukan seberapa banyak user terhadap pengembangan

suatu aplikasi

Kepuasan user :

a) Indeks kepuasaan user terhadap aplikasi yang ada.

b) Indeks kepuasan user terhadap pemecahan masalah.

3. Ukuran untuk perspektif Penyempurnaan Operasinal

Pengoperasian Ti efektif dan efisien :

a) Persentase kemampuan server dan jaringan.

b) Persentase aplikasi yang dapat mengurangi biaya operasional perusahaan

Pengembangan aplikasi yang handal :

a) Kemampuan dalam bekerja sama dalam satu tim dalam bekerja.

b) Waktu penyelesaian suatu aplikasi yang dikerjakan divisi TI / outsourcing.

25

c) Kemampuan untuk mengikuti perkembangan TI yang ada.

Peningkatan pelayanan helpdesk :

a) Persentase kepuasaan dalam menyelesaikan suatu masalah yang ada dari

helpdesk.

b) Persentase keluhan yang dapat ditangani dalam waktu yang telah ditentukan.

4. Ukuran untuk perspektif Orientasi Masa Depan

Peningkatan kinerja TI :

a) Persentase anggaran untuk penelitian TI.

Keahlian staff TI :

a) Banyaknya pengalaman dari para personel TI.

b) Piramida usia dari para personel TI.

Peningkatan kualitas SDM

a) Kepuasaan staff TI dari segi pendapatan gaji, fasilitas dan bonus yang

diterimanya.

b) Piramida usia dari para personel TI.

Pelatihan yang handal

a) Biaya untuk pelatihan dan pendidikan sebagai persentase dari total biaya TI.

b) Persentase pelatihan yang diadakan

Perencanaan aplikasi baru

a) Persentase aplikasi yang sesuai dengan perkembangan TI.

4) Menentukan target dan inisiatif strategis.

Sebagai faktor pendorong dan pembanding masing-masing ukuran

strategis, maka perlu kita tentukan target strategis. Target ini didapat melalui

26

keputusan manajemen berdasarkan kesepekatan dalam rapat untuk menentukan

kepentingan dari masing ukuran dan target pencapaiannya, atau perbandingan

dengan industri rata-rata yang sejenis. Sedangkan inisiatif strategis adalah langkah

atau metode yang perlu dilakukan untuk mencapai target.

2.9 SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats)

Menurut pendapat Rangkuti (2002. p18) SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. SWOT

terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dianalisis oleh

perusahaan tersebut untuk menentukan langkah-langkah strategis bagi perusahaan

tersebut.

Analisis SWOT menyediakan informasi yang sangat membantu dalam

menyelaraskan sumber daya dan kemampuan yang ada pada perusahaan ke

lingkungan yang penuh persaingan di mana perusahaan tersebut dijalankan.

Analisis SWOT digunakan untuk merumuskan dan menyeleksi strategi. Diagram

di bawah ini akan menunjukkan bagaimana analisis SWOT merupakan bagian dari

lingkungan :

27

Gambar 2.4 Lingkungan dalam analisis SWOT

http://www.quickmba.com/strategy/swot/

i. Faktor Internal

a. Kekuatan (Strengths)

Kekuatan perusahaan adalah sumber daya dan kemampuannya yang

dapat digunakan sebagai dasar untuk membangun keunggulan kompetitif.

Contoh diantara kekuatan adalah :

♦ Hak Paten atau Merk dagang

♦ Pengalaman pada bidang tertentu

♦ Reputasi atau citra yang bagus diantara pelanggan.

♦ Memilki akses factor produksi tingkat tinggi.

♦ Akses yang menguntungkan untuk jaringan kerja distribusi.

Pengamatan yang berhubungan dengan

lingkungan

Analisa Internal

Kekuatan (Streghts)

Kelemahan(Weakness)

Kesempatan (Opportunities)

Ancaman (threats)

Analisa Eksternal

SWOT MATRIX

28

b. Kelemahan (weaknesses)

Kekurangan dari kekuatan bisa juga disebut sebagai kelemahan.

Tetapi pada beberapa kasus, sebuah kelemahan mungkin merupakan bagian

dari kekuatan. Misalnya pada sebuah perusahaan yang memiliki kapasitas

manufaktur dalam jumlah besar. Kapasitas ini bisa dianggap sebagai kekuatan

dimana pesaing tidak memilikinya, hal ini bisa dianggap kelemahan jika karena

investasi yang besar pada kapasitas manufaktur akan mengakibatkan

perusahaan tidak bisa bereaksi secara cepat pada perubahan-perubahan di

lingkungan strategis. Yang termasuk contoh kelemahan :

♦ Kurangnya proteksi atas hak paten.

♦ Merk dagang yang kurang terkenal.

♦ Reputasi yang buruk diantara pelanggan.

♦ Tidak dapatnya mengikuti perubahan yang terus berkembang

ii. Faktor Eksternal

a. Kesempatan (Opportunities)

Analisis lingkungan eksternal akan membuka kesempatan baru untuk

meningkatkan keuntungan dan pertumbuhan perusahaan. Beberapa contoh dari

kesempatan adalah :

♦ Difrensiasi produk

♦ Teknologi yang dapat meningkatkan efisiensi

♦ Pangsa pasar yang baru.

♦ Kelonggaran peraturan pemerintah

♦ Kondisi perekonomian yang berkembang pesat.

29

b. Ancaman (Threats)

Perubahan-perubahan dalam lingkungan eksternal dapat memberikan ancaman

bagi perusahaan. Beberapa contoh ancaman adalah :

♦ Perubahan selera pelanggan terhadap produk perusahaan.

♦ Munculnya produk pengganti.atau subsitusi

♦ Peraturan atau kondisi pasar yang ketat atau berubah

♦ Bermunculannya pendatang baru yang sebidang.

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Kesempatan (O) Strategi S-O Strategi W-O

Ancaman (T) Strategi S-T Strategi W-T

Tabel 2.3 Matriks SWOT

http://www.quickmba.com/strategy/swot/

a. Strategi S-O (Aggresif) : Kondisi ini sangat menguntungkan perusahaan karena

perusahaan tersebut memiliki perluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang diterapkan adalah memanfaatkan

seluruh kekuatan yang ada untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-

besarnya.

b. Strategi S-T (Diversifikasi) : Pada kondisi ini perusahaan masih memiliki

kekuatan tetapi menghadapi berbagai ancaman. Strategi yang diterapkan yaitu

mengidentifikasikan cara-cara di mana perusahaan dapat menggunakan

kekuatannya untuk mengurangi sifat-sifat mudah diserang dari ancaman

eksternal.

30

c. Strategi W-O (Turn-Around) : Pada kondisi ini perusahaan menghadapi peluang

pasar yang besar, tetapi di sisi lain menghadapi kelemahan-kelemahan internal.

Fokus strategi yang diterapkan yaitu meminimalkan kelemahan yang ada untuk

memanfaatkan peluang yang ada.

d. Strategi W-T (Defensif) : Ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan bagi

perusahaan karena menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

Strategi yang digunakan adalah membuat rencana defensif untuk mencegah

kelemahan-kelemahan tersebut rentan terhadap ancaman eksternal.

2.10 Critical Success Factors

Menurut Tunggal (2002,p11) factor keberhasilan kritikal (CSF) adalah

tolak ukur dan aspek-aspek kinerja perusahaan yang sangat penting terhadap

keunggulan bersaing (competitive advantage), dan sebab itu terhadap

keberhasilannya.

Menurut Mcleod (1996, p190) Critical Success Factor adalah salah satu

kegiatan yang berpengaruh kuat pada kemampuan perusahaan untuk mencapai

tujuan.

Menurut Martin(1990,p94) karateristik CSF adalah sebagai berikut :

1. Tidak ada ukuran baku yang dapat diterapkan untuk seluruh perusahaan.

2. Spesifik berdasarkan situasi dan waktu.

3. Umumnya internal, hanya kadang-kadang eksternal.

4. Mempunyai kategori “ monitoring and building “

Berikut adalah penjelasan CSF menurut Martin (1990, p98) :

1. Informasi Penentu

31

Informasi penentu harus disiapkan untuk bisa menjejaki kemajuan pencapaian

masing-masing faktor. Informasi tersebut sebaiknya dimodelkan sebagai

bagian dari kesatuan permodelan keterkaitan entitas. Bagi informasi yang ada

di luar perusahaan, maka persuhaan kemungkinan besar harus mengadakannya

dengan membeli.

2. Asumsi Penentu / Kritis

Asumsi dalam hal ini selalu dipakai dan mendasari penentuan sasaran dan

faktor penentu keberhasilan. Validitas dari asumsi ini seringkali berubah

dengan berlalunya wakktu. Karena itu sebaiknya setiap pengambilan asumsi

harus dituliskan dan didokumentasikan, supaya bila diperlukan kelak bisa

dimanfaatkan untuk menguji keabsahan dari asumsi tersebut dengan cara diadu

melalui informasi tertentu.

3. Keputusan Penentu / Kritis

Keputusan tertentu juga kritis dalam menjalankan perusahaan. Jadi saat faktor

penentu keberhasilan dikembangkan jangan lupa memikirkan juga

pengambilan keputusan kritis yang harus dibuat. Hal ini yang mendorong

dibangunnya sistem penunjang keputusan.

2.11 Perencanaan Strategis

Menurut Gasperz (2003,p7) yang dimaksud dengan perencanaan strategis

adalah suatu proses formal yang terstruktur dalam pencarian kembali dan analisis

tentang kompetisi sebagai suatu usaha untuk mengidentifikasi kekuatan – kekuatan,

kelemahan – kelemahan, kesempatan – kesempatan, dan tantangan atau ancaman –

ancaman.

32

2.12 Hubungan Sebab Akibat

Diagram sebab akibat sering juga disebut sebagai diagram tulang ikan

(fishbone diagram) karena bentuknya seperti kerangka ikan, atau disebut juga

diagram Ishikawa (Ishikawa’s diagram) karena pertama kali diperkenalkan pada

tahun 1943 oleh Prof.Kaoru Ishikawa dari Universitas Tokyo. (Gasperz, t2001,p58).

Menurut Gasperz (2003,p6) hubungan sebab akibat merupakan aliran

kinerja bisnis dari tingkat lebih rendah ketingkat yang lebih tinggi di dalam atau di

antara perspektif. Hubungan sebab akibat menunjukkan sebagai pemimpin atau

pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil atau akibat pada sisi yang lain.

2.13 Definisi AHP

Saaty (1991, p23) mendefinisikan AHP adalah suatu model yang fleksibel

yang memberikan kesempatan bagi perseorangan atau kelompok untuk membangun

gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi

mereka masing-masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan darinya.

Keuntungan Analythic Hierarchy Process ( AHP )

Saaty (1991, p25) menyebutkan berbagai keuntungan dari AHP antara lain :

• Kesatuan

AHP memberikan 1 (satu ) model tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk

aneka ragam persoalan tidak terstruktur.

• Kompleksitas

AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam suatu sistem

dan tidak memaksakan pemikiran linier.

33

• Saling Ketergantungan

AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam suatu sistem

dan tidak memaksakan pemikiran linier.

• Penyusunan Hierarki

AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah elemen-

elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan

struktur yang serupa dalam setiap tingkat.

• Pengukuran

AHP memberikan suatu skala untuk mengukur hal-hal dan terwujud suatu

metode untuk menetapkan proritas.

• Konsistensi

AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan

dalam menetapkan berbagai priritas.

• Sintesis

AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif.

• Tawar-menawar

AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem

dan memungkinkan orang memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuan

mereka.

• Penilaian dan konsensus

AHP tidak memaksakan konsensus tetapi mensintesis suatu hal yang

representatif dari berbagai penilaian yang berbeda –beda.

• Pengulangan proses

34

AHP memungkinkan orang memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan

dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melalui pengulangan.

Gambar 2.5. Berbagai Keuntungan AHP (Saaty, 1991, p.25)

2.14 Perhitungan Bobot Elemen

Kadarsah & Ramdhani (2002, p131) menjelaskan bahwa pada dasarnya

perhitungan pada model AHP dilakukan dengan menggunakan suatu matriks.

Misalkan dalam suatu subsistem operasi terdapat n elemen operasim yaitu

elemen-elemen operasi A1, A2, A3, …, An, maka hasil perbandingan secara

berpasangan elemen-elemen operasi tersebut akan membentuk matriks

perbandingan.

Matriks An x n merupakan matriks resiprokal. Dan diasumsikan terdapat

n elemen, yaitu W1, W2, …, Wn, yang akan dinilai secara perbandingan. Nilai

Pengulangan Proses

Kesatuan Kompleksitas

Saling ketergantungan

Penyusunan hierarki

Pengukuran

KonsistensiSistensi

Tawar menawar

Penilaian dan Konsensus

35

(judgement) perbandingan secara berpasangan antara (Wi, Wj ) dapat

dipresentasikan secara matriks tersebut.

wi = a (i,j) ; I, j = 1,2, …, n wj

Dalam hal ini matriks perbandingan adalah matriks A dengan unsur-

unsurnya adalah aij, dengan i, j = 1, 2, …, n.

Nilai-nilai Wi atau Wj, dengan i, j = 1, 2, …, n ditelusuri dari partisipan, yaitu

orang-orang yang berkompeten dalam permasalahan yang dianalisis.

Bila matriks ini dikalikan dengan vektor kolom W = (W1, W2, …, Wn), maka

diperoleh hubungan :

AW= nW ……………………...………(1)

Bila matriks A diketahui dan ingin diperoleh nilai W, maka dapat

diselesaikan melalui persamaan berikut :

[A-nI] W = 0 …………………………..(2)

di mana I adalah matriks Identitas.

Persamaan (2) ini dapat menghasilkan solusi yang tidak nol bila (jika dan hanya

jika) n merupakan eigenvalue dari A dan W adalah eigenvektornya.

Setelah eigenvalue matriks perbandingan A tersebut diperoleh, misalnya

λ1,λ2, ....., λn, dan berdasarkan matriks A yang mempunyai keunikan, yaitu aij =

I, dengan I = 1,2, …, n, maka :

n

Σ λ = n i = j

36

Di sini semua eigenvalue bernilai nol, kecuali satu yang tidak nol, yaitu

eigenvalue maksimum. Kemudian jika pernilaian yang dilakukan konsisten,

maka akan diperoleh eigenvalue maksimum pada persamaan :

AW = λ maks W

Selanjutnya persamaan (2) dapat diubah menjadi :

[ A- λ maks I ] W = 0 ………………….. (3)

untuk memperoleh harga nol, maka yang perlu diset adalah :

[ A- λ maks I ] = 0 …………………….. (4)

Berdasarkan persamaan (4) dapat diperoleh harga λ maks.

Dengan memasukkan harga λ maks ke persamaan (3) dan ditambah

dengan persamaan

n

Σ λ = n i = j

Maka akan diperoleh bobot masing-masing elemen operasi (Wi, dengan i

= 1, 2, …, n ) yang merupakan eigenvektor yang bersesuaian dengan eigenvalue

maksimum.

Bobot Definisi Penjelasan

1 Tingkat kepuasan sama

3

Dua aktivitas memberikan

kontribusi yang sama terhadap

tujuan

Tingkat kepentingan sedang Pengalaman dan penilaian agak

menyukai salah satu aktivitas

dibandingkan dengan lainnya

37

Tabel 2.4 Skala fundamental AHP

Langkah-langkah perhitungan λ maks

- Diketahui matriks judgement A dan weight W.

- Kalikan matriks A dengan W, hasilnya vektor P.

- Bagi vektor P dengan W, hasilnya vektor Q.

- Jumlahkan komponen vektor Q hingga diperoleh nilai R.

- Rata-ratakan nilai R hingga diperoleh λ Maks.

Consistency Index (CI)

Consistency Index (CI) adalah tingkat kekonsistenan seseorang di

dalam memberikan penilaian terhadap suatu elemen di dalam masalah.

Rumus dari CI adalah sebagai berikut :

Tingkat kepentingan kuat 5 Pengalaman dan penilaian sangat

menyukai salah satu aktivitas

dibandingkan dengan lainnya.

7 Tingkat kepentingan sangat

Kuat

Suatu aktivitas sangat disukai dan

menempati pengaruhnya terlihat

dalam kenyataan

9 Tingkat kepentingan ekstrim Suatu aktivitas yang sangat disukai

dan menempati peringkat tertinggi

dari segala kemungkinan yang ada.

2,4,6,8 Nilai tengah Ketika diperlukan kompromi

λ maks – n CI =

n-1

38

Keterangan :

λ maks : Nilai maksimum dari nilai eigen matriks yang bersangkutan.

n : Jumlah elemen yang dihasilkan.

Consistency Ratio (CR)

Consistency Ratio (CR) adalah angka yang menunjukkan

penerimaan tingkat kekonsistenan (CI) dari seseorang terhadap penilaian-

penilaian yang diberikan terhadap suatu masalah berdasarkan angka

Random Consistency yang sudah ditabelkan.

Rumus dari CR adalah :

Keterangan :

CI = Consistency Index

RC = Random Consistency

Nilai dari CR haruslah berada diantara 10 % atau kurang untuk

dapat diterima tetapi pada kasus-kasus tertentu nilai CR sampai dengan 20

% masih diperbolehkan.

Random Index adalah Consistency Index dari matriks resiprokal

umum yang dibuat secara random dari skala 1-9.

n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 R1 0 0 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49

CI CR = RC

39

2.15 Kuesioner

Menurut Hague (1995, p1) kuesioner merupakan alat untuk mewawancarai

orang. Sebuah kuesioner memberikan suatu kerangka dimana pewawancara dapat

menjawab, dengan tidak adanya kuesioner wawancara tidak akan teratur.

Tujuan Kuesioner

Menurut Hague (1995, p2) tujuan kuesioner adalah sebagai berikut :

1. Tujuan utama kuesioner adalah untuk memperoleh informasi akurat dari

responden.

2. Kuesioner memberikan struktur pada wawancara, sehingga wawancara

dapat berjalan dengan lancar dan terurut.

3. Tujuan ketiga kuesioner adalah memberikan format standar pencatatan

fakta, komentar, dan sikap.

4. Kuesioner memudahkan pengolahan data.

Tipe- Tipe Kuesioner

Berikut ini adalah tipe-tipe kuesioner menurut Hague (1995,p11):

1. Terstruktur

Dalam wawancara terstruktur, kuesioner memuat secara tepat

semua pertanyaaan dan urutan penyampaian pertanyaan.

2. Semi- Terstruktur

Tipe wawancara ini menggunakan kuesioner yang memuat

gabungan pertanyaan yang sudah ditentukan dan pertanyaaan dimana

responden bebas memilih jawabannya.

3. Tidak Terstruktur

40

Dalam tipe wawancara informal, atau wawancara mendalam ini

periset menggunakan sebuah daftar pertanyaan, bukan kuisioner formal

dimana jawaban-jawaban dituliskan disitu.

Pengukuran Kuisioner

Setiap pertanyaan yang diberikan kepada responden, terdapat empat

pilihan jawaban yang disediakan, dimana masing-masing pendapat responden

diberikan penilaian sebagai berikut :

Jawaban A B C D

Bobot 1 2 3 4

Untuk menghitung persentase setiap pertanyaan maka menggunakan rumus

sebagai berikut :

Keterangan :

W = bobot Y = jumlah responden yang memilih salah satu jawaban

W * Y * 100 % Σ Y * W tertinggi