BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian...
Transcript of BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian...
6
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi
Menurut David (2006, p16) Strategi (strategy) adalah alat untuk mencapai
tujuan jangka panjang. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang
membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam
jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam
jangka panjang, khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan.
Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu
mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Menurut Philip kotler (2005, p118) strategi adalah rencana permainan untuk
mencapai sasarannya, yang terdiri dari strategi pemasarannya, strategi teknologi, serta
strategi penetapan sumber yang cocok.
Secara khusus strategi sering diartikan sebagai taktik atau siasat. Menurut
Webter’s New World Dictionary (M. Suyanto, 2007, p127), definisi strategi adalah ilmu
perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala besar. Strategi
adalah bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum
pertempuran aktual dengan musuh. Menggunakan strategi yang baik adalah
bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif. Kunci sukses adalah memahami
dasar-dasar bisnis. Dasar bisnis yang nomor satu adalah merancang dan
mempertahankan strategi yang jelas dan terfokus.
Menurut Hamel dan Prahalad (M. Suyanto, 2007, p137), dalam Competing for
The Future, persaingan yang akan datang merupakan persaingan untuk menciptakan
dan mendominasi peluang yang timbul. Mencipta-kan masa yang akan datang adalah
7
lebih dari sekedar menangkap peluang yang telah kita tetapkan sebelumnya. Tujuan
kita tidak hanya meniru produk, proses dan metode pesaing kita, tetapi bagaimana
mengembangkan untuk menciptakan peluang masa yang akan datang dan
mengekploitasinya.
Menurut Dani (2002, p29) bila kita bermaksud menjalankan suatu usaha pasti
ada tujuannya, lalu berdasarkan situasi dan kondisi yang dihadapi, kemudian
ditetapkan cara-cara ataupun langkah-langkah tertentu untuk melaksanakannya,
dengan maksud agar tujuan tersebut tercapai. Selanjutnya dibuat rencana untuk
melaksanakan segala sesuatu berdasarkan cara atau langkah-langkah tertentu agar
tujuannya tercapai. Langkah-langkah atau tindakan yang dilakukan disebut strategi.
Menurut Tjiptono (2002, p3) istilah ”Strategi berasal dari kata yunani yaitu
strategeia yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jendral”. Strategi juga
bisa diartikan suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan
material pada daerah-daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.
Menurut Tripono dan Udan (2005,p17) Strategi adalah kerangka atau rencana
yang mengintegrasikan tujuan-tujuan (goals), kebijakan-kebijakan (policies) dan
tindakan-tindakan atau program organisasi.
Strategi adalah rencana tentang apa yang ingin dicapai atau hendak menjadi apa
suatu organisasi di masa depan (arah) dan bagaimana cara mencapai keadaan yang
diinginkan tersebut (rute).
Rangkuti (2002, p3) Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan
dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas
alokasi sumber daya”.
8
Umar (2002, p3) Strategi adalah suatu proses penentu rencana para pemimpin
puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan
suatu upaya bagaimana agar tujuan dapat tercapai.
Strategi merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan, tanpa suatu
strategi perusahaan akan mengalami banyak sekali hambatan-hambatan dalam
mencapai tujuan perusahaannya. Dalam menjalankan suatu usaha, pasti ada
tujuannya dan kemudian diterapkan langkah-langkah agar tujuan itu tercapai.
Strategi ternyata memiliki banyak definisi, untuk memperjelas definisi strategi
sebagian orang mencoba membedakan antara strategi dan taktik, yaitu strategi
sebagian cara-cara untuk mencapai tujuan jangka panjang, sedangkan taktik disebut
sebagai cara-cara untuk mencapai tujuan jangka pendek.
Dengan demikian, secara sederhana dapat disimpulkan bahwa:
“Strategi adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai atau suatu tindakan yang
dilakukan oleh organisasi atau seseorang dimasa depan (arah) untuk mencapai tujuan
dan sasaran yang diinginkan untuk dapat menjadi lebih baik dari para pesaingnya”.
2.1.1 Hirarki Strategi
Strategi adalah istilah yang sedang didengar untuk berbagai konteks
pembicaraan, yang sering diartikan sebagai cara untuk mencapai keinginan tertentu
atau menyelesaikan suatu masalah. Dalam organisasi mulai dari level pelaksanaan
sampai pimpinan puncak mempergunakan istilah strategi, namun apabila dicermati
sungguh-sungguh ternyata strategi yang dibicarakan memiliki tingkatan yang berbeda.
Kesadaran bahwa dalam organisasi ternyata ada beberapa tingkatan strategi
adalah salah satu dasar penting bagi siapa saja yang ingin memahami konsep strategi.
Tanpa kesadaran ini, orang bisa berdebat tentang sebuah strategi tetapi ternyata
9
antara satu dengan yang lain berbicara pada tatanan yang berbeda merumuskan arah
dan rute pada level yang berbeda pula.
Menurut Glueck dan jaunch (1990:45) yang dikutip dalam business strategy
journal Vol. 1 No. 1 Februari 2005 : 2, menyatakan bahwa strategi merupakan sasaran
yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir. Strategi adalah suatu rencana yang
terpadu dan bersifat mengikat semua bagian organisasi untuk menjamin pelaksanaan
yang tepat dalam rangka mencapai tujuan. Dari berbagai macam definisi strategi
perusahaan, dapat diambil beberapa simpulan pokok, yaitu strategi perusahaan adalah
satu kesatuan rencana perusahaan yang komperehensif dan terpadu yang diperlukan
untuk tujuan perusahaan. Dalam menyusun strategi, perlu dihubungkan dengan
lingkungan perusahaan karena lingkungan menentukan kekuatan dan kelemahan
perusahaan sehingga dapat disusun kekuatan strategi perusahaan. Dalam pencapaian
tujuan perusahaan, terdapat berbagai macam cara serta alternatif strategi yang perlu
dipertimbangkan dan harus dipilih. Strategi yang dipilih akan diimplementasikan oleh
perusahaan dan akhirnya memerlukan evaluasi terhadap strategi tersebut.
Dalam arti yang luas strategi dapat diuraikan mulai dari tingkat korporasi sampai
level pelaksanaan kegiatan, namun untuk tujuan perencanaan jangka panjang dalam
organisasi hanya umum dikenal strategi korporasi, strategi bisnis, dan strategi
fungsional.
Jadi, dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada bahwa strategi adalah
sesuatu yang dilakukan oleh suatu perusahaan atau seseorang untuk mencapai tujuan
dan sasaran yang diinginkan untuk dapat lebih baik dari para pesaingnya.
10
2.1.2 Konsep Strategi
Menurut Stoner, Freeman dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi dapat
didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu :
• Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan
• Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan
Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai program
untuk mendapatkan dan menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan
mengimplementaskan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa
para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan
strategi organisasi. Sedangkan berdasarkan perspektif yang kedua, strategi
didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respons organisasi terhadap lingkungannya
sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun
strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit.
2.1.3 Level Strategi
Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level
unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p4).
1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur
kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu.
Pertanyaan pokok yang muncul pada level korporasi adalah :
a. Bisnis apa yang seharusnya digeluti perusahaan
b. Apa sasaran dan harapan atas masing-masing bisnis
c. Bagaimana menglokasikan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran-
sasaran tersebut
11
2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi
suatu bisnis tertentu.
3. Strategi Level Fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi
manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.
2.1.4 Tipe-tipe Strategi
Menurut David (2006, p224) pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan
berdasarkan 3 tipe strategi yaitu, strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi
bisnis.
1. Strategi Manajemen, meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan
orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya : strategi pengembangan
produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar,
strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2. Strategi Investasi, merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya :
apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuahan yang agresif atau
berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan
kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.
3. Strategi Bisnis, sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi
ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya : strategi
pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi,
dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
12
2.1.5 Strategi Umum Michael Porter
Strategi Porter mengimplikasikan berbagai susunan dan penataan organisasi,
prosedur pengendalian, dan sistem insentif yang berbeda. Strategi yang termasuk
didalamnya yaitu :
Strategi Keunggulan Biaya secara keseluruhan
Perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang
terendah sehingga dia dapat menetapkan harga yang lebih rendah daripada para
pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar. Perusahaan yang menggunakan
strategi itu harus terampil dalam perekayasaan (engineering), pembelian, produksi,
dan distribusi fisik.
Alasan utama untuk menjalankan strategi integrasi ke depan, ke belakang, dan
horizontal adalah untuk memperoleh manfaat keunggulan dalam biaya.
Pedoman pelaksanaan strategi Keunggulan biaya :
• Strategi keunggulan biaya umumnya harus dilakukan bersamaan dengan
diferensiasi.
• Yang terpenting adalah memberikan harga yang lebih rendah dibandingkan
dengan pesaing, kemudian memahami pangsa pasar dan penjual, serta dapat
mengeluarkan pesaing sepenuhnya dari pasar.
• Efisiensi yang tinggi
• Biaya overhead(listrik, air, dan lain-lain) yang rendah
• Tidak toleran terhadap pemborosan
• Penyaringan yang ketat terhadap permintaan anggaran
• Rentang kendali yang lebar
• Penghargaan dikaitkan dengan penurunan biaya
13
Strategi Diferensiasi
Perusahaan berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang unggul pada wilayah
manfaat pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Perusahaan
tersebut terus berusaha keras menggali sejumlah kekuatan yang akan menyumbang
ke diferensiasi yang diharapkan.
Melakukan diferensiasi tidak menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama
bila produk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen atau imitasi cepat dapat
dilakukan oleh pesaing. Contohnya strategi pengembangan produk.
Pedoman pelaksanaan strategi diferensiasi, yaitu :
• Koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-fasilitas
yang cukup baik agar menarik ilmuwan dan orang kreatif terlibat didalamnya.
• Fleksibilitas produk yang lebih besar
• Kompatibilitas produk yang lebih besar
• Biaya yang lebih rendah
• Perawatan yang lebih sedikit
• Lebih banyak fitur
• Desain teknis
• Kemudahan penggunaan
• Ketersediaan suku cadang
• Kenyamanan yang lebih besar
• Pelayanan yang lebih baik
14
Strategi Fokus
Perusahaan memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit.
Perusahaan tersebut sangat memahami kebutuhan segmen itu dan mengejar
kepemimpinan biaya atau diferensiasi dalam segmen sasaran tersebut.
Startegi fokus yang sukses tergantung pada :
• Segmen industri yang memiliki ukuran cukup besar
• Memiliki potensi pertumbuhan yang baik
• Dianggap tidak terlalu penting oleh pesaing utama lain
Contohnya adalah : strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar
Strategi fokus dan efektif apabila :
• Dilakukan bersamaan dengan strategi diferensiasi dan kepemimpinan harga
• Konsumen mempunyai preferensi atau persyaratan tertentu yang dapat dipenuhi
oleh perusahaan
• Perusahaan pesaing tidak berusaha melakukan spesialisasi dalam segmen
konsumen yang sama
2.1.6 Strategi Dalam Praktik
Menurut David (2006, p226) strategi alternatif yang dapat dijalankan
peusahaan dapt dikelompokkan menjadi 13 tindakan. Banyak organisasi menjalankan
dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat
berisiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasi pun yang dapat
menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Prioritas harus
ditetapkan strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada
tabel berikut.
15
Strategi Alternatif: Definisi
STRATEGI DEFINISI Integrasi ke depan Memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau
pengecer. Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas
perusahaan pemasok. Integrasi Horizontal Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para
pesaing. Penetrasi Pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau
jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar.
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru.
Pengembangan Produk Mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.
Diversifikasi Konsentrik Menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait. Diversifikasi Konglomerat Menambah produk atau jasa baru, yang tidak terkait, untuk
para pelanggan baru. Diversifikasi Horizontal Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk
pelanggan yang sudah ada. Rasionalisasi biaya Merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset
agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan. Divestasi Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Likuidasi Menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap
sesuai dengan nilainya yang terlihat. Sumber: David, Fred R (2006, p226)
Tabel 2.1 Strategi Alternatif
2.2 Pengertian Bisnis
Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah
suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual
barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
Menurut Brown dan Petrello ( Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah
sejumlah total usaha yang meliputi bidang pertanian, produksi, konstruksi, distribusi,
transportasi, komunikasi, perhotelan, usaha jasa dan pemerintah, yang bergerak dalam
bidang membuat dan memasarkan barang dan jasa ke konsumen.
16
Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok
maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan
memasarkan barang untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
2.3 Pengertian Strategi Bisnis
Menurut Rahmat Dwi Jatmiko (2004, p133) strategi bisnis adalah serangkaian
komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk
menyediakan nilai bagi pelangga dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan
mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan
spesifik.
Menurut Hariadi (2003, p34) strategi bisnis merupakan rencana strategi yang
terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan mamperkuat
posisi bersaing produk atau jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang
dilayani divisi tersebut.
Jadi strategi bisnis yaitu penentuan tentang bagaimana perusahaan akan
bersaing dalam bisnis tertentu dan menempatkan dirinya diantara saingannya. Strategi
bisnis dirumuskan, diimplementasikan dan evaluasi dengan asumsi persaingan. Jika
perusahaan ingin menang, atau sekedar bertahan dalam menghadapi persaingan maka
ia harus mengadopsi sebuah strategi bisnis yang dapat menciptakan keunggulan
bersaing atas para pesaing sehingga strategi bisnis sering disebut dengan strategi
bersaing.
17
2.4 Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis
• Visi Bisnis
Menurut David (2006, p13), pernyataan visi (vision statement) yang menjawab
pertanyaan dasar ”ingin menjadi apakah kita?” Mengembangkan pernyataan visi sering
dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului
pembuatan pernyataan misi. Banyak pernyataan visi adalah kalimat tunggal.
Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan
masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan masa depan
suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup tujuan-tujuan
khusus.
Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan
dimasa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi
untuk menjadi semakin besar dimasa yang akan datang, mempunyai banyak cabang,
tersebar dibanyak tempat atau wilayah. Visi tersebut harus didiseminasikan kepada
seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi cita-cita bersama.
• Misi Bisnis
Menurut David (2006, p13), pernyataan misi mengidentifikasi cakupan operasi
perusahaan dalam definisi produk dan pasar. Pernyataan tersebut harus menjawab
pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun startegi: ”Apakah bisnis kita?”
Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu organisasi.
Mengembangkan pernyataan misi mengharuskan penyusun strategi untuk berpikir
tentang sifat dan cakupan operasi saat ini dan mengevaluasi potensi ketertarikan atas
pasar dan aktivitas di masa depan. Pernyatan misi secara kasar menggambarkan arah
masa depan suatu organisasi. Jadi, Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas
strategi, rencana dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk
18
merancang struktur pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah
untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.
Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila tidak dijabarkan. Bahkan visi akan
menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan pernah menjadi kenyataan apabila tidak
dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-kalimat sehingga dapat dimengerti oleh setiap
karyawan.
Pernyataan misi adalah amanat yang didesain untuk memenuhi harapan-harapan
semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders) atas kinerja
perusahaan tersebut dalam jangka panjang.
Setiap perusahaan pasti mempunyai pihak-pihak yang berhubungan dengan
perusahaan (stakeholders), yaitu para pelanggan, pemasok, karyawan, pemerintah,
dan lain-lain. Dan mereka mempunyai harapan-harapan agar perusahaan tersebut
menunjukkan kinerja yang baik dalam jangka panjang.
Nilai utama dari sebuah pernyataan misi adalah spesifikasi dari tujuan akhir
(puncak) sebuah perusahaan.
Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit, memudahkan perusahaan
untuk mengambil kebijakan-kebijakan dan strategi-stratgei yang tepat dan terarah
untuk tercapainya misi perusahaan lainnya.
Visi dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan
pribadi, kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan
yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak diluar perusahaan.
Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan
yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk
mempertahankanndan melindungi klam-klam penting dari orang-orang dalam
19
perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan
menguntungkan untuk perusahaan.
2.5 Pengertian Manajemen Strategis
Ilmu manajemen terus berkembang seiring kemajuan zaman. Hari demi hari
para ahli manajemen berusaha menemukan atau menciptakan cara-cara atau strategi-
strategi terbaik untuk mengelola sebuah perusahaan sehingga perusahaan tersebut
menjadi unggul dan dapat keluar menjadi pemenang dalam persaingan dunia bisnis.
Menurut David (2006, p5), Manajemen Strategis( strategic management) dapat
didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai
tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemn strategis berfokus pada
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, dan system informasi computer untuk mencapai
keberhasilan organisasi.
Menurut David (2005) yang dikutip dalam business strategy journal Vol. 2 No. 2
Juni 2006 : 60, menyatakan bahwa Manajemen strategis mengacu pada segala
sesuatu yang berhubungan dengan competitive advantage dari suatu perusahaan
terhadap perusahaan lain. Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai suatu cara
dan ilmu untuk membentuk, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan
antarfungsi suatu organisasi sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuan.
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi, implementasi, dan
evaluasi. Formulasi mencakup pembuatan suatu visi dan misi, mengenali ancaman dan
kesempatan suatu organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi, serta
membangun tujuan jangka panjang. Implementasi sering disebut sebagai tahapan aksi
20
dari suatu manajemen strategis. Hal itu berarti menggerakkan seluruh karyawan untuk
mewujudkan formulasi menjadi aksi. Setelah tahap itu, masuklah tahap terakhir, yaitu
evaluasi yang mencakup review faktor internal dan eksternal yang menjadi basis suatu
strategi, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan untuk mengkoreksi formulasi dan
tindakan dari manajemen strategis.
• Tahapan dalam Manajemen Strategis
Perkembangan dunia usaha menimbulkan persaingan yang sangat besar. Ada
begitu banyak pemain dalam sebuah industri. Siapakah yang akan keluar menjadi
pemenang dalam persaingan? Yang menjadi pemenang adalah mereka yang berhasil
mengenali lingkungannya, baik eksternal maupun internal dengan baik, dan
menetapkan strategi-strategi yang tepat serta menerapkannya dengan displin dan
terus-menerus melakukan evalusi terhadap strategi-strategi yang telah ditetapkan.
Menurut David (2006, p6), proses manajemen strategis (strategic management
process) terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi staretegi, dan evaluasi
startegi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategi, dan
memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup
bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana
mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi
bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau
membentuk joint venture. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang.
Untuk kondisi baik dan buruk, keputusan strategis memiliki konsekuensi di berbagai
bagian fungsional dan efek jangka panjang terhadap organisasi.
21
Implementasi strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan
untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat
dijalankan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk
memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu. Strategi yang telah
diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun.
Evaluasi strategi(strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen
strategis. Evaluasi strategi merupakan alat utama untuk mendapatkan informasi,
disamping itu evaluasi juga dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin
kesuksesan di hari esok! Sukses selalu membawa masalah baru yang berbeda;
perusahan yang puas diri mungkin mengalami kegagalan.
Dari definisi di atas dapat diambil kesimpulan:
1. Strategi adalah rencana.
2. Strategi dibuat oleh para pemimpin puncak.
3. Strategi berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.
4. Strategi disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan dapat
dicapai.
Selanjutnya menurut Pearce & Robinson (2003, p3, diterjemahkan oleh penulis)
manajemen strategis mencakup Sembilan langkah penting, yaitu:
1. Memformulasikan misi perusahaan, termasuk pernyataan-pernyataan
tentang tujuan, filosofi, dan sasaran perusahaan tersebut.
2. Melaksanakan sebuah analisis yang mencerminkan kondisi dan kemampuan
internal perusahaan.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk factor kompetitif dan
konteks umum.
22
4. Menganalisis pilihan-pilihan perusahaan dengan menyelaraskan sumber daya
perusahaan dengan lingkungan eksternal.
5. Mengidentifikasi pilihan-pilihan terbaik dengan mengevaluasi setiap pilihan
dalam terang misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi induk yang akan
mencapai pilihan-pilihan terbaik.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi-strategi jangka pendek yang
selaras dengan jangka panjang dan startegi induk yang telah dipilih.
8. Mengimplementasikan pilihan strategis dengan jalan mengalokasikan
anggaran yang mengutamakan keselarasan tugas, personalia, struktur,
teknologi, dan system imbalan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses pengambilan keputusan di masa yang
akan datang.
2.6 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
Menurut Kotler (2003, p102) analisis SWOT merupakan evaluasi terharap
keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Analisis ini dibagi kedalam
dua bagian yaitu analisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman), dan analisis
lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan).
Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah analisis
yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari
sumber daya internal suatu perusahaan (Strengths dan Weaknesses), dan sumber
daya ekternal suatu perusahaan (Opportunities dan Threats).
23
• Strength (Kekuatan)
Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan
kebutuhan dari pasar yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan
kekuasaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan
pesaing.
• Weakness (Kelemahan)
Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan
kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan.
Keterbatasan dan fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen,
keterampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.
• Opportunity (Peluang)
Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat
beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak
konsumen dibanding dengan para pesaing.
• Threats (Ancaman)
Tantangan dan ancaman yang dihadapai oleh suatu perusahaan dari para
pesaing dalam merebut konsumen.
Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan
analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah
sebagai kerangka kerja/paduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi
alternatif dasar yang mungkin menjadi timbangan perusahaan.
2.6.1 Matriks Kekuatan–Kelemahan–Peluang–Ancaman (SWOT Matrix)
Menurut David (2006, p284), Matriks Kekuatan–Kelemahan–Peluang-Ancaman (
Strengths-Weakness-Opportunities-Threats—SWOT Matrix) adalah alat untuk
mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe
24
startegi : SO (kekuatan-peluang—strengths-opportunities), WO (kelemahan-
ancaman—weakness-opportunities), ST (kekuatan-ancaman—strengths-threats), WT
(kelemahan-ancaman—weakness-threats). Mencocokkan factor eksternal dan internal
kunci adalah bagian yang palng sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan
membutuhkan penilaian yang baik—dan tidak ada pencocokan yang terbaik.
Perhatikan dalam Tabel 2.2 bahwa strategi yang pertama, kedua, ketiga, keempat
adalah strategi SO, WO, ST, dan WT, secara berurutan.
Mencocokkan Faktor Internal dan Eksternal Kunci untuk Merumuskan
Alternatif Strategi
FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL KUNCI KUNCI HASIL STRATEGI
Kelebihan kapasitas kerja + Pertumbuhan tahunan industri = Mengakuisisi Cellfone, (Kekuatan internal) telepon seluler 20%/tahun Inc. (peluang eksternal) Kapasitas yang tidak + Keluarnya dua pesaing utama = Menjalankan integrasi Mencukupi (kelemahan dari industri (peluang eksternal) horizontal dengan internal) membeli fasilitas
milik pesaing
Keahlian litbang yang kuat + Menurunnya jumlah penduduk =Mengembangkan (kekuatan internal) dewasa muda usia (ancaman produk baru untuk eksternal) penduduk dewasa yang lebih tua Rendahnya moral karyawan + Aktivitas serikat kerja yang = Mengembangkan (kelemahan internal) kuat (ancaman eksternal) paket kompensasi
baru bagi karyawan Sumber: David, Fred R (2006, p285)
Tabel 2.2 Perumusan alternatif strategi
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal. Semua manajer akan lebih suka bila organisasi mereka berada pada
posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal.
Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT agar dapat
mencapai situasi dimana mereka dapat menerapkan startegi SO. Ketika suatu
25
perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan
menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia
akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci
tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk
mengeksploitasi peluang tersebut. Sebagai contoh, mungkin ada permintaan yang
tinggi untuk alat elektronik guna mengontrol jumlah dan waktu injeksi bahan baker di
mesin mobil (peluang), tetapi manufaktur komponen mobil tertentu tidak memiliki
teknologi untuk yang dibutuhkan untuk memproduksi alat tersebut (kelemahan). Satu
strategi WO adalah membeli teknologi ini dengan membentuk joint venture dengan
perusahaan yang memiliki kompetensi dalam area ini. Alternative strategi WO adalah
merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan.
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang
kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung.
Contoh dari strategi ST terjadi ketika Texas Instruments menggunakan departemen
legal yang sangat bagus (kekuatan) untuk menagih hamper $700 juta untuk kerusakan
dan royalty dari Sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar paten untuk
memory chip semikonduktor (ancaman). Perusahaan pesaing yang meniru ide, inovasi,
dan produk yang dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri.
Strategi WT adalah taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksernal. Sebuah organisasi
menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada
posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha
26
bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau
memilih likuidasi.
Penyajian yang sistematis dari Matriks SWOT terdapat pada Tabel 2.3.
perhatikan bahwa matriks SWOT terdiri atas Sembilan sel. Seperti ditunjukkan, ada
empat sel factor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong
(sel di kiri atas). Empat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT,
dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel factor kunci, diberi nama S, W, O, T.
ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT :
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
Strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
Strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
Strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
Strategi WT dalam sel yang ditentukan.
Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di tahap2 adalah untuk
menghasilkan alternative strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang
terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih
untuk implementasi.
27
Matriks SWOT
Biarkan selalu kosong
KEKUATAN (STRENGTHS-S)
1.
2.
3.
4.
5. Tuliskan kekuatan
6.
7.
8.
9.
10.
KELEMAHAN
(WEAKNESSES-W)
1.
2.
3.
4.
5. Tuliskan kelemahan
6.
7.
8.
9.
10.
PELUANG
(OPPORTUNITIES-O)
1.
2.
3.
4.
5. Tuliskan peluang
6.
7.
8.
9.
STRATEGI SO
1.
2.
3.
4.
5. Atasi kelemahan dengan
6. memanfaatkan
7. peluang
8.
9.
STRATEGI WO
1.
2.
3.
4.
5. Gunakan kekuatan
6. untuk memanfaatkan
7. peluang
8.
9.
28
10. 10. 10.
ANCAMAN (THREATS-T)
1.
2.
3.
4.
5. Tuliskan ancaman
6.
7.
8.
9.
10.
STRATEGI ST
1.
2.
3.
4.
5. Gunakan
6. kekuatan untuk
7. menghindari ancaman
8.
9.
10.
STRATEGI WT
1.
2.
3.
4.
5. Minimalkan
6. kelemahan dan
7. hindari ancaman
8.
9.
10.
Tabel 2.3 Matriks SWOT
2.7 Pengertian Strategi Samudra Biru(Blue Ocean Strategy)
Menurut W Chan Kim dan Renee Mauborgne (2006), Blue Ocean strategy
merupakan strategi yang berfokus pada: penciptaan pasar baru (yang bahkan sama
sekali tidak dilirik oleh kompetitor), penciptaan nilai baru pada produk, penciptaan dan
yang paling penting adalah membuat kompetisi menjadi tidak relevan.
Pengertian strategi samudra biru menurut W. Chan Kim dan Renee
Mauborgne:”Bagaimana membuat ruang pasar yang belum terjelajahi, yang bisa
menciptakan permintaan dan memberikan peluang pertumbuhan yang sangat
menguntungkan. Intinya, bagaimana bersaing dengan tangkas dalam kompetisi;
bagaimana secara cerdik membaca persaingan, menyusun strategi dan kerangka kerja
yang sistematis guna menciptakan samudra biru.”
29
Definisi yang dikemukakan diatas menjelaskan bahwa strategi samudra biru
bukan strategi untuk memenangkan persaingan akan tetapi strategi untuk keluar dari
dunia persaingan dengan mencitakan ruang pasar yang baru dan membuat pesaing
dan kompetisi menjadi tidak relevan.
Selain samudra biru ada istilah samudra merah yang menjadi kebalikan dari
samudra biru. Kebanyakan samudra biru diciptakan dari dalam samudra merah dengan
cara memperluas batasan-batasan industri yang sudah ada.
Setiap strategi pasti beresiko, Strategi selalu melibatkan peluang dan resiko, baik
itu inisiatif samudra biru maupun samudra merah.
Moto utama dari blue ocean strategy dalam menghadapi persaingan bisnis
adalah “Jangan bersaing dengan para pesaing, tapi jadikan kompetisi itu sendiri tidak
relevan. Pengertian blue ocean akan lebih jelas sebagai berikut.
Kim dan Maubourgne membedakan medan persaingan menjadi red ocean dan blue
ocean. Kondisi pertama adalah medan persaingan yang disesaki para pebisnis yang
memiliki kesamaan karakteristik dan fitur dalam usaha mereka memenangi persaingan.
Di Indonesia, kasus perang mie instant antara Indomie (Indofood) dan Mie Sedap
Wings Group) yang menjurus iklan yang tidak sehat adalah salah satu contoh yang
bisa disamakan dengan red ocean. Menurut kedua penulis, red ocean adalah medan
yang berdarah karena untuk bisa menyalip pesaing, setiap produsen akan berusaha
jor-joran harga, memberikan fitur-fitur tambahan yang sebetulnya tidak terlalu
dibutuhkan konsumen, dan lain-lain strategi kontra-produktif yang malah memperbesar
cost dalam berbisnis tanpa mampu memaksimalkan output berupa growth, revenues,
dan profit.
Kim dan Maubourgne tidak menafikan red ocean sebagai fakta dominan dalam dunia
bisnis. Hanya saja, untuk lebih bisa meraih laba dan kesempatan pertumbuhan yang
30
baru, sebuah bisnis atau perusahaan perlu pula membuat blue ocean, yang diartikan
sebagai medan bisnis baru yang bisa diciptakan sebuah perusahaan melalui apa yang
disebut value innovation. Jika sebuah perusahaan berhasil menciptakan blue ocean,
maka ia pasti akan tumbuh pesat karena hanya ia sendirilah yang bermain dalam pasar
baru itu tanpa kehadiran pesaing. Kata kompetisi menjadi sama sekali tidak relevan.
Dunia industri terus mengalami perkembangan, berbagai macam jenis usaha
bermunculan seperti jamur hingga persainganpun tak terelakkan lagi. Perusahaan
dengan jenis produk yang sama akan memperebutkan pasar sampai titik darah
penghabisan. Mereka tidak segan mengeluarkan dana besar untuk melakukan promosi,
walaupun pasar telah mengalami kejenuhan karena kebanjiran produk. Dalam
persaingan seperti ini sering disebut samudra merah. Dalam samudra merah batasan-
batasan industri telah didefinisikan dan diterima serta aturan-aturan dalam persaingan
telah diketahui. Disini perusahaan akan berlomba-lomba memperebutkan pangsa pasar
dan ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba dan pertumbuhan pun akan
berkurang. Kompetisi akan berjalan dengan tidak sehat dan akan mengubah samudra
merah menjadi samudra penuh darah.
”Lalu bagaimana untuk mengatasi hal ini ? ”
Untuk mengatasi hal diatas maka berkembanglah strategi samudra biru (blue ocean
strategy). Dalam samudra biru ditandai dengan ruang pasar yang belum terjelajahi,
penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang masih sangat besar. Dalam
samudra biru kompetisi menjadi tidak relevan karena aturan-aturan permainan baru
akan dibentuk.
Ada sejumlah kekuatan pendorong dibalik meningkatnya tuntutan untuk menciptakan
samudra biru. Kemajuan teknologi yang sangat pesat mendorong semakin cepat
terciptanya ragam produk dan jasa. Hal ini akan menyebabkan pasokan melebihi
31
permintaan. Akibatnya akan terjadi perang harga yang semakin panas dan margin laba
yang terus menyusut. Dalam industri yang penuh sesak, melakukan diferensiasi produk
menjadi semakin sulit.
Untuk melakukan strategi ke arah samudra biru, maka diperlukan sebuah tim yang
solid dan mampu bekerja sama dengan baik karena disini setiap orang harus berpikir
cepat dalam setiap situasi. Inovasi menjadi ujung tombak utama untuk menuju ke
samudra biru. Pemenang dalam menciptakan samudra biru bukanlah perusahaan yang
harus memiliki teknologi super canggih dan waktu yang tepat dalam memasuki pasar,
tetapi lebih pada inovasi nilai dimana perusahaan dapat memadukan inovasi dengan
utilitas/manfaat, harga, dan posisi biaya.
Langkah strategis yang cerdas adalah langkah untuk memperbaiki kualitas kesuksesan,
yaitu dengan mempelajari apa yang kita perbuat dimasa lampau yang telah
menghasilkan perbedaan positif dan memahami bagaimana mengulangi tindakan itu
secara sistematis.
Kim dan Renee menemukan bahwa langkah strategis yang penting adalah
menciptakan samudra-samudra biru.
• Strategi samudra biru menantang perusahaan untuk keluar dari samudra merah
persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada
pesaingnya, sehingga kata kompetisi pun menjadi tidak relevan. Strategi samudra
biru berfokus pada menumbuhkan permintaan dan menjauh dari kompetisi.
2.7.1 Dampak Penciptaan Samudra Biru
Menurut W. Chan Kim & Renee Mauborgne(2006, p25) dalam sebuah studi
tentang inisiatif bisnis di 108 perusahaan, mereka berusaha mengukur secara
kuantitatif dampak penciptaan samudra biru terhadap pertumbuhan pemasukan dan
32
laba perusahaan (pada gambar 2.1). Ditemukan bahwa 86% dari inisiatif itu adalah
ekstensi atau perluasan lini, yaitu perbaikan besar dalam samudra merah ruang pasar
yang sudah ada. Tetapi, inisiatif itu hanya mewakili 62% pemasukan total dan 39%
laba total. Sedangkan sisa 14%nya adalah inisiatif-inisiatif yang bertujuan menciptakan
samudra biru. Inisiatif ini menghasilkan 38% pemasukan total dan 61% laba total.
Karena inisiatif-inisiatif bisnis mencakup investasi total untuk menciptakan samudra
merah dan biru (terlepas dari akibat inisiatif-inisiatif itu terhadap pemasukan dan laba,
termasuk akibat berupa kegagalan), manfaat dari menciptakan perairan biru tampak
jelas. Meskipun tidak memiliki data mengenai tingkat keberhasilan inisiatif-inisiatif
samudra merah dan biru, perbedaan kinerja di antara inisiatif-inisiatif itu di tingkat
global cukup nyata.
33
Dampak Penciptaan Samudra Biru terhadap Laba dan Pertumbuhan
Inisiatif Bisnis
Dampak Pemasukan
Dampak Laba
Inisiatif dalam samudra merah Inisiatif dalam samudra biru
sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p24)
Gambar 2.1 Dampak penciptaan samudra biru
2.7.2 Inovasi Nilai : Batu-Pijak Strategi Samudra Biru
Hal yang secara konsisten membedakan pemenang dari pecundang dalam
menciptakan samudra biru adalah pendekatan mereka atas strategi. Perusahaan yang
terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional, yakni
berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan
industri yang ada. Kreator dari samudra biru, secara mengejutkan, tidak menggunakan
kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya, mereka mengikuti logika strategis
berbeda yang disebut Inovasi Nilai. Inovasi nilai merupakan batu-pijak dari strategi
samudra biru. Dikatakan begitu karena alih-alih berfokus pada memenangi kompetisi,
dan berfokus menjadikan kompetisi itu tidak relevan dengan menciptakan lompatan
nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan begitu, perusahaan telah membuka ruang
pasar yang baru dan tanpa pesaing.
86% 14%
62% 38%
61% 39%
34
Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa
inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang
meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat perusahaan unggul secara
menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi,
pelopor pasar, atau futuristis, dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima
dan dikonsumsi oleh pembeli. Dalam pengertian ini, penting untuk membedakan
antara inovasi nilai, inovasi teknologi, dan usaha menjadi pelopor pasar.
Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas
(manfaat), harga, dan posisi biaya. Jika mereka gagal memaduka inovasi dan nilai
dengan cara ini, para inovator teknologi dan pelopor pasar sering hanya memberikan
telor yang akan ditetaskan oleh perusahaan-perusahaan lain.
Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi
yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Yang
penting, inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yang paling umum diterima dalam
strategi berbasiskan-kompetisi: dilema/pertukaran (tradeoff) nilai-biaya. Secara umum,
diyakini bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan nilai lebih tinggi bagi
pelanggan dengan biaya tinggi atau menciptakan nilai lumayan dengan biaya lebih
rendah. Disini, strategi dilihat sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan biaya
rendah. Sebaliknya, perusahaan yang berusaha menciptakan samudra biru mengejar
diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan.
35
Nilai Pembeli
Biaya
Inovasi Nilai : Batu-Pijak Strategi Samudra Biru
Inovasi
Nilai
Upaya Bersamaan dalam Mengejar Diferensiasi dan Biaya Rendah
(sumber:Kim & Maurborgne, 2006, p36)
Gambar2.2 Value Innovation
Gambar 2.2 menggambarkan dinamika diferensiasi-biaya rendah yang mendasari
inovasi nilai. Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar, penciptaan samudra biru adalah
soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Beginilah bagaimana
lompatan nilai bagi perusahaan dan pembeli dicapai. Karena nilai pembeli berasal dari
utilitas (manfaat) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan karena
nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai
tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga, dan biaya
perusahaan terpadu dengan tepat. Pendekatan keseluruhan sistem inilah yang
menjadikan penciptaan samudra biru sebagai sebuah strategi berkesinambungan
(sustainable). Strategi samudra biru mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional
dan operasional perusahaan.
36
Tabel 2.4 membeberkan ciri-ciri khas utama dari startegi samudra biru dan
samudra merah.
Strategi Samudra Merah Versus Samudra Biru
Startegi Samudra Merah Strategi Samudra Biru
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada
Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya
Memenangi kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang ada Menciptakan dan menangkap permintaan baru
Memilih antara nilai-biaya (value-cost trade-off) Mendobrak pertukaran niali-biaya
Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara diferensiasi atau biaya rendah
Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan biaya rendah
(sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p38)
Tabel 2.4 Strategi samudra merah Vs samudra biru
2.7.3 Merumuskan dan Menerapkan Strategi Samudra Biru
Setiap strategi pasti berisiko. Strategi selalu melibatkan peluang dan risiko, baik
itu inisiatif samudra biru maupun samudra merah. Tetapi saat ini, medan perang
permainan sangat tidak seimbang, dengan kecenderungan lebih berat pada alat dan
kerangka kerja analitis untuk berhasil dalam samudra merah. Selama hal ini terus
berlangsung, samudra merah akan tetap mendominasi agenda strategis perusahaan,
meskipun tuntutan bisnis untuk menciptakan samudra biru kian mendesak. Mungkin,
hal ini menjelaskan kenapa meski ada seruan-seruan sebelumnya kepada perusahaan
untuk melangkah melampaui ruang industri yang ada, perusahaan belum
menindaklanjuti rekomendasi-rekomendasi secara serius.
2.7.4 Kerangka Kerja Empat Langkah
37
Kerangka kerja perlu dikembangkan agar perumusan dan penerapan strategi
samudra biru sama sistematis dan praktisnya dengan berkompetisi di perairan merah
dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Perangkat analisis ini mengisi kekosongan
utama di bidang strategi, yang selama ini telah mengembangkan sejumlah besar alat
dan kerangka kerja mengesankan untuk bersaing dalam samudra merah-seperti lima
kekuatan (five forces) untuk menganalisis kondisi-kondisi industri yang sudah ada dan
tiga strategi generik-namun tak banyak berkiprah dalam pengembangan alat-alat
praktis untuk berjaya di samudra biru. Strategi samudra biru yang efektif haruslah
berkenaan dengan minimalisasi risiko, bukan mangambil risiko.
Sebuah kerangka kerja analitis yang penting bagi inovasi nilai dan penciptaan
samudra biru yaitu Kanvas Strategi. Kanvas startegi adalah kerangka aksi sekaligus
diagnosis untuk membangun startegi samudra biru yang baik. Kanvas strategi memiliki
dua fungsi. Pertama, ia merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah
dikenal. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memahami di mana kompetisi saat
ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang
kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan
konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.
38
Kerangka Kerja Empat Langkah
(Sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p53)
Gambar 2.3 Kerangka kerja empat langkah
Menurut Kim & Mauborgne, untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli
dalam membuat kurva nilai baru, mereka telah mengembangkan kerangka kerja empat
langkah. Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar 2.3, supaya bisa mendongkrak
dilema/pertukaran antara diferensiasi dan biaya rendah serta agar bisa menciptakan
kurva nilai baru, ada empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan
model bisnis sebuah industri:
Hapuskan Faktor Faktor apa
yang harus dihapuskan dari
faktor-faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri?
Kurangi
Faktor-faktor apa yang harus
dikurangi hingga di bawah standar
industri?
Ciptakan
Faktor-faktor apa yang belum
pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?
Tingkatkan
Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan
hingga di atas standar industri?
Kurva Nilai Baru
39
• Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri?
• Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?
• Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?
• Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
diciptakan?
40
2.8 Kerangka pemikiran
Sumber : Penulis
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Teori
PT. Mustika Ratu Tbk
SWOT
Penciptaan Pasar Baru
Penciptaan Nilai Baru
Pandangan terhadap Persaingan
Analysis Factor
Usulan Strategi
Bisnis
Blue Ocean Strategy Strategi Samudra Biru