6

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Proyek

2.1.1 Pengertian Manajemen

Manajemen dapat diartikan sebagai ilmu dan seni tentang upaya

untuk memanfaatkan semua sumber daya yang dimiliki untuk mencapai

tujuan secara efektif dan efisien.

(http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen).

2.1.2 Pengertian Proyek

Menurut Schwalbe (2000, p4), proyek ialah usaha temporer yang

dilakukan untuk menyelesaikan suatu tujuan yang unik.

Menurut Rakos (1990, p1), proyek adalah aktivitas yang

menghasilkan suatu produk atau jasa. Proyek selalu dimulai dengan

adanya masalah, yaitu user mendatangi tim proyek untuk meminta solusi

untuk menyelesaikan masalahnya.

Menurut buku Manajemen Proyek (2003, p2), beberapa aspek

yang perlu diperhatikan agar dapat memahami akan arti proyek itu sendiri

ialah sebagai berikut :

1. Tujuan : suatu proyek biasanya adalah suatu aktivitas yang

berlangsung dalam kurun waktu tertentu dengan hasil akhir tertentu.

7

2. Kompleksitas : proyek biasanya melibatkan beberapa fungsi

organisasi, karena diperlukan bermacam-macam ketrampilan dan

Bakat dari berbagai disiplin dalam menyelesaikan pekerjaan-

pekerjaan dalam proyek.

3. Keunikan : suatu proyek adalah suatu pekerjaan yang sekali terjadi,

tidak pernah terulang dengan persis sama.

4. Tidak permanen : proyek merupakan aktivitas temporer. Organisasi

sementara dibentuk untuk mengelola personalia, material dan fasilitas

untuk mencapai tujuan tertentu, biasanya dalam jadwal tertentu, dan

sekali tujuan tercapai, organisasi akan dibubarkan dan akan dibentuk

organisasi baru untuk mencapai tujuan yang lain lagi.

5. Ketidakbiasaan (Unfamiliar) : proyek biasanya menggunakan

teknologi baru dan memiliki elemen yang tidak pasti dan beresiko.

6. Siklus hidup : proyek adalah suatu proses bekerja untuk mencapai

suatu tujuan, selama proses proyek akan melewati beberapa fase yang

disebut siklus hidup proyek.

2.1.3 Pengertian Manajemen Proyek

Menurut Schwalbe (2000, p8), manajemen proyek merupakan

aplikasi dari ilmu pengetahuan, keahlian, alat, dan teknik dari suatu

aktivitas proyek untuk memenuhi kebutuhan stakeholder dan harapan

dari proyek tersebut.

Menurut buku Manajemen Proyek (2003, p3), manajemen proyek

merupakan kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan

8

dan mengendalikan sumber daya organisasi perusahaan untuk mencapai

tujuan tertentu dengan sumber daya tertentu. Manajemen proyek

mempergunakan personel perusahaan untuk ditempatkan pada tugas

tertentu dalam proyek.

2.2 Daur Hidup Manajemen Proyek

Menurut Rakos (1990, p7-p11), daur hidup proyek (Project Life Cycle)

ialah sebagai berikut :

1. Fase Definisi : yaitu mendefinisikan masalah dan kebutuhan user, yang

dibuat agar mengerti dengan baik masalah apa yang dialami oleh user dan

mendefinisikan apa saja yang diperlukan untuk membuat sistem yang dapat

membantu menyelesaikan masalah tersebut.

2. Fase Analisis : yaitu menganalisa spesifikasi yang dibutuhkan untuk

membuat sistem yang akan dibuat.

3. Fase Desain : yaitu mendesain interface dari sistem tersebut.

4. Fase Programming : yaitu fase dimana sistem itu dibuat dengan

menggunakan bahasa pemrograman yang sesuai.

5. Fase Testing : yaitu fase pengetesan sistem yang sudah dibuat, apakah masih

ada yang perlu diperbaiki atau semuanya sudah berjalan sesuai yang sudah

dibuat.

6. Fase Acceptance : yaitu fase persetujuan dengan user, dimana user

memeriksa apakah sistem yang dibuat sudah sesuai dan cocok untuk

membantunya menyelesaikan masalah atau belum.

9

7. Fase Operasi : yaitu fase dimana user sudah dapat menggunakan sistem yang

sudah dibuat tersebut.

2.3 Model Pengembangan Prototyping

Prototyping ialah proses membangun model dari sebuah sistem.

(http://www.umsl.edu/~sauter/analysis/prototyping/proto.html).

Menurut Olsen (2003, p128), prototyping sangat berguna dan dapat

membantu menunjuk pada pemahaman yang lebih besar dan definisi dari

kebutuhan proyek.

2.4 Sembilan Area Pengetahuan Manajemen Proyek

2.4.1 Manajemen Integritas Proyek

Menurut Schwalbe (2000, p49), Manajemen integritas proyek

meliputi proses yang terlibat dalam pengkoordinasian seluruh area

pengetahuan manajemen proyek lain di sepanjang daur hidup proyek. Hal

ini dilakukan untuk memastikan bahwa semua elemen dari proyek

digunakan bersama waktu yang tepat untuk menyelesaikan suatu proyek

dengan baik.

Proses utama yang terlibat dalam manajemen integritas proyek

adalah :

a. Pengembangan Rencana Proyek (Project Plan Development)

Rencana proyek merupakan suatu dokumen yang digunakan

untuk mengkoordinasi seluruh dokumen perencanaan proyek dan

membantu memberi petunjuk akan eksekusi dan pengontrolan proyek.

10

Bagian dari rencana proyek meliputi pengenalan proyek secara garis

besar, deskripsi bagaimana proyek tersebut akan terorganisasi, proses

manajemen dan teknikal yang digunakan dalam proyek, dan bagian-

bagian yang menggambarkan pekerjaan yang harus diselesaikan,

schedule atau jadwal, dan biaya.

Karena tujuan utama manajemen proyek ialah untuk memenuhi

kebutuhan para stakeholder dan ekspektasi dari proyek, sangat

penting untuk menyertakan analisa stakeholder sebagai bagian dari

perencanaan proyek. Analisa stakeholder mendokumentasikan

informasi seperti : nama stakeholder kunci dan organisasi,

peranannya masing-masing dalam proyek, dan lain-lain.

b. Pengeksekusian Rencana Proyek (Project Plan Execution)

Pengeksekusian rencana proyek meliputi pengaturan dan

pelaksanaan pekerjaan yang sudah digambarkan pada rencana proyek.

Mayoritas waktu pada suatu proyek lebih banyak dihabiskan pada

pengekusian ini, seperti hal nya pada biaya proyek. Manajemen

integritas proyek menganggap perencanaan dan pengeksekusian

proyek sebagai hal yang saling berhubungan dan aktivitas yang tidak

bisa dipisahkan. Fungsi utama membuat perencanaan proyek ialah

untuk mengarahkan eksekusi proyek. Perencanaan yang baik,

tentunya juga akan menghasilkan produk, jasa, atau kerja yang baik

juga.

c. Pengontrolan Perubahan Secara Keseluruhan (Overall Change

Control)

11

Meliputi identifikasi, evaluasi, dan mengatur perubahan pada daur

hidup proyek secara keseluruhan. Tiga tujuan utama dari

pengontrolan perubahan secara keseluruhan adalah :

• Mempengaruhi faktor yang membuat perubahan untuk

memastikan bahwa perubahan tersebut dapat menguntungkan dan

bahwa proyek sudah berjalan dengan sukses.

• Memastikan bahwa perubahan sudah terjadi.

• Mengatur waktu terjadinya perubahan secara aktual.

Untuk menyelesaikan manajemen integritas proyek, keterlibatan

didalam lingkup proyek, kualitas, waktu, biaya, sumber daya manusia,

komunikasi, resiko dan manajemen pengadaan (procurement) sangat

penting. Karena semua itu terikat satu sama lain didalam area

pengetahuan, manajemen integrasi proyek bergantung pada aktivitas dari

8 area pengetahuan lainnya.

Banyak yang berpendapat bahwa manajemen integrasi proyek

merupakan kunci kesuksesan suatu proyek secara keseluruhan. Seseorang

harus bertanggung jawab dalam mengkoordinasikan seluruh anggota tim,

perencanaan, dan aktivitas yang diperlukan dalam menyelesaikan sebuah

proyek.

2.4.2 Manajemen Ruang Lingkup

Menurut Schwalbe (2000, p76), seperti yang telah disebutkan

sebelumnya bahwa ada beberapa faktor yang sangat berhubungan dengan

12

kesuksesan suatu proyek. Kebanyakan dari faktor ini seperti keterlibatan

user, misi proyek yang jelas, pernyataan akan kebutuhan yang jelas, dan

perencanaan yang tepat, merupakan elemen-elemen dari manajemen

ruang lingkup. Salah satu aspek terpenting dan aspek tersulit dari

manajemen proyek ialah, mendefinisikan ruang lingkup proyek. Ruang

lingkup menunjuk pada keseluruhan usaha yang terlibat dalam

pembuatan suatu produk dari proyek dan proses yang digunakan dalam

pembuatannya.

Manajemen ruang lingkup proyek meliputi proses-proses yang

terlibat dalam mendefinisikan dan mengontrol apa saja yang termasuk

dan tidak termasuk pada sebuah proyek. Proses-proses utama yang

termasuk dalam manajemen ruang lingkup proyek ialah :

1. Inisiasi (Initiation)

Yaitu dimulainya suatu proyek oleh organisasi atau melanjutkan ke

tahap selanjutnya dari tahapan-tahapan yang ada dalam kegiatan suatu

proyek. Para ahli setuju bahwa langkah pertama dari menginisiasikan

proyek ialah melihat pada gambar atau ilustrasi besar dari

perencanaan strategis dari suatu organisasi. Sangat penting bahwa

proses perencanaan proyek teknologi informasi dimulai dengan

menganalisa keseluruhan strategi organisasi. Suatu organisasi harus

membangun strategi untuk menggunakan teknologi informasi untuk

mendefinisikan bagaimana TI dapat mendukung tujuan organisasi.

Output dari proses ini ialah project charter, yaitu dokumen kunci

13

yang secara formal menunjukan eksistensi atau keberadaan suatu

proyek dan menyediakan gambaran umum proyek tersebut.

2. Perencanaan Ruang Lingkup (Scope Planning)

Yaitu meliputi pembuatan dokumen untuk menyediakan dasar bagi

pembuatan keputusan dalam suatu proyek di masa mendatang,

termasuk kriteria untuk menentukan apakah suatu proyek atau fase

dari suatu proyek sudah diselesaikan dengan baik. Output dari proses

ini ialah pembuatan pernyataan ruang lingkup secara tertulis,

termasuk detail dukungan, dan ruang lingkup rencana manajemen.

Pernyataan ruang lingkup merupakan dokumen yang digunakan untuk

membuat dan mengkonfirmasikan pengertian umum dari ruang

lingkup proyek. Pernyataan ruang lingkup bervariasi atau berbeda-

beda tergantung pada tipe proyek. Proyek yang sangat besar dan

kompleks, memiliki pernyataan ruang lingkup yang sangat panjang.

Seperti dokumen manajemen proyek lainnya, pernyataan ruang

lingkup harus sesuai untuk dapat memenuhi kebutuhan suatu proyek.

3. Pendefinisian Ruang Lingkup (Scope Definition)

Setelah selesai perencanaan ruang lingkup, langkah selanjutnya ialah

lebih jauh mendefinisikan usaha yang diperlukan untuk suatu proyek

dan memecahnya menjadi lebih kecil agar lebih mudah di kelola atau

diatur. Definisi ruang lingkup yang baik sangat penting bagi

kesuksesan suatu proyek karena dapat membantu meningkatkan

keakuratan waktu, biaya, dan perkiraan sumber daya, hal ini juga

mendefinisikan basis atau dasar untuk pengukuran kinerja dan kontrol

14

proyek. Pada proses ini, tim proyek membuat WBS atau Work

Breakdown Structure.

• Menurut Schwalbe (2004, p92), WBS merupakan analisa yang

berorientasi hasil keluaran dari pekerjaan yang terlibat dalam

proyek yang mendefinisikan total ruang lingkup proyek. WBS

merupakan dokumen dasar bagi manajemen proyek, karena WBS

menyediakan dasar untuk perencanaan dan pengaturan jadwal

proyek, biaya dan perubahan.

4. Verifikasi Ruang Lingkup (Scope Verification) dan Pengontrolan

Perubahan Ruang Lingkup (Scope Change Control)

Verifikasi ruang lingkup meliputi penerimaan secara formal ruang

lingkup proyek oleh stakeholder. Untuk mendapat penerimaan secara

formal dari ruang lingkup proyek, tim proyek harus membuat

dokumentasi yang jelas dari produk suatu proyek dan prosedur untuk

mengevaluasi apakah proses dari proyek tersebut sudah diselesaikan

dengan baik.

2.4.3 Manajemen Waktu Proyek

Menurut Schwalbe (2000, p111), didefinisikan meliputi proses-

proses yang dibutuhkan untuk memastikan ketepatan waktu pengerjaan

suatu proyek. Proses-proses utama yang terlibat pada manajemen waktu

proyek ini adalah :

1. Definisi Aktifitas (Activity Definition)

15

Pendefinisian aktivitas menghasilkan WBS yang lebih spesifik dan

penjelasan support oleh tim proyek. Tujuan dari proses ini ialah untuk

memastikan tim proyek memiliki pengertian yang mendalam akan

aktivitas atau tahapan yang harus dijalankan sebagai bagian dari

ruang lingkup proyek.

2. Barisan Aktivitas (Activity Sequencing)

Setelah mendefinisikan aktivitas, langkah selanjutnya adalah barisan

aktivitas atau activity sequencing. Yaitu meliputi memeriksa kembali

aktivitas pada detail WBS, detail deskripsi produk, asumsi, dan

batasan untuk menentukan hubungan antar aktivitas.

3. Estimasi Durasi Aktivitas (Activity Duration Estimating)

Proses selanjutnya ialah mengestimasi durasi aktivitas. Output dari

proses ini ialah estimasi durasi untuk setiap aktivitas.

4. Pengembangan Jadwal (Schedule Development)

Pengembangan jadwal menggunakan hasil dari keseluruhan proses

manajemen waktu proyek yang sudah dilakukan untuk menentukan

waktu dimulai dan diakhirinya suatu proyek. Tujuan umum

pengembangan jadwal adalah untuk membuat jadwal proyek yang

realistis yang menyediakan basis atau dasar untuk mengawasi

kemajuan proyek. Beberapa tools dan teknik dapat membantu dalam

proses ini adalah :

2.4.3.1 Gantt Chart

Menurut Schwalbe (2000, p119), Gantt Chart menyediakan

format standard untuk menggambarkan informasi jadwal

16

proyek dengan memberikan daftar aktivitas proyek dan waktu

dimulai dan waktu selesai suatu proyek yang sesuai dengan

format kalender.

2.4.3.2 Critical Path Method (CPM)

CPM disebut juga teknik analisis jalur kritis (Critical Path

Analysis) yang merupakan teknik analisa jaringan proyek yang

digunakan untuk memprediksi total durasi proyek. Critical

path bagi sebuah proyek ialah serangkaian aktivitas yang

menentukan waktu paling awal suatu proyek dapat

diselesaikan. Critical path merupakan waktu terpanjang pada

diagram jaringan dan memiliki jumlah slack/float paling

sedikit. Slack/float adalah jumlah waktu aktivitas yang

mungkin tertunda tanpa menunda atau memundurkan aktivitas

lain yang berurutan atau tanggal penyelesaian suatu

proyek.

Gambar 2.1 Critical Path Method (CPM)

A estimate cost to complete project 12 weeks No predecessors

E Implement system 5 weeks Predecessor : C,

D develop training 20 weeks Predecessor : B

C build system 40 weeks Predecessor : B

B bid job and complete contract 1 week Predecessor : A

17

(Sumber : Olsen, Information System Project Management, 2003,

p185)

2.4.3.3 Program Evaluation And Review Technique (PERT)

Teknik lain manajemen waktu proyek ialah Program

Evaluation and Review Technique (PERT), yang merupakan

teknik analisa jaringan yang digunakan untuk mengestimasi

durasi proyek saat dimana ada tingkatan yang tinggi akan

ketidakpastian estimasi durasi aktivitas individu. PERT

menggunakan estimasi probabilitas waktu, yaitu estimasi

durasi berdasarkan pada estimasi optimis, most likely, dan

pesimis dari durasi aktivitas. Untuk menggunakan metode

PERT, dapat dihitung bobot rata-rata untuk estimasi durasi

bagi setiap aktivitas proyek dengan menggunakan formula

sebagai berikut:

PERT Weighted Average =

optimistic time + 4x most likely time + pessimistic time

6

5. Kontrol Jadwal (Schedule Control)

Banyak hal yang terlibat dalam mengontrol perubahan jadwal proyek.

Sangat penting untuk pertama-tama memastikan bahwa jadwal proyek

sudah realistis. Tahap ini meliputi aktivitas pengontrolan dan

pengaturan perubahan schedule proyek.

18

2.4.4 Manajemen Biaya Proyek

Apa itu biaya? Textbook yang populer akan biaya akunting

menyatakan bahwa “Akuntan biasanya mendefinisikan biaya sebagai

sumber daya yang dikorbankan atau terdahulu untuk mencapai tujuan

yang spesifik”. Apa itu manajemen biaya proyek? Menurut Schwalbe

(2000, p144), Manajemen biaya proyek meliputi proses-proses yang

diperlukan untuk memastikan bahwa proyek diselesaikan dengan budget

atau anggaran yang sudah ditentukan. Proses-proses yang terlibat dalam

manajemen biaya proyek ini adalah :

1. Perencanaan Sumber Daya (Resource Planning)

Untuk mengestimasi anggaran, dan pengontrolan biaya, manajer

proyek dan tim nya harus menentukan sumber daya secara fisik

(manusia, alat, dan material) dan kuantitas dari sumber daya-sumber

daya tersebut yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Sangat

penting untuk melibatkan orang-orang yang memiliki pengalaman

dan keahlian pada proyek serupa. Output utama dari proses ini adalah

daftar kebutuhan sumber daya termasuk manusia, alat, dan material.

Disamping penyediaan basis atau dasar untuk perkiraan biaya,

anggaran, dan pengontrolan biaya, daftar sumber daya yang

dibutuhkan merupakan informasi vital bagi manajemen sumber daya

proyek, dan manajemen pengadaan proyek.

2. Perkiraan Biaya (Cost Estimating)

Setelah membuat daftar sumber daya yang dibutuhkan, manajer

proyek dan tim nya harus membangun beberapa estimasi dari biaya

19

untuk sumber daya tersebut. Output utama dari proses ini ialah

estimasi biaya, rincian support dan manajemen perencanaan biaya.

3. Penganggaran Biaya (Cost Budgeting)

Penganggaran biaya meliputi alokasi estimasi biaya proyek bagi

pekerjaan tiap individu. Demikian juga, jadwal proyek diperlukan

untuk mengalokasikan biaya lembur. Output utama dari proses ini

ialah dasar biaya (cost baseline). Dasar biaya (cost baseline)

merupakan fase waktu anggaran yang digunakan manajer proyek

untuk mengukur dan mengawasi jalannya alur biaya.

4. Pengontrolan Biaya (Cost Control)

Pengontrolan biaya proyek meliputi monitoring atau mengawasi

jalannya biaya, memastikan apakah adanya perubahan pada proyek

yang mempengaruhi biaya proyek dan menginformasikannya kepada

stakeholder. Output utamanya adalah revisi estimasi biaya, update

budget, tindakan koreksi, estimasi penyelesaian dan ilmu yang

dipelajari.

2.4.4.2 Constructive Cost Model (COCOMO)

Menurut Olsen (2003, p170), Constructive Cost

Models atau COCOMO digunakan untuk mengestimasi

effort yang diperlukan dalam membangun sebuah software.

Model dasar COCOMO menghitung effort pembuatan

sebuah software berdasarkan ukuran program.

Untuk software yang tergolong kecil, dan simpel

dan dibuat dengan tim yang tidak terlalu besar dengan

20

pengalaman yang baik, formula COCOMO untuk person-

months dari effort pengembangan waktu yang kronologis

adalah:

Person/month = 2.4 x (KLOC) 1.05 = E

Duration (months) = 2.5 x E 0.38

Dimana, E : effort

KLOC :1000 lines of code

Untuk proyek software yang tergolong menengah

dalam ukuran dan kompleksitas, dibangun oleh tim yang

terdiri dari pengalaman yang bermacam-macam adalah:

Person – month = 3.0 x KLOC 1.12 = E (usaha)

Duration ( waktu dalam bulan) = 2,5 . e 0,35

Terakhir formula COCOMO untuk proyek yang

dibangun dibawah kondisi yang sulit adalah:

Person – month = 3.6 x KLOC 1.2 = E (usaha)

Duration ( waktu dalam bulan) = 2,5 . e 0,32

Menurut Pressman (2002, p144), dalam buku

klasiknya tentang ekonomi rekayasa perangkat lunak, Barry

Boehm (BOE81) memperkenalkan hirarki model estimasi

perangkat lunak dengan nama COCOMO, kependekan dari

Constructive Cost Model (Model Biaya Konstruktif), hirarki

model Boehm berbentuk sebagai berikut :

21

Tabel 2.1 Tabel Model COCOMO Dasar

Proyek Perangkat Lunak ab bb cb db Organik 2,4 1,05 2,5 0,38 Semi-detached 3,0 1,12 2,5 0,35 Embedded 3,6 1,20 2,5 0,32

Model COCOMO ditetapkan untuk tiga kelas

proyek perangkat lunak. Dengan menggunakan terminologi

Boehm, ada :

1. Mode Organik : proyek perangkat lunak yang sederhana

dan relatif kecil dimana tim kecil dengan pengalaman

aplikasi yang baik mengerjakan serangkaian kebutuhan

yang lebih tidak tegar.

2. Mode Semi-detached : proyek perangkat lunak menengah

(dalam ukuran dan kompleksitas) di mana tim dengan

pengalaman pada tingkat yang berbeda-beda harus

memenuhi bauran yang kurang kuat dari syarat yang

ketat.

3. Mode Embedded : proyek perangkat lunak yang harus

dikembangkan ke dalam serangkaian perangkat keras,

perangkat lunak dan batasan operasional yang ketat.

Persamaan COCOMO dasar berbentuk :

E = ab KLOC bb

D = cbE db

22

Di mana E adalah usaha yang diaplikasikan dalam

person-month, D adalah waktu pengembangan dalam bulan

kronologis, dan KLOC adalah jumlah baris penyampaian

kode yang diperkirakan untuk proyek tersebut (diekspresikan

dalam ribuan). koefisien ab dan cb dan eksponen bb dan db ada

pada tabel 2.1.

2.4.4.3 Return Of Investment

Menurut Schwalbe (2000, p84), pertimbangan lain

mengenai finansial yang penting ialah Return of Investment

atau ROI, ialah income atau penghasilan yang dibagi dengan

modal atau investment. Contoh, untuk investasi saat ini

senilai $100, dan pada tahun depan menjadi $110, ROInya

adalah $110/100 atau 0,10 atau 10%.

Lebih besar nilai ROI, maka hal itu lebih baik.

Secara aritmatika, ROI dapat dirumuskan sebagai berikut:

Vf

ROI = X 100% Vi

Dimana :

Vf merupakan keuntungan yang diperoleh dalam suatu

waktu

Vi merupakan modal yang diinvestasikan

23

Jika ROI mendekati 100%, menandakan bahwa balik modal

dari investasi semakin cepat, dan begitu juga dengan

sebaliknya.

(Sumber : http://en.wikipedia.org/wiki/Rate_of_return).

2.4.5 Manajemen Kualitas Proyek

Menurut Schwalbe (2000, p178), manajemen kualitas proyek

merupakan area pengetahuan yang sulit untuk didefinisikan. Organisasi

Standarisasi Internasional (ISO) mendefinisikan kualitas sebagai totalitas

karakteristik dari suatu entitas yang berhubungan dengan keahliannya

untuk memuaskan kebutuhan yang sudah dinyatakan. Tujuan utama dari

manajemen kualitas proyek ialah untuk memastikan bahwa proyek akan

memenuhi kebutuhan yang sudah ada. Mengingat bahwa manajemen

proyek meliputi pemenuhan kebutuhan dan ekspektasi stakeholder, tim

proyek harus membangun hubungan yang baik dengan stakeholder kunci,

khususnya pelanggan utama bagi proyek tersebut untuk lebih mengerti

apa arti kualitas yang bagi mereka.

Kualitas, oleh karena itu harus dipandang satu level atau pada

level yang sama dengan ruang lingkup proyek, waktu, dan biaya. Jika

stakeholder proyek tidak puas dengan kualitas dari bagaimana proyek

tersebut diatur atau bagaimana produk tersebut dihasilkan, tim proyek

harus membuat penyesuaian ruang lingkup, waktu dan biaya untuk

memenuhi kebutuhan dan ekspektasi stakeholder. Manajemen kualitas

proyek meliputi 3 proses dibawah ini :

24

1. Perencanaan Kualitas (Quality Planning)

Manajer proyek sekarang ini memiliki dasar pengetahuan yang luas

akan informasi yang berhubungan dengan kualitas, dan langkah

pertama untuk memastikan bahwa manajemen kualitas proyek sudah

terencana. Pada perencanaan kualitas proyek, sangat penting untuk

mengidentifikasikan standar kualitas yang relevan untuk setiap

proyek yang unik dan untuk mendesain kualitas menjadi produk dari

proyek dan proses yang terlibat dalam mengatur jalannya sebuah

proyek. Singkatnya, perencanaan kualitas meliputi identifikasi standar

kualitas apa saja yang relevan dengan proyek dan bagaimana

memenuhi kebutuhannya.

2. Jaminan Kualitas (Quality Assurance)

Jaminan kualitas meliputi keseluruhan aktivitas yang berhubungan

untuk memuaskan standar kualitas yang relevan bagi proyek atau

evaluasi kinerja proyek secara keseluruhan untuk memastikan bahwa

proyek akan memenuhi standard kualitas yang diinginkan. Tujuan

lain dari jaminan kualitas ialah peningkatan kualitas secara kontinu.

3. Pengontrolan Kualitas (Quality Control)

Walaupun salah satu tujuan utama pengontrolan kualitas ialah untuk

meningkatkan kualitas, output utama dari proses ini merupakan

keputusan persetujuan, pengerjaan ulang, dan penyesuaian proses.

Singkatnya, pengontrolan kualitas meliputi pengawasan/monitoring

hasil spesifik proyek untuk memastikan apakah proyek sudah

memenuhi standar kualitas yang relevan sementara

25

mengidentifikasikan cara untuk meningkatkan kualitas secara

keseluruhan.

Disamping beberapa pendapat yang disediakan dalam

menggunakan perencanaan kualitas yang baik, jaminan kualitas, dan

pengontrolan kualitas, terdapat beberapa hal yang terlibat dalam

memperbaiki kualitas proyek teknologi informasi. Kepemimpinan yang

kuat, pemahaman akan harga kualitas, penyediaan tempat kerja yang baik

untuk meningkatkan kualitas, dan kinerja yang baik untuk meningkatkan

keseluruhan kematangan organisasi dalam pengembangan software. Dan

manajemen proyek dapat membantu meningkatkan atau memperbaiki

kualitas tersebut.

2.4.6 Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek

Menurut Schwalbe (2000, p209), banyak eksekutif perusahaan

mengatakan “Sumber daya manusia merupakan asset terpenting”. Sumber

daya manusia menentukan kesuksesan atau kegagalan suatu proyek.

Banyak manajer proyek setuju bahwa mengatur sumber daya manusia

dengan efektif merupakan salah satu tantangan tersulit yang harus

dihadapi. Manajemen sumber daya proyek merupakan salah satu

komponen vital dari manajemen proyek, khususnya pada bidang

teknologi informasi, dimana orang-orang yang berkualitas di bidangnya

sulit ditemukan.

Menurut Schwalbe (2000, 211), Manajemen sumber daya manusia

proyek meliputi proses-proses yang dibutuhkan untuk menciptakan

26

kegunaan yang paling efektif dari sumber daya manusia yang terlibat

dalam suatu proyek. Manajemen sumber daya manusia meliputi semua

stakeholder proyek seperti: sponsor, pelanggan, anggota tim proyek, staf

pendukung, para penjual yang mendukung proyek dan lain-lain. Proses

utama yang terlibat didalam manajemen sumber daya manusia proyek

yaitu :

1. Perencanaan Organisasional (Organizational Planning)

Perencanaan organisasional dalam suatu proyek meliputi

pengidentifikasian, dokumentasi, dan pemberian tugas, tanggung

jawab, dan melaporkan hubungan. Proses ini menghasilkan

grafik/diagram atau chart organisasi untuk proyek, peranan, dan

tanggung jawab penugasan. Sebelum membuat grafik ini, manajemen

senior dan manajer proyek harus mengidentifikasikan tipe orang

seperti apa yang benar-benar diperlukan untuk memastikan

kesuksesan suatu proyek. Contoh, jika kunci sukses dari suatu proyek

ialah dengan memerlukan programmer java, maka perencanaan

organisasional harus mencari orang yang benar-benar ahli di

bidangnya dengan kata lain, perencanaan organisasional harus

memenuhi kebutuhan tersebut. Kunci output dari proses ini meliputi

peranan dan tanggung jawab dari penugasan yang sering ditunjukkan

dalam bentuk matriks dan sebuah bagan organisasional suatu proyek.

2. Akuisisi Staf (Staff Aquisition)

Setelah membangun manajemen perencanaan staff, manajer proyek

harus bekerja sama dengan orang lain pada organisasi nya untuk

27

menugaskan personil proyek atau untuk mendapatkan sumber daya

manusia yang dibutuhkan sebagai staff proyek. Akuisisi staff

melibatkan cara mendapatkan kebutuhan personil yang ditugaskan

untuk meningkatkan kinerja proyek. Mendapatkan personil

merupakan salah satu tantangan yang penting bagi proyek teknologi

informasi. Bagaimanapun, organisasi tersebut harus memastikan

kembali bahwa orang-orang yang ditugaskan atau ditempatkan pada

posisi tertentu di dalam proyek harus sesuai dengan skill atau

kemampuan bidang orang tersebut.

3. Pengembangan Tim (Team Development)

Walaupun orang-orang yang di rekrut untuk bekerja pada sebuah

proyek sudah berkemampuan baik, harus dipastikan lagi bahwa

orang-orang tersebut dapat bekerja di dalam tim untuk dapat

memenuhi tujuan proyek. Pengembangan tim melibatkan

pembangunan kemampuan secara individu maupun tim untuk

meningkatkan kinerja proyek. Membangun kemampuan individu dan

tim juga merupakan tantangan bagi banyak proyek teknologi

informasi. Tujuan utama dari pengembangan tim ini ialah untuk

menolong atau membantu orang tersebut bekerja sama lebih efektif

untuk meningkatkan kinerja proyek.

2.4.7 Manajemen Komunikasi Proyek

Menurut Schwalbe (2000, p242), mengingat bahwa the Standish

group pada tahun 1995 menemukan 3 faktor yang berhubungan dengan

28

kesuksesan sebuah proyek ialah keterlibatan user, dukungan eksekutif

manajemen, dan statement kebutuhan yang jelas. Ketiga faktor ini

bergantung pada baik atau tidaknya kemampuan komunikasi masing-

masing tim atau sumber daya manusianya.

Menurut Schwalbe (2000, p243) tujuan dari manajemen

komunikasi proyek adalah untuk memastikan ketepatan waktu dan

kecocokan generasi, pengumpulan, penyebaran, penyimpanan dan

peletakan yang tepat dari informasi proyek. Proses utama yang terlibat

didalam manajemen komunikasi proyek adalah:

1. Perencanaan Komunikasi (Communication Planning)

Karena komunikasi begitu penting dalam sebuah proyek, setiap

proyek harus melibatkan rencana manajemen komunikasi, yaitu

dokumen yang memandu komunikasi proyek. Tipe rencana

manajemen komunikasi berbeda-beda menurut kebutuhan dari

proyek. Perencanaan komunikasi meliputi penentuan informasi dan

kebutuhan komunikasi stakeholder, yaitu siapa yang membutuhkan

infomasi, kapan dibutuhkannya dan bagaimana informasi tersebut

akan diberikan.

2. Pendistribusian Informasi (Information Distribution)

Memberikan informasi proyek kepada orang yang tepat, dalam waktu

yang tepat, dan dengan format yang dapat digunakan sama

pentingnya dengan membangun informasi pertama kali. Manajer

proyek dan tim nya harus memutuskan siapa yang akan menerima

informasi tertentu, tapi mereka juga harus memutuskan cara terbaik

29

untuk mendistribusikan informasi tersebut. Pendistribusian informasi

meliputi pembuatan informasi yang dibutuhkan bagi stakeholder

proyek dengan tepat waktu.

3. Pelaporan Kinerja (Performance Reporting)

Pelaporan kinerja menjaga stakeholder diinformasikan tentang

bagaimana sumber daya digunakan untuk mencapai tujuan proyek.

Perencanaan proyek dan hasil kerja merupakan input yang penting

bagi pelaporan kinerja. Pelaporan kinerja meliputi pengkoleksian dan

penyebaran informasi kinerja, termasuk laporan status, ukuran

kemajuan dan perkiraan. Output utama dari proses ini ialah laporan

status, laporan kemajuan, perkiraan, dan permintaan perubahan.

4. Penutupan Administratif (Administrative Closure)

Fase dari suatu proyek memerlukan penutupan. Penutupan

administratif terdiri dari verifikasi atau memeriksa dan

mendokumentasikan hasil proyek. Proses ini memformalkan

penerimaan sponsor atau pelanggan akan produk yang dihasilkan

proyek tersebut. Penutupan administratif juga memperbolehkan waktu

untuk mengkoleksi catatan proyek, memastikan bahwa catatan

tersebut sudah merefleksikan spesifikasi akhir, analisa efektivitas

proyek, dan arsip informasi untuk digunakan lagi di masa mendatang.

Telah dilihat bagaimana pentingnya komunikasi bagi suatu

proyek, ada beberapa area dimana manajer proyek dan tim nya harus

lebih memperhatikan dalam rangka memperbaiki atau meningkatkan

komunikasi proyek, yaitu menggunakan skill komunikasi untuk

30

memecahkan konflik, membangun skill komunikasi dengan lebih baik,

mengadakan rapat atau meeting secara efektif, menggunakan template

untuk komunikasi proyek, dan membangun infrastruktur komunikasi.

2.4.8 Manajemen Resiko Proyek

Menurut Schwalbe (2000, p273), Manajemen resiko proyek

merupakan seni dan pengetahuan mengidentifikasi, penugasan dan

merespon resiko pada keseluruhan daur hidup proyek dan perhatian

dalam memenuhi tujuan proyek. Manajemen resiko bisa memiliki

pengaruh positif dalam memilih proyek, menentukan ruang lingkup

proyek, dan membangun schedule yang realistis, juga estimasi biaya. Hal

ini dapat membantu stakeholder proyek untuk memahami sifat dasar

suatu proyek, termasuk anggota tim dalam menentukan kelebihan dan

kekurangan, dan membantu untuk mengintegrasikan area pengetahuan

manajemen proyek yang lain.

Apa itu resiko? Kamus dasar mendefinisikan resiko sebagai suatu

kemungkinan untuk rugi atau kerusakan. Resiko proyek meliputi

pemahaman akan masalah yang berpotensi terjadi pada suatu proyek dan

bagaimana hal tersebut dapat mengganggu kesuksesan sebuah proyek.

Tujuan dari manajemen resiko proyek dapat dilihat sebagai

meminimalisasikan resiko potensial sementara memaksimalkan

kesempatan atau hasil dari proyek tersebut. Proses utama yang terlibat

didalam manajemen resiko proyek ialah:

1. Identifikasi Resiko (Risk Identification)

31

Ialah proses memperoleh pemahaman akan potensial hasil yang tidak

memuaskan yang berhubungan dengan proyek. Identifikasi resiko

meliputi penentuan resiko mana yang sekiranya dapat mempengaruhi

proyek dan mendokumentasikan setiap karakteristiknya.

2. Kuantifikasi Resiko (Risk Quantification)

Sekali manajer proyek mengidentifikasikan resiko, mereka harus

dapat menemukan pengaruh apa dari resiko tersebut yang sekiranya

akan mempengaruhi hasil akhir suatu proyek. Kuantifikasi resiko

ialah proses mengevaluasi resiko untuk menilai jarak atau hasil dari

suatu proyek. Teknik dalam proses ini ialah estimasi PERT, simulasi,

kalkulasi faktor resiko, keputusan ahli, dan perkiraan nilai moneter.

3. Pengembangan Respon Terhadap Resiko (Risk Response

Development)

Setelah resiko diidentifikasikan dan dikuantitasikan, suatu organisasi

harus membangun respon. Membangun respon terhadap resiko

meliputi pendefinisian langkah untuk meningkatkan kesempatan dan

membangun rencana untuk menangani resiko atau ancaman bagi

kesuksesan suatu proyek. Output dari proses ini ialah perencanaan

manajemen resiko.

4. Pengontrolan Respon Resiko (Risk Response Control)

Pengontrolan respon resiko meliputi eksekusi proses dan perencanaan

manajemen resiko untuk merespon terhadap resiko tersebut. Atau bisa

didefinisikan juga sebagai respon terhadap resiko selama berjalannya

suatu proyek. Output dari proses ini meliputi tindakan korektif dalam

32

merespon suatu resiko dan mengupdate perencanaan manajemen

resiko.

2.4.9 Manajemen Pengadaan Proyek

Menurut Schwalbe (2000, p300), Pengadaan (procurement) dapat

diartikan sebagai memperoleh barang dan atau jasa dari sumber daya luar.

Sebagai tambahan, banyak perusahaan yang mengoutsource data operasi

mereka atau dukungan help desk bagi perusahaan lain yang memiliki

spesialisasi pada area tersebut. Sebagai contoh, suatu perusahaan

mempekerjakan perusahaan konsultan besar untuk memfasilitasi

pengembangan perencanaan strategi teknologi informasi. Kebutuhan unik

setiap organisasi yang seperti ini dapat diisi oleh organisasi luar dengan

waktu yang ditentukan.

Kesuksesan banyak proyek teknologi informasi yang

menggunakan sumber daya dari luar organisasi nya biasanya dengan

manajemen pengadaan proyek yang baik. Manajemen pengadaan proyek

itu meliputi proses yang diperlukan untuk mendapatkan barang atau jasa

untuk proyek dari luar performance atau kinerja organisasi itu sendiri.

Proses utama yang terlibat di dalam manajemen pengadaan proyek adalah

:

1. Perencanaan Pengadaan (Procurement Planning)

Yaitu proses pengidentifikasian kebutuhan proyek mana yang dapat

ditemukan dengan menggunakan produk atau jasa dari luar

organisasi. Proses ini meliputi apa yang akan diadakan, bagaimana

33

pengadaan itu, berapa banyak yang untuk diadakan, dan kapan akan

diadakan. Bagi banyak proyek, sangat penting untuk kreatif dalam

proses perencanaan pengadaan. Input yang diperlukan untuk

perencanaan pengadaan adalah : pernyataan ruang lingkup proyek,

deskripsi produk, kondisi pasar, batasan dan asumsi.

2. Perencanaan Permohonan (Solicitation Planning)

Meliputi penyiapan dokumen yang diperlukan untuk permohonan dan

menentukan kriteria evaluasi untuk kontrak. Dalam proses ini ada dua

contoh dokumen permohonan seperti, Request For Proposal (RFP),

dan mengembangkan kriteria evaluasi.

3. Permohonan ( Solicitation)

Proses ini meliputi cara untuk memperoleh kuota, penawaran atau

proposal yang cocok. Proses ini biasanya meliputi penyelesaian

dokumen pengadaan, pengiklanan, mengadakan konferensi para

penawar, dan penerimaan proposal atau penawaran untuk kerja.

4. Pemilihan Sumber Daya (Source Selection)

Yang meliputi pemilihan antar para penjual yang potensial. Proses ini

melibatkan evaluasi vendor yang prospektif, negosiasi kontrak, dan

pemberian kontrak.

5. Administrasi Kontrak (Contract Administration)

Administrasi kontrak memastikan bahwa kinerja penjual memenuhi

kebutuhan yang berdasarkan perjanjian. Poses ini meliputi pengaturan

hubungan dengan vendor. Proses ini meliputi pengawasan kinerja

34

kontrak, pembayaran, dan pengadaan modifikasi atau perubahan

kontrak.

6. Penutupan Kontrak (Contract Close-Out)

Proses akhir dari manajemen pengadaan proyek ialah penutupan

kontrak. Penutupan kontrak meliputi verifikasi produk untuk

menentukan bahwa seluruh pekerjaan sudah diselesaikan dengan baik

dan sudah memenuhi kebutuhan. Penutupan kontrak juga termasuk di

dalamnya aktivitas administratif untuk mengupdate catatan untuk

merefleksikan hasil akhir dan mengarsipkan informasi untuk

digunakan lagi di masa mendatang, penerimaan dan penutupan

kontrak secara formal, juga audit kontrak.