8  

BAB 2

Landasan Teori dan Kerangka Pemikiran

2.1 Pengertian Strategi Bisnis

2.1.1 Pengertian Strategi

Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang yang membutuhkan

keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan yang maksimal (David,

2006, p17). Karena strategi adalah alat untuk mencapai tujuan, maka strategi harus

terkoordinasi dan terintegrasi, serta tindakan-tindakan yang telah diatur untuk

memberdayakan sumber daya yang ada dan untuk mendapatkan keuntungan bersaing

(Michael, A. Hitt, 2003, p23). Menurut Indrajit (2004, p24) strategi adalah tindakan yang

diambil perusahaan mengenai apa yang diharapkan para pelanggan di masa depan

dikarenakan sumber daya terbatas dan sumber daya tekhnologi yang dimiliki perusahaan

sama dengan yang lain.

Morris mendefinisikan strategi sebagai proses penetuan rencana para pemimpin

puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu

upaya bagaimana agar tujuan dapat tercapai (Umar, 2002, p31). Sedangkan menurut

Tjiptono (2002, p3) strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rencana untuk pembagian dan

penggunaan kekuatan militer dan material pada daerah-daerah tertentu untuk mencapai

tujuan tertentu.

Setelah mengetahui beberapa konsep pengertian strategi maka akan diperjelas

bahwa strategi bisnis merupakan kunci utama dalam mendorong kemajuan perusahaan serta

berbagai penentu terhadap keberhasilan manajemen perusahaan. Pelaksanaan strategi bisnis

yang sukses juga memperlihatkan seberapa jauh pihak manajemen mampu mengetahui

potensi dan kompetensi yang dimilikinya untuk mempersiapkan persaingan bisnis serta

9  

mampu melaksanakan potensi dan produktivitas serta kompetensi perusahaan di segala

bidang.

2.1.2 Pengertian Strategi Bisnis

Strategi bisnis dapat merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan

dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing produk atau jasa

perusahaan pada industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tertentu (Hariadi, 2003,

p34). Maka strategi bisnis harus memiliki kebijakan dan pedoman yang menetapkan

bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri, khususnya basis yang

menjadi landasan dimana perusahaan berusaha untuk membangun satu keuntungan

bersaing (Craig dan Grant, 2003, p127).

Menurut Jatmiko (2004, p135) strategi bisnis merupakan serangkaian komitmen dan

tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi

pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi inti

dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik.

Jadi, strategi bisnis adalah cara-cara yang digunakan dalam setiap perusahaan untuk

mendapatkan keunggulan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya.

2.2 Pengertian, Tahapan dan Istilah Manajemen Strategis

2.2.1 Pengertian Manajemen Strategis

Manajemen Strategis merupakan proses penting dari keseluruhan proses

perusahaan. Definisi manajemen strategis yang baik membantu manajer untuk

mendefinisikan sasaran perusahaan dan mempermudah proses pengambilan keputusan

strategis perusahaan. Berikut ini beberapa definisi mengenai Manajemen Strategis:

Menurut David (2006, p5), Manajemen Strategis (strategic management) dapat

didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan

10  

mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai

tujuannya. Seperti tersirat dalam definisinya, manajemen strategis berfokus pada

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai

keberhasilan organisasi.

Menurut Hariadi (2003, P3), strategi manajemen didefinisikan sebagai suatu proses

yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi,

menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai

yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

Menurut Miller dalam Supratikno (2003, p11), manajemen strategis sebaiknya tidak

dipahami sebagai suatu “disiplin”. Dengan demikian, manajemen strategis bukan tugas

sekelompok orang dalam organisasi, melainkan sebagai suatu metode berpikir yang

sebaiknya dimiliki oleh setiap karyawan organisasi.

Menurut Pearce dan Robinson (Tunggal, 2004, p2) manajemen strategi adalah

kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan

implementasi, rencana yang didesain untuk mencapai tujuan perusahaan.

Manajemen strategi mengacu pada segala sesuatu yang berhubungan dengan

competitive advantage dari suatu perusahaan terhadap perusahaan yang lain. Manajemen

Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu cara dan ilmu untuk membentuk,

mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan antar fungsi sutau organisasi sehingga

organisasi tersebut mencapai tujuan.

11  

2.2.2 Tahapan dalam Manajemen Strategis

Dalam menjalankan manajemen strategis, perusahaan harus mengikuti tiga tahapan,

yaitu Formulasi, Implementasi, dan Evaluasi. Tiga tahapan ini berguna untuk mengarahkan

perusahaan agar tetap pada jalur dalam menjalankan proses manajemen strategis. Dapat

dilihat pada gambar 2.1 Proses Manajemen Strategis. Penjelasan mengenai tiga tahapan

tersebut adalah sebagai berikut:

1. Formulasi

Formulasi mencakup pembuatan suatu visi dan misi, mengenali ancaman dan

peluang suatu organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi,

membangun tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih

strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Formulasi Strategi mencakup bisnis apa

yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasi

sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah

harus memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau membentuk joint

venture dan bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa.

2. Implementasi

Implementasi sering disebut sebagai tahapan aksi dari suatu manajemen strategis.

Hal itu berarti menggerakan seluruh karyawan untuk mewujudkan formulasi menjadi

aksi. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber

daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan dengan baik.

Implementasi strategi juga termasuk mengembangkan budaya yang mendukung

strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha

pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem

12  

informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja perusahaan atau

organisasi.

Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategis

Sumber : Philip Kotler (2004, p87)

3. Evaluasi

Evaluasi yang mencakup review faktor internal dan eksternal yang menjadi basis

suatu strategi, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan untuk mengoreksi

formulasi dan tindakan dari manajemen strategis. Evaluasi strategi adalah tahap final

dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak

berjalan sesuai dengan yang diharapkan, dan evaluasi strategi adalah alat utama

untuk mendapatkan informasi tersebut. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa

datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah.

Visi dan misi bisnis 

Analisis lingkungan eksternal 

Analisis SWOT 

Analisis lingkungan internal  

Formulasi sasaran 

Formulasi strategi

Formulasi program 

Implementasi

Umpan balik dan pengendalian

13  

2.2.3 Istilah Penting dalam Manajemen Strategis

Dalam manajemen strategis terdapat istilah-istilah manajemen yang mungkin sulit

dipahami. Namun, diantara seluruh istilah yang digunakan, ada sembilan hal penting dalam

manajemen strategis, yaitu :

1) Keunggulan kompetitif (Competitive Advantage)

Manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan

keunggulan kompetitif (competitive advantage) yang dapat didefinisikan sebagai

segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan

dibandingkan dengan pesaingnya. Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk

mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk periode tertentu karena ditiru

pesaing dan melemahnya keunggulan tersebut. Jadi, tidaklah cukup untuk memiliki

keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan (sustained competitive advantage) dengan :

• Secara terus-menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal serta

kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal

• Secara efektif memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi

dan mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut

2) Penyusun strategis (Strategists)

Penyusun strategis adalah individu yang paling bertanggung jawab atas

kesuksesan atau kegagalan organisasi. Penyusun strategi membantu organisasi

mengumpulkan, menganalisis, dan mengorganisasikan informasi. Penyusun strategi

melacak tren indsutri dan kompetisi, mengembangkan model perkiraan dan analisis

skenario, mengevaluasi kinerja korporasi dan divisi, menemukan peluang pasar yang

baru, mengidentifikasikan ancaman bisnis, dan mengembangkan rencana

pelaksanaan yang kreatif.

14  

3) Pernyataan visi dan misi (Vision and mission statement)

Pernyataan visi dapat dikembangkan dengan menjawab pertanyaan, ”Ingin

menjadi apakah kita?” Pernyataan visi adalah tahap pertama dalam perencanaan

strategis dan pandangan dari apa yang ingin diwujudkan oleh perusahaan.

Sedangkan pernyataan misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang

membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan

tersebut menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun strategi:

”Apakah bisnis kita?”.

4) Peluang dan ancaman eksternal (External opportunities and threats)

Peluang dan ancaman eksternal mengacu pada ekonomi, sosial, budaya,

demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi

dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan

organisasi di masa depan. Peluang dan ancaman berada di luar kendali organisasi

sehingga disebut eksternal.

5) Kekuatan dan kelemahan internal (Internal strengths and weaknesses)

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat

dikontrol dan dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Kekuatan dan

kelemahan muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan atau

akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem

informasi manajemen dari sebuah bisnis. Kekuatan harus dioptimalkan dan

kelemahan harus diminimalisir.

6) Tujuan jangka panjang (Long-term objectives)

Tujuan jangka panjang adalah hasil spesifik yang ingin dicapai suatu

organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Dan yang dimaksud dengan jangka

panjang adalah lebih dari satu tahun. Tujuan jangka panjang berarti hasil spesifik

yang ingin dicapai suatu organisasi dalam jangka waktu lebih dari satu tahun.

15  

7) Strategi (Strategy)

Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis

mencakup ekpansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi

pasar, pengurangan bisnis, disvestasi, likuidasi, dan joint venture.

8) Tujuan Tahunan (Annual objectives)

Tujuan tahunan adalah target jangka pendek yang harus dicapai organisasi

untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Tujuan tahunan dibuat di tingkat

korporasi, divisi, dan fungsional dalam perusahaan besar. Tujuan tahunan

dinyatakan dalam bentuk pencapain manajemen, pemasaran, keuangan atau

akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem

informasi manajemen.

9) Kebijakan (Policy)

Kebijakan adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup

pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai

tujuan yang telah ditetapkan.

2.3 Tiga Level Strategi

Dalam suatu perusahaan, pembuatan strategi seringkali menjadi hal yang sulit

apabila manajer tidak dapat menentukan level strategi. Untuk itu dibutuhkan pemahaman

yang lebih baik oleh manajer mengenai level strategi yang dapat digunakan perusahaan. Ada

tiga tingkatan atau level pembuatan strategi dalam suatu perusahaan (Hanadi, 2003, p9),

yaitu :

1. Level strategi korporasi

Level yang menunjukan bahwa rencana yang dijalankan perusahaan yang

memiliki saham beberapa perusahaan lain. Perusahaan semacam itu lazim disebut

holding company. Strategi korporasi sering disebut grand strategy, terdapat

16  

beberapa pilihan strategi dalam perusahaan ini tergantung dari situasi dan kondisi

yang sedang terjadi di perusahaan tersebut. Strategi korporasi dirumuskan oleh

manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki

lini atau unit bisnis lebih dari satu.

2. Level strategi unit bisnis

Level yang menunjukan bahwa rencana yang telah dibuat oleh pihak

manajerial menggunakan beberapa pendekatan untuk menghasilkan kinerja yang

memuaskan dan sejalan dengan bisnis perusahaan. Inti dari level ini adalah

bagaimana membangun dan memperkuat Competitive Position di pasar yang dimiliki

oleh perusahaan untuk jangka waktu yang panjang (Thompson and Strickland, 2003,

p50). Pada tingkat unit bisnis dikenal istilah strategi generik (generic strategy).

Secara umum strategi generik dibagi menjadi tiga, yaitu: strategi keunggulan biaya,

strategi diferensiasi, dan strategi fokus. Strategi unit bisnis lebih diarahkan pada

pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis.

3. Level strategi fungsional

Level yang menunjukan bahwa rencana yang telah dibuat oleh pihak

manajerial merupakan sebuah aktivitas fungsional tertentu, proses bisnis,

departemen tertentu dalam sebuah bisnis (Thompson and Strickland, 2003, p50).

Strategi fungsional lebih bersifat operasional karena akan langsung

diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada di bawah tanggung

jawabnya.

Dengan mendukung komunikasi dan interaksi di antara manajer dan karyawan antar

tingkat hierarki, manajemen strategis membantu perusahaan berfungsi sebagai tim yang

kompetitif. Dapat dilihat pada gambar 2.2 Tiga Level Strategi.

17  

Gambar 2.2 Tiga Level Strategi

Sumber : Tjiptono, Fandy (2002, p5)

2.4 Strategi Korporasi

Strategi korporat merupakan strategi bersaing yang dilakukan di tingkat korporat

dengan cara mengubah distinctive competence menjadi comparative advantage. Penetapan

strategi korporat harus didasarkan pada keinginan konsumen. Berdasarkan hal ini

perusahaan membuat produk yang sesuai dengan keinginan dan harapan konsumen

tersebut.

Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai

bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam bisnis

tersebut (Coulter, 2002, p250). Sedangkan menurut Collis dan Montgomery (1998, p5)

strategi korporat adalah suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui

konfigurasi dan koordinasi dari aktivitas multipasarnya.

18  

Strategi korporasi terdiri dari strategi pertumbuhan, strategi stabilitas dan strategi

pembaruan. Strategi pertumbuhan meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan strategi

pertumbuhan terdiversifikasi. Strategi stabilisasi mencakup strategi berhenti sementara dan

strategi stabilitas laba. Sedangkan strategi pembaruan dapat berupa strategi penciutan dan

strategi putar haluan.

2.4.1. Strategi Pertumbuhan

Strategi Pertumbuhan atau ekspansi yaitu strategi berdasarkan terhadap tahap

pertumbuhan yang sedang dilalui perusahaan dan menginginkan pertumbuhan atau

peningkatan kegiatan organisasi. Menurut Coulter (2002, p252) strategi pertumbuhan adalah

bagaimana menggerakkan organisasi ke depan. Bergerak ke depan berarti manajer stratejik

perusahaan berharap meningkatkan level operasinya, yakni tumbuh lebih cepat. Caranya

dengan melihat bermacam-macam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu

atau lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu.

Strategi korporat perlu penguasaan strategi bisnis, hubungan antara bagian dengan

keseluruhan perusahaan, konfigurasi ruang lingkup pasar, dan koordinasi antar unit bisnis

yang dimiliki perusahaan (Collis dan Montgomery, 1998, p5-7).

1. Strategi Integrasi Vertikal

Strategi integrasi vertikal (vertical integration strategies) merupakan strategi

yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan yang lebih atas distributor

(integrasi ke depan), pemasok (integrasi ke belakang) dan atau para pesaing

(integrasi horizontal) baik melalui merjer, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri

di saat industri dalam kondisi bagus. Strategi integrasi vertikal merupakan suatu

usaha perusahaan untuk memperoleh kendali terhadap inputnya (backward),

terhadap outputnya (forward), atau keduanya. Strategi integrasi vertikal di anggap

19  

strategi pertumbuhan karena strategi ini memperluas operasi perusahaan. Dapat

dilihat pada tabel 2.1 Kelebihan dan kekurangan utama dari Integrasi Vertikal.

Tabel 2.1

Kelebihan dan Kekurangan Utama dari Integarsi Vertikal

Kelebihan Kekurangan

Mengurangi biaya penjualan dan

pembelian

Memperbaiki koordinasi antar fungsi

dan kapabilitas

Melindungi hak kepemilikan terhadap

teknologi

Mengurangi fleksibilitas, karena

perusahaan terkunci dalam produk dan

teknologi

Kesulitan dalam mengintegrasikan

bermacam operasi

Beban finansial ketika memulai usaha

atau akuisisi

Sumber : Coulter (2002, p257)

a. Integrasi Vertikal ke Depan

Strategi integrasi vertikal ke depan (Forward Integration) merupakan

strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas

distributor atau pengecer. Jika melakukan integrasi ke depan, maka yang

harus dilakukan adalah menjaga kualitas dan distribusi produk yang

dampaknya menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan

kompetitif yang lebih besar. Dan kapan strategi integrasi ke depan dapat

menjadi strategi yang efektif :

− Ketika distributor atau pemasok perusahaan sangat mahal, atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

20  

− Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga

memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi

ke depan.

− Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh secara

pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan

menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri

dasarnya tidak stabil.

− Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan

produknya sendiri.

− Ketika keuntungan dari produksi stabil dan sangat tinggi, hal ini

merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan

kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan.

− Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi,

situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan

produknya secara menguntungkan dan menetapkan harga secara lebih

kompetitif dengan integrasi ke depan.

b. Integrasi Vertikal ke Belakang

Merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan

kendali atas perusahaan pemasok. Jika perusahaan melakukan integrasi ke

belakang, maka yang harus dilakukan adalah minimisasi biaya akuisisi

sumberdaya dan operasi yang tidak efisien. Dan kapan strategi integrasi ke

belakang dapat menjadi strategi yang efektif:

• Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat

diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

21  

• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan

cepat, ini merupakan faktor pencetus karena strategi integrasi

mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri

yang mengalami penurunan.

• Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk

mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri

• Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting, hal ini merupakan

faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan

biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke

belakang.

• Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, hal tersebut

mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri

tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.

• Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan

dengan cepat.

2. Strategi Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal adalah strategi pertumbuhan melalui akuisisi satu atau

beberapa korporasi sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksi-

pemasaran yang sama. Pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produk-produk

yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat domestik

untuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah

saluran distribusi. Dan kapan strategi integrasi hrorizontal menjadi strategi yang

efektif :

− Ketika berkompetisi dalam industri yang sedang tumbuh

− Ketika menaikkan skala ekonomi merupakan keunggulan kompetitif

22  

− Ketika kebimbangan yang terkait dengan kurangnya keahlian manajerial atau

kebutuhan sumber daya tertentu

− Ketika memiliki modal dan sumber daya manusia yang berbakat yang

dibutuhkan untuk mengelola ekspansi bisnis.

3. Strategi Intensif

Strategi intensif adalah usaha intensif jika ingin mencapai posisi kompetitif

perusahaan dengan produk atau jasa dan berharap berharap produk atau jasa

tersebut akan terus membaik. Strategi intensif mencakup penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

a) Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar adalah usaha perusahaan yang lebih besar untuk

meraih pangsa pasar (market share) dengan produk yang sudah ada dan

pasar yang terkini (sudah ada juga) melalui upaya pemasaran yang lebih

besar. Dan kapan strategi penetrasi pasar dapat menjadi strategi yang

efektif :

• Saat pasar belum jenuh

• Ketika tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara

signifikan

• Ketika market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik

• Ketika kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif

• Ketika ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan

kenaikan biaya pemasaran

b) Perluasan Pasar

Perluasan atau pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produk-

produk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang

bersifat domestik untuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait

23  

dengan cara menambah saluran distribusi (new geographic area). Dan kapan

strategi perluasan pasar dapat menjadi strategi yang efektif :

− Ketika saluran distribusi baru lebih handal, murah, berkualitas bagus

− Saat perusahaan sukses, apapun yang dilakukan

− Saat pasar belum jenuh

− Ketika ada kelebihan kapasitas produksi

− Ketika industri dasar menjadi global secara cepat

c) Pengembangan Produk

Pengembangan produk melibatkan modifikasi substansial terhadap

produk atau yang ada saat ini atau penciptaan produk atau jasa yang baru

namun masih terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini

melalui saluran distribusi yang sudah ada. Strategi pengembangan produk

atau sering kali digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk

atau yang ada saat ini maupun untuk mempertahankan reputasi atau merek

yang menguntungkan. Idenya adalah membuat para pelanggan puas karena

memiliki pengalaman positif atas tawaran awal perusahaan tetarik dengan

produk atau jasa baru. Dan kapan strategi pengembangan produk dapat

menjadi strategi yang efektif :

• Ketika produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk

• Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat

• Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang

bersaing

• Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat

• Kemampuan yang kuat dibidang penelitian & pengembangan

24  

4. Strategi Bertahan

Strategi bertahan biasanya mementingkan stabilitas pasar yang menjadi

targetnya. Perusahaan dengan strategi bertahan umumnya hanya memiliki sedikit lini

produk dengan segmen pasar yang juga sedikit, oleh karena itu perusahaan hanya

berusaha untuk mempertahankan pasar dibandingkan dengan memperluasnya.

Strategi bertahan mencakup retrenchment, divestasi, dan likuidasi.

a. Retrenchment

Rethenchment adalah pengelompokan ulang melalui pengurangan

biaya aset terhadap penurunan penjualan dan laba. Karena satu atau

berbagai alasan, suatu perusahaan dapat mengalami penurunan laba. Di

antara alasan-alasan tersebut adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi,

dan terobosan inovatif yang dilakukan oleh pesaing. Dalam banyak kasus,

manajer strategis yakin bahwa perusahaan seperti ini dapat bertahan dan

kemudian pulih jika dilakukan upaya bersama selama periode beberapa

tahun untuk memperkuat kompetensi khususnya. Strategi utama ini dikenal

sebagai putar haluan (turnaround). Upaya ini umumnya dimulai melalui salah

satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau

secara bersamaan dan dapat berbentuk pemecatan karyawan.

b. Disvestasi

Disvestasi adalah penjualan satu divisi atau bagian perusahaan.

Strategi divestasi (divestiture strategy) melibatkan penjualan perusahaan

atau suatu komponen utama dalam perusahaan. Ketika Penghematan gagal

mencapai putar haluan yang diinginkan atau suatu aktivitas bisnis yang tidak

terintegrasi mencapai nilai pasar yang luar biasa tinggi, manajer strategis

sering kali memutuskan untuk menjual perusahaan tersebut. Namun karena

niatannya untuk menemukan pembeli membayar dengan harga yang tinggi

25  

melampaui nilai aset tetap berdasarkan perinsip kelangsungan usaha, istilah

“pemasaran untuk penjualan“ sering kali lebih sesuai.

c. Likuidasi

Likuidasi adalah penjualan seluruh aset perusahaan, sepotong-

potong untuk nilai riilnya. Ketika likuidasi (liquidation) merupakan strategi

utama, perusahaan tersebut biasanya dijual bagian-bagiannya secara

terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan tetapi hanya nilai aset

berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki

kelangsungan usaha. Dalam memilih likuidasi, pemilik dan manajer strategis

dari suatu perusahaan mengakui kegagagalan dan menyadari bahwa

tindakan ini kemungkinan besar akan menimbulkan kesulitan bagi mereka

sendiri maupun bagi para karyawan.

5. Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi merupakan strategi perusahaan yang berekspansi di

luar industri yang sekarang dapat berupa menciptakan produk baru di pasar yang

baru. Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu : diversifikasi konsentris

(terfokus), diversifikasi horizontal, dan diversifikasi konglomerasi.

a. Diversifikasi Konsentris

Diversifikasi konsentris (concentric diversification) melibatkan

akuisisi atas bisnis-bisnis yang berkaitan dengan perusahaan yang

mengakuisisi dalam teknologi, pasar, atau produk. Dengan strategi

utama ini bisnis-bisnis dimiliki oleh perusahaan tersebut saat ini

Deversifikasi konsentris yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan

tersebut meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengurangi

kelemahan dan paparan terhadap resiko. Dengan demikian, perusahaan

26  

yang mengakuisisi mencari bisnis-bisnis baru dengan produk, pasar,

saluran distribusi, teknologi, dan kebutuhan sumber daya yang serupa

tetapi tidak identik dengan milik perusahaan itu sendiri, sehingga akuisisi

ini menghasilkan sinergi tetapi bukan saling ketergantungan secara

penuh.

b. Diversifikasi Konglomerasi

Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar

berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut

merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi

utama ini dikenal dengan strategi diversivikasi konglomerasi

(conglomerate diversification) . Alasan utama dari perusahaan yang

mengakuisisi adalah pola laba dari usaha tersebut. Tidak seperti

diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi tidak begitu

memperhatikan penciptaan sinergi pasar-produk dengan bisnis-bisnis

yang ada saat ini.

c. Diversifikasi Horizontal

Mencari produk baru yang menarik pelanggannya saat ini

walaupun teknologinya tidak berhubungan dengan lini produk yang ada

(strategi diversifikasi horizontal) ketika pendapatan perusahaan yang

berasal dari produk atau jasa yang ada dapat meningkat secara

signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.

2.4.2 Strategi Stabilitas

Strategi stabilitas adalah strategi dalam mengatasi kemerosotan penghasilan yang

sedang dihadapi oleh suatu perusahaan dan mempunyai ciri tidak adanya perubahan besar.

Menurut Mudrajad (2006, p127) strategi stabilitas adalah strategi dimana organisasi

27  

mempertahankan organisasinya dan level operasi bisnisnya sekarang. Strategi stabilitas

merupakan strategi jangka pendek. Lingkungan akan selalu berubah walaupun organisasi

menggunakan strategi stabilitas. Oleh karena itu strategi stabilitas tidak digunakan organisasi

dalam jangka waktu yang lama.

2.4.3 Strategi Pembaruan

Strategi pembaruan adalah strategi yang digunakan untuk mengatasi masalah dalam

organisasi, dimana organisasi sering mengalami penurunan terhadap kinerja dan tujuan

strategi, dikarenakan manajer tidak melakukan pekerjaanya secara efektif dan tidak berhasil

mengembangkan atau mengeksploitasi keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.

2.5 Analisis Lima Kekuatan Porter

Analisis Porter digunakan untuk menganalisis daya tarik dari suatu industri. Adapun

pengertian industri itu sendiri adalah sekumpulan perusahaan yang memproduksi atau

menghasilkan suatu barang atau jasa. Umumnya, masing-masing perusahaan tersebut dapat

mempengaruhi satu sama lain dalam hal persaingan. Termasuk di dalamnya strategi

persaingan yang rumit, dikarenakan perusahaan-perusahaan tersebut berusaha

mendapatkan hasil yang memadai.

Saat mempelajari suatu persaingan, perusahaan harus konsentrasi untuk dapat

bersaing secara langsung. Namun demikian, perusahaan harus mencari dan mengidentifikasi

pola potensial para pesaingnya dengan melakukan hal yang sama untuk customer potential

mereka. Model lima kekuatan tersebut mengenali bahwa supplier dapat menjadi kompetitor.

Dalam dunia industri, faktor persaingan merupakan salah satu elemen yang penting

di dalam melakukan proses bisnis yang yang simultan dan berkelanjutan. Ketatnya

persaingan akan menekan perusahaan untuk mampu melakukan terobosan-terobosan baik

dari sisi product resourcing, supply resources, operational cost, dan lainnya sehingga

28  

memberikan nila tambah (value added) untuk mengalhakan pesaingnya. Dapat dilihat pada

gambar 2.3 Kekuatan Persaingan menurut Porter.

Gambar 2.3 Kekuatan Persaingan menurut Porter

Sumber : Kotler (2002, p248)

Analisis kompetitor Porter meliputi :

1) Ancaman masuknya pendatang baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri

tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Kadang-kadang

perusahaan baru tersebut masuk dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih

rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Pendatang baru ini dapat menjadi

29  

ancaman bagi pemain lama karena bisa mengurangi keuntungan yang didapat atau

bisa saja menambah daya tarik industri yang bersangkutan.

2) Ancaman persaingan antar perusahaan sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar

dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan

dapat berhasil hanya jika perusahaan memberikan keunggulan kompetitif dibanding

strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Persaingan diantara perusahaan

sejenis timbul karena mereka saling berlomba untuk mengalahkan satu sama lain

untuk menarik hati konsumen. Beberapa perusahaan saling bertentangan melihat

adanya peluang untuk memenuhi kebutuhan konsumen lebih baik atau mereka

berada dalam tekanan untuk memperbaiki kinerjanya.

3) Ancaman produk atau jasa subtitusi

Dalam banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen produk

subsitusi dalam industri yang berbeda. Produk subtitusi membatasi harga dan laba

yang dapat dihasilkan oleh suatu perusahaan. Tekanan persaingan dari produk

subtitusi akan mendorong suatu perusahaan menjalankan suatu strategi untuk

meyakinkan pelanggan bahwa produk atau jasa mereka berbeda dengan produk

atau jasa subtitusi perusahaan lainnya.

4) Kekuatan tawar menawar pembeli

Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam

jumlah besar, kekuatan tawar menawar mereka menjadi kekuatan utama yang

mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Makin kuat seorang

pembeli makin kuat posisi pembeli dalam negosiasi dengan penjual. Kekuatan tawar

30  

menawar pembeli juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau

tidak terdiferensiasi.

5) Kekuatan tawar menawar pemasok

Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan

dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya

ada sedikit barang subsitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti

bahan baku sangat mahal. Sekelompok pemasok berpengaruh pada saat produk

subtitusi yang memuaskan tidak tersedia pada setiap perusahaan dalam industri

tersebut, pemasok-pemasok menjadi ancaman ke depan bagi industri pembelinya.

2.6 Analisis SWOT

Analisis SWOT mengidentifikasikan berbagai faktor untuk merumuskan strategi

perusahaan. SWOT mengidentifikasikan empat faktor dalam dua kategori, yaitu kekuatan

(strength) dan kelemahan (weakness) yang merupakan faktor internal perusahaan,

sedangkan peluang (opportunity) dan ancaman (threat) merupakan faktor eksternal

perusahaan (Robinson, 2003, p202).

1. Strength (Kekuatan)

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan

lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani

oleh perusahaan. Kekuatan merupakan kompetensi khusus (distinctive competence)

yang memberikan keunggulan komperatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan ini

dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan di pasar,

hubungan pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lainnya. Kekuatan internal

perusahaan yang membuat suatu perusahaan tersebut dapat bertahan dan bersaing

dalam industri.

31  

2. Weakness (Kelemahan)

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif

perusahaan. Kelemahan ini dapat berupa fasilitas, sumber daya keuangan,

kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merk. Kelemahan internal

perusahaan yang harus diminimalisir atau dikelola agar tidak terlalu signifikan

pengaruhnya terhadap perusahaan.

3. Opportunity (Peluang)

Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber

peluang. Peluang perusahaan dapat berupa identifikasi segmen pasar yang awalnya

terabaikan, perubahan pada persaingan atau peraturan, perubahan tekhnologi, serta

membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok. Peluang berasal dari

lingkungan eksternal perusahaan yang dapat berupa ceruk pasar atau hal lain yang

potensial sehingga disayangkan untuk tidak dicapai oleh suatu perusahaan.

4. Threat (Ancaman)

Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi

sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya

pertumbuhan pasar, meningkatnya tawar menawar pembeli atau pemasok penting,

perubahan tekhnologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi

ancaman bagi perusahaan. Ancaman berasal dari lingkungan eksternal perusahaan

yang dapat mengganggu jalannya suatu strategi perusahaan. Dapat berupa ancaman

dari pesaing, pemerintah, budaya, sosial, ekonomi, politik, teknologi, lingkungan dan

sebagainya.

32  

Analisis SWOT memiliki keterbatasan. Keterbatasan yang dimiliki analisis SWOT yaitu

(Mudrajad, 2006, p53):

− Kekuatan tidak selalu menjadi suatu keunggulan

− Analisis SWOT terhadap lingkungan eksternal terlalu sempit

− SWOT memberikan analisis pada keadaan statis dan tidak dinamis

− SWOT terlalu menekankan pada strategi satu dimensi

2.7 Kerangka Kerja Perumusan Komprehensif Di bawah ini adalah gambar Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

Gambar 2.4 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

Sumber : David, Fred R (2006, p283)

Tahap Input

Tahap 1 atau disebut juga tahap input, meringkas informasi masukan dasar yang

diperlukan untuk merumuskan strategi. Dalam tahap ini membantu perencana strategi

TAHAP 1 : TAHAP INPUT (INPUT STAGE) 

            Matriks EFE                                                                   Matriks CPM                                                                         Matriks IFE  

(External Factor Evaluation)                                      (Competitive Profil Matrix)                                                (Internal Factor Evaluation) 

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE) Matriks SWOT                      Matriks SPACE                               Matriks BCG                          Matriks IE                    Matriks Grand Strategy  (Strength Weakness         (Strategic Position                    (Boston Consulting              (Internal Eksternal)  Opportunities Threats)       and Action Evaluation)            Group) 

TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)  

Matriks QSPM  

(Quantitative Strategic Planning Matrix) 

33  

menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses

perumusan strategi. Membuat keputusan-keputusan kecil dalam matriks masukan mengenai

pentingnya faktor internal dan faktor eksternal membantu perencana strategi membuat dan

mengevaluasi strategi-strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu

diperlukan dalam menetukan pembobotan dan pemeringkatan yang tepat. Dalam tahap

masukan ini terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Profil Kompetitif

(CPM), dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE). Tahap input atau masukan meringkas

informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

Tahap Pencocokan

Tahap 2 atau tahap pencocokan, pada tahap ini fokus pada upaya menghasilkan

strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan

internal. Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas lima teknik

yang dapat dipakai tanpa harus berurutan yaitu, Matriks Kekuatan-Kelemahan-Ancaman-

Peluang (SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (SPACE), Matriks BCG,

Matriks Internal-Eksternal (IE), Matriks Strategi Besar (Grand Strategy). Seluruh alat ini

tergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap masukan atau tahap input untuk

mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.

Mencocokan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk

membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan.

Tahap Keputusan

Pada tahap keputusan ini menggunakan satu macam teknik, yaitu Matriks

Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari

tahap input untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat dijalankan yang

diidentifikasi dalam tahap pencocokan. QSPM mengungkap daya tarik relatif dan strategi

34  

alternatif. Karena itu analisis ini memberikan dasar untuk membuat keputusan perumusan

strategi yang spesifik.

2.8 Pengertian dan Karakteristik Jasa

2.8.1 Pengertian Jasa

Kotler (2002, p4) jasa didefinisikan sebagai berikut :

A service is any act or perfomance that one party can offer to another that

is essentially ingatible and does not result in the ownership of anything.

It’s production may or may not be tied a physical product.

Jasa adalah setiap tindakan atau perbuatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak

kepada pihak lain, yang pada dasarnya bersifat intangible (tidak berwujud fisik) dan tidak

menghasilkan kepemilikan sesuatu.

Pengertian jasa menurut Zeithaml dan Bitner (2000, p3) sebagai berikut :

“... Include all economic activities whose output is not a physical product

or construction, is generally consumed at the time it is produced, and

provides added value in forms that are essentially intangible concerns of

its first purchases.”

Jasa merupakan seluruh kegiatan yang meliputi kegiatan ekonomi yang hasilnya

bukan merupakan produk fisik atau konstruksi, umumnya dikonsumsi sekaligus pada saat

diproduksi dan memberikan nilai tambah dalam berbagai bentuk yang pada dasarnya tidak

berwujud bagi pembeli pertamanya.

2.8.2 Karakteristik Jasa

Jasa dalam pendefinisiannya mempunyai empat macam karakteristik yang dapat

dikenali. Umumnya perusahaan memberikan jasa sebagai produk dari perusahaan atau bisa

35  

juga sebagai layanan kepada pihak-pihak yang bekerjasama dengan perusahaan untuk

memberikan nilai tambah. Karakteristik jasa diantaranya :

1. Intangibility (tidak berwujud)

Jasa merupakan sesuatu yang tidak berwujud, tidak dapat disentuh, tidak

dapat diraba dan dinikmati sebelum dibeli oleh konsumen.

2. Inseparability (tidak dapat dipisahkan)

Jasa biasanya diproduksi, dijual, dirasakan lalu dikonsumsi pada waktu yang

sama. Jasa tidak bisa dipisahkan dari sumbernya, yaitu perusahaan atau orang yang

menghasilkannya.

3. Variability (beraneka ragam)

Jasa bersifat variabel, jasa mengalami perubahan, banyak variasi bentuk,

tergantung siapa penyedia jasa, penerima jasa, kapan dan dimana jasa tersebut

dihasilkan. Ini mengakibatkan sulitnya menjaga kualitas jasa berdasarkan suatu

standar.

4. Perishability (tidak tahan lama)

Jasa merupakan suatu yang tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan atau

mudah hilang sehingga tidak dapat dijual pada masa yang akan datang. Daya tahan

suatu jasa tergantung situasinya. Dengan demikian bila suatu jasa tidak digunakan,

maka jasa tersebut akan berlalu begitu saja.

2.9 Kerangka Pemikiran

Guna mencapai perumusan strategi bersaing yang tepat bagi PT. XYZ, dapat

diadaptasikan dengan menggunakan konsep kerangka kerja perumusan-strategi oleh

David. Dengan cara menganalisa lima kekuatan Porter yang dimiliki perusahaan, lalu

mengetahui faktor internal dan eksternal perusahaan yang saling mempunyai

hubungan dan juga analisis internal perusahaan dengan menggunakan analisa

36  

SWOT. Setelah dianalisis faktor-faktor internal dan eksternal, akan dilakukan tahap

input dengan menggunakan matriks EFE, IFE, dan CPM. Lalu dilanjutkan dengan

tahap pencocokan menggunakan matriks TOWS, matriks SPACE, matriks IE, dan

matriks grand strategy. Tahap ketiga adalah tahap pencocokan dimana akan

dilakukan pengambilan keputusan atas strategi yang tepat dengan menggunakan

matriks QSPM. Dapat dilihat pada gambar 2.5 Kerangka Pemikiran.

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran