BAB 14

Kelompok dan Tim

Tujuan Pembelajaran

Mendeskripsikan sifat dasar kelompok: dinamika formasi kelompok dan berbagai

tipe kelompok.

Mendiskusikan yang ada dalam penelitian kelompok informal dan organisasi.

Menganalisis dampak groupthink.

Mempresentasikan konsep dan praktik tim terbaru.

Sifat Dasar Kelompok

Kelompok dikenal secara luas sebagai unit sosiologis dan unit psikologis sosial

dalam analisis studi prilaku organisasi. Mempelajari akan lebih bernilai jika dinamikanya

dianalisa, dinamika kelompok adalah interaksi dan kekuatan anggota dalam situasi sosial

dan jika konsepnya diaplikasikan pada studi perilaku organisasi, maka fokusnya ditujukan

kepada anggota kelompok dalam kelompok kerja informal maupun formal dan tim dalam

organisasi.

Arti Kelompok dan Dinamika Kelompok

Kelompok dapat definisikan melalui banyak cara, tergantung persfektifnya. Salah

satu pandangan normatif bahwa dinamika kelompok menggambarkan bagaimana sebuah

kelompokseharusnya diorganisasi atau dipimpin. Pandangan lain mengenai dinamika

organisasi bahwa ioa terdiri dari sekumpulan teknik pandangan ketiga konsep orisinil

Lewin ialah dinamika kelompok dipandang dari persfektif sifat internal kelompok,

bagaimana pembentukannya , struktur dan prosesnya, bagaimana fungsi dan

pengaruhnyaterhadap anggota individu, kelompok lain dan organisasi.

Dinamika Formasi Kelompok

Teori formasi kelompok muncul dari teori klasik George Homans berdasrkan

aktivitas, interaksi dan perasaan. Semakin banyak aktivitas bersama, semakin tinggi

interaksi dan semakin kuat perasaan seseorang, semakin tinggi interaksi antar manusia,

semakin banyak ineteraksi bersama dan semakin kuat persaannya, dan semakin kuat

perasaan seseorang terhadap orang lain, semakin banyak aktivitas dan interaksi bersama.

Teori lain adalah teori keseimbangan yaitu teori X dan Y.

Individu X Individu Y

Z Persamaan sikap dan Nilai Agama Politik Gaya Hidup Pernikahan Pekerjaan Otoritas Gambar 14.1 Teori keseimbangan formasi kelompok.

Teori ini menyatakan bahwa orang saling tertarik karena mereka memiliki sikap

yang sama terhadap objek relevan dan tujuan. Gambar menunjukkan individu X akan

berinteraksi dan memebentuk hubungan/kelompok dengan individu Y karena persamaan

sikap dan nilai Z. ketika hubungan ini terbentuk partisipan berjuang untuk mempertahankan

keseimbangan simetris antara atraksi dan persamaan sikap.

Alasan praktis individu yang individu yang paling penting unutk bergabung atau

membentuk kelompok adalah kelompok cenderung memuaskan kebutuhan sosial yang

besar pada sebagian orang.

Jenis-Jenis Kelompok

1. Kelompok primer

Semua kelompok primer adalah kelompok kecil, tetapi tidak semua kelompok kecil

itu kelompok primer. Contohnya adalah keluarga dan kelompok kawan sebaya.

2. Koalisi

Karakter koalisi adalah :

Interaksi individu dalam kelompok

Disusun dengan baik oleh para anggotanya untuktujuan tertentu

Sturkrur organisasi formal independen

Lemahnya struktur internal formal

Persepsi saling pengertian dari anggota

Berorientasi pada isu unutk meningkatkan tujuan anggota

Bentuk eksternal

Tindakan anggota dilakukan berdasarkan kesepakatan bersama

3. Jenis kelompok lain

Ada perbedaan penting antara kelompok keanggotaan dan referensi, serta kelompok

dalam dan kelompok luar. Keanggotaan kelompok adalah mereka yang menjadi

anggota dimana seharusnya mereka berada. Kelompok referensi adalah kelompok

dimana individu ingin menjadi kelompok tersebut mereka mengidentifikasi

seseorang. Kelompok dalam adalah mereka Saling berbagi nilai-nilai dominan,

sedangkan kelompk luar adalah mereka yang berada diluar kelompok,masuk

menjadi anggota.

Implikasi Penelitian Dinamika Kelompok

Hasil kerja psikolog sosial Stanley Schachter penting untuk aplikasi penelitian

dinamika kelompok terhadap manajemen sumberdaya manusia. Dia meneliti efek

kohesivitas kelompok dan induksi (atau pengaruhnya) terhadap produktivitas pada kondisi

yang sangat terkontrol. Kohesivitas didefinisikan sebagai hasil rata-rata tindakan paksaan

pada anggota dalam kelompok. Melalui manipulasi kohesivitas dan induksi, penelitian

kelompok lanjutan terbentuk:

1. Kohesivitas tinggi, induksi positif (Hi Co, + Ind)

2. Kohesivitas rendah, induksi positif (Lo,Co + Ind)

3. Kohesivitas tinggi, induksi negatif (Hi Co – Ind)

4. Kohesivitas rendah, induksi negatif (Lo,Co - Ind)

Faktor-faktor yang meningkatkan dan menurunkan kohesivitas kelompok.

Faktor yang meningkatkan kohesivitas kelompok:

Kesepakatan tujuan kelompok

Frekuensi interaksi

Ketertarikan pribadi

Kompetisi antar kelompok

Evaluasi berdasarkan keinginan pribadi

Faktor yang menurunkan kohesivitas:

Ketidaksepakatan tujuan kelompok

Jumlah anggota yang besar

Pengalaman tidak menyenangkan

Kompetisi antaranggota kelompok

Dominasi oleh salah satu anggota atau lebih

Efektivitas Kelompok/Tim

Ulasan dari riset ini menyatakan tiga faktor yang memainkan peran utama dalam

menentukan efektivitas kelompok:

1. Tast interdependence (seberapa dekat anggota kelompok kerja sama).

2. Outcome interdependence (apa dan bagaimana kinerja).

3. Potency (kepercayaan anggota bahwa kelompok dapat menjadi efektif).

Untuk mengetahui efektivitas kelompok atau tim, dibutuhkan spesikasi kriteria yang

cermat.kelompok yang efektif ditandai dengan : dapat diandalkan, hubungan yang baik

antar bagian, dan mengarah kepada tujuan dan sasaran organisasi.

Dinamika Kelompok Informal

Perbedaan utama antara kelompok formal dan informal adalah kelompok formal

secara khusus memiliki tujuan dan hubungan yang dirumuskan dengan jelas, sedangkan

kelompok informal tidak memilikinya.

Norma dan Aturan Kelompok Informal

Norma adalah perilaku yang diterima oleh kelompok dan dapat dijalankan oleh

kelompok kerja jika:

1. Memberi bantuan agar kelompok bertahan dan memberi keuntungan tetap.

2. menyederhanakan atau membuat perilaku yang diharapkan anggota menjadi dapat

diperkirakan.

3. Membantu kelompok untuk menghindari masalah interpersonal yang membuat

malu.

4. Mengekspresikan nilai atau tujuan utama kelompok dan mengklarifikasi apa yang

membedakan identitas kelompok.

Sejumlah keuntungan praktis yang dapat diperoleh dari organisasi ialah:

1. Membuat sistem total yang lebih efektif.

2. Meringankan beban kerja manajemen.

3. Mengisi kekosongan kemampuan manajer.

4. Memberi katup emosi karyawan.

5. Meningkatkan komunikasi.

Disfungsi Kelompok dan Tim

Pelanggaran norma kelompok dapat menghasilkan perilaku antisosial, pada tingkat

ekstrem adalah pelecehan seksual dan pencurian. Perilaku antisosial lainya adalah

berbohong, menyebarkan rumor, menggunakan uang perusahaan dan ketidakhadiran kerja.

Ambiguitas peran terjadi ketika karyawan tidak benar-benar memahami situasi atau

dalam istilah umum,”tidak tahu apa yang harus dilakukan.” Desrkripsi kerja yang tidak

jelas, perintah manajer yang tidak lengkap, dan kurang pengalaman semua mempengaruhi

ambiguitas peran. Konflik peran terjadi jika anggota karyawan atau tim: diminta untuk

melakukan tugas yang sulit, diharuskan melakukan tugas yang bertentangan dengan nilai

pribadi.

Groupthink dan Masalah Konformitas

Disfungsi dari kelompok dan tim dengan kohesivitas tinggi yang mendapat banyak

perhatian adalah groupthink yang diperkenalkan oleh Irving Janis, dia menyatakannya

sebagai kemunduran efisensi mental, pengujian realitas, dan penilaian moral sebagai akibat

dari tekanan kelompok. Kelompok dan tim yang mengalami akibat buruk dari groupthink

cenderung mencapai konsensus dimana: tidak ada penilaian realistis terhadap tindakan

alternatif dalam pengambilan keputusan, dan ada pemaksaan terhadap pandangan yang

menyimpang,minoritas atau tidak populer.

Tabel 14.2 Gejala Groupthink

1.Terdapat ilusi kekebalan. Ada optimisme dan pengambilan resiko yang sangat tinggi.

2.Terdapat rasionalisasi oleh anggota kelompok untuk mengabaikan peringatan.

3.Terdapat keyakinan yang mutlak terhadap mortalitas inheren dari kelompok.

Kelompok tidak memedulikanpernyataan etis, isu moral, atau sikap mental.

4.Mereka yang berlawanan dengan kelompok mendapat stereotip sebagai orang jahat,

lemah, atau bodoh.

5.Terdapat tekanan langsung pada setiap anggota yang mempertahankan stereotip.

Anggota setia tidak mempertanyakan/meragukan tujuan yang hendak dicapai.

6.Terdapat sensor diri terhadap setiap penyimpangan dari konsensus kelompok.

7.Terdapat ilusi kesepakatan. Diam diinterpretasikan sebagai setuju.

8.Terdapat pengawasan yang akan melindungi kelompok dari informasi yang merugikan.

Disfungsi lain yang berhubungan dengan kelompok dan tim adalah kemalasan

sosial, permasalahan ini terjadi ketika anggota mengurangi usaha dan tingkat kinerjanya

ketika mereka melakukan fungsinya sebagai anggota kelompok.

Tim ditempat Kerja Modern

Sifat Tim

Bebrapa penulis buku tentang penggunaan tim unutk menciptakan organisasi

berkinerja tinggi menyatakan bahwa perbedaan antara kelompok kerja dan tim

berhubungan dengan kinerja.Mereka menulis: kinerja kelompok yang berhasil adalah

fungsi dari apa yang dikerjakan anggota individualnya.

Selanjutnya mereka mencatat perbedaan antara kelompok kerja dan tim:

1. Kelompok kerja memiliki pemimpin yang kuat dan terfokus; tim memiliki peran

kepemimpinan bersama.

2. Kelompok kerja memiliki akunbilitas individu; tim memiliki akunbilitas individu

dan bersama.

3. Tujuan kelompok kerjasama dengan organisasi; timmemiliki tujuan khusus.

4. Kelompok kerja memiliki hasil kerja individu; timmemiliki hasil kerja kolektif.

5. Kelompok kerja melakukan pertemuan yang efisien; tim melakukan pertemuan

penyelesaian terbuka dan pemecahan masalah yang aktif.

6. Kelompok kerja mengukur efektivitas secara tidak langsung; tim mengukur kerja

secara langsung.

7. Kelompok kerja mendiskusikan, memutuskan, dan mendelegasikan; tim

mendiskusikan, memutuskan, dan melaksanakan.

Bagaimana Membuat Tim Menjadi Lebih Efektif

Agar tim menjadi lebih efektif, mereka harus mampu mengatasi beberapa masalah

dan disfungsi dalam kelompok yang biasa ditemui. Efektivitas tim dapat diukir berdasarkan

bagaimana tim mencapai tujuannya dan memiliki kinerja atas nama organisasi keseluruhan.

Keberhasilan tim secara alami cenderung meningkatkan kohesivitas tim, demikian juga

persaingan dan tantangan eksternal. Terdapat cukup bukti dari riset dan pengalaman praktis

yang mengidikasikan cara untuk meningkatkan efektivitas tim: (1) pembentukan tim

(2) kolaborasi (3) kepemimpinan (4) pemehaman isu-isu budaya dalam situasi global.

Pendekatan Gallup Terhadap kepemimpinan untuk mencapai Kinerja Efektif.

Dalam pandangan Gallup, dalam proses kepemimpinan ada hasil akhir yang

dikelola organisasi. Intinya kepemimpinan adalah soal menciptakan pengharapan,

kemungkinan, dan masa depan. Pendekatan Gallup terhadap kepemimpinan didasarkan

pada studi tentang talenta manusia. Talenta menurut Gallup adalah konstelasi yang dapat

diukur dan stabil dari pikiran, persaan dan perilaku.

Ada tujuh proses kepemimpinan menurut gallup yaitu:

1. Bahwa pemimpin mengenal dirinya sendiri.

2. Pemimpin perlu membuat menciptakan sense of experience bagi dirinya dan orang

lain.

3. Pemimpin perlu menjadi mentor dan dimentor.

4. Pemimpin yang sukses membangun konstituensi mereka secara strategis dan terus

menerus.

5. Pemimpin memerhatikan nilai manusia didalam organisasi.

6. Pemimpin bekerja keras mewujudkan visi.

7. Pemimpin menantang para pengikutnya dengan tujuan-tujuan yang tak masuk akal.

Bab 15

Mengelola Kinerja melalui Desain Kerja dan Penetapan Tujuan.

Tujuan Pembelajaran

Mendiskusikan latar belakang desain kerja sebagai suatu pendekatan unutk mengelola

kinerja tinggi.

Mendefinisikan pendekatan pengayaan kerja (job enrichment) dan karakteristik kerja pada

desain kerja.

Mempresentasikan pendekatan quality of work life (QWL) sosioteknik, dan praktik kerja

berkinerja tinggi.

Menjelaskan teori penetapan tujuan dan berbagai panduan dari penelitian.

Mendeskripsikan aplikasi penetapan tujuan terhadap keseluruhan kinerja sistem.

Desain Kerja

Desain kerja dapat didefinisikan sebagai metode yang digunakan oleh manajemen

untuk mengembangkan isi kerja, termasuk semua tugas yang relevan, termasuk pula proses

konstruksi dan revisi kerja.

Latar Belakang Desain Kerja

Ide tentang desain kerja muncul dari literatur yang terbit diawal 1770-an. Ekonomi

Inggris Adam Smith, dalam bukunya The Wealth Of Nation, mengemukakan bahwa

pekerjaan ringan seperti mengencangkan paku meningkat secara dramatis ketika setiap

petugas diberi tugas yang kecil,rutin dan berulang. Dimulai pada tahun 1950 beberapa

manajer seperti Thomas Watson, pendiri IBM, memperluaskan prinsip pekerjaan teknik.

Metode yang populer adalah rotasi kerja dan perluasan kerja.

Pengayaan kerja

Pengayaan kerja menitik beratkan pada desain kerja yang melibatkan berbagai isi pekerjaan

yang lebih besar, membutuhkan tingkat pengetahuan dan pengetahuan yang lebih tinggi;

memberi karyawan otonomi dan tanggung jawab yang lebih besar dalam merencanakan,

mengarahkan, dan mengontrol kinerja mereka;dan menyediakan kesempatan untuk

perkembangan pribadi dan pengalaman kerja yang berharga. Model karakteristik kerja

dalam pengayaan kerja adalah sebuah langkah baru.

Karakteristik Inti Keadaan Psikologis Hasil Personal

Dari Pekerjaan Kritis Dan Hasil Kerja

Macam-macam

kemampuan Mengalami rasa Motivasi Kerja

identitas tugas berarti dalam pekerjaan internal yg tinggi

signifikansi tugas Kinerja berkualitas

Otonomi Mengalami rasa tanggung tinggi

jawab terhadap hasil kerja Kepuasan Kerja yang

Umpan Pengetahuan terhadap hasil tinggi

balik dari aktivitas kerja Rendahnya tingkat

pergantian pekerjaan

dan ketidakhadiran

Dipimpin oleh kerja

Kekuatan kebutuhan

Untuk berkembang

Gambar 15.2 Model karakteristik kerja Hackman-Oldham dari motivasi kerja.

Pendekatan Karakteristik Kerja terhadap Desain Tugas

Model ini mengakui bahwa karakteristik kerja tertentu berkontribusi terhadap keadaan

psikologis dan bahwa kekuatan kebutuhan karyawan unutk berkembang memiliki efek yang

penting. Inti dari karakteristik kerja dapat disingkat menjadi:

1. Macam-macam kemampuan mengacu kepada perkembangan pekerjaan yang

mengharuskan karyawan memiliki beberapa kemampuan dan keterampilan yang

berbeda dalam rentang ilmu pengetahuan.

2. Identitas tugas mengacu kepada apakah pekerjaan dapat diidentifikasi awal dan

akhirnya.

3. Signifikansi tugas mencakup penting nya tugas.

4. Otonomi mengacu kepada kebebasan kerja.

5. Umpan balik mengacu kepada informasi tujuan mengenai perkembangan dan

kinerja, dapat berasal dari pekerjaan itu sendiri atau dari penyelia atau sistem

informasi.

Keadaan psikologis kritis meliputi:

1. Perasaan berarti.

2. Tanggung jawab.

3. Pengetahuan terhadap hasil.

Dalam hal ini, macam-macam kemampuan, identitas tugas, dan signifikansi tugas

membawa kepada pengalaman perasaan berarti; otonomi menimbulkan perasaan tanggung

jawab; dan umpan balik membuahkan pengetahuan atas hasil kerja.

Mendiagnosis dan Mengukur CakupanTugas

Hackman dan Oldham mengembangkan sebuah kuisioner, Job Diagnostic Survei (JDS),

untuk menganalisis kerja. Pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner menghasilkan skor

kuantitatif yang dapat digunakan untuk menghitung keseluruhan ukuran atau pengayaan

kerja, atau yang disebut juga cakupan pekerjaan – untuk membedakannya dari pengayaan

kerja Herzberg. Rumusan dari Motivating Potential Score (MPS) adalah sebagai berikut:

MPS = ( variasi keterampilan + identitas tugas/signifikansi tugas ) x otonomi x umpanblk

3Petunjuk Praktis Untuk Mendesain Ulang Pekerjaan

Mengadakan pelatihan silangMengembangkan tugas yang membutuhkan banyak kemampuan

Memberikan tenggat waktu penyelesaian kerjaMembuat modul kerja pribadi

Mengomunikasikan pentingnya pekerjaanMeningkatkan citra perusahaan

Memberi wewenang untuk mengambil keputusanMemberi tangung jawab dan akuntabilitas yang lebih besar

Mengimplementasikan sistem informasiPenyelia memberikan informasi yang objektif dan cepat mengenai

Macam-macam kemampuan

Identifikasi tugas

Signifikansi tugas

otonomi

Umpan balik

karyawannyaGambar 15.3 pedoman khusus mendesain ulang pekrjaan untuk praktik manajemen SDM.Keterlibatan, Ketidakterlibatan, dan Pemrosesan Informal Sosial

Pendekatan teoritis untuk menguraikan hubungan antara desain kerja dan dampak

lanjutannya terhadap kepuasan dan kinerja karyawan dihubungkan dengan perjanjian dan

pelanggaran perjanjian yang terjadi dalam perusahaan. Keterlibatan pribadi terjadi jika

anggota organisasi menempatkan dirinya dalam peran fisik, kognitif, dan emosional selama

kinerja peran (pekerjaan). Ada tiga keadaan psikologis meningkatkan kemungkinan

keterlibatan dalam karyawan pekerjaan mereka. Kondisi tersebut adalah perasaan berarti,

perasaan aman, perasaan ketersediaan. Ketidakterlibatan secara psikologis mungkin dapat

digambarkan sebatas “mengikuti gerakan” saja saat bekerja.dengan kata lain,

ketidakterlibatan terjadi pada situasi ketika individu secara psikologis mersa tidak berjodoh

dengan pekerjaannya, menarik diri untuk melindungi diri sendiri secara fisik, kognitif, dan

emosi selama melalakukan peran kinerjanya. Dari persfektif Social Information

Processing(SIP) ada tiga peneybab utama persepsi, sikap, dan perilaku karyawan dalam

melakukan pekerjaan:

1. Persepsi kognitif terhadap lingkungan tugas yang nyata

2. Tindakan masa lalu, persaan didukung, dan belajar dari pengalaman

3. Informasi disajikan dengan segera dalam konteks sosial

Kualitas Kehidupan Kerja, Desain Sosioteknis, dan HPWP

Kualitas Kehidupan Kerja(QWL)

Perspektif kualitas kehidupan kerja (QWL= quality of work life) tidak menyarankan satu

teknik kerja khusus. Malahan QWL lebih mengacu kepada iklim atau budaya kerja

keseluruhan, QWL dapat dideskripsikan sebagai dampak efektivitas manusia dan organisasi

yang dikombinasikan dengan penekanan partisipasi dalam pemecahan masalah dan

pembuatan keputusan.

Desain Sosioteknis

Pendekatan sosioteknis terhadap desain kerja dipopulerkan bertahun-tahun lalu oleh

perusahaan otomobil Saab dan Volvo dari swedia. CEO Volv, Pehr Gylenhammer,

memimpin perubahan sosioteknis dalam perusahaannya stelah yakin ada ketidakhadiran

kerja dan pergantian dalam jumlah yang cukup besar. Hal ini terjadi sehubungan dengan

konflik antara nilai karyawan yang menginginkan pekerjaan yang lebih berarti dengan

proses teknologi kierja yang dibutuhkan untuk memproduksi mobil dengan efisien.

Praktik Kerja Berkinerja Tinggi (HPWP)

Penekanan utama HPWP adalah mencapai kecocokan antarkaryawan, teknologi, informasi,

dan pekerjaan. Hal yang paling penting bahwa HPWP menekankan pada manajemen

pemeilihan sumber daya manusia yang efektif serta praktek-praktek evaluasi. Ada bebrapa

aspek utama HPWP yang secara khusus relevan dengan penelitian perilaku organisasi,

pembentukan teori, dan praktik.

Penetapan Tujuan

Sebuah tujuan adalah target kinerja yang berusaha dicapai seseorang atau kelompok dalm

pekerjaan mereka. Ada beberapa perkembangan teoritis yang patut diperhitungkan dari

penetapan tujuan, terutama berasal dari karya Edwin Locke dan rekannya (latar belakang

kognitif). Untuk menguji teorinya ada riset yang intensif baik laboratorium maupun

dilapangan terhadap beberapa aspek penetapan tujuan. Akhirnya, dan penting bagi aplikasi

perilaku organisasi, penetapan tujuan telah menjadi alat yang efektif dalam praktik

manajemen sumber daya manusia dan pendekatan sistem kinerja secara keseluruhan.

LatarBelakang Teoritis dari PenetapanTujuan

Locke berpendapat bahwa teori penetapan tujuan sesunguhnya kembali kemanajemen

ilmiah dengan berjalannya abad. Meskipun berpendapat bahwa teori ekpektasi dari

motivasi pekerjaan semula mengabaikan ketetapan tujuan dan menganggapnya tidak lebih

dari “hedomisme kognitif”, formulasi teoritisnya pada penetapan tujuan serupa dengan toeri

tersebut. Teori penetapan tujuan motivasi kerja oleh Locke.

Nilai-nilai dan pertimbangan

nilai

Emosi dan gairah

Maksud atau tujuan

Respons, tindakan, kinerja

Konsekuensi, umpan balik,

atau penguatan

Gambar 15.4 teori penetapan tujuan Locke.

Dimensi Utama Dari Penetapan Tujuan

Meskipun teori ekspektasi sering digunakan sebagai dasar teoritis dalam penetapan tujuan,

Locke dengan hati-hati menunjukkan bahwa penetapan tujuan bukanlah satu-satunya

konsep motivasi pekerjaan. Dia mencatat bahwa konsep kebutuhan dan nilai adalah konsep

yang lebih mendasar pada motivasi kerja dan merupakan penentu tujuan- bersama dengan

pengetahuan dan dasar pemikiran seseorang.

Perbaikan terhadap Teori Penetapan Tujuan

Locke terus-menerus memeperbaiki dan mengembangkan teorinya, sejak awal dia

mengenali bahwa jika tidak ada komitmen pada tujuan, maka penetapan tujuan tidak akan

bekerja. Namun demikian, untuk menjelaskan beberapa kebingungan berkaitan dengan

penggunaan komitmen, Locke dan rekannya mendefinisikan komitmen sebagai“ penyerajan

seseorang kepada atau kebulatan tekad untuk mencapai tujuan, tanpa memerhatikan asal

mula tujuan.”

Riset terhadap Pengaruh Penetapan Tujuan

Belum lama ini, dengan kerjasama yang cukup lama dengan Latham, Locke merangkum

pekerjaannya dibidang penetapan tujuan dan motivasi tugas dan kinerja:

Pentingnya tujuan spesifik: Tujuan khusus ditemukan lebih efektif daripada tujuan

yang tidak jelas atau umum, seperti “lakukan yang terbaik” atau tidak ada tujuan

sama sekali.

ModeratorKomitmmen tujuanEfikasi diriUmpan balikKomleksitas tugas

Mekanisme Pilihan/arahUsaha Ketekunan Strategi

Inti TujuanSpesifik

Kesulitan

Kinerja Kepuasan

Gambar 15.5 model untuk menghubungkan tujuan dengan kinerja dan kepuasan. Pentingnya tujuan yang sulit dan menantang: disamping tujuan yang tetapkan

dengan jelas, target kinerja sebaiknya juga menantang ketimbang mudah dan rutin.

Pada saat yang sama, tujuan sebaiknya bisa dicapai dan tidak terlalu sulit sehingga

menyebabkan mereka menjadi furstasi.

Penerimaan tujuan, partisipasi, dan komitmen: tujuan khusus lebih mempengaruhi

kinerja ketika para karyawan menerima dan menjalankannya. Kepemilikan dan

penerimaan tujuan dapat dicapai lebih baik melalui proses partisipasi.

Contoh Aplikasi

Menggunakan Tujuan lunak

Penetapan tujuan dikenal secara luas sebagai teknik untuk meningkatkan kinerja. Namun

demikian, ada sejumlah persoalan yang berkaitan dengan menggunakan tujuan yang

ambisius secara sembarang. Kerr merekomendasikan aturan yang dapat membantu

organiasasi menciptakan tujuan lunak dan mencapainya tanpa melelahkan dan

menghabiskan tenaga sumber daya manusia, aturan tersebut adalah : (1) jangan menetapkan

aturan secara berlebihan menekan karyawan, (2) jika tujuan menyebabkan karyawan harus

bekerja ekstra, jangan menghukum mereka jika mereka gagal, (3) jika mereka diminta

melakukan hal-hal yang belum pernah dilakukan sebelumnya, beri mereka perlengkapan

dan bantuan yang diperlukan.

Efikasi Diri dan Tujuan

Efikasi diri adalah persepsi atau keyakinan individu bahwa dia dapat secara sukses

menyelesaikan tugas khusus, dan itu berhubungan dengan komitmen tujuan.

Tujuan dan Umpan Balik yang Tepat Waktu

Berbagai studi menemukan bahwa tujuan dan umpan balik tepat waktu lebih baik daripada

umpan balik, dan seperti yang telah ditekankan sebelumnya, dapat berhubungan dengan

proses yang digunakan untuk mencapai tujuan atau isi (tingkat pencapaian) tujuan.

Hal-hal penting yang perlu diperhatikan dalam penetapan tujuan

Sebuah peneltian mencatat bahwa tujuan dapat mempersempit fokus individu yang

melakukan hanya perilaku secara langsung berkaitan dengan pencapaian tujuan, padahal

perilaku lain yang sangat diperlukan.

Teori dan Teknik Manajemen Kinerja yang Berhubungan dengan Penetapan Tujuan

Selain alternatif teoritis pada penetapan tujuan, seprti orientasi tujuan, adajuga teknik

manajemen lainya yang berhubungan dengan penetapan tujuan. Teknik tersebut adalah

benchmarking, yang merupakan penetapan tujuan, meskipun maknanya lebih ekslusif dan

dan sering dilukiskan sebagai bagian manajemen kualitas total. Benchmarking adalah

proses membandingkan metode kerja dengan pelayanan praktik dan hasil kerja terbaik;

tujuannya adalah untuk mengidentifikasi perubahan-perubahan pada tujuan khusus yang

akan menghasilkan output dengan kualitas lebih baik. Target lunak atau tujuan lunak bisa

didefinisikan sebagai sasaran atau tujuan yang memaksa organisasi untuk merubah secara

signifikan proses mereka dalam berbagai cara yang melibatkan paradigma operasi yang

baru sama sekali. Salah satu bidang aplikasi yang berhubungan dengan penetapan tujuan

dengan implikasi internasional adalah sumber tujuan.

Aplikasi Penetapan Tujuan pada Kinerja Sistem Organisasi (MBO)

1. Menetapkan tujuan dan rencana tindakan secara keseluruhan.

2. Mengembangkan organisasi.

3. Menetapkan tujuan individu dan rencana tindakan.

4. Melakukan penilaian secara periodik dan memberikan umpan balik pada

kemajuan; membuat penyesuaian.

5. Melakukan penilaian terhadap hasil akhir.

Pengaruh pada kontrak Psikologis

Memaksakan tujuan baru bisa mengganggu apa yang sudah ada dalam kontrak psikologis,

menciptakan entah itu resistansi terhadap program atau menegosasikan kembali

penghargaan yang akan diterima. Perhatikan bahwa apapun hubungan antara tujuan dan

kinerja memiliki kontrak psikologis yang terimplikasi dalam hubungan tersebut. Organisasi

yang secara rutin menuntut kinerja yang lebih tingi tapi masih gagal merespon dengan

memberikan penghargaan kepada modal manusianya, perlu bersiap-siap menghadapi

meningkatnya respon dan reaksi negatif.