Aspek Keperilakuan pada Pengakumulasian dan Pengendalian Biaya

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Fokus utama dalam subsistem kontrol keuangan adalah perilaku organisasi

seseorang, bukan mesinnya.Kontrol keuangan paling baik dipahami dengan

menekankan pentingnya asumsi perilaku.Aplikasi kontrol mekanik, menekankan

umpan balik mekanik daripada respon perilaku.Tujuan perilaku yang mendasari

kontrol keuangan dapat didamaikan dengan definisi umum dari kontrol. Pada

umumnya, kontrol akan didefinisikan sebagai: sebuah inisiatif yang dipilih

karena diyakini bahwa peluang mendapatkan hasil yang diinginkan akan

meningkat. dalam kontrol keuangan, yang mendasari hasil yang diinginkan adalah

peristiwa perilaku dan aplikasi untuk masalah keuangan.

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep kepercayaan dan

probabilitas. Dalam memilih kontrol keuangan, manajer akan bergantung pada

keyakinan mereka dan pengalaman masa lalu mereka. Hasil perilaku dikaitkan

dengan inisiatif pengendalian yang lebih realistis dan akurat dipahami dalam hal

keyakinan dan pemikiran probabilitas daripada hubungan kausal yang naif.Arus

utama literatur akuntansi baru-baru ini hanya menekankan asumsi yang mendasari

perilaku kontrol keuangan.Ini dapat diartikan baik sebagai evolusi pemikiran dan

merupakan perluasan dari lingkup pengaruh akuntan dan disiplin akuntansi.Ada

banyak yang bisa diperoleh dengan mendamaikan pendekatan perilaku untuk

kontrol dalam akuntansi manajerial dengan konsep non-perilaku pengendalian

tradisional yang dihadapi dalam akuntansi dan literatur audit.

Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti

hasil dari informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan.Dalam

pendekatan perilaku, menghasilkan informasi dapat dipandang sebagai suatu

intermediasi dari langkah akhir. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan

untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil

keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian, informasi akuntan dapat

dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Perluasan dari konsep

tradisional atas pengendalian megharuskan adanya perluasan lingkup

1 | A s p e k K e p e r i l a k u a n p a d a P e n g e n d a l i a n K e u a n g a n

pengendalian akuntasi dan laporan keuangan guna mencakup proses administrasi

organisasi.

1.2. Rumusan masalah

Bagaimana Aspek Keperilakuan mempengaruhi suatu Aktivitas

Pengendalian dalam suatu organisasi

1.3. Tujuan umum

1. Menjelaskan Apa itu Akuntansi Keperilakuan dalam organisasi

2. Menjelaskan Apa itu Fungsi Keuangan

3. Menjelaskan Pengendalian Keuangan

4. Menjelaskan Faktor-faktor konstektual


BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Aspek-aspek perilaku dalam organisasi

Berbicara pengertian perilaku organisasi, banyak ahli memberikan

definisi. Pendapat pertama menurut Toha (2001) bahwa yang dimaksud perilaku

organisasi adalah suatu studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia

dalam suatu organisasi atau suatu kelompok tertentu.

Menurut Robbin (2001) bahwa perilaku organisasi adalah suatu bidang

studi yang menyelidiki dampak perorangan, kelompok dan struktur pada perilaku

dalam organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan semacam itu untuk

memperbaiki keefektifan organisasi.

Studi tersebut mencakup pembahasan tentang aspek yang ditimbulkan

dari pengaruh organisasi terhadap manusia yang bekerja di dalamnya ; juga aspek

yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi dimana mereka

berada. Tujuannya adalah memperlancar upaya pencapaian tujuan organisasi.

2.2 Unsur utama perilaku oeganisasi

1. aspek psikologi tindakan manusia itu sendiri sebagai hasil studi psikologi.

2. adanya bagian lain yang diakui cukup relevan bagi usaha mempelajari tindakan

manusia dalam organisasi. uang misalnya merupakan salah satu faktor

pertimbangan mengapa seseorang memasuki organisasi, oleh sebab itu ilmu

ekonomi perlu juga mendapat perhatian psikologi.

3. perilaku organisasi sebagai suatu disiplin mengakui bahwa individu dipengaruhi

oleh bagaimana di atas dan siapa yang mengawasi mereka. oleh sebab itu struktur

organisasi menyerap peranan penting dalam membahas perilaku organisasi

4. walaupun disadari akan adanya keunikan masing masing individu, perilaku

organisasi lebih banyak menekankan pada tuntutan manajer bagi tercapainya

tujuan organisasi secara keseluruhan. dengan demikian selalu diusahakan agar

usaha masing masing individu selaras dengan tujuan organisasi

Dari uraian di atas, dapatlah disimpulkan beberapa hal yang sangat penting

untuk diperhatikan, pertama perilaku organisasi adalah suatu bidang yang


interdisipliner dan yang memanfaatkan hasil dari cabang ilmu yang lain. kedua

walaupun mendapat timbangan dari ilmu yang lain, bidang ilmu ini tetap dapat

berdiri sendiri, karena pusat perhatiannya pada manusia dalam berorganisasi.

ketiga perilaku organisasi memberikan arahan dan petunjuk bagi pencapaian

tujuan dengan lebih balk. hal berbeda dengan psikologi dan organisasi sosiologi

yang hanya memberi bantuan untuk dapat mengerti dan menguraikan tindakan

seseorang atau kelompok, sedangkan perilaku organisasi berhubungan dengan

pemanfaatan pengetahuan bagi pencapalan tujuan organisasi sebagaimana yang

diharapkan.

2.2.1 Faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku organisasi

a. Peningkatan produktifitas

Organisasi dikatakan produktif jika tujuan dapat dicapai dan proses

pencapaian tersebut dilakukan dengan merubah masukan menjadi keluaran

dengan biaya yang paling rendah. Sehingga dapat disimpulkan bahwa

produktifitas berhubungan dengan keefektifan dan keefisienan.

b. Pengurangan kemangkiran

Kemangkiran adalah tindakan tidak masuk kerja tanpa alasan. Tingkat

kemangkiran yang tinggi dapat berdampak langsung pada keefektifan dan

efisiensi organisasi.

c. Penurunan Turn Over

Turn over adalah pengunduran diri secara permanen dari organisasi.

d. Peningkatan kepuasan kerja

Kepuasan kerja adalah perbedaan antara banyaknya ganjaran yang

diterima karyawan dan banyaknya yang mereka yakini harus mereka

terima.Karyawan dikatakan merasakan puas bila perbedaan bernilai positif secara

perhitungan matematis.

Perilaku organisasi merupakan suatu bidang studi yang menyelidiki

dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam organisasi


dengan maksud menerapkan pengetahuan semacam itu untuk memperbaiki

keefektifan organisasi.Apa yang dipelajari, yaitu bagaimana perilaku: perorangan

(individu) kelompok struktur.

2.2.2 Tiga Dimensi Perilaku organisasi

a. Dimensi Konsep

Dimensi konsep mencakup ilmu pngetahuan, sosiologi, antropologi

budaya, dan seluaruh elemen sosial yang mempengaruhi berdirinya ilmu

pengetahuan yang saling berkaitan.

b. Dimensi Sistem

Dimensi sistem mencakup bagaimana proses manajemen yang dilakukan

untuk melakukan suatu kegiatan secara efektif dan efisien yang di kemas dengan

pendekatan-pendekatan matematis atau logika.

c. Dimensi Manusia

Dimensi manusia adalah faktor penentu dalam organisasi yang tercermin

dari ilmu psikologi.karena, adanya organisai adalah adanya manusia.

(Miftah Toha dan Reni Rosari, UGM)

Ketiga dimensi diatas mencakup filosofi dasar lahirnya ilmu perilaku

organisai yang terdiri dari muliti disiplin ilmu (antroplogi kultural, sosiologi,

psikologi dan manjemen) sehingga dengan penedekatan ilmu-ilmu tersebut

perilaku organisai dapat dibahas.Dalam tataran konsep ilmu ini membahas seluruh

kegiatan organisai yang di dalamnya terdapat perilaku manusia, budaya, sosial

dan sistem yang mendukung adanya organisasi tersebut.sehingga antara manusia

dan organisasi dapat saling mempengaruhi.


BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Pentingnya Manajemen Keuangan

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangant menarik saat

kita mendekati abad ke-21.Radio dan televisi menyajikan cerita-cerita dramatis

tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengembalian

perusahaan, dan berbagai jenis restrukturisasi perusahaan.Untuk memahami

perkembangan ini dan ikut serta di dalamnya secara efektif, diperlukan

pengetahuan mengenai prinsip keuangan.

Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya

perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan.Misalnya, pada bulan

September 1989, Campeau Corporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga

untuk sebagian utangnya.Campeau telah membeli Federated Departement Store

dan Aliied Store sebelumnya pada tahun 1989 dengan menanggung utang sebesar

$10 miliar.Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran

bunga yang jatuh tempo atas utang yang sudah ada dan mencoba menjual

properti-properti utama seperti rangkaian toko serba ada.Bloomingdale, untuk

mengurangi pokok pinjaman.Kegagalan Campeau untuk memenuhi pemenuhan

bunganya mengejutkan seluruh pasar obligasi dengan hasil (yield) yang

tinggi.Pada bulan Januari 1990, operasi real estat Campeau dipisahkan dari

operasi toko serba ada ritelnya yang dimasukkan dalam perlindungan kepailitan.

Betapa pentingnya sejumlah aspek manajemen keuangan telah ditekankan oleh

sejarah Campeau ini (Weston dan Copeland, 1997)

3.2 Fungsi Keuangan

Walaupun perincian antar-organisasi bervariasi, fungsi keuangan yang

utama adalah dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya, dan dividen untuk

suatu organisasi.Dana dikumpulkan dari sumber-sumber keuangan eksternal dan

dialokasikan untuk penggunaan yang berbeda-beda. Arus dana di dalam

perusahaan dipantau. Imbalan untuk sumber-sumber perhitungan ini dapat berupa

tingkat pengembalian (return), pembayaran kembali, serta produk dan


jasa.Fungsi-fungsi yang sama ini harus dilaksanakan baik di perusahaan bisnis,

badan pemerintahan, maupun oranisasi-organisasi nirlaba. Tujuan manajer

keuangan adalah membuat rencana guna memperoleh dan menggunakan dana,

serta memaksimalkan nilai organisasi. Berikut beberapa kegiatan yang terlibat.

1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para

eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perencanaan strategis

umum.

2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi dan

perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan yang

berhasil biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi sehingga

memerlukan dukungan penambahan investasi. Para manajer keuangan perlu

menentukan laju pertumbuhan penjualan yang sebaiknya dicapai dan membuat

prioritas atas alternatif investasi yang tersedia.

3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar

perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin karena semua keputusan bisnis

memiliki dampak keuangan.

4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar

modal yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga

perusahaan diperdagangkan.

Kesimpulannya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan

investasi dan perhitungan biaya.Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan

berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh

terhadap nilai perusahaan itu sendiri.

Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua

jabatan, yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntasi (kontroler).

Bendahara bertanggung jawab atas peroleha dan pengamanan dana. Bidang

tanggung jawab kontroler meliputi akuntasi (accounting), pelaporan (reporting),

dan pengendalian (control).Tanggung jawab seorang bendahara biasanya terletak

pada pengadaan dan pengelolaan uang tunai.Meskipun tanggung jawab pembuat

laporan berada di tangan kontroler, bendahara umumnya membuat laporan

mengenai posisi arus kas harian dan posisi modal kerja, membuat anggaran kas,

serta melaporkan informasi mengenai arus kas cadangan uang tunai.Sebagai


bagian dari tugasnya, bendahara menjaga hubungan perusahaan dengan bank

komersial dan bank investasi.Bendahara biasanya juga bertanggung jawab atas

manajemen kredit, asuransi, dan dan pensiun.

Fungsi pokok kontroler adalah mencatat (recording) dan membuat laporan

(reporting) mengenai informasi keuangan perusahaan. Hal ini biasanya mencakup

penyusunan anggaran dana laporan keuangan. Tugas lainnya adalah mengelola

penggajian, menyusun perhitungan dan pelaporan pajak, serta melakukan audit

internal.

3.3 Dilema Pengendalian

Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja

didirikan oleh tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk spesial

dengan metode produksi berdasarkan komputer. Ketiga pemilik memiliki

persentase saham yang sama dalam perusahaan dan bekerja sama dengan baik.

Perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja, mengutamakan

desain inovatif, dan produksi berkualitas tinggi.Karna mengutamakan pada

pabrikasi tertentu, perusahaan tidak dapat memenuhi pesanan yang kuantitasnya

di bawah 100 unit.Pelanggan datang dari berbagai sumber, termasuk otomotif,

telekomunikasi, pertahanan, dan industri komputer.

Perusahaan telah sangat berhasil dengan keuunggulan utama pada

fleksibilitas, kualitas pengendalian, dan layanan pelanggan.Perusahaan sering

lebih unggul dibandingakan dengan pesaing karena pesaing gagal untuk

memberikan kualitas atau layanan yang diharapkan.Karena mengutamakan

layanan, kualitas produksi, perputaran yang begitu cepat, dan layanan purnajual,

harga perusahaan mungkin lebih tinggi dibandingkan beberapa

pesaingnya.Namun, dalam jangka waktu panjang, manfaat dari kualitas yang

tinggi dan layanan yang lebih baik telah membuat banyak pelanggan menjadi

setia, perusahaan tersebut telah berproduksi dengan cepat pada tingkat yang

mendekati kapasitas praktis.

Para pemilik sangat pintar dan bijaksana dalam organisasi dan

administrasi, akan tetapi mereka terlalu bangga dengan kesuksesan mereka.

Dalam menilai persaingan, mereka telah mencatat bahwa tidak ada perusahaan


pada tingkat regional atau nasional yang secara signifikan berbagi pangsa pasar

dengan perusahaan mereka.Lebih lanjut lagi, permintaan produk yang mereka

hasilkan cepat meningkat.Mereka terlalu tenggelam dalam kesibukan mengelola

keberadaan dan pertumbuhan bisnis mereka.Jadi, meskipun mereka menyadari

bahwa sesungguhnya terdapat banyak peluang untuk memperluas keberadaaan

bisnis mereka atau melakukan diversifikasi ke bidang lainnya, kesibukan tersebut

telah membuat mereka mengabaikan komitmen terhadap ekspansi.Untuk

mengatasi fokus jangka pendek ini, pemilik dan personel manajemen kunci telah

menjadwalkan tiga hari perencanaan di lokasi yang jauh dari fasilitas perusahaan.

Perusahaan telah dikendalikan, terutama seperti seorang pemilik tunggal

mengoperasikan perusahaan. Dengan mempertimbangkan tingginya aktifitas

produksi non-standar dalam perusahaan, bagaimana pemilik dapat menjaga

fleksibilitas mereka dan melakukan pengendalian pada saat yang sama dengan

kualitas yang lebih tinggi jika pemilik bisnis perusahaan diperluas? Apakah

perusahaan akan mengadopsi pola baru sehingga pemilik dan manajer diberikan

peran yang baru? Atau akankah mereka mangejar strategi diversifikasi dan

mencari pesanan produksi yang lebih terstandarisasi sehingga lebih mudah

dikendalikan?Dalam hal ini, sejumlah opsi dan kombinasi dari opini yang berbeda

dapat terjadi.

3.4 Definisi Pengendalian Keuangan

3.4.1 Umpan Balik Mekanikal Versus Respon Perilaku

Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari

orang-orang yang ada dalam organisasi dan bukan pada mesin.Oleh sebab itu,

pengendalian keuangan dapat dipahami secara baik melalui desain penekanan

pada pentingnya asumsi-asumsi keperilakuan.Namun, tidak semua desain

pengendalian fokus pada perilaku manusia.Aplikasi mekanikal dari pengendalian,

seperti termometer yang mengendalikan temperatur tubuh, lebih menekankan

pada sifat mekanikal dibandingkan dengan sifat perilaku.Perlatan-perlatan dari

metode mekanikal serta kelistrikan tentu juga dapat digunakan untuk

memengaruhi perilaku.Misalnya, suatu sistem absensi yang berfungsi sebagai

pengaman untuk mencegah keterlambatan atau suatu sistem komputer yang


membatasi kebebasan akses dalam mengoperasikan komputer merupakan contoh-

contoh dari pemanfaatan mekanikal yang dapat memengaruhi perilaku

seseorang.Karena menekankan pada aspek-aspek perilaku manusia, subsistem dari

pengendalian keuangan juga didasarkan pad asumsi-asumsi keperilakuan manusia.

Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan

dengan menggunakan definisi pengendalian secara umum. Pada umumnya,

pengendalian didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih yang akan

mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil yang diharapkan. Pada

pengendalian keuangan, hasil yang diinginkan merupakan peristiwa-peristiwa

perilaku dan aplikasi dari masalah-masalah keuangan.

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep “kepercayaan” dan

“kemungkinan”. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia

mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif

yang dipilih. Bagaimanapun, para manajer memiliki peluang khusus untuk dapat

mendeteksi hasil-hasil keprilakuan.Dalam konteks organisasi yang benar-benar

nyata, pemahaman yang baik tentang hubungan sebab-akibat adalahpenting

karena penjabaran secara nyata menjadi sulit akibat dari kompleksitas lingkungan.

Misalnya, penyusunan standar yang tinggi pada sistem akuntasi tidak dapat

menjamin bahwa para karyawan akan menjadi lebih produktif. Demikian pula,

penerapan atas sistem akuntasi pertanggungjawaban tidak dapat menjamin bahwa

para manajer akan lebih bertanggung jawab dan efektif dalam mengalokasikan

sumebr daya yang berada dalam kekuasaan mereka. Dalam memilih pengendalian

keuangan, manajer akan mendasarkan pilihan mereka pada kepercayaan dan

pengalaman-pengalaman masa lalu mereka.

Arah utama dari literatur akuntasi belakangan ini hanya mengutamakan

asumsi-asumsi perilaku terhadap pengendalian keuangan.Hal ini dapat

diinterpretasikan sebagai suatu evolusi pemikiran dan suatu perluasan lingkungan

yang mempengaruhi akuntan dan disiplin akuntan.Banyak hal yang telah

dihasilkan dari penggabungan antara pendekatan perilaku terhadap pengendalian

dalam akuntasi manajerial dan akuntasi tradisional dengan konsep-konsep non-

keperilakuan dari pengendalian yang ada dalam literatur akuntasi dan audit.


3.4.2 Perluasan Konsep-konsep Tradisional



pendekatan perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan

akuntan sehingga informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari

langkah akhir. Informasi akuntansi adalah bagian dari proses penandaan yang

dirancang untuk meningkatkan manfaat dari organisasi awal dengan memengaruhi

perilaku anggota-anggotanya. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk

memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil


dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir.

Ketika sistem pengendalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan

informasi akuntasi yang akurat dan andal, fokus sistem pengendalian secara

tradisional terletak pada tujuh faktor berikut.

1. Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan

kompeten dan penuh integritas.

2. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan

tanggung jawab.

3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian

dari suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi.

4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah

dicatat dengan akurat.

5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.

6. Menjaga seat dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset

tersebut.

7. Mendesain pengecekan independen yang meningkatkan akurasi.

Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal

mencerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tidak ternilai

tersebut dapat digunakan untuk merancang dan megimplementasikan sistem

pengendalian keuangan melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki

melalui informasi akuntansi guna mencakup proses administratif. Istilah

“pengendalian akuntasi” telah dihubungkan dengan pengamanan aset dan


peningkatan akurasi serta keandalan akuntasi.Sementara, istilah “pengendalian

administratif” dihubungkan dengan peningkatan efisiensi operasi dan kepatuhan

pada kebijakan-kebijakan manajemen.Salah satu contoh pengendalian akuntasi

adalah pemisahan antara tugas pencatatan dengan tugas penjagaan fisik aset.Hal

ini dilakukan mengingat bahwa laporan-laporan kinerja dan pengendalian kualitas

disebut sebagai salah satu contoh dari bentuk pengendalian administrasi. Tanpa

memedulikan perbedaannya, pengendalian akuntasi dan administratif dapat

dilakukan dengan merancang dan mengimplementasikan sistem pengendalian

keuangan yang diharapkan akan mendukung proses administrasi. Perluasan dari

konsep tradisional atas pengendalian megharuskan adanya perluasan lingkup


organisasi.

Perluasan lingkup atas keterlibatan akuntan terhadap proses administratif

tidak dapat disangkal lagi adalah sesuatu yang penting dalam pengendalian

akuntasi. Pengetahuan mengenai pengendalian akuntasi tradisional dan

pengalaman dengan sistem akuntasi merupakan suatu kekuatan yang bisa

diperluas ke aplikasi-aplikasi pengendalian lainnya.Bagaimanapun juga, untuk

membuat perluasan secara sukses, pengetahuan terhadap pengendalian akuntasi

seharusnya digabungkan dengan sumber-sumber pengetahuan keperilakuan

dengan memengaruhi perilaku dari seluruh anggota organisasi melalui

penggunaan sinyal-sinyal akuntasi.

3.5 Pengendalian Terpadu

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu

konfigurasi yang saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung

proses administratif. Untuk dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian

seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang

untuk mencapai tujuan yang spesifik. Pendekatan informal merupakan sesuatu

yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat kepribadian yang tinggi, dan bertujuan

mempertimbangkan variabilitas.Anggaran, laporan-laporan akuntasi, biaya

standar, dan pusat pertanggungjawaban merupakan contoh dari pendekatan

formal. Sementara, pendekatan pengendalian informal meliputi norma-norma


yang tidak tertulis, pengendalian dengan cara intuisi, dan sebagainya. Untuk bisa

menjadi pengendalian yang komprehensif, suatu sistem pengendalian seharusnya

mencakup aktifitas perencanaan, operasional, dan fungsi umpan balik. Terdapat

tiga tahap proses administratif dan implementasi pengendalian yang akan

dibicarakan pada sub-submateri berikut.

A. Perencanaan

Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku

penetapan tujuan. Usaha-usaha perencanaan formal lebih dari sekedar pengisian

lembaran-lembaran dokumen perencanaan. Aspek-aspek terpenting dari proses

penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. Jika struktur

organisasi kurang memadai, akan hal ini akan menjadi permasalahan utama dari

proses perencanaan. Proses perencanaan akan memunculkan pertanyaan-

pertanyaan pengendalian, seperti bagaimana divisi-divisi diidentifikasikan?apa

yang digunakan untuk menyusun pertanggungjawaban?bagaimana departemen-

departemen akan distrukturisasi ? akuntasi apa yang akan digunakan untuk

masalah transfer atau transaksi antar- departemen?

Masalah-masalah pokok dari perencanaan,sebagaimana disebutkan di atas,

dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Pengendalian juga dapat menjadi

pokok dari perencanaan yang efektif.Suatu perencanaan yang terlalu terknis atau

terlalu logis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka

yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi

pengendalian terhadap implementasi rencana.Pada kondisi seperti ini,

pengendalian membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu

rangkaian pembatasan bagi fungsi perencanaan. Fenomena ini umumnya terjadi

pada lingkungan organisasi bertekhnologi tinggi karena secara klinis hal tersebut

diyakini akan memungkinkan dibentuknya proteksi bagi organisasi terhadap

ancaman-ancaman yang dapat menggagalkan peran pengendalian.

B. Operasi

Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari

keberadaan dari rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut mungkin


bersifat tidak formal atau tidak tertulis. Batasan dari “operasi” mengacu pada

pelaksanaan aktifitas-aktifitas organisasi, termasuk di dalamnya provisi atas jasa

pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi

operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses implementasi atas rencana-

rencana manajemen. Contoh-contoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub-

subsistem meliputi aplikasi pembelian dan persediaan, perhitungan biaya standar,

dan sub-subsistem rumah tangga, seperti administrasi penggajian dan manajemen

kredit.Di berbagai organisasi, pengendalian pengoperasian merupakan tanggung

jawab manajer pemilik, yaitu mereka yang ahli dalam mengendalikan

pengoperasian lewat sesuatu yang tidak formal dan berfokus pada

manusia.Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar dituntut untuk lebih

memformalkan pengendalian operasi guna menjamin suatu standar yang efektif

dan meningkatkan efiseiensi operasi.

C. Umpan Balik

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal

yang disusun dari komunikasi non-verbal.Komunikasi tersebut dihasilkan secara

rutin dari statistic yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan.

Evaluasi ini akan memengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan

perubahan atas proses perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik.

Suatu rancanangan yang formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan

penyaringan umpan balik.Hal ini membutuhkan variabel-variabel yang dapat

diidentifikasi, ukuran-ukuran yang definitif, dan aktifitas pengumpulan

data.Pengukuran dapat dihasilkan secara internal, seperti menyediakan umpan

balik dari suatu analisis terhadap varians biaya standar.Namun, pengukuran juga

dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal perusahaan, seperti pangsa pasar

dalam industri. Proses umpan balik dalam subsistem pengendalian keuangan

jarang bisa dipahami, seperti memahami aplikasi mekanis yang melibatkan sistem

tertutup dengan menemukan hubungan sebab-akibat. Dalam aplikasi manajemen,

keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi manusia mendukung

pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakan-tindakan berikutnya

masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan.


D. Interaksi Pengendalian

Perencanaan, operasi, dan aktifitas-aktifitas umpan balik telah

diidentifikasi sebagai tiga aspek dari proses administrasif yang sangat didukung

oleh rancangan pengendalian terpadu. Ketika setiap dimensi ini dibahas, dimensi-

dimensi tersebut bukanlah aktivitas-aktivitas yang terkait.Desain dari subsistem

perencanaan, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang, penciptaan

dukungan pengendalian bagi operasi, dan keputusan untuk menekankan ukuran-

ukuran umpan balik tertentu guna mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan

yang berhubungan dengan masalah-masalah yang ada adalah beberapa contoh dari

hubungan.Hubungan ini dapat ditata untuk menciptakan kumpulan yang besar jika

suatu organisasi dapat menghubungkan sub-subsistem pengendalian secara baik

guna mendukung perencanaan, operasi, dan fungsi umpan balik.

Saling keterkaitan di antara sub-subsistem pengendalian juga memegang

peranan yang penting atas hasil yang kurang memuaskan.Logikanya, perencanaan

lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal

dari rencana-rencana operasi serta tujuan-tujuan yang diterapkan. Demikian pula,

jika urutan-urutan umpan balik diasumsikan bersifat netral dan relatif longgar,

maka bisa diharapkan bahwa umpan balik dipandang sebagai tindakan

pengumpulan ukuran-ukuran umpan balik itu sendiri dan tidak akan berpengaruh

secara signifikan terhadap tahapan-tahapan perencanaan dan operasi.

Bagaimanapun juga, logika yang sederhana ini tidak sesuai untuk kondisi yang

kompleks.Manipulasi atas ukuran-ukuran umpan balik dapat menjadi lebih

diutamakan dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang hendak dicapai.Sebagai

konsekuensinya, ukuran-ukuran umpan balik lebih menekankan pada operasi dan

bukannya pad hal-hal yang bersifat evaluasi terhadap operasi itu sendiri.Sebagai

contoh, dalam suatu perusahaan dengan biaya produksi tetap yang tinggi,

kesuksesan manajer produksi diukur berdasarkan biaya produksi rata-rata yang

lebih rendah dapat meningkatkan kesuksesannya dengan menghasilkan produk

dalam jumlah besar. Jika perusahaan lebih fokus pada jumlah produk yang

dihasilkan dibandingkan dengan jumlah roduk terjual, maka kemungkinan besar


biaya rata-rata per unit dari produk yang terjual akan meningkat. Pada kasus ini,

umpan balik sedang mendominasi operasi proses pengukuran yang relatif longgar.

Hal yang berbeda juga dapat terjadi antara perencanaan dan umpan balik.

Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak

umpan balik. Tujuan-tujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi

penting untuk dijadikan prioritas karena sasaran rencana menekankan pada

ukuran-ukuran kinerja secara statistik yang didasarkan pada ukuran-ukuran umpan

balik yang telah ditentukan sebelumnya. Jika para manajer mengetahui bahwa

mereka akan dievaluasi berdasarkan jumlah unit produk yang terjual, proses

perencanaan meeka mungkin akan cenderung memperhatikan besarnya jumlah

produk yang terjual dibandingkan dengan profitabilitas dari produk yang terjual.

Hal-hal semacam itu beserta aspek-aspek lainnya akan dibicarakan dalam diskusi

yang lebih besar pada bagian-bagian berikutnya. Disamping itu, hal-hal penting

lainnya dari efektifitas rancangan pengendalian juga akan didiskusikan.

3.6 Faktor-faktor Kontekstual

Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan

mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Sebagaimana digunakan

dalam bagian ini, konteks mengacu pada serangkaian karakteristik yang

menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan diterapkan.

Terdapat banyak cara untuk menjelaskan suatu konteks khusus hamper tidak

terbatas. Lebih lanjut lagi, bukti persuasif yang berhubungan dengan faktor-faktor

kontekstual dari suatu aplikasi pengendalian keuangan khusus sangat jarang

ditemukan.Tantangan bagi para manajer adalah memahami faktor yang paling

dominan terhadap keberhasilan penerapan pengendalian keuangan.

Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting

merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seorang

manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Semua daftar

dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan

secara keseluruhan. Pada bagian ini, faktor-faktor kontekstual seperti ukuran,

stabilitas lingkungan, motivasi keuntungan, dan faktore proses akan dibahas.

Faktor-faktor yang dipilih unyuk didiskusikan tidak menyajikan suatu susunan


yang lengkap.Dalam beberapa kasus, faktor-faktor terpenting yang perlu

dipertimbangkan secara jelas menunjukan peran penting yang dimainkan oleh

konteks dalam keberhasilan perancangan dan penerapan sub-subsistem

pengendalian keuangan.

A. Ukuran

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu

hambatan.Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi

manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian.Ukuran dapat menjadi

suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi

terhadap strategi pengendalian. Luasnya skala desain sistem pengendalian

berbasis komputer mungkin dimulai dengan inovasi, tetapi ukuran-ukran tersebut

dapat cepat membangun standar ekonomi yang akan menentukan keberhasilan

atas persaingan industri. Fenomena-fenomena ini telah diterapkan pada

perusahaan manufaktur dengan sebaik mungkin, demikian pula halnya di institusi

keuangan dan perusahaan-perusahaan yang berorientasi pada jasa. Perencanaan,

operasi, dan aktifitas umpan balik dalam organisasi-organisasi besar

membutuhkan pengendalian strategi formal yang akan mengantisipasi risiko

terhadap kegagalan pengendalian dan meningkatkan efisiensi operasional.

Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan

pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel

lainnya.Kondisi ini membuat “ukuran” tidak dapat memisahkan diri menjadi satu

variabel saja. Sebagai contoh, struktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses

dapat dikaitkan dengan “ukuran”. Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor

penting dalam menentukan perbedaan di antara konteks, terdapat banyak variable

lainnya yang juga berhubungan dengan masalah-masalah ukuran.Hal ini

membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal,

seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan.

B. Stabilitas Lingkungan

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari

desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah.Stabilitas dalam


lingkungan eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal

menghasilkan produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan.Derajat stabilitas

lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap

perubahan lingkungan, seperti pengenalan sejumlah produk baru, tindakan-

tindakan pesaing yang melakukan metode produksi yang lebih baik atau efisien,

atau inisiatif pihak pengambil keputusan yang memengaruhi unit-unit kerja.

Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak

pembahasan sistem biaya standard an analisis hubungan atas varians

biaya.Asumsi ini memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara

dengan lingkungan bisnis yang menuntut adanya perubahan secara terus

menerus.Dengan membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan standar yang

telah ditentukan, subsistem biaya standar menjadi penting untuk ditinjau.analisis

demikian tidaklah konsisten dengan suatu rancang pengendalian yang ditunjukan

pada suatu ekspetasi.Jika tanggapan terhadap lingkungan yang berubah lebih

penting, maka sekadar memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan pada akhir

tahun bukanlah kunci kesuksesan. Beberapa akuntansi beranggapan bahwa

rancangan pengendalian sebelum terjadinya suatu kejadian adalah pelengkap dari

retrospektif umum atau rancangan-rancangan yang berorientasi pada hal-hal yang

belum terjadi di depan. Kondisi tersebut diharapkan terhadap dalam pendekatan-

pendekatan inovatif yang menjadi lebih umum ketika pendekatan tersebut

dipandang sebagai sesuatu yang penting untuk keberhasilan niat dan minat kerja

melalui perubahan manajemen.

C. Motif Keuntungan

Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk

menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi

lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-

ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada

konteks nirlaba (non-profit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun

sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan.

Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba

adalah bahwa indikator-indikator tersebut secara statistik akan tampak jelas jika


diringkas. Ringkasan-ringkasan secara statistik tersebut sering diartikan sebagai

suatu ringkasan atas keseluruhan keberhasilan dari sub-subsistem yang kompleks

dan sukar dipahami, dimana subsistem tersebut meliputi keseluruhan

organisasi.Ringkasan-ringkasan tersebut juga selalu ditafsirkan, baik secara benar

maupun secara salah, sebagai ukuran terhadap keberhasilan individual dari para

manajer.Ketika motif laba tidak muncul, indicator-indikator lain dari organisasi

dan keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal-hal tersebut

diatas.Dalam penentuan ini, pilihan atas ukuran dan alternatif telah terbukti

menjadi suatu sumber yang konstan bagi tujuan manajer dan konsultan.Tidak

dapat disangkal bahwa tantangan ini memerlukan perhatian masyarakat terhadap

pencarian solusi dari permasalahan-permasalahan umum dan kebutuhan-

kebutuhan sosial.

D. Faktor-faktor Proses

Telah diketakui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi

dapat menjadi suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Terdapat

banyak cara mengarakteristikkan proses organisasi. Beberapa karakteristik ini

dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik lainya

mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan. Proses sederhana

maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya tetap akan

diperlihatkan secara singkat untuk mengilistrasikan pentingnya proses variabel-

variabel.

Proses yang sederhana adalah salah satu yang dapat di karakteristikkan

dengan memahami hubungan sebab-akibat secara baik. Suatu proses yang

kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik.

Suatu proses sederhana lebih mudah dikendalikan dibandingkan dengan proses

yang kompleks. Biaya yang tidak dapat dihindari terjadi pada unit-unit dalam

perusahaan, seperti riset dan pengengembangan, pemasaran, dan administrasi

karyawan.Hal ini sering menimbulkan kesulitan dalam mendesain inisiatif-

inisiatif pengendalian terhadap aplikasi biaya yang tidak dapat dihindari karena

ketidakpastian dalam pengaruh pengendalian.


Suatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya-biaya yang tidak

dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel.

Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variabel sering kali

berbeda dalam hal substansi dengan strategi-strategi pengendalian biaya yang

disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap. Sebagai contoh, proses biaya variabel

selalu menekankan pada konservasi, sementara proses biaya tetap selalu dikaitkan

dengan efektifitas dari utilitas.

3.7 Pertimbangan-pertimbangan Rancangan

Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu pilihan inisiatif karena

diyakini bahwa kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan adalah tinggi.

Untuk memperbaiki kemungkinan keberhasilan, para desainer akan mencari cara

menemukan hubungan sebab-akibat yang dipercaya bersifat nyata dalam

lingkungan sehingga mereka memiliki kemampuan untuk mengantisipasi

konsekuensi logis yang dapat dihasilkan dari penambahan suatu pengendalian

atau aturan pengendalian. Karena lebih fokus pada perilaku dibandingkan pada

mekanis, para desainer harus mempertimbangkan istilah ekspektasi dan

kemungkinan dibandingkan dengan kepastian dalam hal output.Pengembangan

rencana hingga mencapai tingkat yang sempurna menjadi tujuan yang tidak

realistis.

Sistem pengendalian didesain untuk memperoleh hasil yang

memuaskan.Suatu evaluasi yang pragmatis terhadap keberhasilan secara kolektif

seharusnya dapat menilai pencapaian keuntungan yang terjadi.

3.7.1 Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen

inti dalam mendesain pengendalian.Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi

seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkanpada

apakah suatu hasil itu baik atau buruk.Laporan keuangan memberikan informasi

untuk menentukan apakah hasil tersebut tepat. Suatu pengendalian akan

berhubungan dengan hasil atau konsekuensi, baik yang tepat maupun tidak.

Namun, pengendalian lebih mencerminkan suatu konsekuensi perilaku tehadap


strategi pengendalian khusus.Sebagai contoh, suatu studi tentang waktu dan gerak

mesin yang digunakan untuk menetapkan standar kerja dan waktu luang. Pada

banyak kasus, para pekerja akan mengambil manfaat pribadi dari rentang waktu

dan baru benar-benar bekerja pada waktu ekstra guna menyelsaikan tugas-

tugasnya. Perilaku pekerja ini bersifat rasional, dapat diprediksi dan logis.Hal ini

merupakan suatu konsekuensi logis yang sering dikaitkan dengan pengenalan

terhadap sistem biaya standar.

Para manajer yang berpengalaman sering kali mengantisipasi berbagai

output yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami.

Bagaimanapun, seorang manajer akan meningkatkan posisi barunya

berseberangan dengan teknologi lingkungan kendali. Literatur mengenai kasus-

kasus bisnis telah membuktikan keberadaan sumber daya yang bermanfaat untuk

memahami materi-materi pengendalian. Kasus-kasus yang berhubungan dengan

topik-topik seperti akuntansi pertanggungjawaban dan pola kerja transfertelah

menambah pemahaman atas output logis yang mungkin dari para manajer tanpa

perlu mengalaminya dalam dunia nyata. Dengan kata lain, pendekatan-pendekatan

secara teoritis dapat bermanfaat dalam memprediksikan konsekuensi-konsekuensi

logis yang berhubungan dengan inisiatif-inisiatif pengendalian. Pendekatan-

pendekatan teoritis atas minat untuk mempelajari teori-teori pengendalian dapat

ditemukan dalam aplikasi teori agensi untuk merancang pengendalian.

3.7.2 Relevansi dengan Teori Agensi

Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian

wewenang dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer

mendelegasikan suatu keputusan kepada seorang karyaman, maka karyawan

tersebut bisa saja mengambil keputusan yang tidak sesuai dengan manajernya.

Dalam menugaskan karyawan, jika hal ini disadari sepenuhnya oleh manajer

tersebut, maka manajer itu akan mengendalikan agar karyawan tersebut tidak

membuat keputusan yang tidak sesuai harapan. Dengan demikian, transparansi

berarti seorang dapat bertanya atau mengusulkan penugasan yang

sebenarnya.Teori agensi menyangkut persoalan “biaya”, dimana suatu

pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas


atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata.Bentuk yang

paling sederhana dari keputusan yang tidak nyata adalah tindakan karyawan atau

agen yang memperhatikan tingkat kinerja dalam menjalankan tugasnya.Pokok

persoalan terletak pada bagaimana manajer atau pelaku dapat menggabungkan

insentif atau pendorong-pendorong dengan baikdari suatu perjanjian pekerjaan,

guna memastikan tindakan agen sesuai dengan kepentingan si pemberi perintah

dengan memberikan penghargaan yang sesuai dengan keinginan agen

tersebut.Sebagaimana diketahui, persoalan memperoleh banyak perhatian dalam

akuntasi manajemen karena pendorong-pendorong tersebut sering kali didasarkan

pada penilaian variabel yang berhubungan dengan sistem akuntasi manajemen.

Ide-ide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan contoh perjalanan

seorang tenaga penjualan (agen) yang secara terus-menerus berada jauh dari

kantor. Manajer penjualan atau pimpinan akan memiliki sedikit gagasan mengenai

tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut. Oleh karena itu, perjanjian kerja

dari tenaga penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan. Bagaimanapun,

nilai seorang penjualan seorang agen tidak dapat ditentukan secara sempurna oleh

tingkat kinerja yang dihasilkan, karena hal tersebut dipengaruhi oleh banyak

faktor yang tidak menentu, seperti selera pelanggan.Kondisi yang berada di luar

kendali ini membuat hubungan antara prestasi dengan masalah skema pembayaran

agen menjadi berisiko.Seorang agen pkerja keras mungkin saja menerima

pembayarankomisi yang rendah, sementara seorang agen yang menerima tugas

yang ringan bisa saja menerima penghargaan berupa sebuah kontrak besar.

Terdapat sejumlah tinjauan saksama terhadap aplikasi teori agensi untuk

akuntasi manajemen yang akan dijelaskan dalam referensi terakhir bab ini.

Sebagian besar tinjauan ini mengasumsikan mahasiswa memiliki pengenalan

terhadap konsep teori agensi, seperti risiko moral dan pendorong kemampuan,

serta kemampuan matematisyang cukup tinggi.

3.7.3 Pengelolaan Perubahan

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan

rancangan-rancangan pengendalian.Para menejer malaksanakan pengendalian

untuk mencapai tujuan-tujuan yang sring kali dihadapkan pada satu atau lebih


dilem bisnis. Keberadaan pengendalian di suatu perusahaan mungkui telah

berheni fungsinya ketika terjadi perubahan, tetapi para manajer biasanya khawatir

terhadap perubahan pengendalian tersebut walaupun hal itu akan memberikan

peluang yang lebih besar untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan biaya yang

dikeluarkan untuk melakukan perubahan tersebut. Suatu tantangan yang lebih

logis dal lebih menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer tidak tanggap

terhadap perubahan-perubahan yang terjadi.Para manajer yang berhadapan dengan

kondisi ini sebaiknya mempertanyakan kelayakan dari perancangan system

pengendalian yang baru.

Dalam jangka panjang, perusahaan akan memelihara lingkungan

pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi. Hal ini terjadi ketika

rancangan-rancangan pengendalian dimodifikasi melalui proses regenerasi

internal secara berkelanjutan atau ketika perubahan disebabkan oleh factor-faktor

eksternal yang berdampak pada organisasi, seperti lingkungan konsumen utama

atau kegagalan keuangan yang serius pada perusahaan-perusahaan inti atau suatu

industri tertentu.

Pada organisasi yang kompleks, keseimbangan dalam lingkungan

pengendalian membutuhkan perubahan dan kompensasi secara terus-

menerus.Pasisis keseimbangan merupakan sesuatu yang bersifat dinamis, bukan

statis.Perusahaan dapat menjaga status pengendalian yang baik secara konstan

hanya melalui perubahan dan kompensasi.

3.8 Pengandalian dalam Era Pamberdayaan

Kegagalan pengendalian manajemen telah menjadi topic utama dalam

beberapa tahun belakangan ini, pada setiap kasus, karyawan melanggar

mekanisme pengendalian yang ada dan membahayakan monopoli bisnis.Biaya

yang dikeluarkan oleh perusahaan karena reputasi yang rusak, denda serta

kehilangan bisnis dan peluang adalah cukup signifikan.Hal ini membuat perhatian

manajer tersedot untuk mengatasi krisis tersebut.

Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit, seperti

mnegukur kemajuan terhadap rencana unuk menjamin pencapaian tujuan yang

telah ditentukan.Suatu system pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya


merupakan salah satu unsur pengendalian. Tiga unsur lain yang sama pentingnya

dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (beliefs system),

sistem batasan (boundary system), dan sistem pengendalian interaktif (interactive

system).

Simons menjelaskan bahwa system pengendalian diagnostik

memungkinkan para menejer untuk memastikan bahwa tujuan penting tersebut

telah diraih secara efisien dan efektif. Sistem kepercayaan memberdayakan dan

mendorong individu untuk mencari kesempatan-kesempatan baru.Kedua system

tersebut mengkomunikasikan nilai-nilai inti dan mengihlami semua yang terlibat

untuk melaksanakan tujuan organisasi, system batasan menentukan aturan main

dan mengidentifikasi tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh

karyawan.System pengendalian interaktif memungkinkan para manajer puncak

untuk memfokuskan perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan tidak

membiarkannya begitu saja supaya dapat mencapai tujuan.

3.8.1 Sistem Pengendalian Diagnostik

Para manajer menggunakan system pengendalian diagnostic untuk

memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kea rah target,

seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar. Secara berkala, para menejer menilai

output dan membandingkannya dengan standar kinerja pada saat itu. Umpan balik

memungkinkan menajemen untuk menyesuaikan input dan proses sehingga

kedepannya lebih mendeteksi tujuan.

Salah satu tujuan utama pengendalian diagnostic adalah menghilangkan

beban manajer terhadap pengawasan yang konstan. Sekali tujuan ditetapkan,

penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut. Dengan demikian, banyak

para manajer yang yakin bahwa mereka dapat mengalihkan perhatiannya ke

masalah-masalah lain karena mereka mengetahui bahwa para pekerja akan bekerja

dengan rajin untuk mencapai tujuan yang telah disepakati. Namun, potensi untuk

kegagalan pengendalian akibat dinaikkannya target kinerja dan penghargaan

membuat manajer harus tetap memperhatikan hal-hal itu.


3.8.2 Sistem Kepercayaan

Pada umumnya, system kepercayaan bersifat singkat, sarat nilai, dan

inspirasional. System ini mengarahkan perhatian karyawan pada tujuan utama

bisnis, cara organisasi menciptakan nilai, upaya untuk mencapai tingkat kinerja

organisasi, dan cara seseorang diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan

eksternal. Para menejer menerapkan system ini dalam kelompok-kelompok yang

berbeda di organisasi, dimana kepercayaan sering kali diremehkan karena kurang

penting.

Inspirasi para manajer untuk menciptakan suatu peluang baru dapat

dipengaruhi oleh system kepercayaan.System ini dapat memotivasi individu untu

mencari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan.System kepercayaan dapat

meningkatkan pengendalian diagnostic guna memberikan pengendalian yang

lebih besar kepada para manajer.

3.8.3 Sistem Batasan

System ini berdasarkan pada prinsip manajemen sederhana, tetapi

mendasar yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. Mengatakan apa yang

harus dilakukannya kepada seseorang dengan menetapkan prosedur operasi

standard dan aturan baku akan menghambat inisiatif dan kreatifitas yang dapat

dihasilkan oleh karyawan yang cakap dan berjiwa kewirausahaan.

Sistem batasan dan system kepercayaan yang digabungkan akan

menciptakan ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat, positif dan

inspirasional secara bersama-sama. Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara

komitmen dan sanksi.Kedua system ini membentuk kesempatan secara bersama-

sama tanpa batas kedalam domain yang terfokus, dimana para manajer dan

karyawan didorong untuk memanfaatkannya secara efektif.

3.8.4 Sistem Pengendalian Interaktif

System pengendalian interaktif merupakan suatu informasi formal yang

digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus-menerus dan

personal dalam keputusan bawahan.Suatu system pengendalian dapat bersifat

interaktif jika ada perhatian dari seluruh pihak yang terlibat dalam perusahaan.


System pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang

membedakan dari system pengendalian diagnostik, yaitu;

Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasikan

oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis.

Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manajer

operasi diseluruh tingkatan organisasi.

Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang

dihadiri oleh para penyelia, bawahan, dan rekan sejawat.

Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi, dan tindakan perencanaan.

3.9 Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian

Para manajer senior yang mengatur arah dan strategis perusahaan secara

keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas

operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsure pengendalian.Untuk

mengkomunikasikan nilai inti, mereka mengendalikan system kepercayaan.

Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang jelas. Para

manajer dilarang, misalnya bekerja di Negara tertentu dimana pembayaran

fasilitas dan suap diperlukan untuk menjalankan berbisnis, karena tindakan

semacam ini akan membahayakan integritas perusahaan. Manajer melaksanakan

pengendalian dengan menggunakan bermacam-macam system pengendalian

diagnostic, diantaranya rencana laba, anggaran, arah, dan tujuan.

Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam

kekuatan yang saling mendukung. Karena organisasi organisasi lebih kompleks,

para manajer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan

kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk

mencapai keuntungan dari inovasi dan kreatifitas yang tidak dapat dicapai dengan

mengorbankan pengendalian.

1. Nilai-Nilai Inti

2. Resiko yang Akan dihindari

3. Strategi Bisnis

4. Ketidakpastian Strategis

5. Varibel Kinerja yang penting


6. Sistem pengendalian Sistem Pengendalian

7. Iteraktif Diagnostik


BAB III

PENUTUP



pendekatan perilaku, menghasilkan informasi dapat dipandang sebagai suatu

intermediasi dari langkah akhir. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan

untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil


dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Perluasan dari konsep

tradisional atas pengendalian megharuskan adanya perluasan lingkup


organisasi.


DAFTAR PUSTAKA

Ishak, Muhammad, Arfan Ikhsan. 2005.Akuntansi Keprilakuan.Jakarta:Salemba

Empat

Suartana, I Wayan.2010.Akuntansi Keperilakuan

Teori dan Implementasi.Yogyakarta : Andi.

http://akuntansikeperilakuan.blogspot.com/


http://akuntansikeperilakuan.blogspot.com/

Aspek Keperilakuan pada Pengakumulasian dan Pengendalian Biaya

Documents

Transcript of Aspek Keperilakuan pada Pengakumulasian dan Pengendalian Biaya