# , / h 4 ~ ~ zcrbB 083

ANALISIS PERENCANAAN KARIR BERBASIS

KOMPETENSI

(STUD1 KASUS PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO),

TBK CABANG BOGOR)

. Oleh

DEDI DARiMANSAH

H24104070

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

Dedi Darmaosah H2410Q070. Anakin Perencaman Karir Betbasin Kompetensi (Studi Kaars Pl . Bank R a w Indonesia (Persero). Tbk C a m Bogor. Di b a u d bimbiigan Abdnl Basitb dan Rat& Maria Dhewi

PT. Bank Rakyat Indonesia (perrero), Ttd~ adakh salah satu per& pemerintah yang f o b tehadap sektor perbadan khumya sektor kecil dan meneogah. Sebagai Bank besar BRI menyadari pentingnya hralitas SDM uotuk mmuojang visi dan misi BRL 4 memperoleh SDM yang behalitas m&a d i p e r l h smtu pepemanam !carit yang baik sebagai acuan wtuk meningkatlian kompetensi

Tujuan dari pehelitian ini adalah untuk: (I) Mengetahui kompetaai karyawan PT BRI, (2) umgidentifikasi perrepsi karyawan temadap perencanaan k. berdasarlrao standar kompetensi IT BN, (3) meno,analui peqmub perrncanaan karir temadap konrpetensi karyawan pada PT BRI dan (4) rnemberikan implikasi manaje* dari pertgaruh perencanaan h r i ~ terhadap k o q e n s i Data primer diperoleh dari uauancara tertradap manager HRD dan kuesiowr, dangkan data sekunder diperoleh dari dokumen penaahaan dan literatur yang relemn TeLnilr pengambilan sampel adalah metode seosus &anyak 55 responden.

Data yang diperoleh dioiab & d i d i d s & &ngan tujwm penelitian, yauu tmtuk mengidentifikasi m i karyaum tentang perenca~an kair berbasis konrpetensi. Pengolaban data dilakukan dengan rnetode Srmchrml &turnon Modelling (SEM). DaFi Mil da& diketahuai bahwa niki RMSAEdl.033, GFl=0.88, AGFI=0,81 pa& tiogh sign- 10 persen Hal mi menuojukan babwa setiap penin- sahr

persen peremaman Lam yang baik &an meningka&an k o q ~ 3 e m i sebesar 92 persen Pewcanaao karir yang bait terhadap pmingkatau kompetensi karyawan, secara berhm~~hmd ciari yang paling besar adalah perramaan karir sebesar 88 persen, kepuasan karir sebesar 83 persm, minai karir sebesar 46 pcseq kesenpaian karir sebesar 31 pengauasan kas-ir sebesar 16 penen Peningkm kompetensi karyawan yang dapat ctiharapkan dengao a&ya perencanarm Larir yang baik secara bemmrt-t~n4 yahu sebesar 84 penen cross functional eaptrience, abesar 75 penen browledge based rechniml speealiy, sebesar 56 penen wlhbomrive lecaderskip. sebesar 5 1 pemm selj nmnugemenr dills, s e k a r 33 penen pmml h r r .

Dengan bait oleh perusahaaa mauptm karyawan seadiri melalui proses Sisiem Mmajemen Kin+ (SMK) yang dilahrLaa bertala yaitu seti3p seinester datam sah~ t a h q dihmpkan perkembangan k d i taryawan sdalu dapat dipamau Sehingga berdasarkan beta1 kompetasi yang semai, d h q t a n Ltoeja taryawan dapat &gh karena mereka dirmggap memiliki ternampuan yang metnadai untuk mengerjakan pelrerjapn secara lebih efektif dan efnien sehingga visi dan misi pemdabmdapattercapaiDsamp~itu~~~~diharaplianj~termotivaduntuk meninglrattan tens konqetcmiuya uot& mencapai h i r yang lebih baik.

ANALISIS PERJCNCANAAN KARIR BERBASlS

KOMPETENSI

( m 1 KAsUS PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO),

TBK CABANG BOGOR)

. SKRIPSI

Sebagai d a b san~ syarai untuk memp~pleb gelar

SARJAYA EKONOMJ

Pada Departemen b j e m e n

Fakuttas Ekonomi dan Manajemen

lnaitur Pertanian Bogor

Oleb

DEDI DAR~MANSAH

H24104070

DEPARTEMEN W A J E M E N

FAKULTAS EKONOMl DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERT- BOGOR

2008

INSTITUT PERTAMAN BOGOR

FAKULTAS EKONOMl DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN W A J F L i

ANALISIS PERENCAN A M KARIR B E R B A S KOiMPmYs

(STUD1 KASUS PT. BANK RAKYAT NDoNESIA (PERSERO), TBK

c&&YG BOGOR)

Oleb

DEDI D A K W S A B

Ji24104Mo

Menyerujui, Juli 2008 / Ratib Maria Dbewi, SF', ivfhf

Dosm Pembimbing 1 Dosen Pembimbing n

RIWAYAT EIIDUP

Penulis di lrarawang pada tanggal 29 Mei 1985. i

Y b m Sdaksma dan Kandah. Penulis nmga-ali oxxia pzdidilsm di

TK Nuri 1 Karawang pada tahun 1991, kemudia meianjrdakan sekolah di

Sekolah Dasar Negai Kemrana 1 Bogor pada tahun 1992. Tahun 1998,

pem& melzmjldiran peodidikan di Sekolah Lanjrdan T i Perkma Negai IS Bogor dan

dilanjlnkan di Sekolah Meneagah Umum Negeri 6 Bogor dalam pmgram P A pada tahun

2001. Psda t a b 204, penulis &erima di Instmd Peatanian Bogor d u i jalur 1-1

We& Mas& IPB (USMI) di Departemen t d i m a j q F a k u h Bonorni dan M;majemen

Penulis ~~ guru Lesdi daaah penrm Kharinna BojongGede2007-

2008. Menjedi panitia inten$ve Studgnt T e d t u o ~ Rogram, dari lembaga d i i

R e o n and Mmlming Rogram IPB (RAMP IPB, 2008). Mengikuti praldek kaja nyata

diFT.IndocancntTunggal~TMrcitereup2008.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur pemlis panjatkan kehadirat Allah S\VT atas w g a rahmat

dan karunia-Nya sehingga pemlis dapat menyelesaikan sliripsi dengan judul ,

."Analisi Perencanaan Karir Berbasis Kompetensi Studi Kasus: PT. Bank Rakyar

Indonesia, Tbk Cabang Bogor ". Shalawat sei-ta salam semoga selalu iercurah

kepada Nabi h4uhammad SAW.

Apa yang dapat diharaplran dari pengembangan karir yang efekrtif?

Pengembangan karir (termasuL di dalamnya pemcanaan karir) dapat

meminimallran ketidakaxokan orang dengan peran yang barus dijalaninya,

membanpn kompetensi, dan dapar mendomng tersedianya sumberdaya manusia

yang cocok untuk posisi penring. htanajemen dapat mendomng kehannonisan tim

kerja dan proses pabelajaran )mng semakin dinamis.

Slcripsi mewpalran tugas &hir akademik sebagai syara~ dalam

penyelesaian studi pada depanemen h4anajemeq Fahiltas Ekonomi dan

Manajemen lnsiitut Penanian BOO_OF.

Permlis menyadari bahwa penyusunan skripsi ini masih jauh dari

sempurna. Penelitian selanjutnya untuk melengkapi kekwangan dari skripsi ini

&an sangar bermanfaat untuk melengkapi kepunakaan. Semoga h p s i ini

bermanfaat bagi pihak yang membuiuhkan pada umumnya dan bagi pemlis pada

khususnya.

Terima lrasih pemlis ucaplran pada semua pihak yang telah membantu

penulis menyeledcan iulisan ini.

I lr. AWul B a s i i MS dan selaku pembimbing skripsi yang telah

memberikan motivasi yang baik d saya

2. Ratih iMaria Dhewi, SP, MM dan selaku pembimbing &psi yang telah

banyak membamu permlis dalam menyelesaikan skripsi ini.

3. Dm Siti Rahmawati M.Pd dan selaku dosen penguji

4. Dr. Ir. J& M. Mmandar M.Sc dan selaku ketua Depamoen Manajemen

FEM IPB.

5. PT. BRI Cabang Dewi Sartika Bogor, yang telah M i a menjadikan

perusahaannya sabagai objek penelitian.

6. Seluruh dosen dan aaf Fakultas Ekonomi dan Manajemen, khususnya

Departemen Manajemen yang telah membimbing dan membantu penulis

menyelesaikan studi di FEiI IPB.

7. Papa, ihm dan adik Aga, yang telah memberikan perhatian, dukungan,

tasih sayangnya dan doanya sehingga drripsi ini dapat terelesaikan.

8. Kakek dan nenek yang selalu memberikan pefhaiian, dulungan dan

doanya.

9. Tante Tuti, om Wawan, tame Ely,tante Dewi, om Budi, dan om Barnbang,

terima k i h atas duhungan dan doanya.

10. Keluarga Besar Ir. Fariman, terima kasih atas ddungan dan doanya.

I I . Temen seperjuangan penelitian di BRI (Ericka dan Elis), terima kasih atas

ban% dukuwgan, dan doanya.

12. Temen-temen lona (lae Erick, lae Guntur, lae .Alex, Yuga, Satria, \\'ah)w,

Didit, Gandhi).

13. Panitia RAr\4P IPB, I-STEP 2008 IPB, errpeciol~ someorre, terima kasih

atas peahatian, dulungan dan doanya.

14. Tim bisnis N21 yang telah banyak membantu penulis dalarn mengejar

irnpiannya, I will be a Dimnond!

IS. T e n r a o - t m sekelas di Manajemen 41, terima kasih atas kejasamanya

selama ini. Seluruh tenian-teman pang sedang bersama-sama densan

penulis rnenjadikan d ~ ~ a Iabih indah dan hidup lebih bermakna.

Bogor, Juli 2008

Ralamao

AB~TRAK W A Y A T RLDUP ................................................................................... I

... KATA PENGANTAR .............................................................................. 111

... DAFTAR TABEL ................................................................................ WII

DAFTAR CAMBAR ............ ........ ...................................... .................. : ix DAFTARLAMPIRAN ............................................................................ x

BAB I PENDAHULUAK I .I .Lam Belakang h4asalah ............................................................ 1 1.2. Perurnusan Masalah ................. ... ........... ........................... . 4 - . . .

1 .>. T u w Penelltlan ................................................................... 4 . .

1.4. h4anfaat Penelrtlan ................................................................. 5 . .

1.5. Rums Lingkup Penelittan ..................... ............................. ... 5

BAB II n!YJAUAN PUSTAKA , . 2.1. h4anajemen hanr .................................................................... 6

2.1 :I. Karir ................ .. ....... ............... . . ..... .................... 6 I . 2.1.2. Pergerakan hanr .......................... .................................. 7

+ 2.1 . J . Perencanaan Karir ........................................................... 8 2.1.4. Pengan! Pera~anaan Karir yang Baik Terhadap Penin&atan

Kompetensi ....................................................................... 9 2.1.5. Perubahan Karir . .............................. .... ............................ 12 2.1.6. Tujuan dan Manfaat Peremaman Karir ............................. 13 2.1.7. Hambatan Perencanaan dan Pengembangan Karir ............. 15

2.2. Kompentensi ............................................................................... 1 5 2.2.1. Konsep Pokok Kompentensi .............................................. IS 2.2.2. hlodel Kompentensi ..................................................... 20 .. 2.2.3. Manfaai Kompentensi ....................................................... 2 1 . .

2.3. rinjqmn Peneldlan Terdahulu .................................................... 22

BAB m METODE PENELITIAH - . . 3. 1. Kerangka P m k ~ r a n ................................................................. 24 . . 3.2. Metde Penelrtlan .................................................................... 26

3.2.1. Teknik Pengambilan Sampel ........................................ 26 3.2.2. Jenis dan Pengumplan Dam ........ .... ............................. 26 -. . . 3.2.3. UJI Valldltas ................................................................... 27 .. . . . 3.2.4. UJI Rellabll~tas ............................................................... 28 3.2.5. Metode Pengokhan dan Andisis Data ............................ 29

BAB IV BASIL DAN PEMBABASAN 4.1. Gambann umum perusaham ..................................................... 3 1

4.1.1. Sejamh Singkat PT. Bank BRI ................. ........................ 3 1 4.1.2, Visi dan Misi PT. Bank BRI .......................................... 33 . . 4.1.3. Fokus B ~ s n ~ s ..................................................................... 33

.......................................................... 4.1.4. Strinegi Perusahaan 4.1.5. hlanajemen Sumber Daya Marmsia FT . Bank Rakyat

lndonesaia (Persero), Tbk ................................................ 4.1.6. Ruang Lingkup Kegiatan Kantor Cabang .........................

4.2. Modd Pengembangan Pola Karir Karya\mn .............................. 4.2.1. Model Pengembangan Pola Karir Kaqawan

di PT . Bank BRI .................................................. 4.2.2. Model Perenmuan dan Pengembangan Karir Secara

. . Teontis ............................................................................

4.2.3. Model Perenqmm dan Pengembangan Karir Ditinjau dari . .

Sauktur Orgamsas1 .......................................................... 4.2.4. Ruang Linghup Perencanaan clan Pengembangan Karir

BRI ................................................................................. ............ 4.2.5. Perencaoaan dan Pengembangan Karir Karyawan

4.2.6. Tujuan dan h4anfaat Perencaman dan Pengembangan ................................................................. Karir Karyawan

-. . . I.>. Data Penelrtlan ........................................................................... -. 4.~. I . Data Responden ..............................................................

-. ............................................................... 4 . ~ 2 Usia Responden 4.3.3. Jenis Kdarnin Responden ................................................. 4.3.4. l i igkat Pendidikan Responden ........................................ 4.3 ,5 . Mass Keaja Responden ..................................................... 43.6. Jabatan Responden ..........................................................

4.4. Analisis Perrepsi Kiqawan Bank BN ....................................... 4.4.1. Analisis P e i Karyawan Terhadap Perencanaan Karir 4.4.2. Kompetensi Karir Karyawan ............................................ 4.4.3. Tujuan Penetapan Profil Kompeiesi Jabaian ...................

........... 4.4.4. Pengaruh Pere&anaan Karir Berbasis Kompetensi .......................... 4.4.5. Variabel Laten Bebas Perencanaan Karir

....................... 4.4.6. Variabel Laen T d a t Kinerja Karyawan

BAB V hMPLIKAS1 MAKAJERWL .

5.1. Persamaan Karir ........................................................................ 5.2. Kepuasan Karir ......................................................................... 5.3.lMina1 Karir ................................................................................ 5.4. Kesempatan Karir ..................................................................... 5.5. Pengawasan Karir .......................................................................

K E S ~ W U L A ~ DAN SARAN ................................................................................... I . Kesimpulan

2 . Saran ............................................................................................

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................

1 . Perbandingan karir tradisional dan karir protean ..................................... 2 . Perbandingan sinem karir laina dengan sinem karir basu ....................... 3 . Hubungan kompetensi perusaham dengan kompetensi pekeaja ............... 4 . Kaerangan &or jawaban skala likert ..................................................... 5 . Job grade .............................................................................................

. . 6 . Poslsl keputusan responden .................................................................... 7 . Per;epsi karyawan tehadap mind karir .................................................. 8 . P-si karyanmn terhadap k-patan karir ....................................... 9 . Persepsi karyawan terhadap persamaan karir ......................................... 10 . Persepsi karyawan tehadap kepuasan karir ............................................ I I . Persepsi Layawvan temadap pengawasan karir ........................................ 12 . Pengumpulan predikat hasil evaluasi sasaran kompetensi ....................... I ; . Persepsi Liaryawvan terhadap kompetensi karir ........................................ I4 . Variabel-wwiabel penelitian posisi kepurusan responden ........................

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

I . H u b u n p teknis antara tiga sinem sumberdaya yang penting ............. 6 2. Kompetensi sebagai landagn kebemasilan perusahaan ........................ 17 - - 3. Konsep pokok kompetensi ................................................................. IS 4. Sumber daya manusia yang terintegrasi &lam pengenian kompetensi inti

)tang jelas ........................................................................................... 20 . . 5. Kerangka pem~klran ........................................................................... 24 6. Kara~mstib: usia responden ., .................................................................. 43 7. Karatmist& jenis kelamjn responden .................................................... 43

. . 8. Kamenmk t ingh pendidih responden .................................................. 44 9. Karateristib: masa keja responden ......................................................... 44 10. KaraIeristik jabatan responden .............................................................. 45 1 I . Gambar lintas model pengaruh perencaman karir t h d a p kompetensi. 59 .. 12. Gambar UJI nyata nilai-i siruk~ural ......................................................... 59

. . I . Kuesioner penelrt~an ............................................................................. 77 2 . Syntas model pengamh perencanam terhadap k o r n ~ e n s i ............ 81 -. .. Uji realibilitas ....................................................................................... 84 I . Stmli-tur organisasi PT . BRI Dewi Sartika Bogor ................................... 85 5 . Sistern Manajemen Kineja (SMK) PT . BFU ......................................... 86

L PENDAEULUAN

Mengauali abad ke-20 perusaham-perusahaan mulai menjadikan SDM

sebagai sumber daya yang penting dari suatu perusahaan sehingga mulai

t e h t u k adanya departemen SDh4 dalam setiap perusahaan. Sebagai

hasilnya, banyak peausaham mulai mengungkapkan tentang perfunya

pevmczmaan dan pengembangan karir, informasi karir, konseling yang

berhubungan dengan karir. Namun, t-g jawab utama untuk

perencanaan dan pengembangan lair t de t ak pada pribadi SDM itu sendiri.

Sumber daya manusia (SDM) merupakan modal dasar pembangunan

nasional, oleh karena itu maka kualitas SDM senantiasa hams dikembangkan

dan diarahkan agar bisa mencapai tujuan yang diharapw. Berbicara

mengenai sumber daya manusia sebenamya dapat dilihat dari d m asp& yairu

aspek L d i t a s dan aspek Luantitas. Aspek Lvantitas m d u p jumlah SDM

yang tersedia atau penduduk, sedangkan aspek k c i t a s m e n d u p

kemampuan SDM baik fisik maupun non fisik atau kecerdasan dan mental

dalam melaksanakan pembangum. Sehingga dalam proses pembangunan

pertgembangan SDM sangaf diperlukan, sebab kuantitas SDM yang besar

!anpa diduLung Lmalitas yang baik akan menjadi beban pembangunan suatu

ba lya .

Programprogram peremanaan dan pengembangan karir menjadi

alnivitas yang penting dan vital dalam bisnis dan industri. Kini perencanaan

dan pengembangan karir menrpakan arategi SDM y-ang diahui oleh

kalangan administrator litbang pejabat departemen SDM dan konsultan

perusahaao. Tujuan prinsip pmgmmya adalah unmk membantu para

karyaum menganalisis daJam ha1 kemampuan mereka agar lebih mampu

rnencocokan banyak kebutuhan mereka unmk tujuan pertumbuhan dan

pengembangan dengan kebutuhan perusahaan Sdain itu, perencanaan dan

pengembangan karir merupakan perartgkat kritis di mana manajemen bisa

meningkaikan produktivitas, meninglrafkan sikap karyawan temadap

pekeajaan, dan mengembangltan kepvasan karyawan yang lebib w.

Sumber daya manusia modem menunrt Rivai (2006) s m t i a s a

mengembangkan respon terhadap lingkungan yang mnakh kompetitif,

sedartgkan hbungan kerja secma tradisiaal yang bapola pekerja dan

rnajikannya sudah lama tidak m e m u @ h la@. Kompetensi sangat

menemukan jenjang karir seseorang kerena dengan admya kompaensi i n

seseorang akan meningkatkan kemempuannya dan akan terus berkembang

sesuai dengan keinginan permahaan. karir dapat berkembang,

dipeaiukan adanya perencanaan karir, yaitu proses hingga seseorang dapai

memilih tujuan lrarir serta jalan untuk mencapai tujuan tenebut.

~erkembang& karir terdiri atas peningkatan pribadi yang dijalani Layawan

untuk mencapai re- karirnya dan ha1 ini menjadi tangguns j a m b

karyawan tersebut. Manajer &n departemen SDh4 han1.a membanlu di

dalam perencanaan karir serta memberikan jalan mermju karir tenebut.

Perkembangan karir sangat membantu karyawan di dalam m e w i s i s

kemampuan dan minai mereka untuk lebih dapat d i k a n dengan

kebutuhan SDM sejalan dengan p m b u h a n dan berkembangnya

perusahaan.

P e n s a h a n didalam pengembangan SDM semakin memegang peranan

penting diperhrkan diamaranya karena a m b e r daya marmsia merupakan

salah satu u n w mategis. W teMbut dipeiicuat kondisi bahwa akibat

perubahan dan _elobalisasi, kebutuhan akan tenaga terampil s e w k i n

menin@ begin pula kebutuhan akan a n g k a m ke ja yang lebih

berpendidikan, t&ih dan memiliki keahlian beragam. Ditambah lagi

r-i perusaham dan o r g h s a s i yang terus beriangsung, perubahan

IFTEK atau Ilmu dan Teknologi yang cepat, sesta ketatnya persaingan,

m m g h i i k a n w a n ban, bamva untuk semua tammgm

tersebut dibutuhkan individu yang tidak hanya memiliki keahlian sejenis

yang memang dihaFuskan bagi pekeajaannya, tapi j u g keahlian-keahlian

pendukum pekerjaan terrebut yang mempakan ragam keahlian di luar yang

diwajibkan. Sehingga dengan memiliki multi-skjIling, s e o q karyawan

diharapkan akan mendapatkan kompetensi.

Menurut pernyataan Loml Government Insritur aiau LGI (Rahman,

2007)' "More and more orgm~imions are incorpomfing irzdiwiduol

comperemies info their hiring and pe./brmance mmargemenf qwems ....

Compekncies oflir o pamework far orgmu'iafim ro use to jonrs rheir

Iimired resourcer". Masalah kompetensi itu menjadi penting, karena

kompetensi menawvarkan suatu k e r a q h kerja organisasi yang efekiif dan

efisien daJam mendayagunakan sumber-sumber &)a yang terbaias.

Seseorang yang memiliki komperensi dalam profesinya akan dapat

mel&san& tugas-tugasnya dengan baik serta efisien, efetiiif, tepat wdiu,

dan sesuai dengan sasaran. Sdah satu tujuan diberlal-ya standar

kompetensi di Indonesia adalah urduk mengantisipasi persaingan bebas

(hFT.4, .@EC dan xbagainya), khususnya bagi pasar ienaga kerja antar

negera. Seperti kita ketahui pada era global setiap nea* harus membuka

kesempaian dan kerjasama seluas-luasnya m a r negara. Hal ini membawva

konsekuensi b a h ~ a t e ~ g a ke ja Indonesia hams mempunyai daya saing

ling$ untuk memenangkan persaingao pasar tenaga kerja.

PT. Bank Rakyat Lndonesia, Tbk (BRJ) dalam mewujudkan visi dan

misi, dapat memanfaatkan sumba daya marmsia yang dirnilikinya seoptimal

mungkin, supaya dapat memberikan 'added tnlue' bagi pausahaan tersebut.

Oleh karena itu untuk mewujudkannya diperlukan SDh4 yang rerampi1 dan

handal di bidangnya. Salah saru ca~a untuk mengembangkan sumber daya

manusia dalam perusaham yajtu dengan jalan m e n i n g k a h kompecensi

individu karyawvan pada perusahaan tenebut. Dalam mengembangkan

kompetensi w a w a n adalah rekayasa pmlaku atau behniour engineering

tenaga keaja Rekayasa pdaku mengandung r d n a tenifat bahwva perilaku

&pat diubab dan diperb&i. Umuk mencapai pengembangan perilaku harus

dilakukan secara sadar, yaitu melalui proses perencanaan, pelaksanaan dan

evaluasi sistem Dari tuaian di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan

sumber daya marmsia addah u s a b meningkatkan kemampuan teknis,

teoritis, konseptual dan moral lraryawan yang sesuai dengan kebutuhan

pehejaao atau jabatan dalam suatu perusahaan.

PT. Bank BRI sebagai perusaham pang bergerak dalam bidang jasa

pang bersifat people-bused, menpadari SDh4 yang bermutu memegang

p e r m sangat vital dalam proses penyediaan jasa ketersediaan SDh4 yang

bermutu. Hal tersebut dapat tercipta d e n p adanya kompetemi seslai

dengan keingnan penisaham dan l inghngan global yang tentu saja selalu

t a u s meningkat seiring jaman. Oleh h e m itu proses pengembangan karir

adalah ha1 paling penting untuk menjawab kompetensi tenebuf maka

hubungan antara karir dengan kompefensi yang disebut karir berbasis

kompetensi dapat dimmuskan permasalahan sebagai berihvt :

I . Sepah apa perencanaan karir kar)muan PT. Bank Rak3at Indonesia, Tbk

cabans Bosor?

2. Bagaimana penepsi kqa \van t e h d a p perencanaan karir mereka

b e r m standar kompaensi pada PT. Bank Wyat Indonesia, Tbk

cabang Bogor?

3. Bagaimana pengaruh perencanaan Lcarir terhadap kompetensi b y a w a n

pada PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk cabang Bogor?

4. Bagaimana implikasi manajerid yang dapat direkomendasikan dari

pengaruh perencanam karir bag, peningkatan kompaensi k q a u m pada

PT. Bank Rakya~ Indonesia Tbk cabans Bozor?

1.3. Tujuan Peoditiao

D - a h mengacu pada b-arir behasis kompefensi maka &an diteliti

hubungan dan pengaruh antara peremanaan k r yang adil bag seluruh

lcaryawan & dengan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan tenebut.

maka tujuan dari penelitian ini adalah :

I . Mengaoalisis perencanan Lair di F'T. Bank Rakya; Indonesia, Tbk cabang

Bogor.

2. Mengadisis persepsi karyawan temadap p e r m a m a n karir mereka

herd dandar kompetensi pada PT. Bank Ralryat Indonesia, Tbk

3 . Mengadisis m h peremaman karir tem;tdap kompetensi karyawan

pada PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk cabang Bogor.

1. Memberikan i m p l i h i manajen'al dari pcngaruh penmanaan karir

berbasis kompetensi pada PT. Bank Wyat Indonesia, Tbk cabang Bogor.

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah :

I . Bagi perusaham

Hasil penelitian ini diharapkan menjadi masdan, referensi dan bahan

pertimbangan dalam membuat kebijakan dan strategi dalam upaya pe-

ningkatan kompetensi dan jenjang kariF karya~van.

2. Bagi penulis

Peneli~ian ini berguna unmk menambah pendaman dan wawasan dalam

menganalisis rnasalah-masalah Sumber daya manusia, khususnya sang

berlraitan dengan pelaksanaan kompetensi karyawvan dan jenjang b r i r

Laqawvan.

15. Ruang Lingkup P e a d i n

Ruang l i n g h p penelitian ini m e n d w p persepsi kar).awvan terhadap

paencanaan karir berbasis kompetensi di PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk

cabang Bogor.

IL TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Rlanajunen Karir

h h a j e m e n karir mengatur semua hal mengenai M, mulai dari

mempersiapkan karir sampai mernproses karir dan mertgauai karir.

Ahajemen karir merupalrao proses Melan ju tan dalam penyiapan,

pewrapan, dan pemarrtauan rencana-rencana karir yang dilahdan oleh

individu seiring dengan sistem karir organisasi.

-bn 8s-m-d err--r-3-

e..=*=.F.C=.=96.lW L a p la=-

2.1.1. Karir

Secara umum banyak orang mendefinisikan karir sebagai

peningkatan posisi dalam suatu orgmisasi. Setiap karyaum dalam

suatu organisasi temu merginginkan hirnya mermju ke podsi yang

lebib ti- sebagai salab satu btmtuk penghargaao dalam melak-ukan

tugaslya Kejelasan dalam berkarir tartu dapat memotivasi karyawan

unruk bekesja lebih baik, jadi s&ap perusabaan hasus memilib suatu

sistem karir yang jelas.

Karir memrru! Handoko (1999), adalah semua pekerjaan atau

jabatan -rang yang telah -pun yang sedang di~akbnin~a.

Peke+n-pekeiaan ini dapat saja menrpakan realisasi dari rencana- 1

rencaoa hidup se-seorang atau mungkin mmpakan sekedar 'nasib'.

h4ermrut FLippo (1992), karir merupakan sem@ah kegiatan kerja

yang terpisah tapi berttaitan satu sama lain yang memberikan

kesinamburgan, ke-ientraman dan anj dalam hidup seseorang. Terdapal

lima dasar yang rnembimbing o w disepanjang karir dan dibentuk

pada awal hidupnya, yaitu: kemampuan manajerial, kemampuan

hngsional dan telrnis, keamanan, Lcreativitas, otonomi dan independen.

on& dasar perenca&m karir. Karir dapat dilihat dari beberapa sisi.

Xga dian-ya adalah sebagai berihut.

I . Karir s&+p suatu w t a n suatu promosi atau transfer ke jabatan-

jabatan yang lebih besar tanggung jawabnya atau ke lokasi-lokasi

yang lebih baik selama kehidupan kerja seseorang.

2. Karir sebagai petunjuk pekerjaan sang membentuk suatu pola

kemajuan yang sistematik dan jelas (membentuk saru jalur karir).

3. Karir sebaga, sejarah pekejaan seseorang arau serangkaian posisi

yang dipegangnya selama kehidupan kerja.

2.1 .L Pergcrakan Karir

Ada dua jenis dalam p e r g d a n karir Merancia (2007). )aim :

I . ~.erge.rakan vvertikal, dirnana h i d level pegawai menjadi lebih

yang diihvti peningkatan tanggung jaw\&, dan juga

peningbtan gaji. Pergerakan venikal ini dapat disebabkan

promos~ promosi itu seadiri &pat meningkatkan posisi oleh

karyawan itu sendiri karena kineija karyawan itu buk.

2. Pergerakan horizontal, dimam pegawai bergerak &lam level yang

samq taapi ada penin- tanggung jawvab, dan juga &pat

meningkatkan gai. Pergerakan horizontal ini dapat terjadi akibat

dua faktor, bisa &pa promosi atau rmrtrrsi. Pergemkan akibat

mutasi adalah pe&& pegawai dari satu unit ke unit pekerjaan

lain, atau pegawai bergerak dari saru region pekejaan ke region

pekejam lain.

Konsep-konsep dasar kark Rivai (2006). yakni:

I . Kark rnerupakan selunrh posisi keaja yang dijabat selama siklus

kehidupan pekerja seseorang.

2. Jenjang karir merupakan model posisi pekeajaan b m t a n yang

membentuk karir seseorang.

3.Tujuan karir merupakan posisi mendaiang yang diupayakan

pencapaiannpa oleh seseorang sebagai bagian karimya. Tujum-

tujuan ini berperan sebagai benchmark sepanjang jenjang l a i r

=rang.

4. Perencanaan karir merupakan proses dimana kita menyAeksi tujuan

ka;ir dan jenjang karir menuju tujuan-tujuan tersebut.

5. Pengembangan karir terdiri dari peningkaran pribadi yang dilakukan

oleh seseorang ddam mencapai rencana lrarir pribadinya.

2.1 3. Percocanaan Karir

Perancangan jalur karir atau pexemanaan karir dilakukan den*

mengelompokkan kebutuhan kompetensi generik jabatan dan

kzbutuhan kompetensi spesifik jabatan. Kompetensi generik yang

dikkbangkan untuk peramangan jalw karir ini diadaptasi dari model

komkens i dari (Spencer & Spencer, 1993).

Menunst Rivai (2006): perencaman karir adalah proses bin= seseorang dapat memilih iujuan karir sena jalan unruk mencapai

iujuan terrebut. Perkembangan terdiri atas penin-&tan pribadi yang

dijalki seseorang untuk menrapai rencana karirnya dan ha1 ini

menjadi tangguns j a sab kaqawan tenebut. Manajer dan departemen

SDG hanya membardu di dalam perencanaan karir serta membedan

jalan meuuju karir tersebut. Perkembaagan karir sangat membantu

karyawan dalam menganalisis kemampuan dan minat m e k = untuk

lebih dapai disesuaikan dengan kebuhhan SDM sejalan dengan

perkbuhan dan berkembangnya psahaan. Di sampihg itu

menrpakan alai terpenting bagj manajemen untuk m e n i n g k d m

produlrtivitas, sikap &hadap pekeajaan serta kepuasan kerja sebagai

contoh di lingkungan karya\van yang bespikir modem, karywan

senantiasa mqespon lingkungan kompeiitif mereka

M e m t Siagian (1999). per- karir adalah keputusan

rang diambil sekvang tentang hal-hal yang a h dikerjakan di masa

depan, pedu mengambil langliah-Ian@& tertentu gum mewujudbran

rencana tersebut. langkah rang pertu ditempuh itu dapat

diambil atas prakasa pekeja sendiri, te-tapi &pat pula berupa kegiatan

rang dispolwri oleh organisasii atau e n g a n dari keduanya

2.1.4. Pengarnh Perwcanaan Karir yang Baik Terhadap Pmingkatan Kompetenzi ~ a q a w . a n

Perusahaan dalam memberikan perhaiian tersertdiri pada karir

karya\\an akan meninekarkan kompetensi, moral mereka loyalitas dan

komirmen m e d i a pada orzanisasi, sena mendorong produlctivitas

kerja mereka. Unnrk mendukung proses pengembangan karir yang

sesuai dengan konsep hrir baru, maka individu d i h a r a p h mampu

merencaMkan karir mereka sendiri dengan melihat komperensi yang

mereka punyai dan mempenimbangkan peluang jang ada (Kurnia,

2002).

Jlkmajemen hrir baru bersifat seIf-mmaged. M n y a karir tidak

lagi d i m h i oleh atasan melainkan menjadi tangpung j a w b

individu. Peran manajer adalah spesialis dan dituntut memiliki

keahlian yang beragam (multi&ill). Kompetensi dipandang sebagai

suatu kemampuan individu yang diperoleh dari suatu tim kerja melalui

pemberian behagai macam tanggung jauab pekeja (Kumia, 2002)

Perermanaan karir menrpalran proses dimana individu

m e m ~ f o m l a s i i tujuan karir dan mengembangkan suatu rencana

untuk mencapai tujuan karirnya (Byan dan Rue, 2000). Untuk itu,

pengembangan karir dan perencanam karir hatus berjalan seirinp

Pengembartgan karir menrpakan pandaqp organisasi temadap karir

seseoFang sememara per- karir m p a k a n padugan individu

tehadap karir rn& sendiri. Peremanaan karir yang realistis

meridorong individu untuk melihat petuang-petuang yang -dapat

m& ambil sesuai dengan kapabilitas dan kompetensi mereka.

Keberhasilan pengimplememasian pengembartgan karir melibatbran

ernpat laagkah dasar yaitu (Kumia, 2002):

1. Penilaian individu terhadap kemampuan atau kornperensi,

kepentingan, dan tujuan karir mereka

2. Penilaian organisasi terhadap kemampuan potensial karyawan

3. Komunikasi mengenai p e l w karir yang t&ia bagi karyawan

dan pilihan karir.mereka

4. ~ o d t a s i karir untuk mencapai suatu rencaoa karir yang realiais.

Apa yang dapat diharapkan dari pengembangan karir yang

efekiektfl Pengembangan karir (temrasuk di dalamnya perencanaan

karir) dapat meminimalbn kaidakcocokan orang dengan peran pang

hams dijalaninya, membangun a m meningkatkan kornperensi, dan

dapa mendorong terredianya sumberdaya rnanusia yang cocok untuk

possi penting. h4anajemen dapat mendorong keharrnonisan tim kerja

dan proses pembelajaran yans semakin dinamis (Kumia, 1999) - DaJam komep karir tradisional Kumia (2002), karyauan tidak

me&liki banyak pel& umuk mengetahui mengapa karyawan harus

melakukan suatu tugas, karyawan hanya tatru bagaimana tugas itu

dikejakan. Tetapi dalam konsep karir b m , karyawvan diberi

kesempatan baMan dituntut untuk biasi belajar, tidak &edar t&\u

bagaimana menyelesaikan suaru tugas, tetapi juga mengapa tugas itu

harus dikajakan, dan kepada siapa kqa\van hams benanggung

jawab. Dengan demikian karyawan akan &pat lebih memahami -. mat$ yang sedang dijalankan oleb o.&misasi atau perusahaan

=hi* akan tacapai integrasi tujuan kedua belah pihak jraitu tujuan

individu dan tujuan organisasi. Lebih lanjut lagi kaqawan akan lebih

meaasa menjadi bagian yang tak terpisahkan dari organisasii karyawan

akah lebih m- jawab & keberhasilan o m s a s i .

Pola karir dalam prof- m r tidak lag, linier, h s ke atas,

melainkan spiral. Dalam ha1 ini organisasi hams bisa menyediakan

pi:- keja & tugas sebanyak rnungkin bagi karyawan,

pPrbandinp karir tradisional dan karir protean &pat dilihat pada

Tabel I dan peabixkigan sistem karir lama dengan sistem karir baru

dapai dilihat pada Tabel 2 .

Sumber. Nicholson (19%)

Tabd 2. Perbandingan sistem liarir Lama dengan sistem karir ban,

Sumber. Nicholson (19%)

h4ermnrt Susanto (1006), perencanam karir organisasi

ditemukan oleh tujuan dan nrasegi organisasi serta peremumu

sumber daya manusia (people p h i q ) . Semenmx perencaman h i r

individual d i t e m h n oleb pengalaman, pendidikan dan aspirasi. Apa

peran dan tanggung jawab organisasi? Organisasi hatus menyediakan

model perencanaan Larir (cnreer plmming model), surnber daya,

program komeling, dan i n f o m i pendukung. Juga pelatibpeiatihan

untuh cneduhng ~~ kompetend u m k meremadm

karimya dan pengembangan karimya. Sememara kewajiban karyawan

harus melakukan penilaian temadap di sendiri mengenai

ke-puan, minat dan nilai-nilai pribadinya, sebagai landasan untuk

yang pensiun, m e n g w d d a n diri, dan jika teijadi pertumbuhan

perusahaan

3. rMemfasilhasi penempatan karyawan tiilgkat intemasional pada

perusahaaD yang magglobal. Pewraman karir dipnakan untuk

membantu rnengidentifikasi dan rnenyiapkan m a w a n asing atau

karyatvan domestik yang memiliki daya saing tingg.

I . Mernbantu pelresja yang memiliki keragaman tertemu ketika

diberi banruan peremanaan karir, para pekerja dengan Latar

belalrang &a &pat belajar tentang harapakhaFapan

perusahaan untuli pengembangan diri.

5. Mempea-kecil derajat perputaran karyaxvan. Perhatian dan

kepedulian yanz meningkat unruk karir para individu kaqawvan

dapat meningkatkan kesetiaan karyawan tehadap perusahaan dan

mempea-kecil terjadinya perpuraran karyawan.

6. Membuka jalan bag. karyawan potensial. Peremaman karir

rnendorong para mawvan umuk mermnjukkan kemampuan

potensial mereka lebih terbuka lagi karena rnereka memiliki

tujuan karir yang spesifik. W ini tidali hanya'. meoyiapkan

karyawan untuk memenuhi petuang masa depan, taapi dapat

menpahlran ke kinerja yang lebih baik- WI mereka yans

memegang jabaran.

7. Mernajukan permrnbuhan personal. Rencana dan tujuan karir

memoti& para karyatvan rumbuh dan bedembang.

8. Mengum@ tumpukan karyawan. Perem=vlaan karir

menyebabkan para karyawan, rnarrajer, dan departemen SDM

sadar tadang lrualifikasi karyawan Mereka mencegah para

manajer yang egois dari pemunpukan para batvahan karena yang

sebemya bisa terjadi diantara me& ada yang merniliki

kapasi potensial.

9. Memuaskan kebutuhan karyawan. Dengan tumpukan karyawan

yang dan kesempatan pengembangan, k-

pengakuan diri h y a w a n ( sepeni peningkatan dan prestasi ) &an

memberikan kepuasan kepda karyawm.

10. Membantu resana kegiaao. Perencaman karir dapat membantu

kelompok yang sudah akan dipmmosikan untuk menyiapkan

pekerjaan-pekerjaan yang lebih penting persiapan ini dapat

me&ontribusi pemenuhan jadwral keojatan yang sudah dibuar.

2.1.7. Hambatan P m c a n a a n dan Pengunbangan Karir

Siagian (1999). Mengemukakan tiga alasan bahwa tidak semua

organisasi t d b a t akbf dalam perencanam karir para pekerjaannya

yaitu disebabbran oleh:

I) sukar menyusun suatu remaM karir bagi para pegawai untuk

jangkuan w.akau yang jauh ke depan

2) Diperlukan biaya yang besar untuk menyelenggadan behagai

jenis program pelatihan dan pengembangan bagi semua pegawai

yang akan mengalami promosi, serta

3) Perencaman karir dipandang sebagai urusan dan kepentingan para

k w a i sendiri dan bagian pengelola sumber daya manusia hanya

&-jiban untuk membantu para p&awvai.

Kompeiensi menurut standar nasional &ah apa yang dibuiuhkan

oleh seorang individu unrulr kineja yang efelirif dalam mela!isan&an

pekejaan a t k m g a s perusahaan, di mana secara umum mempakan:

1. S i , kaerampilan dan pengetahuan pribadi yang merupakan apa yang

dibawa orang untuk bekerja, meliputi kualiras pribadi, keigampilan dan

pen%- sikap, pengal- tanggung jawab dan jawab.

2. Keierampilan mengelola tugas, cara bersikap dan berorganiasi yang

menrpaian apa yang dilakukan orang di tempat kerja, meliputi tugas,

proses dan perilaku yang menyangkut perenomaan, pelaksanaan,

p e n g d i a n , pengadaan mesipmesin, pengelasan, pemasangan dan

sebagaiiya.

3 Pencapaim tingkat aandar hasil akhir yang me~pakaII apa yartg telah

dicapai oleh tiap individu. meliputi hasil akhir sesuai standar yang

diha~apkan umuk selayaknya dapat diraih d e h individu yang

berkompeten.

I . Landasan keberhasilan m e $ bisnis perusahaan. Dapat dil& pada

keterangan Gambar 2.

Spencer md Spencer (1993) mendefinisikan komwensi sebagai "471

uderlying chararferis~ic of individual fImf is mum14 related 10 crirerion-

r e f e r e d ejjective mad / o r superior pet$onnanee in a job or sifuarion ..

dalam bahasa indonesia kompeimi dapat dikan sebagai karakteristik

individu yang melekat )q merupakan bagtan dari tepribadian individu

g a s relaiif dan siabil yang dapai dilihat dan diuLur dari perilah individu

yang bmangkutan di tempat keqa dalam b e h a p i situasi, Untuk itu

kompeiensi seseorang mengindikasikan kemampuan berperilahv seseorang

dalam beha@ situasi y* cuLup konsinen unmk SUaN periode \d!tu yang

&p panjang dan bukan ha1 yang kebetulan -I semata. Kompetensi

memiliki penyarafan ym- dapal digunaan untuk menduga atau tesbuktj

s e m a empiris merupabran penyebab sum keberhasilan. Memuut Spencer

mad Spencer (1993). kornpetmi dapat dibagi atas dua hegori yaitu

"fhreshld wmpe~emies' dan -d~ffere~e,rria~i~~g comperrremieE. Threshold

comprfelrcres adalah k d i k n i k uiama yane harus dimiliki oleh seseommg

agar dapa melalrsanakan pekerjaannya. T m p i tidak unrulr membedakan

searang yang berkinerja i i m dan ram-rata. Sedan* "d~xerenricdin~

wmpefiemief adalah fahor-falnor yang membedatan individu yang

berkinerja tinggi d m rendah. Misalnya searang dosen harus mempunyai

kemampuan utama mengajar, bgarti pada tatanm "heshoki

cornpefem~ef, selanjutnya apabila dosen dapat m e w j a r dengan baik, cara

meqajamya mudah dipahami dan analisanya tajam s e h i n s dapat

dibedakan 'tirtgkai kinejanya maka ha1 itu sudab m a d b-ategori

"d~yerentiming wmpefemies" (Seqowati 2003).

Beberapa definisi tentang kompetensi yang dirumuskan sejumlah ahli

menambahlian u n w motivasi, sikap dan nilai kepribadian, serta

kepercayaan diri. Kompetensi itu bisa diulrur, dan dapat diliembangkan,

misalnya melalui pendidikan dan pelatihan. Da-i beberapa definisi t e r d x t

dapat dimmuskan bahm seseorang yang berkomperen adalah seseorang

pang penuh percaya diri karena menguasai p e n g a dalam bidangnya,

memiliki kemampuan dan kaerampilan serta motivasi t i n e dalam

mengerjakan hal-hal y q terkait dengan b i d q itu sesuai dengan tats nilai

atau kaentuan yang dipenyaraikan.

Perencaman lrarir tanpa baras merndukan suatu kompetensi yang

berkda. Kompetensi yang dipertuka untuk brarir .anpa batas addah sebagai

berilcct (Rjvai, 2006).

I . Knowledge based rechnml ~cialiliry.

Karir akan dibangun mmpergunakan spesialisasi dalam bidang t& dan

kernam* di bidang teknologi informasi.

2. Cross ~uymtiorml and inIenuniod expriense.

Pemahaman yang mendasar dari berbagai paradigma h g s i lain dan

pendekatan multi disiplin diperfukan dalam memecahkao d a b .

Kemampuan untuk berkolaborasi atau bedintegrasi dngan cepat dalam

lingkungan tim.

4 . Self nunmgemenl shills.

Pengembangan Lair peaiu rnenekankan pada proses pembelajaran secara

tms menen~s. Cotr~~tinous lemnitg proses ini juga dapat dipeqpmhn

untuk mengetahui adanya kesernpatan karir di masa datang dan

mengembangkan potensi yang ada dalam diri karyawan.

5. P e r d &airs.

Sifat-sfai penonal yang fleksibel, integritas dan dapat dipercaya

merupakan sifai yang harus dimiliki oleh rnenajer masa depan.

2.2.1. Konsrp Pokok Kompetensi

Pada organisasi konsep pokok kompeiensi rang hams dimiliki

dapat dilihat &lam Gambar 3.

Gambar 3. Kotsep Pokok Kompe~ensi (Samba : EhzdliDm)., 2002)

memenangkan strategi bisinis secara kompetitif.

2) Diarahkan oleh mategi bisnis.

3) Uerupakan maa ran6 antara strategi bisnis d e q m pengelola

kompetensi pekerja.

b) Kompetensi P& j a

Kornponeo-kompouen dalam kompetensi pekerja adalah :

I ) Perangkat luMk keterampilan inti Herja (sofr competency)

a. keterampilan dan peri lah kritis yang mermnjang fungsi

pekejaan dan bidang usaha; sena

2) Perargbt keras keterampilan teknis dan fungsional (hmd

a. keterampilan telnis, fungsional dan professional;

b. dapat diidentifikasi dan diamati secara jelas; sena

c. peningkatan keahlian melalui pengalaman kerja dan pelatihan

dan indikaror pmlaku.

c) Euboogan Kompetmsi Perusahaan dao Kompeimsi Peke j a

Tabd 3. Eobuomn Kompetensi Perusahaan dao Kompetmsi Peke r ja Q9==ipaueh3ao 1 R-pd;aja

Krrarifitasmmcmulan

K v pengembang;m Rmabm I K o n s q n d b i m a ~

- Krahlian tccnhLopofnal dao ~~

- F'=--peSaing rrnjampanrnra

L) - Foa-uspdmgannnsadepan

D C W - I\~UII&U~IIII hhagan kemiuaan dan

Ada trubungan yartg jelas antara kcmpetensi perusahaan dengan

2 2 2 Modd Kompetcnsi

Model kompeteni yang dikaitkan dengan strafe* manajemen

sumber dap manusia dimulai pada saat rekruitmen, seleksi,

penempatan sampai dengan perencanaan clan pengembangan karir

pegawai sehingga pensembangan kompetensi pegawai tidak merupakan

alcifrtas yang "insiant". Sistem reJxutmen dan penempatan pegawai

sang b e i b i s kompeiensi perlu menekankan kepada usaha

mengident i fikasikan beberapa kompetensi calon pegawai s e w

inisiaiiuif, m o t i w i berprestasi clan kemampuan bekeaja dalam tim. Usaha

yang dilakukan adalah menggunakan sebanyak mungkin armber

informasi tentang d o n s e h i n ~ a dapat ditentukan apakah d o n

memiliki komperensi yang dibutuhkan. hletode penilaian aras calon

yang dapat dilakukan melalui berbagai cam seperti \vawancara perilaku

kineja atas penilaian unruk promosi atau ditaapkan pada suatu

pekexjaan berdasukan atas rangking dari total bobot skor berdasarkan

Meria kompetensi. K q a w a n yang dinilai lemah pada a+

kompetensi tertemu dapat d i i untuk kegiatan =embangan

kompetensi tertentu sehingga diharapkan dapat rnempehuki

kinerjanya. hfodel kompetensi t d u t dapat digambarkan pada

2.2.3. Manfaat Kompetmsi

Kompetensi memberitan beberap manfaai kepada karyawan dan

organisasi yaitu sebagai berihut (Setyo\vati, 2003).

I . l<arya\\an

a) Kejelasan relevami pembelajaan sebelumnya, kemampuan unhrk

menrransfer keirampilan, ~ l a i , dari kualifi&~ yang diakui, dan

potensi pegembangan karir.

b) Adanya kesempatan bagi karyawan d mendapatkan pendidikan

dan pelatihan melalui akses senifikasi nadonal babasis standar

Yang

c) Penempatan sasaran sebagai sarana pengembangan karir.

d) Kompaensi yang a& sekarang dan manfaainya &an dapat

memberikan mlai tambah pada pembelajaran dan pertumbuhan.

e) Pilihan perubahan karir yang lebih jelas. Untuk berubah pada

jabaran baru, seseorang &par mernbandingkan kompetensi mereka

sekacmg dengan kompetensi rang diperNran untuk jabatan baru.

Kompetensi b a ~ ~ rang dibutuhlran mungkin hanya berbeda 10%

dari yang relab dimiliki.

f ) Penilaian kinerja yang lebih obyektif dan umpan balik berbasis

nandar kompetensi yang ditentukan dengan jelas.

g) I\Ienin&mya keterampilan dan mmkerab~liry sebagai karyawan.

2. Organisasi

a) Pernetaan yang ahurat mengenai kompetensi &atan kerja yang

ada yang dibutuhlran.

b) Meningkamya e f w r t a s reknttmen dengan cara menyeslaikan

kompemensi yang diperfukan &lam pekerjaaa dengan yang

dimiliki pelamar.

c) Pendidikan dan Pelatihan difoku$an pa& kesenjangan

keterampilan dan pesyaratan keterampilan dan

keierampilan pmmhaan yang lebih b s .

d) Akses pada Pendidikan dan Pelatihan yang lebih efektif dari segi

Pendidikan dan Pelatihan internal dan &end berbasis

kompetensi yang d i k b i .

e) Pengambil keputusan dalam orga~sasi ah lebih percaya diri

karma karyawan telah rnemiliki ketrampilao yang ah diperoleh

dalarn Pendidikan dan Pelatihan.

f) Penilaian pada pembelajaran sebelurnnya dan penilaian hasil

Pendidikan dan Pelatihan akan lebih reliabel dan konsiaen.

g) M e m p m d a h terjadinya perubahan melalui identifikasi

kompetensi yang dipesiukm untuk meogelola perubahan.

2.3. Tijanan Pmditian Terdaholn.

Naliebraia (2007). mendapatkan hasil analisis regresi yang menunjukan

bahwa komperensi, hualifikasi, dan mocivasi berpengaruh nyala dan posirif,

d n y a jika Dishub Pemlrab Bogor ingin meningkatkan kineja pegawai,

maka komwensi, hvalifikasi dan motivasi juga hams diti+tkan.Besarnya

penpruh k a i p {&or ini terhadap kineja adealah sebesaF 64.1 persen, dan

sisanya sebesar 35,9 rmsen dipen--hi fd-tor-falrto; lain pang tak t m a t i

dalam penelitian ini.

Dari hasil penelitian Sari (2004), menyamkan bahwa berdasarkm uji

statist& yang telah dilalrdai, terdapat hubungan yang h a t antara variabel

penilaian prestasi kerja dengan pola karir (jenjang karir, presiasi karyzwvan

dan pengembangan karir) dengan nilai korelasi yang rnencapai lebih dari 0,3

selain itu ditemukan juga bahwa penilaian kinerja memiliki hubuitgan yang

lemah tertradap pel- karyawan untuk rnenduduki jabatan yang lebih t i n e

karma nilai korelasinya mencapai hrrang dari 0,).

Berdasarkan h i 1 p d i t i a n Utah (2003), produktivitas keja

liaryawan sebasai b a l m pertimbaqgao peniagkatan jenjang karir pertu

dipematikan. Faktor-faktor yang mempengaruhi produldivitas keja karyawan

di kantor pusat PT PN W yang rneliputi faktor Lingkungan kerja, siaem

balas jasa-semangat dan rnotivasi karir, partisipasi kerja dan kepuasao kerja

layawan Gdah dinilai a h p banyak oleh sebapaj besar karyawan. Progam

peningkat& jenjang karir di penrsahaan ini bedan&sung seiiap taltun untuk

kenaikan golongan dan h l a i a n atau seleksi untuk kenaikan jabatan

dilakukan setiap takun, sebagai peniapan kekosongan jabaian untuk tahun

mendam%.

Karnikan skripsi ini &ah dapat melihat apakah ada hubungan antara

perrncanaan karir yang baik d e w peningkatan kompetemi karyawan dan

seberapa besar penparuh perencanaan karir berbasis kornpetensi maupun

pengaruh sebaliknya antara kompefensi terhadap paencanaan karir.

Berdasarkan variabel (X) dmgai perencanaan karir yang terdiri dari lima

i n d i o r , yaitu hfinat karirlminat (XI), Kesempatan karirkmpm (X2),

Persamaan karirlpmaan (Xj), Kepuasan karirRpasan (X4), dan

Penga\rasan karirlpngwsn (XS). Temadap pe~ngkatan kompetensi layawan

sebagai Variabel (Y) yang terdiri dari lima indikator, 9 . M Kno~clledge baed

rechniwl spec iaII i@~TS (Y I). C r o s firr~criotrol h t t ittrenroriorml

exp~riencelCF&lE (Y2). Colloboratiw leadership/Ldrshp (Y3). Se/j

~rmgemenl dillslSetf IMS (Y4), dan Personal rrai&Prml T (YS), pada

karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk Cabang Bogor Dewi Sanika.

F'T. Bank Rakyat lndonesia,Tbk (BRI) berusaha untuk menghadapi

bisnis global dengan melalwkan kqiaian usaha yang mengacu pada visi dan

misi perusahaan. BRI menyadari bahwa k e u w u l a n dapat dicapai dengan

salah satunya memiliki SDh4 yans M w l i t a s . SDhl inilah yang akan

mengisi posisi penting pa& strulnur organisasi dimam posisi penting itu

diisi dengan orang-orang yang tepat % righf m j on the righ! place. Disini

perlu disadari bahwa karir memerlukan suatu kompetensi, dan menempatkan

kompetensi tersebut sesuai dengan kebutuhan posisi dan jabatan p a d a . ~ ~ , ~

organisasi. Hal ini benujuan a E a penemparan karya\wsan dapar tepai, 1o)alitas

karywan yang ting,ei t h d a p perusahaan, meningkatnya produlnifitas

karyawan sehingga tercapainya efehifitas perusahaan.

Menurut Rivai (2006); ada lima ha1 yang menjadi keinginan karir

liaryawan sepeni; minat kar).a\w.an, persamaan perlalmi karir untuk

karyawaq pengmvasan, kesadaran akan ada kesempatan seperti promosi

jabinan, kepuasan karir setiap individu karyawan. Temunya peremaman

karir h a m ditunjang dengan kompetensi b u h berdasarkan senioritas, jadi

penilaian objektif berbasis kompeiensi. Hal iiu semua dilakukan a F r

perusahaan benar-benar memiliki karyawan y- tepai uniuk mengisi posisi

yang t d i a , posisi baru atau p e n g g a h g a n posisi. Sehjngga dengan

adanya perencanaan karir diharapkan dapai rnenin@a&an kompetensi

karyawan, sehingga dapai membantu perusahaan dalam mencapai sasaranya.

Dalam pe3ielitian ini faktor-Wor kompetensi karyawan unhrk meknjang

karir mer& yaitu: knowledge based tedmicnl speciali~y, crossfunctional

dan infemiionol experience, collaborariw lea~iership, self management

d i I I s , dan p e r d uaiis.

~enelitian dilakukan dengan analisis deskfiptif temadap perencaman

karir temadap kompetensi. Jadi pengamatan d i l i h dengan data job

description, dan gap kom&ensi pada setiap jenjang karir. Sehingga ada

pengamh an- perencaman karir terhadap kompetensi karyawan dengan

rnengguMkan analisis Souctural Eguoior~ Marleli~zg (SLi4) dengan bantuan

sofmwe LISREL 8.30. Alw pemitiran dari penelitian ini dapat dilihat pada

Gambar 5.

Vii dan b4isi I PTBRITbk

Perencanaan karir +anan

I spcialiiy 2 ) ~ri)sJiuqr~ionol Karir berbasis kornpetensi d inrmra~im~a*

3.2. Metode Penelitian

Metode pewlitian muupakan suaru pedoman a m landasan mulai dari

pengumpulan data sampai dilakwkamya analisa data, ha1 t e h t

dimaksudkan unrult memberikan arah gang jelas dalam pembahasan hasil

penelitian

3.2-1. Teknik Peogambilan S a m p d

Populasi menurut Singarimbun d m Effendi (2006), adalah

jumlah keseluruhan dari unit analisa yang ciricirinya akan diduga.

Dalam penelitian huantitatif, masalah yang sering dihadapi peneliti

umumnya bekaiian dengan populasi data yang diteliti. Seorang

peneliti dapat meneliti seluruh elemen populasi (penelitian sensus) atau

meneliti sebagian daii elernen populasi (peneliiian sampel).

Populasi dalam penelitian ini adalah karyauan PT. Bank Ralryat

Indonesia, Tbk cabang Deui Sa~tika Bogor. Pemilihan p e m d a a n

dengan pertimbangan bahw perusahaan yang bersanGutan

merupakan sdah sam perusahaan pang bergerak dalam bidang jasa

perbadan ierbesar di Indonesia dan adanya kesediaan pihak

perusaham unrulr memberikan informasi dan data rang diperhrlran

sesuai dengan penelitian. Penelitian ini dimulai bulan April sampai

Juni 2008.

3.23. Jenis d m Pengumpolan Data

I ) Jenis Data

Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data Awnder.

Data primer diperoleh rnelalui obsenasi dan kuesioner dengan

meoggunakan mdode sensus dengan j u d a h karyawan tetap 52

dan 3 karyawan tidak tetap dj PT. Bank Rak-yat Indonesia Cabang

&wi Sartika Bogor, sedan- data sekunder diperoleh rnelalui

&di lit-, imemet, buku panduan dan data dari perusahaan

sebagai dasar urrtuk menganalisis.

2) Pengumplan Data

lnstrumen yang dip- &lam pengumplan data adalah

hwesioner yartg diberikan kepada se&p responden. Kuesioner yang

diberikan berupa b h p a pemyataan positif untuk menilai

k s i responden. Isi huesioner berupa f d - dan opini mengenai

jenjang karir dan kompetemsi lraryawan pa& BRI.

5 ) skala Pen&-

Salah sm cara yang paling s e r i q d i g u d a n untuk menentukan

skor adalah m e q y n a k a n slrala liken. S M a ini rnenguh- tingkat

pernyataan yang menguhur suatu objek. S M a liken banyak

digunakan dalam rim-risei S D M yane mencggunakan metode

sunrei. S M a liken dapa dika~egorikan sebagai skala in~enral.

3.23. Uji Validitas

Suatu instrumen yang valid a m sab mempunyai validitas yang

tinggi, sebaliknya innrumen yang kurang valid memiliki validitas

yang rendah. Hasil penelitian dikatakan valid bila ter- kesamaan

antara data yang terkumpul dengan data yang seswgguhnya terjadi

pada objek yang diteliti. Tinggi rendahnya validitas i w m e n

menunjuklran sejauh mana data yang takumpul tidak menyimpang

dari gambaran tentang validitas yang dimaksud. Untuk meaguji

valihitas inmumen penelitian digunakan teknik korelasi producf

rn~rnenl (Singarimbun dan Effendi, 2006) sebagai besikut :

r = Angka kodas i

X = Skor total masing-masing penanyaan

Y = Skor total ~ s p o n d e n n dalam menjawab seluruh pertanyam

n = Jumlah sampel penelirian

Nilai pmlue dari hasil korelasi yang diperoleh dari perhirungan

kemudian dibandingkan dengan level of sigu3mn1 ((a s&esar I P ? .

Bila nilai pwlue < level of significanf (a) 1 O%, maka pemyaiaan

arau responden 'a% d i g d a n dalam penelitian addah valid atau

signi fikan.

3.2.4. Uji Rdiabilitas

Reliabilitas mentpakan indeks yang menunjukkan sejauh mana

suatu alat u h r &pat dipercaya alau d a p t diandalkan (Sinz imbun dan

Effendi, 2006). Reliabilitas menunjukkan konsistensi suam alat uhu

dalam mengukur gejala yang sama Pmguhcm dilakukan dengan uji

reliabilitas teknik Alpho Crmboch, ddengan rumus :

Dirnana :

r, : -- = Reliabilim instrument

Rumus varian yang digunakan adalah:

Di mana :

n = Jumlah responden

X = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomr-nomor

LnJtir perlanw)

Peqpjian validitas dan reliabilitas &pat juga langsung

d i l a l h melalui SEM dengan bantuan sofirne LISREL 8.30.

Kevalidan variabel indilrator dalam mengukur variabel laten dinilai

dengan menguji apakah semua loading-nya nyata, yaitu memiliki nilai t

lebih dari t-hitung (I,% pada tin* signifikansi lima p m ) .

Konsidensi variabel indikator daJam mengukur variabel laten dapat

dilihai dari ~ l a i comtmci reliability

Rumus conshun reliabiliy adalah sebagai berikut

3.2.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh diolah dan dianalisis sesuai dengan rujuan

penelitian, yaitu untuk mengidentifikasi penepsi liaryawan tentang

jenjang karir yang diterapkan berbasis kompaensi yang ada di PT BRI.

Pengambilan sampel dilakdan dengan menggumkan metode s e w s .

Pengolahan dan penganalisasian data di lak-bn dengan metode

SGM dipnakan untuk menganalisis hubungan sebab akibai yang

rumi~, dimana terdapat variabel laten dan variabel indikator. Langkah

pestarna yang dilakukan daJam menafsirkan model addah

mengevaluasi model yang dibangun Evaluasi suaru model penting

dilakukan untuk mengetahui baik tidaknya suaru model. M e m

D i o p a h s clan Siguaw &Jan~ Ghozali dan Fuad (2005) Ukuran

yang dapat diguoakan sebagai patokan keseslaian model &lam S U 1

adalab sebagai bedcut :

1. Nilai Chi* dan F'robabilitas (P)

Mentpakan pengujian -pa debt matriks hasil dugaan dengan

mabiks data asal dengan menggudan uj i chi-squme. Model yang

baik membutuhkan Nlai chi-square yang lebih kecil daripada nilai

derajat bebasnya dan Nlai p mendekati I.

2. Root Mean *are &or of Approximation (Rh4SEA)

M S E A mengukur kedekatan suatu model terhadap populasi. Suatu

model dilratabran baik apabila nilainya < 0.05; reasonable jib <

0,08; cukup bila < 0, I dan buruk apabila > 0, I.

3. Root Menn Squme ResiWs @\+SRllL\tR)

Uh- ini menunjulckan nilai sisaan dari kovarian suatu model

yang d i b a q n . Suatu model dikatatan baik apabila nilai sisaannya

lebih kecil dari 0,l.

4. G&s of Fi! lrader (GFl)

h4erupakan dwran seberapa besar model mampu menerangkan

k w data. h'ilai GFI hams berkisar antara 0 - I. Model yang

memiliki Nlai GFI lebih besar dari 0,9 berani model semakin baik.

5. A@s!ed Chohes of Fir-I& (AGR)

h4&upakan modifikasi dari G R dengan mengakornodasi derajat

bkbas model dengan model lain yang dibandin-b. Nilai AGFl

sebesar 1 rnenunj~ikkan bahua model memiliki perfect f r r .

Sedangkan model rang dikatakan fir adalah yang memiliki nilai

minimal AGFl sebesar 0.9.

IV. HASlL DAM PEMBAEASAN

4.1. Garnbarao Umum Perusabaan

4.1.1. Sejarab Singkit PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk

PT. Bank Rak-yat lndonesia (BRI) merupakan bank pemeriniah

yang beroperasi penama kali di lndonesia. Pada aualnya didirikan di

Punvokeno, Jawa Ten_@ oleh Raden Aria Wijaatmadja dengan nama

Hulp-en Spaarbank der lnlandsche Bestuurs Ambtenaren a m Bank

Bantuan dan Simpanan Milik Kaum Priyayi yang Mebangsaan

lndonesia (priburni). Berdiri tanggal 16 Desember 1895, yang

kemudian dijadikan sebagai hari kelahimn BRI.

Pendiri PT. Bank Rakyat lndonesia Raden Aria \\'i rjaatrnadja.

Pada periode setelah kemerdekaan RI, berdasarkan Peramran

Pemerintah No. I tahun 1946 Pasal I disebutkan bahwa BRI adalah

s&w@ Bank Pemerintah pertama di Republik Indonesia. Adanya

siruasi pgang mempertahankan kemerdekaan pada tahun 1948:

kegiatan BRI sempat t d e n t i untuk sementara waktu dan baru mulai

ak.f kernbali setelah pejanjian Renville pada tahn 1949 dengan

merubah namanya menjadi Bank Rakyat lndonesia Serikat. Pada

\vak?u itu melalui PERPU So. 41 tahun 1%0 dibentuk Bank Koperasi

Tani dan Nelayan (BKTX) yang merupakan peleburan dari BRI. Bank

Tani Nelayan dan Nedeiiandsche hlaatschappij CNHM). Kemudian

Penerapan Presiden (Penpres) No. 9 tahun 1%5, BKRJ

diintergrasikan ke ddam Bank Indonesia dengan narna Bank Indonesia

Urusan Koperasi Tani dan Nelayan.

Setelah berjalan selama satu bulan, keluar Penpres No. 17 tahun

1%5 tentang pernbemukan Bank h q q l dengan nama Bank Negara

Indonesia Dalam ketentuan ban, itu, Bank lndonesia Urusan

Koperasi, Tani dan Nelayan (eks BKRI) diintegrasikan dengan nama

Bank Negara lmlonesia unit 11 bidang Rural, sedangkan NHM menjadi

Bank Negara Indonesia unit I1 bidang Ekspor lmpor (Exim).

Bdasadm Undangundang No. 14 tahun 1%7 tentang

UnQngundang Pokok P e d n d m dan Undangundang No. 13 tahun

1968 tentang Undangundang Bank Senbal, yang intinya

mengembalikan hngsi Bank Indonesia sebagai Bank Sentral dan Bank

Negara Indonesia Unit 11 Bidang Rular dan Ekspor Impor dipisahkan

masing-masing menjadi dua Bank yaitu Bank Rahyat Indonesia dan

Bank Fkipor Impor Indonesia. Selanjumya berdasarkan Undang-

undang No 21 tahun 1968 menetapkan kembali tugstugas pokok

BRI sebagai Bank Umum.

Sejak I Agumts 1992 berdasarlran Undang-undang perbanbran

No. 7 tahun 1992 dan P m m Penmintah RI No. 21 tahun 1992

=us BRJ berubah menjadi PT. Bank Rakyar lndonesia (Persero) sang

kepemilikannya masih IW? diiangan Pemerintah. PT BRI (Persero)

yang didirikan sejak tahun I895 didasarkan pelayanan pada

masyaralcat kecil sampai sekarang taap komisien, yaihl dengan fohvs

pemberian fasilitas kredit kepada golongn pengusaha kecil. Hal ini

antara lain tercennin pada perkembangan penyaluran KUX pada tahun

1994 sebesar Rp. 6 4 19.8 milyar yang menin* meojadi Rp. 8.23 1.1

milyar pada tahun 1995 dan pada tahun 1999 sampai d e n p bulan

Seprember sebesar Rp 20.466 milyar.

Seiring deirgan perkembangan dunia perbankan yang semakin

pesat maka sampai saa ini Bank Rakyat Indonesia mempunyai Unit

Kerja yang bejumlah 4447 buah, yang terdiri dan 1 Kantor Pusat

BRI, 12 Kantor Wilayah, 12 Kamor hspeksi ISPI, 170 Kantor Cabmg

@slam Negeri), 145 Kamor Cabang Pembanru, 1 Kantor Cabang

Khusus, I New York Agency, 1 Caymand Island Agency, I Kamor

Penvakilan Hongkong, 40 Kamor Kas Bayar. 6 Kantor ~ o b i i Bank,

193 P.POMT,3.705 BRI UNlTdan 357 Pos Pelayanan Desa.

4.12. Vii clan Misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Pvsero), Tbk

V i i Bank Rakyat lndonesia (BRI) adalah menjadi hank

komersial terlrenuh yang selalu mengu tamah kepuasan nasabah .

Dalam mewujudkan visi tersebut, Bank BRI meneiaplran tiga misi,

).aim :

a) Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan

memprioritaskan pelayanan kepada Usaha Mkro, Kecil dan

Menengah (UMKM) untuk memnjang perekonomian rnasyarakat.

b) Memberikan pelayanan prima kepada nasabab melalui jaringan

ke ja yang tersebar luas dan didukung sumber daya marmsia yang

profesional d e w melahkan p d i e k Good Corporafe

Govenam2lle.

c) Membaikan keuntungan dan manfaat seoptimal munglcln kepada

pihakpihak yang berkepentingan.

1.13. Fokus Bisnis

Sejak didirikan 108 tahun lalu , Bank BRI mengalami perganuan

nama beberapa kali. Pergantian nama merupakan sesuaiu yang sudah

seharusnya, mertgingat perubahan adalah bagian sejarab memju

kemajuan. Tetapi Bank BRI memilib fohus bisnis yang masih sama,

yGtu komitmen unruk membantu CA1IG\1. Buki dari kcmirmen

tersehut tercermin pada alokasi kredit Iang disahrrkan ke sekitor

tersebut. Prioritas pada pengusaha kecil, menengab dan kegiatan usaha

badrala mikm akan t dap meajadi fokus BRI di masa me-

Pilihan BRI ke sektor UMKM ini did@ dari fakta s e b Lima tahun

kritis, 1W-2002, batrwasanya UKM temyata oampu bertaban

die@ keierpurukan nilai tukar mata uang dm kemerosom ekonomi

nasional. Komitmen BRI temadap UMKM, t e r c e n i daJam Business

P h BRI tahun 2001-2003, yaitu minimal 8% dari total portofolio

kredit BRI ditujukan kepada UKM. Bank BRI akan tetap

meningkatkan paanoya dalam pembiayaan agribisnis yang meliputi

bidang pertanian, pet& perkbunan, kehutanan, perikanan dan

agroindustri.

4.1.4. Strategi P e n w b a a o

Tujuan PT. Bank BRI adalah umuk memantapkan posisi

terdepannya dalam bidang usaha inti sambil terus m e m a n f a a h

pengalaman dan sejarahnya untuk menjadi penyedia jasa perbanlran

terkesrmka bag berbagai %men nasabah. Kumi utama dari strategi

pertumbuhan PT. Bank BRJ, adalah sebagai b d u t :

I ) Tetq f o b pada bidang usaha pelayanan

Bidang usaha imi dari BRI, yaitu peayedia jasa perbankan pada

w e n nasabah pembiayaan mikro di selumh Indonesia. Selain itu

BRI juga memiliki posisi dalam seo=men usaha pelayanan bisnis

kecil dan menengah.

2) h4empertuas jangkauan dalam wilayah pertumbuhan penting

M e ~ n g k a t panpa pasarnya pada usaha kecil menengah dan

nasabah peneorangan yang dilayani oleh divisi bisnis retail dan

divisi conwmer b k . BRI juga melihat potensi penumbuhan

dalam -en usaha kecil menengah dan konsumen karena para

pengusaha pada selitor yang pertumbuhannya tinggi ini &an terus

b a s a h a untuk memperluas bisnisnya dan masin%-masing

mengalami peningkatan penghasilan. Untuk memperkuac

kemampuan dalam melayani pangs pasar ini, BRI melaksanakan

program pemasaran dan pelatihan bagi para karyawwq agar

memberilran pelayanan yang lebih efektif kepada nasabah.

3) Meningkatakan dan memperkuat s i a m manajemen resiko

Bank BRJ telab rnmenerapkan bmbagai perbaikan temadap sistern

manajemen resiko y a q direkomendasikan oleh Badon Conarlting

Gmup (BCG) setelah dilakukamya e d u a s i komprehensif atas

sistem yang ada di taltun 2001. Rekomendasi BCG tenebut

berfokus pada penguatan kebijakan dan wi pada tiga area,

yaitu manajemen resiko kredit. resiko operasional dan resiko pasar.

4) Meningkatkan ef&ensi opensi melalui penggu~an teknologi

Pen%gunaan teknologi menjadi kebutuhan yang sangat penting bagi

usaha pelayanan di sektor perbankan. Oleh karena itu, BRI juga

memberi penekanan kepada investasi untuk tekno!ogi.

5) Meninghkan nasabah dan penetrasi pasar

Bank BRI telah mengidentifikasi bidang-bidang penting yang perfu

d i p e k - t u m d merrcapai tujuan terseht, yaitu :

a) Meninglr;ilkan siaem dan proses manajernen hbungan nasabah

b) M e n i n & h pemasaran perusahaan

c) Me~flgkatlran rencana pengembangan produk dan pernasaran

d) Mernperkuat program pelatihan m a w a n dan insemif

Untuk mencapai hal iru, PT. Bank BRI berencana unruk :

a) M e m a n f a a h akses nasabah yang lebih dura

b) Menggnakan infrastrukur pebadian yang semakin

terintegrasi

c) h4eningkaikan kemampuan p e m a m pewnil kantor cabang

PT. Bank BRI

4.1.5 M a n a j u n m Somber Daya Mantsia PT. Bank Rakyat lndoneiain (Persero), Tbk

Pemaparan MSDh4 di BRI ada dua hal y* menjadi pokok

pernbattasan, yaitu kesejahrraar? pekerja dan pengembangan di\isi

h4SDh4. Sistem imbal jasa, termasuk ha1 rang takait d-

kesejahteraan pekerja, =\ah dievalmsi dan disempumakan

dengan memperhatilran kemampuan psusahaan dan konmbusi

pekerja, mengingat manajemen SDM sedang dalam proses

transfonnasi, maka &lam penyempurnaan sinem pemberian

imbal jasa kepada pekerja selanjutnya nemperhatikan penerapan

konsep kompetensi, evaluasi jabatan dan siaem grading. dalam

upaya menerapkan siaem imbal jasa yang adil, dengaa tetap

mempedmikan kesinambungan kineaja perusahaan. Perbaikan

kesejahteraan tenebut diharapkan dapat m e n d u n g b e j a

pekeija dan dapat Ine~flgkakan kineja dan ciua perusahaan.

Bank BRI rnemiliki suatu divisi khusus rnengahrr MSDM,

yaitu Divisi MSDM. Untuk meningtatkan kineaja Divisi MSDM

sebagai pendukwng organisasi BRI yang rnenyediakan jasa SDM

secm maksimal, telah dilakukan pembaruan srmhaur orgnisasi

h4SDM rneliputi job descriptio~i dan fo-i yang ideal. Survei

kepuasan pelanggan bidang MSDM dan kegiatan faus group

telah dilakukan sebagai upaya untuk rnendapatkan masukan dan

perbaikan tmtang pelayanan dan kebijakan yang dibuat oleh

Divisi MSDM.

Kantor Cabang, Kamor Wilayah atau Kantor Pusat dan

pernbentulran Fbcus Group atau Fonun PeningJcatan K i n q a

(FPK) untuk seluruh unit kerja selumh Indonesia idah rnencapai

95%. K e a t a n FPK ini rnerupalrao upaya divisi h4SDh4 untuk

rnernberilran kepuasan kepada nasabah (internal a m &emal)

inelalui pendekatan survei, didmi, pehakan nandar kerja dan

e d u a s i temadap setiap unit ke ja BRI. Untuk kesamaan persepsi

irnplemenlasi tentang JIet-dNran kesumberdayaan marmsiaan telah

dibuat b&u Pedoman Kebijakan SDM BRI.

4.1.6. Ruang Ldngkop Kegiatan Kantor Cabang

Ruang lingkvp kegiatan kantor cabang BFU seperti :

I) h4elagani produk-produk dana dan jasa Bank seperti giro,

deposito, tabungan, transfer, dan jasa laimya.

2) Metayani imisibles, usaha devisa (Aspor dan irnpor) dan surat

kredn berdokumen dalam negeri (bagi kanca devisa).

S) Melayani permohonan dan memutus pinjaman sesuai

yang dibeaikan.

4) Meiakukan pembinaan bisnis mikro bagi kantor cabang yang

rnembawahi BRI unit.

5) h4elakuIcan k e r n administrasi laimya termaruk

pernbukuan dan pelaporan unit ke.rja di bawahnya

4.2 Modd Pengrmbangan Pola Karir Karyawan

4.2.1. Rlodd Pmgcmbangan Poh &ir Karyawan di PT. Bank BRI

Penyusunan Model Pengembangan Pola Karir Karyawvan di

BRI diharapkan sesuai dengan kondisi perusaham dan linghvngan

global saat ini dan saat yang akan datang. Model Pengembangan

Pola Karir dibuai berdasar pada tmri model pengembangan karir

kontemporer @rotean career dan mulriple wreer cormep~ maieI)

dan teori pengembangan karir ditinjau dari muhu orggsasi yang

dipadukan dengan kebijakan pola karir pegawai di BRI dan

pengelolaan SDh* berbasis kompetensi. Selain itu, Model

Pengembangan Pola KaFir ini juga memperhalikan aspirasi

karyawan yang dibahas pada Focrrs Group DIZCIISS~OI~ (FGD) oleh

peneliti dengan beberapa karyawan baik dari jalur mmajerial

maupun jahu spesialis, sehiwga menghasilkan model

pengembangan pola liarir yang meliputi pengembangan pola karir

peojaaai rang didasarkan pada kcmpeiensi, sinem pemberian imbal

jasa yang didasarkan pada kompetensi, restubPlrisasi organisasi

khususnya untuk jalur spesialis.

4.22- Modd Ptrmcanaan dan Pengunbangan Karir Stcara Tcoritis

Pad;? masa globalisasi ini perkembangan dan peiubahan

ieknologi MaJan dengan begitu -I, sehingga wisp karyawan

dan perusahaan hams fleksibel dan dapat beradaptasi untuk

berhasil ddam meoghadapi linghangan yang besubah dengan

begrtu cepd dan tidak pasti ini. model pengembangan karir

kordemporer meucakup gagasan belajar sepanjaug hidup dan

peng- pribadi adalah pusrn pengembangan karir: sehingga

bukan usia pribadi secua kronologis yang p e e melainkan asia

karir imlividu dalam menjalani tahaparrtahapan karimya. Setiap

individu diharapkan mampu mengidedfikasi diri sendiri agar

dapat membebaskan, melepaskaq memerdekakan, dan juga

membawa kegelapan yang meliputi rasa ketakutan, k e t i d a k p t h ,

~ e ' u b h langkab yang cepat dan be-mk yaag berubah.

Suatu pekerjaan abran mengarah pada pengembangan pengetahuan

(km~I+) dan keterampilan (&I0 yang terspesialisasi, dan lebih

banyak r n e l a k h pemgangan umuk rnenguasai pengetahan dan

keahlian (expert) yang termotivasi oleh keinginan mergasa i

kompetensi dan aabilitas pribadi, serta &par memanfaatlian d m

yang cukup untuk mencapai kompetensi pada tingkat tin& yang

meliputi kreativitas dan pewbuhan pribadi.

4-23. hhlodd Perencanam clan Pengunbaogan Karir Ditinjao dari Strnktnr Organisasi

Berdasar pada teori perencanam dan pengembangan lrarir

ditinjau dari stmhmr organisasi, malrs organisasi membutuhkan

s t d t u r or-anisasi yang &pat tumbuh dan beradaptasi dalam

lingkungan yang berm dinamis. Pcrubahan nrukaur o ~ n i s a s i

membawa dampak bagi setiap individu yang ada dalam o y i s a s i .

Individu dituntut untuk mengemban-gkan dan merealisasikan

kompetensinya saara penuh.

Kornpetensi )mg diperlukan oleh individu untuk

mengembangkan Lrarirnsa akan rnetglami peningkatan sejalan

d- perkembangan mukfllr organisasi. Pada saat in i aruktur

organisasi di BRI masih mengacu pada arukmr organisasi

tradisional terdiri atas arulrtur organisasi fungsional. n m h u r

organisasi divisional dan a d w orgnisasi rnatrik. Peneelolaan

karir dalam s t r u h r organisasi BRJ secara esertsial digerakkan

menuju hirarki piramid stmktur organisasi BRI terfokus pada

f i q s i organisasi seperti bagian pemasaran, operasional, kredit, dan

sumber daya m m s i a , dan BFU mengorganisasikan pemdaan

kedalam beberapa divisi. Saulctur organisasi mmik m-

elemen-elemen hoci pada sbukhtr tbgsional dan sbukhtr

divisional. Sumber daya dari departemen fungsional dipergunakan

untuk rnelalrukan kegiatan dalam rnelayani nasabah dan

kompetensi teknis individu dikembangkan dan ditingkatkan.

Dengan demikian individu akan secara terus menerus belajar suatu

keahlian baru dan mendapatkan perjpektif bisnis yang lebih luas.

4.2.4. Ruang Lingkup Parocanaaa daa Peagunbangan Karir BRI

Ketenhm pemncanaan dan pengembangan karir !ayawan

diatur secara lebih teiperinci, seperti : ,- a) Kompetensi

Keseluruhan kemampuan, pengetahuan sikap dan prilakw yang

ditunjukan secara konsisten oleh individu untuk menghasilkan

kinerja unggul pada suam jabatan aiau bidang pekerjaan

tertenru.

b) Ke1tlai-g jabatan (Job Fmnily)

Sekelompok jabatan yans memilib sifat pekerjaan,

persyaratan (~edmiml Rnow how) dan jeNs kompetensi yang

relative sama yanz mengambarkan suatu jalur liarir yang

alamiah dari jabatan rang lebih rendah lie jabatan yang lebih

c) Job Grade adalah kelompok atau golongan dari berbagai ~ l a i

atau bobot dm jabatan diddam sum raaang nilai tenenm

untuk menggambarkan jabatan yang rnemiliki Nlai atau f i t ,

dan ulauan yang relative sama

d) Jdw karir jabatan adalah pola pmg& karir secara umum

yang mengatur pergerah karir sebagian besar jabatan di BRI.

e) Job Person A401ch adalah prinsip atau kondisi yang mendasari

proses penempatan karyawan pa& sebuah j a b a m dimana

hams rnempdrnbangkan kesesuaian (Mu!&) antara jabatan

(Job) dan pekerja yang menduduki jabatan tersebut (Person).

f) penyaratan Jab-

penyaratan pengdwux kagampilaq p e n p a l m dan

kompetensi yang ditetapkan sebagai piasyarat untuk

mertduduki suiuu jabatan agar pemegang jabatan dapat

melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sesuai standar

kinaja yang ditetapkan

g) Pasyaratan Pengetahuan dan Keterampilan

Pasyaratan pengetahuan dan keterampilan minimal yang

ditetapkan untuk setiap jabatan, agar pemegang jabatan dapat

1.2.5. Perrocanam clan Pengembangan Karir Karyawan

Perencanaan dan pengembangan '-ar karyawan pada PT.

Bank Rakyat Indonesia. Diimplikasih sejak adanya siaem Job

Grade tentang pengembangan karir pekeja. Pengelompokan

golongan jab- (eselon ) dan Co'pomfe Etle jabatan karyawan

BRI. Selain itu dalam &a mempertahankan motivasi karyawan

kepentingan perencanaan dan pensembangan karir karyauan

pengembangan karir karyawan.

abd 5. Job Gmak PT. BRI &Ion ( Job Gmde I Corporal Me

I

2

Senior Clee~~cretrmtrmes Direksi

CIPekflelerlPelaksanaan

Junior Unh Pelaksanaan Nasabah

5

Senior A4anoger

A4anager/Senior Specialist

IS

16-17

15

14

Srtzior 1:ice President

Yire Presihnl

Asis~pnf Yice Prederu

7-8

6

Sub Manager&nior SupemMsor

Junior Sub Mamger/SupemNIsor

4.4. Anahi s Persepsi Karyawan Bank BRI

4.4.1. Analisb Pervpsi Karyawan Terhadap Permomaao Karir M a s i s Kornpetwsi

SErala y q digunakan untuk rnelihai persepsi responden temadap

sisitem promosi jabatan dan kineja adalah M a Liert. hriai skor

r a m (Rs) rang didapat adalah 0,75, )mg dipesoleh dari rumus sebagai

beri hut:

Nilai skor r a m diperoleh dari hasil peddian amara &or Nlai jawvaban

berdasarkan M a dengin jumlah responden Berdasarkan Nlai skor

r a t m tenebut, maka posisi t a n s p a n atau kepuhnan responden :

Analisis per~ep~i responden terhadap peremranaan karir badasarkan

Tabel 6. Posisi tanggapan atau keputusan responden

minat karii, kesempatan karir, persamaan kirk, k e p ~ karir, dan

Skor Nilai

pengawasan karir. Masing-masing komponen terdiri dari t i p sampai

Tanggapan aian Kcputusan

Respondto

empat penanyaan yang menggambarlian perencaman karir karyaxvan.

1.0-1,75 I Sangat Tidak S m j u

1.75-23 I Tidak Setuju

2.5-3.25 m h 3,254 I s=VP h j u

T a b d 7. Persepsi karyawan terhadap minat karir

No. pasvttlos Rptlm

I

Berdasarkan Tabel 7, &pat diketahui bahwa karya~van memiliki

pgsepsi yang baik terhadap pemnxmm karir sesuai dengan minat

karyaum. Karena karyawan memiliki tingkat minat yang bdeda-

beda dalam menentuh karir. Kesesuaian karir den* jabatan yang

dlinginkan karyawan akan membuat karyawan benemangat dan

senang terhadap pekerjaan sehingga dapat meningkatkan pmduktivitas

karyauan. Selain itu karyawvan j u g meodapatkan garnbaran tentang

tujuan karir dimasa depan sehingga karyawan termotivasi, dan

bersemangat untuk bekerja keras, dan mendorongnya u&

meningkitbran kemampuan dengan mengikuti pelatihan yang diberikan

BRJ maupun dengan melanjutkm jenjang pendidikan, serta

pengembangan lainnya sesuai dengan minat karya\r.an. I;ar)awan

memiliki persepsi rang baik rerhadap ha1 tersebut karm bryawan

mengalami dampak langsung pereocanaan dan pengembangan karir

secara lebih teiarah dan terperinci, seperti : keluarga jabatan, person

grafe (golongan pekerjaan) adalah kelompok atau solon_ean dari

berbagai Nlai atau bobot, uhvran pekerja di dalam suatu rentang Nlai

tenentu umuk mengymbarkan pekeajaan )iang memiliki ~ l a i atau

bobot, ul,vran yang relatif sama.

Tabel 8, mermnjukan bahwa karyawan memiliki penepsi yang

baik temadap kesempatao karir. Dalam melihat kgempatao karir

karyawan sudah b e n h a d m kompetensi sebaga~ acuan dalam

memberikan peluang untuk memiliki karir yang lebih baik. Perusaham

memberikan kesempatan berkarir yang lebih baik bagi karyawan yang

merniliki pengalaman dan masa kerja terkma serta kecakapn dalam

bekerja. Hal tersebut memnjukan bahwa adil dalam

memberib-an kesernpatn berkarir, karena dilihat dari kemampuan dan

kompetensi y q dimiliki oleh karyawan dalam m e m b e r i b karir

rang lebih baik.

Tabd 9. Persepsi karyawan t v h a d a p persamaan karir Na Pvny- Sbr

niaan Kd

l 3 I Para pea)% sdab mcmp- kar)m~m)a deoganadildalambafarirdi BRI.

1 2.6. I I I Taal I ;.02 I Mi I

Tabel 9, merangbran bahwva karya\\an merniliki persepsi yaw, baik

iemadap~erramaan karir yang telah dilaksanakan pen~sahaan. Hal ini

rnenunjukan bahwa perusaham adil dalain menerapkan karir kepada

karyawannya Selan dari pih* perusihaaq karya\\.anpun

rnenginginkan adanya kesamaan dalam sistern prornosi dan

kesempatan memajukan karir. Divisi MSDM dari pusat, wilayah akan

menemulran karyawan yang tepat untuk mengisi jabaian yang kosong.

Hal ini sernua d i l a ldan secara rahasia dan fleksibel. Rahasia dalam

mi hasil penilaian diketahui oleh pihak-pihak yang terkait langsung

yaitu : karyawan, atasan karyawan, dan pemesiksa. Fleksibel dalarn

arti penemuan tujuan secara sistematis di seluruh d m organisas1

yang dapat'memudahkan perencanaan dan koordinasi dalam penilaian

sasaran kinexja karyawan

Berdasarkan adanya Job Grade, Job Person March, persyaratan

jabatan dan penyamm pengetahan dan keterampilan. Maka rnemrrut

karyawan para peoyelia sudah adil dalam rnemberikan kesempa!an

karir yang lebii baik. Hal ini mernbuai penyelia memberikan

p e ~ m a a n garh bagi semua karyawan BRI dm melihat kemampuan

karyawan berdasarkao penilaian objeJdif dengan melibat kompetensi

karyawan, yaitu kesehrruhan kemampuan, pengetahuan sikap, dm

prilakv yang ditunjukan secara konsisten oleh karyawvan untuk

menghasilkan kineja yang u w l pada suam jab- bidang

pekerjaan tersebut. Maka dari perencanaan dan pengembangan karir

yang dilakukan oleh penyelia &pat memberikan suatu arah

pen~gambaran karir karyawan secara lebih tegas dan jelas, dan

mengarahkan peremmaan dan pengembangan karir karyawan sesuai

prinsip Job Person m h Sehingga layawvan dapat melalisaMkan

tugas dan pekerjaannya untulr meucapai kinya unggul.

Tabd 10. Ptnepsi karyawan terhadap kepnasan karir 1 No. I Pcrnyataan ( Skor I K e t (

Tabel 10, m e m g l c a n bahwa karya~an memiliki penepsi yang baik

t h d a p kepuasan karir yang telah ada di perusahaan. Kepuasan karir

ini dapat ter+ dengan adanya perencanaan karir, yang akan

memberikan kepuasan akan adanya jabatan, imbalan jasa sang

semakin besar. Karyawanpun rnemiliki tingka kepuasan karir yang

be&d&da sesuai demgan umur, tingkat pendidikan. Perencaman

karir dan pengembangan karir juga akan m e m b karyawan akan

merasa puas, dan rnenyebabkan sratus sosial karyawan

semakin t i e . W ini dapat tercapai apabila kqawan memiliki karir

yang baik, dan dapat melibat peluang, serta rnengetahui apa yang harus

dilakukan agar karir yang diinginkan dapat tercapai seperti

rneningkatkan kompetensi, jenjang pendidikan, mengikuti pelatiharr

pelatihan dan kegiatan lainnya dalarn &a pengembangan karir.

Selain itu kepuasan kariF dan kesuksesan Lair dapat tercapai

dengan memiliki mentor. Sebab hubungan dengan mentor memainkan

p e r m penting &lam membantu karyawan agar liamnya berhasil.

karena mentor &pat memberikan nasehat tentang karir unrub:

mempermudah karyawan &lam mempelajari @a sesuatu dan

menyiapkan diri untuk kemajuan karimya. Tennasuk &lam ha1

tersebut ad& aktivitas sepeni mensponsori karir karyawan yang

lebih memiliki kompetensi, dan keef&%fan &lam suatu peran

profesional dalam jabatan.

Tabd 11. Persepsi karyawan terbadap peagawasar Na 1 Pao~aiaan I IDcnganadamaucwmasan ~ a O ~ r

Tabel I I , h4enerangkan b h v a iraryawan memiliki persepsi yan$ baik

temadap pengawasan karir yano, telah a& di perusahaan Hal tenebut

&pat diketahui dengan adanya pensawasan dan bimbingan konselor

yang dapar memban:~ kar)mvan mengsi celah dalam perkembangan

dan kesempazan l a i r inlemal di BR1. Pananfaam komelor ini &pat

menunjulran paencanaan dan pengembangan karir seseorang

hyawan yang beaiangsung dengan l d i h mudah.

Karyawan melakukan pendekatan perrncaaaao kark y a q

sering dilalrukan adalah konseling karir dengan para penyelia

Penanganan komeling oleh penyelia ini harus dilakukan secara hati-

haii, sasarannya adalah agar para karyawan menyadari pentingnya

pmgmbangao diri gum menghadapi tantangan tugas di masa depan

dan tuntutan perusaham akan persaingan dan peritembangan

t ekno~o~i . ~emmrt -wan u* membantu karyawan menetapkan

departemen di BIU memberikan bimbingan penyuluhan liarir. Hal

tersebut dapat teriihat dengan penyutuhan Lair yang diberikan di

setiap departemen yang memberikan arahan kepada layawan tentang

b e n d dan jalur Lair yang bisa diteliti.

1.1.2. Kompetensi Karir Karyawan.

Kompetensi menurut kamus kompetensi BRI adalah seluruh

kemampuan, pengetahm~~ sikap dan prilalu yang ditujukan secara

konsisten oleh inividu untub: mertghasilkan kineja unggul pada suatu

jabatan atau bidang peliejaan tertentu. Mermrut kamus kompetensi

ada tiga kesimpulan yaitu :

I) h4erupakan sebaga~ dasar MSDM perusahaan

2) Jumlah dan jenis kompetensi disempumakan sesuai dengan yang

dipenyaratkan oleh jabalan ddam perusaham sebagai ahbat

peakembangan organisasi perusahaan.

3) Kompetensi yang dipenyaratkan oleh jabatan semula bejumlah

19, berubah menjadi 16 dan k o m e n s i yans dikelompokan

menjadi tiga kelompok kompetensi berdasarkan kepemingan dalam

mengarahkan pengembangan pekerja yaitu :

a) Kompetensi Inti (Core Competency).

b) Kompetensi Spesi fik (Specific Compete~q).

c) Kompens i Kepemimpinan (IRadership Competerq*).

S a s m koqmens i untub: mencapai visi daii misi BRI, yairu:

I) Konlpetensi Inti (Core wmpetenc).) :

a) in^^ ke ja

b) Dorongan berprestasi

c) Orientasi pelayanan pelanggan

2) Kompetensi spesifik (Spec19c wcompe~ency)

1) Berpiir analitis (Anaiyriical Thinking)

2) Berpiir konseptual (Col~~ephrnl Thinking)

3) Berpikir strategis (Sbalegic 7hinb'ng)

4) Inisiatif (lnitiariw)

5) Kepedulian terhadap kualitas dan keakumtan ( W i l y and

A m m y )

6) Kerja sama ( T m Work)

7) Membina hubungan (Rehiomhip Building)

8 ) Mempengamhi orang lain (I~$iuencing Othen)

9) Pemapaian i n f o m i ( Infomion Seeking)

10) Perraja diri (SelfConjdence)

3) Kompetensi kepemimpinan (Leadership Competency).

a) P m g (birecriwnen)

b) Mengembangkan orang lain (Developing Orhen)

c) Kepemimpinan (Lmakrship)

Dalam menduduki jabatan terdapat susunan profil kompetensi jabatan :

I ) Jabaran strukhlral terdiri dari :

a) Kompetensi Inti (Core Competency).

b) Kompetensi Spesifik (Spec~Jic Compere~iq).

c) Kompetensi Kepemimpinan (Leadership Competenq).

2) J a b a m Fungsional

a) Kompetensi lari (Core Competency).

b) Kompaensi Spesif& (SpectJic Competency).

Masing-masing kontpeiensi tesebut mempunyai tingkar

kedalaman yang becbeda-be& dan masing-masing kedalaman

kompetensi tenebut men cerminkan tingkat perilaku seseorang dapat

dilihat dalarn Siaem ~MaMjemen Kioerja Sh4K (FOIL\$ EK.03-B)

Dalam penilaian sasaran kompetensi her- tingkat kedalamanan

karyawan temadap peacapaim kedalaman karyawan yang terbagi

menjadi empat peain& kin* akhir, yaitu :

I. Tidak mencapai target (diberi nilai 1)

Apabila pekeaja tidak mermnujukkan indikasi perilaku kompetensi

yang dipersyaratkan (nilai kedalaman perilahu=O), atau beda

negatif kedalaman lebih dari I tiw. l h p n tin@at sasaran

pemapaiannya < 85% dari rencana sasaran kineja objektif yang

ditetapkan.

2. Mendebti target (dibexi nilai 2)

Apabila peb:erja menunujukkan indikasi perilakw kompetensi

dengan beda nega!if kedalaman I tin* pada kompetensi yang

dipenyaratkan. Dengan tingkat sasaran peocapaiannya 85% - <

IW! dari ren- sasaran kinerja objekcif yang ditetapkan.

3. Targa (diberi nilai 3)

.Apabila pekerja mermnjukkan indikasi perilaku sesuai tin-&at

kedalaman kompetensi yang dipersyaraikan. Dengan tingkaf

sasaran pencapaiannya IW! - < 1 15% dari rencana sasaran kinerja

objektif yang diietapkan.

4. Diaias target (diberi nilai 4)

Apabila pekeaja menunjukkan indikasi perilaku kornpaensi pada

tingkat kedalaman kompetensi melebihi yang ditetapkan atau

memiliki beda positif kedalaman kompetensi yang dipersyaratkan

minimal I ungkat. Dengan tingkzt sasaran penupaiannya < 11 5%

dari rencana sasaran kinezja objeliiif y a q ditesapkan.

Keseluruhan nilai yang diperoleh dari masing-masing

sasaran kompetensi dijumlahkan, l a h ~ dibagi dengan jumlah

seluruh sasaran kompetemi untuk rnendapatkar! nilai rataan sasaran

b a j a kompetensi. Nilai rataan sasaran kinerja kompetensi akan

rnenentukan predikai b i l evaluasi sasaran kompetensi yang

dikelompokkao atas Lima predikat yang ada pada Tabel 12.

Tabd 12. Pcngdornpokkan predikat hasii evalnasi sasarao

Dari hasil evaluasi sasaran kinerja obyektif dan sasaran kompetensi,

akan diperoleh had evaluasi sasaran kinerja akhir, yaitu dengan

menjumlahkan kedua hasil evaluasi sasaran tersebut dan dilrrumngi

tiompetensi

hukuman disiplin jika ada. Hulcuman disiplin sedan_e d~ berat

dikurangi 1.00 clan hduman disiplin ringan dilrurangi 0.50. Nilai akhir

dari evaluasi sasaran kinerja akan menentukan prediit pencapaim

hasil evaluasi sasaran kinerja akhiu yang dikelompokkan atas lirna

predikat s e p d yang tenera pada Tabel 12. Penilaian ini t e r m a d

dalam metode Manqemenl By Obyecrive WO), yaitu p e n d m

formal yang meliputi penetapan tujuan khusus yang dapat diukur

.- Kategori

lstimewa

Sangat baik

B&

C u h p baik

Tidak baik -

benama dengan masing-masing kar)a\van dan selanjutnya secara

Raiaan sasaran kinerja obyelctif

3.5 1 - 4,00

3.0 1 - 3.50

2.51 - 3.00

2.01 - 2,SO

1.00-2,00

berkala meninjau kemajuan rang dicapai.

4.43. Tujnan Penetapan Prom Kompetensi Jnbatao.

Tujuan pewtapan profil jabatan sesuai d-. perkembangan

organisasi perusahaan yaitu :

I ) Sebagai pedoman persyman jabatan yang dituanglian dalam

uraian jabatan atau Job Desn~rion peolegaag jabatan.

2) Sebagai pedoman dalam melakukan perekrutan dan seleksi

kandidat untuk menduduki suatu jabatan.

3) Sebagai bahan pertimbangan manajemen dalam menetapkan

pekeja suatu jabatan

4) Sebagai a- dalam evaluasi kompetani pekerja malalui sistem

manajemen kinexja (SMK).

S~sem-Zu!seiu n ~ j * urelepaq lanai 's-f 'qeluml @s

Pada Tabel 13, perrepsi responden terbadap kompetemi barir.

dapat dikeidmi bahwa howledge bused terhnicnl s;peciolIity

rnenrpakan suatu kompetensi karir yang diperfukan u~ltuL rnembangun

karir dengan rneningkatkan I-cal Sb'IIs dalam bidang jabatan.

Karyawan mengetahui dan memabani dalam membangun dan

rnembuai peremanaan karir diperfukan suatu kerja keras dan

kemampuan dibidaug telmologi, informasi, komunikasi, spesialisasi

dalam bidang teknis agar mendapat karir yang lebih baik 4 y q

diharapkan karyawan. Bagi karyawan yang memiliki jab- s m h r a l

mereka untuk membangun karir dengan cara meningkatkan

kernampuan m a n a j d atau keahlian konseptual, berpikir strategis dan

berkonsep tenrang situasi yang abstmk dan nunit. Hal ini sangat

dipalukan untuk memajukan dan mengarahkan pemsahaan untuk

jangka p a n j a g

Persepsi responden temadap kornpetensi karir &pat diketahui

bahwa cros f inc t io~ abm inlemioiml experience merupakan suatu

kompe&si ka& yang dipertukan, yang merupakan suaiu keahlian.

dalam mencapai sasaran komperensi yang diinginkan oleh pemsahaan

agar tercapainya visi dan misi BRI. Panisipasi kaqauan dalam

memberikan ide dan pengambilan kepuiusan uniuk pemecahan

masalah yang terjadi di bagian unit kerja sudah baik. Hal ini dapat

diketahui dalam penyelesaian masalah yang terjadi di perusaham,

adanya keikutsertaan layuan dalam rapat pa& bagian atau unit

kejanya, serta dalam ihvt memberikan ide atau saran y q bermanfaat

demi +kan mutu dan kualitas kerja bagian atau unit kerjanya.

Perjepsi responden terbadap kompetensi karir dapat &etahui

bahwa coIlobor& /&ship merupakan suatu kornpetensi karir

yang hams dimiliki b a g jabatan mukrural untuk meningkatkan karir

di perusahaan. Hal ternbut dapat dikaahui dari kernampuan dalam

memimpin bawahan di bagian amu unit kerja sudah sangat baik.

Adanya suaiu kolaborasi a m integritas d e n w cepat dalam

lingkungan tim, akan membuat karyawan dapat bekerja baik dengan

rekan kaja maupm dengan atasaq sena hubtmgan k e j a yang

harmonis antara sesama kaqawan dan atasan baik di tempat kerja

rnaupun di luar tempat kexja.

Pg;epsi responden terbadap kompetensi karir dapat dikeaahui

b a h selfmamgekn! skiILr m p a k a n salah satu komperensi yang

diperlukan. Hal tenebut dapat d i k W i dari karyawan selalu

melakukan proses pembelajamn. secara terus-menerus (wnfinous

l m . n g pnxea) yang &pat digunakan untuk mengeiahui adanya

kesempatan karir dimasa datang dan mengembanglran potensi yang

ada dalam dirinya. Hal tersebut dapa &&ui dari karyawan M a

meningltarkan kemampuan dengan cara mengihuti pelatihan-pelatihan,

hursus, seminar yang diadakan oleh BRI. Selain itu karyawanpun

selalu memanfadm peluang melanjutlran jenjang pendidikan melalui

program beasiswa S2 ire luar negara unmk golongan Job Gmde 9-10

yang diberikan oleh BRJ. Karyawan dapat menyewaikan diri terhadap

perubahan siluad dan kondisi pekerjaan mta mempelajari tugas baru

den& baik. Hal tersebut dapa~ diketahui dari basil keja karyawan

yang tidak terpengaruh dengan perubahan situasi dan kondisi, seperti

karena hadirnya karyawan baru dan ruang kerja yang beheda-beda.

Selain itu karyawan dapat mempelajari t u g a s t u ~ s b m dengan baik

dan menyelesaikan tugas secara efekqif dan efisien baik melalui

bimbingan langsung oleh aiasan, maupun den-an pelatihan yang

diterima oleh karyatw.

Penepsi responden t&dap kompetensi b r i r dapat diketahui

bahwa persotmal naifi merupakan komperensi rang diperlukan. Hal

terrebur dapai dik&i dari karyawan yang memiliki komitmen

temadap pekerjaan dan memiliki dedikasi yang t i n e terhadap tempat

bekerja. Tingkat kesetiaan yang tine t d d a p tempat belretja, dapat

terlihar dari tin@at /outer funwtvr. Karyawanpun merniliki tangguns

jawab temadap mgas dan pekerjaannya. Hal tersebut dapai dikemhui

dari kesediaan kaqawan m e m g k a n clan rnemberikan penjelasan

setiap hasil pekajaanya dan siap memperbaiki hasil pekerjaan apabila

hasil pekajaan tidak sesuai dengan y a q diharapkan. Dengan

demikiag karyawan memiliki se.- untuk menjadi yang terbaik

dan bere&a dengan mertgalrui kesalahan pekesjaan, sena lwmperbaiki

kesalahan tenebut. Karyawanpun b d i a lembur keiika pekejaan

mendesak barus -era diselesaikan.

4.4.4. Pengarub Pemcanaan Karir Tcrbadap Kompeterui

Penelitian ini rnenunjukan besamya pengaruh perencanaan karir

Smchrral Egumion Adodellling (SW4) ping terdiri dari dua variabel,

yaitu variabel laten bebas dan variabel laten tidak bebas, Perencanam

karir (5) rnmpalian variabel laten bebas dan kompetensi (q)

merupakan variabel laten tidak bebas. Variabel penelitian dan

indibtor-indibtor yang diuhw dalam penelitian ini dapat dilihat pada

Tabel 14. Val Variabd

Penelitian

ibdvar iabd pmditian Indikator yang dinkur

--w) K q m a s a Larir/tplaan (X4)

Rogan;ran twirlpgnyl

(sj)

Kma.kdgc baad tcchnial

S p e d a l l i i m (YI)

Cmss dm

inlernatiod

c s p h a 9 C F & I E (Y 2)

cdkborari\r

w (Y3)

wrnrraPrmm-

MS 0'4)

Personal &&sPrd T 0'5)

Nilai dari masing-masing pertanyaan tiap kornponen diambil

n i b ram-manya. Pengambilan nilai ma-rata ini bertujuan umuk

r n e d a p h n saru artgka yang dapat mewakili setiap varabel indikator

yang ada. Kemudian nilai tenebut diolah d w rnenggunakan

sofware LISREL 8.30 Yang membemuk diagram lintas model

pengaruh perencanaan karir terhadap kompetensi. yartg disajikan pada

Gambar I 1 dan 12.

Gmnbar ii. lirrrm m o d e l p ~ n g m 3 , ~ ~ k&~ mhdp b-.-. L -

chi-Square=36, Oi, di=34, P-vaiue=O, 3-7475, RMSEA=O, 033

Cmnbm 12. nilai @i n p ? ~ (qi-t) d l stmhual

Perusahaan-sudah adil dalam memberikan peluang berkarii, tanpa

melihat dari latar belakang sulq golongan, dan kerurunan.

Dengan demikian karyawan memiliki kesempatan yang sama

dalam rnenenrukan karirnya. Selain itu perusahaan rnernberikan

kesamaan didalam sisiern promosi kepada setiap k a ~ a u a n sesuai

dengan tingkat, kompefensi, dan preaasi yang dimiliki karyawan

iang dapat dilihat dalam Sinem Manajernen kinerja (Sh4K).

2. Kepuasan Karir

Kepuasan ksir (kpuasan) memberikan kontribusi sebesar

0.83 yang memiliki pengaruh nyata dengan signifikansi 10 persen.

Hal ini baarti W v a perusahaan memberikan feedbock dan

penilaian sang berorienrasi kepada karir (cureer orier~led

opprmmls) kepada hiyawvan dalam usahanya untuk menin@at%an

karir, yaim jabatan yang lebii tinggi, irnbalan jasa yang lebih besar

seped bonus, gaji yang besar, fasilitas dan m j a n - q sehingga

karyawan akan meningkaikan kompetensi dan prenasi kerja.

Dengan adanya kepuasan lrarir memberikan irar)awan lebih

benemao* dan smang dalam mengesjakan pelrerjaannya

3. rLlinai Karir

Minat kaFir (minat) memberikan kontribusi yans culup besar.

yaitu 0.46 yang rnemiliki p e n - a h nyala densan siznifikansi 5

persen. Hal in; dikarenzkan perusaham rnernberikan kesempatan

sebesar-besamya kepada karyawan dalam menemkan karirnya di

perusahaan sesuai dengan minai karyawaq cornohnya karyawan

rnenilai keingioanlmkt (inferafs), ketrampilan (Sk'ILr) dim ~ l a i

(dues) disesuaikan dengan kemampuan yang dimiliki karyawan

secara lebib spesifik lalu rnengambil langkah yang dibutuhkan

untuk meacapai karir yang diinginkan dan menyenangkan.

kkmampuan karyawan dengan memberikan pelatihan dan

memberikaa beasiswa S2 kepada karyawan sesuai dmgan

4. Kesempatan Karir

Kesempaian brarir (kmptn) memberikan kontribusi yang

cukup besar, yaitu 0,31 yang memiliki pengaruh nyata dengan

signifikansi 5 persen. Hal ini berarti bahwa perusahaan

memberikan kesempatan berkarir yang lebih baik bagi kaqawan

yang memiliki pengalaman dan masa keja terlama. Pengalaman

dan kediapan dalam bekerja menjadi Nlai tambah unruli

mendapatkan karir yang lebih baik. Jadi pem&aan memntut

kepada karyawan untub: meningkatkan kompetensi dan kemampuan

di bidang pekqaan mereka.

5. Pengauasan karir

Pengawrxsan karir (pnevsan) memberikan tin-&a~ kontribusi

pang paling kecil, yaitu 0,16 yang memiliki pengad nyata dengan

signifikansi 10 pers.cn. Hal ini berani peningkatan efkkivitas

perrncanaan karir menpebabkan perubahan yang sangat kecil

t h d a p pengawasan !air. Karyauan m e ~ l a i bahna dengan

adanya pengauasan dan bimbingan konselor dapat membantu

lrarydwan mengisi celah dalam perkembangan dan memilih

kesempatan karir internal di BRl. Selain itu m a w a n melahukan

pendekatan perenCanaan karir yang paling sering dipnakan adalah

kcmelor karir dengan penyelia dalam m e m h t u taryawan

menetapkan tujuan karir dm menemukan jenjang karir lang sesuai.

4.4.6. Variabd L a t m Terikat Kineja karyawao.

Variabel laten tailiat kompetensi karyawan dibemub: oleh

bebexapa variabel indikator, yaitu cross functional and eqerience,

knowledge bmed bawdechniml ~pecialIi@, wIloboratiw leadership, selj

mrmogzmenl shiILr, personal bai& Berdasarkan' Gambar I I dan 12,

peningkatan karyawan yang paling besar akibat peningkatan

efekiivitas perencaman karir secara berturut-tlrmt dapat dijelaskan

sebagai berikcut :

I. Crossfunctional and inlernotiod experience

Cross firncioml and experience, m e r u p h sum

kompetensi baik pengeiahuan dan pemahaman karyawan terhadap

bidang pekesjaan secara spesifik maupun diberbagai bidang keaja.

Variabel Cross functioml mad experience (CF&lE) membedan

kontribusi yang sangai besar, yaitu sebesar 0,W dalam membentuk

kompeiensi yang memiliki pengaruh nyaia dengan signifikansi 10

persen. Hal ini bgani p e n i n w a n pengetahurn pekerjaan dan

pengalaman dalam pekerjaan akan lebib meninglratkan kompetensi

karyawan. Besamya kontribusi ini karena karyaxm sudah

melaksanakan tugas dan t a n w n g jawabnya beidasarkan metode

dan prinsip kerja maupun r u g s yang diberikan oleh aiasan. Selain

iru h y a \ v a n selalu berpartisipasi dalam pengambilan keputusan

dalam kerja tim untuk peningkatan mutu bagian atau unit kerja

2. K~mdedge bared technical specialliity

Knowledge based rechr~ical ~peciafliy mmerupakan

kompetensi yang dibangun menggunalran spesialisasi ddam bidang

reknis dan kemampuan di bidang tebwlogi informasi. Variabel

knowledge bnced techriical specialllity (KBTS) memberikan

kontibusi sebesar 0.75 &lam membentuk kompens i yang

memiliki pen-mh nyata dengan sipifikansi 10 perm. Kontribusi

yang berani ini diliarnakan karyawan menyadari bahta dalam

membangun lrarir dipedukan dengan meningkatkan leduriml dills

dalam bidang jabatan, mempergumkan spesialisasi dalam bidang

te(cnis sesuai deugan bidang pekerjaaq kemampuan dibidang

teknologi informasi, komnikasi sesuai deqgan hmtutan

perusahaan, me~flgkatkan kemampuan m j m d aim keahlian

konseptual dalam berpikir dart berkonsep tentang situasi yang

absirak dan rumit.

3. ColLobOmive leadprship

Collobormiw leaderslrip m m p h suatu kernampuan uilruk

berkolaborasi aiau beximegrasi dngan cepai dabam lin$xngan tim.

Variabel wlInbomt& leadership (Ldrship) rnemberikan

k o n m i s i sebesar 0,56 dalam rnembentuk kompetensi yang

memiliki pengaruh nyata dengan signifikansi 10 persen. Hal ini

&pat dikerahui dari karyawan memiliki kemampuan untuk

berkolaborasi atau berintegrasi dengan cepat dalam lingkungan tim.

Seperti kesediaan searang karya* melalrsanakan m-gs karyawan

lain ketika karyawan tersebur tidak masuk keaja aiau sedang sibuk

rnengerjakan tugas lain. Hal ini akan rnenciptakan suasma keaja

pang kondusif bagi semua karya\\an. Karpa\\m selalu menjalin

hubungan keFja sama sang baik terhadap rekan ket-ja dan atasan.

Membina hubungan yang baik ini &pat terlihal dari kehidupan

pribadi karyawan. hGsalnya, silanmhmi m a r karyawan dengan

mengunjungi kediaman rekan kerja di hari be- keagamaan arau

membesuk rekan keaja yang sakit.

4. Selfnmraogemenl ski&

Self manugemen1 ski115 rnerupakan kemampuan dalam

rnengemba~ankan karir d e n z a proses pembelajaran secara terus

mertaus. Coun~imms learning proses ini juga dapai dipergunakan

untuli mengeta4nJi adanya kesempatan karir di masa darang dan

mengembangkan potensi yang ada dalam diri karyawan. Variabel

self mmngemenf skilk (Self W) memberikan k o n t n i s i sebesar

0,s 1 dalam m e m W kompetensi yang memiliki pengauh nyata

dengan signifikami 10 pezsen Hal ini dapat ddihat dari karyawan

bersedia meningkatkan kemampuaq misalnya melalui pel-

pelatihan, larrsus, seminar yang diberikan oleh perusahaan. Selain

itu karym~npun seldu d a d c a n p e w rnelan-

jenjang pendidikan melalui program beasiswa S2 ke hmr uegri

untuk golongan Job Gmde 9- 10 yang diberikan oleb BRI.

5. Personal traits

Personal eaiu men~pab-an sifat-sifat personal yang fleksibel,

integriras d m dapat dipercaya. Variabel penom1 trails (Pd T)

memberikan konbibusi yang aikup besar, yaitu 0,33 yang memiliki

pengamh nyata dmgm signifikansi 10 pemn Hal ini dapat terlihat

dari karyatvm yang rnemiliki komitmen tea-hadap pekejaan dan

memiliki dedikasi yang d v p tin& tehadap tempat bekerja.

5.1. Peisamaan Karir

I . Penaahaan sebaiknya l e b i madawi perencanaan karir pada kernampurn yang lebih

spesifik dan kecakapan karya\\an dalam bekerja, sepeni komperensi CrossfMctional ond

experience. Pensahaan diharapkan dapat mengurangi bias penilaian berdasarkan

senioritas. Hal ini dapa dilakukan dengan rnemberikan kesempaian berkaFii yang lebih

baik secara adil bagi setiap karyawan, yaitu bagi kar)awan baru dan pmfesional dengan

memberikan langkah-Wah karir sepeni memberi realistic job pmiews, menyediakan

dmllenging one se: jobs, new emplope mencoring .planning ivorkshop and mfivare.

2.Perusahaan perlu melakdan e\duasi terhadap kompetensi dan karir yang dimiliki

kar)a\\an -a periodik, sepeni setiap tahun atau enam bulan dan disenai dengan

caiatan rmck reoord yang lengkap urn& dievaluasi. Mengingat siiuasi, kondisi kaqaxxan

dan perusahaan bersifat dinamis mengikuti perkembangan jaman dan lingkungan bimis

gbbal.

3. Perudaan perlu menge\aluasi minat dan tujuan karir karyauan sesuai h g a n harapan

dan tujuan perughaan Hal ini dapat d i l a k h dengan memberikan anglrer atau buku

saku untuk diui oleh karyawan, berkaitan dengan pencapaim kaFir yang diinginkan dan

harapamharapan karyawan mengenai d a i i karir bulg diberikan penaahaan Selain itu,

@at juga melalui ide &, saran yang disampaikan kar)?ci+a~ dalam rapat internal

masing-masing bagian, sehingga atasan mengaahui mina~ dan tujuan karir karyawannya

5 . 2 Kcpaasa~ Karir

I . Pennahaan dapat memberikan arahan dan informasi k e p h karyawan tpntang misi

Lebijakan dan pmsedw karir di penshaan, memberikan peluang pelatihan dan

pengembangan karir. memberikan infbrmasi karir dan program karir, menawarkan satu

keaneLaragaman pilihan karir, dan menyediakan sumberdaya meliputi: workshop karir,

pusai afau sinem informasi tentang kariu, buku kerja perencanaan karir, konsub i karir,

dan jalw karir yang drpertukan bagi kesuksesan perrncanaan kuir .

2. Pensahaan dapat memberikan reword (bonus, promosi jabatan) k q d a karyawan yang

memiliki karir yang bagus dan hukuman kepada kayawan yang melakukan kesalahan

atau mknggar kedisiplinan. Hal ini dilakukm agar kayawm memiliki dedikasi dan

komhmesr kepada penrsahaan blanajemm kms m e n y d i k- berkem-

umpan tdik atau jeedbock dan penilaian yang berorientmi kepada kasir (career oriented

appraisals). Manajer dapa membeiian umpan balik k i ie ja bapj karyauan yang tepat

waktu dalam menyelesaikan tugas, memberikan dukmgan dan penilaian pengembangan

karir, berpanisipasi dalam diskusi pengembangan karir, memberikan dukungan rencana

pengembangan k a n r karyauan.

3. Perusahaan sebaikqa pada bagran pagelola swnber daya manlllia melakukao

penyebarfuasan i n f o m i tantang babagai kcmungkinan pengembangan karir dalam

perusalhaan Informasi demikian didasartan pada berbagai ha], spgerti berbqai pekejaan

y a w berbeda retapi mmerlukan k e r e q i l a n sejenir misalnya kecckaran mng_euna!can

jari-jan tangan, daya tahan berdiri untuk u d ~ u la- koordinasi be&gai bagian tubuh,

&>a nalar, kenrampuan berkomunikmi dan h a i n y a

1.Penaahaan sebaikqa m e n ~ d a k a n workshops karir yang kegiaannya seperti: self

assesnnenr, emirormen101 assessmenr. cm individual segment, dan perudmn d3pat

mngdakan program pengembangan tarir t m u k m m e r p h i n g s e m i m , penilaiaan

berorientasi karir, career reconfs a a u job posring syvems. Selain itu pada Departemen

SDh4 harus meqediakan i n f o m i yang diperlukan k a q a u m didalam mernbuai

perencaman kuir. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan informasi tenrang uraian

kerja dan spesifikasi jabatan kepada karyauan.

2. Pensahaan sebaiknya mlakukan penyuluhan karir (career coumelingl pada bagian SDM

untuk meneiapkan tujuan karir sesuai minat karyawan yang d i s e d a n dengan tujuan

pensahaan dan menemukan jalan y q tepat ~mruk ttmcapaianya Hal ini dilakukan

m u k - mmbantu karyawan dalarn mmilih peke* yang dirninatinya serta dengan

penyuluhan karir dapa m g a m a t i dan menafsirkan sikap, ketetanipibn, kompetesi yang

dimiliki karyauan dan berupa tes psikobgk lainnya

I. hqentor dan sponsor dapa~ menjadi pilihan bagi pensahaan untuk memberikan

kemudahan kepada karyauan dalam meniti karir. Melalui hal tersebut, rnaka

pengembangan karir karya\\an @at bedangsung dengan lebih mudah. Hal ini

dikarenakan ada orang lain dengan berbagai cara dan jalur yang &an mernberikan

nasehar kepada karyamn dalam u+aha menhi karir. Nasehar tenebut dapai bempa

infomasi tentang berbagai kesenrpatan yang tersedia t d d i m a n f 4 a n s e p d

pe&dikan rambahan, pehihan, seminar, bka Larya dan sebagainya

2. Atasan perlu mendukung pengemban* kam Laryawarmya dengan selalu memtivasi

bawahan untuk bekeja lebih baik dan segera inembedan kesempatan karir ketika

terdapat lowongan yang kosong Atasan perlu rnelakub-an proses transfer pengerahuan

dan penylalaman rnengenai pekegaan kepada karyasan )*ang memilik~ potem untuk

dipromsikan, sehingga Larymvan merasa puas &an adanya kesempatan karir.

3. Permahaan x b a h y a konsiaen temadap pemenuhan fomasi jabatan yarg ada dalam

muktur organjsasi. PeNsahaan tidak mernbtartran terlalu lama posisi jabatan kosong

dakm s ~ a r u bagian Hal ini akan mempengaruhi kebcrlangsungan keglaian penaahan

dakmmencapaivisidanmisipensahaan

I . Penilaian komperensi dan kemantpuan Laryavan untuk menetapkan kandidat yang sesuai

den- jabatan sebaiknya dilakukan melalui tes tendis dan pralnek dalam seleksi

internal seriap bagian. Kepala bagi i dapat memima ban^ kepada bagian W D M

untuk rnenyiapkan bahan ujian Bahan ujian sebagai acuan tolak ukur kompetensi dan

kemampuan yang diharapkan oleh perusahan Oleb karena itu, perusaham dapar

memperoleh Landida yang benar-kna tompeten d i b i b g jabatan yang akan diisi

2. Perusahaan pertu merevisi mat& pe(atihan t i a ~ bidang kerja agar kompetensi dan

kenrampuan karyawan senrai dengan har;rpan pemdmm Hal ini d i 1 a k . b agar

kemampuan karyawa~ menin* menyesnilran pertembangan teknobgi inforrnasi

pemingan global yang semakin kompeten

3. Perusahaan perlu mengevaluasi perryaratan kompetemi yang ada -a periodilr, aperti

setiap tahun dan k r t a i matsl I& record yang lengtap untuk dievaluasi Syarat

ko:ompetensi jabatan sebaiGya disesuaikan de- kemajuan tekmbsi dan ininformasi,

dimana setiap karyawan ditunrut lmtuL menm&arlan konipe4ensi, kemampuan, dan

keahlian dalam beke rja

KESliMPULAN DAN SAFUN

I. Permmuan karir karyawan BRl mencahxp hal-hal sepeni : kompetensi,

jobjmily, job grade, jdur karir jabatan, job person match, persyaratan

jabaian dan jabatan pengetahan dan keterampilan. .

2. Secara bertund-turui dari sang paling besar &pat dietahui bahwa

Layawan memiliki persepsi yang baik terhadap : persamaan karir.

kepua& karir, minat karir, kesempatan karir, pengamsan karir. Hal ini

ditunjubran dengan tercapainya tujuan peremanaan karir rang ditetapkan

berdasrkan 16 kompetensi, rang dikelompokan menjadi tiga kelompok

kompetensi b e r d a d a n kepentingan dalam m e n o a t a n pen_gemban_gan

pekerja yaitu :

a. Kom.petensi Inti (Core Compete~q).

b. Kompetensi Spesifik ($PCI@C Competelq).

c. Kom-petensi Kepemimpinan (Leadership Competency).

Beberapa hal yang dipersepsikan Lxrang baik adalah masih adanya

subyektivitas amara aiasan dalam menilai bawahan.

3 . Perencaman karir yang baik bepmgamh temadap peningkatan

kompetensi karyawan, secara brut-rurui dari rang paline besar adalah

persamaan karir, k e p a s x karir, mina~ karir, kesempatan karir,

pengawasan karir. Peningkatan kompetemi karyawvan sang &pat

diharapkan dengan adanya perencanaan karir yang baik secara berrunrt- turm yaitu meningkatnya Crossfwrctiotml eqerience, knowledge based

lerhniml ~pecialliy, c o l l c b o r ~ leadership, sey mmaogemem Sk'IIr,

pmd brnbmLs.

4. Dengan pertgamam baik oleh perusaham maupun karyawan sendiri

rnelalui proses Siritem r h j e m e n Kinerja ( S I W ) yang dilakukan secara

berkala y a h setiap semesier dalam satu tahun, diharapkan perkembangan

keahlian karyawan selalu dapat dipantau. Sehingga berdasarlian bekal

kompetensi yang sesuai, diharapkan kinerja karyawan dapat meningkat

kareM me¶& diangg& memiliki kemampuan yang memadai unt~&

mengerjakan pekerjaan secara lebih efektif dan efisien sehinm visi clan

misi perusdahaan &pat tercapai. Disamping itu karyawan diharapkao juga

termotivasi unruk meningkatkan terus komperensinya untuk mencapai

karir )ang lebih baik.

2. Saran

I. Salah saiu pesan utama dalam pesencanaan lrarir adalah ke ja keras akan

membuahkan hasil, sehingga hngsinya sebagai alat untuk membangk ib

motivasi dapat tercapai untuk m e n i n g k a b kompetensi hiyawan. Juga

hams d i & i k a n bahwva mcc-on p h &pat memfasiliiasi hyawan

senior agar mewvariskan pengalaman dan h i e d g e kepada parajunior.

2. Salah satu upa)a dalam meningkatkan Lualitas karyawan dapat dilalukan

den-= cara mengembangkan kompetensi hiyawan melalui perencanaan

karir )rang baik sesuai dengan jenis keahlian yang dibutuhlrannya. Usaha

yang dimaksud dapa~ terpemuhi apabila implementasi Competency based

acsessemerzf kaqauan dan Compefers): yang diperMran pada perusahaan

dapat bejalan dengan baik. Oleh karena i t y dalam menunjang

keberhasilan pelaksanaan perencanaan karir berbasis kompermsi p d u

diadalran kerjasama yang baik antara karyawan dengan pihak manajerial

dengan cara menggalakkan aktivitas sosialisasi rang baik dan

membangun komunikasi yang jelas sena mengadakan evaluasi secara

berkala terhadap program-program perencanaan dan pengembangan karir

y w telah dibuat.

3. Dari sisi perusaham tdapat beberapa ha1 mengenai karir yang hams

diperhatikan. Perusahaan harus mempunyai fleksibilitas ddam derajat

tenentu dalam memberi pilihan karir kepada karyawannya Namun

demikian, perenca~an karir harus membesi arah dan j a h karir yang

spesifik, serta menjadi penyeimbang antara tujuan rencana jangka pendek

dan rencaM jangka panjang

4. Shps i selanjutnya dapat di tambahkan indikator pernbermrk perrncanaan

lmir seperti tujuan karir seriap kaiyawaq pengembangan karir individu

(job perJonname)), jaringan kerja, peran urnpan balik terhadap

pengembangan karir, dan peran pimpinan Wam pengdmtgm karir.

DAFTAR PUSTAKA

Ahmad, Wildan Fauzie. 2007. Analisis Hubungan Persepsi Pegawai Terhadap Fahor-&?or Pmilaian Kinerja Dengan Pengembangan Karir pada PDAM Kabupaten R e m b q Skripsi pada Deputemen Manajernen, Fakuttas Ekonomi dan htanajemen, lnstitut P d a n Bogor.

Ekoesthpvati. 2002. Pengembangan h4odel Remunerasi Berbasis Kompetensi di PT. PAL INDONESIA Agar Sesuai Dengan Aspirasi Karyawan dan Kebutuhan Organisasi. Surabaya www.unair.ac.id. [28 Maret 20081

Hippo, B. dar: A h d . 1992. Manajernen Personalia edisi keenam jilid I . Erhgga. jab-arta.

Ghozali. I. dan Fuad. 2005. Smcflonl Eqtiarion Madeling. Badan Permbit Universiias Dipomoro. semamng.

Gihon Simanjuntak. 2008. knowledge & business ceir~er. hnp:\hlSDh4 Basis Kompetensi -.h. [9 Juni 20081

Handoko, T. Hani.1999. h4anajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Falulras Ekonomi, U ~ v e n i t a s Gadjah h4ada. Y o g a l m a .

Local Go\*ernmeni lns~iiut RGI. (2002). Core Competencies for Library Systems: \Vord Processing Documeni Files. UNV- Place, \VA: LGI.

Kha, h4eika. 1999. Analisis Pengmuh Percekd Career Plo~eau TerhahpKomitmen Organisa~~~ont~I aim Kepuasan Kerjo. Skripsi tidak dipubilkasikan

Kurnia. Meika. 2002. Sinem Karir dan Pengemban-gan Karir di Organisasi Tanpa Batas (Cpreer Sjmems & Career Develqpmeir~ iit The B0riiurbr):lers Organimrion). SSkripsi, tidak dipubilkasikan

~Mangkuprawvira, Tb. Sjafii. 2004. h m e m e n Sumberdaya Strategik. Ghalia Indonesia. Jakarta.

Merancia, Alfin 2007. Adjustment Of Career Path S 9 e m T o d New Organizational Structure' (case study p t jasa marga). Undergradu;ue Rogram School of Business and Managem&. lnstihrt Teknologi Bandung

N a l i e b m Anita. 2007. Analisis P& Penem- Pegawai -is ~o.rnpet.ensi Terhadap Kineaja -pegawai. ~l&~si Departemen h h a j k e n , Fakdtas Ekonomi dan i M a n a j e q lmth Pertanian Bogor. . .

Nicholson, N. 1996. Career sistems in crisis: change and oppomgity- in the information age. Aaodemy OfManagement Etecirtive, 10,4.

Nw, RA. 2000. Employee Training & Developmen!, lnt. ed., Singapore: Irwin McGraw-Hill

Rahman Abdul. 2007. Profesionalisme dan Sumberdap Manusia di Perpuaakaan s n w . rahman@ipb.ac.id [22 hbre120081.

Rivai, Veithzal. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk perusahaan. Raja Gmfindo Persada. Jakarta.

Sari, \V. P. 2005. Kajian Evaluasi Kineja dan Promosi Jabaian Pa& PT. Champion Kumia Djaja Technologies. Skripsi pada Departemen Manajemeq Fahvltas Ekonomi dan b j e m e n , lnstitut Patanian Bogor.

Set).ow&, M. 2003. Pengembangan SDM Berbasis Kompensi : Sohsi Unruk Meningkatbran Kineija Organisasi. h4dans. wwv.brawijaya.ac.id. [28 Mae 20081.

Siasian S. P. 1999. Manajemen Surnber Da)a I\.lanusia.Bumi Aksara. Jakarta.

SingaFimbun, b4. dan S. Effendi. 2006. hfetode Penelitian Survey. m a LP3ES lndonesia. Jakana.

Spencer L.M & Spencer S.hf .l993. Compefenre or Work. John Wile). & Sons.

Susanto A.B. 2006. Jembaian Karu Orga~sas i . hnpNembatan Karir Orwisas i .htm [9 Juni 2008)

Utarni, Teja Primawati. 2003. Andisis Hubungan Produkcivitas Kerja Karyawvan Dengan Peningkatan Jenjang Karir (Srudi Kasus di Kantor Pusat PTPN VUI, Bandung). Skripsi pada Fakxltas T e k n o l e P a i a n , lnsritui Penanian Bogor.

Kuesianer ini diaam dakm tmgb pen)mtmm mgas athir. Tujum p c d i b ini adalah mqwabs . . pasgoj

~ ~ d i c ' r . ' . ~ R a t ) . a t I m m a n a n mtadap pmnuan % pJda mgmisd ( R R e r o ) , T b k Q t s n g B o g p r . O l e b k r r p a i n r m o b o z , l c r r f a a o B a p z V I b o ~ m c n g i s i ~ ~ ~ patan)aan bcrihn iui. Kjojman, t c a h n a a bao kdmgkpn jaaabao s~lgar dihaqkn agar informasi jang d i p e r a m K a S i 0 n c r i n i d i ~ h a n ) a r m r u t ~ p a r d i t i a n t i d a h

1- LcdudnLao am kqemiqm BapaYlbu. Semm infnmasi jaq d k & m dijanb a.

KUESlOHeR P E H e W AHALISIS PERENC~F~AAN JALUR KAIUR PADA ORGAXISASI BERBASIS KOBWETENSI

(-1 K4SUS PT. BAAX M A T IM)OhTSIA (PEltSERO), Tbk CABAXG BOGOR)

q ;20tabun 03I-U)lahUn 0 >SOehao 020-3OBbrm OJI -50mhm

6. ~ k a q a a a n : 0 T e q 1 OIConPalr OLairmJa ............. 7. ApaIrrrhrhn;mlja&alanArdadi1-. ini?

.......................... OPinrpinan 0- 0 b i q a O W O W

S. & a m ) a p ~ n A r & p u t a k m : Rp. 500.000-1.000.000 Rp. 1.500.000-2000.000

q Rp. 1.000.000-1.500.m 0 > Rp. 2.000.m 9. ~ ~ p ~ p e z t a m a k x b b e k e r j a d i p ~ ~ i n i ?

q Ya q T i

2 h4mwm -a -man pug mauiliki kompaemi atan ahti&aJam ' . a mmiadi orioritas dj PT BRI . - .

Idatam- ' - J m c r ; a J s i a r m p ~ : ~ p a m m B R I s o d a b

ben&aAm analanran d m ka&amn b a n a n cialam Meria. I""

m c o ~ pot& )ang ada daIam diri ma I I I b I S a ) a s u d a b m a k n @ ! c m m ~ ~ m i s a t q a m c t a t a i ~ I I I

I

S a ) a ~ ~ ~ ~ m c t a n ~ j e n M rrnfirfiDm. %)a sdah mengauh~gkan pot& )ang ada dakm diri sa)a

SJ?a &pa rnmauakn dLi labdag paub?han sirtlad dan tDndisi pdiajaan >ang bcoa

I S a J a ~ ~ i a r i d a n a n ~ t r r g a s b a r u d r n g a o b a i k I (%a sebtu daw m c n ? x k a h pcr:-d=@ nalm ? = I

I I

DATE: 6/25f2008

TIME: 1823

L I S R E L 8.30

BY

Karl G. J6reskog & Dag a r b o m

This program is published exclusively by

Scientific Software International, Inc.

7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100

Chicago, IL 606M 1704, U.S.A

Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140

Cop)~i$ht by Scientific SoRw\+are Iniemational, Inc., 1981-99

Use of this program is subject to the terms specified in the

Universal Copyright Convention.

\Vebsite: www.ssicenual.com

The following lines \\.ere read from file D:\DEDIU)D.LPJ:

TI

DA NI= I0 NO=55 NG= I SL4=&\4

LA

s l .G sj s 4 s 5 yl y2 y3 y4 y5

&\4 FI=D:U>EDI\DD.COR SY

SE

6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 1

MO NX=5 W = S NK=I NE=I LY=FU,Fl LX=FU.FI GA=FIJ.FR PH=SY.FR PS=DI,FR

TE=DI,FR lD=Dl.FR

LE

kompmsi

LK

kartr

FR LY(1,I) LY(2,l) LY(3.1) LY(4.1) LY(5,l) LX(1,I) LX(2,I) LX(3,I) LX(4,l) FR

LX(5, I)PD

OU ==NIL PC RS EF SC MR IT=250 TI

Number of Input Variables 10

Number of Y - Variables 5

Number of X - Variables 5

Number of ETA - Variables 1

Number of KSI - Variables I

Number of Observaiions 55

Goo& of Fit Staristics

Degrees of Freedom = 34 Minimum Fit Function Chi-Square = 35.92 (P = 0.38)

Normal k r y Weighted Least Squares Chi-Square = 36.01 (P = 0.37) Estimated Noacentrality Parameter (NCP) = 2.01

90 Percent Confide= Interval for NCP = (0.0 ; 20.64)

Minimum Fit Function Value = 0.67 Population Discrepancy F d o n VaJue (FO) = 0.037 90 Percent Confidence Interval for FO = (0.0 ; 0.38)

Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.033 90 Percent Confidence Interval for M S E A = (0.0 ; 0.11) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.58

Expeded ~rdss-validation Index (ECVI) = 1.44 90 Penznt Confidence Interval for ECVI = (1.4 1 ; 1.79)

ECVI for Satur;lted Modd = 2.04 ECVI for.Indeperrdence Model = 1 .88

@Square for independence Model with 45 Degrees of Freedom = 8 1.64 Independence AIC = 101.64

M d d AIC = 78.01 Sahdated AIC = 110.00

Independence CAIC = 13 1.7 1 !ModelCAIC= 141.16

Saturated CAIC = 275.40

Root Mean Square Residual (RhfR) = 0.19 standardized RMR = 0.097

Go0dm.S of Fit Index (O = 0.88 Adjusted Gdodness of Fit Index (AGFI) = 0.8 1 Parsimony Gbodness of Fit Index (PGFI) = 0.55

N o d Fit Index 0 = 0.56 N o n - N o d Fit Lodex 0 = 0.93

Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.42 Comparative Fit Index (0 = 0.95 Imaemental Fit Index (IR) = 0.96 Relative Fit Index (WI) = 0.42

Uji diilitas juga dilakukan terhadap model sbuktud dalarn pewlitian ini untuk melihat kekonsisteoan variabel indikator daJam men- variabel laten Reliabilitas yang t i e memtnjukkan bahwa indikator mempnyai k&ons&enao yang tinggi dalam men* variabel laten Pada penelitian ini, uji reliabilitas dilakukan dengan mengguMkaa jenis penguhrran wrrm~d reliability. Had p d h g a n uji reliabilitas dapat dilihat bahwa nilai wmtruc~ reliability variabel perrxcanrman lrarir dan variabel kompetensi memiliki nilai yang ollorp baik yaitu 0,46 dan 0,53, mend& 0,6 (Bagozzi dan Y\ 1988 dalam Gborali dan Fuad, 2005). Buat diabilitas Comtn~ct relinbilj, karir :

Construct reliability = ( 7 s ~ m d d i z e d ~ ~

( ~ S ~ L o a d i o g ) ' + ( ~ ~ ~ E r r o r )

= 6.%%

6.%% +8. I8

= 0.46

Construct reliabiliy kompeieusi :

STRUKTUR ORGANlSASl KANCA "BRINETS" BOGOR DEWI SARTIKA

r 8 . urnn wnrau unuvnuwa (o-srwrq OIVI8I M N A J a M U N DUMOaR DAYA MANUSIA

PPRIODB BVALUAII : JANUARI ua o n s o ~ o c ~ TAHUN

PCROONAL NUMDCR

JAOATNJ

GOLONGAN JAOATAN : COELON :

UNIT KCRJA

RCNCANA OAOARW KINCRJA A W U RCNCANA OAIARAN KINCRJA AKUIR

PT;D*NK RAKYAT INDONWU (P~IIIIoI OIVIO MANAJIMUN SUMDER DAYA MANUS14

PBRIODB W A L U M I : JANUARI l ld DBOQMOW TWUN

PCROONAL NuMOER :

JAMTAN

OOLONOAN JAOATAN : CSeLON :

UNIT KERJA

R@l.ICANA OAOARW KINCRJA AWAL RCNCANA OALlARW KINCRJA AKHlR

Oorllntt lands'? pado kolom soaualdonoan IIPIII~~YII.

Namn : NDIIID :

Jabalan : JnUnlan :

: ................... .................*................ I I

TnndoTangor

Nattla :

Jabalan :

Tnnu(lnl : .................. ................... .......

RCNCANA O ~ A R A N KINCRJA AWU RCNCANA 0A3A11AN r(lNC4JA AKHIR

Name :

Jabalan : Jabalan :

..................... .................... ..................................................... Tnnypal : .... I .

Tnndn Tnnpon

Natnn :

Jabatan :

T a n p ~ a l : ..................................................... 7

......................... N- : ...... " ............................................................. N M I : ...................................................... N l n u .............................................................. N M I ..................................... J W U " : .................................................... .,.,-, A-U" ...................................................... JeCYU" .................................................... I l W W I .................................................... -- ...........--.. -.

JWVI .) ollrl dongun 1ondu.lr rosual* ponoopalen so~iop Onreran Khorfa

lw I m (o)l(M(o)l(l!) . Jumtoh 'J' dlkoll donoon nllalnvo

1 1 SASARAN KINDRJA OOYDKTIC (x) =

3 HUKUMAN OlUlPLlN (PAKTOR PIINOURIIJO) (2) m 0. M U A W N OkWLIN SIOANO b OIRAI DlKURAMl : 1.00 b. H M U W OkWL!N RINOAN 0IKURYL)I

I :o.w

. EUCLON 1 dun 2