ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORCARD BPR PD....

Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X

1

ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORCARD BPR PD. BANK

WONOSOBO

Yusqi Mahfud, SE., M.M

[email protected]

ABSTRAK

Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam

mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah

ditetapkan sebelumnya, agar menghasilkan tindakan dan hasil yang diinginkan

organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana

formal yang dituangkan dalam anggaran organisasi). Pengukuran kinerja

merupakan faktor penting bagi lingkungan organisasi saat ini dan masa depan dan

metode penilaian kinerja selama ini yang hanya dilihat dari kinerja keuangan

masih memiliki kelemahan, maka pengukuran kinerja yang efektif hendaknya

mampu menerjemahkan misi, visi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan

operasional dan ukuran kinerja baik ukuran kinerja keuangan maupun non

keuangan.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja PD. Bank Wonosobo

pada tahun 2014 berdasarkan target dan realisasi program kerja dengan

menggunakan balanced scorecard. Dari hasil analisis yang dilakukan

menunjukkan Pada perspektif keuangan, pencapaian ROI dan rasio operasi telah

mampu melampaui target yang telah ditetapkan perusahaan, namun nilai profit

margin masih berada di bawah target. Pada perspektif konsumen, pencapaian

market share perusahaan dari tahun 2012 s/d 2014 masih belum mampu mecapai

target yang telah ditetapkan. Pada perspektif proses internal bisnis terdapat

dua ukuran hasil yang sudah mampu mencapai target yang telah ditetapkan,

yaitu proses operasi dan inovasi produk. Pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan, ketiga ukuran hasilnya telah mengalami peningkatan baik itu

produktivitas karyawan, retansi karyawan, maupun kepuasan karyawan sudah

melampaui dari target yang telah ditetapkan.

Kata kunci : balanced scorecard, kinerja

PENDAHULUAN

Latar Belakang Masalah

Pesatnya perkembangan teknologi dewasa ini, telah membawa

organisasi perusahaan ke tengah trensformasi yang revolusioner, menggeser

persaingan abad industri kepada persaingan abad informasi dimana dunia

bisnis tidak lagi mengenal teritorial suatu negara. Selama abad industri,

keunggulan kompetitif suatu entitas usaha ditentukan oleh seberapa baik

efisiensi telah dilakukan perusahaan itu dalam alokasi sumber daya atau

mailto:[email protected]


2

aktiva berwujudnya yang dapat dijabarkan dalam dimensi finansial.

Sebaliknya pada abad informasi keunggulan kompetitif suatu entitas usaha

sangat ditentukan oleh kemampuannya dalam memobilisasi dan

mengekploitasi sumber daya atau aktiva tak berwujud (intangible assets) yang

tidak mudah untuk dapat dijabarkan dalam dimensi finansial.

Lembaga perbankan secara umum berfungsi sebagai suatu

organisasi yang bergerak dibidang keuangan dan sekaligus sebagai suatu

organisasi bisnis menegutamakan aspek profitabilitas, sustainibilitas, dan

utilitas bagai masyarakat, sebagaimana organisasi bisnis lainnya. Akan tetapi

kebanyakan manajemen Bank di Indonesia belum menjalankan sepenuhnya

kedua fungsi tersebut.

Fenomena ini kemudian memberikan gambaran nyata akan

keberagaman yang mencolok diantara usaha perbakan maupum lembaga

keuangan lain di Indonesia. Ada beberapa perbankan atau lembaga keuangan

yang perkembangannya sudah sangat pesat dan perbankan atau lembaga

keuangan lain yang perkembangannya kurang optimal, khususnya Badan

Usaha Milik Daerah Perusahaan Daerah Bank Perkreditan Rakyat (PD BPR).

Sehingga masyarakat cenderung memposisikan PD BPR sebagai perbankan

kelas dua. Keadaan ini sebenarnya bisa diperbaiki dengan meningkatkan

kinerja dan pengelolaan Badan Usaha Milik Daerah (PD BPR) secara lebih

baik, sehingga tidak akan kalah bersaing dengan bank-bank umum lainnya.

Aktifitas organisasi pada umumnya harus memiliki perencanaan

atau tujuan yang jelas dan beroperasi sesuai dengan apa yang telah

direncanakan tersebut. Evaluasi kinerja sangat dibutuhkan, tidak hanya untuk

mengukur sejauhmana kemampuan organisasi mampu mempersiapkan faktor-

faktor yang dapat mempengaruhi kinerja masa depan, tentunya juga sebagai

antisipasi terhadap perubahan lingkungan organisasi baik yang bersifat

internal maupun eksternal sebagai konsekuensi dari perkembangan era

globalisasi dan penerapan liberalisme ekonomi.

Evaluasi membutukan alat evaluasi atau alat ukur yang dapat

mengukur keseluruhan komponen yang berpengaruh pada organisasi baik

internal maupun eksternal, karena lingkungan organisasi terdiri dari kedua

unsur tersebut dan alat evaluasi terhadap kinerja organisasi merupakan

turunan dari strategi dan kapabilitas oerganisasi tersebut. Kenyataan yang ada

menunjukkan masih banyak perusahaan yang mencanangkan strategi tentang

pengembangan hubungan dengan konsumen, namun dalam pengukuran masih

dilaksanakan dengan menggunakan berbagai ukuran finansial (Robert S.

Kaplan dan David P. Norton : 2000).

Ukuran finansial tentunya mutlak diperlukan sebagai suatu

ringkasan penting kinerja manajerial dan bisnis, akan tetapi gambaran nyata

tentang kinerja perusahaan terlihat apabila ukuran-ukuran finansial tersebut

dilengkapi dengan ukuran-ukuran yang lebih luas dan integratif. Ukuran

tersebut berupa ukuran-ukuran yang melibatkan konsumen yang ada pada saat

itu, proses internal, kinerja karyawan dan sistem dengan keberhasilan

finansial jangka panjang, hal ini disebabkan ukuran-ukuran finansial yang ada

cenderung hanya mendiskripsikan informasi tentang hasil dari berbagai

kebijakan sebelumnya (masa lalu).


3

Terdapat beberapa alat evaluasi yang dapat digunakan untuk

mengukur kinerja suatu organisasi atau perusahaan secara integratif

diantaranya adalah Balanced Scorecaerd. Sebagai suatu sistem manajemen

yang integratif , Balanced Scorecard merupakan kerangka kerja yang

mendefinikan strategi suatu organisasi melalui berbagai perspektif

diantaranya yaitu financial perspective (keuangan), customer perspective

(pelanggan/konsumen), internal businnes process perspective (proses bisnis

internal) dan innovation and learning perspective (peningkatan

profesionalisme).

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem yang masih baru

didunia manajemen, Balanced Scorecard muncul dan diperkenalkan pertama

kali di Amerika Serikat pada tahun 2000, setelah melalui penyempurnaan dan

pengembangan sejak tahun 1990. Selama ini sistem ini telah menunjukkan

perubahan besar terhadap perbaikan kinerja manajemen (Mulyadi L:2001)

Aplikasi sistem Balance Scorecard di Indonesia masih belum

terlalu populer, khususnya dalam manajeman lembaga keuangan perbankan.

Dalam penerapannya diperlukan penyiapan berbagai sumber daya termasuk

sumber daya manusia. Sehingga banyak lembaga perbankan tersebut belum

menerapkan sistem manajemen intgratif, padahal penerapan sistem ini

diperlukan guna perbaikan kinerja lembaga keuangan perbankan, dengan

harapan pendapatan perbankan yang diberikan juga meningkat ( Gatot

Suharto : 2003).

PD BPR PD. Bank Wonosobo adalah Badan Usaha Milik Daerah

(BUMD), yang harus mampu menunjukkan partisipasinya dalam proses

pembanguan daerah sesuai dengan visi misi, sebagaimana visi PD BPR PD.

Bank Wonosobo adalah “ Menjadi Bank milik Pemerintah Daerah yang sehat,

dinamis dan terpercaya” dan misinya adalah “Mengembangkan perusahaan

secara wajar, jujur dan bermartabat, mendukung pertumbuhan ekonomi

daerah, kepuasan kepada stakeholder, peningkatan PAD dan meningkatkan

profesionalisme Sumber Daya Manusia”, yang merupakan penuntun arah bagi

PD BPR PD. Bank Wonosobo untuk memacu kinerja yang optimal dengan

didasari oleh potensi, tantangan dan tuntutan yang ada. Keberadaan PD BPR

PD. Bank Wonosobo sebagai salah satu Perusda tentunya tidak dapat

dilepaskan dari perkembangan dan perubahan masyarakat yang selalu

berubah, seiring dengan perkembangan jaman akibat adanya pengaruh

globalisasi dan keterbukaan serta derasnya arus informasi dan komunikasi

sebagaimana yang kita alami saat ini. Isu–isu masyarakat menjadi isu

strategis bagi kinerja PD BPR PD. Bank Wonosobo saat ini maupun yang

akan datang yang selalu menuntut adanya upaya pemecahan.

Perkembangan kompleksitas permasalahan di dunia bisnis lembaga

perbankan maupun lembaga keuangan dewasa ini yang menuntut kejelian

pihak manajemen terhadap perkembangan yang ada baik internal maupun

eksternal, merupakan suatu hal yang sangat menarik untuk dianalisis guna

mengidentifikasi dan mengetahui berbagai faktor yang berpengaruh.

Perumusan Masalah

Dengan kenyataan yang ada bahwa PD BPR PD. Bank Wonosobo masih

bisa meningkatkan tingkat pendapatan maka masalah yang dapat dirumuskan

dalam penelitian ini adalah sebagai berikut


4

“ Bagaimana penerapan Balanced Scorecard (BSC) pada pengukuran

kinerja PD. Bank Wonosobo”.

Tujuan Penelitian

Sesuai rumusan permasalahan seperti tersebut diatas, maka tujuan dari

penelitian ini adalah :

Untuk menganalisis penerapan Balance Scorecard pada PD BPR PD. Bank

Wonosobo.

Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan diperoleh dari penelitian ini adalah untuk :

a. Memberikan sumbangan pemikiran kepada Pemerintah Daerah Wonosobo

yang berkaitan dengan kinerja PD BPR PD. Bank Wonosobo khususnya

dalam upaya meningkatkan pendapatan, sehingga menjadi acuan dalam

pembinaan dan pengembangan Perusahaan Daerah.

b. Sebagai masukan dan dorongan kepada Pihak Manajemen dan Dewan

Pengawas PD BPR PD. Bank Wonosobo dalam meningkatkan pendapatan

se-hingga sesuai dengan standar kinerja yang telah ditetapkan.

c. Sebagai bahan informasi maupun pedoman bagi peneliti lain untuk

melaksanakan penelitian lebih lanjut tentang obyek ini di masa yang akan

datang.

KAJIAN PUSTAKA

Pengukuran Kinerja

Yeremias T Keban mendefinisikan kinerja (performance) sebagai

tingkat pencapaian hasil (the degree of accomplishment) atau dengan kata lain

kinerja merupakan tingkat peencapaian tujuan organisasi. Semakin tinggi

kinerja organisasi, semakin tinggi tingkat pencapaian tujuan organisasi yang

melahirkan suatu keuntungan bagi organisasi atau stakeholdernya (Hessel Nogi

S Tangkilisan, 2003). Rummler dan Brace (Hessel Nogi S Tangkilisan, 2003)

memaparkan tiga tingkatan kinerja yaitu : tingkat organisasi (organization

level), tingkat proses (process level), dan tingkat tugas/pelaksana tugas

(job/performer level). Tingkat organisasi (organization level) menitik beratkan

pada hubungan organisasi dengan pasar dan fungsi-fungsi utamanya yang

tergambar dalam kerangka dasar struktur organisasi serta mekanisme kerja

yang dijalankan. Variabel yang mempengaruhi kinerja pada tingkatan ini

mencakup strategi-strategi dan tujuan yang meliputi kerja keseluruhan

organisasi, dimana pengukurannya berdasarkan struktur organisasi serta

penggunaan atau pengalokasian sumber daya yang ada secara cepat.

Pengukuran kinerja menurut Lane K. Anderson dan Donald K. Claney

dalam bukunya Cost Accounting sebagaimana dikutip Sony Yuwono dkk,

adalah :

“feedback from the accountant to manajgement that provides

information about how well the action represent the plans : it also

indetifies where managers, may need to make corrections or

adjusment in future planning and controlling activities” (Sonny

Yuwono, Edy Sukarno, dan M. Ichsan, 2003 : 21).

Balanced Scorecard

Embrio dari balanced scorecard ini mulai tumbuh pada tahun 1990,

ketika Nolan Norton Institute, badan riset kantor akuntan publik di USA,


5

mensponsori sebuah penelitian tentang “Mengukur Kinerja Organisasi Masa

Depan”. Penelitian ini dimotivasi oleh suatu kesadaran bahwa pengukuran

kinerja sebelum tahun 1990 cenderung didasarkan pada berbagai ukuran

kinerja keuangan (financial statement) tanpa memperhatikan ukuran non

keuangan, pada kenyataannya berbagi ukuran finansial tersebut tidak cukup

untuk membangun nilai ekonomis masa depan.

Proyek penelitian ini dipimpin oleh David P.Norton sebagai CEO

pada Nolan Norton Institute, dengan Robert S. Kaplan sebagai konsultan

akademis (Robert S. Kaplan dan David P. Norton : 2000). Hasil temuan dari

penelitian tersebut yang dirangkum dan diterbitkan dalam sebuah artikel

berjudul “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”,

Harvard Busines Review (Januari-Februari 1992), menyebutkan bahwa untuk

mengukur kinerja dan membangun nilai ekonomis masa depan diperlukan

suatu ukuran komprehensif yang menggabungkan antara perspektif keuangan

dengan non keuangan yaitu : keuangan, customer, proses bisnis internal, dan

pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced scorecard terdiri dari atas dua kata, pertama scorecard

(kartu skor) yang digunakan untuk evaluasi kinerja personel dengan mencatat

hasil perbandingan kinerja personel, antara skor kinerja sesungguhnya dengan

skor kinerja yang diharapkan dari personel di masa depan . Kata kedua yaitu

balanced (berimbang), dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja

personel tersebut diukur secara berimbang dari dua aspek : keuangan dan non

keuangan, jangka penjang dan jangka pendek, intern dan ekstern (Mulyadi :

2001).

Menurut Sonny Yuwono, Edy Sukarno dan Muhammad Ichsan,

balanced scorecard adalah :

“Suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian secara cepat, tepat

dan komprehensif serta dapat memberikan pemahaman kepada manajer

tentang performance bisnis” (ny Yuwono, Edy Sukarno dan Muhammad

Ichsan, 2003 : 8)

sedangkan menurut Mulyadi (2001) balanced scorecard merupakan

contemporary management tool yang digunakan untuk melipat gandakan

kinerja keuangan berjangka panjang.

Berdasarkan definisi di atas dapat diketahui bahwa balanced

scorecard adalah suatu sistem manajemen yang mengendalikan organisasi

meraih keberhasilan jangka panjang, berdasarkan empat perspektif yang

seimbang : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan proses

pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced scorecard mendukung keberhasilan ukuran finansial yang

berorientasi pada kinerja masa lalu dalam menciptakan corporate value dan

kinerja masa depan (balanced scorecard) mendidik dan mengarahkan

manajemen untuk memandang perusahaan dari empat perspektif : keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, yang

menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan

strategi bisnis jangka panjang.

Manajemen selanjutnya di dorong untuk fokus pada rasio-rasio kunci

yang kritis dan strategis melalui stretch target yang disepakati bersama.

Balanced scorecard kemudian memberikan petunjuk berupa scorecard untuk


6

menggabungkan antara tolak ukur rasio keuangan dan non keuangan

membentuk jalinan strategi yang koheren (Sonny Yuwono,dkk : 2003).

Secara keseluruhan, dari gambaran di atas maka rancangan balanced

scorecard secara sederhana dapat dilihat pada tabel 1 berikut :

Tabel 1 :

Rancangan Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard

Sasaran strategis

Ukuran Strategis

Core Outcomes/Lag

Indicator (Indikator Akibat)

Performance Driver/Lead

Indicator (Indikator Sebab)

Perspektif Keuangan

- Meningkatkan Pendapatan

- Pengurangan Biaya

- Pertumbuhan Pendapatan

- Pengurangan Biaya

- Revenue Mix

- Efisiensi Biaya

Perspektif Pelanggan

- Meningkatkan Mutu Pelayanan

- Meningkatkan Kepercayaan Pelanggan

Kepuasan Pelanggan

Profitabilitas pelanggan

Survei Kepuasan Pelanggan

Perspektif Internal Bisnis

- Meningkatkan Proses layanan Kepada

Pelanggan

- Pengembangan Teknologi

Service Error Rate

Waktu Proses

Servis Quality Audit

Pemanfaatan teknologi & kerjasama

Pihak ketiga

Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran

- Meningkatkan profesionalisme SDM

- Meningkatkan komitmen SDM

Kapabilitas karyawan

Pelanggaran dan penyimpangan dari

prosedur

Pengadaan pelatihan atau diklat bagi

karyawan

Pemberdayaan dan keselarasan

Kepabilitas sistem informasi

Sumber : Sony Yuwono, dkk, “2003

METODE PENELITIAN

Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah

deskriptif, yaitu desain penelitian yang menampilkan gambaran mengenai

situasi atau kejadian faktual dan akurat mengenai faktor – faktor, sifat-sifat

serta hubungan antara fenomena yang diteliti. Penelitian deskriptif tidak

dimaksudkan untuk menguji hipotesis, tetapi hanya mendiskripsikan atau

menggambarkan kondisi sesungguhnya subjek penelitian. Analisis yang

dilakukan berdasarkan data yang diperoleh dilapangan, kemudian data

tersebut disusun secara sistematis sehingga memudahkan dalam pengambilan

kesimpulan. Adapun pendekatan yang digunakan adalah:

1. Pendekatan Kuantitatif

Yaitu memberikan gambaran melalui sumber-sumber yang dapat

diterapkan menganalisis permasalahan yang diteliti.

2. Pendekatan Kualitatif

Yaitu menggambarkan sesuatu yang terjadi pada objek penelititan dalam

bentuk pernyataan.

Variabel penelitian adalah apa atau objek penelitian yang menjadi titik

perhatian suatu penelitian (Arikunto, 1998). Sedangkan menurut Sugiyono,

variabel adalah suatu hal yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh

peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya (2003). Adapun variabel

dalam penelitian ini adalah kinerja PD. Bank Wonosobo. Definisi kinerja


7

pada penelitian ini adalah tingkat pencapaian tujuan melalui aktifiats dalam

rantai nilai yang ada pada organisasi, yang diukur berdasarkan empat

perspektif dalam balanced scorecard yaitu :

1. Perspektif Finansial

Tolak ukur yang digunakan adalah :

a. Pertumbuhan pendapatan, yaitu tingkat pertumbuhan pendapatan yang

diperoleh dari perbandingan laba tahun sekarang dengan tahun

sebelumnya.

b. Return on Invesment (ROI) adalah alat ukur yang sangat umum

digunakan untuk mengukur kinerja sebuah pusat investasi. Return on

Invesment (ROI) digunakan untuk mengukur kemampuan modal yang

diinvestasikan dalam aktiva tidak lancar ditambah modal kerja untuk

menghasilkan keuntungan bersih.

2. Perspektif Pelanggan (nasabah)

Tolak ukur perspektif pelanggan dalam penelitian ini adalah tingkat

kepuasan pelanggan (nasabah) yang diukur melalui beberapa indikator

diantaranya adalah harga, kualitas dan pelayanan, fasilitas dan waktu.

Ukuran lainnya adalah profitabilitas yang dilihat dari peningkatan

pendapatan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif ini diidentifikasi berbagai proses internal penting yang

harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan, sehingga mampu

memberikan pelayanan terbaik. Komponen pengukurannya berupa tingkat

kesalahan layanan, yang dipicu oleh audit terhadap kualitas pelayanan,

waktu proses yang dipicu dari adanya pemanfaatan teknologi dalam

pelayanan dan kerjasama dengan pihak ketiga (kemitraan).

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pada perspektif ini infrastruktur yang harus dibangun perusahaan guna

menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang.

Tujuan dari perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur yang

menopang bagi tercapainya tujuan ketiga perspektif sebelumnya.

Komponen pengukurannnya berupa kapabilitas karyawan yang dipicu oleh

pengadaan pelatihan atau diklat bagi karyawan, tingkat pelenggaran atau

penyimpangan dari prosedur yang dipicu oleh adanya pemberdayaan dan

keselarasan serta kapabilitas sistem informasi.

Teknik Pengumpulan Data

a. Wawancara

b. Dokumentasi

c. Kuesioner (Angket)

Sumber Data

a. Data Primer

Merupakan data asli yang diperoleh peneliti secara langsung dari

sumbernya, seperti responden yang merupakan staff manajemen

PD. Bank Wonosobo. Data primer ini dikumpulkan dengan cara

memberikan pertanyaan kepada responden. Data primer ini terdiri

dari data umum dan data khusus. Data umum meliputi sejarah, visi,

misi,tujuan perusahaan, jenis produk,struktur organisasi dan


8

perkembangan perusahaan, sedangkan data khusus meliputi

laporan keuangan pertahun dan kepuasan pelanggan (nasabah).

b. Data Sekunder

Yaitu pendukung yang diperoleh secara langsung dari sumbernya,

seperti data-data yang telah tersedia atau yang diperoleh dari

laporan tahunan.

Teknik Analisis Data

Teknik analisis data dalam penelitian ini yaitu cara penilaian atau

pengukuran kinerja PD. Bank Wonosobo, yang sesuai dengan sistem

balanced scorecard berdasarkan pendekatan terhadap keempat perspektif

balanced scorecard secara integratif yang meliputi :

a. Perspektif financial yang terdiri dari :

1) Pertumbuhan pendapatan, yang diukur dengan :

N1 - N2

X 100%

N0

Dimana :

N1 = Tahun dianalisis

N0 = Tahun sebelumnya

2) Berkurangnya biaya, yang dapat diukur dengan rumus efisiensi

(Abdul Halim, dkk :2000)

Input

Efisiensi = X 100%

Output

Atau

Pendapatan

Efisiensi = X 100%

Biaya

b. Customer Persoektif (perspektif pelanggan), memiliki komponen

pengukuran berupa kepuasan pelanggan (nasbah) yang diukur

menggunakan angket kepuasan pelanggan (nasabah) dengan skala

linkert dalam bentuk check list, yang terdiri dari beberapa indikator

yaitu harga, kualitas dan pelayanan, fasilitas, dan waktu. Ukuran

lainnnya adalah profitabilitas pelanggan.

c. Internal Business Process Perspektive (proses bisnis internal),

komponen pengukurannya berupa tingkat kesalahan layanan

berdasarkan audit terhadap kualitas pelayanan, waktu proses yang

dipicu oleh pemanfaatan teknologi dan kerjasama dengan pihak

ketiga.

d. Innovation and Learning Perspektive (pembelajaran dan

pertumbuhan), terdiri dari komponen pengukuran berupa

kapabilitas karyawan, yang dipicu oleh pengadaan pelatihan atau

diklat untuk karyawan, penyimpangan dari prosedur yang ada yang


9

dipicu oleh pemberdayaan dan keselarasan karyawan serta

kapabilitas sistem informasi.

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Analisis Data

Menetapkan Target dari Masing-Masing Perspektif. PD. Bank Wonosobo menetapkan target dari masing-masing

perspektif guna meningkatkan pelayanan dan kinerja bank. Untuk lebih

jelasnya tentang target dari masing-masing perspektif tersebut dapat dilihat

pada Tabel 1.

Tabel 1

Target Dari Masing-Masing Perspektif Dalam Konsep Balanced Scorecard

Perspektif Ukuran Target

Perspektif keuangan

Return On Invesment (ROI) 2%

Profit margin 2%

Rasio operasi 70%

Perspektif pelanggan/konsumen

Market share 30%

Kepuasan konsumen 75%

Profitabilitas konsumen 85%

Perspektif proses internal Bisnis

Inovasi produk 60%

Proses operasi 5 menit

Layanan purna jual 90%

Perspektif pembelajaran dan

Pertumbuhan

Produktivitas karyawan Rp 30.000.000

Retensi karyawan 1%

Kepuasan karyawan 75%

Sumber: PD. Bank Wonosobo, 2012 s/d 2014

1. Pengukuran Kinerja Masing-Masing Perspektif.

Pengukuran kinerja ini meliputi pengukuran kinerja perspektif

keuangan, konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan

pertumbuhan.

a. Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan

PD. Bank Wonosobo dapat digolongkan ke dalam tahap

berkembang (growth) menuju tahap bertahan (sustain), sehingga ukuran

kinerja yang digunakan adalah ROI, profit margin, dan rasio operasi. Hasil

analisis dari perspektif ini dapat dilihat dalam Tabel 2.

Tabel 2

Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan

Ukuran Th 2012 Th 2013 Th 2014 Rata-rata

ROI 2,1% 2,5% 1,5% 2,03%

Profit Margin 2,89% 3,17% 1,98% 2,68%

Rasio operasi 75% 82% 77% 78%

1) ROI (Return on Investment)

ROI merupakan rasio rentabilitas yang digunakan untuk mengukur

kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva


10

untuk menghasilkan keuntungan neto. Semakin tinggi nilai ROI berarti

semakin baik kinerja perusahaan dalam memanfaatkan aktiva. Dari Tabel

2 dapat dilihat bahwa nilai ROI pada tahun 2012 mencapai 2,1% dan pada

tahun 2013 mengalami kenaikan menjadi 2,5%. Pada tahun 2014 tingkat

pengembalian investasi mengalami penurunan sebesar 0,11%

menjadi 1,5%.

2) Profit margin

Profit margin merupakan salah satu rasio rentabilitas yang

menggambarkan laba/rugi bersih yang dihasilkan oleh suatu perusahaan.

Semakin tinggi nilai profit margin berarti semakin baik, karena dianggap

kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba cukup tinggi. Dari

Tabel 2 dapat dilihat bahwa profit margin PD. Bank Wonosobo

mengalami peningkatan tiap tahunnya. Pada tahun 2012 nilai

profit margin mencapai 2,89%, kemudian pada tahun 2013 mengalami

kenaikan menjadi 29,74%, dan pada tahun 2014 kembali mengalami

kenaikan sebesar 4,95% menjadi 34,69%. Peningkatan profit margin

tersebut mungkin disebabkan karena laba bersih yang diperoleh

perusahaan meningkat, sedangkan biaya operasi perusahaan semakin

menurun.

3) Rasio operasi

Rasio operasi menggambarkan perputaran operating assets dalam

hubungannya dengan penjualan bersih dan aktiva lancar yang dimiliki oleh

perusahaan. Semakin tinggi rasio operasi berarti menunjukan bahwa

perusahaan dapat memanfaatkan aktiva lancar yang dimiliki dalam

meningkatkan penjualan bersih. Dalam Tabel 2 dapat dilihat bahwa pada

tahun 2012 rasio operasi mencapai 4,54% dan pada tahun 2013

mengalami kenaikan sebesar 0,29% menjadi 4,83%, sedangakan pada

tahun 2014 rasio operasi mengalami penurunan menjadi 4,72%.

b. Pengukuran Kinerja Perspektif Konsumen

Pengukuran kinerja perspektif konsumen pada PD. Bank Wonosobo

menggunakan tiga ukuran, yaitu market share, kepuasan konsumen, dan

profitabilitas konsumen. Hasil analisis dari perspektif ini dapat dilihat dalam

Tabel 3.

Tabel 3

Pengukuran Kinerja Perspektif Konsumen


Market share 31,39% 33,89% 31,59% 43,29%

Kepuasan konsumen - - 84% 84%

Profitabilitas

konsumen 99% 99% 99% 99%

Sumber: - Divisi pemasaran PD. Bank Wonosobo, 2012 s/d 2014

- Lampiran 4 diolah peneliti


1) Market share

Market share menggambarkan penguasaan segmen pasar suatu

perusahaan jika dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis. Dari Tabel 3 dapat diketahui bahwa pencapaian market share pada tahun

2012 mencapai 41,39%, kemudian pada tahun 2013 menagalami kenaikan


11

menjadi 43,89%, dan pada tahun 2014 kembali mengalami kenaikan

sebesar 0,70% menjadi 44,59%. Kenaikan penguasaan segmen pasar

tersebut terjadi karena PD. Bank Wonosobo selalu berusaha meningkatkan

kualitas produk dana dan produk kredit, serta mutu pelayanan yang lebih

baik kedapa nasabahnya.

2) Kepuasan konsumen

Kepuasan konsumen menunjukkan sejauh mana derajat kualitas

pelayanan PD. Bank Wonosobo kepada nasabahnya. Hal ini dilakukan

dengan cara menyebarkan kuisioner kepada 30 responden. Hasil dari

survey kepuasan konsumen adalah sebesar 79,12%, yang terdiri dari

43,17% menyatakan puas dan 35,95% menyatakan sangat puas, dengan

atribut yang diukur adalah sebagai berikut:

a. Harga

b. Kualitas dan pelayanan

c. Fasilitas

d. waktu

Untuk mengetahui kelayakan dan keandalan dari hasil survey

tersebut, maka dilakukan pengujian dengan uji validitas dan uji

reliabilitas. Uji validitas dengan menggunakan korelasi product moment,.

Uji reliabilitas dengan menggunakan Spearmen Brown, apabila dihasilkan

nilai Cronbach’s Alpha > 0,60, maka kuisioner dinyatakan andal.

1) Uji Validitas

Uji validitas ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui

kesahihan dari angket atau kuesioner. Kesahihan disini mempunyai arti

kuesioner atau angket yang dipergunakan mampu untuk mengukur apa

yang seharusnya diukur. Suatu kuesioner dikatakan valid (handal) jika

jawaban seseorang terhadap pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner

tersebut adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Uji validitas ini

bisa dilakukan dengan membandingkan nilai r hitung dengan nilai r tabel.

Nilai r hitung diambil dari output SPSS Cronbach Alpha pada kolom

Correlated Item–Total Correlation. Sedangkan nilai r tabel diambil dengan

menggunakan rumus df = n – k (Ghozali, 2006). Yaitu df = 30 – 4 = 26,

sehingga menghasilkan nilai r tabel sebesar 0,198. Untuk hasil lengkap

dari uji validasi dapat dilihat pada Tabel 4 berikut:

Tabel 4

Hasil Uji Validitas

Variabel Aitem r-hitung r-tabel Keterangan

Harga

1 0,698 > 0,198 Valid

2 0,751 > 0,198 Valid

3 0,701 > 0,198 Valid

5 0,748 > 0,198 Valid

Kualitas

dan

pelayanan

1 0,696 > 0,198 Valid

2 0,531 > 0,198 Valid

3 0,734 > 0,198 Valid

4 0,768 > 0,198 Valid

5 0,550 > 0,198 Valid

6 0,576 > 0,198 Valid

7 0,625 > 0,198 Valid


12

Fasilitas

1 0,426 > 0,198 Valid

2 0,553 > 0,198 Valid

3 0,355 > 0,198 Valid

4 0,484 > 0,198 Valid

5 0,484 > 0,198 Valid

Waktu 1 0,489 > 0,198 Valid

2 0,520 > 0,198 Valid

3 0,688 > 0,198 Valid

4 0,428 > 0,198 Valid

5 0,702 > 0,198 Valid

Sumber : Lampiran 3

Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa semua

indikator pada masing-masing variabel nilai r hitungnya lebih besar

dari r tabel yaitu 0,198 sehingga dapat dikatakan bahwa semua

pertanyaan instrumen adalah valid.

2) Uji Reliabilitas

Uji konsistensi internal (uji reliabilitas) dilakukan dengan

menghitung koefisien (Cronbach) alpha dari masing-masing instrumen

dalam satu variabel. Instrumen yang dipakai dalam variabel tersebut

dikatakan andal (reliabel) bila memiliki koefisien Cronbach alpha lebih

dari 0,60 (Nunnaly dalam Imam Ghozali, 2001).

Tabel 5

Hasil Uji Reliabilitas Variabel Penelitian

Variabel -hit Tanda -batas Keterangan

Harga 0,892 > 0,6 Reliabel

Kualitas dan pelayanan 0,738 > 0,6 Reliabel

Fasilitas 0,731 > 0,6 Reliabel

Waktu 0,722 > 0,6 Reliabel

Sumber : Lampiran 3

Berdasarkan tabel 4.5 diatas dapat diketahui bahwa semua variabel bebas

memiliki nilai yang lebih sebesar dari 0,60. Berhubung dari masing-masing

variabel tersebut didapatkan nilai Cronbach Alpha lebih besar dari 0,60 maka

instrumen penelitian ini dapat dikatakan handal (reliabel) untuk digunakan

sebagai alat ukur.

3) Profitabilitas konsumen

Profitabilitas konsumen menggambarkan seberapa besar

keuntungan yang berhasil dicapai perusahaan dari pendapatan jasa yang

ditawarkan kepada konsumen. Dari Tabel 3 dapat diketahui bahwa

pencapaian profitabilitas konsumen pada tahun 2012 adalah sebesar

80,88%, sedangkan pada tahun 2013 mengalami penurunan menjadi

74,53%, dan pada tahun 2014 profitabilitas konsumen mengalami

kenaikan menjadi 78,68%.

c. Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis

Proses internal bisnis merupakan rangkaian akitivitas yang digunakan

oleh bank untuk menghasilakan produk dan jasa bagi nasabahnya. Proses

internal bisnis terdiri dari tiga ukuran yaitu inovasi produk, proses operasi,

dan layanan purna jual. Kinerja perspektif proses internal bisnis dari PD.

Bank Wonosobo dapat dilihat dalam Tabel 6.


13

Tabel 6

Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis


Inovasi produk 76,53% 77,75% 79,78% 78,02%

Proses Operasi 7 menit 5 menit 3 menit 5 menit

Layanan Purna Jual 89,81% 88,37% 90,45% 89,54%

Sumber: PD. Bank Wonosobo, 2012 s/d 2014

1) Inovasi produk

PD. Bank Wonosobo selalu berusaha melakukan inovasi terhadap

produk-produknya. Pada produk dana, pada layanan dan jasa. Dari Tabel 6

dapat diketahui bahwa inovasi produk dari PD. Bank Wonosobo

mengalami peningkatan setiap tahunnya. Pada tahun 2012 nilai

inovasi produk mencapai 76,53%, kemudian pada tahun 2013 mengalami

kenaikan menjadi 77,75%, dan pada tahun 2014 kembali mengalami

kenaikan sebesar 2,03% menjadi 79,78%.

2) Proses operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan

produk dan jasa kepada nasabahnya. Proses operasi ini ditunjukkan

dengan pengukuran kecepatan transaksi pada pelayanan teller. Dari

Tabel 6 dapat diketahui bahwa proses operasi PD. Bank Wonosobo telah

mampu meningkatkan efisiensi dan efektifitas transaksi dari 7 menit pada

tahun 2012, kemudian 5 menit pada tahun 2013, hingga menjadi 3 menit

pada tahun 2014. Peningkatan kecepatan transaksi tersebut mungkin

disebabkan karena didukung dengan sumber daya manusia yang

berkualitas dan teknologi yang semakin canggih.

3) Layanan purna jual

Penanganan keluhan maupun pengaduan nasabah merupakan proses

purna jual yang dimiliki oleh PD. Bank Wonosobo. Dari Tabel 6 dapat

dilihat bahwa penanganan keluhan maupun pengaduan nasabah yang

dilakukan oleh bank pada tahun 2012 mencapai 89,81%, sedangkan

pada tahun 2013 mengalami penurunan menjadi 88,87%, dan pada tahun

2014 mengalami kenaikan menjadi 90,45%. Penanganan keluhan maupun

pengaduan nasabah yang dilakukan oleh PD. Bank Wonosobo telah

melampaui rata-rata 89,54% pada tahun 2012 dan 2014, hal tersebut

berarti bahwa bank telah mampu menangani keluhan maupun pengaduan

dari nasabah yang masuk.

d. Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan

Perspektif pengukuran kinerja yang terakhir adalah pembelajaran dan

pertumbuhan. Dalam perspektif ini yang diukur adalah produktivitas

karyawan, retensi karyawan, dan kepuasan karyawan. Hasil analisis dari

perspektif ini dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7

Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran

Dan Pertumbuhan


Produktivitas 32.371.326,67 39.285.989,80 30331920 33.996.412,16


14

Karyawan

Retensi Karyawan 0% 0% 3,33% 1,11%

Kepuasan Karyawan - - 88,68% 88,68%

Sumber: - Lampiran 3 diolah peneliti

- PD. Bank Wonosobo, 2012 s/d 2014


1) Produktivitas karyawan

Produktivitas karyawan menggambarkan kemampuan karyawan

dalam menghasilkan laba bagi perusahaan. Semakin tinggi tingkat

produktivitas karyawan, berarti menunjukkan semakin tinggi pula out put

yang dihasilkan oleh karyawan. Produktivitas karyawan PD. Bank

Wonosobo pada tahun 2012 s/d 2014 mengalami kenaikan dan penurunan,

yaitu pada tahun 2012 sebesar Rp 36.000.000,00, dan pada tahun 2013

sebesar Rp 20.229.230,00, kemudian di tahun 2014 mengalami

peningkatan menjadi Rp 67.400.000,00.

2) Retensi karyawan

Tingkat retansi karyawan diukur melalui prosentase perputaran

karyawan. Pengukuran ini bertujuan untuk mempertahankan karyawan

potensial yang dimiliki oleh perusahaan untuk tetap loyal terhadap

perusahaan tempat mereka bekerja. Pada tahun 2012 dan 2013 PD. Bank

Wonosobo tidak mengalami perputaran karyawan, namun pada tahun 2014

terjadi perputaran karyawan sebesar 3,17%.

3) Kepuasan karyawan

Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan maka digunakan

kuisioner yang berisi pertanyaan-pertanyaan yang menyangkut

kepuasan karyawan terhadap PD. Bank Wonosobo. Kuisioner ini

disebarkan kepada 20 responden. Hasil survey tersebut menunjukkan

bahwa kepuasan karyawan terhadap perusahaan adalah sebesar 88,68%,

yang terdiri dari 58,51% menyatakan puas dan 30,17% menyatakan sangat

puas. Untuk mengetahui kelayakan dan keandalan dari hasil survey

tersebut, maka dilakukan pengujian dengan uji validitas dan uji

reliabilitas. Hasil pengujian menunjukkan seluruh butir pertanyaan valid

dan reliabel

Untuk mengetahui hasil analisis data tentang pengukuran kinerja

dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard pada PD. Bank

Wonosobo secara menyeluruh dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8

Pengukuran Kinerja Menggunakan Balance Scorecard

Perspektif Ukuran Th 2012 Th 2013 Th 2014 Rata-rata Target Per Tahun

Perspektif Keuangan

ROI 2,1% 2,5% 1,5% 2,03% 2%

Profit Margin 2,89% 3,17% 1,98% 2,68% 2%

Rasio Operasi 75% 82% 77% 78% 70%

Perspektif Market Share 31,39% 33,89% 31,59% 32,29% 35%


15

Konsume Kepuasan

Konsumen - - 84% 84% 75%

Profitabilitas Konsume 99% 99% 99% 99% 85%

Perspektif

Proses Internal Bisnis

Inovasi Produk 76,53% 77,75% 79,78% 78,02% 60%

Proses Operasi 7 menit 5 menit 3 menit 5 menit 5 menit

Layanan Purna Jual 89,81% 88,37% 90,45% 89,54% 90%

Perspektif

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Produktivitas

Karyawa 32.371.326,67 39.285.989,80 30331920 33.996.412,16

Rp

30.000.000

Retensi Karyawan 0% 3,33%0% 0% 1,11% 1%

Kepuasan

Karyawan - - 88,68% 88,68% 75%

Dari Tabel 8 dapat diketahui bahwa pencapaian hasil pada

perspektif keuangan terdapat dua ukuran hasil yang sudah mampu

melampaui dari target yang telah ditetapkan, yaitu ROI dan rasio

operasi. Nilai ROI sebesar 2,03% mampu melampaui target 4% per-

tahun dan rasio operasi mampu melampaui target 70% per- tahun yaitu

dengan pencapaian 78%, sedangkan profit margin adalah sebesar

2,68% melebihi dari target 2% per-tahun.

Pada perspektif konsumen, market share PD. Bank Wonosobo

belum mampu mencapai target 35% per-tahun yang telah ditetapkan,

penguasaan segmen pasarnya hanya mencapai 32,29%. Profitabilitas

konsumen sudah berada di bawah target yang telah ditetapkan, yaitu 99%

yang semula ditargetkan dapat mencapai 80% per-tahun. Untuk tingkat

kepuasan konsumen telah mampu melampaui target 75% per-tahun yaitu

dengan pencapaian 84%.

Pada perspektif proses internal bisnis terdapat dua ukuran hasil yang

sudah mampu mencapai target yang telah ditetapkan, yaitu inovasi produk

dan proses operasi. Inovasi produk telah mampu melampaui target 60%

per-tahun yaitu dengan pencapaian 78,02%, dan proses operasinya juga

telah dapat mencapai target 5 menit. Untuk layanan purna jual masih

berada di bawah target yang telah ditetapkan, yaitu 89,54% yang semula

ditargetkan dapat mencapai 90% per-tahun.

Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, ketiga ukuran

hasilnya telah mampu melampaui dari target yang telah ditetapkan oleh

perusahaan. Produktivitas karyawan mencapai Rp 33.996.412,16 yang

telah mampu melampaui target Rp 30.000.000,00 per tahun. Untuk

tingkat retensi karyawan mampu melampaui target 1% per-tahun yaitu

dengan pencapaian 1,11%, sedangkan tingkat kepuasan karyawan juga

sudah mencapai 88,68% di atas target 75% per-tahun yang telah

ditetapkan oleh perusahaan.

PENUTUP

Simpulan

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya tentang

pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard pada PD. Bank

Wonosobo, maka dapat ditarik simpulan sebagai berikut:

1. Pada perspektif keuangan, pencapaian ROI dan rasio operasi telah mampu

melampaui target yang telah ditetapkan perusahaan, namun nilai profit


16

margin masih berada di bawah target. Peningkatan pencapaian ROI dan

rasio operasi merupakan sinyal positif pada laporan keuangan yang dapat

mempercepat pertumbuhan bank.

2. Pada perspektif konsumen, pencapaian market share perusahaan dari tahun

2012 s/d 2014 masih belum mampu mecapai target yang telah ditetapkan.

Untuk pencapaian profitabilitas konsumen juga masih berada di bawah

dari target per tahunnya, namun tingkat kepuasan konsumen telah mampu

melampaui target. Hal tersebut berarti produk dan pelayanan yang

diberikan oleh pihak bank kepada nasabahnya sudah cukup baik.

3. Pada perspektif proses internal bisnis terdapat dua ukuran hasil yang

sudah mampu mencapai target yang telah ditetapkan, yaitu proses operasi

dan inovasi produk. Proses operasi bank menunjukkan peningkatan

efisiensi dan efektivitas transaksi dari 7 menit hingga menjadi 3 menit,

sedangkan inovasi produk telah melampaui target 60% per-tahun yaitu

dengan pencapaian 78,02%. Hal tersebut berarti menunjukkan bahwa

penjualan produk dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Untuk

layanan purna jual rata-rata selama tiga tahun yaitu tahun 2012 s/d 2014

adalah sebesar 89,54% kurang dari target 90% per-tahun.

4. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, ketiga ukuran hasilnya

telah mengalami peningkatan baik itu produktivitas karyawan, retansi

karyawan, maupun kepuasan karyawan sudah melampaui dari target yang

telah ditetapkan. Hal tersebut membuktikan bahwa loyalitas karyawan

pada bank cukup baik, sehingga mampu meningkatkan pertumbuhan

bank, karena karyawan merupakan salah satu intangible assets yang

mempunyai peran penting dalam meningkatkan perkembangan sebuah

perusahaan.

Rekomendasi

Dari simpulan yang telah diuraikan tersebut, ada beberapa hal yang dapat

dijadikan pertimbangan bagi pihak manajemen PD. Bank Wonosobo antara

lain:

1. Dalam kinerja keuangan, pihak manajemen harus dapat menekan

biaya operasional sehingga dapat meningkatkan laba bersih. Salah satu

strategi penekanan biaya yaitu dengan menggunakan perencanaan yang

tepat dan pembatasan biaya yang dianggap kurang bermanfaat. Hal

tersebut diharapkan dapat meningkatkan profit margin yang selama

tahun 2012, 2013, dan 2014 masih belum mampu mencapai target yang

telah ditetapkan.

2. Untuk market share, pihak manajemen harus lebih meningkatkan kualitas

produk dana dan produk kredit, serta mutu pelayanan yang lebih

baik kepada nasabahnya. Strategi untuk meningkatkan market share

antara lain dapat dilakukan dengan cara menaikkan suku bunga yang

diberikan kepada penabung, yang diharapkan akan dapat menambah minat

bagi calon nasabah untuk menyimpan uangnya di bank. Cara yang lain

adalah dengan menurunkan suku bunga bagi peminjam, yang diharapkan

akan dapat menarik calon debitur (peminjam) dan untuk persaingan pasar.

Peningkatan market share tersebut pada akhirnya juga diharapkan akan

dapat meningkatkan profitabilitas konsumen, yang berarti keuntungan


17

yang dicapai oleh perusahaan dari pandapatan jasa yang ditawarkan

kepada konsumen juga akan meningkat.

3. Peningkatan mutu layanan purna jual juga harus diperhatikan oleh pihak

manajemen yaitu dengan penanganan keluhan maupun pengaduan nasabah

yang dapat terselesaikan dengan baik, sehingga pihak manajemen harus

mempunyai suatu konsep strategi penyelasaian keluhan maupun

pengaduan nasabah yang tepat, yang pada akhirnya nasabah juga akan

merasa puas dengan hasil penyelesaian tersebut.

4. Pihak manajemen juga harus memperhatikan survey kepuasan karyawan

maupun nasabah, karena kedua faktor tersebut merupakan faktor penting

yang harus dipelihara guna kelangsungan dan perkembangan bank.

Kepuasan konsumen mempengaruhi penjualan produk dana dan produk

kredit, serta pelayanan pendukung lainnya. Kepuasan karyawan

berpengaruh pada kinerja karyawan dalam pelaksanaan tugas dan

tanggung jawabnya, apabila kepuasaan karyawan terjamin, maka

rangkaian aktivitas yang digunakan oleh pihak bank untuk menghasilkan

produk dan pelayanan bagi nasabah juga menjadi semakin baik. Oleh

karena itu kedua komponen tersebut harus dijaga sebaik-baiknya.

ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORCARD BPR PD....

Documents

Transcript of ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORCARD BPR PD....