ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DAERAH … · Web viewUpaya pemerintah untuk meningkatkan kualitas...
Transcript of ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DAERAH … · Web viewUpaya pemerintah untuk meningkatkan kualitas...
ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DAERAH BERDASARKAN BUDAYA ORGANISASI, KOMITMEN ORGANISASI DAN
AKUNTABILITAS PUBLIK(Survei Pada Rumah Sakit Daerah di Jawa Timur)
ABSTRACT
The purpose of this research are to study and analyze the influence of organizational culture, organizational commitment, public accountability toward organizational performance simultaneously and partially. The method of this research is description and explanatory survey. The units analysis are regional hospital in east java. The data collecting was carried out by spreading questionnaires to regional hospital managers. The technical method of simple random sampling. The tool of analyze is path analysis
The result on this research and hypothesis testing show that: (1) there is correlation among organizational commitment and internal audit in moderate category; (2) simultaneously, organizational culture, organizational commitment and public accountability had significant influence to regional hospital performance; (3) partially, organizational culture and organizational commitment had positive influence and significant to regional hospital performance, public accountability had positive influence but not significant to regional hospital performance
Key Words: Organizational Culture Organizational Commitment, Public Accountability and Organizational Performance
I. PENDAHULUAN1.1. Latar Belakang Penelitian
Upaya pemerintah untuk meningkatkan kualitas kesehatan masyarakat
dengan biaya terjangkau dilakukan pemerintah daerah dengan perbaikan secara
terus-menerus (continous improvement) baik dalam bidang administrasi, pelayanan,
teknologi kesehatan dan sebagainya. Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik
Indanesia Nomor 228/Menkes/SKIll/2002 tentang Pedoman Penyusunan Standar
Pelayanan Minimum Rumah sakit yang wajib dilaksanakan oleh pemerintahan
daerah (http://www dinkesjatim.go.id/data-informasi.html) dan Undang-Undang
Nomor 32 tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah yang menyebutkan bahwa
pembangunan kesehatan merupakan salah satu bidang yang wajib dilaksanakan
oleh pemerintah daerah (propinsi) dan bertanggungjawab sepenuhnya dalam
penyelenggaraan pembangunan kesehatan dalam meningkatkan taraf kesehatan
masyarakat. Pemerintah daerah memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya
mempercepat derajat kesehatan masyarakat. Disamping itu, dikeluarkan pula Surat
Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor: 004/Menkes/Sk/I/2003
Kebijakan dan Strategi Desentralisasi Bidang Kesehatan. Keberhasilan
desentarlisasi ini diperlukan komitmen pemerintah daerah, legislatif, masyarakat
dan stakeholder lain secara berkesinambungan pembangunan kesehatan
Kondisi ini mendorong RSD yang dulu merupakan cost centre, dimana
semua biaya operasional RSD dibiayai oleh pemerintah pusat dan pemerintah
daerah melalui APBD dan APBN, kini harus memadukan orientasi service public
oriented dan profit oriented. Hal ini bertujuan agar beban anggaran daerah dan
pusat dapat dikurangi atau bahkan apabila memungkinkan RSD menjadi salah satu
lembaga penghasil sumber pendapatan asli daerah (PAD). Oleh karena itu
diperlukan pengelolaan RSD yang profesional menuju terciptanya suatu lembaga
publik yang berorientasi pada value for money (economy efficiency, and efectifity).
Salah satu faktor untuk menciptakan value for money adalah komitmen yang
diciptakan oleh semua komponen-komponen individual dalam menjalankan
operasional organisasi. Komitmen tersebut sering disebut dengan komitmen
organisasi. Komitmen tersebut dapat tercipta apabila individu dalam organisasi
sadar akan hak dan kewajibannya dalam organisasi tanpa melihat jabatan dan
kedudukan masing-masing individu, karena pencapaian tujuan organisasi
merupakan hasil kerja semua anggota organisasi yang bersifat kolektif. Penelitian
yang dilakukan oleh Kouzes, menunjukkan bahwa kredibilitas yang tinggi mampu
menghasilkan suatu komitmen, dan hanya dengan komitmen yang tinggi, suatu
perusahaan mampu rnenghasilkan bisnis yang baik (Kouzes, 1993: 32, Setyo
Riyanto, 2002: 47). Mowday et.al (1979), komitmen organisasi merupakan
keyakinan dan dukungan terhadap nilai dan sasaran (goal) yang ingin dicapai
organisasi. Individu yang berkomitmen tinggi akan berpandangan positif dan
berusaha berbuat terbaik bagi perusahaan (Porter, et.al, 1979).
Terkait dengan rerangka manajemen berbasis kinerja, setiap individu
bertanggungjawab atas kinerja. Grote (1997) terdapat lima tanggung jawab utama
yang harus dipenuhi oleh setiap individu dalam organisasi untuk menciptakan
kinerja yang diinginkan yaitu: (1) memberikan komitmen terhadap pencapaian
tujuan, (2) meminta umpan balik atas kinerja yang telah ia lakukan, (3) melakukan
komunikasi secara terbuka dan teratur dengan manajernya, (4) mendapatkan data
kinerja dan membagi data itu kepada pihak lain, dan (5) menyiapkan diri untuk
dievaluasi atas kinerja yang telah ia capai.
Selain komitmen organisasi faktor yang tidak kalah pentingnya berpengaruh
pada kinerja organisasi adalah budaya organisasi. Budaya organisasi yang baik
tentunya akan mempengaruhi kualitas pelayanan rumah sakit yang baik pula. Hal ini
sesuai dengan pendapat Tjiptono (2000: 75), yang mengemukakan bahwa kualitas
pelayanan sendiri sebenarnya dipengaruhi oleh banyak aspek salah satunya adalah
budaya organisasi dan cara pengorganisasiannya. Budaya organisasi sangat
berpengaruh terhadap perilaku para anggota organisasi, sehingga jika budaya
organisasi suatu rumah saklt baik, maka tidak mengherankan jika anggota
organisasi adalah orang-orang yang baik dan berkualitas pula. Sehingga tidak salah
jika Schein (1984), mengungkapkan bahwa banyak karya akhir-akhir ini
berpendapat tentang peran kunci budaya organisasi untuk mencapai keunggulan
organisasi. Budaya organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung akan
berpengaruh terhadap komitmen organisasi dan kinerja.
Robbins (1998: 595), terdapat tujuh karakteristik primer untuk memahami
hakikat dari budaya organisasi yaitu: (1) inovasi dan pengambilan keputusan
(innovation and risk taking), (2) perhatian pada rincian (attention to detail), (3)
orientasi pada hasil (outcome orentation), (4) orientasi pada orang (people
orentation), (5) orientasi pada tim (team orentation), (6) Agresivitas (agresiveness)
dan (7) kemantapan (stability).
Dalam konteks organisasi pemerintahan, akuntabilitas publik adalah
pemberian informasi kepada publik dan konstituen lainnnya yang menjadi
pemangku kepentingan (stakeholder) (Mahmudi, 2005: 9). Akuntabilitas publik juga
terkait dengan kewajiban untuk menjelaskan dan menjawab pertanyaan mengenai
apa yang telah, sedang dan direncanakan akan dilaksanakan organisasi publik.
Oleh karena itu, akuntabilitas pemerintah seharusnya tidak hanya memusatkan
pada pemanfaatan sumberdaya (input) semata tetapi juga pada kinerjanya (Herbert
Leo, 1997). Akuntanbilitas publik sesuai dengan karakteristik good governace
berkenaan dengan (1) paricipation; (2) rule of law; (3) transparancy; (4)
Responsiveness; (5) consensus orientation; (6) equitty; (7) effectiveness and
efficiency; dan (8) strategy vision (Mardiasmo, 2002; UNDP dalam LAN, 2000)
Pengukuran kinerja dalam penelitian ini menggunakan pendekatan balanced
scorecard yang memadukan pengukuran finansial dan pengukuran non finansial
yang sangat cocok digunakan untuk mengukur kinerja lembaga atau organisasi
sektor publik termasuk RSD. Balanced scorecard terdiri empat perspektif yaitu (1)
perspektif keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses bisnis internal
dan (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan & Norton. 1996: 44),
Hongren, Foster, dan Datar, 2000:461).
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang penelitian yang telah diuraikan di atas, maka
rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :
1. Seberapa besar pengaruh budaya organisasi, komitmen organisasi dan
akuntabilitas publik secara simultan terhadap kinerja organisasi RSD.
2. Seberapa besar pengaruh budaya organisasi, komitmen organisasi dan
akuntabilitas publik secara parsial terhadap kinerja organisasi RSD.
2. LANDASAN TEORITIS2.1. Budaya Organisasi
Budaya organisasi menjadi semakin meningkat ketika baik perspektif
kebijakan publik maupun perspektif manajemen publik dalam administrasi negara
masih menyisakan sejumlah masalah dalam masa transisi di negara sedang
berkembang (Minogue, Polidano, Hulme : 1998, 3-4). Kunci dari sejumlah masalah
yang tersisa tersebut menunjuk pada nilai, kepercayaan, dan norma institusional
dan dibarengi pula dengan sikap-sikap individual. Budaya organisasi adalah nilai-
nilai dan keyakinan (belief) yang dimiliki oleh anggota organisasi, yang
dimanifestasikan dalam bentuk norma-norma perilaku para individu atau kelompok
organisasi yang bersangkutan (pendekatan dimensi praktik) (Hofstede et.al, 1990)
Budaya organisasi dapat terbentuk dalam waktu yang relatif lama karena ia
bersumber dan dapat dipengaruhi oleh budaya internal, budaya eksternal dan
budaya besar (Rahmady, 2005: 310). Menurut Mondy dan Noe (1990: 87), culture
can be characterized by trust in subordinate, open communication. considerate and
supportive leadership, group problem solving, worker autonomy, information sharing
and high output goal. Proses pembentukan budaya berhubungan erat dalam suatu
ciri identik dengan proses dan pembentukan kelompok yang sangat penting dalam
kelompoknya atau ciri kelompok, pola pembagian pemikiran kepercayaan, perasaan
dan nilai-nilai yang dihasilkan dan pembagian-pembagian pengalaman dan secara
bersamaan yang dihasilkan budaya dari kelompok itu sendiri (Schein, 1992: 87)
Cushway (1995: 25), menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan
sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara
para pegawai berperilaku. Terdapat tujuh karakteristik primer yang digunakan
secara bersama dalam memahami hakekat dari budaya organisasl (Robbins, 1998:
25) yaitu inovasi dan pengambil risiko, perhatian pada rincian, orientasi pada hasil,
orientasi pada orang, orientasi pada tim, agresivitas dan kemantapan
2.1. Komitmen OrganisasiPada dasarnya komitmen karyawan (individu) akan mendorong terciptanya
komitmen organisasi. Porter, et.al (1998:109), komitmen organisasi dapat
didefinisikan sebagai “relative strength of an individual’s identification with and
involvement in a particular organization”. Aranya et.al dalam Poznanski dan Blinc
(1997:254), komitmen dapat didefinisikan sebagai :
1. Keyakinan dan penerimaan tujuan dan nilai organisasi.
2. Kemauan untuk berusaha atau bekerja untuk kepentingan organisasi.
3. Hasrat untuk menjaga keanggotaan organisasi.
Penelitian terkait dengan komitmen organisasi dilakukan oleh Natalie J Allen
dan John P Meyer (1990), tentang pengukuran anteseden dari komitmen organisasi.
Berdasarkan hasil penelitian ditemukan bahwa komponen affective dan continuance
pada komitmen organisasi secara empiris merupakan konstruk yang dapat
dipisahkan dengan tidak ada korelasi. Komponen affective dan normatif dapat
dibedakan, namun terkait keduanya. Komitmen organisasi dibangun melalui
identifikasi individual dengan tujuan organisasi (affective commitment) dan biaya
terkait dengan tetap tinggalnya seseorang pada suatu organisasi (the “side-bet”
theory atau continuance commitment) serta apa yang sebaiknya dilakukan (normatif
commitment) (Meyer, 1990:1)..
Hackket et.al, (1994) mengatakan bahwa Individu yang memiliki komitmen
organisasi yang merupakan affective commitment melaksanakan perannya karena
hasrat yang ingin dilakukan, hasrat ini berdasarkan identifikasinya pada organisasi
dan keinginannya untuk membantu organisasi mencapai tujuan (Strawser dan
Ketchand, 1998:111). Individu yang memiliki bentuk komitmen organisasi berupa
continuance commitment berdasarkan Becker’s (1960) mengenai side-bets theory
individu tetap bekerja untuk organisasi mereka mengakumulasi benefit yang lebih
tinggi daripada mereka mencari pekerjaan lain. Individu dengan normatif
commitment merasa bahwa mereka merasa memang seharusnya komit terhadap
organisasi (Allen & Meyer, 1990:5).
2.2. Akuntabilitas PublikAkuntabilitas publik adalah kewajiban penerima tanggungjawab untuk
rnengelola sumber daya, melaporkan, dan mengungkapkan segala aktivitas dan
kegiatan yang berkaitan dengan penggunaan sumber daya publik kepada pihak
pemberi mandate (principal). Akuntabilitas berbeda dengan konsep resposibilitas
(Mahmudi, 2005: 9). Akuntabilitas dapat dilihat sebagai salah satu elemen dalam
responsibiltas. Akuntabilitas juga berarti kewajiban untuk rnernpertanggung-
jawabkan apa yang telah dilakukan atau tidak dilakukan oleh seseorang,
Sedangkan responsibilitas merupakan akuntabilitas yang berkaitan dengan
kewajiban menjelaskan kepada orang/pihak lain yang memiliki kewenangan untuk
meminta pertanggungjawaban dan memberi penilaian. Namun demikian, tuntutan
akuntabilitas harus diikuti dengan pemberian kapasitas untuk melakukan
keleluasaan dan kewenangan.
Akuntanbilitas publik terdiri dari akuntabilita vertikal dan akuntabilitas
horisontal. Akuntabilitas vertikal merupakan akuntabilitas kepada otoritas yang lebih
tinggi, sedangkan akuntabilitas horizontal adalah akuntabilitas kepada publik secara
luas atau terhadap sesama lembaga lannya yang tidak memiliki hubungan atasan
bawahan.
Hopwood dan Tomkins (1984) dan Edwood (1993), dimensi-dimensi
akuntabilitas pada organisasi sektor publik (Mahmudi, 2005: 10) adalah :
a. Akuntabilitas hukum dan kejujuran (Accountability for probity and legality)
b. Akuntabilitas manajerial (Manajerial accountability)
c. Akuntabilita Program (program accountability)
d. Akuntabilitas kebijakan (policy accountability)
e. Akuntabilitas finansial (financia accountability)
2.4. Kinerja OrganisasiMenurut Atkinson, dkk (1995:51), sistem efektif penilaian kinerja sebaiknya
mengandung indikator kinerja, yaitu (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi
dan menekankan pada perspektif pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan
menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan, (3) memperhatikan
semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan,
dan (4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota
organisasi mengenai permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan.
Penilaian kinerja perusahaan menurut Hansen dan Mowen (1997:396)
sebagai berikut : “Activity performance measures exist both financial and non
financial forms. These measures are designed to assess how well an activity was
performed and the result achieved. They are also designed to reveal if constant
improvement is being realized . Measures of activity performance centre on three
major dimension : (1) efficiency, (2) quality, and (3) time.
2.4.1. Balanced ScorecardSejalan dengan perkembangan penilaian kinerja perusahaan, konsep
scorecard (ukuran kerja) model lama mulai ditinggalkan, karena dianggap hanya
mengejar tujuan kemampulabaan (profitability) jangka pendek semata. Pimpinan
perusahaan yang hanya menuntut karyawannya untuk mengoptimalkan laba yang
optimal biasanya menerapkan scorecard yang hanya berdimensi profitabilitas.
Elemen-elemen yang diukur biasanya sales, cashflow, Capital Expenditure, Cost,
Assets, Debt, Liabilities dan sebagainya (Martini Kuseini, 1997:19).
Pengukuran keberhasilan kinerja perusahaan berdasarkan pendekatan
balanced scorecard dibagi menjadi empat perspektif (Kaplan dan Norton, 1996: 4 ;
Brandon dan Drtina, 1997: 741) yaitu : (1) Financial Perspective, (2) Customer
Perspective, (3) Internal Perspective, dan (4) Learning & Growth Perspective.
2.4.2. Perspektif-perspektif Dalam Balanced Scorecard2.4.2.1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan perencanaan, implementasi
dan pelaksanaan dari strategi yang dapat memberikan perbaikan mendasar.
Perbaikan-perbaikan ini tercermin sasaran yang secara khusus berhubungan
dengan keuntungan yang terukur, baik berbentuk Gross Operating Income, Return
On Investment (ROI) atau Economic Value Added (EVA).
Sasaran keuangan bisa sangat berbeda pada tiap-tiap tahapan serta
kehidupan bisnis. Dalam hal ini Kaplan mendifinisikan tiga tahapan siklus kehidupan
bisnis yaitu: pertumbuhan (growth), bertahan (sustain) dan panen (harvest).
Tentunya kebijakan keuangan pada tahap tersebut akan berbeda-beda. Sasaran
keuangan untuk growth stage, akan menekankan pada pertumbuhan penjualan
didalam pasar baru dari konsumen baru dan atau produk dan jasa baru. Sasaran
dalam sustain stage lebih menekankan pada pengukuran seperti ROI atau EVA.
2.4.2.2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua yaitu pertama, kelompok
inti yang mempunyai tolok ukur hasil akhir yang saling terkait terdiri dari, pangsa
pasar, tingkat perolehan pelanggan, kemampuan mempertahankan para pelanggan
lama, tingkat kepuasan pelanggan dan tingkat profitabilitas pelanggan.
Kelompok kedua adalah customer value proposition yang menggambarkan
performance driven (pemicu kerja), hal ini berhubungan dengan penyajian
perusahaan dalam mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi dan akuisisi
konsumen yang tinggi.
2.4.2.3. Perspektif Proses Bisnis Intern (Internal Business Process Perspective)
Pada tahap inovasi perusahaan perlu mengidentifikasi keinginan dan
kebutuhan pelanggan (baik pelanggan yang sekarang dimiliki maupun para
pelanggan potensial) di masa kini dan mendatang serta merumuskan cara untuk
memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Tahapan inovasi dapat disebut pula
sebagai tahapan penelitian dan pengembangan (litbang) produk, karena mayoritas
inovasi berada pada fungsi litbang perusahaan.
Pada perspektif proses bisnis internal yang kedua adalah proses operasi.
Proses operasi perusahaan mencerminkan aktivitas yang dilakukan perusahaan,
dari saat penerimaan order dari pelanggan, sampai dengan saat produk atau jasa
tersebut dikirim pada pelanggan.
2.4.2.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning & Growth Perspective)
Pada proses pembelajaran dan pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga
prinsip, yaitu people, system, dan organizational procedure. Perspektif keuangan,
pelanggan, dan sasaran dari proses bisnis internal, dapat mengungkapkan
kesenjangan (gap) antara kemampuan orang (people), system dan procedure
dengan kebutuhan dalam mencapai kinerja yang handal.
Kaplan dan Norton (1996:129) merincikan perspektif “pembelajaran dan
pertumbuhan” perusahaan, yaitu :
1. Kemampuan pekerja, kondisi ini dapat ditinjau dari : (1) Tingkat kepuasan
pekerja; (2) Tingkat perputaran kerja; (3) besarnya pendapatan perusahaan per
karyawan; (4) Nilai tambah dari tiap karyawan.
2. Kemampuan sistem informasi, karyawan yang berada dalam lingkungan
kompetitif dewasa ini memerlukan informasi yang handal tentang berbagai hal,
misalnya: pelanggan, proses internal dan konsekuensi finansial dari keputusan
yang diambil. Kondisi ini antara lain dapat ditinjau dari : (1) Tingkat ketersediaan
informasi; (2) Tingkat ketepatan informasi; dan (3) jangkauan waktu untuk
memperoleh informasi.
3. Motivasi, keberhasilan aspek ini antara lain : (1) jumlah saran pegawai; (2)
jumlah saran yang diimplementasikan; (3) jumlah saran yang berhasil guna, dan
(4) Banyaknya pegawai yang mengetahui visi, misi dan tujuan perusahaan.
Beberapa elemen employee satisfaction adalah (1) Keterlibatan dalam
pengambilan keputusan; (2) pengakuan; (3) akses untuk memperoleh informasi; (4)
dorongan aktif untuk melakukan kreativitas dan inisiatif; dan (5) dukungan atasan.
3. METODE PENELITIAN3.1. Desain Penelitian
Penelitian ini ditujukan untuk memperoleh bukti empiris, menguji dan
mengkaji pengaruh budaya organisasi, komitmen organisasi dan akuntabilitas publik
terhadap kinerja organisasi RSD. Jenis penelitian ini adalah penelitian eksplanatif
yaitu menjelaskan hubungan sebab akibat dari sejumlah variabel yang diteliti.
Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah desain survai
(survey design). Penelitian ini dilakukan dengan mengambil sampel dari suatu
populasi. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh RSD di Jawa Timur, yang
berjumlah 38 unit. Responden dalam penelitian ini adalah Direktur RSD. Jumlah
sampel minimum dilakukan dengan rumus Yamane dengan presisi 10 %.
3.2. Operasionalisasi Variabel
Variabel penelitian ini terdiri budaya organisasi, komitmen organisasi dan
akuntabilitas publik terhadap kinerja organisasi RSD. Operasionalisasi variabel
dalam penelitian ini dapat dilihat lampiran 1
3.3. Data Penelitian
Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh langsung dari responden yang menjadi anggota
sampel. Pengumpulan data diperoleh dengan cara memberikan kuesioner (mail
quesioner), yang berisi daftar pertanyaan terstruktur yang ditujukan kepada
responden (direktur RSD atau pihak yang ditugasi). Selain metode kuesioner juga
dilakukan metode wawancara, yang bertujuan untuk melengkapi pertanyaan-
pertanyaan yang telah diajukan melalui kuesioner. Data sekunder diperoleh dari
instansi yang terkait dengan penelitian ini seperti data Biro Pusat Statistik (BPS).
3.4. Metode Analisis data
Sebelum data dianalisis maka ketepatan dan kehandalan data dua macam
pengujian yaitu test of validity (uji kesakhihan) dan test of reliability (uji kehandalan),
guna menguji kesungguhan jawaban responden. Sebelum data dianalisis maka data
yang berupa tabulasi dari skala ordinal dinaikkan ke skala interval dengan program
method sussesive interval (MSI). Pengujian hipotesis penelitian ini menggunakan
analisis jalur (path analysis) dengan struktur jalur sebagai berikut :
Gambar 1: Struktur Diagram Jalur
Keterangan :
X1 = Budaya OrganisasiX2 = Komitmen OrganisasiY = Akuntabilitas PublikZ = Kinerja
4 . HASIL DAN PEMBAHASAN4.1. Hasil Penelitian 4. 1. 2. Hubungan Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi
Pengujian sub hipotesis pertama tentang hubungan budaya organisasi dan
komitmen organisasi, mendasarkan pada struktur pertama. Hasil perhitungan dapat
dilihat pada lampiran 2. Hasil pengujian korelasi antara variabel budaya organisasi
dan komitmen organisasi menunjukkan bahwa variebel tersebut berkorelasi secara
signifikan. Nilai koefisien-koefisien korelasi yang dihasilkan, gambaran struktural
yang tercermin dalam sub struktur pertama adalah sebagai berikut :
Gambar 2 : Hubungan Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi
Pengujian korelasi antara variabel X1 dan X2 menunjukkan bahwa terdapat
korelasi yang signifikan antara budaya organisasi dan komitmen organisasi dengan
skor yang sangat kuat. Hubungan budaya organisasi dan komitmen organisasi
sebesar 0,706 mendasarkan pada hipotesis pertama yang menyatakan bahwa
terhadap hubungan budaya organisasi dan komitmen organisasi dapat diterima.
4.1.2. Pengaruh Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi secara Simultan dan Parsial
Pengujian Hipotesis tentang budaya organisasi (X1) dan komitmen
organisasi (X2) terhadap akuntabilitas publik (Y) dapat dilihat persamaan :
Y = PYX1X1 + PYX2X2 + PYå1
Output hasil pengujian dapat dilihat pada lampiran 3. Nilai-nilai standardized
coefisien beta dalam tabel output di atas merupakan nilai koefisien regresi untuk
data yang sudah dibakukan yang tidak lain adalah nilai koefisien jalur. Gambaran
hubungan struktural tercermin dalam struktur pengaruh budaya organisasi dan
komitmen organisasi terhadap akuntabilitas publik sebagai berikut :
Gambar 2: Pengaruh Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi Akuntabilitas Publik
a. Pengaruh Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi secara Simultan
Uji hipotesis tentang pengaruh X1 dan X2 secara simultan berpengaruh
signifikan terhadap variabel Y dilakukan dengan membandingkan nilai sig F sebesar
36,109 dengan nilai sig F sebesar 0,000 (lebih kecil dari nilai á = 0,05). Nilai R
square sebesar 0,751 ditunjukkan bahwa variabel budaya organisasi dan komitmen
organisasi menjelaskan akuntabilitas publik sebesar 75,1%, sedangkan 24,9%
dijelaskan variabel lain yang tidak diteliti. Ini berarti bahwa budaya organisasi dan
komitmen berpengaruh secara simultan dan signifikan terhadap akuntabilitas publik
dengan pengaruh yang cukup (sedang).
b. Pengaruh Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi secara Parsial
Berdasarkan hasil pengujian statistik dapat diketahui bahwa pengaruh
langsung variabel Budaya organisasi (X1) terhadap akuntabilitas publik (Y) memiliki
koefisien jalur sebesar 0,441 dan besarnya pengaruh langsung tersebut sebesar
(0,441x 0,441) x 100% = 16,89%, dan signifikan.
Pengaruh langsung variabel komitmen organisasi (X2) terhadap
akuntabilitas publik (Y) memiliki koefisien jalur sebesar 0,526 dan besarnya
pengaruh langsung secara signifikan sebesar (0,526 x 0,526) x 100% = 27,67%. Hal
ini menunjukkan bahwa komitmen organisasi (X2) berpengaruh secara langsung
dan signifikan terhadap akuntabilitas publik (Y)
Hasil pengujian ini mengindikasikan temuan sebagai berikut :
a. Budaya organisasi memiliki
pengaruh terhadap akuntabilitas
publik pada tingkat yang cukup.
Kondisi ini memperlihatkan bahwa
akuntabilitas publik tidak seluruhnya
ditentukan oleh budaya organisasi
saja, tetapi ada faktor yang lebih
mempengaruhi langsung seperti
sistem dan prosedur yang
diterapkan.
b. Komitmen organisasi memiliki
pengaruh positif terhadap
akuntabilitas publik pada tingkat
yang cukup (sedang). Kondisi ini
memperlihatkan bahwa semakin
baik komitmen organisasi akan
mendorong keberhasilan
akuntabilitas publik.
c. Berdasarkan pada besarnya nilai R
square yang dihasilkan, dapat
dilihat bahwa besarnya koefisien
determinan pengaruh variabel
independen (budaya organisasi dan
komitmen organisasi) adalah
sebesar 0,751. Hal ini menunjukkan
bahwa akuntabilitas publik RSD di
Jawa Timur dijelaskan oleh budaya
organisasi dan komitmen organisasi
sebesar 75,1 %, sedangkan 24,9 %
dipengaruhi variabel lain yang tidak
diteliti pada penelitian ini.
4.2. Pengaruh Budaya Organisasi, Komitmen Organisasi dan Akuntabilitas Publik terhadap Kinerja RSD Baik Secara Simultan dan Parsial
Pengujian hipotesis kedua tentang pengaruh budaya organisasi (X1),
komitmen organisasi (X2) dan akuntabilitas Publik (Y) terhadap kinerja (Z)
mendasarkan pada substruktur kedua. Pengujian hipotesis penelitian kedua
tersebut dengan melakukan regresi dengan persamaan sebagai berikut :
Z = PZX1X1 + PZX2X2 + PZYY+ PZå1
Hasil pengujian menggunakan software SPSS versi 12.0 pada persamaan di atas
dapat dilihat pada lampiran 4
Gambaran hubungan struktural pengaruh budaya organisasi, komitmen
organisasi dan akuntabilitas publik terhadap kinerja RSD baik secara simultan
maupun parsial tercermin dalam gambar dibawah ini :
Gambar 3: Pengaruh Budaya organisasi (X1), Komitmen Organisasi (X2) dan Akuntabilitas Publik (Y) Terhadap Kinerja (Z)
a. Pengaruh Budaya organisasi (X1), Komitmen Organisasi (X2) dan Akuntabilitas Publik (Y) Terhadap Kinerja (Z) Secara Simultan
Uji hipotesis tentang pengaruh dari masing-masing variabel X1, X2, dan
variabel Y terhadap variabel Z secara simultan dilakukan dengan membandingkan
nilai sig F dari tabel output anova dengan nilai α = 0,05. Hasil perhitungan dengan
bantuan SPSS versi 12,0 diperoleh bahwa nilai sig F lebih kecil dari á = 0,05 yang
berarti secara simultan variabel X1, X2, dan Y berpengaruh secara signifikan
terhadap Z.
b. Pengaruh Budaya organisasi (X1), Komitmen Organisasi (X2) dan Akuntabilitas Publik (Y) Terhadap Kinerja (Z) Secara Parsial
Uji pengaruh variabel X1, X2, dan Variabel Y terhadap Z secara parsial
dilakukan dengan membandingkan nilai sig t dari tabel output dengan nilai α = 0,05.
Hasil output yang diperoleh menunjukkan bahwa untuk variabel X1, X2, dan Y nilai
sig t nya lebih besar dari nilai α = 0,05 yang berarti bahwa variabel X1, X2, dan
variabel Y berpengaruh terhadap Z tidak signifikan. Hasil pengujian ini
mengindikasikan adanya temuan statistik sebagai berikut :
1. Budaya organisasi
berpengaruh secara
signifikan terhadap
penerapan kinerja
dimana adanya
budaya organisasi
RSD pada tingkat
yang cukup. Hal ini
berarti kinerja yang
belum optimal pada
RSD di Jawa timur
tidak disebabkan
langsung oleh
budaya organisasi
yang rendah.
2. Komitmen organisasi
memiliki pengaruh
secara signifikan
terhadap kinerja
dimana adanya
komitmen organisasi
RSD pada tingkat
yang rendah. Hal ini
berarti kinerja yang
belum optimal pada
RSD di Jawa timur
tidak disebabkan
langsung oleh
komitmen organisasi
yang rendah.
3. Akuntabilitas publik
tidak memiliki
pengaruh yang kuat
terhadap kinerja
dimana adanya
akuntabilitas publik
RSD, namun tidak
signifikan.
4. Berdasarkan pada
besarnya nilai R
square yang
dihasilkan, dapat
dilihat bahwa
besarnya koefisien
determinan pengaruh
variabel independen
(budaya organisasi,
komitmen organisasi
dan akuntabilitas
publik adalah
sebesar 0,816. Hal
tersebut
menunjukkan bahwa
kinerja RSD di Jawa
Timur dijelaskan oleh
budaya organisasi,
komitmen organisasi
dan akuntabilitas
publik sebesar 81, 6
%, sedangkan 18, 4
% dipengaruhi
variabel lain yang
tidak diteliti.
Meskipun pengaruhnya secara simultan signifikan, bila kita cermati besarnya
pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen baik secara langsung
maupun tidak langsung dapat dilihat sebagai berikut :
a. Pengaruh
langsung x1 -
Z adalah
(0,448 x 0,
448) x 100%
= 20,07 %
b. Pengaruh
langsung x2 -
Z adalah (0,
446 x 0, 446)
x 100% =
19,89 %.
c. Pengaruh
langsung Y
terhadap Z
adalah (0,089
x 0, 089) x
100% = 7,90
%
d. Pengaruh
tidak
langsung x1 –
Y - Z adalah
(0,411 x 0,
089) x 100%
= 3, 658 %
e. Pengaruh
tidak
langsung x1 –
Y - Z adalah
(0,526 x
0,089) x
100% = 4,
681 %
f. Pengaruh
tidak
langsung
x1dan x2 – Y
- Z adalah
(0,706 x 0,
446 x 0,089 x
100% = 2, 80
%
4.2. Pembahasan Penelitian
Budaya organisasi, komitmen organisasi dan akuntabilitas publik secara
simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja RSD dalam kategori
kuat. Secara parsial budaya organisasi dan komitmen organisasi berpengaruh
positif dalam kategori rendah dan signifikan terhadap kinerja RSD, namun
akuntabilitas publik berpengaruh positif dalam kategori rendah dan tidak signifikan
terhadap kinerja RSD.
Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa kinerja RSD dapat lebih optimal
jika didikung adanya budaya organisasi dan komitmen organisasi serta adanya
akuntabilitas publik yang baik pula. Budaya organisasi dan komitmen organisasi
yang baik dan tinggi mendorong RSD lebih efisien dan efektif dalam memberikan
pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Hal ini karena budaya organisasi dan
komitmen organisasi merupakan kekuatan individu dalam organisasi untuk
mendukung pencapaian kinerja.
Pengaruh positif dalam kategori rendah dan signifikan variabel budaya
organisi dan komitmen organisasi terhadap kinerja baik secara langsung maupun
tidak langsung mengindikasikan bahwa:
1. Budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja dengan pengaruh yang
rendah, ini menunjukkan bahwa budaya organisasi memberikan kontribusi yang
rendah terhadap pencapaian kinerja RSD di Jawa Timur. Disinilah diperlukan
peran manajemen untuk melakukan perbaikan dan penanganan secara
berkesinambungan terhadap budaya RSD yang pada akhirnya dapat
memberikan kontribusi yang besar dalam pencapaian kinerja organisasi. Hal ini
karena budaya merupakan kekuatan individu dalam organisasi untuk
mendukung pencapaian kinerja. Pendapat di atas sejalan dengan pendapat
Molenaar (2002), Kotter dan Heskett (1999) yang menyatakan bahwa budaya
mempunyai kekuatan yang penuh, berpengaruh pada individu dan kinerjanya
bahkan lingkungannya. Oleh karena itu agar tercipta kinerja yang optimal dalam
organisasi dibutuhkan perangkat dan sistem yang baik agar terbentuk budaya
RSD yang baik pula.
2. Komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja dalam kategori yang lemah
dan signifikan terhadap kinerja RSD, ini menunjukkan bahwa komitmen
organisasi RSD di Jawa Timur memberikan kontribusi terhadap pencapaian
kinerja RSD yang belum optimal. Penelitian ini mendukung penelitian
prasetyono (2007), Suryo Pratolo (2006), dan Wiwin Yadiati (2005) yang
menemukan bahwa komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja
organisasi. Untuk itu perlu adanya peningkatan peran abdi masyarakat pegawai
RSD secara optimal. Hal ini karena pegawai dalam memberikan pelayanan
kepada pasien cenderung seenaknya dengan meninggalkan aspek
profesionalisme. Namun dengan manajemen pemerintahan good governance,
maka profesionalisme pegawai RSD perlu ditingkatkan dengan pendidikan,
pelatihan, pemberian reward dan punishment, sehingga akan terbentuk
komitmen yang tinggi.
3. Akuntabilitas publik berpengaruh terhadap kinerja RSD dengan pengaruh yang
lemah dan tidak sigifikan. Ini menunjukkan bahwa akuntabilitas bukan menjadi
faktor yang utama dalam penciptaan kinerja RSD. Hal ini karena akuntabilitas
lebih cenderung terkait pada laporan keuangan dan keuangan dan menilai
hasinya (Raum, 1992). Namun demikian, Komite SAP mengisyaratkan bahwa
tujuan laporan keuangan pemerintah adalah menyajikan informasi yang berguna
untuk pembuatan keputusan dan untuk menunjukkan akuntabilitas entitas dalam
mengurus sumber daya yang diamanatkan.
Untuk dapat mencapai akuntabilitas publik yang baik maka penyelenggara
organisasi sektor publik harus menyediakan informasi yang berguna untuk
melakukan evaluasi manajerial dan kinerja organisasi. Untuk itu diperlukan sistem
akuntansi yang dapat menjamin dilakukannya prinsip stewardship dan
accountabilitty dengan baik (Rowan, 2000; Wilkinson, 2000). Oleh karena itu untuk
mencapai kinerja yang optimal pada sektor publik diperlukan dukungan pada
penciptaan transparansi, akuntabilitas publik dan pengukuran efisiensi dan
efektivitas (UNDP Report, 2003; Wold Bank, 2003)
5. SIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan pembahasan atas hasil penelitian di atas, maka dapat ditarik
beberapa simpulan sebagai berikut :
1. Hubungan variabel
budaya organisasi
dan komitmen
organisasi sebesar
0,706. Hubungan
tersebut
dikategorikan
hubungan yang kuat.
2. Terdapat korelasi
yang signifikan
antara budaya
organisasi dan
komitmen organisasi
terhadap
akuntabilitas publik
dengan skore yang
kuat yaitu sebesar
0,751, sedangkan
yang 0, 249
ditentukan oleh
variabel lain yang
tidak diteliti.
3. Budaya organisasi,
komitmen organisasi
dan akuntabilitas
publik secara
simultan variabel
berpengaruh secara
siginifikan terhadap
kinerja RSD.
Besarnya pengaruh
secara simultan
dalam kategori
sangat kuat yaitu
sebesar 81,6 %,
sedangkan 18,4 %
dipengaruhi variabel
lain yang tidak diteliti
pada penelitian ini.
4. Secara parsial
budaya organisasi,
berpengaruh
signifikan terhadap
kinerja, sedangkan
komitmen organisasi
dan akuntabilitas
publik tidak
berpengaruh secara
signifikan terhadap
kinerja RSD.
Besarnya pengaruh
yang dihasilkannya
budaya organisasi
dan komitmen
organisasi secara
parsial dalam
kategori kuat,
sedangkan
akuntabilitas publik
dalam kategori
sangat rendah
Adapun saran-saran yang dapat dikemukakan dalam penelitian adalah:
1. Kepada Manajemen RSD, agar kinerja organisasi RSD benar-benar optimal
seperti yang diharapkan maka perlu diterapkan pengendalian manajemen.
Hal ini disebabkankan pentingnya peran manajemen RSD terhadap berhasil
tidaknya RSD. Disamping itu perlu adanya reward dan peningkatan kualitas
SDM yang mengarah pada peningkatan kesesjahteraan dan jabatan pihak-
pihak yang terlibat di RSD. Faktor yang tak kalah pentingnya adalah
penerapan punishment yang berfungsi sebagai penyeimbang. Peningkatkan
pengetahuan dan keahlian, penin gkatan dan ketersediaan sarana dan
prasarana serta pengendalian manajemen secara terpadu akan dapat
meningkatkan kinerja organisasi RSD.
2. Kepada peneliti lain, perlu dikaji lebih mendalam variabel-variabel lain yang
tidak masuk dalam penelitian yang terkait dengan peningkatan kinerja RSD
seperti, lingkungan internal dan ekternal organisasi, struktur organisasi,
pengendalian manajemen dan lain sebagainya. Disamping itu, obyek
penelitian yang hanya terbatas pada RSD di Jawa Timur saja, sehingga
belum dapat dijadikan simpulan terhadap kinerja rumah sakit, baik rumah
sakit swasta maupun rumah sakit pemerintah.
DAFTAR PUSTAKA
Ancella Anitawati Hermawan. 1996. Balanced Scorecard Sebagai Sarana Akuntansi Manajemen Strategik. IAI . Pra-Konvensi Nasional Akuntansi Ke-3. Pendidikan Profesi Berkelanjutab (PPL). September. Semarang.
Allen J, Natalie & Meyer, John P. 1990. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Comitment to The Organization. Journal of Occupational Psychology. Vol 63
Atkinson, Anthony A, dkk. 1995. Management Accounting. Second Edition. Prentice Hill. Richard D Irwin, Inc. Pillipines.
Bedeian, Arthur G & Zammuto, Raymond F.1991. Organizations : Theory and Design. The Dryden Press. Chicago.
Boynton and Kell. 1996. Internal control system. Prentice-Hall International. New Jersey
Brandon, Charles H & Drtina. Ralph E, 1997. Management Accounting : Strategy And Control. Mc. Graw-Hill Companies, Inc. Canada.
Cushing, Barry E and Marshall B. Romney et al, 1997. Accounting Information System. 7th Edition. Wesley Longmon Inc. New York.
FCGI (Forum For Corporate Governance In Indonesia). 2002. Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance) The Essence of Akuntabilitas Publik : Konsep dan Implementasi Perusahaan Publik dan Korporasi Indonesia. Yayasan Pendidikan pasar Modal Indonesia & Synergy Communication. Jakarta.
Ferdinand. 1997. Pedoman Teknis Strategi Pemasaran Pelayanan Dokter Praktek Swasta. Cetakan Kedua. Jakarta.
Hansen, Mowen R Don dan Maryanne M .1997 . Management Accounting. International Thomson Publishing Co. Ohio.
Guilford ,J.P., Psychometric Methods, Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited 1979.
Harun Alrasyid. 1993. Path Analisis dalam Aplikasi Penelitian sebagai Alat Analisis Kausal.Makalah Praktikum Statistik. Fakultas Ekoonomi.Universitas Padjadjaran. Bandung.
Herbert Leo. 1987. Accounting and control for governmental and other nonbusiness organizations. McGraw-Hill, Inc.USA
Hofstede G. Neuijen, B. Ohavy, DD, and Sanders G. 1990. Measuring Ogranization Culture: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly, Vol 35, pp. 286 – 316
Hongren, Foster & Datar. 2000. Cost Accounting : A Managerial Emphasis. Tenth Edition. Prentice Hill, Inc. New Jersey.
Ketut Mardjana. 2002. Peran Auditor Internal Dalam Menunjang Akuntabilitas Publik Pada BUMN di Indonesia. Artikel dipaparkan pada Jurusan Akuntansi Politeknikn Pos Bandung. 26 April 2004. Tidak dipublikasikan
Ikatan Akuntan Indonesia Kompartemen Akuntan Publik Per 1 Januari 2001. 2001. Standar Profesional Akuntan Publik. Cetakan Pertama. Salemba Empat. Jakarta.
Iman Sjahputra Tunggal dan Amin Widjaja Tunggal. 2002. Membangun Akuntabilitas Publik. Havarindo.
Jeffrey A. Alexander dan Bryan Weiner. 1998, Akuntabilitas Publik. Prentice-Hall International. Boston
Jones, Rowen and maurince Pendlebury. 2000. Public Sector Accounting. 5th Edition. London. Pitman Publishing.
Kaplan, Robert & Norton. David P.1996. Translating Strategy Into Action The Balance Scorecard. Harvard Business School. Boston.
Kechand, Alice A;.and Jerry R Strawser. 1998. The Existence of Multiple Measures
of Organizational Commitment and Experience-Related Differences in a Public Accounting Setting. Behavioral Research in Accounting.
Kinell Patrik, Joakim Planmol, Peter Schultz. 1996. The Performance Pyramid Build-Up. Http://hem.Passagen.se/kinell/pappers/theory.htm.
Kotter, J.P. & Heskett, J.L. (1992) Corporate Culture and Performance. The Free Press, New York.
Kouzes, James.M,; Barr Z.Posner. 1993. Credibility, How Leaders Gains and Lose it, Why People Deman it. Jossey-Bases, Inc.
Listyorini.W.W. 2001. Akuntabilitas Publik : Manfaat dan Permasalahannya. Gema Stikubank. Edisi 33, No. 2, April. Semarang.
Mardiasmo, 2004, Akuntansi Sektor Publik, Edisi II, Penerbit Andi, Yogyakarta.
Masri Singarimbun & Sofyan Effendi, 1989. Metode Penelitian Survei. Edisi Revisi. LP3S. Jakarta .
Martini Kuseini. 1997. Balanced Scorecard : Penyeimbangan Pengukuran Kinerja Organisasi. Usahawan. No. 06 Th. XXVI Juni. Jakarta.
Mayer, Roger C & F David, Schooman. 1992. Predcting Participation and Production Outcomes Through a Two-Dimensional Model of Organizational Commitment. Academy of Management Journal. Vol 35, No 3.
Meigs and Meigs. 1995. Financial Accounting. 8th Edition. Mc Graw-Hill, Inc. Toronto.
Minogue, M., Polidano, C. & Hulme, D. (1998) Beyond the New Public anagement :
Changing Ideas and Practices in Governance. Edward Elgar, Cheltenham, UK
OECD. 1998. Business Sector Advisory Group on Corporate Governance.
Prasetyono. 2007. Analisis Kinerja Rumah Sakit Daerah Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Berdasarkan Komitmen Organisasi, Pengendalian Intern Dan Penerapan Prinsip-Prinsip Good Corporate Governance (GCG). Simposium Nasional Akuntansi. IAI. Makassar.
Poznanski; Peter J & Blinc, Dennis M. 1997. Using Structural Equation Modeling to Investigate The Causal Ordering of Job Satisfation and Organizational Comitment Among Staf Accounting. Behaviour Research in Accounting. Vol 9.
Randal, Donna M. 1987. Comitment and Organozatio : The Organization Man Resited. Academy Of Management Review. Vol 12, No 3.
Schein, E.H. (1984) Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan, Management Review, winter.
Setyo Riyanto. 2002. Pengaruh Komitmen dan Kompetensi Pegawai Terhadap Kepuasan Pelanggan dan Nilai Pelayaanan Serta Dampaknya Terhadap Loyalitas Pelanggan Suatu survei Pada Industri Jasa Kurir di Pulau Jawa. Desertasi Doktor Universitas Padjadjaran Bandung.
Singgih Santoso. 2000. Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik. Alex Media. Komputindo. Jakarta.
Steinthorsedotir, Lilja. 2003. Internal Control : Corporate Governace, Internal Audit and Strategic Renewal. Monetary Bulletin.
Suryo Pratolo. 2006. Pengaruh Audit Manajemen, Komitmen Manajer pada Organisasional, Pengendalian Intern terhadap Penerapan Prinsip-Prinsip good Corporate Governance dan Kinerja Perusahaan. Desertasi Doktor. Universitas Padjadjaran. Bandung.
Wiwin Yadiati. 2005. Pengaruh gaya Kepemimpinan Partisipatif, Komitmen Organisasi, Ketidakpastian Lingkungan dan Informasi A-simetri terhadap Kelonggaran Anggaran dan Implikasinya Kepada Kinerja Manajer. Desertasi Doktor. Universitas Padjadjaran. Bandung.
http://www.dinkesjatim.go.id/data-informasi.html.
:
Lampiran 1Operasionalisasi Variabel Penelitian
Variabel Indikator DIMENSI SKALA
Budaya Organisasi (X1)
Perhatian pada rincian (X1.1) Job deskription yang jelas Prosedur yang digunakan
Rasio
Orientasi pada hasil (X1.2) Tujuan yang dltetapkan Hasil yang dicapai
Rasio
Orientasi pada orang (X1.3) Pelayanan kepada orang Perhatian kepada orang
Rasio
Orientasi pada tim (X1.4) Pelayanan kepada tim Perhatian kepada tim
Rasio
komitmen organisasi (X2)
Affective Commitment (X2.1)
Sense of belonging Emotional attached
Rasio
Variabel Indikator DIMENSI SKALA
personal meaning Continuance Commitment (X2.2)
Pilihan lain Benefit Biaya
Rasio
Normatif Commitment (X2.3)
Keyakinan untuk loyal Keyakinan akan etika
Rasio
Akuntabilitas Publik (Y)
Akuntabilitas Hukum dan kejujuran (Y1)
Ketaatan pada peraturan yang ada
Kejujuran Penghindaran/penyalahgunaan
jabatan
Rasio
Akuntabilitas Managerial (Y2) Kinerja yang dicapai Proses dalam organisasi
Rasio
Akuntabilftas program (Y3) Pencapaian program Alternative program Kualitas program
Rasio
Akuntabilitas Kebijakan (Y4) Kebijakan yang diambil Kebijakan yang akan dicapai Tujuan kebijakan Sasaran kebijakan Stakeholder yang berpengaruh
Rasio
Akuntabilitas Financial (Y.5) Penggunaan keuangan Penggunaan anggaran Laporan keuangan
Rasio
Kinerja (Z) Perspektif Keuangan (Z1) Posisi pendapatan operasi Posisi laba kotor Posisi tingkat pengembalian
modal (ROE) Posisi tingkat pengembalian
investasi Kondisi nilai tambah ekonomis
Rasio
Perspektif Pelanggan (Z2) a. Kelompok inti:- Pangsa pasar- Perolehan pelanggan baru- Kemampuan mempertahankan
pelanggan- Fenomena kepuasan
pelangganb. Kelompok Penundang:
- Atribut-atribut produk- Hubungan dengan pelanggan- Citra dan reputasi perusanaan
Rasio
Perspektif proses Bisnis Internal (Z3)
Inovasi Proses operasi Proses pelayanan purna jual
Rasio
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Z4)
Kemampuan pekerja Kemampuan sistem informasi Motivasi pemberdayaan-
keserasian
Rasio
Lampiran 2Korelasi variabel Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi
Correlations
1 ,706**. ,000
27 27,706** 1,000 .
27 27
Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N
X 1
X 2
X 1 X 2
Correlation is significant at the 0.01 level(2-tailed).
**.
Lampiran 3Output Regresi Pengaruh Budaya Organisasi (X1) dan Komitmen Organisasi
(X2) terhadap Akuntabilitas Publik (Y)
Variables Entered/Removedb
X 2, X 1a . EnterModel1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: Yb.
Model Summary
,866a ,751 ,730 5,97391Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), X 2, X 1a.
ANOVAb
2577,286 2 1288,643 36,109 ,000a
856,502 24 35,6883433,788 26
RegressionResidualTotal
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), X 2, X 1a.
Dependent Variable: Yb.
Coefficientsa
-1,583 9,783 -,162 ,873,463 ,162 ,411 2,857 ,009,760 ,208 ,526 3,653 ,001
(Constant)X 1X 2
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: Ya.
Lampiran 4Output Regresi Pengaruh Budaya Organisasi (X1), Komitmen Organisasi (X2)
dan Akuntabilitas Publik (Y) terhadap Kinerja (Z)
Variables Entered/Removedb
Y, X 1, X 2a . EnterModel1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: Zb.
Model Summary
,903a ,816 ,792 7,08527Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), Y, X 1, X 2a.
ANOVAb
5112,149 3 1704,050 33,944 ,000a
1154,625 23 50,2016266,775 26
RegressionResidualTotal
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), Y, X 1, X 2a.
Dependent Variable: Zb.
Coefficientsa
-2,454 11,609 -,211 ,834,682 ,223 ,448 3,062 ,006,870 ,308 ,446 2,827 ,010,120 ,242 ,089 ,496 ,624
(Constant)X 1X 2Y
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: Za.