ANALISIS BISNIS MODEL DENGAN PENDEKATAN BUSINESS...

ANALISIS BISNIS MODEL DENGAN PENDEKATAN BUSINESS

MODEL CANVAS TERHADAP BAITUL MAAL WAT TAMWIL MASJID

AL AZHAR JAKARTA SELATAN

SKRIPSI

Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi (S.E)

Oleh

Rahmi Hayyu

NIM: 11150860000052

JURUSAN EKONOMI SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1440 H/ 2019 M

i

ANALISIS BISNIS MODEL DENGAN PENDEKATAN BUSINESS

MODEL CANVAS TERHADAP BAITUL MAAL WAT TAMWIL MASJID

AL AZHAR JAKARTA SELATAN

SKRIPSI

Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh

Rahmi Hayyu

NIM: 11150860000052

Di Bawah Bimbingan

Pembimbing I Pembimbing II

Prof. Dr. Muhammad Said., M.A Ady Cahyadi, SE., M.Si

NIP. 197105242000031003 NIDN. 2015038202

ii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF

Hari ini Kamis, 11 April 2019 telah dilakukan uji komprehensif atas mahasiswa :

1. Nama : Rahmi Hayyu

2. NIM : 11150860000052

3. Jurusan : Ekonomi Syariah

4. Judul Skripsi : Analisis Bisnis Model Dengan Pendekatan Business

Model Canvas Terhadap Baitul Maal Wat Tamwil Masjid

Al Azhar Jakarta Selatan

Setelah melihat dan mempertimbangkan kemampuan yang bersangkutan

selama proses ujian komprehensif, maka diputuskan bahwa mahasiswa tersebut di

atas dinyatakan lulus dan diberi kesempatan untuk melanjutkan ke tahap Ujian

Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

Jurusan Ekonomi Syariah Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri

Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 11 April 2019

1. Dr. Sofyan Rizal., M. Si ( ________________ )

NIP. 19760430201101002 Penguji I

2. RR Tini Anggraeni, M. Si ( ________________ )

NIDN. 2010088001 Penguji II

iii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI

Hari ini Jumat 17 Oktober 2019 telah dilakukan Ujian Skripsi atas mahasiswa:

1. Nama : Rahmi Hayyu

2. NIM : 11150860000052

3. Jurusan : Ekonomi Syariah

5. Judul Skripsi : Analisis Bisnis Model Dengan Pendekatan Business

Model Canvas Terhadap Baitul Maal Wat Tamwil Masjid

Al Azhar Jakarta Selatan

Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang

bersangkutan selama ujian Skripsi, maka diputuskan bahwa mahasiswa tersebut di

atas dinyatakan lulus dan skripsi ini diterima sebagai salah satu syarat untuk

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 17 Oktober 2019

1. Dr. Erika Amelia, SE., M.Si ( ________________ )

NIP. 197711092009122000 Ketua

2. Prof. Dr. Muhamad Said ( ________________ )

NIP. 1971052420000310 Sekretaris

3. Prof. Dr. Muhamad Said ( ________________ )

NIP. 1971052420000310 Pembimbing I

4. Ady Cahyadi, SE., MSi ( ________________ )

NIDN. 2015038202 Pembimbing II

5. Dr. Desmadi Saharuddin, MA ( ________________ )

NIP. 197207112005011007 Penguji Ahli

iv

LEMBAR PERNYATAAN

KEASLIAN KARYA ILMIAH

Yang bertandatangan dibawah ini

Nama : Rahmi Hayyu

NIM : 11150860000052

Fakultas : Ekonomi dan Bisnis

Jurusan : Ekonomi Syariah

Dengan ini menyatakan bahwa dalam penulisan skripsi ini, saya:

1. Tidak menggunakan ide orang lain tanpa mampu mengembangkan dan

mempertanggungjawabkan.

2. Tidak melakukan plagiasi terhadap naskah karya orang lain.

3. Tidak menggunakan karya orang lain tanpa menyebutkan sumber asli

atau tanpa izin pemilik karya.

4. Tidak melakukan pemanipulasian dan pemalsuan data.

5. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas

karya ini.

Jikalau di kemudian hari ada tuntutan dari pihak lain atas karya saya, dan telah

melalui pembuktian yang dapat dipertanggung jawabkan, ternyata memang

ditemukan bukti bahwa saya telah melanggar pernyataan ini, maka saya siap

dikenai sanksi berdasarkan aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan Bisnis

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.


Yang Menyatakan

Rahmi Hayyu

NIM. 11150860000052

v

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Identitas Pribadi

Nama : Rahmi Hayyu

Jenis Kelamin : Perempuan

Tempat, Tanggal Lahir : Batusangkar, 08 Juni 1996

Kewarganegaraan : Indonesia

Status : Sudah Menikah

Tinggi/Berat : 165cm/50 kg

Agama : Islam

Alamat : Jl. Sukun, Solange Recidence RT 03 RW 006,

Cempaka Putih, Ciputat Timur, Tangeang

Selatan, Banten

No. HP : 082392477291

Email : [email protected]

Pendidikan Formal

2001- 2002 : TK Aisyiah Batusangkar

2002- 2008 : SDN 01 Mandahiling Pagaruyung

2008- 2011 : SMPN 1 Batusangkar

2011- 2014 : SMAN 1 Batusangkar

vi

2015- sekarang : UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

Pengalaman Organisasi

2012-2013 : OSIS SMA Negeri 1 Batusangkar Bidang Kewirausahaan

2012-2013 : Sekretaris Umum FSI SMA Negeri 1 Batusangkar

2012-2014 : Bendahara Umum ASSALAM SUMBAR

2015-2016 : Anggota Divisi PSDM Komda FEB

UIN Jakarta

2015-2016 : Ketua Angkatan LDK Komda FEB UIN Jakarta

2015-2016 : Koordinator Akhwat PSDM Komda FEB UIN Jakarta

2015-2016 : Anggota Divisi PPM LiSEnSi UIN Jakarta

2016-2017 : Koordinator PPM LiSEnSi UIN Jakarta

2016-2017 : Anggota Divisi LTQ LDK UIN Jakarta

2017-sekarang : Pengurus Pusat Indonesia Murojaah

2018-sekarang : Wakil Ketua Umum Entrepreneur Learning Center FEB

UIN Jakarta

Seminar dan Workshop

1. Public Speaking “Speak Up! Stand Up, Close Up!”. South Tangerang

2015

2. Pelatihan Design Graphic Photoshop dan CorelDraw, South Tangerang

2015

3. Seminar “Anti Corruption Clearing House”, Auditorium UIN Jakarta

South Tangerang 2015

vii

4. Seminar Nasional “Halal Business and Sustainable Development”. South

Tangerang, 2016

5. 11th

International Conference Journal of Monetary Economics and

Banking. Bank Indonesia, 2017

6. Sekolah pasar Modal Syariah “Invest Your Future Sharia Capital Market”

South Tangrang 2017

7. Internasional Seminar “Small Entreprise for Big Indonesia”, South

Tangerang, 2018

Latar Belakang Keluarga

Ayah : Junaidi

Tempat, Tanggal Lahir : Rambai, 10 April 1964

Ibu : Zulhema

Tempat, Tanggal Lahir : Padang Pariaman, 25 September 1967

Alamat : Jalan Soekarno Hatta No.7, desa Simpang,

kecamatan Pariaman Selatan,Kota Pariaman,

Provinsi Sumatera Barat

Anak ke dari : 3 dari 4 bersaudara

viii

ABSTRACT

Baitul Maal Wat Tamwil (BMT) is a community economic institution that aims to

develop productive businesses and investments based on sharia principles and

cooperative principles. This institution is demanded to continue developing to

advance the Indonesian economy by alleviating poverty. This study aims to

determine the description of the Al Azhar Mosque BMT business model when

viewed from aspects of the business model canvas and know the business model in

the framework of developing an appropriate strategy and is recommended to be

applied to the Al Azhar Mosque BMT as well as knowing the supporting factors

and BMT inhibiting factors Al Azhar Mosque in its application on the business

model canvas. In formulating a strategy, researchers must use the business model

canvas which consists of nine blocks, namely, customer relationships, key

partners, value prepositions, customer segments, channels, revenue streams, key

recources, key activities and cost structures. This study uses a qualitative method

with analysis using a business model canvas in which each building block is also

analyzed using SWOT. Data collection techniques using interview and

documentation observation methods. The results of this study indicate that the Al

Azhar BMT basically has implemented a business model canvas and alternative

strategies with the business model canvas model can be effectively and efficiently

in determining the strategy on the Al Azhar Mosque BMT.

Keywords: Business Model Canvas, Business Strategy, SWOT

ix

ABSTRAK

Baitul Maal Wat Tamwil (BMT) merupakan lembaga ekonomi masyarakat yang

bertujuan untuk mengembangakan usaha-usaha produktif dan investasi

berdasarkan prinsip syariah dan prinsip koperasi. Lembaga ini dituntut untuk terus

bekembang untuk memajukan perekonomian Indonesia dengan mengentaskan

kemiskinan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gambaran model bisnis

BMT Masjid Al Azhar jika ditinjau dari aspek-aspek business model canvas dan

mengetahui model bisnis dalam rangka pengembangan strategi yang sesuai dan

disarankan untuk diterapkan pada BMT Masjid Al Azhar serta mengetahui faktor

pendukung dan faktor penghambat BMT Masjid Al Azhar dalam penerapannya

pada business model canvas. Dalam merumuskan strategi, peneliti harus

menggunakan business model canvas yang terdiri dari sembilan blok yaitu, yaitu

customer relationships (hubungan pelanggan), key partners (kemitraan utama),

value preposition (proporsi nilai), customer segments (segmen pelanggan),

channels (saluran), revenue streams (arus pendapatan), key recources (sumber

daya utama), key activities (aktivitas kunci) dan cost structure (struktur biaya).

Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan analisa menggunakan

business model canvas dan juga menggunakan SWOT. Teknik pengumpulan data

menggunakan metode observasi, wawancara dan dokumentasi. Hasil penelitian ini

menunjukkan bahwa BMT Masjid Al Azhar pada dasarnya telah menerapkan

business model canvas dan alternative strategi dengan model business model

canvas dilihat dari kekuatan (strengths) yang telah dianalisis dengan SWOT.

Kata kunci: Business Model Canvas, Strategi Bisnis, SWOT

x

KATA PENGANTAR

Assalamu‟alaikum Warahmatullah Wabarakatuh

Puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Allah Subahanahu wata‟ala,

atas nikmat Islam, iman dan kesehatan dariNya penulis dapat menyelesaikan

penyusunan skripsi ini. Shalawat dan salam semoga tercurahkan kepada Nabi

Muhammad Shalallahu „alaihi wasallam.

Skripsi dengan judul “Analisis Bisnis Model Dengan Pendekatan Business

Model Canvas Terhadap Baitul Maal Wat Tamwil Masjid Al Azhar Jakarta

Selatan” ini disusun dalam rangka untuk menyelesaikan program Sarjana

Ekonomi Jurusan Ekonomi Syariah di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas

Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Penulis berharap semoga penelitian ini

bisa memberikan manfaat kepada semua pihak dan dapat memperluas wawasan

serta pengetahuan kepada semua pihak. Pada kesempatan ini penulis

mengucapkan terimakasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Amilin., S.E. Ak., M.Si., CA., QIA., BKP., CRMP selaku

Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif

Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan ilmu yang berharga selama

perkuliahan.

2. Ibu Dr. Erika Amelia, S.E., M.Si. selaku Ketua Jurusan Ekonomi Syariah dan

Ibu Dwi Nur‟aini Ihsan, MM selaku Sekretaris Jurusan Ekonomi Syariah.

3. Bapak Ady Cahyadi, SE., M.Si selaku pembimbing akademik juga

pembimbing skripi penulis yang senantiasa memberikan motivasi dan arahan

sehingga saya mampu menyelesaikan skripsi ini.

4. Bapak Prof. Dr. Muhammad Said, selaku dosen pembimbing skripsi penulis,

yang telah meluangkan waktu untuk membimbing, mengarahkan serta

memberikan ilmu yang bermanfaat serta motivasi kepada penulis selama

penyelesaian skripsi ini. Semoga kebaikan Beliau senantiasa dibalas oleh

Allah di dunia dan akhirat.

xi

5. Kepada Pimpinan Perpustakaan Utama dan Perpustakaan Fakultas Ekonomi

dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan fasilitas

untuk mengadakan studi perpustakaan.

6. Kepada seluruh jajaran dosen di Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang telah

memberikan ilmu yang berguna dan berharga bagi penulis, serta seluruh

jajaran staf dan karyawan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah

membantu penulis selama perkuliahan. Semoga Allah memberikan pahala dan

kebaikan kepada Bapak dan Ibu sekalian.

7. Kepada Ibunda Zulhema dan Ayanda Junaidi tersayang karena Allah yang

selalu berada di barisan paling depan dalam hal pengertian dan kasih sayang

yang tiada tara terhadap penulis. Serta kepada Kakak-kakakku tercinta Bang

Idho, Bang Ayet dan Dedek Tatak sayang Arika Hayyu yang terus mendukung

dan memberikan energi positif kepada penulis di setiap perjalanan hidup

menuju-Nya.

8. Kepada Suami tercinta Farabi Madyan Awwali yang selalu mengingatkan

penulis untuk semangat dalam menyelesaikan skripsi ini dan membantu

penulis dalam penelitiannya. Semoga Allah mudahkan segala urusan dan

dibalas dengan segala kebaikan oleh-Nya.

9. Kepada Keluarga Besar Lingkar Studi Ekonomi Islam (LiSEnSi) telah

memberikan banyak ilmu, pengalaman serta inspirasi. Semoga perjuangan dan

kebaikan kalian dibalas dengan keberkahan dan kesuksesan hidup oleh Allah

Swt.

10. Kepada Amanah Takaful Indonesia yang telah memberikan kesempatan

kepada penulis untuk berada di lingkungan teman-teman yang inspiratif juga

atas ilmu yang diberikan dalam pembinaan setiap pekan. Sukses selalu untuk

LAZ Amanah Takaful Indoensia. Generasi Muda Cerdas dan Bertaqwa.

11. Kepada teman-teman penulis dari jurusan Ekonomi Syariah angkatan 2015

yang selalu memberikan pembelajaran dan semangat untuk penulis dalam

untuk dapat menyelesaikan skripsi dengan baik.

12. Kepada sahabatku Dede Yati, Indri Dwi Lestari dan Tias Agustiawati yang

selalu setia menemani perjuangan penulis untuk menjadi pribadi yang lebih

xii

baik serta saling menjadi pendengar yang responsif dan pengertian untuk

bercerita tentang hal apapun, termasuk dalam drama penyelesaian skripsi

penulis.

13. Kepada temanku, Irfan Ilmi yang secara langsung dan tidak langsung telah

membantu penulis menyelesaikan skripsi ini, semoga Allah balas dengan

kebaikan dunia hingga syurga-Nya insya Allah.

Penulis menyadari bahwa hasil penelitian ini masih memiliki kekurangan

karena keterbatasan pengetahuan ataupun pengalaman yang penulis miliki. Oleh

sebab itu, penulis mengharapkan saran dan masukan dalam segala bentuk dari

berbagai pihak.

Wassalamu‟alaikum Warahmatullah Wabarakatuh


Rahmi Hayyu

xiii

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ................. ........................... i

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF ............................ ii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ............................................ iii

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH ..................... iv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ...................................................................... v

ABSTRACT .................................................................................................... viii

ABSTRAK ....................................................... .............................................. ix

KATA PENGANTAR .................................................................................... x

DAFTAR ISI ................................................................................................... xiii

DAFTAR TABEL .......................................................................................... xvii

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xix

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xx

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ..................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah ................................................................................ 8

C. Tujuan Penelitian ................................................................................. 8

D. Manfaat Penelitian ............................................................................... 9

xiv

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Tinjauan Pustaka .................................................................................. 10

1. Pengertian Strategi ................................................................... 10

2. Rencana-Rencana Manajemen Strategi.................................... 10

3. Manfaat Manajemen Strategi ................................................... 11

4. Pengertian Bisnis Islam ............................................................ 13

B. Business Model Canvas ....................................................................... 15

1. Customer segments ................................................................... 16

2. Value Prepositions.................................................................... 21

3. Channels ................................................................................... 26

4. Customer Relationships ............................................................ 28

5. Revenue Streams ....................................................................... 31

6. Key Resources .......................................................................... 36

7. Key Activities ............................................................................ 37

8. Key Partnerships ...................................................................... 39

9. Cost Structures ......................................................................... 41

C. ANALISIS SWOT .............................................................................. 43

D. Matriks IFAS dan EFAS ...................................................................... 48

E. Penelitian Terdahulu ............................................................................ 51

F. Kerangka Pemikiran ............................................................................. 55

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian ..................................................................................... 58

xv

B. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian .............................................. 59

C. Sumber Data ......................................................................................... 59

D. Teknik Pengumpulan Data ................................................................... 61

E. Proses Penelitian .................................................................................. 63

BAB IV HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum BMT Masjid Al Azhar ........................................... 67

1. Sejarah Berdiri BMT Masjid Al Azhar .................................... 67

2. Kondisi Lingkungan BMT Masjid Al Azhar ........................... 69

3. Visi dan Misi ............................................................................ 70

4. Struktur Organisasi .................................................................. 71

5. Produk-Produk Yang Dikeluarkan ........................................... 71

6. Prosedur Menjadi Anggota BMT Masjid Al Azhar ................. 75

B. Hasil dan Pembahasan Penelitian......................................................... 77

1. Customer Segments .................................................................. 77

2. Value Prepositions.................................................................... 82

3. Channels ................................................................................... 86

4. Customer Relationships ............................................................ 88

5. Revenue Streams ....................................................................... 90

6. Key Resources .......................................................................... 94

7. Key Activities ............................................................................ 96

8. Key Partnerships ...................................................................... 97

9. Cost Structures ......................................................................... 98

xvi

C. SWOT

1. Faktor-Faktor Internal BMT Masjid Al Azhar ......................... 103

2. Faktor-Faktor Eksternal BMT Masjid Al Azhar ...................... 110

3. Hasil Evaluasi Faktor Internal (EFI) ........................................ 114

4. Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) .............................................. 116

5. Faktor-Faktor Pendukung BMT Masjid Al Azhar ................... 118

6. Faktor-Faktor Penghambat BMT Masjid Al Azhar.................. 121

7. Strategi Pengembangan Bisnis BMT Masjid Al Azhar ............ 122

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan .......................................................................................... 133

B. Saran ..................................................................................................... 137

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 140

LAMPIRAN-LAMPIRAN ............................................................................ 144

xvii

DAFTAR TABEL

Tabel. 1.1 Perkembangan UMKM dan Usaha Nasional di Indonesia ....... 1

Tabel. 2.1 Mekanisme Harga ..................................................................... 32

Tabel. 2.2 Matriks SWOT .......................................................................... 46

Tabel. 2.3 Tabel IFAS ................................................................................ 48

Tabel. 2.4 Tabel EFAS ............................................................................... 50

Tabel. 2.5 Penelitian Terdahulu ................................................................. 51

Tabel. 3.1 Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian ................................... 57

Tabel. 3.2 Data Informan .......................................................................... 59

Tabel. 4.1 Data Usaha UKM Jakarta Selatan ............................................. 68

Tabel. 4.2 Customer Segments BMT Masjid Al Azhar ............................. 77

Tabel. 4.3 Jenis Usaha Dagang .................................................................. 78

Tabel. 4.4 Domisili Customer Segments BMT Masjid Al Azhar .............. 79

Tabel. 4.5 Value Prepositions BMT Masjid Al Azhar............................... 81

Tabel. 4.6 Produk BMT Masjid Al Azhar.................................................. 82

Tabel 4.7 Persyaratan Pengajuan ............................................................... 84

Tabel. 4.8 Daftar Nama Layanan Antar Jemput ........................................ 84

Tabel. 4.9 Channels BMT Masjid Al Azhar .............................................. 86

xviii

Tabel. 4.10 Customer Relationships BMT Masjid Al Azhar ..................... 89

Tabel. 4.11 Revenue Streams BMT Masjid Al Azhar ................................ 90

Tabel. 4.12 Key Resources BMT Masjid Al Azhar ................................... 93

Tabel. 4.13 Key Activities BMT Masjid Al Azhar ..................................... 95

Tabel. 4.14 Cost Structures BMT Masjid Al Azhar .................................. 97

Tabel. 4.15 Analisis SWOT BMT Masjid Al Azhar .................................. 99

Tabel. 4.16 Tabel IFAS ............................................................................. 109

Tabel. 4.17 Tabel EFAS ............................................................................ 112

Tabel. 4.18 Pembobotan Faktor Internal ................................................... 113

Tabel. 4.19 Hasil Evaluasi Faktor Internal ................................................ 113

Tabel. 4.20 Pembobotan Faktor Eksternal ................................................ 115

Tabel. 4.21 Hasil Evaluasi Faktor Eksternal .............................................. 116

Tabel. 4.22 Hasil Matriks SWOT ............................................................. 122

Tabel. 4.23 Diagram Matriks Analisis SWOT .......................................... 12

xix

DAFTAR GAMBAR

Gambar. 1.1 Sembilan Blok Bisnis Kanvas .............................................. 6

Gambar. 2.1 The Business Moel Canvas ................................................... 16

Gambar. 2.2 Diagram Analisis SWOT ...................................................... 45

Gambar. 2.3 Kerangka Pemikiran .............................................................. 55

Gambar. 4.1 Struktur Organisasi BMT Masjid Al Azhar ......................... 70

Gambar. 4.2 Prosedur Menjadi Nasabah BMT .......................................... 74

Gambar. 4.3 Value Prepositions dan Customer Segments ........................ 80

Gamber. 4.4 Revenue Streams BMT Masjid Al Azhar .............................. 93

Gambar. 4.5 Business Model Canvas BMT Masjid Al Azhar ................... 98

Gambar. 4.6 Peta SWOT ............................................................................ 125

xx

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Wawancara ............................................................................ 145

Lampiran 2 Dokumentasi .......................................................................... 152

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Krisis ekonomi yang melanda Indonesia dimulai pada akhir 1997

hingga akhir tahun 1998, mengakibatkan guncangan yang cukup dahsyat

pada perekonomian Indonesia yang berdampak pada terganggunya

stabilitas bangsa secara mikro dan makro. Pada saat itu pelaku Usaha

Mikro Kecil Menengah (UMKM) dapat terhindar dan mengatasi krisis

tersebut. Data Badan Pusat Statistik merilis keaadaan tersebut pasca

krisis ekonomi jumlah UMKM tidak berkurang, justru meningkat

pertumbuhannya, bahkan mampu menyerap 85 juta hingga 107 juta tenaga

kerja sampai tahun 2012. Pada tahun itu jumlah pengusaha di Indonesia

sebanyak 56.539.560 unit. Dari jumlah tersebut, UMKM sebanyak

56.534.592 unit atau sebesar 99,99%. Sisanya sekitar 0,01% atau sebesar

4.968 unit adalah Usaha berskala besar. Tabel 1.1 berikut dapat menjadi

gambaran bagaimana peningkatan UMKM di Indonesia.

Tabel 1.1

Perkembangan UMKM dan Usaha Besar Nasional di

Indonesia tahun 2016-2017

Keterangan 2016 2017 Perkembangan

2016-2017

Usaha Mikro (UMi) 60.863.578 62.106.900 1.243.332

Usaha Kecil (UK) 731.047 757.090 26.043

Usaha Menengah (UM) 56.551 58.627 2.075

Usaha Besar 5.370 5.460 90

2

Sumber: Kementrian Koperasi dan UMKM

Berdasarkan tabel 1.1 pada periode 2016 diatas, usaha besar

mencapai 5.370 unit, kemudian di periode selanjutnya sebesar 5.460 unit,

naik sekitar 1,67%. Pada sektor UMKM, usaha menengah pada tahun

2016 sebanyak 56.551 unit, meningkat pada tahun 2017 yaitu 58.627 unit

atau naik 3,67%. Ada pertumbuhan sebesar 3,56% pada usaha kecil yaitu

sebesar 731.047 pada tahun 2016 menjadi 757.090 pada tahun 2017. Pada

usaha mikro juga mengalami peningkatan, pada tahun 2016 sebesar

60.863.578 unit, kemudian pada tahun 2017 sebesar 62.106.900 unit. Ada

pertumbuhan sebesar 2,04%. Fenomena ini menjelaskan bahwa UMKM

merupakan usaha produktif untuk perkembangan ekonomi secara mikro

dan makro di Indonesia. Salah satu sektor yang terpengaruh dari

pertumbuhan UMKM adalah sektor jasa perbankan dan hadirnya Lembaga

Keuangan Mikro (LKM) di Indonesia. (Suci, 2017)

Lembaga Keuangan Mikro (selanjutnya disebut LKM) mempunyai

peran yang sangat penting untuk mendukung program pemerintah dalam

rangka mengentaskan kemiskinan. LKM pada dasarnya dibentuk

berdasarkan semangat yang terdapat dalam Pasal 27 ayat (2) serta Pasal 3

ayat (1) dan ayat (4) UUD 1945. LKM adalah lembaga yang memberikan

jasa keuangan bagi pengusaha mikro dan masyarakat berpenghasilan

rendah, baik formal, semi formal, dan informal. Dengan kata lain, LKM

merupakan lembaga yang melakukan kegiatan penyediaan jasa keuangan

bagi pengusaha kecil dan mikro serta masyarakat berpenghasilan rendah

3

yang tidak terlayani oleh lembaga keuangan formal yang telah berorientasi

pasar untuk tujuan bisnis. LKM memiliki produk yang relatif lengkap dan

sesuai dengan kebutuhan masyarakat yang berpenghasilan rendah.

Ada beberapa jenis LKM. Salah satunya adalah Baitul Mal Wat

Tamwil (selanjutnya disebut BMT) yang merupakan LKM dengan prinsip

syariah. Definisi BMT menurut PINBUK (Pusat Inkubasi Bisnis Usaha

Kecil) dalam peraturan dasar yakni “Baitul Maal Wat Tamwil adalah

suatu lembaga ekonomi rakyat kecil, yang berupaya mengembangkan

usaha-usaha produktif dan investasi dalam meningkatkan kegiatan

ekonomi pengusaha kecil bawah dan menengah berdasarkan prinsip-

prinsip islam”. (Dewi, 2017)

BMT melaksanakan dua jenis kegiatan, yaitu sebagai Baitul Maal

dan Baitut Tamwil. Sebagai Baitul Maal, BMT menerima titipan zakat,

infaq, dan shadaqah serta menyalurkan sesuai dengan peraturan dan

amanahnya, dapat dikatakan bahwa Baitul Maal BMT berperan dan

memiliki fungsi sosial. Sedangkan sebagai Baitut Tamwil, BMT

merupakan lembaga keuangan syariah yang memiliki fungsi yang hampir

sama dengan lembaga keuangan makro, yaitu melakukan upaya

penghimpunan dan penyaluran dana. Bisa dikatakan bahwa selain bersifat

sosial, BMT juga profit oriented, yaitu melakukan aktifitas bisnis.

(Murdiana , 2016).

Menurut Hartatik (2017), suatu organisasi yang menyediakan

barang dan jasa yang bertujuan untuk mendapatkan keuntungan

4

merupakan pengertian dari bisnis. Kegiatan bisnis yang dilakukan oleh

BMT adalah dengan menghimpun dan menyalurkan dana kepada

masyarakat sebagaimana bank atau lembaga keuangan lainnya. BMT

berdiri dengan gagasan fleksibilitas dalam menjangkau masyarakat

kalangan bawah yaitu ekonomi rakyat kecil karena kebanyakan dari

mereka pedagang kecil yang tidak bisa memanfaatkan fasilitas kredit dari

bank konvensional untuk mengembangkan usaha, hal ini disebabkan oleh

prosedur bank konvensional yang sulit serta kelemahan yang dimiliki oleh

pedagang kecil dan pengusaha kecil dalam manajemen pemasaran dan

jaminan yang merupakan faktor-faktor penting bagi penilaian bank.

(Ginting, 2016).

Pengembangan sektor bisnis pada BMT membutuhkan suatu

strategi pengembangan yang kokoh dan perlu melibatkan elemen-elemen

besar sampai terkecil yang bisa meningkatkan usaha bisnis pada BMT,

khususnya pada BMT Masjid Al Azhar Jakarta Selatan.

BMT Masjid Al Azhar memperlihatkan peningkatannya yang

dapat dilihat dari jumlah nasabah sementara ini mencapai 7.700 nasabah

pada tahun 2019 dan secara akumulasi masyarakat disini yang sudah

menggunakan pinjaman BMT Masjid Al Azhar sebanyak 65%, akan tetapi

terdapat beberapa permasalahan yang dihadapi lembaga ini baik dari

eksternal dan internal usaha. Permasalahan dari internal seperti

pengolahan keuangan, pembukuan cash-flow, investasi, pengelolaan

produk yang lebih inovatif, kekurangan modal, dan masih sangat minim

5

dari tingkat SDM-nya sehingga program yang direncanakan masih kurang

maksimal. Oleh karena itu dibutuhkan suatu analisis bisnis dan

menemukan rancangan strategi dalam pengembangan BMT Masjid Al

Azhar ini.

Saat ini telah banyak ditemukannya model bisnis, dan model bisnis

menjadi konsep yang menonjol diantara konsep-konsep manajemen

lainnya. Populernya model bisnis dikarenakan banyak organisasi yang

tumbuh pesat dikarenakan dapat menciptakan model bisnis yang cocok

bagi suatu usaha. Untuk mengetahui strategi dalam pengembangan usaha

haruslah kita mengetahui tentang model bisnis yang digunakan. Menurut

Alexander dan Pigneur (2012), model bisnis merupakan gambaran dasar

pemikiran tentang bagaimana organisasi, menciptakan, memberikan dan

menangkap nilai yang berkaitan dengan aktivitas organisasi. Dalam hal

ini adalah BMT Masjid Al Azhar. Salah satu konsep bisnis yang sederhana

adalah model yang dikembangkan oleh Osterwalder dan Pigneur yang

dinamakan business model canvas atau biasa disingkat dengan BMC.

Ada Sembilan blok bangunan dasar business model canvas yang

memperlihatkan cara berfikir tentang bagaimana cara perusahaan yang

lebih menghasilkan. Adapun 9 blok tersebut adalah segmen pelanggan

(customer segments), proposisi nilai (value prepositions), saluran

(channels), hubungan pelanggan (customer relationships), arus pendapatan

(revenue streams), sumber daya utama (key resources), aktifitas kunci (key

activities), kemitraan utama (key partnerships), dan struktur biaya (cost

6

structures). Setelah itu dibagi lagi menjadi dua sisi, sisi kiri sebagai logika

dan sisi kanan sebagai kreatifitas.

Gambar 1.1

Sembilan Blok Bisnis Kanvas

Sumber: PPM (2012)

Penggunaan business model canvas dapat memberikan gambaran

mengenai model bisnis perusahaan dan hubungan yang terjadi antar-blok

dengan cara yang lebih atraktif. Business model canvas juga membantu

perusahaan untuk mengenali apa yang menjadi value prepositions

perusahaan, serta bagaimana membangun dan menjalankan key activities

dan key resources dalam menciptakan value prepositions dan

mendapatkan revenue streams, memahami bagaimana produk dan jasa

7

yang ditawarkan perusahaan dapat dikomunikasikan dengan baik kepada

anggota BMT Masjid Al Azhar.

Peneliti menggunakan business model canvas sebagai salah satu

alat untuk membantu BMT Masjid Al Azhar melihat bagaimana model

bisnis yang sedang dijalani saat ini atau inovasi model bisnis yang akan

dijalani. Melalui business model canvas, BMT Masjid Al Azhar akan

melihat bisnis secara garis besar namun setiap elemen yang terkait dengan

bisnis akan terlihat lengkap dan rinci. Dengan demikian, BMT Masjid Al

Azhar bisa melihat gambaran utuh yang dapat membantu menjawab

pertanyaan seputar bisnis. Evaluasi terhadap masing-masing elemen akan

memudahkan analisis terhadap apa yang dirasa kurang tepat, dan pada

akhirnya BMT Masjid Al Azhar dapat mengambil langkah untuk

mencapai tujuan bisnis.

Business model canvas akan membantu BMT Masjid Al Azhar

dalam melihat bisnis secara umum yang kemudian dapat menyusun

strategi untuk membuat BMT Masjid Al Azhar terlihat berbeda dari BMT

lainnya. BMC memudahkan BMT Masjid Al Azhar untuk melihat

hubungan antara masing-masing elemen dalam bisnisnya sehingga dapat

menciptakan value bagi masabah dan BMT Masjid Al Azhar.

Dari latar belakang yang telah dijelaskan, peneliti sangat tertarik

melakukan penelitian mengenai “ANALISIS BISNIS MODEL

DENGAN PENDEKATAN BUSINESS MODEL CANVAS

8

TERHADAP BAITUL MAAL WAT TAMWIL MASJID AL AZHAR

JAKARTA SELATAN”

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana gambaran model bisnis BMT Masjid Al Azhar saat ini jika

ditinjau dengan pendekatan business model canvas?

2. Apa faktor-faktor pendukung BMT Masjid Al Azhar dalam penerapan

business model canvas?

3. Apa faktor-faktor penghambat BMT Masjid Al Azhar dalam

penerapan business model canvas?

4. Bagaimana perancangan model bisnis sebagai bentuk strategi

pengembangan bisnis yang sesuai dan disarankan untuk diterapkan di

BMT Masjid Al Azhar dengan analisis SWOT?

C. Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui metode business model canvas dalam bisnis BMT

Masjid Al Azhar.

2. Untuk mengetahui faktor pendukung BMT Masjid Al Azhar dalam

penerapan business model canvas

3. Untuk mengetahui faktor penghambat BMT Masjid Al Azhar dalam

penerapan business model canvas.

4. Untuk mengetahui strategi pengembangan bisnis yang sesuai dan

disarankan untuk diterapkan di BMT Masjid Al Azhar dengan analisis

SWOT.

9

D. Manfaat Penelitian

1. Aspek teoritis, memberikan sumbangan penelitian dan memperluas

wawasan bagi kajian ekonomi syariah sebagai penerapan teori-teori

yang didapatkan peneliti selama perkuliahan. Hasil dari penelitian ini

dapat digunakan sebagai referensi untuk penelitian selanjutnya dan

menambah wawasan mengenai business model canvas.

2. Aspek praktis, memberikan sumbangan kepada pelaku bisnis, lembaga

keuangan mikro ataupun perusahaan mengenai pemahaman tentang

business model canvas yang memberikan dampak pada peningkatan

usaha bisnis dan daya saing.

10

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Tinjauan Umum Strategi

1. Pengertian Strategi

Menurut Hari (1996), strategi sebenarnya berasal dari bahasa

Yunani “Stategos”, diambil dari kata stratos yang berarti militer dan

“Ag” yang berarti memimpin. Jadi startegi dalam konteks awalnya

diartikan sebegai general ship yang artinya sesuatu yang dikerjakan

oleh para jenderal dalam membuat rencana untuk menaklukan musuh

dan memenangkan perang.

2. Rencana-Rencana Manajemen Strategi

Menurut Maulana (1998), rencana-rencana manajemen strategi

yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan, terdiri

dari sembilan tugas penting, yaitu:

a. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang

keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).

b. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi-

kondisi dan kapabilitasnya.

c. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing

masyarakat faktor-faktor kontekstual umum.

d. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber daya

perusahaan dengan lingkungan ekstern.

11

e. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan

mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.

f. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum

yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.

g. Mengembangkan sasaran tahunan dan startegi jangka pendek yang

sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang

dipilih.

h. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan cara

mengalokasikan sumber daya anggaran yang menekankan pada

kesesuaian antara tugas, SDM, struktur, teknologi, dan sistem

imbalan.

i. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan bagi

pengambilan keputusan yang akan datang.

3. Manfaat Manajemen Strategi

Dengan menggunakan rancangan manajemen strategi, para

manajer di semua tingkat dalam perusahaan berinteraksi dalam

perencanaan dan implementasinya, akibatnya konsekuensi

keperilakuan dari manajemen strategi serupa dengan konsekuensi dari

pengambilan keputusan partisipatif. Karenanya penilaian yang akurat

mengenai dampak formulasi strategi terhadap kinerja organisasi

menuntut tidak saja kriteria evaluasi keuangan melainkan juga kriteria

evaluasi non keuangan ukuran yang menyangkut dampak

keperilakuan, memang mendorong konsekuensi keperilakuan yang

12

positif juga yang memungkinkan perusahaan mencapai tujuan-tujuan

keuangannya. Tetapi terlepas dari profitability rencana strategi,

beberapa efek dari manajemen strategi meningkatkan kesejahteraan

perusahaan, yaitu:

a. Kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan

perusahaan mencegah masalah. Manajer yang mendorong

bawahannya untuk menaruh perhatian pada perencanaan dibantu

dalam melaksanakan tanggung jawab pemantauan dan peramalan

oleh bawahannya yang menyadari perlunya perencanaan strategi.

b. Keputusan strategi yang didasarkan pada kelompok mungkin sekali

dihasilkan dari alternative terbaik yang selalu ada. Proses

manajemen strategi menghasilkan lebih beragam dan karena

peramalan yang didasarkan pada bermacam-macam spesialisasi

anggota kelompok meningkatkan kemampuan menyaring pilihan.

c. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi meningkatkan

pemahaman mereka akan adanya produktivitas imbalan setiap

rencana strategi, dan dengan demikian mempertinggi motivasi

mereka.

d. Senjang dan tumpang tindih diantara individu dan kelompok

berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi

memperjelas adanya perbedaan peran masing-masing.

e. Penolakan terhadap perubahan berkurang. Para peserta dalam

perumusan strategi mungkin tidak lebih senang dengan keputusan

13

mereka sendiri ketimbang jika keputusan diambil secara otoriter,

kesadaran mereka yang lebih besar akan parameter-parameter yang

membatasi pilihan membuat mau menerima keputusan ini.

(Maulana, 1988).

4. Pengertian Bisnis Islam

Kata bisnis atau tijaroh di masyarakat lebih popular dengan kata

jual beli, di dalam bahasa arab secara etimologis berasal dari kata al

bay’u dan al syiraa yang berarti mengambil sesuatu dan memberikan

sesuatu, sedang secara terminologis para fuqaha memberikan definisi

jual beli dalam banyak pengertian yang mengacu pada satu kesimpulan

bahwa jual beli adalah,”Menukar suatu benda seimbang dengan harta

benda yang lain yang keduanya boleh (ditashharrufkan) dikendalikan

dengan ijab qabul menurut cara yang dihalalkan oleh syara’”. Term

ini memberikan pengertian jual beli dalam arti ekonomi, yaitu adanya

pertukaran komoditas dengan nilai kompensasi tertentu.

Bila melihat kepada Al-Quran, jual beli atau perdagangan

mancakup pengertian yang eskatologis. Kata jual beli bukan hanya

digunakan untuk menunjukkan aktivitas bisnis pertukaran barang atau

produk tertentu. Jual beli dapat berarti “keyakinan, ketaatan, berinfaq

dan jihad fii sabilillah, (QS. ash Shaff [61]: (10-12), al-Baqarah [2]:

254, at-Taubah [5]: 111). (Jusmaliani, 2008).

Menurut Anoraga (1997), bisnis mengandung arti suatu dagang,

usaha komersil di dunia perdagangan dibidang usaha. Menurut Skinner

14

sebagaimana dikutip oleh Panji Anoraga, mengatakan bisnis adalah

pertukaran barang, jasa, atau uang yang saling menguntungkan atau

memberi manfaat.

Dalam pengertian yang lebih luas, bisnis diartikan sebagai semua

aktifitas produksi perdagangan barang dan jasa. Bisnis merupakan

sejumlah total usaha yang meliputi pertanian, produksi, distribusi,

transportasi, komunikasi, usaha jasa pemerintah yang bergerak dalam

bidang membuat dan memasarkan barang dan jasa ke konsumen.

Istilah bisnis pada umumnya ditekankan pada 3 hal yaitu: usaha

perorangan misalnya industri rumah tangga, usaha perusahaan besar

seperti CV, PT, maupun badan hukum koperasi dan usaha dalam

bidang struktur ekonomi suatu negara. (Alma, 1994).

Menurut Subandi (2000), bisnis islam adalah serangkaian aktivitas

bisnis (produksi, distribusi, maupun konsumsi) dalam berbagai

bentuknya yang tidak dibatasi jumlah kepemilikan hartanya (barang

dan jasa) termasuk keuntungannya, tetapi dibatasi dalam cara

perolehan dan pendayagunaan hartanya. Bisnis islami juga dapat

diartikan sebagai upaya pengembangan modal untuk kebutuhan hidup

yang dilakukan dengan mengindahkan etika islam. Selain menetapkan

etika, islam juga mendorong umat manusia untuk mengembangkan

bisnis.

Dalam islam, bisnis merupakan salah satu dari sekian jalan untuk

memenuhi kebutuhan manusia. Artinya Allah subhanahuata‟ala telah

15

memberikan arahan bagi hamba-Nya untuk melakukan bisnis. Dalam

islam sendiri terdapat aturan-aturan etika dalam melakukan bisnis. Kita

sudah diberikan contoh ril oleh Rasulullah sallallahu „alaihi wassalam.

B. Business Model Canvas

Bisnis model menjelaskan mengenai dasar pemikiran bagaimana

sebuah bisnis diciptakan, diberikan, dan ditangkap nilainya.

Osterwalder dan Pigneur (2012), membuat sebuah pendekatan

model kanvas yaitu “nine building blocks” yang memudahkan bagi para

pebisnis untuk membangun dan mengembangkan bisnis mereka. Nine

building blocks terdiri dari: value prepositions, customer segments,

customer relationships, channels, key recources, key activities, key

partnerships, cost structures, dan revenue streams.

Menurut Osterwalder dan Pigneur, ide inovasi dalam bisnis model

dapat datang dari mana saja. Osterwalder dan Pigneur membedakan

inovasi model bisnis menjadi lima bagian yaitu: resource-driven, offer-

driven, customer-driven, finance-driven, dan multiple-epicenter.

Resource-driven adalah inovasi yang berasal dari infrastruktur yang ada

dalam sebuah organisasi atau memperluas dalam kemitraan atau

memperluas dalam kemitraan atau mengubah sebuah model bisnis. Offer-

driven adalah inovasi yang dibuat menciptakan nilai proporsi baru yang

dapat memberikan dampak kepada building blocks bisnis model lain.

Customer-driven adalah inovasi yang didasarkan pada kebutuhan

pelanggan, memfasilitasi akses, atau meningkatkan kenyamanan. Finance-

16

driven adalah inovasi yang memberikan aliran penghasilan baru,

mekanisme penetapan harga, atau mengurangi struktur biaya yang dapat

mempengaruhi pada building blocks lainnya. Multiple-epicenter adalah

inovasi yang didorong oleh banyak faktor yang dapat memberikan dampak

signifikan terhadap beberapa building blocks lainnya.

Gambar 2.1

The Business Model Canvas

Sumber: PPM Manajemen, 2012

1. Customer Segments

Pasar terdiri dari berbagai macam pembeli yang membeli suatu

produk sesuai keinginan, sumber daya, lokasi, dan kebiasaan membeli.

Karena masing-masing memiliki kebutuhan dan keinginan yang unik,

masing-masing pembeli merupakan pasar potensial tersendiri. Oleh

sebab itu penjual idealnya mendesain program pemasarannya

17

tersendiri bagi masing-masing segmen pasar tersebut, namun tidak

semua kumpulan pelanggan dapat disebut sebagai segmen pasar.

Suatu kelompok pelanggan dapat disebut sebagai segmen pasar

apabila:

a. Memerlukan pelayanan (value prepositions) yang tersendiri karena

permasalahan dan kebutuhan secara khusus.

b. Dicapai dan dilayani dengan saluran distribusi (channels) yang

berbeda.

c. Perlu pendekatan (customer relationships) yang berbeda.

d. Memberikan profitabilitas yang bebeda.

e. Mempunyai kemampuan bayar yang berbeda sesuai dengan

presepsi terhadap nilai yang mereka terima.

Secara umum, segmen pasar tediri dari kelompok pelanggan yang

memiliki seperangkat keinginan yang sama (Kotler, 2005). Pelanggan

adalah jantung dari setiap model bisnis. Tanpa adanya pelanggan,

tidak ada satupun perusahaan yang dapat bertahan dalam jangka

waktu yang lama. Dalam rangka memenuhi kepuasan pelanggan,

perusahaan mengelompokkan pelanggan-pelanggan ke beberapa

segmen yang berbeda berdasarkan kesamaan kebutuhan, kesamaan

perilaku dan lain-lain. Model bisnis dapat diterapkan dalam berbagai

perusahaan baik kecil maupun besar. Berikut macam-macam tipe

dalam segmentasi pasar antara lain:

18

a. Pasar Terbuka (Mass Market)

Model bisnis yang segmentasi pasarnya merupakan mass

market atau pasar terbuka tidak mengelompokkan pelanggan

dalam berbagai kelompok atau segmen khusus. Di sini, perusahaan

beranggapan bahwa semua orang adalah pelanggan. Value

preposition (nilai tambah yang diberikan kepada para pelanggan),

channels (saluran untuk berhubungan dengan para pelanggan), dan

customer relationships (tipe hubungan yang ingin dijalin dengan

para pelanggan) hanya berfokus pada masyarakat umum yang

memiliki kebutuhan dan masalah yang hampir sama. Tipe model

bisnis ini dapat ditemukan pada pelanggan alat elektronik.

b. Ceruk Pasar (Niche Market)

Model bisnis yang segmentasi pasarnya merupakan niche

market atau pasar khusus (ceruk) menargetkan kepada segmen

pasar tertentu yang spesifik yang biasanya jumlahnya kecil dan

belum terlayani dengan baik. Value prepositions (nilai tambah

yang diberikan kepada para pelanggan), channels (saluran untuk

berhubungan dengan para pelanggan), dan customer relationships

(tipe hubungan yang ingin dijalin dengan para pelanggan)

semuanya ditujukan pada kebutuhan khusus dari niche market.

Model bisnis ini umum ditemukan pada hubungan bisnis antara

supplier-buyer, misalnya pabrik perakitan mobil membutuhkan

bahan-bahannya dari pabrik automobil utama.

19

Pemasar biasanya mengidentifikasi ceruk pasar dengan

membagi-bagi sebuah segmen menjadi beberapa sub-segmen atau

dengan mendefinisikan sebuah kelompok yang mencari gabungan

manfaat khusus yang berbeda dengan yang dicari oleh kelompok

lain. Contohnya, segmen perokok berat mencakup mereka yang

berusaha untuk berhenti merokok dan mereka yang tidak peduli.

Ceruk pasar yang menarik memiliki ciri-ciri sebagai

berikut:

1) pelanggan di pasar tersebut memiliki kumpulan

kebutuhan yang benar-benar berbeda.

2) Mereka bersedia membayar harga tambahan kepada

perusahaan yang paling memuaskan kebutuhan mereka.

3) Ceruk itu tidak mungkin menarik pesaing lain.

4) Perusahaan pengisi ceruk mendapatkan penghematan

tertentu melalui spesialisasi.

5) Ceruk memiliki ukuran, laba, serta potensi pertumbuhan

yang memadai.

c. Pasar Tersegmentasi (Segmented)

Model bisnis yang segmentasi pasarnya merupakan

segmented mengelompokkan pelanggan dalam berbagai segmen

yang memiliki kebutuhannya maupun masalah yang berbeda.

Value prepositions (nilai tambah yang diberikan kepada para

pelanggan), channels (saluran untuk berhubungan dengan para

20

pelanggan), dan customer relationships (tipe hubungan yang ingin

dijalin dengan para pelanggan) disesuaikan dengan segmen

pasarnya.

Segmentasi pasar merupakan pengelompokan individu

(pelanggan) menjadi beberapa kelompok (segmen) dimana

individu yang berada dalam satu segmen memiliki ciri-ciri atau

perilaku yang relatif sama (homogen) dibandingkan individu pada

kelompok lain (Kotler, 2003).

Ada beberapa pendekatan yang digunakan untuk

melakukan segmentasi pasar, yaitu demografi, geografi, dan

psikografi. Pendekatan demografi meliputi usia, jenis kelamin,

pekerjaan, pendidikan, dan pendapatan. Pendekatan geografi

cenderung membagi pelanggan berdasarkan wilayah tempat

tinggal, sedangkan pendekatan psikografi meliputi gaya hidup,

sikap-sikap, dan minat pelanggan (Airlangga, 2011).

d. Diversifikasi pasar (Diversified)

Model bisnis yang segmentasi pasarnya merupakan

diversified mengelompokkan pelanggan dalam berbagai segmen

yang tidak berkaitan dalam hal permasalahan dan kebutuhannya.

Kedua atau lebih segmen pelanggan ini tampaknya memiliki

kebutuhan yang sama, akan tetapi beda karakteristiknya. Dengan

adanya diversifikasi pasar, volume pasar juga akan semakin luas.

21

Bahkan, mungkin dapat menciptakan pasar-pasar baru. Misalnya,

pada tahun 2006, Amazon.com memutuskan untuk diversifikasi

bisnis ritel yang selama ini digelutinya dengan cara menjual jasa

layanan “cloud computing” yaitu jasa layanan yang bergerak

dibidang penyimpanan online dan server. Hal ini menyebabkan

Amazon.com harus memulai bisnisnya dengan segmentasi pasar

yang berbeda yang memiliki nilai tambah yang sangat berbeda

pula.

e. Multipasar (Multi-sided Platform)

Beberapa organisasi melayani dua atau lebih pelanggan

yang memiliki hubungan satu sama lain atau saling berkaitan

(multiside market). Misalnya, perusahaan yang bergerak di bisnis

surat kabar membutuhkan pembaca yang banyak untuk menarik

perhatian pengiklan. Disisi lain, perusahaan juga membutuhkan

pengiklanan untuk membiayai produksi dan distribusi. Kedua

segmen ini dibutuhkan untuk membuat model bisnis perusahaan

ini.

2. Value Prepositions

Value Prepositions (nilai tambah yang diberikan kepada

para pelanggan) terdiri dari produk dan jasa yang dapat menambah

nilai tambah kepada segmentasi yang spesifik. Bagi pelanggan, value

prepositions terwujud dalam bentuk pemecahan masalah yang

dihadapi atau terpenuhinya kebutuhan. Value prepositions merupakan

22

alasan kenapa pelanggan sering mengalihkan perhatian dari satu

perusahaan ke perusahaan lain. Value prepositions dapat mengatasi

kebutuhan pelanggan. Dalam hal ini, value prepositions adalah

keuntungan yang ditawarkan perusahaan kepada pelanggan. Beberapa

value prepositions bersifat inovatif yang menawarkan hal yang benar-

benar baru. Lainnya juga dapat mirip dengan penawaran pasar

umumnya, namun ditambahkan dengan atribut-atribut lainnya.

Dalam model bisnis kanvas, elemen value prepositions

mempengaruhi dan dipengaruhi oleh hampir semua elemen-elemen

lain. Elemen yang terkait langsung adalah customer segments. Hal

yang bisa dipahami, karena setiap segmen memiliki kebutuhan dan

persoalan yang unik. Desain value prepositions dapat dilakukan

dengan inovasi nilai (value creation) dan penurunan biaya. Inovasi

nilai akan membuat pelanggan bersedia membayar lebih tinggi dan

akan meningkatkan revenue streams. Selain value creation,

perusahaan juga dapat mengurangi atau menghilangkan value

prepositions yang sebenarnya tidak dibutuhkan atau kurang penting

untuk pelanggan sehingga dapat menurunkan biaya (PPM Manajemen,

2012).

Value prepositions membuat nilai tambah untuk segmen

pasar melalui pencampuran elemen-elemen yang sesuai dengan

kebutuhan segmen pasar. Nilai tambah dapat bersifat kuantitatif

(misalnya: harga, kecepatan pelayanan) dan kualitatif (misalnya:

23

desain, pengalaman pelanggan). Berikut beberapa elemen yang

berkontribusi pada pembentukan nilai tambah:

a. Kebaruan (Newness)

Proposisi nilai kebaruan adalah proposisi nilai yang

sebelumnya tidak pernah ditawarkan oleh perusahaan maupun

karena tidak ada penawaran seperti itu. Hal ini sering terjadi pada

produk teknologi, misalnya telepon selular.

b. Kinerja (Performance)

Meningkatkan kualitas produk ataupun kinerja dalam

pelayanan merupakan cara yang umum untuk membuat nilai

tambah. Namun kinerja yang telah ditingkatkan memiliki

keterbatasan, misalnya pertumbuhan komputer cepat terus

membutuhkan data penyimpanan yang besar dan grafik yang

semakin bagus sehingga tidak dapat memenuhi kebutuhan

pelanggan lagi.

c. Kustomisasi (Customization)

Kustomisasi adalah produk atau jasa yang disesuaikan

dengan kebutuhan individual pelanggan. Sekarang dikembangkan

konsep mass customization yaitu bentuk penyesuaian kebutuhan

individu tetapi bisa diproduksi secara masal. Dewasa ini, produk-

produk mass customization dan co-creation menjadi semakin

penting.

24

d. Penyelesaian Pekerjaan

Nilai tambah ini dapat dibuat dengan cara membantu

pelanggan dalam menyelesaikan beberapa pekerjaan. Misalnya,

perusahaan periklanan ini, maka pelanggan dapat lebih

berkonsentrasi dalam menjalankan strategi promosi.

e. Desain (Design)

Nilai tambah desain adalah atribut yang penting namun

sulit untuk diukur. Sebuah produk dapat tampak mewah karena

mendesain yang bagus. Dalam indrustri fashion dan elektronik,

desain adalah value prepositions yang sangat penting.

f. Merek/Status (Brand/Status)

Pelanggan dapat menemukan nilai tambah dalam merek

dari suatu produk ataupun jasa. Nilai tambah merek ini dianggap

dapat meningkatkan status sosial ekonomi pelanggan yang

memakai produknya. Misalnya, pelanggan jam rolex akan merasa

bangga ketika memakai jam tangan tersebut.

g. Harga (Price)

Ketika perusahaan menawarkan produk yang mirip dengan

produk yang telah ada di pasar dan lebih murah dibandingkan

produk lain tersebut adalah cara umum untuk memenangkan

segmen pasar yang sensistif terhadap harga.

25

h. Pengurangan Biaya (Cost Reduction)

Perusahaan dapat memberikan nilai kepada pelanggan

berupa pengurangan biaya dari aktivitas yang dilakukan oleh

pelanggan. Misalnya, salesforce.com yang menjual aplikasi hosting

relationship management. Hal ini dapat menguntungkan pelanggan

karena pelanggan terbatas dari biaya membeli, menginstal, dan

mengelola perangkat lunak itu sendiri.

i. Pengurangan Resiko (Risk Reduction)

Perusahaan dapat memnberikan nilai kepada pelanggan

dengan cara mengurangi resiko yang dihadapi pelanggan. Misalnya

adalah garansi produk atau jasa dari sebuah perusahaan untuk

melayani keluhan pelanggan akibat produk atau jasa tersebut rusak

atau tidak dapat digunakan.

j. Akses (Accsesibility)

Cara lain untuk memberikan nilai tambah dengan cara

membuat produk atau jasa yang dapat dijangkau oleh pelanggan

dimana pelanggan sebelumnya tidak dapat menjangkau produk

atau jasa tersebut. Hal ini merupakan hasil dari inovasi model

bisnis, teknologi baru, maupun gabungan dari keduanya.

k. Kenyamanan/Kemudahan Penggunaan (Convenience/Usability)

Perusahaan juga dapat menciptakan nilai tambah dengan

cara membuat produk yang lebih nyaman dan mudah untuk

digunakan pelanggan adalah pembentukan nilai tambah yang

26

sangat penting. Misalnya perusahaan iPod dan iTunes yaitu Apple

menawarkan kenyamanan pelanggan untuk mencari, membeli,

mendownload, dan mendengarkan musik digital.

3. Channels

Channels adalah saluran untuk berhubungan dengan pelanggan.

Komunikasi, distribusi, dan jaringan penjual atau sales merupakan

salah satu usaha perusahaan untuk berkomunikasi dengan pelanggan.

Channels memainkan peranan penting dalam pengalaman pelanggan.

Ada beberapa fungsi dari channels antara lain:

a. Meningkatkan kesadaran kepada pelanggan atas produk dan jasa

yang ditawarkan oleh perusahaan.

b. Membantu pelanggan dalam mengevaluasi proposisi nilai dari

perusahaan.

c. Memungkinkan bagi pelanggan dalam membeli produk atau jasa

yang lebih spesifik.

d. Memberikan proposisi nilai peusahaan kepada pelanggan.

e. Memberikan layanan pendukung pasca pembelian kepada

pelanggan.

Menemukan channels yang tepat dalam memuaskan kebutuhan

pelanggan adalah bagian krusial dalam memberikan value prepositions

bagi perusahaan. Organisasi dapat memilih menyentuh pelanggannya

melalui own media yang dimiliki perusahaan sendiri, partner media,

atau perpaduan antara keduanya. Partner channels membuat margin

27

yang diterima perusahaan rendah, namun perusahaan dapat

mengembangkan dan menggunakan keunggulan dari partner. Owned

channels membuat margin yang diterima perusahaan tinggi, tapi juga

boros dalam pembiayaan. Cara peling tepat adalah menggabungkan

dan menyeimbangkan keduanya untuk membuat pelanggan puas dan

memaksimalkan keuntungan.

Osterwalder dan Pigneur (2010) membagi channels dalam 5

(lima) fase yaitu awareness, evaluation, purchase, delivery, dan

aftersales.

a. Pada fase awareness, channels berbagi fungsi untuk

mengenalkan perusahaan kepada pelanggan.

b. Selanjutnya fase evaluation atau fase penjajagan adalah

fase untuk saling menilai antara perusahaan dengan

pelanggan.

c. Fase selanjutnya adalah fase purchase yaitu fase pembelian

dimana perusahaan dan pelanggan melakukan proses

transaksi jual beli produk.

d. Setelah proses transaksi, maka channels masuk pada fase

delivery yang merupakan pembuktian value prepositions.

Pelanggan berhak mendapatkan “janji” yang ditawarkan,

dan di lain pihak, perusahaan berkewajiban memenuhi

“janji” yang ditawarkan dalam value prepositions dan

berhak mendapatkan penghargaan.

28

e. Selanjutnya fase terakhir adalah fase aftersales atau fase

purnajual yang sering kali dilupakan atau tidak diperhatikan

oleh perusahaan.

Fase purnajual adalah fase penentu apakah pelanggan

melakukan transaksi ulang dengan perusahaan atau pelanggan sudah

cukup beli sekali saja melakukan transaksi. Kemudahan pelanggan

dalam menyampaikan saran maupun keluhan merupakan saat yang

menentukan keberlangsungan hubungan kejasama jangka panjang.

4. Customer Relationships

Customer relationships adalah tipe hubungan yang ingin dijalin

dengan para pelanggan dari segmen pasar yang spesifik. Perusahaan

seharusnya memikirkan tipe hubungan yang akan dijalin dengan para

pelanggan dari berbagai segmen. Customer relationships dapat

dibentuk dari berbagai motivasi, antara lain:

a. Customer acquisition

b. Customer retention

c. Boosting sales (upselling)

Tugas seorang pemasar (marketer) dalam dua kelompok besar,

yakni akuisisi pelanggan (customer acquisition) dan retensi pelanggan

(customer retention). Dalam kelompok pertama (akuisisi pelanggan),

tugas pemasar adalah terus menerus mencari pelanggan baru, baik dari

pelanggan kompetitor maupun mengubah yang sebelumnya bukan

29

pelanggan siapapun menjadi pelanggan mereka yang kelola. Adapun

dalam kelompok kedua (retensi pelanggan), tugas pemasar berupaya

terus menerus mempertahankan pelanggan yang sudah menggunakan

mereknya agar tidak pindah ke merek kompetitor. Sedangkan boosting

sales yaitu mendorong pelanggan yang sudah ada untuk belanja lebih

banyak bagi perusahaan. (Wind, 2002).

Berdasarkan model bisnis, customer relationships sangat

mempengaruhi perasaan pelanggan. Ada beberapa kategori dari

customer relationships yang dapat dipadukan dengan customer

segments, antara lain:

a. Personal Assistence

Pola hubungan ini didapatkan berdasarkan interaksi antar

individu. Pelanggan dapat berkomunikasi dengan wakil dari

perusahaan secara langsung selama proses pembelian ataupun

pasca pembelian. Hal ini sering dilakukan melalui call center,

email, maupun media sosial lainnya.

b. Dedicated Personal Assistence

Hubungan ini mirip dengan personal assistance namun

lebih mendalam dan intensif. Disini perusahaan memberi perlakuan

istimewa kepada pelanggan sebagai pribadi khusus. Biasanya

perusahaan menunjuk seorang wakil untuk melayani pelanggan

tertentu.

30

c. Self Service

Dalam tipe hubungan ini, perusahaan tidak melakukan

interaksi langsung atau personal terhadap pelanggan. Perusahaan

menyediakan hal-hal yang penting untuk membantu pelanggan

memenuhi kebutuhannya.

Dalam perusahaan retail, self service mengacu pada format

toko yang sering dikenal pada hari ini. Pelanggan bisa menelusuri

pilihannya di waktu luang mereka, memilih keranjang belanja

mereka sendiri, dan menyelesaikan proses belanja dengan

membayar pada cash register di bagian depan toko. (Neuman,

2006).

d. Automated Service

Dalam tipe hubungan ini, perusahaan tidak melakukan

interaksi langsung terhadap para pelanggan, namun menyediakan

hal-hal penting yang diproses secara otomatis. Ini merupakan jenis

hubungan personal assistance dengan self service. Misalnya,

profil pribadi secara online memberikan akses ke layanan yang

disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Automated service ini

dapat mengenali nasabah individu dan karakteristik pelanggan

tersebut sehingga dapat menawarkan produk yang sesuai dengan

pelanggan.

31

e. Communities

Umumnya perusahaan sering menggunakan komunitas

untuk lebih mendekatkan dengan pelanggan dan memfasilitasi

pelanggan yang menjadi anggota komunitas. Perusahaan sering

membuat komunitas secara online sehingga dapat bertukar pikiran

dan saling berbagi satu sama lain.

f. Co-creation

Kebanyakan perusahaan kembali pada hubungan

perusahaan-perusahaan secara tradisional untuk memberikan nilai

tambah. Dalam jenis hubungan ini, perusahaan melibatkan

pelanggan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan itu sendiri.

Misalnya, toko buku online mengundang pelanggan untuk menulis

resensi dan menciptakan nilai bagi pelanggan lainnya.

5. Revenue Streams

Revenue Streams adalah pendapatan yang diterima perusahaan dari

masing-masing segmen pasar atau dengan kata lain revenue streams

adalah pemasukan yang biasanya diukur dalam bentuk uang yang

diterima perusahaan dari pelanggannya. Jika kepuasan pelanggan

adalah jantung dari sebuah model bisnis, maka revenue streams adalah

pembuluh arterinya. Revenue streams bukan mempresentasikan

keuntungan yang didapat, karena secara umum diketahui bahwa

keuntungan merupakan pendapatan bersih setelah dikurangi biaya-

biaya usaha (PPM Manajemen, 2012).

32

Perusahaan harus sering memikirkan nilai tambah apakah yang

dapat digunakan sehingga pelanggan mau untuk membayarnya.

Apabila pertanyaan ini dapat dijawab, maka perusahaan dapat satu atau

lebih dari revenue streams yang di dapat dari masing-masing segmen

pasar. Masing-masing revenue streams memiliki mekanisme harga

yang berbeda satu sama lain, misalnya harga tetap, bargaining,

auctioning, market dependent, volume dependent, dan yield

management. Macam-macam mekanisme harga dapat dilihat pada

tabel 2.1 sebagai berikut:

Tabel 2.1

Mekanisme Harga

Harga Tetap

Harga ditetapkan sesuai variabel

tetap.

Harga Dinamis

Harga berubah-ubah sesuai

dengan kondisi pasar.

Daftar Harga: Harga tetap untuk

produk individual, jasa, ataupun

nilai tambah yang lain.

Negosiasi: Harga dinegosiasikan

antara dua atau lebih pihak dan

berdasarkan kekuatan negosiasi.

Berdasarkan Atribut Produk:

Harga ditetapkan berdasarkan

kualitas dari nilai tambah yang

diberikan pada produk.

Yield Management: Hasil

disesuaikan dengan stok

peyimpanan dan waktu produksi.

Yield management menuntun

pengambil keputusan bagaimana

cara mengalokasikan unit dari

kapasitas yang terbatas kepada

permintaan yang ada dalam rangka

untuk memaksimalkan profit atau

pendapatan. (Kimes, 1994)

Berdasarkan Segmen Pasar:

Harga berdasarkan tipe dan

karakteristik segmen pasar.

Real Time Market: Harga

disesuaikan dengan kekuatan

permintaan dan penawaran.

Berdasarkan Volume: Harga Auction: Harga disesuaikan

33

berdasarkan pada jumlah produk

yang dihasikan berdasarkan

fungsi perhitungan tertentu.

dengan penawaran yang

kompetitif.

Sumber: Osterwalder dan Pigneur (2010)

Model bisnis dapat dibentuk dari 2 (dua) macam revenue streams:

a. Pendapatan didapatkan dari satu kali transaksi.

b. Pendapatan yang didapatkan berulang kali yang dihasilkan dari

pembayaran berkelanjutan baik untuk memberikan value

prepositions kepada pelanggan ataupun tidak menyediakan

dukungan pasca pembelian.

Ada beberapa cara untuk mendapatkan revenue streams yaitu:

a. Penjualan Aset (Asset Sale)

Pemahaman yang umum dari asset sale didapatkan dari

penjualan produk perusahaan yang berupa barang atau jasa.

Memperoleh pendapatan dari penjualan aset sudah menjadi praktik

bisnis yang lazim.

b. Biaya Pemakaian (Usage Fee)

Revenue streams ini didapatkan dari penggunaan jasa

pelayanan. Apabila jasa pelayanan yang digunakan semakin

banyak maka pelanggan akan membayar lebih mahal. Perusahaan-

perusahaan dalam berbagai industri jasa akan mengutamakan aliran

pendapatan ini.

34

c. Biaya Langganan (Subcription Fees)

Revenue streams ini didapatkan dengan cara menyediakan

pelayanan untuk pembelian berkelanjutan dalam suatu periode

tertentu. Misalnya, suatu perusahaan memberikan member card

kepada pelanggan yang loyal sehingga pelanggan dapat menikmati

fasilitas lebih dari perusahaan.

d. Sewa (lending/Renting/Leasing)

Revenue streams ini didapatkan dari memperbolehkan

seseorang untuk mendapatkan hak ekslusif menggunakan aset

perusahaan dalam periode waktu tertentu. Kaidah dasar dari aliran

pendapatan ini adalah harta tetap (fixed asset) yang berwujud

secara fisik yang dimiliki oleh perusahaan, dan dapat dimanfaatkan

oleh pelanggannya sebagai kompensasi pembayaran sewa. Dalam

hal ini, pemberian pinjaman memiliki keuntungan yaitu dapat

memperoleh pendapatan berulang kali. Peminjam atau penyewa

juga memiliki keuntungan yaitu dapat menikmati suatu produk

maupun jasa dalam waktu tertentu tanpa harus memiliki produk itu

sepenuhnya.

e. Lisensi (Licencing)

Revenue streams ini didapatkan dari pemberian pelanggan

suatu izin untuk menggunakan hak kekayaan intelektual yang

dilindungi secara hukum dengan imbalan biaya lisensi. Lisensi

memperbolehkan pemegang lisensi untuk mendapatkan pendapatan

35

tanpa harus membuat produk atau mengkomersialkan jasa. Lisensi

umumnya digunakan pada industri media.

f. Biaya jasa Perantara (Brokerage Fees)

Revenue streams ini didapatkan dari hasil pelayanan

intermediasi antara dua atau lebih pihak. Aliran pendapatan ini

umumnya diperoleh dari perusahaan maupun perorangan yang

menerapkan model bisnis keagenan. Penyedia kartu kredit,

misalnya, memperoleh pendapatan dengan mengambil presentase

dari setiap nilai transaksi yang dilaksanakan antara pelanggan

dengan pedagang. Contoh lainnya adalah agen real estate yang

mendapatkan komisi setiap kali berhasil mencocokkan pembeli dan

penjual dalam transaksi.

g. Iklan (Advertising)

Revenue Streams ini didapatkan dari biaya yang

dikeluarkan untuk periklanan produk, jasa, ataupun brand. Pada

umumnya, industri media dan event organizer memiliki

keuntungan yang besar pada periklanan.

h. Donasi (Donation)

Aliran pendapatan donasi ini tercipta dari penerimaan

sejumlah uang ataupun produk berwujud yang dapat dinilai dengan

satuan uang dari individu ataupun organisasi yang dikenal dengan

sebutan “donor”, menggantikan terminologi umum yang disebut

dengan pelanggan. Perbedaan antara donor dan pelanggan terletak

36

pada manfaat yang akan diterima. Tidak ada produk yang akan

diterima oleh donor. Namun donor akan menerima manfaat yaitu

pemenuhan misi organisasinya dalam hal tanggung jawab sosial.

6. Key Resources

Key resources adalah sumber daya utama yang dibutuhkan oleh

perusahaan supaya model bisnis dapat berjalan. Sumber daya utama ini

membuat sebuah perusahaan dapat membentuk dan menawarkan value

prepositions, mendapatkan pasar, mengawasi hubungan dengan

segmen-segmen pasar, dan mendapatkan penghasilan. Key resources,

dibentuk berdasarkan tipe model bisnis. Key resources dapat pula

berupa benda fisik, finansial, intelektual, maupun manusia. Key

resources dapat dimiliki oleh perusahaan maupun bekerjasama dengan

key partners. Key resources dapat dikelompokkan sebagai berikut:

a. Fasilitas (Phisical)

Dalam kategori ini termasuk aset-aset fisik misalnya

fasilitas pabrik, bangunan, mesin dan peralatan, sistem, sistem

penjualan, dan jaringan distribusi.

b. Intelektual (Intellectual)

Sumber data intelektual meliputi brands, pengetahuan,

paten dan hak cipta, partnership, dan database pelanggan yang

merupakan komponen yang penting dalam membuat model bisnis

yang kuat. Sumberdaya intelektual sangat sulit untuk dibangun

37

namun saat telah berhasil dibangun dapat memberikan nilai tambah

yang sangat bagus.

c. Manusia (Human)

Setiap bisnis memerlukan sumber daya manusia, namun

manusia adalah aset yang sangat penting dalam model bisnis.

d. Finansial (Financial)

Beberapa model bisnis membutuhkan sumberdaya finansial

dan atau jaminan finansial, misalnya uang tunai, kredit, kebutuhan-

kebutuhan lain untuk memenuhi kebutuhan sumberdaya

perusahaan.

e. Teknologi (Technologi)

Pada perusahaan yang high-tech, teknologi menjadi

sumberdaya utama yang sangat menentukan. Pada perusahaan

telekomunikasi, penguasaan teknologi terbaru menjadi penentu

untuk mewujudkan value prepositions yang dijanjikan kepada

pelanggan.

f. Saluran Distribusi (Channel)

Saluran distribusi kini juga menjadi sumberdaya yang

penting. Bagi perusahaan consumer good, saluran distribusi untuk

produk mereka menjadi sangat penting.

7. Key Activities

Key activities adalah kegiatan-kegiatan utama apa saja yang perlu

dilakukan oleh organisasi ataupun perusahaan agar dapat memberikan

38

nilai tambah dengan baik. Setiap model bisnis memiliki aktivitas-

aktivitas utama. Hal ini adalah aksi yang paling penting supaya

perusahaan dapat mengoperasikan perusahaannya dengan sukses.

Seperti pada key resources, key activities juga diperlukan untuk

membuat dan menawarkan pada pelanggan value prepositions,

mendapatkan pasar, dan menghasilkan pendapatan. Selain itu, key

activities dibuat berdasarkan model bisnis. Key activities dapat

dikategorikan sebagai berikut:

a. Operasi Produksi (Production)

Aktivitas ini bertujuan untuk mendesain, membuat,

mengantarkan produk dalam jumlah tertentu dan atau kualitas

baik. Aktivitas produksi mendominasi dalam model bisnis dalam

pabrik pembuatan barang. Aktivitas-aktivitas utama pada

organisasi jenis produksi meliputi pengadaan bahan yang

diperlukan dari pemasok, pengolahan dalam proses produksi, serta

penyaluran produk jadi atau jasa kepada pelanggan.

b. Operasi jasa (Problem Solving)

Aktivitas ini bertujuan untuk mengatasi masalah dan

memberikan solusi baru atas masalah pelanggan secara individu.

Aktivitas penyelesaian masalah khususnya merupakan jenis

kegiatan operasi bagi konsultan, rumah sakit, dan organisasi-

organisasi pelayanan lain.

39

c. Platform dan Jaringan (Platform/Network)

Aktivitas-aktivitas utama pada organisasi bisnis yang

berbasis platform dan jaringan adalah perancangan, pembangunan,

dan pengembangan hardware dan software, termasuk jaringan

internet dan website. Aktivitas-aktivitasnya meliputi penyediaan

pelayanan yang dibutuhkan oleh para pelanggan dan pengguna,

termasuk proses penyampaiannya dan penjagaan hubungan dengan

para pelanggan.

8. Key Partnerships

Key partnerships adalah mitra utama dalam bisnis, misalnya

supplier, sehingga model bisnis dapat berjalan. Perusahaan menjalin

kerjasama untuk beberapa alasan dan jalinan kerjasama menjadi

landasan dari beberapa model bisnis. Perusahaan membuat aliansi

untuk mengoptimasi model bisnisnya, mengurangi resiko, atau

memperoleh sumberdaya. Ada 4 (empat) jenis key partnerships, yaitu:

a. Aliansi strategis antara perusahaan bukan pesaing.

b. Coopetition: kemitraan strategis antar pesaing.

c. Usaha patungan untuk membuat bisnis baru.

d. Hubungan pembeli-pemasok sehingga dapat menjamin pasokan

yang didapatkan adalah pasokan yang baik.

Hal ini dapat bermanfaat untuk membedakan ketiga motivasi untuk

menjalin kemitraan, yaitu:

40

a. Optimasi dan skala ekonomi

Bentuk paling dasar dari kemitraan atau hubungan pembeli

dan pemasok dirancang untuk mengoptimalkan alokasi sumber

daya dan kegiatan. Perusahaan tidak mungkin melakukan setiap

kegiatannya sendirian. Optimasi dan kemitraan skala ekonomi

biasanya dibentuk untuk mengurangi biaya, melakukan

outsourcing atau berbagi infrastruktur.

b. Pengurangan resiko dan ketidakpastian

Kemitraan dapat membantu dalam mengurangi risiko dalam

lingkungan yang kompetitif yang ditandai dengan ketidakpastian.

Hal ini tidak bisa dilakukan oleh perusahaan pesaing untuk

membentuk aliansi strategis di satu daerah sementara bersaing juga

di tempat lain.

c. Perolehan sumberdaya dan kegiatan tertentu

Hanya sedikit perusahaan yang memiliki semua sumber

daya atau melakukan semua kegiatan yang dijelaskan oleh model

bisnis mereka. Sebaliknya, mereka meningkatkan kemampuan

mereka dengan mengandalkan perusahaan lain untuk memberikan

sumber daya tertentu atau melakukan kegiatan tertentu. Kemitraan

tersebut dapat termotivasi oleh kebutuhan untuk memperoleh

pengetahuan, lisensi, atau akses ke pelanggan.

41

9. Cost Stuctures

Cost structures adalah komponen-komponen biaya yang digunakan

supaya organisasi atau perusahaan bisa berjalan sesuai dengan model

bisnisnya. Membuat dan meningkatkan nilai tambah, berhubungan

dengan pelanggan, dan mendapatkan penghasilan semuanya termasuk

dalam komponen biaya dapat dihitung setelah perusahaan mengetahui

key resources, key activities, dan key partnerships.

Sebenarnya, biaya dapat diminimalisasi dalam setiap model bisnis.

Ada dua macam model bisnis cost structures yaitu berdasarkan biaya

dan berdasarkan nilai tambah:

a. Cost-driven, yaitu bisnis model yang berfokus pada penekanan

biaya serendah mungkin. Pendekatan ini bertujuan untuk

mempertahankan struktur biaya agar lebih ramping, menggunakan

proposisi nilai dengan harga rendah.

b. Value-driven yaitu perusahaan yang tidak terlalu mementingkan

biaya yang akan muncul dalam mendesain sebuah bisnis model,

dan lebih fokus pada penciptaan nilai.

Cost structure memiliki karakter sebagai berikut:

a. Biaya Tetap (Fixed Cost)

Biaya tetap adalah biaya tetap sama meskipun volume

barang atau jasa yang dihasilkan naik atau turun. Contohnya adalah

gaji, sewa, dan fasilitas manufaktur secara fisik. Beberapa bisnis

42

seperti perusahaan manufaktur dicirikan oleh tingginya proporsi

biaya tetap. Menurut Hernanto (1989), biaya tetap adalah biaya

yang besar kecilnya tidak tergantung pada besar kecilnya produksi,

misalnya pajak tanah, sewa tanah, penyusutan alat-alat bangunan

pertanian, dan bunga pinjaman.

b. Biaya Variabel (Variable Cost)

Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara

proporsional dengan volume barang dan jasa yang dihasilkan.

Beberapa bisnis seperti perusahaan manufaktur dicirikan oleh

tingginya proporsi biaya variabel. Menurut Hernanto (1998), biaya

variabel adalah biaya yang berhubungan langsung dengan jumlah

produksi.

c. Skala Ekonomi (Econimies of Scale)

Skala ekonomi adalah keuntungan biaya karena outputnya

bertambah. Perusahaan yang lebih besar misalnya mendapatkan

keuntungan dengan cara menurunkan tingkat pembelian masal. Hal

ini dan faktor-faktor lainnya menyebabkan biaya rata-rata per unit

turun pada saat kenaikan output.

d. Economies of Scope

Economies of scope yaitu struktur biaya yang

mengandalkan economies of scale memanfaatkan volume aktivitas

43

untuk menurunkan biaya. Keunggulan biaya yang lebih murah saat

operasi perusahaan menjadi lebih besar dengan memperluas area

industri mereka baik di dalam maupun di luar negeri.

C. ANALISIS SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara

sistematis untuk merumuskan strategi tempat usaha. Analisis ini dapat

memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (oportunities), namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan

ancaman (threats). Menurut Rangkuti (2006), analisis SWOT adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk menemukan strategi

perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (oportunities), namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan

ancaman (threats). Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat di dalam suatu

organisasi termasuk satuan bisnis tertentu sedangkan peluang dan ancaman

merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi perusahaan atau satuan

bisnis tertentu.

Menurut David (2006), semua organisasi memiliki kekuatan dan

kelemahan dalam area fungsional bisnis. Kekuatan/kelemahan internal,

digabungkan dengan peluang/ancaman dari eksternal dan pernyataan misi

yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan

strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan

mengatasi kelemahan.

44

Menurut Tunggal analisis SWOT merupakan identifikasi yang

sistematis dari faktor-faktor dan strategis yang menggambarkan pedoman

terkait. Dalam pengertian analisis SWOT tersebut dapat kita lihat beberapa

faktor dari strength yaitu dari segi lingkungan. Karena ruang lingkup suatu

bisnis dapat mempengaruhi akan kekuatan dari bisnis tersebut.

Lingkungan adalah salah satu faktor untuk menunjang keberhasilan

perusahaan dalam persaingan. Untuk menentukan tujuan, sasaran, dan

strategi-strategi yang akan diambil, diperlukan suatu analisa mendalam

serta menyeluruh mengenai lingkungan dimana perusahaan berada.

Lingkungan tersebut dibagi dua yaitu:

1. Lingkungan eksternal (lingkungan luar perusahaan)

2. Lingkungan internal (lingkungan dalam perusahaan)

Faktor eksternal adalah suatu kekuatan yang berada di luar

perusahaan dimana perusahaan tidak memiliki pengaruh sama sekali

terhadapnya sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan

ini akan mempengaruhi kinerja semua perusahaan. Unit bisnis harus

mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor lingkungan

mikro yang signifikan yang mempengaruhi kemampuannya dalam

menghasilkan laba.

Unit bisnis harus menetapkan sistem intelijen pemasaran untuk

menelusuri trend dan perkembangan penting serta semua peluang dan

ancaman yang berhubungan dengannya. Pemasaran yang baik adalah seni

menemukan, mengembangkan dan menghasilkan laba dari peluang-

45

peluang ini. Peluang pesar menurut Kotler yaitu suatu bidang kebutuhan

pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan.

Berikut ini terdapat diagram analisis SWOT yang menjelaskan tentang

bagaimana kombinasi strategi yang tepat dalam faktor internal dan faktor

eksternal dalam kegiatan usaha.

Gambar. 2.2

Diagram Analisis SWOT

Sumber: www.galinesia.com

Kuadran 1: ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan

peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah

mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented

strategy).

Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini

masih memiliki kekuatan dari strategi internal. Strategi yang harus

46

diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi

dilain pihak, perusahaan juga menghadapi beberapa kendala atau

kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan

question mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah

meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat

merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4: ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan

internal. Salah satu metode atau alat analisis yang digunakan untuk

menyusun deskripsi tentang faktor-faktor strategi organisasi adalah

SWOT matrix. Matrix ini dinilai mampu menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh organisasi

harus disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Matriks ini dapat menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi.

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap

kelangsungan organisasi, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua

informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi.

Salah satu modal yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategi

perusahaan adalah matriks SWOT.

47

Tabel 2.2

Matriks SWOT

Strengths (S)

Tentukan 5-10

Faktor-Faktor

Kekuatan Internal

Weakness (W)

Tentukan 5-10

Faktor-Faktor

Kelemahan Internal

Opportunities (O)

Tentukan 5-10

Faktor-Faktor

Peluang Eksternal

Strategi SO

Ciptakan strategi yang

menggunakan

kekuatan untuk

memanfaatkan peluang

Strategi WO


meminimalkan

kelemahan untuk

memanfaatkan peluang

Threats (T) Tentukan

5-10 Faktor-Faktor

Ancaman Eksternal

Strategi ST


menggunakan

kekuatan untuk

mengatasi ancaman

Strategi WT


meminimalkan

kelemahan dan

menghindari ancaman

(Rangkuti, 2009)

Ket:

1. EFAS = Eksternal Strategic Factor Analysis

2. IFAS = Internal Strategic Factor Analysis

3. Strategi SO memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

4. Strategi ST menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk

mengatasi ancaman.

5. Strategi WO diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

48

6. Strategi WT didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

D. Matriks IFAS dan EFAS

Pada fase ini, kita telah membahas bagaimana BMT Masjid Al

Azhar menilai situasinya dan juga telah meninjau strategi perusahaan yang

tersedia. Tugas selanjutnya adalah melakukan identifikasi atau alternatif

yang dapat menggunakan kesempatan dan peluang atau menghindari

ancaman dan mengatasi kelemahan

Rangkuti (2006), SWOT adalah identitas berbagai faktor secara

sistematis untuk meneruskan strategi pelayanan. Analisis ini dapat

memaksimalkan peluang dan secara bersamaan dapat meminimalkan

kekurangan dan ancaman. Analisis SWOT membandingkan antara faktor

eksternal dan faktor internal.

a. Matriks Internal Factors Analysis Summary (IFAS)

Matriks IFAS digunakan untuk mengetahui seberapa peranan dari

faktor-faktor internal yang terdapat pada perusahaan. Matriks IFAS

menggambarkan kondisi internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan

dan kelemahan yang dihitung berdasarkan rating dan bobot. Berikut

ini adalah bentuk IFAS:

Tabel 2.3

Tabel IFAS

Faktor-faktor

strategi

internal

Bobot Rating Nilai

skor

49

Strength (S)

1.

2.

Dst

Subtotal

Weakness (W)

1.

2.

Dst

Total 1,00

Sumber: Rangkuti (2006)

Matriks evaluasi fakor internal dikembangkan dalam lima

langkah yaitu:

a) Mendaftar faktor-faktor internal, memasukkan 1 sampai 20

faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan.

b) Tiap faktor diberi bobot sekitar 0,0 (tidak penting) sampai

dengan 1,0 (sangat penting). Faktor yang dianggap penting

diberi bobot yang tertinggi dan jumlah semua bobot sama

dengan 1,0 .

c) Memberi peringkat 1 sampai 4. Dengan kekuatan harus

mendapat peringkat 3 dan 4, serta kelemahan mendapat

peringkat 1 dan 2.

d) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya.

e) Jumlahkan skor rata-rata tiap variabel.

b. Matriks Eksternal Factors Analysis Summary (EFAS)

Matriks EFAS digunakan untuk mengetahui seberapa besar

peranan dari faktor-faktor eksternal yang terdapat pada perusahaan.

50

Matriks EFAS menggambarkan kondisi eksternal perusahaan yang

terdiri dari peluang dan ancaman yang dihitung berdasarkan bobot dan

rating. Berikut ini adalah bentuk matriks EFAS:

Tabel 2.4

Tabel EFAS

Faktor-faktor

strategi

eksternal

Bobot Rating Nilai

skor

Threats (T)

1.

2.

Dst

Subtotal

Opportunities

(O)

1.

2.

Dst

Total 1,00

Sumber: Rangkuti (2006)

Matriks evaluasi faktor eksternal dikembangkan dalam lima

langkah yaitu:

a) Mendaftarkan faktor-faktor eksternal, memasukkan 1 sampai

20 faktor eksternal, termasuk peluang dan ancaman.

b) Tiap faktor diberi bobot sekitar 0,0 (tidak penting) sampai

dengan 1,0 (sangat penting). Bobot ditentukan dengan

membandingkan pesaing yang sukses dan tidak sukses.

Biasanya peluang mendapat bobot lebih tinggi dibandingkan

dengan ancaman. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

51

c) Memberi tingkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal yang

didasarkan atas keefektifan strategi pemasaran.

d) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya.

e) Jumlahkan skor rata-rata tiap variabel.

E. Penelitian Terdahulu

Untuk menunjang keabsahan data dan mempermudah peneliti

dalam melakukan penelitian ini ada beberapa penelitian terdahulu yang

menjadi referensi, sesuai dengan fungsi dari penelitian terdahulu yang bisa

menjadi acuan yang baik dan relefan. Pada tabel 2.5 adalah ringkasan dari

penelitian terdahulu.

Dari penelitian yang dilakukan oleh Dewobroto (2013), mengenai

permasalahan business model canvas untuk mengembangkan pelabuhan

dari sistem konvensional ke full terminal operator peti kemas PT. Pelindo

IV (Persero). Pada penelitian ini membahas tentang perumusan bisnis

model business model canvas, dilakukan analisa cost structures atau

proyeksi finansial untuk menentukan segmen dan target konsumen.

Penelitian ini dibagi menjadi dua sub kajian, yaitu kajian pertama untuk

mengetahui skema garis besar strategi perusahaan dengan memetakan

bisnis dari sisi finansial yang akan menganalisa revenue streams

(pendapatan) dan cost structures (biaya) pada business model canvas.

Hasil penelitian ini adalah jangka waktu automobile salon untuk mencapai

payback period adalah tiga tahun.

52

Penelitian yang dilakukan oleh Aldianto (2013), dalam

penelitiannya membahas tentang analisa problem dalam perusahaan

dengan menggunakan 7 Cs Compass Model Analysis yang dikombinasikan

IFAS, EFAS dan Fisbhone Diagram. Pada analisa ini lebih difokuskan

kedalam brand image dan difersifikasi produk. Dimana solusi akhir adalah

implementasi perubahan brand, menciptakan special product dan share

knowledge produk dengan menggunakan business model canvas.

Tjitradi (2015), dalam penelitiannya membahas tentang merancang

model bisnis berdasarkan kerangka business model canvas. Hasil

penelitian dari identifikasi business model canvas ini menunjukkan

gambaran mengenai elemen customer segments yang termasuk kedalam

tipe segmented, berasal dari kalangan menengah ke atas. Value

prepositions diketahui sulis cake memberikan kualitas dan perfomance

yang baik yang dikenal sebagai home industry. Pada elemen channels

diketahui bahwa sulis cake hanya menerapkan satu saluran distribusi

dengan sistem promosi word of mouth, terdapat tindakan aftersales dan

jasa pengantaran. Elemen customer relationships pada sulis cake sesuai

dengan personal assistance, menerima masukan kritik dan saran,

pemberian parsel atau kue bagi pelanggan yang loyal. Sedangkan elemen

key resources diketahui bahwa sumber daya sulis cake adalah bahan baku.

Pada elemen key activities, aktivitas yang dijalankan perusahaan adalah

aktivitas produksi dan pengantaran pemesanan. Dalam elemen key

partnerships diketahui suilis cake memiliki banyak pemasok dan tidak

53

memiliki pemasok tetap untuk menjalankan bisnisnya. Sedangkan elemen

revenue streams diketahui bahwa pendapatan sulis cake bersumber dari

satu arus pendapatan dengan sistem pembayaran tunai dan transfer. Yang

terkahir adalah elemen cost structures-nya termasuk kedalam value driven

dengan biaya pengeluaran yang terbagi atas fixed cost dan variable cost.

Bela dan Ratih (2016), dalam penelitiannya membahas mengenai

evaluasi dan perancangan business model canvas yang digabung dengan

analisa SWOT. Hasil penelitian ini adalah dapat diketahui sembilan

elemen model bisnis baru yang dapat dikembangkan lagi oleh restoran

Yung Ho.

Dian Purnamasari dan Achmad Firdaus (2017), dalam

penelitiannya membahas mengenai strategi penghimpunan zakat dengan

pendekatan business model canvas. Hasil dari penelitian ini adalah

ditemukannya strategi sembilan elemen business model canvas.

Adapun beberapa penelitian terdahulu berkenaan dengan

penerapan buiseness model canvas dirangkum dalam tabel dibawah ini:

Tabel 2.5

Penelitian Terdahulu

No PENELITI JUDUL

PENELITIAN

METODE HASIL

PENELITIAN

1. Dian

Purnamasa

ri dan

Achmad

Firdaus,

(2017)

Analisis

Strategi

Penghimpunan

Zakat Dengan

Pendekatan

Business

Model Canvas

BMC Strategi

penghimpunan

zakat dengan

BMC dapat

dijabarkan di

sembilan blok

54

2. Bela dan

Ratih,

(2016)

Analisis

Model Bisnis

Pada Restoran

Yung Ho

Dengan

Menggunakan

Business

Model Canvas

SWOT dan

BMC

Ditemukan 9

elemen BMC

yang kemudian

dianalisa dengan

SWOT untuk

membuat New

Business Model

Canvas

3. Tjitradi

(2015)

Perancangan

Model Bisnis

Berdasarkan

Business

Model Canvas

BMC Didapatkan

gambaran tentang

segmen

konsumen dan

rancangan model

bisnis baru

4. Aldianto

(2013)

Box For Living

Business

Strategy 7 Cs

Model

Business

Canvas

7 Cs dan BMC Didapatkan

gambaran tentang

segmen

konsumen dan

rancangan model

bisnis baru

5. Dewobrot

o, (2013)

Penggunaan

Business

Model Canvas

Sebagai Dasar

Untuk

Menciptakan

Alternatif

Strategi Bisnis

Dan

Kelayakan

Usaha

BMC Didapatkan

strategi baru dan

model bisnis baru

dari bisnis salon

mobil dari

perusahaan 21

DUA SATU

MOTOR

Sumber: Data diolah 2019

Dari beberapa penelitian diatas terdapat persamaan antara penelitian

terdahulu dengan penelitian ini yaitu sama-sama menggunakan business

model canvas. Dimana keseluruhan penelitian adalah mengembangkan

55

bisnis model baru. Analisa yang dilakukan adalah analisa yang

menggabungkan beberapa metode seperti analisa SWOT.

Perbedaan pada penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah pada

penelitian terdahulu hanya menggabungkan antara analisa business model

canvas dan SWOT untuk mengevaluasi keadaan perusahaan tanpa ada

tahapan selanjutnya. Sedangkan pada penelitian ini juga menggunakan

SWOT, IFAS dan EFAS untuk menentukan faktor pendukung dan faktor

penghambat serta alternatif strategi BMT Masjid Al Azhar dalam

pengembangan bisnisnya.

F. Kerangka Pemikiran

Penelitian ini dimulai dengan menggali informasi perusahaan

melalui tahapan wawancara dengan pihak internal perusahaan dan

mengimplementasikan wawancara tersebut kedalam sembilan blok yang

ada pada business model canvas. Konsep business model canvas akan

mengevaluasi penerapan usaha yang berjalan saat ini dengan 9 blok

bangunan yang akan memberikan gambaran kondisi usaha secara

keseluruhan terhadap keadaan BMT Masjid Al Azhar selama ini. Sembilan

blok business model canvas sendiri memiliki gambaran sebagai berikut:

1. Customer segments merupakan sebuah konsep yang bersentuhan

langsung menangani pelanggan.

2. Value prepositions yaitu konsep blok yang menggunakan proposisi

nilai untuk memecahkan masalah pelanggan dan memuaskan

kebutuhan pelanggan.

56

3. Channels yaitu usaha yang menghubungkan pelanggan melalui

komunikasi, distibusi dan saluran penjualan.

4. Customer relationships yaitu hubungan yang dilakukan oleh

pengusaha dengan pelanggan melalui segmentasi pelanggan.

5. Revenue streams yaitu blok yang menggambarkan arus pendapatan

yang dihasilkan dari proposisi nilai.

6. Key Resources yaitu blok yang menggambarkan tentang semua elemen

yang digunakan.

7. Key Activities yaitu blok yang menggambarkan sejumlah aktivitas

penting.

8. Key Partnerships yaitu blok yang menggambarkan tentang kegiatan

penting di luar dari sumberdaya yang ada.

9. Cost structures yaitu blok yang menggambarkan elemen pendukung

struktur biaya.

Setelah mengetahui penerapan business model canvas yang terjadi

selama ini maka dilakukan analisis dengan analisis SWOT yang bertujuan

untuk memetakan apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang,

dan ancaman yang ada pada BMT Masjid Al Azhar. Manfaat dari

pemetaan ini yaitu untuk mendapatkan rumusan strategi bisnis untuk

kedepannya. Setelah melakukan analisis SWOT maka akan diketahui

alternatif strategi usaha pada BMT Masjid Al Azhar. Selain itu juga

diketahui faktor pendukung dan faktor penghambat BMT Masjid Al Azhar

57

dalam penerapan business model canvas. Berdasarkan uraian tersebut

maka kerangka pemikiran dapat digambarkan seperti gambar dibawah ini:

Gambar. 2.3

Kerangka Pemikiran

Analisis Bisnis Model Dengan Pendekatan Business Model Canvas Terhadap Baitul

Maal Wat Tamwil Masjid Al Azhar Jakarta Selatan

Sembilan Blok Business Model Canvas

Key Partners

Custom

er

Relatio

nships

Key

Activi

ties Customer

Segments

Value

Prepositions

Key

Resou

rces

Chann

els

Analisis SWOT

Faktor Pendukung dan Faktor

Penghambat

Cost Structures Revenue Streams

IFAS & EFAS

Alternatif Srategi Usaha

Kesimpulan dan Saran

58

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Untuk mengetahui dan serta memahami tentang penerapan

business model canvas pada BMT Masjid Al Azhar peneliti menggunakan

pendekatan kualitatif. Penelitian kualitatif pada hakekatnya adalah

mengamati orang dalam lingkungan hidupnya, berinteraksi dengan

mereka, berusaha memahami bahasa dan tafsiran mereka tentang dunia

sekitarnya.

Menurut Sugiyono (2012), penelitian kualitatif adalah metode

penelitian yang berlandaskan pada sebuah filsafat yang meyakini bahwa

satu-satunya pengetahuan yang benar adalah yang didasarkan pada

pengalaman aktual-fisika (filsafat positivisme), digunakan untuk meneliti

pada kondisi obyek yang alamiah (sebagai lawannya adalah eksperimen),

dimana peneliti adalah sebagai instrument kunci, pengambilan data

dilakukan secara purposive, analisis data bersifat induktif/kualitatif, dan

hasil penelitian kualitatif lebih menekankan makna daripada generalisasi.

Penelitian ini menggunakan jenis penelitian deskriptif, yaitu

penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri, baik

satu variabel atau lebih (independent) tanpa membuat perbandingan, atau

menghubungkan dengan variabel yang lain. Oleh sebab itu peneliti akan

memberikan hasil dari penelitian ini untuk mendeskripsikan/

mengkontruksikan wawancara-wawancara mendalam terhadap subjek

59

penelitian sehingga dapat memberikan gambaran yang jelas mengenai

analisis strategi pada BMT Masjid Al Azhar.

B. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian berada di Kota Jakarta Selatan di jl. Mujair 1 RT.

003/09 No 24A Pasar Minggu, Jakarta Selatan 12520 Telp: (021) 780

2650.

Tabel 3.1

Waktu Penelitian

Survey Lokasi Maret 2018

Wawancara Manager Jum‟at, 19 Juli 2019

Wawancara

Administrasi Umum

Jum‟at, 11 Oktober

2019

Sumber: Data diolah peneliti

Lokasi penelitian merupakan tempat dimana peneliti melakukan

penelitiannya terutama dalam menangkap fenomena atau peristiwa yang

sebenarnya terjadi dari objek yang diteliti.

C. Sumber Data

Sumber data adalah subjek dari mana data dapat diperoleh dan

untuk memudahkan peneliti dalam mengidentifikasi sumber data, ada tiga

jenis sumber data yaitu:

1) Person (orang), merupakan tempat dimana peneliti bertanya

mengenai variabel yang diteliti.

60

2) Paper (kertas), adalah tempat peneliti membaca dan

mempelajari segala yang berhubungan dengan penelitian,

seperti arsip, angka, gambar, dokumen-dokumen, simbol-

simbol, dan lain sebagainya.

3) Place (tempat), yaitu tempat berlangsungnya kegiatan yang

berhubungan dengen penelitian. (Arikunto, 2006).

Sumber data utama dalam penelitian kualitatif adalah kata-

kata dan tindakan yang didapat dari informan melalui wawancara,

selebihnya adalah tambahan seperti dokumen dan lain lain. Untuk

mendapatkan data dan informasi maka informan dalam penelitian

ini ditentukan secara purposive atau sengaja dimana informan telah

ditetapkan sebelumnya. Informan merupakan orang-orang yang

terlibat atau mengalami proses pelaksanaan dan perumusan

program dilokasi penelitian. (Moleong, 2005).

Adapun data yang digunakan peneliti dalam skripsi

menggunakan dua jenis sumber data, yaitu:

a. Data Primer

Dalam penelitian ini peneliti akan meminta data langsung

kepada BMT Masjid Al Azhar.

61

Tabel 3.2

Data Informan

No Nama Keterangan

1 Bp. Syamsul

Bahri

Manager BMT

Masjid Al Azhar

2 Ibu Risna

Megayanti

Administrasi

Umum


b. Data Sekunder

Data sekunder adalah sumber data penelitian yang

diperoleh oleh peneliti secara tidak langsung, yaitu melalui

media perantara. Dalam penelitian ini peneliti menggunakan

penelitian kepustakaan. Data ini diperoleh dengan membaca

teori-teori yang terdapat pada:

1) Buku ekonomi umum atau ekonomi islam

2) Buku model bisnis

3) Jurnal

4) Sumber tertulis lainnya yang berkaitan dengan business

model canvas

D. Teknik Pengumpulan Data

Menurut Sugiyono (2013), sumber data utama dalam penelitian

kualitatif adalah kata-kata dan tindakan, selebihnya adalah data tambahan

seperti dokumen-dokumen dan lain-lain. Teknik pengumpulan data dapat

dilakukan dengan 3 cara yaitu observasi, wawancara dan dokumentasi.

62

Dalam penelitian ini peneliti menggunakan 3 metode di dalam

pengumpulan data yaitu:

1. Wawancara

Wawancara merupakan salah satu teknik pengumpulan data,

dimana pelaksanaannya dapat dilakukan secara langsung berhadapan

dengan subjek penelitian atau responden. Wawancara adalah proses

percakapan dengan maksud untuk mengkontruksikan mengenai orang,

kejadian, kegiatan, organisasi, motivasi, perasaan dan sebagainya yang

dilakukan dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang

mengajukan pertanyaan kepada orang lain yang diwawancarai

(interviewer). (Purhantara, 2010).

Wawancara dilakukan peneliti terhadap pihak-pihak yang

berwenang yakni kepada Bapak Syamsul Bahri Sebagai Manager di

BMT Masjid Al Azhar dan Ibu Risna Megayanti sebagai Administrasi

Umum BMT Masjid Al Azhar, wawancara penulis tentang strategi

yang sedang digunakan dan alternatif strategi dengan menggunakan

business model canvas.

2. Observasi

Teknik observasi adalah pengamatan dari peneliti terhadap objek

penelitiannya. Kita dapat mengumpulkan data ketika peristiwa terjadi

dan dapat datang lebih dekat untuk meliputi seluruh peristiwa. Metode

observasi dapat menghasilkan data yang lebih rinci mengenai perilaku

(subjek), benda, atau kejadian (objek) dari pada metode wawancara.

63

Untuk mencari informasi dan pengumpulan data yang diperlukan,

peneliti melakukan observasi BMT Masjid Al Azhar.

3. Dokumentasi

Menurut Sugiyono (2013), dokumentasi adalah sebuah catatan

yang menggambarkan tentang peristiwa yang pernah terjadi. Dokumen

bisa berupa tulisan, gambar, karya-karya monumental seseorang. Hasil

penelitian dari wawancara dan observasi akan lebih dapat dipercaya

jika didukung oleh dokumen-dokumen yang lengkap seperti gambar,

catatan dan lain sebagainya. Dokumentasi mengumpulkan data laporan

yang didapat dari pihak yang bersangkutan yang berkaitan dengan

penelitian.

E. Proses Penelitian

Proses pengumpulan data yang akan dilakukan dalam penelitian ini

meliputi tahap-tahap sebagai berikut:

1. Proses memasuki lokasi penelitian

Sebelum peneliti melakukan penelitian yang pertama peneliti akan

meminta izin kepada BMT Masjid Al Azhar dan menjelaskan maksud

dan tujuan untuk mengadakan penelitian, ditunjang dengan adanya

lampiran surat izin formal penelitian dari Wakil Dekan Bidang

Akademik Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri

Syarif Hidayatullah Jakarta. Selanjutnya setelah pihak BMT Masjid Al

Azhar menyetujui penilitian dilakukan, maka akan disepakati waktu

dan tempat dilaksanakannya penelitian dan wawancara.

64

2. Ketika berada di lokasi penelitian (getting along)

Ketika sudah memasuki kegiatan penelitian, peneliti akan

memberikan hubungan yang positif terhadap informan, menerima

apapun yang menjadi dasar kegiatan usaha serta peneliti akan mencari

informasi lengkap yang didukung dengan penunjang informasi berupa

fenomena-fenomena yang terjadi belakangan ini berkaitan dengan

yang diteliti oleh peneliti. Oleh sebab itu peneliti harus dengan cermat

menyikapi semua informasi yang didapat.

3. Pengumpulan data (logging data)

Pada tahap ini, peneliti melakukan proses pengumpulan data yang

telah ditetapkan berdasarkan fokus penelitian. Metode pengumpulan

data yang digunakan dalam pengumpulan data adalah melalui hasil

wawancara, observasi dan dokumentasi yang didapatkan dari BMT

Masjid Al Azhar.

4. Editing

Editing adalah proses meneliti kembali data-data yang telah di

dapat dari informan (Amiruddin dan Zainal Asikin, 2004). Dalam hal

ini adalah dengan meneliti kembali data-data yang telah didapat dari

informan dalam penelitian model bisnis yang dianalisis pada BMT

Masjid Al Azhar. Tujuannya adalah untuk melihat apakah data sudah

lengkap dan sesuai dengan yang dibutuhkan oleh peneliti serta dapat

melihat kekurangan dan kesalahan dari data tersebut.

65

5. Klasifikasi

Pengklasifikasian data adalah proses yang dilakukan setelah

melakukan editing. Pengklasifikasian dilakukan berdasarkan kategori,

salah satunya berdasakan 9 (sembilan) blok business model canvas.

Pengklasifikasian berdasarkan kategori ini bertujuan agar

memudahkan dalam pengelolaan data dan mudah di pahami oleh para

pembaca.

6. Verifikasi

Verifikasi data yaitu pembuktian kebenaran data untuk menjamin

keaslian data. Dilakukan dengan cara menemui informan dan

melihatkan hasil wawancara apakah telah sesuai dengan yang

diinformasikan.

Dalam hal ini peneliti menemui informan yaitu Manager BMT

Masjid Al Azhar yang bernama Bp. Syamsul Bahri dan Ibu Risna

Megayanti yang bekerja sebagai administrasi umum untuk pembuktian

hasil wawancara yang telah dicatat peneliti sesuai dengan fakta.

7. Analisis

Analisis data adalah proses mengatur urutan data,

mengorganisasikannya kedalam suatu pola, kategori dan satuan uraian

dasar. Berdasarkan inti dari penyusunan diatas maka dalam

melaksanakan penganalisisan penyusunan penelitian ini, peneliti

menggunakan metode analisis yang bersifat kualitatif deskriptif.

66

8. Penarikan Kesimpulan

Verifikasi yaitu penarikan kesimpulan dalam penelitian. Dalam

penelitian ini penulis akan menarik kesimpulan dari informasi yang

telah didapatkan dan dianalisa pada tahap sebelumnya.

67

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Baitul Maal Wat Tamwil Masjid Al Azhar Jakarta

Selatan

1. Sejarah Berdiri BMT Masjid Al Azhar

KS-BMT Masjid Al Azhar berdiri pada tanggal 26 Agustus 1995

M / 29 Rabiul Awal 1416 yang diresmikan oleh Bapak Aries Mufti,

SE, SH dan Bapak Camat Pasar Minggu yang dalam hal ini diwakili

oleh Bapak Drs. H. Moch. Syarief Hasan (Wakil Camat Pasar

Minggu).

Adapun pendiri dan penggagas berdirinya KS-BMT Masjid Al

Azhar adalah dari pengurus dan Pembina Masjid Al Azhar Pasar

Minggu yaitu Bapak H. Moh. Ali Moe‟is, Bapak Dr. KH. Mas‟ud

Saiful Alam dan Bapak Arifin yang disupervisi oleh praktisi BMI yaitu

Bapak H. Aries Muftie, SE. SH dan Bapak Wiroso serta mendapat

dukungan dari seluruh jama‟ah pengajian Majelis Ta‟lim Al Azhar

Pasar Minggu.

Pada awal operasinya (September 1995) KS-BMT Masjid Al

Azhar hanya memiliki aset sebesar Rp. 34.284.950,- dengan modal

dasar pendirian sebesar Rp. 19.965.000,- yang merupakan setoran

modal awal dari pemegang saham perdana, yaitu:

a. Bp. H. Moh. Ali Moe‟is Rp. 12.965.000,-

68

b. Bp. Arifin QQ-Kas Masjid Al Azhar Rp. 3.500.000,-

c. Bp. A. Aziz Lutfi Rp. 3.500.000,-

Pada saat itu KS-BMT Masjid Al Azhar sebelum memiliki Badan

Hukum yang resmi, hanya berbentuk Kelompok Swadaya Masyarakat

(KSM) dibawah binaan PINBUK yaitu sebuah LPSM yang dibentuk

oleh BMI, MUI dan ICMI yang mana lembaga ini ditunjuk untuk

membina dan mengawasi BMT-BMT di Indonesia. Hal ini

berdasarkan hasil kerjasama antara Bank Indonesia (BI) dengan

PINBUK yang tertuang dalam MOU No. 003/MOU/PHBK-

PINBUK/VIII/95 tertanggal 27 September 1995 dan didukung dalam

Program Gerakan BMT Nasional yang direncanakan oleh Presiden

Republik Indonesia pada saat itu (Bapak Soeharto) tanggal 7

Desember 1995.

Dengan demikian KS-BMT Masjid Al Azhar beropersi atas dasar

izin operasi yang diberikan oleh lembaga tersebut diatas pada awal

tahun 1996, dengan sertifikat operasi No. 0903004/PINBUK/IV/96

yang diperpanjang setiap 6 (enam) bulan sekali.

Pada miladnya yang ke-4 tepatnya bulan September 1999

Manajemen KS-BMT Masjid Al Azhar, dari bentuk KSM_PHBK

menjadi ber-Badan Hukum Koperasi Syariah dengan Nomor:

357/BH/KDK.9.4/IX/1999, dengan sedikit perubahan nama yang

terdaftar dalam lembaran Negara Republik Indonesia melalui Dekdop

69

dan PKM menjadi “BMT MASJID AL AZHAR”. Hal tersebut sudah

mendapat persetujuan dari Musyawarah Anggota Tahunan (Pemegang

Saham) KS-BMT Masjid Al Azhar pada tanggal 18 Juli 1999 yang

tertuang dalam Notulen Rapat Nomor: 03/NR-RTAT/VII/99 tertanggal

20 Juli 1999.

2. Kondisi Lingkungan BMT Masjid Al Azhar

Penelitian ini dilakukan di BMT Masjid Al Azhar yang berada

di Kota Jakarta Selatan tepatnya pada jl. Mujair 1 RT. 003/09 No 24A

Pasar Minggu, Jakarta Selatan. Lokasi ini sangat strategis karena

merupakan sentralisasi roda perekonomian yang berdekatan dengan

para UKM di Jakarta Selatan dan juga dekat sekali dengan pasar-pasar

tradisional. Berikut di bawah ini adalah nama, lokasi dan usaha yang

digeluti para UKM Jakarta Selatan:

Tabel 4.1

Data Usaha UKM Jakarta Selatan

No Nama Alamat Usaha

1. Nunung

Sumiati

Jl. Masjid Al-Makmur Rt

17/07 no 6 Pejaten

Warung

Sembako

2. Rojali Jl. Jati padang Rt 05/08

Pasar Minggu

Warteg

3. Kuraisin Jl. Lebak Rt 07/08 Pejaten

Timur

Warung

Nasi

4. Samsuir Gg. H. Zakaria Rt 02/03

Lenteng Agung

Catering

5. Puji Kuat Tanah Kusir V Rt 012/11

Kebayoran Lama

Dagang

70

(pecel ayam)

Berdasarkan tabel di atas bahwa dari beberapa lokasi, ternyata

para pengusaha UKM Jakarta Selatan lebih banyak berasal dari Pejaten

Pasar Minggu dibandingkan dengan para UKM lainnya. Hal ini dapat

saja didukung dengan keberadaan UKM Jakarta Selatan yang dekat

sekali untuk mengakses ke BMT Masjid Al Azhar yang keberadaan

lokasinya di Pasar Minggu Jakarta Selatan.

3. Visi dan Misi

Visi

Menjadi BMT yang Profesional, Modern, Terdepan dan Terpercaya.

Misi

a. Membangun dan memberdayakan ekonomi umat.

b. Meningkatkan kesejahteraan anggota dan masyarakat.

c. Menumbuhkembangkan prinsip ekonomi syariah.

d. Profesionalisme dalam melayani dan berorientasi pada ekonomi

mikro.

e. Mencari keridhoan Allah SWT.

4. Struktur Organisasi

Tujuan dari adanya struktur organisasi adalah agar pekerjaan dapat

diatur dan disampaikan kepada karyawan perusahaan, sehingga dapat

dilaksanakan secara efektif dan efisien. Struktur organisasi setiap

71

perusahaan berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan BMT Masjid Al

Azhar. Berikut struktur organisasi BMT Masjid Al Azhar:

Gambar 4.1

Struktur Organisasi

BMT Masjid Al Azhar

Sumber: Data diolah oleh peneliti

5. Produk-produk yang dikeluarkan

BMT adalah suatu lembaga yang dimana kegiatan usahanya adalah

menyimpan atau menghimpun dana dari masyarakat dan menyalurkan

kembali kepada masyarakat. Oleh karena itu BMT Masjid Al Azhar

Jakarta Selatan dalam menghimpun dana dari masyarakat maupun dari

pihak lain dalam bentuk simpanan yang melalui produk-produk

penghimpunan dananya seperti:

RAT

Pengawas Pengawas

Manager

Kabag

Keuangan

Spv.

Pembiayaan

Kabag

Operasional

Adm &

Kesekretariat

annn

Teller PU Administra

si

Pembiayaa

Staff

Penagihan

72

a. Simpanan Amanah

Adalah simpanan yang dikelola dengan penuh amanah dan

bagi hasil yang penuh berkah lagi menguntungkan. Simpanan ini

dapat diambil setiap saat dengan setoran awal minimal Rp.

10.000,-.

b. Simpanan Pendidikan

Adalah simpanan yang diperuntukkan untuk perencanaan

pendidikan bagi buah hati tersayang dimana penarikannya hanya

dapat dilakukan pada tiap tahun ajaran baru. Membiasakan anak-

anak untuk belajar hidup hemat dan merancang masa depannya

yang lebih cerah dengan cara gemar menabung.

c. Simpanan Hari Raya

Adalah produk simpanan yang dipersiapkan untuk

keperluan menyambut dua hari raya baik Hari Raya Idul Fitri

maupun Hari Raya Idul Adha, agar meraih kekhusyukan dalam

menjalankan ibadah.

d. Simpanan Walimah

Adalah produk ini dikhususkan bagi pemuda, pemudi dan

atau para orang tua untuk mempersiapkan kebutuhan dana

pernikahan bagi putra-putrinya kelak.

73

e. Simpanan Haji & Umroh

Adalah simpanan yang terencana dengan matang sebagai

usaha bagi hamba-Nya yang taat untuk dapat pergi ke Baitullah,

dengan setoran awal sebesar Rp. 500.000,-.

f. Simpanan Berjangka Mudharabah

Adalah simpanan investasi syariah dengan jangka waktu

1,3,6 dan 12 bulan dimana nisbah bagi hasil yang ditawarkan

sangat menguntungkan. Setoran awal minimal Rp. 500.000,-.

BMT Masjid Al Azhar Jakarta Selatan selain menghimpun

dana dari masyarakat, juga menyalurkan dana melalui produk-

produk pembiayaan seperti:

1) Al-Murabahah (pembiayaan dengan sistem jual beli)

Dalam skim ini, BMT berperan sebagai penjual

barang, sementara calon nasabah sebagai pembeli.

Karena jual beli tidak dilakukan secara tunai (lunas)

pada saat transaksi, maka besarnya margin keuntungan

BMT disesuaikan dengan jangka waktu pembayaran

(secara angsuran) sampai lunas, dan sesuai dengan

kesepakatan antara calon nasabah dengan BMT.

Tingkat margin murabahah tidak berubah sepanjang

jangka waktu, walaupun suku bunga berubah.

2) Al-Mudharabah (kerjasama usaha/ modal dimana 100%

modalnya dari BMT Masjid Al Azhar)

74

BMT menyalurkan seluruh (100%) dana sebagai

modal untuk membiayai suatu usaha atau proyek.

Sedangkan share atau kontribusi nasabah berupa

keahlian, skill, keterampilan, dan manajemen.

Keuntungan dari usaha/proyek dibagi berdasarkan

nisbah yang telah diepakati pada awal akad BMT akan

menerima bagi hasil dari nasabah pada setiap periode

yang telah disepakati. Sedangkan apabila rugi

ditanggung oleh pemilik modal selama bukan akibat

kelalaian di pengelola. Tetapi seandainya kerugian

diakibatkan karena kecurangan atau kelalaian

pengelola, maka si pengelola bertanggung jawab atas

kerugian.

3) Al-Musyarokah (kerjasama modal kerja)

Yaitu akad kerjasama antara dua pihak atau

lebih untuk suatu usaha tertentu, dimana masing-masing

pihak memberikan kontribusi dana dengan ketentuan

bahwa keuntungan dan resiko ditanggung bersama

sesuai dengan kesepakatan.

4) Al-Ijarah / Ijarah Multi Jasa (sewa)

Adalah akad pemindahan hak

pengguna/pemanfaatan atas barang atau jasa melalui

pembayaran sewa, tanpa diikuti dengan pemindahan

75

kepemilikan (ownership/ milkiah) atas barang itu

sendiri.

5) Al-Qordhul Hasan (Pembiayaan Kebajikan)

Pembiayaan ini sering disebut dengan istilah

pembiayaan kebajikan. Istilah ini muncul dikarenakan

dana yang digunakan untuk jenis pembiayaan ini bukan

berasal dari dana produktif, melainkan diambil dari

dana Zakat, Infaq dan Shadaqah (ZIS). Alokasi

pembiayaan ini adalah untuk keperluan sosial baik

secara individu maupun kelompok. Dalam pembiayaan

ini adalah dalam rangka mewujudkan tanggung jawab

sosial. Dari pembiayaan ini BMT tidak mengenakan

tambahan keuntungan sama sekali, kalaupun pihak

nasabah akan menambahkan dari perputaran usahanya,

maka dana tersebut hanya akan menambah jumlah dana

zakat, infaq dan shadaqoh.

6. Prosedur Menjadi Nasabah BMT Masjid Al Azhar

Gambar 4.2

Prosedur Menjadi Nasabah

Sumber: Wawancara pribadi

Gambar di atas menjelaskan bahwa untuk terdaftar sebagai

nasabah di BMT Masjid Al Azhar Jakarta Selatan ada beberapa

Anggota Mengisi

Formulir Komite Survei Akad

76

tahapan. Langkah awal anggota/calon mengisi formulir pembiayaan

dan disertai dengan syarat-syarat yang ditentukan oleh BMT Masjid Al

Azhar Jakarta Selatan yang harus dipenuhi. Setelah itu, langkah

selanjutnya adalah pihak BMT Masjid Al Azhar Jakarta Selatan datang

ke lokasi atau melakukan survey ke tempat usaha anggota/calon

debitur untuk melihat jenis-jenis usaha yang sedang digeluti. Dengan

demikian dari laporan yang diterima oleh BMT yang melakukan

survey ke lokasi maka berkas tersebut diserahkan kepada komite untuk

dilakukan pengecekan, apakah berkas dan syarat-syarat anggota/calon

debitur tersebut sudah memenuhi kriteria yang diinginkan ataukah

belum. Jika komite menyetujui, maka langkah selanjutnya adalah

melakukan akad sesuai kesepakatan yang di inginkan kedua belah

pihak. Apabila tidak disetujui oleh komite maka pengajuan

permohonan belum bisa sampai seluruh persyaratan dari BMT

terpenuhi.

Adapun persyaratan yang diterapkan di BMT Masjid Al Azhar

Jakarta Selatan dalam memberikan pembiayaan kepada para UKM

Jakarta Selatan, yaitu:

a. Menyerahkan foto copy KTP/SIM, KK, surat nikah, surat

domisili, PBB, rekening listrik/telepon dan identitas lain.

b. Mengisi formulir permohonan pembiayaan

c. Menyerahkan jaminan berupa BPKB motor/mobil, surat tanah,

surat kios, dll.

77

B. Analisis Bisnis Model BMT Masjid Al Azhar dengan Pendekatan

Business Model Canvas

Setelah melakukan observasi dan wawancara diperoleh analisis

sembilan elemen BMC sebagai berikut:

1. Customer Segments

Customer Segments adalah kelompok orang atau organisasi yang

dituju oleh perusahaan untuk dilayani. (PPM Manajemen, 2012).

Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur menyebutkan ragam

customer segments sebagai berikut:

a. Pasar terbuka

b. Ceruk pasar

c. Pasar tersegmentasi

d. Diversifikasi pasar

e. Multipasar

Dari kelima jenis customer segments diatas, BMT Masjid Al Azhar

terdapat pada pasar tersegmentasi. Dimana perusahaan diarahkan untuk

melayani pelanggan yang diklasifikasi lagi berdasarkan kebutuhan dan

permasalahan mereka. Setelah melakukan observasi dan wawancara,

peneliti menemukan customer segments dari BMT Masjid Al Azhar

sebagai berikut:

78

Tabel 4.2

Customer Segments BMT Masjid Al Azhar

No Pekerjaan Produk Umur Pemasukan Jumlah

1 Pedagang Pembiayaan

dan

tabungan

25-40

th

3-5 Juta 60%

2 Pegawai/karyawan Pembiayaan

dan

tabungan

30-50

th

3-5 Juta 20%

3 Mahasiswa Pembiyaan

dan

tabungan

19-23

th

3-5 juta

(orang tua)

10%

4 Anak sekolah Tabungan 7-14

tahun

3-5 juta

(orang tua)

10%

Sumber: wawancara pribadi

Berdasarkan data diatas, diketahui bahwa yang menjadi customer

segments dari BMT Masjid Al Azhar terdiri dari pedagang, pegawai,

mahasiswa, dan anak sekolah. BMT Masjid Al Azhar mengelompokkan

pedagang, pegawai/karyawan, mahasiswa dan anak sekolah sebagai

nasabah berdasarkan penghasilan dan jumlah simpanannya. Kelompok-

kelompok nasabah diatas sebetulnya sama, yaitu para nasabah BMT

Masjid Al Azhar, tetapi mempunyai permasalahan dan kebutuhan yang

berbeda. Nasabah kelompok pedagang mempunyai kebutuhan untuk

usahanya agar berkembang dan mendapatkan keuntungan sebesar-

besarnya. Nasabah kelompok pegawai/karyawan mempunyai kebutuhan

untuk kemudahan mendapatkan pembiayaan dengan mudah. Nasabah

kelompok mahasiswa mempunyai kebutuhan untuk membiayai kuliahnya.

79

Sementara anak sekolah mempunyai kebutuhan untuk menabung uang

sebanyak-banyaknya.

Dari tabel diatas diketahui bahwa pedagang memiliki kuantitas

yang paling banyak yaitu pada angka 60%, sedangkan pegawai dan

mahasiswa tidak terlalu signifikan dengan angka masing-masing adalah

20% untuk pegawai, 10% untuk kalangan mahasiswa dan 10% untuk anak

sekolah. Adapun usaha perdagangan yang banyak digeluti oleh customer

segments BMT Masjid Al Azhar adalah sebagai berikut:

Tabel 4.3

Jenis Usaha Dagang

No Jenis Usaha Dagang

1 Berdagang pakaian

2 Berdagang klontong

3 Berdagang makanan ringan


Segmentasi yang efektif memungkinkan BMT Masjid Al Azhar

mengalokasikan dananya untuk segmen pelanggan yang sesuai dengan

value prepositions yang ditawarkan oleh BMT Masjid Al Azhar, yaitu

dengan kelompok yang melakukan aktivitas perdagangan untuk

menambah modal usaha mereka seperti yang tercantum pada tabel diatas.

80

Bapak Syamsul sebagai Manager BMT Masjid Al Azhar pada saat

wawancara menyatakan bahwa:

“Kalo untuk segmen pasar karena BMT ini adalah simpan pinjam

maka sebenarnya seluruh segmen masuk hanya saja kebanyakan yang

dijalankan oleh BMT ataupun keterikatan yang kuat dengan BMT

segmennya adalah mikro dan menengah.”

“Kalo kita range rata-rata usia sekitar umur 25 tahun sampai 50

tahunan. Ini adalah usia yang dominan atau yang sering berinteraksi

dengan BMT. Mahasiswa boleh ikut, anak sekolahpun ada“.

Segmentasi jika dilihat dari kelompok geografi dapat dilihat pada

tabel berikut:

Tabel 4.4

Domisili Customer Segments BMT Masjid Al Azhar

No Domisili Customer Segments

1 Jakarta Selatan

2 Depok

Sumber: wawancara pribadi

Ibu Mega yang bekerja dibidang Administrasi Umum BMT Masjid

Al Azhar pada saat wawancara menyatakan bahwa:

“ Untuk saat ini yang menjadi customer segments BMT Masjid Al

Azhar berasal dari Jakarta Selatan dan Depok saja”.

81

Dari jawaban wawancara diatas dapat diketahui bahwa segmen

pasar utama dari BMT Masjid Al Azhar berada dilokasi Jakarta Selatan

dan Depok.

Dari data diatas maka diketahui segmentasi pelanggan pada BMT

Masjid Al Azhar dipilih berdasarkan kelompok perilaku, kelompok

profesi, kelompok umur, dan kelompok penghasilan seperti yang

tercantum pada tabel 4.2, pada tabel 4.3, dan pada tabel 4.4 juga dapat

digambarkan dalam business model canvas sebagai berikut:

Gambar 4.3

Value Prepositions dan Customer Segments

BMT Masjid Al Azhar

Sumber: Diolah oleh peneliti

82


Setelah BMT Masjid Al Azhar mengetahui customer segments

yang dibidik, maka elemen kedua dalam business model canvas adalah

value prepositions. Value prepositions mempengaruhi dan dipengaruhi

oleh hampir semua elemen-elemen lain. Elemen yang terkait langsung

dengan value prepositions adalah customer segments.

Value prepositions adalah nilai (atau manfaat) yang ditawarkan

oleh BMT Masjid Al Azhar kepada pelanggan. Manfaat ini terwujud

dalam bentuk sekumpulan produk atau jasa yang ditawarkan BMT Masjid

Al Azhar kepada pelanggan. Bagi pelanggan, value prepositions terwujud

dalam bentuk pemecahan masalah yang dihadapi atau terpenuhinya

kebutuhan. Value prepositions-lah yang menjadi alasan mengapa

pelanggan memilih produk/jasa yang ditawarkan oleh BMT Masjid Al

Azhar dan bukan produk/jasa perusahaan lain. Berikut value prepositions

yang disampaikan BMT Masjid Al Azhar kepada pelanggan:

Tabel 4.5

Value Prepositions BMT Masjid Al Azhar

No Value Prepositions

1 Azas kekeluargaan

2 Produk yang beragam

3 Kemudahan persyaratan

4 Layanan antar jemput


83

a. Azas Kekeluargaan

Azas kekeluargaan adalah value yang selalu diutamakan oleh

BMT Masjid Al Azhar yaitu dengan memberikan pelayanan yang

ramah, sopan dan bersifat diskusi. Saat customer segments

mendapatkan kendala dalam pembiayaan maka pihak BMT tidak

semena-mena melakukan tindakan mengambil jaminan yang diberikan

saat mendaftar, namun dengan berdiskusi dengan customer segments

yang bersangkutan sehingga menemukan solusi yang tepat bagi

pelanggan dan BMT Masjid Al Azhar.

Bapak Syamsul sebagai Manager BMT Masjid Al Azhar pada

saat wawancara menyatakan bahwa:

“Pertama kita azasnya kekeluargaan. Ini yang kita utamakan.

Karena persaingan BMT ini adalah perbankan atau lembaga besar

yang lainnya. Nah kalo BMT kan tidak mempunyai resources yang

sebesar perbankan dan multifinance. Maka azas mempertahankan

pelanggan adalah azas kekeluargaan tadi”.

b. Produk yang beragam

Adapun produk yang ditawarkan oleh BMT Masjid Al Azhar

kepada customer segments tercantum dalam tabel dibawah ini:

Tabel 4.6

Produk BMT Masjid Al Azhar

Produk

Pembiayaan

Produk

Simpanan

Produk Simpanan

Berjangka

Produk Jasa

Pembayaran

84

- Al-Murabahah

- Al-Mudharabah

- Al-Musyarokah

- Al-Ijarah

- Al-Qordhul

Hasan

-

Simpanan

Amanah

- Simpanan

pendidikan

- Simpanan hari

raya

- Simpanan

walimah

- Simpanan Haji

dan Umroh

- Pajak

kendaraan

- Tagihan

listrik,

PDAM

- Kartu kredit

- Internet

- TV

- Pembelian

gopay &

grabpay

- Isi ulang

pulsa

- Transfer ke

Bank

-

Sumber: Dokumen BMT

Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur menyebutkan bahwa

paling tidak ada sebelas bentuk value prepositions. Meskipun

demikian, kita dapat menggolongkannya menjadi dua kelompok besar,

yaitu kualitatif dan kuantitif. Value prepositions kuantitaif pada BMT

Masjid Al Azhar adalah produk beragam yang diberikan BMT Masjid

Al Azhar seperti yang tertera pada tabel diatas. Sedangkan value

prepositions kualitatif BMT Masjid Al Azhar adalah rasa nyaman

yang diberikan kepada pelanggan.

c. Kemudahan persyaratan

BMT Masjid Al Azhar dapat menciptakan nilai untuk pelanggan

dengan cara memberikan kemudahan persyaratan yang diberikan.

Berikut kemudahan persyaratan yang diberikan BMT Masjid Al Azhar

kepada pelanggannya.

85

Tabel 4.7

Persyaratan Pengajuan

No Persyaratan

1 Fotocopy KTP suami/ istri/

penjamin

2 Fotocopy Kartu Keluarga

3 Fotocopy Surat Nikah (bagi yang

sudah menikah)

4 Fotocopy Rekening Listrik

5 Fotocopy Berkas Jaminan (BPKB/

Sertifikat)

6 Fotocopy Slip Gaji/ Rek.

Tabungan 3 bulan terakhir

7 Mengisi formulir pembiayaan

Sumber: Dokumen BMT

d. Layanan antar jemput

Cara lain yang dilakukan BMT Masjid Al Azhar dalam memberi

nilai untuk pelanggan adalah memberikan layanan antar jemput

kepada pelanggan yang tidak bisa mendatangi kantor BMT Masjid Al

Azhar setiap harinya.

Layanan antar jemput dilakukan oleh SDM yang bekerja di BMT

Masjid Al Azhar. Berikut adalah namanya:

Tabel 4.8

Daftar Nama Layanan Antar Jemput

No Nama Kolektor Kendaraan

1 Bp. Danang Andi

Yusuf

Motor

86

2 Bp. Ahmad Fardian Motor


Bapak Danang dan Bapak Ahmad melakukan layanan antar

jemput kepada pelanggan setiap hari dengan menggunakan motor

pribadi yang dimiliki. BMT Masjid Al Azhar memberikan sewa atas

kendaraan yang digunakan untuk menjalankan layanan antar jemput

ini.

3. Channels

Channels merupakan elemen ketiga dari business model canvas.

Ketika BMT Masjid Al Azhar sudah mengetahui pelanggan yang disasar,

sudah memberikan nilai dari produk atau jasa kepada pelanggan, maka

channels adalah wadah untuk berkomunikasi dan menjangkau pelanggan

untuk menyampaikan value prepositions yang ditawarkan.

Untuk berkomunikasi dan menyampaikan value prepositions, BMT

Masjid Al Azhar memiliki banyak pilhan. BMT Masjid Al Azhar bisa

menggunakan cara langsung dan cara tidak langsung. BMT Masjid Al

Azhar juga dapat menggunakan cara tradisional maupun cara modern

dengan memanfaatkan teknologi. Cara langsung adalah BMT Masjid Al

Azhar menggunakan channels-nya sendiri, sedangkan cara tidak langsung

BMT menggunakan channels mitra.

Setelah melakukan observasi dan wawancara dapat diketahui

bahwa BMT Masjid Al Azhar menggunakan cara langsung dalam

mendistribusikan value prepositions kepada pelanggan yaitu dengan

87

penjualan sindiri, memiliki kantor sendiri dan mendistribusikan sendiri.

Selain menggunakan cara langsung, BMT Masjid Al Azhar juga

menggunakan cara tidak langsung yaitu dengan word of mouth dari

pelanggan yang sudah berlangganan.

Cara tradisional juga dilakukan oleh BMT Masjid Al Azhar yaitu

dengan menyebar brosur, membuat banner, dan membagikan kalender

BMT Masjid Al Azhar kepada pelanggan. Cara ini bersifat satu arah

karena pelanggan hanya menerima pesan yang disampaikan oleh BMT

Masjid Al Azhar tanpa tau info detail dari produk yang ditawarkan.

BMT Masjid Al Azhar juga menggunakan channels modern

dengan memanfaatkan teknologi yaitu internet. Dengan internet BMT

Masjid Al Azhar dapat menyampaikan value prepositions produk di

jaringan media sosial yang dimiliki. Namun saat ini BMT Masjid Al Azhar

belum maksimal dalam memanfaatkan channels modern karena belum

fokus untuk mengembangkan produk pada media sosial. Adapun channels

pada BMT Masjid Al Azhar dapat dirangkum pada tabel dibawah ini:

Tabel 4.9

Channels BMT Masjid Al Azhar

No Channels

1 Membagikan brosur

2 Survei

3 Aplikasi android

4 Kantor

5 Media sosial berupa

facebook, instagram,

88




“iya, punya. Namun sekarang aplikasinya dalam tahap implementasi dan

belum launching. Kita sudah membuat aplikasi android namun belum di

launching karena kita bertahap”.

Dari wawancara diatas dapat diketahui bahwa aplikasi android

yang difungsikan sebagai cahnnels oleh BMT Masjid Al Azhar belum

dapat digunakan karena masih ada kendala dalam pembuatan aplikasi dan

penyesuaian dari sistem yang ada saat ini yaitu offline ke sistem online

yang cukup menantang.


Terdapat beragam cara BMT Masjid Al Azhar untuk menjalin

hubungan dengan pelanggannya. Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur

menyebutnya ada enam kategori customer relationships, yaitu:

a. Personal assistance

b. Dedicated personal assistance

c. Self-service

d. Automated service

e. Comunities

f. Co-creation

web dan twitter.

6 Kalender

7 Word of mouth

89

Setelah melakukan observasi dan wawancara, peneliti menemukan

customer relationships BMT Masjid Al Azhar ada pada kategori personal

assistance. Dalam hubungan personal assistance, pola hubungan

didasarkan pada interaksi manusia, artinya pelanggan dapat secara

langsung berkomunikasi dengan petugas BMT Masjid Al Azhar.

Komunikasi ini tidak mengharuskan pelanggan untuk bertatap muka,

namun BMT Masjid Al Azhar juga dapat berkomuikasi dengan

pelanggannya melalui telepon.

Selain menggunakan kategori personal assistance, BMT Masjid Al

Azhar juga menggunakan kategori dedicated personal assistance. BMT

Masjid Al Azhar memberikan perlakuan istimewa kepada pelanggan

sebagai pribadi khusus. BMT Masjid Al Azhar menunjuk seorang wakil

untuk melayani pelanggan yang ada. Biasanya perlakuan ini dikhususkan

bagi pelanggan BMT yang saldonya menetap minimal 50 juta dan

mengendap selama 6 bulan.

Customer relationships BMT Masjid Al Azhar juga dengan

memberikan bingkisan kepada pelanggan. Ini merupakan salah satu cara

BMT Masjid Al Azhar dalam mempertahankan pelanggan. Biasanya

dilaksanakan sekali setahun yaitu pada hari Raya Idul Fitri. Bingkisan

yang diberikan berupa peralatan dapur seperti panci atau gelas. Dari

penjelasan diatas maka customer relationships BMT Masjid Al Azhar

dapat dirangkum dalam tabel berikut ini:

90

Tabel 4.10

Customer Relationships BMT Masjid Al Azhar

No Customer Relationships

1 Personal assistance

2 Dedicated personal assistance

3 Memberi bingkisan




“Kita biasanya ada silaturrahmi dalam bentuk bingkisan, kita biasanya

memberikan paket parcel saat lebaran kepada pelanggan sebagai salah satu

bentuk menjaga hubungan dan membentuk kepercayaan dengan

pelanggan”.

Hal-hal yang dilakukan oleh BMT Masjid Al Azhar untuk

mempertahankan pelanggan adalah dengan melakukan beberapa program

diantaranya menjalin silaturahmi dengan memberikan bingkisan saat hari

Raya Idul Fitri, personal assistance dan dedicated personal assistance.

5. Revenue Streams

Revenue streams atau aliran pendapatan adalah pemasukan yang

biasanya diukur dalam bentuk uang diterima perusahaan dari

pelanggannya. Setelah melakukan observasi dan wawancara, peneliti

menemukan revenue streams dari BMT Masjid Al Azhar adalah sebagai

berikut:

91

Tabel 4.11

Revenue Streams BMT Masjid Al Azhar

No Produk Profit

1 Mudharabah 10%

2 Musyarakah 10%

3 Murabahah 50%

4 Ijaroh multi jasa 10%

5 Jasa pembayaran 10%

6 Property 10%


Pentingnya revenue streams bagi BMT Masjid Al Azhar tidak

diragukan lagi karena BMT Masjid Al Azhar tidak bisa hidup jika tidak

memiliki pendapatan. Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa revenue

streams BMT Masjid Al Azhar paling dominan adalah dari produk

murabahah yaitu sebanyak 50%. Pendapatan pada produk lainnya tidak

terlalu signifikan namun sangat mempengaruhi jalannya operasional BMT

Masjid Al Azhar.

Aliran pendapatan yang didapatkan oleh BMT Masjid Al Azhar

selain dari produk yang ditawarkan juga didapatkan dari aset yang dimiliki

oleh BMT Masjid Al Azhar. Kaidah dasar dari pendapatan ini adalah

adanya harta tetap (fixed asset) yang tentunya berwujud fisik yang dimiliki

oleh BMT Masjid Al Azhar. Dalam hal ini BMT mempunyai aset berupa

property yang disewakan kepada pelanggan. Sehingga aset ini dapat

92

dimanfaatkan oleh BMT Masjid Al Azhar sebagai kompensasi

pembayaran sewa.

Biaya jasa perantara merupakan suatu aliran pendapatan yang juga

diperoleh oleh BMT Masjid Al Azhar. Aliran pendapatan ini tercipta

pembayaran yang dilakukan oleh pelanggan, dimana BMT Masjid Al

Azhar melakukan penjualan jasa kepada perusahaan perantara atas jasanya

mewujudkan transaksi penjualan yang memberikan pendapatan bagi BMT

Masjid Al Azhar dan perusahaan yang bersangkutan. Dalam

pengoperasian ini BMT Masjid Al Azhar melayani jasa pembayaran

sebagai berikut:

a. Pajak kendaraan, STNK, BBN, Mutasi, dll

b. Tagihan listrik, PDAM, telkom, handphone, asuransi

c. Kartu kredit. Cicilan BFI, FIF, KreditPlus, KTA CIMB, HSBC,

Mandiri Finance.

d. Internet Biznet, First Media, Indihome.

e. Tiket Pesawat

f. TV; Indovision, VivaPlus, Centrin, Top, Oke

g. Pembelian Gopay dan GrabPay

h. Isi ulang pulsa handphone, token listrik, pulsa hp, pulsa internet

i. Transfer ke Bank (online, RTGS, kliring)

j. Zakat, infaq, shodaqoh, wakaf.

Pelanggan BMT Masjid Al Azhar sering melakukan pembayaran di

kantor BMT Masjid Al Azhar karena ingin kemudahan. Saat melakukan

93

pembiayaan atau menabung, biasanya pelanggan langsung melakukan

keperluan lain seperti transfer ke Bank, membayar listrik dan lain

sebagainya. Dari pelayanan jasa pembayaran yang diberikan kepada

pelanggan maka BMT Masjid Al Azhar mendapatkan pendapatan.

Ibu Mega sebagai Administrasi Umum BMT Masjid Al Azhar

pada saat wawancara menyatakan bahwa:

“Pelanggan tidak mau antri di Bank, jadi biar sekalian di satu

tempat karena disini pelanggan tidak antri”.

Dari wawancara tersebut dapat diketahui bahwa layanan jasa

pembayaran memudahkan pelanggan untuk memenuhi kebutuhannya dan

BMT mendapatkan pendapatan.

Elemen yang terkait langsung dengan revenue streams BMT

Masjid Al Azhar adalah customer segments, customer relationships dan

channels. Saat BMT Masjid Al Azhar sudah tau siapa customer segments,

value yang diberikan dan channels yang mendukung agar value

prepositions sampai kepada customer segments maka BMT Masjid Al

Azhar akan mendapatkan revenue streams. Hal ini dapat digambarkan

melalui business model canvas sebagai berikut:

94

Gambar 4.4

Revenue Streams BMT Masjid Al Azhar

Sumber: diolah peneliti

6. Key Resources

BMT Masjid Al Azhar dalam menjalankan perusahaannya

membutuhkan key resources. Saat ini key resources yang ada pada BMT

Masjid Al Azhar berupa SDM, fasilitas, dan teknologi yang dapat dilihat

pada tabel dibawah ini:

Tabel 4.12

Tabel Key Resources BMT Masjid Al Azhar

Key Resources BMT Masjid Al Azhar

N

o

SDM Fasilitas

Nama Jabatan Nama Jumlah

1 Bp. Syamsul Manager Kantor 2

2 Ibu Iim Hilmiah Kabag keuangan Telephone 8

3 Ibu Enda h Eviana

Kabag

operasional Mobil 1

4 Bp. Dwi Cahyono

Supervisor

pembiayaan Motor 2

95

5 Ibu Liza Nofianti Teller Komputer 10

6 Ibu Irma Martia

Administrasi

Pembiayaan Proyektor 1

7

Ibu Risna

Megayanti

Administrasi

umum Infokus 1

8 Bp. Iwan Supriatno Surveyor Internet 1

9 Bp. Danang Andi Y Kolektor TV 1

10 Bp. Ahmad Fardian Kolektor IT sistem 1

11 Bp. Ferdiansyah OB


Key Resources adalah sumber daya yang memungkinkan BMT

Masjid Al Azhar menjalankan key activities untuk menawarkan value

prepositions menjangkau pasar, menjaga hubungan dengan segmen

pelanggan, sehingga mendapatkan revenue streams. Dari data diatas dapat

diketahui bahwa BMT Masjid Al Azhar memiliki sumber daya manusia

berjumlah sebelas orang dengan tugas dan wewenang masing-masing.

BMT Masjid Al Azhar selain menggunakan kantor pusat untuk

menjalankan operasional, perusahaan juga memiliki kantor cabang yang

berada di komp. Ruko Tirtayasa Permai, Sudimara Pinang, Tangerang.

Fasilitas lainnya yang dimiliki oleh BMT Masjid Al Azhar adalah sebagai

penunjang aktivitas utama seperti telephone yang digunakan untuk

berkomunikasi dengan pelanggan, mobil yang digunakan untuk

operasional perusahaan, motor untuk melakukan aktivitas pengumpulan

tabungan, komputer untuk memudahkan penyimpanan data dan aktivitas

utama pendaftaran, infokus dan proyektor yang dimanfaatkan untuk

memudahkan SDM saat rapat mingguan, internet untuk menunjang

promosi dan berjalannya sistem pada BMT Masjid Al Azhar dan juga TV

96

yang diletakkan pada ruangan utama saat customer segments memasuki

kantor.

7. Key Activities

BMT Masjid Al Azhar memiliki beragam aktivitas dalam

menjalankan perusahaannya. Hal yang dilakukan BMT Masjid Al Azhar

dalam hal aktivitas utama adalah kegiatan untuk menghasilkan value

prepositions, menyalurkan value prepositions kepada pelanggan, menjalin

hubungan dengan pelanggan dan kegiatan untuk menangani aliran

pendapatan. Aktivitas tersebut harus dilakukan secara optimal untuk

menghasilkan kinerja BMT Masjid Al Azhar yang maksimal. Adapun

aktivitas utama yang dilakukan oleh BMT Masjid Al Azhar adalah sebagai

berikut:

Tabel 4.13

Key Activities BMT Masjid Al Azhar

No Aktivitas Utama

1 Pelayanan

2 Aktivitas pemasaran

3 Survei

4 Menerima Nasabah

5 Penagihan


Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa key activities pada

pelayanan adalah untuk membantu mengatasi masalah yang dihadapi

pelanggan, untuk memberikan solusi-solusi bagi mereka. Aktivitas-

97

aktivitas penyelesaian masalah khususnya merupakan jenis kegiatan yang

dilakukan oleh para kolektor BMT Masjid Al Azhar saat bertemu dengan

pelanggan.

Aktivitas pemasaran yang dilakukan BMT Masjid Al Azhar berupa

penyebaran brosur yang dilakukan oleh kolektor, selain itu pelanggan yang

datang ke kantor juga berkesempatan mendapatkan brosur BMT Masjid Al

Azhar. Survei dilakukan setelah pelanggan telah mengisi formulir

pendaftaran dan memenuhi semua berkas. Jika sudah terpenuhi seluruh

persyaratan, maka tim surveyor akan menuju rumah pelanggan dan

melakukan wawancara.

8. Key Partnerships

Key partnerships menjadi elemen yang sangat penting, karena

BMT Masjid Al Azhar tidak dapat berjalan tanpa bekerja sama dengan

pihak lain. Dalam hal ini BMT Masjid Al Azhar bekerjasama dengan

beberapa instansi diantaranya:

a. Bank Permata Syariah

b. Bank Syariah Mandiri

c. Asuransi Asyqi

d. Sekolah Nur Alfikri Depok

BMT Masjid Al Azhar bekerja sama dengan pihak Bank dalam

rangka untuk melakukan deposito, selain itu juga untuk edisi pembayaran.

Pelanggan yang melakukan pembiayaan dan kerjasama dengan BMT akan

di asuransikan ketika pelanggan meninggal dunia.

98

9. Cost Structures

Semua bisnis yang beroperasi di bawah suatu model bisnis pasti

membutuhkan biaya, tak terkecuali BMT Masjid Al Azhar. Menciptakan

dan memberikan nilai (value prepositions dan channels) kepada

pelanggan, menjaga hubungan baik dengan pelanggan (customer

relationship), upaya memperoleh pendapatan (revenue stream),

menjalankan aktivitas bisnis (key activities), mendapatkan dan mengelola

sumber daya (key resources) serta bekerja sama dengan mitra (key

partners) semua membutuhkan biaya. Struktur biaya akan lebih mudah

dirancang apabila semua elemen tersebut sudah didesain.

Dalam hal ini, biaya yang muncul dalam mengelola BMT Masjid

Al Azhar mencakup biaya tetap dan biaya variabel, sebagai berikut:

Tabel 4.14

Cost Structures BMT Masjid Al Azhar

No Biaya Tetap Biaya Variabel

1 Sewa kantor Listrik

2 Gaji karyawan Air

3 Transport Kolektor Brosur, formulir, buku

4 Internet Telvon

5 Pajak Fee pemotongan gaji


Biaya tetap meliputi biaya sewa kantor, pembayaran gaji

karyawan, langganan internet, transport kolektor, dan biaya pajak.

99

Sedangkan biaya variabel BMT Masjid Al Azhar seperti biaya percetakan

brosur, buku catatan tabungan, formulir dan lain sebagainya.

Identifikati terhadap sembilan blok BMC Baitul Maal Wat Tamwil

setelah dilakukan wawancara adalah sebagai berikut:

Gambar 4.5

Business Model Canvas BMT Masjid Al Azhar

Sumber: Diolah peneliti

10. SWOT

Penilaian terhadap kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman

BMT Masjid Al Azhar terkait strategi bisnis dilakukan wawancara kepada

Manager BMT Masjid Al Azhar dan Administrasi Umum BMT Masjid Al

Azhar. Pertanyaan yang diajukan mengacu kepada sembilan blok dasar

100

business model canvas. Dari hasil penelitian tersebut diketahui analisis

SWOT sebagai berikut:

Tabel 4. 15

Tabel Analisis SWOT BMT Masjid Al Azhar

No Aspek Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman

1 Custom

er

Segmen

ts

Jumlah

pelanggan

yang banyak

Tidak secara

spesifik

memisahkan

kebutuhan

segments

Pangsa pasar

yang besar

Banyaknya

lembaga

keuangan

2 Value

Preposi

tions

Fokus pada

pelayanan

Kurang

tajam dan

eksplisit

untuk

segmen

tertentu

Segmen tertentu

mempunyai

kebutuhan khas

Lebih

menariknya

pelayanan

lembaga lain

3 Channe

ls

Survei untuk

meningkatkan

layanan

Tidak

spesifik

dialamatkan

ke segmen

pelanggan

Berkembangnya

media

komunikasi

Pesaing lebih

cepat

meningkatkan

kemampuan

mengelola

channels

4 Custom

er

Relatio

nships

Memiliki

pelayanan

antar jemput

yang

memudahkan

pelanggan

Kajian tidak

terlalu

diminati

Masih banyak

potensi calon

pelanggan yang

belum

teredukasi

Pesaing

menawarkan

program yang

lebih menarik

5 Revenu

e

Streams

Bagi hasil dan

jasa

pembayaran

Hanya

didapat

ketika

dijemput

Eksistensi BMT

memungkinkan

recuirring

income

Sumber

recuirring

income

kurang

diminati

6 Key

Resourc

es

Dipercaya

mengelola

dana

Kurang

pemanfaatan

lintas unit

usaha

konsultasi

dan

Teknologi

informasi

memungkinkan

untuk

pengembangan

Peluang

untuk bekerja

di perusahaan

lain dapat

mengurangi

jumlah

101

kurangnya

jumlah

instruktur

bersertifikasi

BMT instruktur

7 Key

Activiti

es

Promosi dan

penagihan

Kurang

tersebarnya

informasi

terkait

produk

Perkembangan

teknologi

memberi

peluang untuk

meningkatkan

efektivitas

pembiayaan

Pesaing

sudah maju

lebih jauh

8 Key

Partner

s

Nama BMT

baik sehingga

dipercaya

oleh banyak

individu dan

instansi

Terbatasnya

key partners

yang

memiliki

nilai-nilai

sama dengan

BMT

Kemudahan

bekerjasama

karena saling

menguntungkan

Perusahaan

lain

menawarkan

kerjasama

yang lebih

menarik

9 Cost

Structur

es

Biaya tetap

dan biaya

variabel

Biaya

operasional

semakin

meningkat

Pemanfaatan

teknologi agar

lebih rapih

Biaya SDM

akan terus

meningkat


Dalam pemilihan customer segments ternyata dengan tidak

dibaginya customer segments secara spesifik berakibat pada kurang

tajamnya value prepositions yang ditawarkan. Akibatnya perlu dilakukan

penajaman value prepositions. Dalam channels kekuatan BMT Masjid Al

Azhar adalah dengan adanya survei untuk meningkatkan layanan dan

kepercayaan pelanggan, namun demikian dengan tidak spesifiknya definisi

customer segments maka penekanan value prepositions pada segmen

tertentu masih belum dapat dilakukan.

102

Dalam membina hubungan dengan pelanggan, hadiah spesial yang

digunakan untuk berkomunikasi dan menjalin kedekatan dengan

pelanggan masih dirasa kurang. Dalam revenue streams, sumber

pendapatan utama memang cukup memadai, namun demikian semua harus

dijemput sehingga belum ada jaminan kontinuitas aliran pendapatan.

Salah satu kekuatan BMT Masjid Al Azhar adalah dipercaya oleh

masyarakat untuk mengelola dana. Selain itu, instruktur penuh dengan

keramahan dan kesopanan juga suatu kekuatan BMT Masjid Al Azhar

dalam sumber daya kunci. Namun demikian, dirasakan BMT Masjid Al

Azhar perlu meningkatkan pengetahuan dan skill yang dimiliki agar

perusahaan semakin berkembang.

Kekuatan BMT Masjid Al Azhar adalah tingginya layanan pribadi

kepada pelanggan. Aspek layanan ini sangat diperhatikan selain layanan

yang menyenangkan. Namun demikian, pesatnya perkembangan

manajemen perusahaan lain harus menjadi peluang bagi BMT untuk

mengikuti dan menginovasikan layanannya.

Kekuatan BMT Masjid Al Azhar adalah nama baik BMT sebagai

lembaga keuangan yang berbasis syariah, sehingga cukup banyak individu

dan instansi yang bekerjasama dengan BMT Masjid Al Azhar.

Penilaian terhadap kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman

BMT Masjid Al Azhar terkait strategi bisnis diatas terdapat beberapa

faktor internal dan eksternal BMT Masjid Al Azhar yang dijabarkan dalam

103

empat unsur analisis SWOT. Beberapa faktor internal dan eksternal (IFAS

& EFAS) yang diidentifikasi adalah:

A. Faktor-Faktor Internal BMT Masjid Al Azhar

Analisis lingkungan internal terdiri dari kekuatan dan

kelemahan dari BMT Masjid Al Azhar. Berikut faktor-faktor kekuatan

dan kelemahan yang dimiliki BMT Masjid Al Azhar Jakarta Selatan.

1. Kekuatan (Strength)

Kekuatan dapat digunakan perusahaan agar terus mampu

untuk bersaing dalam sebuah usaha. BMT Masjid Al Azhar

memiliki beberapa poin kekuatan yang menjadikannya tetap

mampu bersaing. Kekuatan yang dimiliki BMT Masjid Al Azhar

yaitu:

a. Lokasi yang strategis

Lokasi yang strategis merupakan salah satu kekuatan dari

BMT Masjid Al Azhar Jakarta Selatan. Lokasi ini sangat

strategis karena merupakan sentralisasi roda perekonomian

yang berdekatan dengan para UKM di Jakarta Selatan dan juga

dekat sekali dengan pasar tradisional.

Dalam business model canvas, channels adalah wadah

untuk menyampaikan value prepositions kepada customer

segments yang dituju. Agar dapat berfungsi secara optimal,

channels perlu didesain dengan mempertimbangkan aspek

efektivitas dan efisiensi. Maka keberadaan BMT Masjid Al

104

Azhar yang dekat dengan UKM dan pasar tradisional sangat

membantu, karena perusahaan mendapatkan hasil yang

maksimal dengan usaha yang minimal. BMT Masjid Al Azhar

cukup mudah dalam menyampaikan apa yang menjadi „janji‟

dan pelanggan cukup mendapatkan janji tersebut.

Channels perlu direncanakan dengan mempertimbangkan

kemampuan internal perusahaan dan juga perilaku pelanggan.

Pelanggan tidak selalu membutuhkan suatu teknologi dalam

memenuhi kebutuhannya. Banyak pelanggan yang masih

nyaman dengan menggunakan channels tradisional seperti

adanya tempat bertemu langsung.

b. Layanan konsultasi untuk pelanggan

Layanan konsultasi bagi pelanggan yang memiliki masalah

dalam melaksanakan bisnis bisa langsung berkonsultasi dengan

BMT Masjid Al Azhar. Layanan konsultasi ini menjadi value

yang ditawarkan oleh BMT Masjid Al Azhar untuk

mempertahankan pelanggan.

Ada berbagai cara bagi perusahaan untuk menjalin

hubungan dengan pelanggannya (customer relationships).

Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur menyebutnya ada

enam kategori customer relationships, yaitu: personal

assistance, dedicated personal assistance, self-service,

automated service, communities, dan co-creation. Dalam kasus

105

ini, BMT Masjid Al Azhar menggunakan kategori personal

assistance karena pelanggan dapat secara langsung

berkomunikasi dengan petugas. Selian itu juga terdapat pada

kategori dedicated personal assistance.

c. Program khusus

BMT menawarkan value berupa memberikan bingkisan

pada hari Raya Idul Fitri kepada pelanggan. Adanya pemberian

adalah sebagai bentuk kepedulian BMT Masjid Al Azhar dalam

mempertahankan pelanggan (customer relationships).

Dengan memberikan bingkisan ini, maka pelanggan merasa

diperhatikan dan akan terjalin silaturrahmi antara BMT Masjid

Al Azhar dengan pelanggan.

Keunikan, sekaligus keunggulan BMT Masjid Al Azhar

dalam menjaga hubungan dengan pelanggan adalah pada upaya

penjualan yang lebih besar. Karena segmen pelanggan yang

dibidik adalah UMKM yang membutuhkan dana suntikan

untuk bisnis mereka. Upaya yang dapat dilakukan adalah untuk

mendorong para pelanggan melakukan kunjungan sesering

mungkin ke BMT Masjid Al Azhar.

106

d. Kajian

Salah satu value yang diberikan BMT Masjid Al Azhar

adalah kajian yang diadakan khushus pelanggan. Meskipun

tidak terlalu sering, namun pertemuan kajian ini menjalin

silaturrahmi antar pelanggan dan menambah wawasan mereka.

e. Kemudahan Persyaratan

Dalam memuaskan konsumennya, BMT Masjid Al Azhar

memberikan kemudahan untuk pelanggannya. Diantara

persyaratan untuk melakukan pembiayaan di BMT Masjid Al

Azhar adalah:

1) Menyerahkan foto copy KTP/SIM, KK, surat nikah, surat

domisili, PBB, rekening listrik/telepon dan identitas lain.

2) Mengisi formulir permohonan pembiayaan

3) Menyerahkan jaminan berupa BPKB motor/mobil, surat

tanah, surat kios, dll.

f. Layanan antar jemput

Layanan antar jemput memudahkan pelanggan untuk

melakukan pembiayaan dan menabung. Ini menjadi layanan

istimewa yang diberikan oleh BMT Masjid Al Azhar kepada

pelanggannya.

g. Pelayanan cepat

Pelanggan memutuskan untuk menggunakan jasa

pembayaran dan pembiayaan di BMT Masjid Al Azhar karena

107

pelayanan yang cepat dan tidak antri lama. Ini menjadi

kekuatan BMT Al Azhar dalam menjalankan bisnisnya.

h. Azas kekeluargaan

Semua pelanggan merasa nyaman ketika berkunjung ke

kantor BMT Masjid Al Azhar walaupun hanya menggunakan

baju tidur. Ini membuktikan bahwa azas kekeluargaan yang

ditonjolkan oleh BMT Masjid Al Azhar mampu

mempertahankan pelanggan.

2. Kelemahan (weakness)

Selain memiliki kekuatan yang dapat digunakan untuk tetap

mempertahankan pelanggan dan meningkatkan kinerja perusahaan,

BMT Masjid Al Azhar juga memiliki beberapa kelemahan dalam

menjalankan perusahannya. Kelemahan yang dimiliki oleh BMT

Masjid Al Azhar sebagai berikut:

a. Kurang dalam memaksimalkan pemasaran

Promosi yang kurang maksimal merupakan salah satu

kelemahan BMT Masjid Al Azhar dalam memasarkan

produknya. Saat ini BMT Masjid Al Azhar belum secara

konsisten dalam melakukan promosi. Selain itu alat pendukung

untuk melakukan promosi masih terbilang kurang maksimal,

seperti brosur yang kurang menarik, dan kegiatan yang kurang

terlihat di media sosial.

108

Kurangnya promosi pada BMT Masjid Al azhar akan

mempengaruhi terhadap pengenalan produk yang tidak banyak

dikenal oleh orang banyak. Dalam menawarkan value kepada

pelanggan, promosi akan memunculkan kesadaran kepada

pelanggan terhadap produk yang ditawarkan oleh BMT Masjid

Al Azhar sampai terjadinya purchase hingga akhirnya berada

pada fase after sales.

b. Kurangnya permodalan dan terbatasnya akses pembiayaan

Permodalan merupakan faktor utama untuk

mengembangkan sebuah unit usaha. Pada umumnya usaha

kecil dan menengah merupakan perusahaan perorangan atau

perusahaan yang bersifat tertutup yang mengandalkan modal

dari sang pemilik yang modalnya sangat terbatas. Dalam

menjalankan aktivitasnya, ketidakcocokan pembiayaan dengan

dana kadang memicu likuiditas BMT Masjid Al Azhar.

c. Kurangnya SDM yang kompeten

Dalam meningkatkan kualitas sebuah perusahaan

diperlukan sumberdaya manusia yang berkompeten dibidang

masing-masing. Pemilihan sumberdaya manusia ini penting

untuk diperhatikan. Namun pada BMT Masjid Al Azhar saat

ini kurang dalam sumber dayanya. Berdasarkan penjelasan dari

Manajer BMT Masjid Al Azhar menyatakan bahwa banyak

109

orang yang belum tertarik untuk menjadi bagian dari BMT Al

Azhar karena infrastruktur yang kurang memadai.

d. Kredit Macet

Kendala BMT Masjid Al Azhar lainnya adalah terkait

nasabah/pelanggan. Banyak pelanggan yang mengalami

kendala dalam membayar cicilan. Potensi pembiayaan

bermasalah ini bukan karena pelanggan tidak mau membayar

cicilan namun kemampuan dalam menghadapi persoalan yang

belum bisa diselesaikan oleh pelanggan sehingga menunda

pembayaran.

Revenue streams yang didapatkan oleh BMT Masjid Al

Azhar salah satunya adalah melalui pembiayaan. Revenue

streams merupakan pembuluh nadi dari sebuah perusahaan,

maka penting bagi BMT Masjid Al Azhar untuk meningkatkan

value preposition. Dengan memberikan value yang membuat

pelanggan melakukan pembayaran maka pembayaran inilah

yang menghasilkan revenue streams.

e. Etos kerja rendah

Hal ini berkaitan dengan kualitas SDM, dimana etos

kerja personal melemah dan kurang rangsangan, untuk

meningkatkan etos kerja karyawan dapat dilakukan dengan

memberikan reward pada setiap bulan supaya karyawan

semangat dalam bekerja.

110

Tabel 4.16

Tabel IFAS

Kekuatan (strengths) Kelemahan (weakness)

a. Lokasi Strategis

b. Layanan konsultasi untuk

pelanggan

c. Program khusus & kajian

rutin

d. Kemudahan persyaratan

e. Layanan antar jemput

f. Pelayanan cepat

g. Azas kekeluargaan

a. Kurang dalam

memaksimalkan

pemasaran

b. Kurangnya permodalan

dan akses pembiayaan

c. Kurangnya SDM yang

kompeten

d. Kredit macet

e. Etos kerja rendah


B. Faktor-faktor eksternal BMT Masjid Al Azhar

1. Peluang (Opportunities)

Lingkungan luar perusahaan harus diketahui agar hal-hal

yang mendukung strategi pemasaran dapat diterapkan. Peluang

merupakan salah satu aspek yang mencakup lingkungan yang dapat

dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mengembangkan atau

memajukan perusahaan. Adapun peluang yang dimiliki oleh BMT

Masjid Al Azhar adalah:

a. Pangsa pasar yang luas

Tidak dapat dipungkiri saat ini bahwa banyak pebisnis

yang memerlukan bantuan dana untuk mengembangkan bisnis

mereka. Tidak hanya yang memiliki perusahaan besar, namun

kalangan UMKM juga sangat membutuhkan support dari

lembaga keuangan.

111

Tidak hanya itu, BMT Masjid Al Azhar juga

mempunyai beberapa produk yang sangat membantu kalangan

menengah kebawah dalam memenuhi kebutuhan hidupnya.

Dengan melihat letak BMT Masjid Al Azhar yang berada dekat

pasar tradisional dan perkampungan adalah sebuah peluang

untuk mengenalkan produk yang dimiliki oleh BMT Al Azhar.

b. Memaksimalkan pemasaran

Promosi yang dilakukan oleh BMT Masjid Al Azhar

yang saat ini masih kurang, untuk itu perlu ditingkatkan agar

target perusahaan dapat tercapai. Pemasaran harus lebih efektif

agar lebih banyak konsumen yang menjadi nasabah di BMT

Masjid Al Azhar.

c. Perkembangan ekonomi

BMT bergerak dalam sektor usaha mikro bertujuan

untuk memberdayakan usaha kecil menengah kebawah,

memberikan kemudahan dalam memberi pendanaan,

persyaratannya mudah dan prosesnya cepat. Hal inilah yang

menjadikan peluang para pengusaha kecil untuk

mengembangkan perekonomiannya.

d. Dipercaya mengelola dana

BMT berlandaskan pada syariah islam yaitu dengan

menerapkan sistem bagi hasil, seiring dengan perkembangan

112

BMT masyarakat mulai mengenal BMT dan mempercayakan

dananya untuk disimpan di BMT.

e. Pelatihan BMT

Dalam misi memberdayakan masyarakat menengah

kebawah, pemberdayaan yang dilakukan berupa pendidikan

dan pelatihan kemandirian, modal usaha dan pendampingan

usaha anggota BMT.

f. Potensi pasar

Produk-produk dari UKM berpotensi memasuki pasar

regional maupun internasional, karena terbatasnya informasi

dan tidak memiliki jalur terhadap pasar tersebut pada akhirnya

hanya pada pasar domestik.

2. Ancaman (threats)

Hal yang tidak kalah penting untuk diperhatikan adalah dari

lingkungan eksternal perusahaan yaitu ancaman yang dihadapi

BMT Masjid Al Azhar. Ancaman tersebut dapat berasal dari apa

saja termasuk kegiatan yang dijalankan perusahaan pesaing.

Ancaman yang dihadapi oleh BMT Masjid Al Azhar adalah:

a. Gencarnya promosi dari kompetitor

Saat ini terdapat banyak BMT yang tersebar di seluruh

Indonesia, tidak terkecuali di Jakarta Selatan. Gencarnya

promosi yang dilakukan oleh BMT lain harus membuat BMT

113

Masjid Al Azhar meningkatkan promosi agar lebih kompetitif

dalam menjalankan usahanya.

b. Pihak Bank melirik sektor usaha mikro

Usaha UMKM sangat berperan dalam pemberdayaan

masyarakat. Dengan kemampuan UMKM membantu

perekonomian Indonesia adalah sebuah keniscayaan bagi

pemerintah dan lembaga keuangan dalam hal ini Bank untuk

melirik sektor usaha rakyat ini.

c. Pemahaman nasabah yang kurang mengenai konsep syariah

Di tengah kondisi masyarakat yang belum sepenuhnya

paham tentang BMT dan konsep syari‟ah membuat BMT

Masjid Al Azhar sedikit tertantang. Anggapan lembaga syariah

tidak jauh berbeda dengan konvensional serta SDM mengalami

kesulitan dalam memberikan pemahaman akan kehadiran dan

fungsi BMT beserta akad syariah yang menjadi dasar

kesepakatan.

Tabel 4.17

Tabel EFAS

Peluang

(Opportunities)

Ancaman

(Threats)

b. Pangsa pasar yang luas

c. Memaksimalkan pemasaran

d. Perkembangan ekonomi

e. Dipercaya mengelola dana

f. Pelatihan BMT

g. Potensi pasar

a. Gencarnya promosi dari

kompetitor

b. Pihak Bank melirik sektor

usaha mikro

c. Kurangnya pemahaman

nasabah terkait konsep

syariah

114

3. Hasil Evaluasi Faktor Internal (EFI)

Berdasarkan peringkat (rating) dan bobot yang diberikan

terhadap evaluasi faktor internal menghasilkan sebagai berikut:

Tabel 4.18

Pembobotan Faktor Internal

No

Faktor Internal

1 2 3 Kekuatan (strength)

1 Lokasi yang strategis

2

Adanya layanan konsultasi

untuk pelanggan

3 Adanya program khusus

4 Adanya kajian rutin

5 Kemudahan persyaratan

6 Layanan antar jemput

7 Pelayanan cepat

8 Azas kekeluargaan

Kelemahan (weakness)

1

Kurang dalam memaksimalkan

pemasaran

2

Kurangnya permodalan dan

akses pembiayaan

3 Kurangnya SDM yang kompeten

4 Kredit macet

5 Etos kerja rendah

Keterangan:

1 = Kurang Penting

2 = Penting

3 = Sangat Penting

Tabel 4.19

Hasil Evaluasi Faktor Internal

Kek

u

ata

n

(Str

e

ngth

)

No

Faktor

Internal Bobot Rating Skor

115

1

Lokasi yang

strategis 0,0882 4 0,3529

2

Layanan

konsultasi

untuk

pelanggan 0,0882 3 0,2647

3

Program

khusus 0,0588 3 0,1764

4

Adanya kajian

rutin 0,0588 3 0,1764

5

Kemudahan

persyaratan 0,0882 4 0,3529

6

Layanan antar

jemput 0,0882 4 0,3529

7

Pelayanan

cepat 0,0882 4 0,3529

8

Azas

kekeluargaan 0,0588 3 0,1764

Kel

emah

an

(w

eakn

ess)

Sub Total 0,6176

2,2058

1

Kurang dalam

memaksimalka

n pemasaran 0,0882 1 0,0882

2

Kurangnya

permodalan

dan akses

pembiayaan 0,0882 2 0,1764

3

Kurangnya

SDM yang

kompeten 0,0588 2 0,11764

4 Kredit macet 0,0882 1 0,0882

5

Etos kerja

rendah 0,0588 2 0,1176

Sub total 0,3823 0,5882

TOTAL 1

2,7941

Dari perhitungan hasil evaluasi faktor internal kekuatan (S)

dan kelemahan (W) maka diperoleh nilai: Kekuatan (S) +

Kelemahan (W) = 2,7941

Keterangan:

116

Rating untuk masing-masing faktor diberikan skala nilai

dari angka 4 (empat) hingga 1 (satu), yang menunjukkan pengaruh

terhadap kondisi yang bersangkutan. Untuk pemberian rating

terhadap faktor kekuatan bersifat positif (kekuatan paling besar

diberi rating +4 sedangkan paling terkecil diberi rating +1). Untuk

pemberian rating terhadap faktor kelemahan kebalikan dari

kekuatannya yaitu ketika kelemahan sangat besar diberi rating +1

dan yang terkecil diberi rating +4.

Dari tabel diatas diketahui bahwa faktor yang paling

dominan dalam faktor IFAS terhadap aspek kekuatan adalah

kemudahan persyaratan, lokasi yang strategis dan adanya layanan

kosultasi bagi pelanggan dengan skor masing-masing adalah 0,4.

Dengan kata lain ketiga faktor ini merupakan kekuatan bagi BMT

Masjid Al Azhar dalam menjalankan bisnisnya.

4. Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Berdasarkan peringkat (rating) dan bobot yang diberikan

terhadap evaluasi faktor eksternal menghasilkan sebagai berikut:

Tabel 4.20

Pembobotan Faktor Eksternal

No

Faktor Eksternal

1 2 3 Peluang (opportunities)

1 Pangsa pasar yang luas

2 Memaksimalkan pemasaran

3 Pertumbuhan ekonomi

4 Dipercaya mengelola dana

5 Pelatihan BMT

6 Potensi pasar

117

Ancaman (threats)

1

Gencarnya promosi dari

kompetitor

2

Pihak Bank melirik sektor usaha

mikro

3

Kurangnya pemahaman nasabah

terkait pemahaman syariah

Keterangan:

1 = Kurang Penting

2 = Penting

3 = Sangat Penting

Tabel 4.21

Hasil Evaluasi Faktor Eksternal

Pel

uan

g (

op

port

un

ity

) No Faktor Eksernal Bobot

Ratin

g Skor

1

Pangsa pasar yang

luas 0,13 4 0,52

2

Memaksimalkan

pemasaran 0,13 4 0,52

3 Pertumbuhan ekonomi 0,08 3 0,26

4

Dipercaya mengelola

dana 0,13 3 0,39

5 Pelatihan BMT 0,08 3 0,26

6 Potensi pasar 0,08 3 0,26

Sub Total 0,65 2,22

An

cam

an

(th

reats

)

1

Gencarnya promosi

dari kompetitor 0,13 1 0,13

2

Pihak Bank melirik

sektor mikro 0,13 2 0,26

3

Kurangnya

pemahaman nasabah

terkait pemahaman

syariah 0,08 2 0,17

Sub total 0,35 0,56

TOTAL 1 2,78

118

Dari perhitungan hasil evaluasi faktor esksternal peluang

(O) dan ancaman (T) maka diperoleh nilai: peluang (O) + ancaman

(T) = 2,22 + 0,56 = 2,78

Keterangan:

Rating untuk masing-masing faktor diberikan skala nilai

dari angka 4 (empat) hingga 1 (satu), yang menunjukkan pengaruh

terhadap kondisi yang bersangkutan. Untuk pemberian rating

terhadap faktor peluang bersifat positif (kekuatan paling besar

diberi rating +4 sedangkan paling terkecil diberi rating +1). Untuk

pemberian rating terhadap faktor ancaman kebalikan dari

peluangnya yaitu ketika ancaman sangat besar diberi rating +1 dan

yang terkecil diberi rating +4.

Dari tabel diatas diketahui bahwa faktor yang paling

dominan dalam faktor EFAS terhadap aspek peluang adalah pangsa

pasar yang luas dan memaksimalkan pemasaran dengan skor

masing-masing adalah 0,52. Dengan kata lain kedua faktor ini

merupakan peluang bagi BMT Masjid Al Azhar dalam

menjalankan bisnisnya.

5. Faktor-Faktor Pendukung BMT Masjid Al Azhar dalam

penerapan BMC

Faktor pendukung BMT Masjid Al Azhar dalam penerapan

business model canvas dapat dilihat dari kekuatan dan peluang.

119

Dari hasil penelitian yang telah dilakukan, diperoleh hasil kekuatan

dan peluang berupa skor berikut:

1. Kekuatan (S) : 2,2085

2. Peluang (O) : 2,2173

Kekuatan mempunyai nilai skor 2,2085 menunjukkan bahwa:

1. Lokasi yang strategis sehingga mudah dijangkau oleh target

pasar atau customer segments dalam menyalurkan value

prepositions sehingga manfaat yang ditawarkan BMT Masjid

Al Azhar dapat dengan mudah dijangkau.

2. Adanya layanan konsultasi untuk pelanggan yang bermasalah

merupakan sebuah value prepositions yang ditawarkan oleh

BMT Masjid Al Azhar sehingga customer segments merasakan

kualitas berupa perasaan senang.

3. BMT Masjid Al Azhar mengadakan program khusus dengan

memberikan bingkisan setiap Hari Raya Idul Fitri adalah salah

satu cara yang dilakukan oleh BMT Masjid Al Azhar kepada

customer segments sehingga bisa menjaga hubungan baik

dengan pelanggan (customer relationships).

4. Kajian khusus customer segments yang tujuannya adalah untuk

menambah wawasan serta meningkatkan silaturrahmi antar

pelanggan dan antara BMT Masjid Al Azhar dengan

pelanggan.

120

5. Kemudahan persyaratan yang diberikan BMT Masjid Al Azhar

dalam menciptakan value prepositions menjadi daya tarik

tersendiri bagi customer segments untuk memilih berlangganan

dengan BMT Masjid Al Azhar.

6. Layanan antar jemput dengan kesibukan customer segments

dalam menjalankan usahanya merupakan value prepositions

yang sangat membantu pelanggan untuk bekerja lebih

produktif dan efisien.

7. Pelayanan cepat merupakan value prepositions lainnya yang

diberikan BMT Masjid Al Azhar dalam mengembangkan

usaha dan memberikan kepuasan kepada pelanggan.

8. Azas kekeluargaan adalah salah satu prinsip yang dipegang

oleh BMT Masjid Al Azhar sehingga customer segments tidak

malu dan tidak canggung untuk berkonsultasi dengan BMT

Masjid Al Azhar demi tercapainya tujuan bersama.

Faktor-faktor peluang mempunyai skor 2,2173 menunjukkan

bahwa:

1. Terdapat pangsa pasar yang luas

2. BMT Masjid Al Azhar berpeluang memaksimalkan pemasaran

sehingga apa yang menjadi tujuan dari BMT Masjid Al Azhar

dapat tercapai.

121

3. Pertumbuhan ekonomi menjadi peluang bagi BMT Masjid Al

Azhar dalam memaksimalkan permodalan dan akses

pembiayaan.

4. Pelatihan BMT yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja

perusahaan akan berdampak pada tumbuhnya BMT Masjid Al

Azhar.

5. Potensi pasar jika dilakukan dengan baik dan memanfaatkan

teknologi yang berkembang akan menjadi peluang yang akan

menguntungkan BMT Masjid Al Azhar baik tingkat nasional

maupun internasional.

G. Faktor-Faktor Penghambat BMT Masjid Al Azhar dalam penerapan

BMC

Faktor penghambat BMT Masjid Al Azhar dalam penerapan business

model canvas dapat dilihat dari kelemahan dan ancaman. Dari hasil

penelitian yang telah dilakukan, diperoleh hasil kelemahan dan ancaman

berupa skor berikut:

1. Kelemahan (W) : 0,5882

2. Ancaman (T) : 0,5652

Faktor-faktor kelemahan mempunyai nilai 0,5882 menunjukkan

bahwa:

122

1. Kurang dalam memaksimalkan pemasaran sehingga masih ada

masyarakat yang belum mengetahui produk yang ada pada BMT

Masjid Al Azhar.

2. Kurangnya permodalan dan akses pembiayaan menjadi tantangan

tersendiri buat BMT Masjid Al Azhar dalam mempertahankan

perusahaan agar terus berjalan dengan baik.

3. Kurangnya SDM yang memiliki kemampuan dibidang tertentu

sehingga perkembangan BMT Masjid Al Azhar tidak begitu

terlihat.

4. Kredit macet customer segments kepada perusahaan jika tidak

diberikan solusi maka akan tejadi permasalahan pada BMT Masjid

Al Azhar.

5. Etos kerja SDM rendah.

Sedangkan faktor-faktor ancaman mempunyai skor 0,5652

menunjukkan bahwa:

1. Gencarnya promosi yang dilakukan kompetitor membuat customer

segments akan menuju pada lembaga keuangan lainnya.

2. Pihak Bank yang sudah memiliki kesadaran pentingnya melirik

sektor mikro saat ini adalah tantangan tersendiri bagi BMT Masjid

Al Azhar.

3. Kurangnya pemahaman dari nasabah terkait konsep syariah.

123

H. Strategi pengembangan bisnis BMT Masjid Al Azhar

Setelah menyusun tabel evaluasi faktor internal (EFI) dan evaluasi

faktor eksternal (EFE) maka tahap selanjutnya dapat diketahui strategi

BMT Masjid Al Azhar dalam perkembangan perusahaan yang dapat

dilihat dari tabel matriks SWOT dengan rumusan berdasarkan hasil

evaluasi faktor internal (EFI) dan evaluasi faktor eksternal (EFE) sebagai

berikut:

Tabel 4.22

Hasil Matriks SWOT

EFI

EFE

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Peluang (O) Stratgei SO

SO = 2,2058 + 2,2173

SO = 4,4232

Strategi WO

WO = 0,5882 +

2,2173

WO = 2,8056

Ancaman (T) Strategi ST

ST = 2,2058 + 0,5652

ST = 2,7110

Strategi WT

WT = 0,5882 +

0,5652

WT = 1,1534


Dari hitungan matriks diatas, dapat dilihat strategi yang harus

dipakai oleh BMT Masjid Al Azhar dalam mengembangkan usahanya.

Dalam hal ini hasil tertinggi yang diraih adalah SO dengan nilai 4,4232.

Artinya BMT Masjid Al Azhar harus memnfaatkan kekuatan (S) internal

124

dan mengambil peluang (O) agar tujuan yang dicapai perusahaan tercapai

dan perusahaan berkembang dari masa ke masa.

Tabel 4.23

Tabel Diagram Matriks Analisis SWOT BMT Masjid Al Azhar

IFAS

EFAS

Kekuatan (Strengths)

1. Lokasi yang strategis

2. Layanan konsultasi

untuk pelanggan

3. Program khusus

4. Kajian rutin

5. Kemudahan

persyaratan

6. Layanan antar jemput

7. Pelayanan cepat

8. Azas kekeluargaan

Kelemahan (Weakness)

1. Kurang dalam

memaksimalkan

pemasaran

2. Kurangnya

permodalan dan akses

pembiayaan

3. Kurangnya SDM

yang kompeten

4. Kredit macet

5. Etos kerja rendah

6.

Peluang (Opportunities)

1. Pangsa pasar yang

luas

2. Memaksimalkan

pemasaran

3. Pertumbuhan

ekonomi

4. Dipercaya mengelola

dana

5. Pelatihan BMT

6. Potensi pasar

Strategi 1

SO

1. Meningkatkan

fasilitas layanan

konsultasi sebagai

value prepositions

agar hubungan

dengan pelanggan

terjaga (customer

relationships)

2. Program khusus bisa

menjadi

penyemangat tertentu

bagi customer

segments agar terjalin

silaturahmi yang

berdampak pada

kesetiaan (customer

relationships)

3. Kajian rutin

mendorong customer

segments untuk

mengembangkan

wawasannya.

4. Kemudahan

Strategi 2

WO

1. Maksimalkan

pemasaran dengan

memanfaatkan

teknologi

2. Maksimalkan

jalannya perusahaan

untuk mendapatkan

portofolio yang baik

untuk mendapatkan

permodalan.

3. Memberikan training

dan pelatihan di

bidang masing-

masing pada SDM

4. Memberikan value

prepositions yang

lebih banyak agar

customer segments

semangat membayar

dan melakukan

pembiayaan

5. Miliki SOP dan key

125

persyaratan

merupakan faktor

pendorong customer

segments untuk

berlangganan.

5. Layanan antar jemput

merupakan fasilitas

yang sangat

menguntungkan

customer segments

ketika sibuk

menjalani bisnisnya.

6. Pelayanan cepat

dijadikan alasan

mengapa customer

segments memilih

berlangganan dengan

BMT daripada

lembaga lain.

7. Azas kekeluargaan

adalah faktor penting

yang dijaga

perusahaan dalam

melayani pelanggan.

activities yang jelas

pada setiap divisi

yang ada.

Ancaman (Threats)

1. Gencarnya promosi

dari kompetitor

2. Pihak Bank melirik

sektor mikro

3. Kurangnya

pemahaman

nasabah terkait

konsep syariah

Strategi 3

ST

1. Berikan value

preposition yang

lebih dan tambahkan

customer segments

yang pas kepada

pelanggan.

2. Berikan pemahaman

dengan penawaran

dan cara yang baik

Strategi 4

WT

1. Memberikan

margin yang

kompetitif

2. Tambah value

sehingga

mendapatkan

kepercayaan dari

investor.

3. Menambah

wawasan dengan

komunikasi yang

sering.


126

Gambar 4. 6

Peta SWOT

Opportunity (O)

Kuadran III (-,+) Ubah Strategi

Key Resources, Key Activities.

1. Maksimalkan pemasaran dengan

memanfaatkan teknologi

2. Maksimalkan jalannya perusahaan

untuk mendapatkan portofolio

yang baik untuk mendapatkan

permodalan.

3. Memberikan training dan pelatihan

di bidang masing-masing pada

SDM

4. Memberikan value prepositions

yang lebih banyak agar customer

segments semangat membayar dan

melakukan pembiayaan

5. Miliki SOP dan key activities yang

jelas pada setiap divisi yang ada.

Weakness (W)

Kuadran I (+,+) Progresif

Value Preposotions, Customer

Relationships,

1. Meningkatkan fasilitas layanan

konsultasi, program khusus, kajian

rutin, layanan antar jemput,

kemudahan persyaratan, menjaga

azas kekeluargaan dan pelayanan

yang cepat sebagai value

prepositions yang ditawarkan BMT

Masjid Al Azhar agar hubungan

dengan pelanggan terjaga (customer

relationships)

Strengths (S)

Kuadran IV (-,-) Strategi Bertahan

Channels, Key Partners, Cost

Structures

1. Memberikan margin yang

kompetitif

2. Tambah value sehingga

mendapatkan kepercayaan dari

investor.

3. Menambah wawasan dengan

komunikasi yang sering.

Kuadran II (+,-) Diversifikasi

Strategi

Customer Segments, Revenue Streams

1. Berikan value preposition yang

lebih dan tambahkan customer

segments yang pas kepada

pelanggan.

2. Berikan pemahaman dengan

penawaran dan cara yang baik

Threats (T)


127

Dengan hasil ini maka dapat diketahui empat strategi yang

terangkum dalam matriks SWOT yang dapat dijadikan pertimbangan

perusahaan untuk diterapkan. Strategi tersebut adalah strengths

opportunities (SO), strengths threats (ST), weakness opportunities (WO),

weakness threaths (WT). Berdasarkan keterangan tabel matrik SWOT

diatas diketahui strategis yang tepat untuk dilaksanakan oleh BMT Masjid

Al Azhar adalah sebagai berikut:

1. Strategi strengths opportunities (SO)

Sesuai yang dikemukakan rangkuti (2006), Strategi SO

merupakan strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk memanfaatkan dan merebut peluang sebesar-

besarnya. Dalam hal ini BMT Masjid Al Azhar berusaha menggunakan

kekuatan yang dimilikinya untuk memanfaatkan peluangnya. Berikut

ini rekomendasi strategi yang dapat menjadi pertimbangan untuk

diterapkan oleh BMT Masjid Al Azhar yaitu mengintensifkan promosi

pada pasar, meningkatkan fasilitas layanan konsultasi, program khusus,

kajian rutin, layanan antar jemput, kemudahan persyaratan, menjaga

azas kekeluargaan dan pelayanan yang cepat sebagai value prepositions

yang ditawarkan BMT Masjid Al Azhar agar hubungan dengan

pelanggan terjaga (customer relationships)

2. Strategi strength threat (ST)

Rangkuti (2006) menyatakan bahwa strategi dalam

menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi

128

ancaman. Dalam hal ini BMT Masjid Al Azhar berusaha memanfaatkan

kekuatan untuk mengatasi ancaman. Berikut rekomendasi strategi yang

dapat menjadi pertimbangan untuk diterapkan oleh BMT Masjid Al

Azhar yaitu dengan memberikan value prepositions yang lebih dan

tambahkan customer segments yang pas kepada pelanggan serta

memberikan pemahaman dengan penawaran dan cara yang baik.

3. Strategi weakness opportunity (WO)

Rangkuti (2006) menyatakan bahwa strategi ini diterapkan

berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan

kelemahan yang ada. BMT Masjid Al Azhar harus memanfaatkan

peluang untuk menutupi kelemahan yang dimiliki. Berikut ini

rekomendasi strategi yang dapat menjadi pertimbangan untuk

diterapkan oleh BMT Masjid Al Azhar, yaitu memaksimalkan

pemasaran dengan memanfaatkan teknologi, memaksimalkan jalannya

perusahaan untuk mendapatkan portofolio yang baik untuk

mendapatkan permodalan, memberikan training dan pelatihan di bidang

masing-masing pada SDM, memberikan value prepositions yang lebih

banyak agar customer segments semangat membayar dan melakukan

pembiayaan serta miliki SOP dan key activities yang jelas pada setiap

divisi yang ada.

4. Strategi weakness threat (WT)

Rangkuti (2006) menyatakan bahwa strategi ini berdasarkan

kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan

129

kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Strategi yang dapat

digunakan BMT Masjid Al Azhar adalah dengan memberikan margin

yang kompetitif namun tetap menguntungkan perusahaan, menambah

value sehingga mendapatkan kepercayaan dari investor. Menambah

wawasan dengan komunikasi yang sering.

I. Pembahasan

BMT Masjid Al Azhar secara tidak langsung sudah menerapkan

konsep business model canvas dalam melaksanakan bisnisnya ditandakan

dengan adanya sembilan blok business model canvas yaitu customer

relationships (hubungan pelanggan), key Partners (kemitraan utama),

value prepositions (proporsi nilai), customer segments (segmen

pelanggan), channels (saluran), revenue streams (arus pendapatan), key

recources (sumber daya utama), key activities (aktivitas kunci) dan cost

structures (struktur biaya).

Hal ini menguatkan kembali pada penelitian yang terdahulu yang

berjudul “Analisis Strategi Penghimpunan Zakat Dengan Pendekatan

Business Model Canvas” yang menyatakan bahwa strategi penghimpunan

zakat dengan BMC dapat dijabarkan di sembilan blok yaitu pada customer

relationships (hubungan pelanggan), key partners (kemitraan utama),

value prepositions (proporsi nilai), customer segments (segmen

pelanggan), channels (saluran), revenue streams (Arus Pendapatan), key

recources (sumber daya utama), key activities (aktivitas kunci) dan cost

structures (struktur biaya).

130

Faktor-faktor pendukung BMT Masjid Al Azhar dalam penerapan

business model canvas dapat dilihat dari kekuatan dan peluang. Dengan

masing-masing skor 2,2085 untuk kekuatan dan 2,2173 untuk peluang.

Pada BAZNAS memiliki masing-masing skor yaitu 1,80 dan 1,9

menunjukkan bahwa BAZNAS memiliki kekuatan yang relatif lebih

unggul dibandingkan kelemahan yang skornya adalah 0,75. Sedangkan

peluang yang dihadapi besar daripada ancaman yaitu dengan skor 0,8.

Adapun kekuatan yang menjadi faktor pendukung yang dimiliki

oleh BAZNAS adalah tingkat perpindahan muzakki ke OPZ yang lain

rendah yang merupakan kekuatan dari sisi customer segments. Bahkan

terlihat jumlah muzakki yang terus bertambah dan muzakki lama pun

banyak membayarkan zakat dengan jumlah nominal yang relative

bertambah. Selain itu kepuasan muzakki terhadap layanan BAZNAS

tinggi. Dimana ini merupakan kekuatan dari value preposition yang

dibuktikan dengan rendahnya keluhan yang disampaikan oleh muzakki.

Kekuatan channels yang dimiliki BAZNAS adalah dalam bentuk upaya

silaturrahmi dengan muzakki melalui media online. Hal lain yang menjadi

kelebihan adalah dari segi revenue streams bahwa dana yang masuk pada

BAZNAS adalah dana amanah.

Sedangkan kelemahannya adalah konter zakat yang masih terbatas.

Ini dapat dilihat dari sisi channels dimana muzakki merasa kesulitan

membayar zakat di konter terdekat. Pada customer relationships yaitu

hubungan dengan muzakki hanya sebatas antar dan jemput. BAZNAS

131

belum dapat memaksimalkan kerjasama dengan instansi dan lembaga

pemerintah. Kurangnya pengetahuan tentang fiqh zakat dan manajemen

zakat yang dimiliki oleh tenaga amil.

Dari penelitian ini juga ditemukan strategi penghimpunan zakat,

diantaranya adalah: peningkatan kerjasama dengan berbagai instansi

termasuk instansi pemerintah; menambah frekuensi sosialisasi melalui

pelaksanaan seminar dan workshop zakat; memberikan beasiswa kepada

mahasiswa di program studi zakat; menjaring muzakki dari kalangan

petani; menambah lokasi konter zakat di beberapa lokasi strategis;

mengembangkan sistem ICT dalam pengelolaan zakat; serta

mengoptimalkan pemfungsian NPWZ. (Dian dan Firdaus, 2017).

Temuan penelitian ini memperkuat hasil penelitian Dian dan

Firdaus namun terdapat perbedaan yang terletak pada faktor pendukung

dan faktor penghambat, dimana peneliti menambahkan faktor pendukung

dan faktor penghambat pada BMT Masjid Al Azhar dalam menerapkan

business model canvas, selain juga melakukan analisis SWOT, IFAS dan

EFAS.

Hasil dari penelitian lain yang berjudul “Penerapan Business Model

Canvas Untuk Menciptakan alternatif Strategi Bisnis Dalam

Pengembangan Usaha Kegiatan Mikro Kecil dan Menengah” studi kasus

pada UMKM home industry tempe di Kota Bandar Lampung ditemukan

bahwa perusahaan juga menggunakan business model canvas dalam

132

aktivitas usaha yang dijalankan. Dari hasil penelitian ini juga ditemukan

alternatif strategi bisnis yang tepat untuk dijalankan oleh home industry

tempe agar mampu mengembangkan usahanya berdasarkan analisis

SWOT yaitu SO. Strategi SO merupakan alternatif strategi yang paling

tepat karena mendorong strategi yang agresif untuk mengembangkan

usaha dan strategi SO mampu memanfaatkan seluruh kekuatan yang ada

dalam usaha home industry tempe untuk merebut dan memanfaatkan

peluang yang ada. Berikut beberapa rumusan SO yaitu mencari segmen

pelanggan baru yang potensial, membuka cabang, meningkatkan proses

distribusi, meningkatkan akses permodalan, meningkatkan teknologi

produksi tempe, dan meningkatkan kualitas pelayanan kepada konsumen.

(Prasetyo, 2015)

Penelitian di atas menggunakan analisis SWOT saja tanpa

menggunakan IFAS dan EFAS. Pada penelitian yang dilakukan peneliti

selain menggunakan SWOT juga mengunakan IFAS dan EFAS dalam

menentukan faktor pendukung dan faktor penghambat BMT Masjid Al

Azhar dalam analisis business model canvas.

133

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan analisis dan pembahasan dari yang telah dilakukan

terhadap analisis bisnis model dengan pendekatan business model canvas

terhadap Baitul Maal Wat Tamwil Masjid Al Azhar Jakarta Selatan

menunjukkan bahwa hasil penelitian yang telah dijelaskan dan diuji pada

bab sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan, sebagai berikut:

1. BMT Masjid Al Azhar secara tidak langsung sudah menerapkan

konsep business model canvas dalam melaksanakan bisnisnya ditandai

dengan adanya sembilan blok business mdel canvas yaitu:

a. Customer Segments BMT Masjid Al Azhar adalah UMKM,

karyawan/pegawai, mahasiswa dan anak sekolah yang ingin

menabung. Dimana persentase paling terbanyak terdapat pada

segmen UMKM.

b. Value Prepositions BMT Masjid Al Azhar adalah azas

kekeluargaan, produk yang beragam, kemudahan persyaratan yang

diberikan dan layanan antar jemput.

c. Channels BMT Masjid Al Azhar adalah kantor, media sosial

(facebok, instagram, web, twitter), brosur, kalender, word of mouth.

Saat ini tools yang mengantarkan value kepada pelanggan adalah

kantor yang dimiliki oleh BMT Masjid Al Azhar.

134

d. Customer Relationships BMT Masjid Al Azhar adalah personal

assistance, dedicated personal assistance, dan memberikan

bingkisan yang dilakukan setahun sekali.

e. Revenue Streams BMT Masjid Al Azhar adalah dari produk

pembiayaan, jasa pembayaran dan property.

f. Key Resources BMT Masjid Al Azhar terdiri dari SDM, internet, IT

sistem dan fasilitas pendukung.

g. Key Activities BMT Masjid Al Azhar adalah melakukan pelayanan

kepada pelanggan, melakukan aktivitas pemasaran, survei,

menerima nasabah dan melakukan penagihan kepada pelanggan.

h. Key Partners BMT Masjid Al Azhar adalah perbankan (Bank

Syariah Permata, Bank Syariah Mandiri), Asuransi Asyqi dan

Sekolah Nur Alfikri Depok.

i. Cost Structures BMT Masjid Al Azhar terdiri dari fixed cost dan

variable cost. Biaya tetap terdiri dari sewa kantor, gaji karyawan,

transport kolektor, dan pajak. Sedangkan biaya variabel terdiri dari

pembayaran air, listirk, telvon, fee pemotongan gaji, biaya cetak

brosur, formulir dan buku tabungan.

2. Faktor-faktor pendukung BMT Masjid Al Azhar BMT dalam

penerapan business model canvas dapat dilihat dari kekuatan dan

peluang. Dengan masing-masing skor 2,2085 untuk kekuatan dan

2,2173 untuk peluang. Adapun kekuatan yang dimiliki oleh BMT

Masjid Al Azhar adalah lokasi yang strategis, layanan konsultasi

135

untuk pelanggan, program khusus, kajian rutin, kemudahan

persyaratan, layanan antar jemput, pelayanan cepat, dan azas

kekeluargaan. Sedangkan peluang yang dimiliki oleh BMT Masjid Al

Azhar adalah pangsa pasar yang luas, memaksimalkan pemasaran,

perkembangan ekonomi, dipercaya mengelola dana, pelatihan BMT,

dan potensi pasar.

3. Faktor-faktor penghambat BMT Masjid Al Azhar dalam penerapan

business model canvas dapat dilihat dari kelemahan dan ancaman.

Dengan masing-masing skor 0,5882 untuk kelemahan dan 0,5652

untuk ancaman. Adapun kelemahan yang dimiliki oleh BMT Masjid

Al Azhar adalah kurang maksimalnya pemasaran, kurang permodalan

dan akses pembiayaan, SDM yang kurang kompeten dibidangnya,

kredit macet dan etos kerja rendah. Sedangkan ancaman yang dimiliki

oleh BMT Masjid Al Azhar adalah gencarnya promosi dari kompetitor,

pihak Bank melirik sektor usaha mikro, dan kurangnya pemahaman

nasabah terkait konsep syariah.

4. Strategi yang dapat digunakan oleh BMT Masjid Al Azhar

berdasarkan matriks SWOT yaitu:

a. Strategi SO

yaitu mengintensifkan promosi pada pasar, meningkatkan

fasilitas layanan konsultasi, program khusus, kajian rutin, layanan

antar jemput, kemudahan persyaratan, menjaga azas kekeluargaan

dan pelayanan yang cepat sebagai value prepositions yang

136

ditawarkan BMT Masjid Al Azhar agar hubungan dengan

pelanggan terjaga (customer relationships).

b. Strategi ST

yaitu dengan memberikan value preposition yang lebih dan

tambahkan customer segments yang pas kepada pelanggan serta

memberikan pemahaman dengan penawaran dan cara yang baik.

c. Strategi WO

Yaitu memaksimalkan pemasaran dengan memanfaatkan

teknologi, memaksimalkan jalannya perusahaan untuk

mendapatkan portofolio yang baik untuk mendapatkan permodalan,

memberikan training dan pelatihan di bidang masing-masing pada

SDM, memberikan value prepositions yang lebih banyak agar

customer segments semangat membayar dan melakukan

pembiayaan serta miliki SOP dan key activities yang jelas pada

setiap divisi yang ada.

d. Strategi WT

Yaitu dengan memberikan margin yang kompetitif namun

tetap menguntungkan perusahaan, menambah value sehingga

mendapatkan kepercayaan dari investor. Menambah wawasan

dengan komunikasi yang sering.

137

B. Saran

Berdasakan kesimpulan yang telah diuraikan di atas, maka penulis

hendak menyampaikan saran yang diharapkan dapat membantu dan

bermanfaat, diantaranya:

1. BMT Masjid Al Azhar harus meningkatkan berbagai aspek dari

Sembilan blok business model canvas, diantaranya:

a. Customer segments yang lebih dipertajam. Sehingga benar-

benar terbidik pelanggan yang tepat.

b. Value prepositions pada BMT masjid Al Azhar lebih

ditingkatkan. Seperti pemberian promo atau hadiah saat

mendaftar di hari tertentu. Bebas biaya administrasi dengan

pembiayaan tertentu. Sehingga customer segments yang

dibidik pada awalnya tidak ingin melakukan pembiayaan

menjadi ingin dan berlangganan.

c. Channels BMT Masjid Al Azhar harus memanfaatkan

media sosial dengan maksimal, agar segala produk dengan

value yang ditawarkan dapat sampai kepada masyarakat

yang lebih luas. Mendesain katalog produk agar lebih

menarik. Percetakan brosur yang lebih berwarna dan

menarik untuk dilihat.

d. Customer relationships pada BMT Masjid Al Azhar mampu

bersaing dengan perusahaan lain sehingga dapat menjaga

pelanggan setia dan mampu mendapatkan pelanggan baru.

138

Dengan memanfaatkan media sosial untuk mendapatkan

pelanggan baru, dan meningkatkan layanan kepada

pelanggan lama.

e. Revenue streams BMT Masjid Al Azhar bisa datang tanpa

melakukan penjemputan. Ini bisa dilakukan dengan

menambah value pada elemen lain. Misalnya pada value

prepositions yaitu memberikan gift kepada pelanggan yang

melakukan pembiayaan ke kantor dalam periode tertentu.

Namun terkait gift ini harus diperhitungkan dengan baik

agar perusahaan tetap untung.

f. Key Resources yang terkait dengan SDM diberikan

pelatihan khusus misalnya terkait marketing. Sehingga

pemasaran dapat dilakukan lebih maksimal oleh perusahaan

sehingga tujuan dari BMT Masjid Al Azhar dapat tercapai.

g. Key activites ditingkatkan pada elemen channels.

h. Key Partners pada BMT Masjid Al Azhar menawarkan

kerjasama yang lebih menarik, sehingga lebih

menguntungkan antar perusahaan dan kerjasama yang

berkelanjutan.

i. Cost strutures pada BMT Masjid dapat efisien dengan

memanfaatkan teknologi supaya lebih rapih.

2. Faktor-faktor pendukung BMT Masjid Al Azhar BMT dalam

penerapan business model canvas dapat dilihat dari kekuatan dan

139

peluang. Kekuatan yang sudah ada pada BMT Masjid Al Azhar

ditingkatkan pelayanannya dan menjadikan peluang sebagai

momentum perubahan perusahaan.

3. Faktor-faktor penghambat BMT Masjid Al Azhar dalam penerapan

business model canvas dapat dijadikan peluang ke arah perbaikan

dengan menerapkan saran pada poin satu.

4. BMT Masjid Al Azhar diharapkan melakukan eksekusi dari

strategi perusahaan dengan memanfaatkan kelebihan dan peluang

yang dimiliki perusahaan. Yaitu dengan mengintensifkan promo

pada pasar, memperluas pemasaran dengan media sosial, menjaga

kualitas produk yang ditawarkan, menggunakan media promosi

yang menarik minat konsumen, menawarkan margin yang

kompetitif namun tidak merugikan perusahaan.

140

DAFTAR PUSTAKA

Buku

Alexander Osterwalder and Yves Pigneur. 2010. Business Model Generation.

Jakarta: Kompas Gramedia

Alma, Buchari (1994) Ajaran Islam dalam Bisnis. Bandung: Alfabeta

Anoraga, Panji. 1997. Manajemen Bisnis. Jakarta: Rineka Cipta

Arikunto, Suharsimi. 2005. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Pratik.

Jakarta: Rineka Cipta

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat

Hernanto F. 1989. Ilmu Usahatani. Jakarta: Penebar Swadaya

Jusmaliani. 2008. Bisnis Berbasis Syariah. Jakarta: Bumi Aksara

Kotler, Philip. 2005. Manajemen Pemasaran. Jakarta: PT. Indeks

Langely. 1998. The Roles of Formal Strategic Planning, Long Rang Planning,

terj. Agus maulana, Manajemen Strategi Jilid 1. Tangerang: Binarupa

Aksara

Moleong. 2005. Metodologi Kualitatif Edisi Revisi. Bandung: Remaja Rosdakrya

Neuman. 2006. Methode kualitatif. Jakarta: Obor

Osterwalder, Alexander. 2004 “The Business Model Ontology – A Proposition In

A Design Science Approach. Disertasi, University of Lausanne,

Switzerland

141

Pearce II, John A., dan Robinson, Richard B. terj. Agus Maulana, Ir, M.S.M.

1998. Manajemen Strategi Jilid 1. Tangerang: Binarupa Aksara

Purhantara. 2010. Metodologi Penelitian Kuantitaif Untuk Bisnis. Yogyakarta:

Graha Ilmu

Purnomo, Setiawan Hari. 1996. Manajemen Strategi: Sebuah Konsep Pengantar.

Jakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Rangkuti, Freddy. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta:

Gramedia Pustaka Utama

Rangkuti, Freddy. 2006. Teknik Mengukur dan Strategi Meningkatkan Kepuasan

Pelanggan. Jakarta: Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama

Rangkuti, Freddy. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta:

PT Gramedia

Rangkuti, Freddy. 2009. Strategi Promosi yang Kreatif dan Analisis Kasus

Integrated Marketing Communication. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka

Utama

Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta

Sugiyono. 2013. Metodologi Penelitian Kuantitatif, Kualitatif Dan Kombinasi.

Bandung: Alfabeta

142

Subandi, Bambang. 2000. Business Sebagai Strategi Islam. Surabaya: Paramedia

Jurnal

Elfa Murdiana (2016). “Menggagas Payung Hukum Baitul Maal Wat Tamwil

(BMT) Sebagai Koperasi Syariah Dalam Bingkai IUS Constituendum”.

Jurnal Penelitian, Vol. 10, hal. 279

Hartatik dan Teguh Baroto (2017). “Strategi Pengembangan Bisnis Dengan

Metode Business Model Canvas”. Jurnal Teknik Industri, Vol. 18, hal. 113

Isma Ilmi Hayati Ginting (2014). “Analisis Strategi Pengembangan BMT di Kota

Medan” Jurnal Ekonomi dan Keuangan, Vol. 2, hal. 673

Nourma Dewi (2017). “Regulasi Keberadaan baitul Maal Wat Tamwil (BMT)

Dalam Sistem Perekonomian di Indonesia”. Jurnal Hukum, Vol. 11. Hal.

96

Yuli Rahmini Suci (2017). “Perkembangan UMKM di Indonesia”. Jurnal Ilmiah

Cano Ekonomos, Vol. 6 No. 1, hal. 51

Website

Laporan Bulanan Data Sosial Ekonomi Januari 2019, Laporan diakses tanggal 20

Mei 2019, dari www.bps.or.id

Business Model Canvas, Laporan diakses tanggal 25 Mei 2019, dari

http://www.bps.or.id/

143

www.galinesia.com

Wawancara

Wawancara Pribadi dengan Bapak Syamsul Bahri, Jakarta Selatan, Jum‟at,

18 Juli 2019

Wawancara pribadi dengan Ibu Risna Megayanti, Jakarta Selatan, Jum‟at 11

Oktober 2019

144

LAMPIRAN-LAMPIRAN

145

Lampiran 1: Wawancara

1. Customer Segment

a. Siapakah segmen pasar BMT?

“Kalo untuk segmen pasar karena BMT ini adalah simpan pinjam

maka sebenarnya seluruh segmen masuk hanya saja kebanyakan yang

dijalankan oleh BMT ataupun keterikatan yang kuat dengan BMT

segmennya adalah mikro kecil dan menengah”.

b. Adakah batasan usia bagi pelanggan?

“Kalo kita range rata-rata usia sekitar umur 25 tahun sampai 50

tahunan. Ini adalah usia yang dominan atau yang sering berinteraksi

dengan BMT. Mahasiswa boleh ikut bahkan anak-anakpun juga ada”

c. Apakah anggota/UKM dikelompokkan dari daerah-daerah

tertentu?

“Sebenarnya bebas, hanya saja keterbatasan kemampuan BMT yang

membatasi lingkup kerjanya. Kalo untuk BMT Al Azhar range-nya

mungkin sekitaran pasar minggu. Yang paling jauh itu mungkin

antara Lebak Bulus, Mampang, Depok. Karena kemampuan kita yang

terbatas.”

d. Antara laki-laki dan permpuan mana customer segments yang paling

banyak menjadi pelanggan di BMT Masjid Al Azhar ini?

“Perempuan 70%, 30% nya laki-laki”

e. Apa latar belakang dari customer segments?

“Yang paling banyak adalah yang berdagang. Ada yang suaminya

kerja, istrinya usaha. Ada juga karyawan, mahasiswa juga anak

sekolah kalo ingin menabung”.

146

f. Dalam pemilihan customer segments biasanya rentang gaji berapa bu?

“hmm. Rata-rata 3 – 5 juta sih”

g. Berapa jumlah customer segments yang aktif saat ini?

“Total semua lebih dari 800 orang”.


a. Keunggulan apa yang BMT berikan kepada pelanggan dan apa

yang membuat pelanggan untuk bertahan?

“Pertama kita azasnya kekeluargaan. Ini yang kita utamakan. Karena

persaingan BMT ini adalah perbankan atau lembaga besar yang

lainnya. Nah kalo BMT kan tidak mempunyai resources yang sebesar

perbankan dan multifinance. Maka azas mempertahankan pelanggan

adalah azas kekeluargaan tadi. Yang lainnya adalah mempercepat

layanan kita.”

b. Apa yang membedakan BMT masjid Al Azhar dengan lembaga

lain dari segi produk atau jasa yang ditawarkan?

“Kalo untuk produk sama ya, jadi tidak ada yang signifikan benar-

benar berbeda ga ada”.

c. Apa alasan nasabah untuk menjadi anggota dari BMT?

“Pelayanan dan prosesnya cepat. Baik dia mau melakukan proses

menyimpan atau penarikan atau berinteraksi untuk pembiayaan maka

kita berikan layanan cepat”.

d. Apakah ada layanan khusus bagi pelanggan tertentu? Layanan apa

dan kriteria pelanggannya seperti apa?

147

“Tidak ada, umum saja”.

e. Strategi apa yang harus dilakukan BMT dalam menarik minat

masyarakat untuk bergabung?

“Yang pertama adalah layanan. Yang kedua adalah dari sisi sosial

atau kepedualiannya. Seperti charity-nya BMT. Karna dari sisi yang

lainnya kita tidak mampu untuk bersaing dengan yang besar. Pertama

kita membuka mata masyarakat aja bahwa keuntungan yang kita

dapat kita salurkan lagi ke orang-orang yang membutuhkan atau

kepada orang-orang yang tidak mampu. Dari situ mereka merasa lebih

baik berinteraksi dengan BMT karena toh akhirnya saudara-saudara

mereka yang tidak mampu yang terbantu. Kalo yang besar-besar kan

tidak, mereka tidak lihat dari sisi ini, kalo kita sosialnya juga kita

utamakan.”

3. Channels

a. Bagaimana BMT mempromosikan produknya?

“Pertama kita mengadakan sosialisasi ke pengajian-pengajian, baik di

masjid kita maupun kita membantu beberapa event-event di masjid-

masjid lain. Di materi tersebut kita selingi dengan pengetahuan

tentang BMT. Dan kita juga bekerjasama dengan tokoh-tokoh

masyarakat yang memang punya kapasitas untuk menyampaikan ilmu

agama maka kita akan sampaikan juga. Pengajian yang dilakukan di

masjid kita rutin, seminggu sekali. Namun di tempat-tempat lain tidak

rutin tergantung event-event yang dilakukan. Jika di daerah tersebut

belum pernah di adakan kajian dan kita bisa masuk, maka kita juga

support.”

148

b. Bagaimana strategi BMT dalam memasarkan produk agar

diketahui masyarakat?

“Sama dengan penjelasan sebelumnya”

c. Apakah BMT membuka konter khusus untuk mempromosikan

produk?

“Belum ada. Rencana kedepan paling dalam 2 tahun terakhir ini

ekonominya sedang kurang baik, saat ini kita memperkuat anggota

dulu, jadi kita tidak melakukan ekspansi keluar, kita hanya

memperkuat usaha-usaha anggota, otomatis juga memperbaiki kinerja

kita di dalam”.

d. Apakah BMT mempunyai aplikasi khusus pelanggan?

“Iya, punya. Namun sekarang aplikasinya dalam tahap implementasi

dan belum launching. Kita sudah membuat aplikasi android namun

belum di launching, dan insyaaAllah akan di launching tahun ini.

Karena kita bertahap, pertama kita perbaiki internal insyaaAllah kita

targetkan di awal agustus 2019 ini selesai setelah internal dan

keuangan sudah terintegrasi baru kita masuk ke collection. Setelah itu

baru masuk ke seluruh anggota. Mungkin pada bulan September

paling lambat atau akhir tahun insyaaAllah kita sudah launching ke

anggota. Aplikasinya by android.

e. Apakah BMT membuat iklan online atau media lain untuk

menawarkan poduk?

“Iya. Dengan mencetak brosur dan media online seperti

facebook dan website”.

149

f. Apakah perusahaan memiliki karyawan sebagai marketing?

“Ada, staff yang dilapangan. Jadi marketing ini kita mix, dia keluar itu

untuk mengambil angsuran. Terus juga memarketingkan, jadi dia

bawa brosur. Jadi sebenarnya mereka di target, yaitu untuk yang baru

ada nilai nilai tertentu yang harus mereka capai di setiap bulan.”


a. Apakah ada program khusus untuk menjaga hubungan antara

BMT dengan pelanggan? Apa saja?

“Kita biasanya ada silaturrahmi dalam bentuk bingkisan, kita

biasanya memberikan paket parcel saat lebaran kepada pelanggan

sebagai salah satu bentuk menjaga hubungan dan membentuk

kepercayaan dengan pelanggan. Dulu kita pernah adakan pengajian

khusus anggota, kita kumpul dan sharing untuk silaturrahmi dan di

situ kita berikan ilmu baik tentang ke BMT-an maupun cara

mengelola bisnis. Kita juga ada penawaran-penawaran kerjasama

dan ini biasanya kita sampaikan di forum pengajian itu”.

b. Apakah ada layanan istimewa bagi pelanggan yang setia?

“Ada 2 yaitu yang rutin melakukan pinjaman maka kita kasih

spesial margin, lebih kita kecilkan dan tidak seperti yang lain. Ini

untuk yang rutinitas minjam, misalnya 10 kali”.

c. Apakah BMT memiliki data lengkap pelanggan?

“Punya”.

d. Apakah data tersebut selalu diperbaharui?

“Diperbaharui ketika mereka melakukan transaksi karena

dilakukan by system”.

150

5. Key Activities

a. Apakah aktivitas utama yang dilakukan BMT?

“Mejalankan bisnis inti yaitu simpan pinjam, yang kedua

memberdayakan masyarakat umum secara luas”.

b. Bagaimana upaya BMT untuk meningkatkan sumberdaya

karyawan?

“Pertama kita ada rutin melakukan pelatihan, kemudian ada brieving

mingguan, ada juga peningkatan jenjang karir seperti uji kompetensi

dari LSP (Lembaga Sertifikasi Profesi). Seperti teller, dia di sertifikasi

kemampuannya”.

6. Key Partnerships

a. Siapa saja pihak yang menjadi mitra BMT?

“Sekolah Dasar, perbankan, asuransi dan beberapa perusahaan lain

misal yang bergerak dibidang komputer atau dibidang jasa juga ada.

Melakukan pengadaan barang, seperti peremajaan kursi, pendaanaan,

seperti pemodalan dan penempatan dana, juga pelatihan.”

b. Seberapa manfaat yang diterima BMT dari kerja sama dengan

mitra?

“Meningkatkan produktivias dari usaha, karena saling memenuhi

kebutuhan”.

7. Cost Structures

a. Apa saja yang menjadi biaya dari BMT?

“Gaji dan operasional seperti listrik, telvon, sewa tempat dan bayar

pajak setiap bulan”.

151

b. Berapa % biaya yang digunakan untuk gaji karyawan, listrik, air,

dan operasional lainnya?

“Pendapatan kita akan dibagikan dulu ke penabung. Total

keseluruhan mungkin sekitar 60% digunakan untuk operasinal”.

c. Berapa besar dana yang diterima BMT pada tiap tahunnya?

“Rata-rata perputaran perbulan minimal 500 juta”.

8. Revenue Streams

a. Dari mana saja sumber pendapatan yang di dapatkan oleh BMT?

“Dari core bisnis yaitu pembiayaan ke anggota, kemudian fee atas

transaksi yang dilakukan anggota seperti bayar listrik, telvon, dan

pendapatan lain-lain seperti penjualan aset”.

b. Berapa aset BMT Al Azhar saat ini?

“14 miliyar”.

9. Key Resources

a. Apakah aset yang dimiliki BMT dalam bentuk wujud fisik? Apa

saja?

“Kendaraan seperti mobil, motor, gedung, peralatan penunjang yang

ada di kantor”.

b. Apa saja sumber daya utama BMT?

“Peralatan, karyawan”.

152

LAMPIRAN 2: DOKUMENTASI

ANALISIS BISNIS MODEL DENGAN PENDEKATAN BUSINESS...

Documents

Transcript of ANALISIS BISNIS MODEL DENGAN PENDEKATAN BUSINESS...