A. Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang

digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja

organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi

pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat

pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang

diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap

pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin

dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi tersebut.

Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa

individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang

memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem pengendalian

keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa struktur akuntansi

pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi

data, dan pelaporan hasil kinerja operasi di sepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.

Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk manusia, peran mereka, dan tugas-tugas yang

dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal untuk akumulasi dan pelaporan data secara

keseluruhan.

B. Akuntansi Pertanggungjawaban vs Akuntansi Konvensional

Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari prinsip akuntansi yang

diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal

cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam akuntansi

konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai

individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Oleh

karena itu, data akuntansi konvensional mempunyai nilai terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi dari

aktivitas harian mereka.

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi dengan eara

menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai dengan

struktur organisasional dan h.erarki pertanggungjawaban dari suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban

memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang Impersonal dalam akuntansi

konvensional dengan cara membahas manajer segmen secara langsung dan dengan menyediakan tujuan serta

hasil kinerja aktual atas faktor-faktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggung jawab dan mampu

melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan, diakumulasikan, dan

dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang

dipakai, sewa, asuransi, dan lain-lainnya), tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah diberikan

tanggung jawab atasnya.

Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke segmen-

segmen yang memperoleh manfaat daripadanya, melainkan membebankan biaya tersebut kepada individu

di segmen yang menginisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban

menimbulkan kesadaran terhadap biaya dan pendapatan di seluruh organisasi serta serta memotivasi

manajer segmen untuk berusaha kearah pencapaian tujuan. Akuntansi pertanggungjawaban mengarahkan

perhatian mereka kepada factor-faktor yang memerlukan perhatian khusus dan bahwa mereka memiliki

kekuasaan untuk melakukan perubahan.

C. Jaringan Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat

dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya. Untuk

tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat

pertanggungjawaban secara individual atau, sebagaimana didefinisikan oleh National Association of

Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal

atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki seorang kepala yang

bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari jaringan

organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang bertanggung jawab untuk unit tersebut,

bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya

(input) seefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi ini.

Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pus at pertanggungjawaban semacam itu. Di

tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggung jawab terhadap pemilik untuk profitabilitas

keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggung jawab terhadap presiden perusahaan meliputi

kepala dari berbagai departemen operasi dan staf. Di bawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang

masing-masing dikepalai oleh satu orang yang bertanggung jawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas

efisiensi dalam kinerja.

Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung jawab dan

lingkup dari wewenang untuk setiap individu dari eksekutif puncak sampai ke karyawan di tingkat paling

rendah harus didefinisikan secara logis dan jelas. Selain kebutuhan untuk memebebankan tanggung jawab

secara hati-hati hanya ke satu orang, tiap-tiap individu tersebut pada gilirannya harus melapor hanya kepada

satu manajer. Singkatnya, jaringan pertanggungjawaban yang berfungsi dengan baik harus mengandung

kesesuaian yang sempurna antara tanggung jawab dan wewenang di semua tingkatan.

D. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai kerangka

kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja

akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor

operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan mengevaluasi kinerja

secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor seperti pengendalian mutu, tingkat moral

bawahan, dan kualitas kepemimpinan. Faktor-faktor tersebut harus diukur dan dievalusi dengan cara lain.

Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori:

a. Pusat Biaya

Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan

suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas

penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang

diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran

bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan mesin atau meningkatkan

persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di tingkat organisasional yang lebih tinggi.

Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat

berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang

diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang

membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan ini

mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Frekuensi dari

umpan balik bergantung pada sensitivitas dan materialitas dari faktor-faktor operasional yang berada

di bawah kendalinya. Tetapi, pengalaman telah menunjukkan bahwa laporan kinerja sebaiknya dibuat

paling tidak sebulan sekali.

Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggunglawaban yang digunakan secara

lu as . Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan

contoh-contoh dari pusat biaya. Di perusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan

pendukug akan masuk ke dalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah departemen pengiriman,

departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan.

b. Pusat Biaya Teknik / Pusat Biaya Standar

Pusat biaya teknik (pusat biaya standar) merupakan pusat biaya yang sebagian besar

biayanya memiliki hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Manajer pusat biaya

teknik ini akan diukur efisiensi dan efektivitasnya. Kinerja manajer dikatakan efisien jika nilai biaya

actual tidak melebihi nilai biaya standarnya.

c. Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai

hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Contoh pusat biaya kebijakan adalah unit

administrative dan unit pendukung lainnya, departemen penelitian dan pengembangan, serta

departemen pemasaran. Output pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur dengan satuan nilai

moneter.

d. Pusat Laba

Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun

atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan

pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya

meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas

dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka

bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum dari

pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya.

Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba, banyak perusahaan

menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur atau jasa. Hal ini meningkatkan

harga diri dari manajer segmen tersebut dan meningkatkan motivasi mereka.

Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan

memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan menciptakan

pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Tetapi, manfaat motivasional tersebut

bergantung pada jenis harga transfer yang dipilih. Pilihan atas dasar harga transfer yang tidak

sesuai dapat menciptakan berbagai tanggapan perilaku yang tidak diinginkan dan

menghilangkan manfaat motivasional. Hal ini akan dijelaskan lebih lanjut ketika membahas

mengenai desentralisasi.

Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan

seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual.

Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang disebabkan oleh orientasi pada jangka

pendek yang kaku, manajer pusat laba sebaiknya juga diharapkan memelihara dan/atau

memperbaiki moral dari bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan

memberikan kontribusi terhadap kepemimpinan produk dan keanggotaan korporat. Untuk

meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari

evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka

dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya memengaruhi

alokasi penghargaan.

d. Pusat investasi

Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta

pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai

margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva.

Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan

investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja

mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return

on assets — ROA), rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap

setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti

eksekutif puncak.

E. Korelasi dengan Struktur Organisasi

Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa mungkin dengan

struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam mendesain struktur organisasi dan dalam

membebankan tanggung jawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan

manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan

sebagai struktur vertikal atau horizontal.

a. Struktur Vertikal

Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggung

jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil

direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan

hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.

Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya

karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen penjualan merupakan pusat

pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa dan

tidak memiliki kendali maupun diskresi terhadap biaya produksinya. Hanya presiden direktur yang

memiliki kendali dan diskresi atas seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau

menolak usulan investasi.

b. Struktur Horizontal

Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada

beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling

sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil

direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau pusat biaya

fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan, atau, dengan kata lain,

atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.

c. Pemilihan Struktur

Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya bergantung

pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur mungkin memilih

untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan tanggung

jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk

yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang

menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur horizontal.

Jenis struktur yang dipilihakanmemengaruhijaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada

gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat

pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif

dan mendorong para manajer untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam menjalankan

aktivitas yang telah ditetapkan.

F. Menetapkan Pertanggungjawaban

Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya dalam membangun suatu

sistem pertanggungjawaban yang efektif secara keperilakuan adalah menggambarkan pertanggungjawaban.

Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung

jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan

wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung

jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.

Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas fungsi-fungsi

tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling ketergantungan dari

berbagai segmen suatu organisasi sering kali menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran

tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi

yang mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya. Manajer-manajer

segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin tidaklah independen satu sama lain dan tanggung

jawab mereka bisa saja tumpang-tindih. Individu mungkin hanya mempunyai diskresi dan kendali yang

terbatas terhadap sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk mana mereka bertanggung

jawab. Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak secara spesifik diberikan

tanggung jawab tentu saja tidak sesuai dengan struktur pertanggungjawaban

G. Perencanaan Akuntansi Data & Pelaporan Berdasarkan Pertanggungjawaban

Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini menjadi suatu

wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap elemen biaya atau pendapatan, baik yang

berada dalam anggaran maupun dalam akumulasi hasil aktual, seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan

pertanggungjawabannya di mana tanggung jawab atas hal tersebut ada.

a. Anggaran Pertanggungjawaban

Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan target biaya dan

pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk mengevaluasi kinerja

orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi.

Karakteristik dari anggaran pertahggungjawaban adalah bahwa manajer pusat

pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang

dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala dari pusat pertanggungjawaban tidak memiliki kendali

sepenuhnya atas elemen-elemen biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap "dapat

dikendalikan" pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban

mereka.

Biaya yang dapat dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada banyak

biaya langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat dikendalikan pada tingkat pusat

biaya dan yang tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya kepada kepala dari pusat biaya

tersebut. Penyusutan atau biaya lainnya yang serupa yang bervariasi sesuai dengan rumus yang

digunakan untuk perhitungannya tidaklah dipengaruhi oleh tindakan penyelia dan oleh karena itu

harus dikeluarkan dari anggaran pertanggungjawaban. Biaya-biaya ini sebaiknya dimasukkan dalam

anggaran dari tingkat pertanggungjawaban yang lebih tinggi berikutnya di mana kendali atas hal

tersebut berada.

Dengan hanya membebankan biaya-biaya yang dapat dikendalikan kepada masing-masing

kepala dari pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu, dasar yang wajar untuk membandingkan

kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai efektivitas dari penyelia pusat biaya di

seluruh tingkatan organisasi, dan untuk mengidentifikasikan penyebab dari inefisiensi.

Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat organisasi atau

tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun dan kemudian diteruskan ke tingkat yang

lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang

bertanggung jawab atas suatu pusat biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan estimasi-

estimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan olehnya. Pada tingkat wewenang

selanjutnya, estimasi-estimasi tersebut ditinjau, dikoordinasikan, dan dimodifikasi ketika diperlukan,

sampai estimasi-estimasi tersebut akhirnya digabungkan ke dalam anggaran operasi secara keseluruhan

pada tingkatan manajemen puncak.

b. Akumulasi Data

Untuk memfasilitasi perbandingan periodic dengan berbagai perencanaan anggaran,

akumulasi pos-pos laba dan beban actual haruslah mengikuti pola jaringan pertanggungjawaban. Hal

ini membutuhkan klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya dan pendapatan selama proses akumulasi

data. Pertama, biaya diklasifikasikan berdasarkan pusatpertanggungjawaban. Kedua, dalam setiap

pusat pertanggungjawaban, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan jenis biaya atau pos-pos

pelaporan, seperti gaji, perlengkapan, bahan baku, dan sewa.

Jenis akumulasi dataini diberikan kepada manajemen informasi yang terkait dengan beberapa

dimensi dari operasinya. Sekarang ini, peralatan pemrosesan data secara elektrnik memungkinkan

akumulasi dan perincian data dengan cara apa pun yang diinginkan.

c. Pelaporan Pertanggungjawaban

Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan

pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodic. Laporan-laporan ini merupakan media

lewat dimana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi manajerial diukur, dan pencapaian tujuan dinilai.

Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban seharusnya didasarkan

pada “laporan benuk piramida” atau prinsip “teleskop”. Hal ini berarti setiap manajer pusat

pertanggungjawaban hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan laporan terperinci tingkat

terendah diterbitkan terlebih dahulu. Pengendalian laporannya masing-masing dan laporan detailnya

untuk tingkat yang lebih bawah ditampilkan pertama.

H. Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban

Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan pada beberapa asumsi

yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi:

aManajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk mengendalikan operasi secara

efektif.

a. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar, tujuan

organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.

b. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi.

c. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang

dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.

d. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan.

a. Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk

mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer

sebaiknya mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil aktual

menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para pendukung

pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan waktu

manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada perbaikan inefisiensi, dan

mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik pelaporan periodik dari akuntansi

pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai untuk menarik perhatian manajemen pada

bidang-bidang yang menyimpang dari norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya

dan mendorong tindakantindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi

perilaku.

b. Manajemen Berdasarkan Tujuan

Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau

manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen

yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional yang dipicu

oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominansi. Orang-orang membenci

batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka didominasi dan diberitahu apa yang harus

mereka lakukan, serta kapan dan bagaimana meiakukannya. Mereka ingin melakukan

tugas dengan cara mereka sendiri karena mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan

diri dan pekerjaan mereka sendiri. Sejarah menunjukkan bahwa banyak dari pencapaian yang

paling signifikan telah dicapai ketika individu-individu bertindak tanpa dibatasi, dimotivasi,

dan dibimbing hanya oleh kemuliaan tujuan dan cita-cita mereka.

I.Kesesuaian Antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional

ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur

organisasi formal.

Maksud manajemen puncak untuk mendelegasikan dan menyebarkan dijelaskan oleh “hierarki

wewenang” atau “struktur organisasi”, yang menugaskan wewenang dan tanggung jawab untuk tugas-

tugas tertentu berdasarkan tingkatan hierarki untuk mencapai pembagian kerja yang berarti.

Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, mereka memandangnya sebagai

kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi mereka dan untuk mempengaruhi

perilaku dari bawahannya. Namun, wewenang itu sendiri tidak berarti jika tidak diterima oleh mereka

yang dipengaruhi olehnya. Manajer dapat mendelegasikan kembali sebagian atau seluruh tanggung

jawab tersebut. Mereka tetap bertanggungjawab kepada atasan mereka untuk pencapaian tugas yang

diberikan dan diharapkan untuk menanggapi deviasi dari tujuan kinerja yang telah dinegosiasikan.

Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan sistem akuntansi

pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain secara berhati-hati. Jaringan pusat

pertanggungjawaban akan efektif untuk mengendalikan suatu organisasi jika struktur organisasi formal

yang mendasari adalah rasional.

Penerimaan Tanggung Jawab

Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi

pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggung jawab

yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan mereka untuk dimintai

pertanggungjawaban.

Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka memandang

diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik yang diperlukan untuk

melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan bereaksi ke arah yang semakin

menguntungkan jika budaya organisasi memberikan kepada mereka kebebasan untuk melakukan

kewajiban mereka dengan cara mereka sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki.

Untuk mendorong penerimaan terhadap tanggung jawab, budaya organisasi seharusnya juga

mengizinkan mereka untuk kadang kala gagal tanpa rasa takut akan menerima hukuman yang segera. Para

manajer seharusnya selalu merasa bebas untuk mengungkapkan pandangan mereka tanpa takut

ditertawakan.

J. Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan menunjukkan kepada

manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk

tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan

rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri

dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri

mereka sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela untuk berjuang

mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan

koreksi atas tindakan. Semangat kerja sama mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja

untuk mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian yang vital dari

organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius memengaruhi masa depan organisasi. Mereka

akan menghubungkan kegagalan mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi

pribadi mereka.

Daftar Pustaka

Ikhsan Lubis, Arfan. 2011. Akuntansi Keperilakuan Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat.

http://dexsuar.blogspot.com/2013/07/akuntansi-pertanggungjawaban.html