PEMASARAN HOLISTIK

Tugas ini disusun untuk memenuhi tugas matakuliah

Manajemen Pemasaran kelas J

Oleh :

1. Mohammad Nur Fauzi (115030213111004)

2. Purwo Bayu Nugroho (115030202111001)

3. Hian Bagus Triyoso (115030201111003)

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MARET 2013

1

PEMASARAN HOLISTIK

A. Pemasaran Internal

Pemasaran internal mengharuskan semua orang dalam organisasi membeli

konsep dan tujuan pemasaran serta terlibat dalam pemilihan, penyediaan, dan

pengomunikasian nilai pelanggan. Ketika semua karyawan menyadari bahwa

tugasnya adalah menciptakan, melayani, dan memuaskan pelanggan, perusahaan

akan dapat menjadi pemasar yang efektif.

1. Mengelola departemen Pemasaran.

a. Organisasi Fungsional

Bentuk organisasi pemasaran paling umum terdiri dari para spesialis

fungsional yang melapor ke wakil presiden pemasaran, yang mengoordinasikan

kegiatan mereka.

Gambar 1

Gambar diatas memperlihatkan lima spesialis yang dibawahi oleh wakil

presiden. Keunggulan utama organisasi pemasaran fungsional adalah

kesederhanaan administratifnya. Bentuk ini juga dapat kehilangan efektivitasnya

ketika jumlah produk dan pasar meningkat. Organisasi fungsional sering

menyebabkan perencanaan yang tidak sesuai dengan produk dan pasar tertentu.

Kemudian setiap kelompok fungsional bersaing dengan kelompok lain untuk

mendapatkan anggaran dan status.

b. Organisasi Geografis

Perusahaan yang menjual ke pasar nasional sering mengatur tenaga

penjualannya sepanjang garis geografis. Beberapa perusahaan kini menambahkan

pasar area (manajer pemasaran regional atau lokal) untuk mendukung usaha

2

penjualan dipasar volume tinggi. Perusahaan yang beralih ke penekanan regional

yang lebih besar adalah McDonald’s yang kini menghabiskan sekitar 50% dari

total anggaran iklannya secara regional. Sebagian perusahaan harus

mengembangkan program pemasaran yang berbeda diberbagai bagian negara

karena perkembangan mereknya begitu beragam.

c. Organisasi Manajemen Produk atau merek

Perusahaan yang memproduksi beragam produk dan merek sering

mendirikan organisasi manejemen produk atau merek. Organisasi manajemen

produk tidak menggantikan organisasi fungsional, tetapi bertindak sebagai lapisan

manajemen lainnya. Organisasi manajemen produk masuk akal bila produk

perusahaan cukup berbeda atau jika jumlah seluruh produk melampaui

kemampuan organisasi fungsional untuk menanganinya. Manajemen produk juga

mempunyai karakter sistem pola jaringan pengumpul dan pengumpan. Manajer

produk secara figuratif berada ditengah dengan rating menjalar ke berbagai

departemen.

Gambar 2

Beberapa tugas atau merek yang dapat dilakukan oleh manajer merek

meliputi :

a. Mengembangkan strategi jangkapanjang dan kompetitif untuk produk.

b. Menyiapkan rencana pemasaran dan peramalan penjualan tahunan.

c. Bekerja sama dengan agensi iklan dan pengadaan barang untuk

mengembangkan teks, program, dan kampanye.

3

d. Meningkatkan dukungan produk diantara tenaga pejualan dan

distributor.

e. Mengumpulkan itelijen yang berkesinambungan tentang kinerja

produk, sikap pelanggan dan penyalur, serta masalah dan peluang baru.

f. Mengadakan perbaikan produk untuk memenuhi kebutuhan pasar yang

terus berubah.

Organisasi manajemen produk memungkinkan manajer produk

berkosentrasi pada pengembangan bauran pemasaran yang efektif biaya dan

bereaksi lebih cepat terhadap produk baru dipasar, organisasi manajemen produk

juga memberikan dukungan produk kepada merek yang lebih kecil. Organisasi ini

juga memiliki kelemahan :

a. Manajer produk dan merek mungkin tidak mempunyai cukup

wewenang uuntuk melaksanakan tanggung jawab mereka.

b. Manajer produk dan merek menjadi ahli di bidang produk mereka,

tetapi jarang mencapai keahlian fungsional.

c. Sisitem manajemn produk sering memerlukan biaya tinggi. Seseorang

ditunjuk untuk mengelola setiap produk atau merek utama, kemudian

tidak lama setelah itu banyak orang ditunjuk untuk mengelola produk

dan merek yang paling kecil sekalipun.

d. Manajer merek biasanya mengelola merek hanya untuk jangka pendek.

Keterliabtan jangka pendek menimbulkan perencanaan jangka pendek

dan gagal membangun jangka panjang.

e. Fragmentasi pasar mempersulit pengembangan strategi nasional.

Manajer merek harus menyenangkan kelompok penjualan lokal dan

regional, mentransfer kekuatan dari pemasaran ke penjuakan.

f. Manajer produk dan merek lebih memfokuskan perusahaan untuk

membangun pangsa pasar daripada hubungan pelanggan.

Alternatif kedua dalam organisasi manajemen produk adalah tim produk.

Ada tiga jenis struktur : tim produk vertikal, tim produk segitiga, dan tim produk

horizontal.

4

Tim Produk

Vertikal Tim

Produk Segitiga

Tim Produk Horizontal

Keterangan : PM : Manajer Produk

APM : associate manajer produk

PA : asisten produk

R : periset pasar

C : spesialis komunikasi

S : manajer penjualan

D : spesialis distribusi

F : spesialis keuangan/akuntansi

E : insinyur

Pendekatan tinm produk segitiga dan horizontal memungkinkan setiap

merek utama dijalankan pleh tim manajemen aset merek yang terdiri dari

perwakilan kunci dari fungsi-fungsi yang memenuhi kinerja merek.

Alternatif ketiga untuk organisasi manajemen produk adalh menghilangkan posisi

manajer produk untuk produk kecil dan menugaskan dua atau lebih produk

kepada setiap manajer yang tersisa. Hal ini layak dilakukan ketika dua atau lebih

produk menarik kebutuhan produk yang serupa.

Alternatif keempat adalah memperkenalkan manajemen kategori yang

dalam alternatif ini perusahaan memfokuskan diri pada kategori produk untuk

mengelola mereknya. Dengan mendorong persaingan internal antar manajer

merek, sistem manajemen merek tradisional menciptakan dorongan kuat untuk

berhasil, tetapi disisi lain juga banyak menimbulkan persaingan internal untuk

sumberdaya dan kurangnya koordinasi. Keunggulan lain dari manajemen kategori

adalah peningkatan kekuatan perdagangan.

5

PM

APM

PA

d. Organisasi Manajemen – Pasar

Ketika pelanggan dibagi menjadi kelompok pengguna yang berbeda

dengan preferensi dan praktik pembelian yang berbeda, organisasi manajemen

pasar dapat diterapkan. Manajer pasar mensupervisi beberapa manajer

pengembangan pasar, spesialis pasar, atau spesialis industri dan menciptakan

layanan fungsional sesuai kebutuhan. Manajer pasar adalah orang staf (bukan lini)

dengan tugas yang sama dengan tugas manajer produk. Mereka mengembangkan

rencana jangka panjang dan tahuna bagi pasar mereka. Keunggulan dari sistem

ini adalah mengelola kegiatan pemasaran untk memenuhi kebutuhan kelompok

pasar yang berbeda dan tidak hanya memfokuskan diri pada fungsi, wilayah, atau

produk pemasaran. Dalam organisasi manajemen pelanggan, perusahaan dapat

mengelola diri untuk memahami dan berurusan dengan pelanggan perorangan dan

bukan dengan pasar massal atau bahkan segmen pasar.

e. Organisasi Manajemen - Matrik

Perusahaan yang memproduksi banyak produk untuk banyak pasar

mungkin menerapkan organisasi matrik. Organisasi matriks tampak menarik

dalam perusahaan mullti produk, multi pasar. Tetapi organisasi ini mahal dan

sering menimbulkan konflik. Ada biaya yang harus dikeluarkan untuk mendukung

semua manajer dan semua pertanyaan tentang letak wewenang dan tanggung

jawab kegiatan pemasaran harus ditetapkan dikantor pusat atau kantor divisi.

Beberapa kelompok korporat membantu manajemen puncak dengan seluruh

evaluasi peluang, memberikan bantuan konsultasi sesuai permintaan kepada

divisi, membantu divisi yang mempunyai sedikit pemasaran atau tidak sama

sekali, dan mempromosikan konsep pemasaran keseluruh perusahaan.

2. Hubungan dengan Departemaen lain

Dibawah konsep pemasaran semua departemen harus memikirkan

pelanggan dan bekerja sama untuk memuaskan hubungan dan harapan pelanggan.

Wakil Presiden pemasaran mempunyai tugas mengoordinasikan kegiatan

pemasaran internal perusahaan dan mengoordinasikan pemasaran dengan fungsi

keuangan, operasi dan fungsi perusahaan lain untuk melayani pelanggan.

6

Untuk mengembangkan orientasi seimbang dimana fungsi pemasaran dan

fungsi lain dapat bersama-sama menentukan apa kepentingan terbaik perusahaan,

perusahaan dapat memberikan seminar gabungan untuk memahami sudut pandang

fungsi lain, komite gabungan dan personel penghubung, program pertukaran

personel, dan metode analitis untuk menentukan tindakan yang paling

menguntungkan.

Saat ini banyak perusahaan memfokuskan diri pada proses kunci

dibandingkan dengan departemen, karena organisasi departemen bisa menjadi

penghalang terhadap kinerja yang lancar dari proses bisnis dasar. Meraka

menunjuk pemimpin proses yang mengelola tim lintasn disiplin yang mencakup

pemasaran dan wiraniaga. Hasilnya adalah personel pemasaran bisa mempunyai

tanggung jawab lini yang solid kepada tiim mereka dan tanggung jawab tidak

langsung kepada departemen pemasaran.

3. Membangun Organisasi Pemasaran Kreatif

Untuk menggerakkan perusahaan oleh pasar diperlukan beberapa hal yang

mendukung hal ini.

a. Pengembangan hasrat bagi seluruh pelanggan

b. Pengelolaan segmen pelanggan dan bukan segmen produk

c. Pemahaman pelanggan melalui riset kualitaitf dan kuantitatif

Meskipun perusahaan harus berorientasi pada pelanggan, hal tersebut tidak

cukup, masih dibutuhkan organisasi kreativ. Dalam organisasi dibutuhkan

kapabilitas untuk menunjukkan diferensiasi antara organisasi satu dengan yang

lainnya. Kapabilitas yang dimaksud adalah kapabilitas dalam inovasi dan

imajinasi strategi. Kapabilitas ini berasal dari pengumpulan alat-alat, proses,

keahlian, dan ukuran yang memungkinkan perusahaan menghasilkan ide yang

lebih banyak dan lebih baik daripada pesaingnya.

B. Pemasaran yang Bertanggung Jawab secara Sosial

Pemasaran yang efektif harus disesuaikan dengan kepekaan etika, nilai,

dan tanggung jawab sosial yang kuat. Kekuatan yang mendorong perusahaan

untuk mempraktikkan tingkat tanggung jawab sosial korporat yang lebih tinggi

adalah dengan peningkatan harapan pelanggan, perubahan tujuan dan ambisi

7

karyawan, peraturan pemerintah dan tekanan yang lebih ketat, berkembangnya

minat investor dalam kriteria sosial, pengawasan dari media yang ketat, dan

perubahan praltik pengadaan barang bisnis.

Hampir semua perusahaan memutuskan untuk mengambil peran yang

lebih aktif dan strategis dalam tanggung jawab sosial koorporat. Saat ini banyak

yang percaya bahwa memuaskan pelanggan, karyawan, emegang kepentingan lain

serta mencapai keberhasilan bisnis terkait erat dengan adopsi dan implementasi

standar bisnis dan pelaksanaa pemasaran yang tinggi. Perusahaan menemukan

bahwa salah satu manfaat atas dianggapnya perusahaan sebagai perusahaan yang

bertanggung jawab secara sosial adalah kemampuan untuk menarik karyawan,

terutama para pemuda yang ingin bekerja pada perusahaan yang mereka anggap

baik.

Perusahaan semakin meningkatkan kerjasama dengan LSM untuk

menghindari persepsi “greenwashing” tidak tulus, usaha palsu untuk tampil lebih

sensitif lingkungan dibandingkan dengan sebenarnya. Aliansi dengan pemerhati

lingkungan dapat menghasilkan solusi yang lebih memuaskan untuk menghadapi

kekhawatiran masyarakat serta meningkatkan citra dan laba perusahaan.

1. Tanggung Jawab Sosial Korporat

Perilaku Legal organisasi harus memastikan bahwa semua karyawan

mengetahui dan mempelajari hukum yang relevan. Misalnya, wiraniaga dilarang

berbohong pada konsumen atau menyesatkan mereka tentang keuntungan

membeli produk. Pernyataan wiraniaga harus sesuai dengan apa yang dinyatakan

dalam iklan. Wiraniaga tidak boleh menyerang pesaing atau produknya dengan

menyarankan sesuatu yang tidak benar. Manajer harus memastikan bahwa semua

wiraniaga mengetahui hukum dan undang-undang serta bertindak sesuai hukum

dan undang-undang tersebut.

Perilaku Etis dalam praktik bisnis diserang karena situasi bisnis terus

menempatkan dilema etika yang sulit. Praktik bisnis yang melanggar hukum

banyak terjadi dalam dunia bisnis seperti penyuapan, pencurian rahasia dagang,

iklan palsu dan menipu, kesepakatan esklusif dan kesepakatan mengikat,

kerusakan kualitas atau kemanan, jaminan palsu, kesalahan pelabelan, pengaturan

8

harga atau diskriminasi yang berlebihan, dan larangan masuk serta persaingan

yang saling memangsa. Perusahaan harus menyebarkan dan menerapkan kode etik

tertulis, membangun tradisi perilaku etis perusahaan, dan membuat orang

bertanggung jawab penuh untuk mempelajari paduan etika dan hukum.

Perilaku Tanggung Jawab Sosial pemasar individual harus mempraktikkan

kesadaran sosial dalam kesepakatan khusus dengan pelanggan dan pemegang

kepentingan. Semakin banyak orang yang menginginkan informasi tentang

catatan perusahaan dalam tanggung jaeab sosial dan lingkungan untuk membantu

memutuskan dari perusahaan mana akan membeli, berinvetasi, dan bekerja.

Memutuskan cara mengomunikasikan tanggung jawab sosial korporat bisa

menjadi hal yang sulit. Saat perusahaan menyatakan inisiatif lingkungan,

perusahaan dapat menjadi sasaran kritik.

Kelestarian dalam memenuhi kebutuhan kemanusiaan tanpa melukai

generasi masa depan menjadi agenda puncak banyak korporat. Kelestarian berarti

lebih dari sekedar ramah lingkungan, tetapi juga memberikan dalam jangka

panjang. Ivestor bahkan menuntut lebih banyak informasi konkret tentang apa

yang dilakukan perusahaan untuk mencapai kelestarian. Sebagian perusahaan

merasa bahwa perusahaan yang tercatat memiliki nilai baik pada faktor kelestarian

biasanya mempunyai tingkat kualitas manajemen yang tinggi, sehingga mereka

cenderung lebih cepat secara strategis dan mempunyai perlengkapan yang lebih

baik untuk bersaing dalam lingkungan global yang rumit dan berkecepatan tinggi.

Kelestarian lebih terarah dan konsumen semakin bersedia membayar lebih untuk

mendukung lingungan.

2. Model Bisnis yang Bertanggung Jawab secara Sosial

Perusahaan yang melakukan inovasi solusi dan nilai dengan cara

bertanggung jawab sosial merupakan perusahaan yang paling mungkin berhasil.

Di Amerika Serikat, layanan kesehatan dan manusia mendapatkan lebih dari

setengah dukungan perusahaan, didikuti oleh pendidikan, dengan sumbangan dari

industri farmasi melampaui semua industri lainnya. Semakin banyak perusahaan

yang mempercayai bahwa tanggung jawab sosial korporat dalam bentuk donasi

tunai, kontribusi selain uang, pemasaran terkait gerakan amal, dan program

9

sukarelawan karyawan bukan hanya hal yang benar, tetapi juga hal yang cerdik

untuk dilakukan. Gagasan pemasaran mengenai pandangan baru tentang tanggung

jawab sosial korporat menawarkan prespektif dari dua profil yang bagus tentang

cara membuat kemajuan dalam bidang itu.

3. Pemasaran Terkait Gerakan Amal

Pemasaran terkait gerakan amal menghubungkan kontribusi perusahaan

dengan gerakan amal yang ditujukan untuk keterlibatan pelanggan secara

langsung atau tidak langsung dalam transaksi yang menghasilkan pendapatan

dengan perusahaan. Pemasaran tekait amal adlah bagian pemasaran berwawasan

sosial korporat atau Corporate Societal Marketing yang didefinisikan oleh

Drumwrigt dan Murphy sebagai usaha pemasaran yang setidaknya mempunyai

satu tujuan nonekonomi yang berhubungan dengan kesejahteraan sosial dan

menggunakan sumberdaya perusahaan dan/atau mitranya.

Manfaat dan biaya pemasaran terkait gerakan amal. Program pemasaran

terkait gerakan amal yang berhasil dapat meningkatkan kesejahteraan sosial,

menciptakan positioning merek yang berbeda, membangun ikatan konsumen yang

kuat, memajukan citra publik perusahaan dengan pejabat pemerintah dan pembuat

keputusan lain, menciptakan itikad baik, mendorong dan memicu moral internal

karyawan, mendorong penjualan, dan meningkatkan nilai pasar perusahaan.

Konsumen dapat mengembangkan ikatan yang kuat dan unik dengan

perusahaan yang melampaui transakasi pasar normal. Terutama, pemasaran

gerakan amal dapat membangun kesadaran merek, meningkatkan citra merek,

memantapkan kredibilitas merek, mendorong perasaan merek, menciptakan

kepekaan komunitas merek dan menarik keterlibatan merek. Pemasaran terkait

gerakan amal juga memiliki nilai negatif, yaitu dapat menjadi bumerang jika

komsumen dengan sinis mempertanyakan hubungan antara produk dan gerakan

amal serta melihat perusahaan sebagai perusahaan yang hanya menlayani

kepentingannya sendiri dan ekspoitatif.

Pengetahuan, keahlian, sumberdaya dan pengalaman lebih penting bagi

kelompok nirlaba atau komunitas daripada pendanaan. Perusahaan harus membuat

sejumlah keputusan dalam merancang dan mengimplementasikan program

10

pemasaran terkait gerakan amal, seperti berapa banyak dan gerakan mana yang

dipilih dan begaimana memberi merek pada program gerakan amal tersebut.

Memilih suatu gerakan amal oleh beberpa ahli meyakini dampak positif

pemasaran yang terkait gerakan amal berkurang oleh keterlibatan sporadis dengan

berbagai gerakan amal. Banyak perusahaan memilih untuk memfokuskan diri

pada satu atau beberapa gerakan amal utama untuk menyederhanakan pelaksanaan

dan memaksimalkan dampak. Sebagian perusahaan memilih alasan yang sesuai

dengan citra koorporat atau merek mereka dan menjadi perhatian karyawan dan

pemegang kepentingan lain.

4. Pemasaran Sosial

Pemasaran Sosial (social marketing) oleh organisasi nirlaba atau

pemerintah memperluas gerakan amal seperti katakan tidak pada narkoba atau

banyak berolahraga dan manan makanan sehat. Beberapa keberhasilan pemasaran

sosial global yang terkenal meliputi hal berikut :

Terapi rehidrasi oral di Honduras secara signifikan mengurangi tingkat

kematian yang disebabkan oleh diare pada anak balita.

Pemasar sosial mendirikan stan sosial di pasar dimana para ibu rumag tangga

Uganda dapat membeli alat kontrasepsi dengan harga terjangkau.

Population Comunication Services menciptakan dan mempromosikan dua

lagu sangat populer di Amerika Latin, “stop” dan “when we are together”

untuk membantu parsa wanita muda berkata tidak.

The national Heart, Lugn, dan Blood Institute berhasil meningkatkan

kesadaran tentang kolesterol dan tekanan darah tinggi, yang membantu

mengurangi tingkat kematian secara signifikan.

Pemilihan tujuan atau arah yang benar bagi program pemasaran sosial

merupakan hal yang penting. Contoh yang menggambarkan kisaran tujuan yang

mungkin terjadi.

Kampanye kognitif

Menjelaskan nilai nutrisi berbagai makanan

Menjelaskan arti penting konservasi

Kampanye tindakan

11

Menarik orang utnu imunisasi massal

Memotivasi orang untuk memilih “ya” pada masalah tertentu

Memotivasi orang untuk mendonorkan darah

Kampanye perilaku

Menurunkan minat merokok

Menurunkan pengguna obat keras

Menurunkan konsumsi alkohol

Kampanye nilai

Mengubah ide tentang aborsi

Mengubah sikap oarang yang berfikiran sempit

Beberapa faktor keberhasilan kunci dalam mengembangkan dan

mengimplementasikan program pemasaran sosial meliputi :

Mempelajari literatur dan kampanye sebelumnya

Memilih pasar sasaran yang paling siap merespon

Mempromosikan satu perilaku yang dapat dilaksanakan dengan cara yang

jelas dan sederhana

Menjelaskan manfaat kata-kata yang meyakinkan

Membuat perilaku mudah diadopsi

Mengembangkan pesan dan media yang menarik perhatian

Mempertmbangkan pendekatan pendidikan – hiburan

C. Implementasi Pemasaran

Implementasi pemasaran (marketing implementation) adalah proses

mengubah rencana pemasaran menjadi tugas tindakan dan memastikan proses

tersebut mencapai tujuan yang dinyatakan dalam rencana. Rencana pemasaran

strategis yang brilian tidak berarti diimplementasikan dengan benar. Strategi

mrnunjukkan apa dan mengapa kegiatan pemasaran itu, implementasi

menunjukkan siapa, dimana, dan bagaimana. Strategi dan implementasi

berhubungan erat. Satu lapisan strategi mengimplementasikan tugas implementasi

taktis tetentu pada tingkat yang lebih rendah. Misalnya, keputusan strategis

manajemen puncak untuk memanen produk harus diterjemahkan dalam tindakan

dan tugas spesifik.

12

D. Evaluasi dan Kendali

1. Kendali Rencana Tahunan

Kendali rencana tahunan memastikan perusahaan mencapai tujuan

penjualan, laba, dan tujuan lain yang ditetapkan dalam rencana tahuanannya.

Lnagkah menentukan dalam hal ini, yaitu sebagai berikut.

Pertama, manajemen menentukan tujuan bulanan atau kuartal. Kedua,

manajemen mengamatai kinerjanya dipasar. Ketiga, manajemen menentukan

penyebab penyimpangan kinerja serius. Keempat, manajemen mengambil

tindakan korektif untuk menutup kesenjangan antara tujuan dengan kinerja. Model

kendali seperti ini diterapkan pada semua tingkat organisasi. Manajemen puncak

menentukan tujuan penjualan dan laba tahunan, setiap manajer produk, manajer

distrik regional, manajer penjualan, dan wiraniaga berkomitmen untuk

memperoleh tingkat penjualan dan biaya tertentu. Pada setiap periode, manajemen

puncak meninjau dan menerjemahkan hasil.

Analisis penjualan mengukur dan mengevaluasi penjualan aktual dalam

hebungannya dengan tujuan. Analisis varian penjualan (sales variance analysis)

mengukur kontribusi relatif berbagai faktor terhadap kesenjangan dalam kinerja

penjualan. Analisis penjualan mikro (microsales analisis)mengamati produk,

wilayah, dan berbagai hal khusus yang gagal menghasilkan penjualan yang

diharapkan.

Analisis pangsa pasar penjualan perusahaan tidak mengungkapkan

seberapa baik kinerja perusahaan relatif terhadap para pesaingnya. Keseluruhan

pangsa pasar (overal market share) mencerminkan penjualan perusahaan sebagai

presentase totoal penjualan pasar. Pangsa pasar terlayani adalah (served marked

share) adalah penjualan sebagai presentase total penjualan terhadap pasar. Pasar

terlayani (served marked) adalah semua pembeli mampu dan bersedia membeli

produk, dan pangsa pasar terlayani selalu lebih besar daripada keseluruhan pangsa

13

pasar. Pangsa pasar relatif (relative market share) adalah pangsa pasar yang

hubungannyadengan pesaing terbesar. Kesimpulan dari pangsa pasar dipengaruhi

oleh kualifikasi tertentu, yaitu :

Asumsi bahwa kekuatan luar memengaruhi semua perusahaan dengan cara

yang sama seringkali tidak benar

Asumsi bahwa kinerja perusahaan harus dinilai terhadap rata-rata kinerja

semua perusahaan tidak selalu berlaku

Jika sebuah perusahaan baru memasuki industri, semua pangsa pasar

perusahaan lama mungkin turun

Terkadang penurunan pangsa pasar direkayasa secara sengaja untuk

meningkatkan laba

Pangsa pasar dapat berfluktuasi untuk banyak alasan kecil

Analisis beban rencana pemasaran terhadap penjualan. Kendali rencana

tahunan harus memastikan perusahaan tidak berbelanja secara berlebihan untuk

mencapai tujuan pejualan.rasio kunci untuk memetekannya adalah beban

pemasaran terhadap penjualan. Fluktuasi diluar kisaran normal menjadi masalah.

Manajemen harus mengamati fluktuasi periode ke periode di setiap rasio kepada

diagam kendalai. Manajer harus mengamati perilaku observasi suksesif bahkan di

dalam batas kendali atas dan bawah.

Analisis keuangan oleh pemasar harus menganalisis rasio beban terhadap

penjualan dalam keseluruhan kerangka kerja keuangan untuk menentukan

bagaimana dan dimana perusahaan menghasilkan uang. Analisis keuangan ini

dapat berfungsi menemukan strategi menguntungkan diluar membangun

penjualan. Manajer menggunakan analisis keuangan untuk mengidentifikasi

faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat pegembalian nilai bersih perusahaan.

Tingkat pengembalian atas nilai bersih adalah hasil dua rasio, tingkat

pengembalian atas aset perusahaan dan leverage keuangannya. Untuk

meningkatkan tingkat pengembalian atas nilai bersihnya, perusahaan harus

meningkatkan rasiio laba bersih terhadap asetnya, atau meningkatkan rasio aset

terhadap nilai bersih. Perusahaan harus menganalisis komposisi asetnya (kas,

pitang, persediaan, serta pabrik dan peralatan) dan melihat apakah perusahaan

14

dapat meningkatkan manajemen asetnya. Eksekutif pemasaran dapat berusaha

meningkatkan kinerja perusahaan dalam dua cara, yaitu meningkatkan marjin laba

dengan meningkatkan penjualan atau memotong biaya dan meningkatkan

perputaran aset dengan meningkatkan penjualan atau mengurangi aset

(persediaan, piutang) yang ditahan terhadap penjualan tertentu.

2. Kendali Profitabilitas

Perusahaan dapat mengambil manfaat dari analisis finansial yang lebih

dalam dan harus mengukur profitabilitas produk, wilayah, kelompok pelanggan,

segmen, saluran dagang, ukuran pesanan. Informasi ini dapat membantu

manajemen menetukan apakah mereka dapat melakukan ekspansi, mengurangi,

dan mengeliminasi semua produk atau kegiatan pemasaran.

a. Analisis Profitabilitas Pemasaran

Langkah-langkah dalam analisis profitabilitas pemasaran :

Mengidentifikasi bebabn fungsional. Dalam hal ini adalah mengukur

berapa banyak setiap pengeluaran yang timbul dalam setiap kegiatan.

Membebankan beban fungsional untuk entitas pemasaran. Dalam hal ini

adalah mengukur seberapa besar beban fungsional yang diasosiasikan

dengan penjualan melalaui setiap jenis saluran.

Menyiapakan laporan laba rugi untuk setiap entitas pemasaran. Penjualan

kotor bukanlah indikator laba bersih yang dapat diandalkan untuk setiap

saluran.

b. Menentukan Tindakan Korektif

Dalam menetukan tindakan korektif, manajemen pemasaran dapat

mengevaluasi lima alternatif :

Menentukan harga khusus untuk penanganan pesanan yang lebih kecil.

Memeberikan lebih banyak bantuan promosioal kepada toko peralatn

berkebun dan toko piranti keras.

Mengurangi jumlkah kunjuangan penjualan dan iklan bagi toko peralatan

berkebun dan piranti keras.

Tidak mengabaikan semua saluran secara keseluruhan, tetapi hanya unit

eceran terlemah disetiap saluran

15

Tidak melakukan apapun

Secara umum analisis profitabilitas pemasaran mengindikasikan

profitabilitas relatif dari berbagai saluran, produk, wilayah, atau entitas

pemasaran lain. analisis ini tidak membuktikan bahwa tindakan terbaik adalah

meninggalkan entitas pemasaran yang tidak menguntungkan, atau menagkap

pergerakan laba yang mungkin terjadi jika entitas pemasaran marginal ini

ditinggalkan.

c. Kalkulasi Biaya Langsung versus Biaya Penuh

Ada tiga jenis biaya yang dibedakan :

Pertama biaya langsung, biaya langsung dapat diarahkan langsung ke

entitas pemasaran yang tepat secara langsung, seperti komisi penjualan,

pengeluaran iklan, beban gaji, dan perjalanan tenaga penjualan. Kedua adalah

biaya bersama yang dapat diacak, yang dapat dibebankan secara tidak langsung,

tetapi dengan basis yang dapat diterima kepada entitas pemasaran, contoh biaya

sewa. Ketiga adalah biaya bersama yang tidak dapat dilacak, yaitu biaya bersama

yang dialokasikan untuk entitas pemasaran yang benar-benar sembarang, contoh,

gaji manajemen puncak, pajak, bunga, dan biaya overhead lainnya.

Dalam hal ini bisa muncul kontroversi utama, yaitu apakah perusahaan

akan mengalokasikan biaya bersama yang tidakn dapat dilacak dengan entitas

pemasaran. Alokasi seperti itu disebut pendekatan biaya penuh dan pendukungnya

berpendapat bahwa semua biaya pada akhirnya harus dimasukkan untuk

menentuka profitabilitas sebenarnya. Kalkulasi biaya penuh memiliki tiga

kelemahan utaman, yaitu :

Pertama, profitabilitas relatif berbagai entitas pemasaran dapat berubah

secara radikal ketika menggnati salah satu kemungkinan cara untuk

mengalokasikan biaya bersama yang tidak dapat silacak oleh oranga lain. Kedua,

kesembarangan penentuan basis alokasi menurunkan moral manajer yang merasa

kinerja mereka dinilai negatif. Ketiga, memasukkan biaya bersama yang tidak

dapat dilacak dapat memperlemah pengendalian bersama secara riil.

Manajemen operasi paling efektif dalam mengendalikan biaya langsung

dan biaya bersama dapat dilacak. Perusahaan memperlihatkan peningkatan minat

16

dalam penggunaan analisis penggunaan profitabilitas pemasaran, atau versinya

yang lebih luas, akuntansi biaya berbasis kegiatan, menghitung profitabilitas

sebenarnya dari berbagai kegiatan.

3. Kendali Efisiensi

Dalam kendali efisiensi ini memeriksa rencana laba, membantu

menyiapkan anggaran manajer merek, mengukur efisiensi promosi, menganalisis

biaya produksi media, mengevaluasi profitabilitas pelanggan dan geografis, serta

mendidik personel pemasaran mengenai implikasi keuangan dari kepurusan

pemasaran. Mengenai yang dapat diperiksa yaitu memeriksa efisiensi saluran,

wiraniaga, iklan, atau bentuk komunikasi pemasaran lainnya. Misalnya, dalam

menilai efisiensi saluran, manajemen harus mencari keekonomisan distribusi

dalam pengendalian persediaan, lokasi gudang, dan mode transportaisi.

Biaya logistik sebagai presentase penjualan

Presentase pesanan yang didisi dengan benar

Presentase pengiriman tepat waktu

Jumlah kesalahan tagihan

Manajemen harus berusaha mengurangi persediaan sambil pada saat yang

samam mempercepat siklus pesanan terhadap pengiriman.

4. Kendali Strategis

Dalam kendalai strategis dikenal dengan adanya audit pemasaran

(marketing audit). Audit pemasaran adalah pemeriksaan komprehensif, sistematis,

independen, dan berkala dari lingkungan, tujuan, strategi, dan kegiatan pemasaran

unit bisnis atau perusahaan, dengan pandangan untuk menentukan wilayah

masalah dan peluang serta merekomendasikan rencana aksi untuk meningkatkan

kinerja pemasaran perusahaan. Ada empat karakteristik audit pemasaran :

a. Komprehensif. Audit pemasaran mencakup semua kegiatan pemasaran

utama sebuah kegiatan bisnis, bukan hanya beberapa poin yang

bermasalah. Audit ini akan disebut audit fungsional jika hanya

mencakup wiraniaga, penetapan harga, atau beberapa kegiatn

pemasaran lainnya. Audit pemasaran komprehensif biasanya lebih

efektif untuk menentukan sumber masalah sebenarnya.

17

b. Sistematis. Audit pemasaran adalah pemeriksaan secara berurutan

mengenai lingkungan pemasaran makro dan mikro organisasi, tujuan

dan strategi pemasaran, sistem pemasaran dan kegiatan tertentu. Audit

mengindikaskan perbaikan yang paling diperlukan, memasukkan

perbaikan tersebut kedalam rencana tindakan korektif dengan langkah

jangka pendek dan jangka panjang untuk meningkatkan efektivitas

keseluruhan.

c. Independen. Pemasar dapat mengandalkan audit pemasaran dalam

eman cara ; audit mandiri, audit lintas, audit dari atas, kantor auditing

perusahaanm gugus tugas audit perusahaan, dan audit dari luar. Pada

umumnya audit terbaik berasal dari konsultan luar yang meiliki

obyektivitas yang diperlukan, pengalaman luas sejumlah industri,

mengenal industri yang diaudit, serta waktu dan perhatian yang tidak

terbagai.

d. Periodik. Audit pemasaran secara periodik dapat memberi manfaat

kepada perusahaan baik di saat sehat maupun saat mengalami

kesulitan.

Peraturan utama dalam audit pemasaran adalah tidak hanya bergantung

pada manajer perusahaan untuk data dan opini.

Tinjauan kesempurnaan pemasaran dapat dapat membedakan antara

praktis bisnis dan pemasaran. Profil yang dihasilkan dari tinjauan kesempurnaan

pemasaran ini memaparkan kelemahan dan kekuataan, menyoroti dimana

perusahaan dapat membuat perubahan untuk menjadi pemain yang benar-benar

mengagumkan pemasaran.

E. Masa Depan Pemasaran

Pemasar mencapai pengaruh yang lebih besar dalam perusahaan jika

menjadi arsitek utama stretegi bisnis. Menciptakan ide-ide baru jika perusahaan

ingin makmur dalam ekonomi yang sangat kompetitif. Pemasar harus membangun

merek melalui kinerja, tidak sekedar promosi. Pemasar harus masuk dunia

elektronik dan menang melalui pembentukan sistem informasi dan komunikasi

18

yang bagus. Keahlian yang harus dimiliki dalam mencapai tujuan menjadi holistik

sejati yaitu :

Manajemen hubungan pelanggan (CRM)

Manajemen hubungan mitra (PRM)

Pemasaran database dan penggalian data

Manajemen pusat kontak dan telemarketing

Pemasaran hubungan masyarakat (termasuk pemasaran acara dan

sponsor)

Manajemen pembangunan merek dan aset merek

Pemasaran pengalaman

Komunikasi pemasaran terintregrasi

Analisis profitabilitas berdasarkan segmen, dan saluran

DAFTAR PUSTAKA

Kotler, Philip dan Keller, Kevin Lane. 2009. Manajemen Pemasaran edisi 13 jilid

2. Tejermahan oleh Bob Sakran. Jakarta : Erlangga.

19