1

BUKU AJAR

MANAJEMEN LOGISTIK DAN RANTAI PASOK

Dwi Iryaning Handayani

Fakultas Teknik Program Studi Industri

Universitas Panca Marga Probolinggo

BAB I

PENGANTAR TENTANG SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Tujuan Pembelajaran ini adalah :

• Mahasiswa mampu menjelaskan pentingnya SCM dalam pengelolaan industri• Mahasiswa mampu menjelaskan perbedaan antara supply chain dan supply

chain management• Mahasiswa mampu menyebutkan pelaku utama dalam suatu supply chain• Mahasiswa mampu menjelaskan proses-proses inti supply chain• Mahasiswa mampu menjelaskan pentingnya integrasi informasi, kolaborasi,

dan koordinasi dalam pengelolaan supply chain

Supply Chain Management Merupakan kegiatan pengelolaan kegiatan-kegiatan dalam rangka memperoleh bahan mentah, mentransformasikan bahan mentah tersebut menjadi barang dalam proses dan barang jadi, dan mengirimkan produk tersebut ke konsumen melalui sistem distribusi. Kegiatan ini meliputi fungsi pembelian tradisional ditabah kegiatan-kegiatan lainnya yang penting bagi hubungan antara pemasok dengan distributor.

Supply Chain Management biasanya meliputi :

1. Pengangkutan.2. Pentransferan kredit dan tunai3. Pemasok (supplier).4. Distributor dan bank5. Utang dan piutang.6. Pergudangan7. Pemenuhan pesanan8. Pembagian informasi mengenai ramalan permintaan, produksi dan

kegiatan pengendalian persediaan.

Gambar 1. Model SC Secara Umum

Arti Penting Supply Chain Mangement yaitu : 1) Supply Chain Mangement berkaitan dengan siklus lengkap bahan baku dari pemasok ke produksi, ke gudang, ke distribusi sampai ke konsumen. 2) Perusahaan meningkatkan kemampuan bersaing melalui penyesuaian produk, kualitan yang tinggi, pengurangan biaya dan kecepatan mencapai pasar. 3) Banyak peluang tersedia dalam Supply Chain Mangement untuk meningkatkan nilai produk dengan biaya rendah. 4) Dengan bantuan pemasok, suatu perusahaan manufaktur dapat mempertahanakan karakteristik generik dari produknya selama mungkin. Teknik ini dikenal dengan postphonement = menunda modifikasi atau penyesuaian terhadap produk selama mungkin.

Di sisi distribusi sering digunakan suatu teknik yang disebut : drop ship = pemasok akan langsung mengirimkan ke konsumen pemakai dan juga kepada penjual, agar menghemat waktu dan biaya pengangkutan ulang. Ukuran lain yang biasa digunakan namun menghemat biaya mencakup : pengunaan kemasan khusus, label khusus dan lokasi tertentu dari label atau kode barang (bar code).

Beberapa teknik lain di bawah payung Supply Chain Mangement : Pembentukan lini kredit bagi pemasok menurunan float bank ( waktu ketika uangnya sedang dalam transit). Pengkoordinasian produksi dan jadwal pengiriman dengan pemasok dan distributor Pemanfaatan yang optimal atas ruangan gudang penyimpanan.

Kunci Supply Chain Mangement yang efektif :Penyeimbangan arus produksi dengan permintaan konsumen yang selalu berubah-ubah.

Keuntungan dari Supply Chain Mangement :

1. Mengurangi inventory barang dengan berbagai cara.Inventory merupakan bagian paling besar dari aset perusahaan yang berkisar : 30 – 40 %.Biaya penyimpanan barang ( inventory carrying cost) : 20 – 40 % dari nilai barang yang disimpan.Perlu usaha dan cara mengurangi biaya penimbunan barang di gudang.

2. Menjamin kelancaran penyediaan barang.

Kelancaran mulai pabrik pembuat, supplier, perusahaan sendiri, wholesaler, retailer, sampai final customers.Perlu dikelola dengan baik rantai yang panjang (chain) aliran bahan baku sampai barang jadi dan diterima pelanggan.

3. Menjamin mutu.

Mutu barang jadi (finished product) ditentukan tidak hanya oleh proses produksi barang tersebut, tetapi oleh mutu barang mentah dan mutu keamanan dalam pengiriman.Jaminan mutu ini juga merupakan rangkaian mata rantai panjang yang harus dikelola dengan baik.

II. Konsep Dasar Supply Chain (Rantai Pasokan)Supply chain (rantai pasokan) merupakan suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya.

Rantai ini juga merupakan jejaring dari berbagai organisasi yang saling berhubungan dengan tujuan yang sama, yaitu sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan atau penyaluran barang tersebut.Supply chain juga dapat dikatakan sebagai logistics network, dengan pemain utama adalah :

1. suppliers.2. manufacturer

3. distribution4. retail outlets5. customers

Chain 1 :Suppliers

Awal mula jaringan, yang merupakan seumber penyedia bahan pertama. Bisa berbentuk : bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, subassemblies, suku cadang, dll. Sumber pertama disebut dengan suppliers, termasuk di dalamnya : suppliers’ suppliers atau sub-suppliers yang biasanya jumlahnya banyak.

Chain 1 – 2 :Suppliers – manufacturer

Rantai pertama dihubungkan dengan rantai ke dua yaitu manufacturer atau plants atau assembler atau fabricator atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan membuat, memfabrikasi, merakit, mengkonversikan atau menyelesaikan barang (finishing).

Chain 1 – 2 – 3 :Suppliers – Manufacturer – Distribution

Barang yang sudah jadi mulai disalurkan oleh manufacturer ke pelanggan. Barang dari pabrik disalurkan melalui gudang ke gudang distributor atau wholesaler atau pedagang besar dalam jumlah besar.

Chain 1 – 2 – 3 – 4 :Suppliers – Manufacturer – Distribution – Retail Outlets

Pedagang besar buasanya mempunyai gudang sendiri atau menyewa gudang dari pihak lain. Gudang dipakai untuk menimbun barang sebelum disalurkan ke pihak pengecer. Disini dapat dilakukan penghematan dalam bentuk jumlah inventories dan biaya gudang, dengan cara melakukan desain kembali pola pengiriman barang baik dari manufacturer maupun ke pengecer.

Chain 1 – 2 – 3 – 4 – 5 :Suppliers – Manufacturer – Distribution – Retail Outlets – Customers

Barang ditawarkan oleh pengecer atau retailers langsung ke pelanggan atau pengguna barang tersebut. Yang termasuk outlet adalah tempat dimana pembeli akhir melakukan pembelian. Walaupun secara kasat mata ini merupakan rantai terakhir, tetapi sebetulnya masih ada satu mata rantai lagi yaitu pembeli yang mendatangi retail outlet tadi ke real customers atau real user. Mata rantai benar-benar berhenti jika barang telah sampai ke pemakai yang sebenarnya.

III. Pengelolaan Aliran Rantai Pasokan2 konsep yang banyak digunakan dan dikembangkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas pergerakan barang :

1. Mengurangi jumlah supplier.

Konsep ini dikembangkan sejak akhir 1980-an, dengan tujuan mengurangi ketidakseragaman, biaya negosiasi dan pelacakan (tracking)

Awal perubahan dari konsep multiple-supplier ke single supplier. Konsep tender terbuka makin tidak populer karena tidak menjamin terbatas jumlah

supplier.

2. mengembangkan supllier partnership atau strategic alliance

Konsep ini dikembangkan sejak 1990 an sampai sekarang. Hanya dengan supplier partnership, key suppliers untuk barang tertentu merupakan

strategic sources yang dapat diandalkan dan menjamin kelancaran pergerakkan barang dalam supply chain.

Konsep ini disertai dengan konsep perbaikan yang terus menerus dalam biaya dan mutu barang.

Model supply chain No. 2. terlihat pada Gambar 2.Model ini disebut dengan : The Interenterprise Supply Chain Model atau ada yang menyebut sebagai :Model Empat Langkah atau The Four Step Model, meliputi 4 komponen :1. Suppliers : sub-suppliers.2. Manufacturers : plant3. Distributors : distribution center, wholesaler.4. Retailers

Gambar 2. The Four Step Model

Pengelolaan aliran barang dan jasa dalam supply chain, perlu diperhatikan gambaran sesungguhnya dan lengkap mengenai seluruh mata rantai yang ada dari awal hingga akhir dan pergerakkan supply chain untuk berbagai inventory.

INVENTORI

Merupakan penyimpanan beberapa jenis barang yang tersimpan di gudang yang mempunyai sifat pergerakan yang agak berbeda satu sama lain, sehingga panjang pendeknya supply chain juga berbeda.

Beberapa jenis inventory dalam supply chain :

1. Barang baku ( Raw Materials) Mata rantai pertama ada di pabrik pembuat bahan baku.

Bahan baku oleh pabrik pembuat finished product digabung dengan bahan penolong menggunakan teknologi tertentu dioleh menjadi bahan setengah jadi.

2. Barang setengah jadi (Semi Finished Product)

Bahan setengah jadi dapat langsung diproses menjadi bahan jadi di pabrik yang sama atau dijual ke konsumen menjadi bahan komoditas.

Akhir mata rantai sangat tergantung panjang pendeknya proses ini.3. Barang jadi (Finished Product)

Permulaan mata rantai bahan jadi ada di pebrik pembuatannya sebagai hasil pengolahan lebih lanjut bahan setengan jadi.

Akhir mata rantai ada di konsumen pengguna.4. Material dan suku cadang (MRO : materials for maintenance, repair and operation)

Inventory ini untuk menunjang operasional pabrik. Mata rantai dimulai dari pabrik pembuat material MRO dan berakhir di pabrik pembuat

barang jadi sebagai final user.5. Barang komoditas (commodity)

Barang yang dibeli sudah dalam bentuk barang jadi dan diperdagangkan kembali ke konsumen.

Di perusahaan pembeli, barang komoditas dapat diproses lagi, misal dengan mengganti kemasan atau dijual langsung seperti apa adanya.

Mata rantainya berawal dari pabrik pembuat dan berakhir ke konsumen pengguna barang tersebut.

Sering juga disebut : resales commodities.6. Barang Proyek

Material dan suku cadang yang digunakan untuk membangun proyek tertentu. Mata rantai bermula dari pabrik pembuat dan berakhir pada perusahaan pembuat barang

jadi.

Gambar 3. Pergerakan Supply Chain beberapa jenis Inventory OPTIMALISASI

Rantai Pasokan

Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam optimalisasi Rantai Pasokan :

1. Tuntutan konsumen yang terus berkembang.

Harga yang lebih kompetitif

Pilihan sumber pembelian yang banyak Mutu barang lebih baik Pilihan brand yang lebih banyak Penyediaan yang lebih cepat Layanan lain yang lebih baikTerjadi perubahan supply chain dari fokus ke hulu : hubungan antar sub-supplier – suppliers – manufakturer, menjadi sampai hilir : manufakturer – wholesalers – retailers – consumers. Hal ini dikenal dengan : consumer oriented.Konsumen : Menghindari penjual yang pernah mengecewakan. Menghendaki proses pembelian barang dan jasa yang menyenangkan. Menyenangi pendekatan penjualan yang kreatif, ramah dan murah. Menuntut lebih dari yang ada. Mencari tempat yang serba ada karena keterbatasan waktu. Menghendaki barang yang aman dari segala hal. Harga, mutu dan layanan yang baik.

Jadi pengendali utama supply chain adalah para consumers

2. Kekuasaan retailer yang makin besar

Retailer langsung berhubungan dengan konsumen. Retailer biasanya melakukan usaha-usaha untuk mempengaruhi konsumen dengan cara :

Display yang menarik Diskon khusus Bonus Menawarkan secara aktif

Keuntungan yang diperoleh retailer relatif kecil, dengan meningkatnya jumlah retailer.3. Dilema dalam pencapaian optimalisasi

Langkah yang sangat penting dalam melakukan manajemen rantai pasokan adalah : menggalang dan memperbaiki komunikasi yang baik antar para pelaku supply dari hilir sampai hulu.Pada prakteknya sulit dilakukan :

Ada yang menganggap suatu rahasia atau layanan ekstra. Ada biaya tambahan

Perlu diyakinkan tentang perlunya membangun informasi yang terbuka, cepat dan akurat.4. Kendala dalam membangun kepercayaan

Langkah berikutnya adalah membangun kepercayaan diantara semua pelaku supply barang dan jasa.Kendala yang dihadapi :

Anggapan supplier adalah lawan bisnis muka mitra. Anggapan adanya perbedaan tujuan yang ingin dicapai. Belum maksimal usaha untuk win-win negotiation. Hanya melihat hubungan jangka pendek buka jangka panjang.

Perlu dikembangkan konsep win-win negotiation.5. Kemitraan sebagai suatu solusi

Agar usaha membangun kepercayaan dapat berlangsung dengan baik, maka perlu konsep partnership, sebagai solusi mengatasi perbedaan dalam SCM.Prinsip yang harus dipegang teguh :

Tujuan sama (common goal) Saling menguntungkan (mutual benefit)

Saling percaya (mutual trust) Bersikap terbuka (transparent) Menjalin hubungan jangka panjang (long term relationship) Perbaikan terus menerus biaya dan mutu.

6. Teknologi informasi sebagai katalisator

Katalisator : mempercepat proses dan mempermudah SCM yang efektif dan efisien. Tanpa teknologi informasi SCM sulit tercapai.

Hardware dan sofware dapat digunakan antar perusahaan. Clear information Real time POS (point of sales) information Customer and network friendly High level effectiveness and efficiency.Perlu dikembangan teknologi informasi di perusahaan.

Gambar 4. SCM dengan menggunakan Teknologi Informasi Push System Dan Pull System

Secara historis, supply chain lebih ditentukan oleh manufacturer, yang menentukan apa dan berapa yang akan disalurkan melalui supply chain yang ada.

Manufacturer melalukan push terhadap barang-barangnya ke konsumen melalui retailer.Push system :

Manufacturer memaksakan barangnya ke konsumen. Pada awalnya konsumen tidak mempunyai pilihan. Tetapi dengan meningkatnya jumlah barang yang ditawarkan dan makin beragam, sehingga persaingan makin tinggi.Pull system :

Manufacturer hanya membuat barang yang dipilih/dikehendaki konsumen. Sesuai dengan perubahan paradigma : konsumen sebagai penentu utama Supply Chain Mangement. Manufakturer melakukan pull atas kebutuhan konsumen dan meninggalkan cara push.

Sistem yang dikembangkan dalam Pull System :

1. Jauh lebih fleksibel. Manufacturer harus memperhatikan waktu peluncuran produk baru dan mempercepat

delivery time. Kecenderungan penurunan permintaan. Pembatasan penumpukan inventory di semua tempat.

2. Tidak terbatas hanya pada manufakturer Fleksibelitas tinggi untuk semua mata rantai. Antisipasi perubahan yang cepat dari konsumen. Resposif yang fleksibel tanpa menambah inventory. Perlu flow of information dari hilir ke hulu secara lengkap, real time dan akurat.

3. Cara perhitungan stock replenisment yang berbeda

Data terpenting adalah dari POS : point of sales, dari penjualan yang sudah dilakukan. Gabungan data POS dengan perhitungan forecasting dan data penjualan atau pesanan

khusus menjadi data untuk stock atau order. Data POS perlu dicatat secara real time. Data POS hakikatnya adalah data historis dan data real.

BAB II

MANAJEMEN RANTAI PASOKAN DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

Tujuan Pembelajaran Bab ini

1. Mahasiswa mampu membedakan antara manajemen logistik dan manajemen rantai pasok2. Mahasiswa mampu menjelaskan berbagai tantangan dalam suppl chain3. Mahasiswa mampu mengkaitkan antara fungsi fisik dan fungsi mediasi pasar pada supply

chain

I.Tahapan Menuju Manajemen Rantai PasokanHakikat Rantai Pasokan :Jaringan organisasi yang menyangkut hubungan ke hulu (upstreams) dan ke hilir (downstreams), dalam proses dan kegiatan yang berbeda yang menghasilkan nilai yang berwujud dalam bentuk barang dan jasa di tangan pelanggan terakhir.

Persaingan terrjadi antara rantai pasokan yang satu dengan yang lain, bukan antara perusahaan upstreams dan downstreams.

Perubahan dari manajemen logistik ke manajemen rantai pasokan terjadi dalam 4 tahap : Tahap

1.Tahap kesendirian dan saling tidak tergantung satu dengan yang lain. Antar fungsi dalam satu perusahaan menjalankan fungsi masing-masing, misal fungsi produksi hanya memikirkan bagaimana membuat barang sesuai dengan mutu dan waktu yang telah ditetapkan.Sifat : baseline : sendiri-sendiriTahap 2.

Kesadaran pentingnya integrasi perencanaan walaupun baru pada bidang yang terbatas, yaitu antara fungsi internal yang paling dekat. Misal : produksi dengan inventory control, purchasing dengan inventory control.Sifat : functional integrationTahap 3.

Integrasi perencanaan dan pengawasan atas semua fungsi yang terkain dalam satu perusahanaan.Sifat : internal integrationTahap 4.

Integrasi total : dalam konsep, perencanaan, pelaksanaa dan pengawasan yang telah dicapai pada tahap 3 dan diteruskan ke upstreams yaitu : suppliers dan downstreams sampai ke pelanggan.

Sifat : external integration (supply chain integration

Gambar 2.1. Tahapan Pelaksanaan SUPPLY CHAIN MANGEMENT

1. Persamaan dan Perbedaan Manajemen Logistik dan Manajemen Rantai Pasokan

Persamaan :1. Keduanya menyangkut pengelolaan arus barang atau jasa.2. Keduanya menyangkut pengelolaan mengenai pembelian, pergerakan,

penyimpanan, pengangkutan, administrasi dan penyaluran barang.3. Keduanya menyangkut usaha untuk menginkatkan efisiensi dan efektifitas

pengelolaan barang.Perbedaan :

MANAJEMEN LOGISTIK MANAJEMEN RANTAI PASOKANMengutamakan pengelolaan, termasuk arusbarang dalam perusahaan

Mengutamakan arus barang antar perusahaan,dari hulu sampai hilir

Berorientasi pada perencanaan dan kerangka kerja yang menghasilkan rencana tunggal arus barang dan informasi di seluruh perusahaan

Mengusahakan hubungan dan koordinasi antar proses dari perusahaan-perusahaan lain dalam business pipelines, mulai dari suppliers sampai ke pelanggan

Manajemen Rantai Pasokan lebih luas daripada manajemen logistik, dari mulai suppliers sampai ke pelanggan akhir.

Manajemen Rantai Pasokan merupakan perpanjangan dan perluasan kegiatan logistic ke arah upstream dan downstream.

2. Keunggulan kompetitif lewat Manajemen Rantai

Pasokan Kunci keberhasilan suatu perusahaan antara

lain :Kemampuan untuk memiliki dan mempertahankan satu atau beberapa keunggulan kompetitif (competitive advantage).Kemampuan untuk membedakan diri (value advantage) di mata konsumen dari pesaingnya. Bekerja dengan biaya rendah atau mendapatkan laba yang lebih tinggi (productivity atau cost advantage)

Caranya : Antara lain dengan menerapkan manajemen logistik dan manajemen rantai

pasokan. Productivity Advantage :

Makin besar volume produksi suatu barang, maka biaya per satuan barang akan makin kecilkarena fixed cost dibagi lebih merata dengan angka pembagi yang lebih besar, sedangkan variable cost persatuan barang akan tetap, sehingga total cost per satuan barang akan mengecil.

Kenaikan pangsa pasar akan menaikkan volume produksi dan selanjutnya akan menurunkan biaya produksi per satuan barang.

Value Advantage Konsumen tidak saja membeli produk atau barang, tetapi membeli keuntungan atau

manfaat tertentu (benefit).Jika perusahaan tidak mampu membedakan produknya dengan produk competitor,

maka produk tersebut akan menjadi komoditas biasa dan konsumen cenderung membeli jenis barang tersebut dengan harga paling murah.

Untuk mendapatkan value advantage, perusahaan harus menciptakan nilai tertentu pada segmen pasar tertentu.

Gambar 2.2. Hubungan Productivity advantage –Value advantage

Kegiatan dalam Supply Chain Mangement yang mendukung Keunggulan Kompetitif

a. Mendukung secara umumMenghilangkan sikap membangun kerajaan sendiri, khususnya bagian marketing dan manufacturing.Keunggulan kompetitif harus diusahakan.Mengembangkan manajemen logistic menjadi manajemen rantai pasokan. Mengusahakan cost and productivity advantage dan value advantage.Hubungan partnership dengan organisasi upstream dan downstream. Hubungan co-makership dengan para supplierAliran informasi yang baik antara upstream dan downstream secara akurat dan real time. Menggunakan teknologi informasi yang user’s friendly.Pelatihan bersama antara upstream dan downstream tentang SUPPLY CHAIN MANGEMENT.

b. Mendukung Value AdvantageMencari jenis dan tingkat layanan yang dikehendaki konsumen.Menciptakan tailored services yang lebih unggul berdasarkan kehendak konsumen.Bidang logistic : ketersediaan barang, pengiriman cepat, tepat waktu, penyediaan suku cadang, penyediaan door to door service, angkutan yang andal (reliability dan resposiveness)

c. Mendukung Productivity Advantage :Mengurangi inventory sampai tingkat yang direncanakan (asset turn-over). Menggunakan kapasitas yang ada semaksimal mungkin (capacity utilization).Melakukan perencanaan ini meliputi fungsi : procurement, inventory control, manufacturing dan distribution.Mengoptimalkan harga pembelian barang.

Gambar 2.3. Supply Chain Mangement dan Keunggulan Kompetitif Filosofi Manajemen Rantai Pasokan (SCM)

Mengelola supply of goods sejak dari sumber bahan mentah sampai customers sebagai satu kesatuan yang integrative dan bukan mengelola supply of goods sebagai suatu seri dari kegiatan- kegiatan yang terpisah-pisah.

Mengembangkan partnership (kemitraan) dan co-makership (kerja sama membuat barang bersama) dengan organisasi baik upstream maupun downstream.

Gambar 2.4. Hubungan Partnership dan Co-Makership

BAB III PENCANGAN PRODUK BARU DALAM PERSPEKTIF SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT

Tujuan pembelajaran bab ini adalah :

1. Mahasiswa mampu menjelaskan pentingnya rancangan produk dalam menciptakan daya saing

2. Mahasiswa bisa menjelaskan konsep time to market dan terkeaitannya dengan daya saing.

3. Mahasiswa bisa menjelaskan pentingnya time lintas fungsi maupun supplier dalam merancang produk.

4. Mahasiswa bisa menjelaskan pertimbangan-pertimbangan supply chainyang penting dalam merancang produk.

5. Mahasiswa memahami dan bisa menguantifikasikan efek kesamaan komponen (component commonality) dalam rancangan produk.

6. Mahasiswa bisa menjelaskan keterkaitan antara kesamaan komponen,decompling point, postponement, dan mass cumtomization.

3.1 PENDAHULUAN

Menurut fisher (1997), fungsing supply chain pada dasarnya bisa dibedakan menjadi fungsi fisik dan fungsi mediasi pasar. Perancangan produk adalah upaya untuk mengakomodasikan aspirasi pelanggan, sehingga produk yang dihasilkan akan sesuai dengan yang diinginkan.keinginan pelanggan yang beragam dan semakin tinggi serta persaingan yang ketat mendorong perusahaan-perusahaan untuk semakin inovatif dalam menciptakan produk-produk baru.

Menurut handfield dan nichols (2002), sekitar 40% pendapatan (revenue) perusahaan dewasa ini berasal dari produk-produk baru yang diluncurkan setahun sebelumnya. Produk-produk seperti kamera digital, telepon genggam, camcorder, komputer, serta produk-produk fashion berkembang sangat pesat dipasar baik didorong oleh perkembangan kemampuan teknologi maupun karena selera pelanggan yang selalu burubah.

3.2 TIME TO MARKET SEBAGAI KEUNGGULAN BERSAING

Bagi perusahaan yang menangani produk-produk inovatif,kecepatan meluncurkan rancangan–rancangan yang baru sangatlah penting. Time to market adalah waktu antara gagasan perancangan produk baru dimulai sampai produk tersebut dipasarkan.

Fase-fase kegiatan dalam perancangan produk baru, secara umum adalah :

1. Idea generation

2.Business/technical assessment3.Product concept4.Product engineering & design5.Prototypy design6.Test and pilot production7.Manufacturing ramp up8.Launch Banyak cara yang bisa dilakukan perusahaan untuk memperpendek time to

market beberapa di antaranya adalah :1. Keterlibatan banyak pihak mulai dari wakil-wakil bagian (fungsional) di dalam

perusahaan hingga pihak luar seperti supplier dan pelanggan2. Manajemen proyek yang bagus3. Tim perancangan produk yang solid, dinamis, dan energik4. Teknologi yang mendukung.

Bagian produk perlu dilibatkan sejak awal untuk memberikan masukan, apakah ide atau konsep sebuah produk akan bisa dibuat dengan mesin-mesin yang mereka miliki? Secara tradisional, bagian produksi baru merencanakan proses setelah produk selesai dirancang apabila ada yang ketidak cocokan pada fase ini, sering kali rancangan sering direvisi. Tentu saja perubahan pada fase-fase akhir suatu rancangan produk baru akan menimbulkan tambahan biaya dan waktu yang tidak sedikit, seperti yang ditunjukkan pada gambar 3.1.

Biaya perubahan rancangan

Fleksibilitas rancanganFase atau waktu

Gambar 3.1 Ongkos akibat perubahan rancangan pada fase yang berbeda(Sumber : Handfielde & Nichols, 2002)

3.3 KETERLIBATAN SUPPLIER DALAM PERANCANGAN PRODUK BARU

Secara tradisional, supplier sering dipilih setelah rancangan produk selesai dibuat dan siap dipoduksi . Dewasa ini, banyak perusahaan yang memilih supplier sebelum proses rancangan produk dimulai, sehingga supplier tersebut bisa dilibatkan dalam kegiatan perancangan produk. Survei yang dilakukan oleh handfield et al. (1999), mennjukkan dalam keterlibatan supplier-supplier kunci dalam perencanaan produk baru memberikan manfaat yang signifikan. Beberapa manfaat yang diperoleh, antara lain penghematan biaya material, peningkatan kualitas dan

kecocokan material dengan rancangan yang dibuat, serta mengurangan waktu perancangan maupun waktu manufaktur.

Menurut Handfield & Nichols (2002), Supplier untuk item-item yang kompleks dan supplier-supplier kritis perlu dilibatkan sejak awal, sedangkan supplier-supplier untuk material atau komponen yang sederhana dan relatif standar bisa dilibatkan hanya pada fase akhir perancangan produk.

Melibatkan pihak luar dalam perancangan produk dewasa ini bisa dilakukan dengan lebih mudah karena adanya teknologi yang bisa digunakan secara bersama-sama. Sebagai contoh, GM menggunakan aplikasi e-factory untuk menggomunikasikan rancangan produk ke supplier-supplier kunci mereka. Dengan mengetahui bahwa integrasi supplier penting dalam pengenbangan produk-produk baru, perusahaan yang bersaing atas dasar inovasi juga perlu menggunakan sejumlah kriteria lain dalam pemilihan supplier, antara lain :

1. Kemampuan dan memauan mereka untuk berpartisipasi dalam perancangan termasuk untuk mencapai kesepakatan tentang isu-isu hak kekayaan intelektual dan hal-hal yang bersifat rahasia.

2. Kemauan mereka untuk memberikan komitmen waktu, tenaga (spaf) maupun sumber daya lain yang diperlukan dalam perancangan produk baru.

3.4 DESIGN FOR MANUFACTURABILITY (DFM)

Salah satu pemangku kepentingan yang sangat penting dalam perancangan produk adalah bagian produksi karena merekalah yang nantinya akan merealisasikan rancangan produk tersedut menjadi produk. Pada intinya, aspirasi bagian produksi adalah kemudahan untuk merealisasikan rancangan menjadi produk. Ada beberapa prinsip dari design for manufacturability ini, antara lain :

1. Simplisikasi rancangan produk melalui penggunaan komponen yang lebih sedikit dan lahkah proses produksi yang lebih sederhana.

2. Standar disasi bahan dan komponen antar produk.3. Upayyakan penggunaan modular design pada perancangan produk.4. Bila dimungkinkan, gunakan konsep postponemen dengan variasi produk

baru dimunculkan pada langkah akhir dalam proses produksi.5. Sedapat mungkin produksi dari rancangan produk baru bisa

menggunakan teknologi (mesin, alat bantu) yang sama dengan produk lama.

6. Bentuk timlintas fungsi untuk menghasilkan rancangan produk.

3.5 DESIGN FOR SUUPPLY CHAIN MANAGENENT ( SCM )

Hal yang perlu dikembangkan dalam merancang produk baru semestinya bukan hanya masalah kemudahan untuk produksi kelayakan jual biaya dan waktu pengembangan rancangan tersebut tetapi juga hal-hal lain seperti aspek lingkungan

dan aspek-aspek supply chain management secara umum design for scm memeprtimbangkan hal-hal berikut

1. Kemudahan untuk menyimpan mengirin dan mengembalikan produk tersebut 2. Fleksibilitas rancangan terhadaap perubahan pemerintah pelanggan3. Modularity: vbanyaknya komponen atau modul yang sama dan bisa

digunakan untuk membuat produk akhir yang berbeda 4. Aspek lokalisasi: rancangan yang memprahatikan bisa atau tindakanya

sebagianya kegiatan perakitan akhir dilakukan di rea pemasaran 5. Reusabilty dari raancangan 6. Rancangan yang mendukung mass customization

Beberapa perusahaan besar menggunakan prisip-prinsip tersebut dalam meramncang produk mereka .Tadinya perusahaan ini menjual produk-pruk furnitur di tokok-toko kecil tempat pelangaan akan memesan baranga,kemudian harus menunggu beberanpa minggu untuk dikirim hal ini bisa dilakukan karena produk merekadirancang lebih “compact” sehingggal pewmbeli bisa mengambil langsung barabg yang di ingkan dan merakitnya sendiri dirumah produk-produk tersebut mudah dan murah untuk dikirim dan disipan produk-produk yang dibuat dipasaarkan diberbagai negara yang mememiliki bahasa yang bebeda dan konfigurasi suplay tenaga listrik (power supply)yang berbeda-beda seperti di tunjukan oleh ganbar 3.2.

Gambar 3.2 Hp sebelum dan sesudah menunda kegiatan konfigurasi akhir postpone for customision satisying customer demands for taylor made produk in

gattorna (Ed)Aspek design reusabilty juga banyak di gunakan pada rancangan pruk-produk

otomotif. Konsep ini pada prinsipnya bisa di gunakan baik pada produk yang sederhana maupun yang komplek asalkan produk-produk baru hanya merupak modifikasi minor dari produk-produk yang sudah ada. Bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing atas dasar kecepatan meluncurkan produk produk baru ke pasar integrasi anatara bagian pembangan produk dan fungsinya lain seperti perancanaan produksi pembelian material produksi dan pengiriman sangatlah penting.zara tercataan sebagai satu-satunya jarian penjulan pakain kelas dunia yang mampu mengirimkan pakaian jadi ketoko-toko di seluruh dunia dalam waktu dua minggu setelah proses desaian .setiap tahunya mereka mengeluarkan sekitar 40 ribu rancangan produk baru sekitar semperempatnya akhir dipilih oleh produksi .

PABRIK PUSAT DISTRIBUTOR

PABRIK PUSAT DISTRIBUTOR

Manufactur & Lokalisasi

Manufactur Distribusi & Lokalisasi

Distribusi

(a) Sebelum

(b) Sesudah

Rancangan tersebut kemudian didiskusikan dengan spesilis pasar dan bgian pengadaan (yang bjuga berfungsi sebagi perencana produksi)Keputususan produk mana yang akan di produksi dan seberapa jumlah order dari masing-masing toko didasarkan atas bebagai diskusi antara mereka

3.6 DESIGN FOR REVERSE LOGISTICS

Pertimbangan lingkungan menjadi hal penting dalam bebagai aspek bisnis saaat ini setiap organisasi maupun induvidu harus berupa untuk memperlamabat pengguna sumberdaya alam serta mengurangi pembuangan limbah atau pecemaran produk ke alam . perancanagn produk juga harus berupa untuk menggunakan lebih sedikit material dengan tidak mengurangi fungsi dan estetika produk misalnya di industri lampu dan produk-produk elektronik

3.7 RANCANGAN YANG MENDUKUNG MASS CUSTOMIZATION

Perusahaan yang menawararkan prodok deangan varian yang sanat banyak harus berfikir untuk menggunakan rancangan yang bersifat modular dan masing-masing modul memiliki jumlah pilihan,sehingga pada akhirnya tiap individuy pelanggan bisa memperoleh produk akhir yang unik tanpa mengakibatkan perisahaan harus nelipat gandakan jumlah komponen yang dibutuhkan.untuk menunjang kemampuan mass customization ini perusahaan biasanya membutuhkan fasilitas untuk membantu pelanggan melakukan simulasi konfigurasi produk sebelum mereka memutuskan konfigurasi yang akan dibeli

3.8 EFEK KEBERSAMAAN KOMPONEN

Kebutuhan produk yang semakin bervariasi dari pelanggan memebuat produsen harus melakukan pengembangan produk baru secara terus-menerus senggi kebersamaan komponen yang tingggi akan membantu perusahaan dari berbagai segi pertama ,tentu mengakibatkan terjadinya penurunan tingkat persdiaan. Kedua komplikasi proses produksi akan menurun dengan menigkatnya kesamaan komponen sehinggga biaya-biaya tetap dalam memproduksi ataupun membeli komponen akan tersebar pada jumlah produk yang lebih banyak.demikian juga komponen tersebut di beli dari pemasok perusahan akan memiliki posisi tawar yang lebih baik karena jumlah komponen yang dibeli perjenis akan lebih tingggi , berati ada kemungkinabagi perusahaan untuk mendapatkan harga yang lebih rendah per unitt akibat adanya ecomies of scale yang lebih tinggi di pihak pemasok

3.9 CONTOH PERMASALAHAN

Sebagai ilustri bagaimana peningkatan kesamaan komponen akan beeakibat pada penurunan persedian pengaman (sefty stock) mari kita amati contoh peramasalahan berikut Misalnya sebuah perusahaan memproduksi 3 macam produk masing-masing membutuhkan dua komponen seperti terlihat pada gambar 3.3 tiga macam produk adalah A1,A2dan A3 pada gambar diatas semua produk membutuhkan komponen yang nberbeda jadi tiada kesamaan komponen produk gambar dibawah terlihat ada peyegraman komponen X!,X3 dan X5 hanya menjadi

A1

X2X1

A3

X6X5

A2

X4X3

A1

X2X1

A2

X4X3

A3

X2X5

Gambar 3.3 Struktur produk tanpa konsumen sama (atas) dan dengan sebagian komponen sama (bawah)

satu jenis yaitu X1 satu jenis komponen hanya diperlukan 1 unit pada setiap produk selama ini perusahaan membeli komponen tersebut dari pemasok dean lead tiime pengadaan 1 minggu kebutuhan masing – masing produk akhir diasumsikan berdistribusi normal dengan rata-rata 200 unit dan standart deviasi 20 unit servis level yang ditargetkan adalah 95%. Safety stock dihitung dengan mengalihkan nilai z (95%0 deangan standart devisiasi kebutuhan selama lead time masing-masing komponen memiliki stadart deviasi demand lead time selam samaa-sama 20 arena lead time 1 minggu nilai z(95%) adalah 1,645 (bisacari dicari EXCEL atau tabel distrubusi normal yang menunjukan titik pada diistribusi normal standar mengakibatkan luas disebelah kiri (95%) dari total luas kurva distribusi normal ) dengan demikian untuk tanpa kesamaan komponen (gambar atas ) banyaknya safety stock yang dipelukan adalah :

1. komponebn x1 = 1,645 x 20 = 32,9 unit 2. komponebn x1 = 1,645 x 20 = 32,9 unit 3. komponebn x1 = 1,645 x 20 = 32,9 unit 4. komponebn x1 = 1,645 x 20 = 32,9 unit 5. komponebn x1 = 1,645 x 20 = 32,9 unit 6. komponebn x1 = 1,645 x 20 = 32,9 unit

Jadi , jumlah safety stock yang dibutuhkan adalah 197,4 unit

Pada kasus ketikan terdapat kebersanmaan komponen (gambar bawah) tidak ada perbedaaan kebutuhan safety stock untuk komponen x2,x4,dan x6 sedangkan x1 rata-rata kebutuhan A1 A2 dan A3 indenpenden ( artinya tidak berkoleralasi ) adalah 20√3=34,64 jadi, kebutuhan safety stick untuuk X1 sekarang menjadi 1,645 x 34,64= 57 unit jadi kebutuhan safety stock sekarang adalah :

1. komponen x1= 1,645 x 34,34,64=57unit2. komponen x2= 1,645 20=32,9 unit3. komponen x4= 1,645 x 20=32,9 unit

4. komponen x6= 1,645 x 20=32,9 unit

Total kebutuhan adalah 155,7 unit dengan demikian menyamakan komponen x1,x3 dan x5 menjadi x1 akan menurunkan kebutuhan safety stock sebesar 41,7 unit atau sebesar 21,12% dari posisi awal persentase ini akan meninggkatkan kalau ketidakpastian kebutuhan komponen lebih tinggi.

BAB IVKONFIGURASI SUPPLY CHAIN

4.1 Pendahuluan

Perancangan jaringan SC juga merupakan satu kegiatan strategis yang harus dilakukan pada SCM dan mencakup keputusan tentang lokasi, jumlah, serta kapasitas fasilitas produksi dan distribusi dalam suatu SC. Tujuan dari keberadaan jaringan SC untuk memenuhi kenutuhan pelanggan yang tentunya bisa berubah secara dinamis dari waktu ke waktu (Klibi et al, 2010).

Menurut Kibli et al (2010), rancangan SC mencakup jawaban terhadap berbagai pertanyaan seperti :

1. Pasar mana yang akan menjadi target penjualan ?2. Berapa waktu kirim (lead time) yang bisa dijanjikan dan dengan biaya

berapa ?3. Berapa dan dimana lokasi fasilitas produksi serta distribusi yang akan

dioperasikan ?4. Proses apa yang bisa diserahkan ke pihak ketiga ?5. Berapa masing masing kapasitas fasilitas yang harus digunakan ?6. Produk apa yang harus diproduksi di masing masing pabrik ?7. Produk apa yang harus disimpan di masing masing gudang ?8. Pabrik mana yang akan memasok tiap wilayah pasar ?

Rancangan jaringan adalah sesuatu yang strategis, maka perubahan terhadap konfigurasi jaringan hanya terjadi dalam interval waktu yang relatif panjang, namun proses operasional dalam jaringan tersebut akan berlangsung secara terus menerus.

Pada dasarnya jaringan SC merupakan hasil dari beberapa keputusan strategis berikut. Pertama, tentang keputusan lokasi fasilitas produksi dan gudang serta keputusan tentang pembelian bahan baku. Kedua, keputusanoutsourcing, yaitu akan mengerjakan sendiri suatu kegiatan tertentu atau mensubkontrakkan ke pihak lain. Ketiga, keputusan tentang aliran produk atau barang barang pada fasilitas fasilitas fisik tersebut.

Jaringan yang kita maksud dalam konteks SC tentunya tidak hanya mengacu pada fasilitas fasilitas yang dimiliki oleh suatu organisasi. Secara tradisional memang banyak perusahaan yang melakukan sendiri hampir semua kegiatan SC mulai dari perancangan produk, produksi, dan distribusinya. Bahkan banyak perusahaan memiliki anak perusahaan sebagai pemasok bahan baku.

Bab ini membahas beberapa aspek yang perlu dipertimbangkan dalam perancangan jaringan SC. Secara lebih spesifik kita akan membahas beberapa model kuantitatif yang bisa digunakan sebagai alat bantu dalam mengambil keputusan.

4.2 Trade Off Dalam Merancang Jaringan Supply Chain

Pertimbangan strategi SC dan pertimbangan lingkungan bisnis sama sama penting dalam mengambil keputusan tersebut. Dari sisi strategi SC, keputusan tentang konfigurasi sangat menentukan efektif atau tidaknya strategi yang ditetapkan. Sebagai contoh, perusahaan yang ingin responsif terhadap pasar cenderung memiliki fasilitas yang lebih banyak dan biasanya menempatkan fasilitas produksi atau gudang dekat dengan pasar. Dengan demikian, mereka bisa melayani permintaan dari pelanggan lebih cepat. Namun demikian, keputusan untuk menempatkan fasilitas dekat pasar sering kali berimplikasi pada ongkos ongkos SC yang lebih tinggi.

Di sisi lain, SC yang ingin berkompetensi atas dasar harga biasanya akan mencari tempat tempat yang murah untuk lokasi operasi mereka (Simci Levi dkk, 2000).

Konfigurasi SC tersebut tentu saja bergantung pada karakteristik produk (DuBois dkk, 1993) dan model distribusinya. Produk soft drinks seperti coca cola adalah produk yang relatif mahal biaya transportasinya, agar produk mereka sampai ke tangan konsumen dengan harga murah, coca cola harus meminimalkan jarak transportasi.

Gambar 4.1 Jaringan Supply Chain Dengan Empat Dan Dua Gudang Regional

Contoh 4.1

Sebuah perusahaan memiliki jaringan distribusi untuk melayani pasar di seluruh Indonesia. Pasar Indonesia dibagi ke dalam 10 wilayah pemasaran. Saat ini semua wilayah hanya dilayani oleh 1 gudang pusat (central warehouse). Waktu respons untuk melayani pelanggan rata rata 5 hari. Akibat tekanan persaingan, perusahaan harus menurunkan waktu respons menjadi 1 hari atau kurang, yang implikasinya harus ada 3 gudang. Permintaan mingguan diperkirakan mengikuti distribusi nominal dengan rata rata dan std deviasi 1000 unit.

Tabel 4.1 Distribusi Permintaan Untuk semua Wilayah Pasar.

Wilayah pasar Permintaan (dalam 1000 unit)

1 N(5,1)2 N(10,3)3 N(8,2)4 N(6,1)5 N(10,3)6 N(7,2)7 N(4,1)8 N(10,3)9 N(9,2)

10 N(8,1)

Perusahaan ingin mencapai service level 95%. Pada saat ini 1 gudang yang beroperasi adalah gudang yang cukup besar dengan biaya investasi dan operasional tahunan sebesar 1,5 M rupiah. Setelah dipecah menjadi 3 gudang, ukuran masing masing akan lebih kecil dengan biaya investasi dan operasional sebesar 700 juta rupiah per tahun. Harga 1 unit barang adalah 40 ribu rupiah. Dengan 3 gudang, alokasinya sebagai berikut:

a. Gudang 1 akan melayani area pasar 1, 2, 3b. Gudang 2 akan melayani area pasar 4, 5, 6,7c. Gudang 3 akan melayani area pasar 8, 9, 10

Lead time untuk pengiriman dari pabrik ke gudang diasumsikan konstan 2 minggu untuk semua gudang, baik kalau perusahaan menggunakan 1 atau 3 gudang. Buatlah perbandingan (antara perusahaan memiliki 1 gudang dan 3 gudang ):

a. Biaya investasi dan oprasionalb. Bersarnya safety stockc. Biaya simpan tahunan untuk safety stock

Perbandingan biaya operasional bias dilakukan dengan mudah, yaitu 1,5 miliar untuk kondisi dengan satu gudang dan 700 juta x 3 atau 2,1 miliar untuk 3 gudang. Sedangkan, untuk besarnya safety stock, kita perlu melakukan penghitungan sebagai berikut:

Pertama, safety stock dihitung dengan rumus Z(SL) * sqrt(L) * σ dengan:

1. Z(SL) adalah nilai Z pada distribusi normal standar yang membuat luas kurva sebelah kiri sebesar SL. SL dalam hal ini adalah service level. Untuk SL=95%, nilai Z=1,645

2. L adalah lead time. Jadi sqrt (L) adalah akar dari lead time.3. σ adalah standar deviasi permintaan dalam 1 periode (dalam hal ini 1 periode

adalah 1 minggu).

Untuk sekenario 1 (hanya 1 gudang), maka gudang ini akan melayani permintaan 10 wilayah pasar dengan:

1. Rata-rata permintaan per minggu adalah 77 ribu unit.2. Standar deviasi total permintaan per minggu (σ) sebesar 6,557 ribu unit

Dengan demikian, besarnya safety stock yang harus dipelihara di gudang ini adalah 1,645 * sqrt (2) * 6,557 ribu unit = 15.255 unit. Safety stock ini setara dengan permintaan rata-rata sebesar 15.255/77.000=0,198 minggu atau kalau 1 minggu sama dengan 7 hari, maka safety stock tersebut sama dengan 1,4 hari kebutuhan total.

Pembaca bisa melakukan hal yang sama untuk masing-masing dari 3 gudang pada scenario 2. Hasil yang di peroleh adalah:

a. Gudang 1 membutuhkan safety stock sebesar 8.705 unit.b. Gudang 2 membutuhkan safety stock sebesar 9.010 unitc. Gudang 3 membutuhkan safety stock sebesar 8.705 unit

Jadi, untuk 3 gudang, total safety stock yang dibutuhkan adalah 26.419 unit. Degan demikian, maka menggunakan 3 gudang akan mengakitbatkan safety stock naik sebesar (26.429 – 15.255)/15.255 * 100% = 73%. Dengan asumsi bahwa safety stock rate adalah 30% * 40 ribu rupiah = 12 ribu rupiah. Tamnahan safety stock yang terjadi sebesar 16.419 – 15.255 unit = 11.164 unit. Artinya tambah biaya simpan per tahun untuk safety stock adalah 11.164 * 12 ribu = 133.967.727 rupiah. Tambahan ini belum memperhitungkan perubahan yang terjadi pada cycle inventory.

4.3 BERAPA FAKTOR LINGKUNGAN YANG HARUS DIPERTIMBANGANKAN

Aspek lingkungan bisnis sangat penting dipertimbangkan dalam merancang konfigurasi supplay chain. Beberapa hal yang termasuk dalam cakupan lingkungan bisnis dan perlu dievaluasi secara cermat dalam mengambil keputusan-keputusan yang terkait dengan konfigurasi supplay chain adalah:

1. Faktor ekonomi makro

2. Faktor sosial politik3. Faktor teknologi4. Faktor keamanan

Faktor ekonomi makro menyangkut stabilitas keuangan seperti tingkat inflasi dan nilai tukar mata uang, tarif dan insentif pajak, dan sebagianya. Insentif pajak juga sering menjadi factor penting dalam pengambilan keputusan tentang konfigurasi supply chain. Insentif pajak pada dasarnya adalah pengurangan pajak bagi perusahaan yang mau beroprasi di negara atau wilayah tersebut. Kebijakan ini mungkin diberikan untuk menarik investasi asing ke suatu negara.

Faktor social politik terkait dengan kultur masyarakat, tingkat penerimaan mereka terhadap kehadiran investasi asing, ketersediaan tenaga kerja yang di butuhkan, peraturan ketenagakerjaan dan kebijakan pemerintah lainya. Factor ini sering kali erat kaitannya dengan faktor ekonomi makro.

4.4 MODEL-MODEL UNTUK MERANCANG JARINGAN SUPPLY CHAINModel model kuantitatif sering kali diperlukan untuk merancang jaringan supply chain. Model model ini tersedia untuk masalah yang sangat sederhana maupun untuk yang relative kompleks.

4.4.1 Gravity Location Models

Model ini digunakan untuk mentukan lokasi suatu fasilitas (misalnya gudang atau pabrik) yang menjadi penghubung antara sumber-sumber pasokan dan beberapa lokasi pasar.

Model ini menggunakan beberapa asumsi. Pertama ongkos-ongkos transportasi diasumsikan naik secara linier sebanding dengan volume yang di pindahkan. Kedua, baik sumber-sumber pasokan maupun pasar bias ditentukan lokasinya pada suatu peta dengan kordinat x dan y yang jelas. Misalnya kita notasikan sebagai berikut:

Cᵢ : Ongkos transportasi per unit beban per kilometer antara kandidat

lokasi fasilitas dengan lokasi pasar atau lokasi sumber pasokan.

Vᵢ : Beban yang akan di pindahkan antara fasilitas dengan sumber

pasokan atau lokasi pasar.

(xᵢ,yᵢ) : koordinat x dan y untuk lokasi pasar atau sumber pasokan i.

jᵢ : jarak antara lokasi fasilitas dengan sumber pasokan atau pasar i.

jarak antara kedua lokasi pada model ini dihitung sebagai jarak geometris antara dua lokasi yang dihitung dengan formula berikut:

jᵢ √(xₒ−xᵢ)2+( yₒ− yᵢ)2

(xₒ, yₒ) adalah kandidat koordinat fasilitas yang meminimumkan total ongkos- ongkos pengirimiman yang bias di formulasikan sebagai:

TC=∑i

❑

CᵢVᵢ jᵢ

Untuk mendapatkan nilai (xₒ,yₒ) yang optimal, yaitu yang meminimumkan total ongkos pengiriman TC, diperlukan tiga langkah berikut:

1. Hitung jarak jᵢ untuk semua i (yaitu antara lokasi kandidat fasilitas dan lokasi sumber pasokan atau pasar i)

2. Tentukan koordinat lokasi dengan rumus berikut:

X0n = ∑i

cᵢvᵢxᵢjᵢ

∑i

cᵢvᵢjᵢ

y0n = ∑i

cᵢvᵢyᵢjᵢ

∑i

cᵢvᵢjᵢ

Dengan xon dan yon masing-masing adalah koodinat x dan y yang dihasilkan pada intrasi ini.

3. Apabila dua iterasi yang berurutan menghasilkan koordinat yang hampir sama, stop interasi tersebut dan pilih koordinat tersebut sebagai lokasi fasilitas. Jika tidak, ulangi lagi iterasinya mulai langkah 1.

Contoh 2

Sebuah perusahaan memiliki enam cabang pemasaran, masing-masing cabang tersebut merupakan gudang local. Perusahaan ingin mendirikan satu gudang regional yang akan melayani keenam gudang lokal tersebut sedemikian, sehingga biaya-biaya transportasi secara keseluruhan minimum. Lokasi keenam gudang tersebar seperti pada gambar berikut ini.

Gambar 4.2 Lokasi Dan Koordinasi Enam Wilayah Pemasaran (Gudang Lokal).

Di samping mengetahui posisi masing masing gudang local, perusahaan juga memiliki perkiraan biaya transportasi maupun beban yang akan dipindahkan ke masing-masingg-masing gudang local tersebut. Datanya ditunjukan pada Tabel 4.2 berikut:

Tabel 4.2 Data Gudang Lokal

xi yi vi ci

5 1 100 1,54 6 700 1,88 12 200 2,512 5 150 1,95 9 400 1,715 3 200 2,1

Dengan menggunakan (0,0) sebagai koordinat awal dari lokasi fasilitas, maka iterasi pertama bias dikerjakan dengan bantuan table dan angka-angka tersebut mudah di peroleh pada EXCEL©.

Tabel 4.3 iterasi 1 dengan titik awal (0,0)

xi yi ji vi ci vicixi /ji viciyi /ji vici/ji5 1 5,1 100 1,5 147,1 29,4 29,44 6 7,2 700 1,8 698,9 1.048,4 174,78 12 14,4 200 2,5 277,4 416,0 34,712 5 13,0 150 1,9 263,1 109,6 21,95 9 10,3 400 1,7 230,2 594,4 66,0

15 3 15,3 200 2,1 411,8 82,4 27,5Total 2.128,5 2.280,2 354,2

Dengan demikian, diperoleh nilai x dan y yang baru sebagai berikut:

X0n = 2.128,5 / 354,2 = 6,0

Y0n = 2.280,2 / 354,2 = 6,4

Selanjitnya posisi x dan y yang baru ini akan dijadikan input pada iterasi kedua. Dengan mengunakan cara yang sama di peroleh koordinat baru (5,4; 6,9). Dua iterasi berikutnya menghasilkan titik yang sama, yaitu (5,1; 6,9) sehinga titik itulah dianggap posisi gudang regional yang optimal.

Gambar 4.3 Lokasi Gudang Regional Diantara Gudang Gudang Lokal.

Pendekatan gravity location models menentukan lokasi fasilitas dengan menggunakan volume dan biaya per volume per jarak sebagai pembobot. Dengan demikian, lokasi yang terpilih, seperti yang ditunjukan pada Gambar 4.3 di atas, lebih mendekat ke daerah pemasaran yang membutuhkan pasokan degan volume tinggi danongkos transportasinya mahal.

4.4.2 Pentuan lokasi dan alokasi degan mempertimbangkan kapasitas

Permasalahan ini akan lebih lebih kompleks lagi apabila kita mempertimbangkan batasan kapasitas dari masing-masing pabrik. Misalnya kita memiliki sejumlah kandidat fasilitas produksi yang tersebar di beberapa daerah untuk melayani sejumlah daerah pemasaran. Katakanlah kita memiliki pabrik yang potensial

untuk melayani m wilayah pemasaran. Masing-masing pabrik memiliki kapasitas tertentu dan masing-masing wilayah pemasaran memiliki permintaan yang bias di prediksi jumlahnya. Setiap pabrik tentunya membutukan suatu biaya tetap untuk dioperasikan. Pertanyaan yang harus dijawab adalah pabrik mana saja yang akan dipilih dan dari pabrik mana permintaan tiap wilayah akan dipenuhi? Untuk mendapatkan jawabannya dibutuhkan suatu model matematis yang berbentuk program integer.

Variabel keputusan yang harus dicari nilainya di sini adalah:

Yi yang nilainya sama dengan 1 bila pabrik I dipilih dan 0 jika tidak

Xij adalah volume yang dikirim dari pabrik I ke wilayah pasar j tiap tahun.

Beberapa parameter harus di definisikan di sini. Parameter tersebut diperoleh dari data-data yang terkait dengan pabrik dan pasar. Misalnya kita menggunakan notasi-notasi berikut:

i= indeks untuk pabrik (1, 2,…n)

j= indeks untuk pasar (1, 2,…m)

Dj= permintaan tahunan dari pasar j

Ki= kapasitas tahunan pabrik i

Fl = biaya-biaya tetap (dikonversi menjadi biaya tahunan) i pabrik iClj = biaya memproduksi dan mengirim satu unit produk dari pabrik i ke pasar j

Fungsi tujuan dari permasalahan ini adalah meminimumkan biaya-biaya tahunan yang merupakan gabungan dari biaya teta dan biaya variabel. Fungsi tujuan tersebut bisa dirumuskan sebagai berikut:

Min Fungsi tujuan tersebut harus dicapai dengan memperhatikan batasan permintaan masing-masing wilayah pemasaran maupun kapasitas produksi setiap pabrik. Tentu saja jumlah yang dikirim dari pabrik i tidak boleh melebihi kapasitasnya dan diharapkan semua Permintaan pasar terpenuhi. Dua persaman berikut memodelkan batasan-batasan tersebut, persamaan pertama memaksa supaya jumlah yang dikirim ke wilayah pemasaran j sama dengan jumlah yang diminta dan persamaan berikutnya untuk meyakinkan jika suatu pabrik diputuskan untuk dibuka, jumlah yang dikirim dari pabrik tersebut tdak akan melebihi kapasitasnya.

Contoh 3

Sebuah perusahaan yang memproduksi suatu makanan memiliki empat pabrik yang berlokasi di surabaya, Pasuruan, Gresik dan Tangerang. Kapasitas produksi masing-masing pabrik tersebut adalah 5.000, 3.200, 4.000, dan 4.000 ton pertahun . keempat pabrik ini secara bersama-sama melayani pasar di wilayah Jawa timur, jawa tengah, jawa barat, Jakarta, dan Sumatera Selatan. Permintaan masing-masing wilayah pemasaran diperkirakan sebesar 2.000, 1.800, 1.500, 3.000 dan 1.700 pertahun. Apabila pabrik-pabrik tersebut dioperasikan, ada biaya tetap yang jika dikonversikan menjadi biaya-biaya tahunan besarnya masing-masing sebesar 250 juta, 165 juta, 180 juta, dan 200 juta untuk keempat pabrik diatas. Data-data Tersebut bersama dengan biaya pengiriman barang per ton dari lokasi pabrik ke lokasi pasar ditunjukkan pada tabel di bawah ini. Jadi, untuk mengirim satu ton barang dari pabrik Surabaya ke wilayah pasar Jawa Timur diperlukan biava 5 juta rupiah. Perusahaan ingin mengevaluasi pabrik yang akan dibuka dan pabrik yang akan ditutup serta pabrik mana masing-masing pasar tersebut akan dipasok.

Tabel 4.4 Data baya-biaya, kapasitas, dan permintaan

Persoalan tersebut bisa diselesaikan dengan software program linier. Dergan menggunakan Solver© yang ada pada EXCEL diperoleh hasil seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4.5. Hasil tersebut menunjukkan bahwa hanya tiga pabrik yang akan dibuka, yaitu Surabaya, Gresik, dan Tangerang. Surabaya akan melayani pasar Jawa Timur, Gresik akan memasok pasar Jawa Tengah dan Jakarta, sedangkan pabrik Tangerang akan memasok wilayah Jawa Barat, Jakarta, dan Sumatea Selatan, Pasuruan tidak akan dibuka, sedangkan tiga lainnya dibuka. Total biaya tahunan dari skenario tersebut adalah 80.880 miliar rupiah.

Tabel 4.5 Solusi lokasi dan alokasi

4.4.3 Menentukan Secara Simultan Lokasi Pabrik dan GudangAda kalanya perusahaan perlu mengevaluasi jaringan supply chain mereka

secara total. Dalam hal ini, keputusan tentang lokasi pabrik serta lokasi gudang mungkin harus ditentukan secara simultan. Untuk perusahaan yang beroperasi secara global maupun nasional, mereka mungkin akan membuka sejumlah pabrik dan sejumlah gudang. Seperti halnya pada permasalahan yang sudah kita selesaikan pada bagian sebelumnya, tiap-tiap pabrik dapat dibuka atau ditutup dan masing-masing mempunyai biaya tetap dan biaya variabel. Setiap pabrik juga mempunyai keterbatasan kapasitas. Demikian pula setiap alternatif gudang bisa

diputuskan untuk dibuka atau tidak dan masing-masing mempunyai kapasitas dan biaya tetap. Untuk permasalahan seperti ini, di samping jawaban terhadap dibuka atau tidaknya suatu pabrik atau gudang, perlu juga dijawab dari gudang mana tiap wilayah pasar akan dipasok dan dari pabrik mana tiap gudang akan dipasok. Gambar 4.4 berikut mengilustrasikan permasalahan yang seperti ini. Di sini kita bisa melihat bahwa ada tiga pabrik dan dua gudang yang akan dibuka untuk melayani lima wilayah pemasaran.

Gambar 4.4 ilustrasi masalah lokasi dan alokasi pabrik dan gudang

permasalahan di atas biasanya dimodelkan dengan suatu program integer. Untuk mengembangkan model tersetut, mari kita definisikan notasi-notasi berikut :I = indeks untuk pabrik (1, 2, ....n)W = indeks untuk gudang (1, 2, .. p)J = indeks untuk pasar (1,2, .m)Dj = Permintaan dari pasar jKi = kapasitas tahunan pabrik iKw = kapasitas tahunan gudang wFj = biaya-biaya tetap ( dikonversi menjadi biaya tahunan pabrik iFw = biaya-biaya tetap (dikorversi menjadi biaya tahunan) gudang wCiw = biaya variabel satu unit produk dari pabrik i ke gudang w (produksi + kirim) Cwj = biaya pengiriman satu unit produk dari gudang w ke pasar jYi = 1 bila pabrik i diplih dan 0 jika tidakYw = 1 bila gudang w dipilih dan 0 jika tidakXw = volume yang dikirim dari pabrik i ke gudang w tiap tahunXwj = volume yang dikirim dari gudang w kepasar j tiap tahunFungsi tujuan dari model ini untuk meminimumkan ongkos-ongkos yang terdiri dari ongkos tetap pabrik, ongkos tetap gudang, ongkos pengiriman barang dari pabrik ke gudang dan ongkos pengiriman barang dari gudang ke pasar.

Sedangkan kendala yang harus diperhitungkan dalam model ini sebagai berikut :

Kendala yang menjamin bahwa pengiriman dari pabrik i ke gudang w harus lebih kecil atau sama dengan kapasitas pabrik yang bersangkutan. Namun demikian kalau pabrik tersebut tidak dibuka tentu saja kapasitasnya tidak ada. Persamaan dari kendala ini sebagai berikut :

Kendala yang menjamin bahwa setiap gudang, volume barang yang diterima pertahun sama dengan barang yang dikirim dari gudang tersebut. Persamaan dari kendala ini sebagai berikut :

Kendala yang ketiga menyatakan bahwa jumlah yang dikirim oleh gudang dalam setahun ke seluruh wilayah pemasaran tidak boleh melebihi kapasitas tahunan (throughput) dari gudang yang bersangkutan. Hal ini bisa diformulasikan sebagai berikut :

Kendala berukut menyatakan bahwa permintaan masing-masing wilayah pemasaran terpenuhi :

Model ini bisa diselesaikan dengan software integer program setelah semua parameter diperoleh. Nilai-nilai parameter tersebut biasanya harus didapatkan melalui pengumpulan data-data di lapangan dan kebijakan perusahaan. Data permintaan dan ongkos-ongkos biasanya diperoleh dengan melihat informasi di luar perusahaan. Data kapasitas gudang atau pabrik bisa merupakan kebijakan perusahaan (apabila gudang dan pabrik tersebut baru direncanakan untuk dibuka) atau bisa diperoleh dari luar perusahaan apabila fasilitas-fasiltas tersebut bukan merupakan milik perusahaan, namun akan dibeli atau akan dijadikan mitra atau subkontraktor oleh perusahaan.

Walaupun parmasalahan jaringan supply chain adalah permasalahan strategis dan keputusan seperti ini hanya dibuat sekali dalam jangka panjang, namun harus disadari bahwa perubahan iklim bisnis yang semakin dinamis membuat keputusan-keputusan seperti di atas perlu ditinjau lebih sering (Fine dkk, 2002). dengan semakin, populernya kegiatan outsourcing bukan hanya jaringan supply chain menjadi lebih kompleks, tetapı konfigurasinya menjadi semakin dinamis. Walaupun hubungan antarperusahaan pada supply chain diharapkan berlangsung jangka panjang, namun perubahan situasi makro dan mikro setiap perusahaan memaksa mereka untuk sering mengubah tempat mereka akan membeli bahan baku, tempat mereka akan memusatkan kegiatan produksi, tempat mereka akan menyimpan produk, dan sebagainya. Dengan kata lain, jaringan supply chain perlu di rancang ulang setiap kali ada perubahan situasi yang cukup dramatis, seperti resesi disuatu wilayah pemasaran, peningkatan ongkos irfrastruktur di tempat produksi, ketidakstabilan negara tempat gudang berada, dan sebagainya.

Ringkasan

1. Jaringan supply chain mencakup konfigurasi dari fasilitas dalam supply chain, baik yang dimiliki oleh satu perusahaan atau oleh sejumlah perusahaan yang sepakat urtuk berkolaborasi, melaksanakan fungsi produksi dan penghantaran produk ke pelanggan. Keputusan dalam jaringan supply chain mencakup jumlah, lokasi, kapasitas fasilitas, dan alokasi produk dari hulu ke hilir (misalnya pabrik mana akan melayani pusat distribusi yang mana)

2. Konfigurasi jaringan supply chain sangat berperngaruh terhadap efisiensi dan kecepatan respons supply chain tersebut. Supply chain yang ingin responsif biasanya memiliki fasilitas yang lebih banyak dan tersebar pada lebih banyak wilayah (cenderung mendekati pasar ) dibandingkan dengan supply chain yang berfokus pada efisiensi.

3. Banyak faktor yang harus dipertimbangkan dalam merancang konfigurasi suatu supply chain. Dalam memutuskan tempat pabrik akan didirikan misalnya, berbagai aspek lingkungan bisnis seperti kondisi ekonomi, sosial-politik, keamanan, dan infrastruktur harus dipertimbangkan dengan seksama.

4. Supply chain dewasa ini menghadapi lingkungan bisnis yang semakin dinamis, sehingga anggapan bahwa konfigurasi supply chain akan tetap dalam jangka yang panjang tidak selalu benar. Kecenderungan untuk melakukan outsourcing dan perubahan sisi permintaan maupun pasokan yang cepat membuat konfigurasi supply chain juga perlu sering ditinjau ulang untuk menyesuaikannya dengan kondisi yang paling mutakhir, sehingga rancangan jaringan supply chain juga perlu memperhitungkan fleksibilitas.

Pertanyaan

1. Jelaskan trade off antara kecepatan resspons dengan efisiensi dalam perancangan jaringan suplly chain.

2. Sebuah perusahaan harus mendistribusikan produk ke 8 wilayah yang berbeda. Setiap wilayah cukup luas, sehingga ada pertimbangan untuk memilki RDC (Regional Distribution Center) di masing-masing lokasi pasar. Namun, untuk produk-produk tertentu yang harganya mahal dan kebutuhannya relaif tidak pasti, perusahaan mungkin hanya akan mempentimbangkan untuk menempatkan persediaan di satu lokasi saja.

data yang diperoleh menunjukkan bahwa permintaan di 8 wilayah pasar mengikuti distribusi normal dengan mean dan standar deviasi berturut-turut mulai dari wilayah 1 sampai wilayah 8 sebagai berikut : (20, 80); (200, 40); (60, 15); (300, 80); (130, 40), (100, 20), (125, 25), (180, 190). Misalnya lead time untuk memperoleh produk dari pabrik adalah 2 periode. Dari informasi tersebut:a) Tentukan safety stock yang harus tersedia di masing-masing RDC agar

mencapai service level 95% (Z = 1,645) dan total keseluruhan safety stock untuk semua wilayah.

b) Bila perusahaan berinisiatif untuk menempatkan stok secara terpusat di satu lokasi, berapa safety stock yang dibutuhkan?

c) Apakah keuntungan dan kerugian menempatkan stok secara terpusat (sentralisasi)?

3. Sebuah pabrik pupuk ingin mendirikan gudang penyangga di wilayah Indonesia Timur. Saat ini ada 3 pabrik yang masing-masing berlokasi di koardinat (2, 9), (4, 9), dan (6, 8) yang akan mengirimkan masing-masing 2.500, 2.000 dan 3.400 ton pupuk per tahun melewati gudang penyangga tersebut Ada 4 gudang daerah yang akan dilayani oleh gudang penyangga tesebut, lokasinya masing-imasing di (2, 4) (4, 5), (1, 3), dan (6, 7). Beban yang akan dikirim ke gudang wilayah tersebut masing masing adalah 2.000, 1.500, 1.900, dan 2.500 ton pe tahun. Biaya angkut pe km per ton diasumsikan sama untuk semua rute perjalanan, yaitu scbesar Rp 50.000,00 Hitunglah di koordinat mana Posisi gudang penyangga tersebut seharusnya didirikan? (Gunakan gravity location model, lakukan hanya 2 iterasi saja, mulai dari solusi awal di (0, 0). Setelah anda mendapatkan hitungan di atas kertas, apa langkah selanjutnya?

BAB 5

PENGELOLAAN PERMINTAAN & PERENCANAAN PRODUKSI

Tujuan pembelajaran bab ini

• Mahasiswa bisa menjelaskan pentingnya demand management pada supply chain

• Mahasiswa bisa menjelaskan perbedaan antara demand forecasting dengan demand management

• Mahasiswa bisa menjelaskan sejumlah instrumen untuk demand management serta efek yang mungkin ditimbulkannya

• Mahasiswa bisa mengkuantifikasikan efek dari skenario permintaan dengan fluktuasi yang berbeda terhadap kinerja supply chain dengan suatu model aggregate plan

• Mahasiswa bisa menjelaskan konsep Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment

5.1 PENDAHULUAN

Permintaan terhadap barang atau jasa adalah awal dari semua kegiatan supply dan kegiatan produksi, pengiriman, perancangan produk, dan pembelian material semua mengikuti permintaan yang dating dari pelanggan. Kalau dibalik, kegiatan-kegiatan tersebut dilaksanakan dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan atau permintaan terhadap barang atau jasa dari pihak pelanggan.

Pada banyak kasus, pola permintaan tidak mudak untuk dipenuhi secara efektif oleh supply chain, sebagai contoh, permintaan yang sifatnya musiman meyebabkan sebagian dari permintaan tersebut terpaksa tidak bisa dipenuhi dengan biaya-biaya yang lebih tinggi. Oleh karena itu, perusahaan sering kali harus secara proaktif mengelola permintaan, sehingga menjadi lebih mudah dipenuhi.

5.2 PERAMALAN PERMINTAAN VERSUS PENGELOLAAN PERMINTAAN

Peramalan permintaan adalah kegiatan untuk mengestimasi besarnya permintaan terhadap barang atau jasa tertentu pada suatu periode dan wilayah pemasaran tertentu. Peramalan bisa dibuat pada tingkatan yang berbeda-beda. Misalnya, kalau

sebuah perusahaan menjula beberapa kelompok produk di beberapa wilayah yang berbeda, maka ramalan bisa dibuat secara agregat untuk semua kelompok produk dan semua wilayah, atau untuk tipa kelompok produk, tiap wilayah, bahkan pada level yang detail, yaitu pada level individu produk. Agregasi juga bisa dibuat berdasarkan waktu. Jadi, angka ramalan bisa dibuat untuk periode harian, mingguan, bulanan, atau tahunan. Gambar 5.1 mengilustrasikan bahwa ramalan bisa dibuat pada hierarki yang berbeda-beda. Kalau pada gambar tersebut tiap produk dibuat ramalannya untuk tiap subwilayah pemasaran dengan satuan periode mingguan selama tiga bulan, maka ada banyak 1080 angka ramalan yang merupakan perkalian dari jumlah produk, jumlah subwilayah permasaran, dan jumlah minggu selama 3 bulan tersebut.

Untuk keperluan lain, angka-angka tersebut perlu diagregatkan. Sebagai contoh, untuk keperluan pengiriman dari pabrik ke wilayah pemasaran X, yang diperlukan adalah total kebutuhan masing-masing produk tiap minggunyauntuk keseluruhan wilayah pemasaran X. Jadi, dalam hal ini yang diagregasikan adalah kebutuhan subwilayah X1, X2, X3 dan X4.

Dimensi periode/waktu

Bulan 1 (m1, m2, m3, m4)Bulan 2 (m1, m2, m3, m4)Bulan 3 (m1, m2, m3, m4)

Dimensi produk

KP A (A1, A2, A3)KP B (B1, B2)KP C (C1, C2, C3)

Dimensi wilayah

WP X (X1, X2, X3, X4)WP Y (Y1, Y2, Y3)WP Z ( Z1, Z2, Z3)

Ramalan yang tidak akurat bisa menimbulkan berbagai permasalahan pada supply chain, kelebihan pasokan produk ke satu wilayah sementara kekurangan di wilayah lain, kelebihan di suatu periode tetapi kekurangan di periode lain, atau kelebihan produk A sementara kekurangan produk B, dan sebagainyamembuat service level yang rendah dan ongkos-ongkos persediaan tinggi. Peningkatan akurasi bisa dilakukan dengan menggunakan metode peramalan yang lebuh baik, mencari data yang lebih komprehensif, melakukan kolaborasi dengan pihak-pihak lain pada supply chain, serta memilih tingkat agregasi yang tepat untuktiga dimensi yang diebutkan di atas (wilayah, waktu, dan produk).

Demand management adalah upaya untuk membuat permintaan lebih mudah dipenuhi oleh supply chain. Secara lebih spesifik bisa dikatakan bahwa demand management adalah upaya untuk secara aktif meyakinkan bahwa profil permintaan pelanggan memiliki pola yang halus, sehingga mudah dan efesien untuk dipenuhi.

5.3 INSTRUMEN UNTUK MENGELOLA PERMINTAAN

Mengelola permintaan berarti mengubah pola permintaan, sehingga memilikipola yang lebih menguntungkan bagi supply chain. Ada beberapa cara yang bisa digunakan oleh supply chain untuk memengaruhi pola ppermintaan, antara lain :

1. Promosi. kegiatan promosi bisa dilakukan dengan berbagai cara, misalnya melalui iklan di media cetak maupun media elektronik.

2. Picing. Kebijakan harga sebenarnya juga bisa diklasifikasikan sebagai bagian dari instrument promosi.

3. Shelf Management. Posisi dan penempatan suatu barang di supermarket sering kali berpengaruh terhadap penjualan barng tersebut

4. Deal structure. Deal structure ini meliputi persetujuan jual-beli seperti boleh atau tidaknya produk dikembalikan, team pembayaran, perlindungan harga, garansi dan sebagainya.

Isntrumen demand management yang disebutkan di atas hanya akan efektif digunakan apabila perusahaan memahami dengan baik perilaku pembeli/pelanggan terhadap perberlakuan masing-masing instrument tersebut. Misalnya, perusahaan harus memilki pengetahuan berdasarkan pengalaman masa lalu dan efektivitas suatu promosi dalam menggeser atau menaikkan volume penjualan. Demikian juga pengaruh deal structure dan instrument-instrumen lain terhadap perilaku para calon pembeli mestinya diketahui dengan baik.

5.4 DEMAND MANEGEMENT DAN ONGKOS-ONGKOS SUPPLY CHAIN

Program promosi atau diskon pada periode-periode tertentu bisa membuat pekerjaan supply chain lebih sulit atau lebih mudah. Kalau promosi ternyata bisa menaikkan volume penjualan pada periode-periode di mana permintaan renda, maka kegiatan supply chain pada umumnya bisa lebih mudah dilakukan karena pola permintaan akan menjadi lebih rata dibandingkan kalau tidak ada promosi.

Dalam memenuhi permintaan yang fluktuatif, perusahaan bisa menggunakan beberapa trategi yang umumnya diputuskan pada tingkat perencanaan jangka menengah yang sering disebut sebagai aggregate planning atau Sales and Operations Planning (SOP).

Keputusan dasar yang dibuat pada tingkatan perencanaan agregat atau SOP, antara lain :

1. Apa yang akan diproduksi, berapa banyak, dan kapan (dalam satuan agregat).2. Jumlah pekerja yang perlu ditambah atau dikurangi.3. Banyaknya jam lembur yang akan digunakan.4. Banyaknya produk yang akan diperoleh melalui subkontrak.

Tentu perusahaan tidak harus menggunakan tiga cara tersebut secara terpisah, namun bisa menggabungkan satu atau lebih secara bersamaan. Sebagai contoh, pada saatpermintaan terlalu tinggi, perusahaan menambah jam kerja lembur, menggunakan persediaan dari periode sebelumnya, serta sebagian permintaan mugnkin tidak akan dipenuhi. Strategi ini biasanya dinamakan strategi hybrid.

Pada umumnya sebuah model rencana agregat akan memiliki parameter, variable, fungsi tujuan, dan kendala :

1. Parameter mencangkup antara lain harga jual produk, biaya-biaya satuan, nilai parameter awal , kecepatan produksi, dan jumlah hari kerja dalam satu periode.

2. Variabel yang terdiri dari jumlah tenaga kerja yang akan direkrut atau dilepaskan tiap periode, jumlah produksi setiap periode, jumlah jam lembur yang digunakan, jumlah produk yang disubkontrakkan, jumlah persediaan tiap periode dan jumlah permintaan yang tifak dipenuhi tipa periode (backlog).

3. Fungsi tujuan (memaksimumkan profil atau meminimumkan biaya).4. Kendala (constraint) yang terkait dengan kapasitas produksi, permintaan,

keseimbangan jumlah tenaga kerja, dan kendala lainnya yang relevan.

Contoh dari buku chopra & Meindl (2001)

Misalnya sebuah produk memiliki harga jual 40 dollar per unit. Untuk membust produk tersebut dibutuhkan material dengan harga per unit (produk) 10 dollar. Biaya

Kapasitas

(regular, overtime, subcontracted)Backlog/lost sales

Iventory

penyimpanan per unit produk yang tersisa adalah 2 dollar per unit per bulan. Apabila perusahaan tidak bisa memenuhi permintaan, ada biaya kekurangan sebesar 5 dollar per unit per bulan. Data-data lain ada pada gambar 5.5 permintaan suatu produk pada bulan-bulan januari-juni tahun yang lalu diketahui seperti berikut :

Januari 1.600

Februari 3.000

Maret 3.200

April 3.800

Mei 2.200

Juni 2.200

Data-data harga dan kapasitas sumber daya :

Harga jual $40/unit, Inventory awal 1000 unit, Tenaga kerja awal 80 pekerja, Jam kerja regular 8 jam/hari, Jam lembur maksimum 10 jam/bulan.

Data-data biaya :

Biaya material $10/unit, Biaya penyimpanan $2/unit/bulan, Biaya kekurangan $5/unit/bulan, Biaya rekrut tenaga baru $300/pekerja, Biaya pengurangan pekerja $500/pekerja, Jam kerja (jam) 4 jam/unit, Biaya jam regular $4 jam/jam, Biaya lembur $6/jam, Biaya subkontrak $30/unit.

t bulan

Ht Jumlah tenaga kerja yang direkrut pada bulan t

Lt Jumlah tenaga kerja yang dilepas pada bulan t

Wt Jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan pada bilan t

Ot Jumlah jam kerja lembur yang digunakan pada bulan t

It Jumlah persediaan yang tersisa pada akhir bulan t

St Jumlah permintaan yang tidak terpenuhi (stockout) pada bulan t

Ct Jumlah produk yang disubkontrakkkan pada bulan t

Pt Jumlah unit yang diproduksi pada bulan t

5.1 Rencana produksi agregat awal

t Ht L Wt Ot It St Ct Pt0 0 0 80 0 1.000 0 0 01 0 15 65 0 1.983 0 0 2.5832 0 0 65 0 1.567 0 0 2.5833 0 0 56 0 950 0 0 2.583

4 0 0 56 0 0 267 0 2.5835 0 0 65 0 117 0 0 2.5836 0 0 65 0 500 0 0 2.583

Tabel 5.1 menunjukkan bahwa perusahaan optimal memproduksi 2.583 per unit per bulan.

Total penghasilan yang diperoleh dari penjualan adalah $640.000, sehingga selama 6 bulan tersebut dihasilkan keuntungan sebesar $217.725.

5.5 EFEK PROMOSI PADA RRENCANA AGREGAT

Misalnya perusahaan merencanakan untuk melakukan promosi pada bulan januari dengan menurunkan harga jual menjadi $39 per unit. Dengan rencana promosi ini, perusahaan mengantisipasi adanya peningkatan permintaan 10% pada bulan januari dan terjadi perpindahan permintaan akibat terjadi forward buying sebesar 20% dari permintaan pada dua bulan berikutnya. Jadi, dengan adanya potongan harga pada bulan januari, permintan per bulan diperkirakan berubah menjadi berikut:

Januari 3.000

Februari 2.400

Maret 2.560

April 3.800

Mei 2.200

Juni 2.200

Kemudian dimasukan ke dalam model linier program yang sama dan menggunakan parameter-parameter yang sama seperti diatas. Hal yang tampak berubah dari rencana sebelumnya adalah tingkat produksi yang lebih tinggi, dari 2.583 per bulan menjadi 2.610 unit per bulan. Besarnya persediaan di akhir tiap prode otomatis berubah, baik permintaan maupun produksi tidak sama antara rencana yang sebelumnya dengan rencana ini. Sedangkan jumlah tenaga kerja,lembur dan subkontak tidak berubah. Biaya yang timbul dari rencana ini adalah $421.915, sedangkan pendapatannay sebesar $643.400, sehingga terdapat perolehan keuntungan sebesar $221.485.

Rencana produksi agret plening dengan skenario promosi bulan januari

t Ht L Wt Ot It St Ct Pt0 0 0 80 0 1.000 0 0 01 0 15 65 0 610 0 0 2.6102 0 0 65 0 820 0 0 2.6103 0 0 56 0 870 0 0 2.6104 0 0 56 0 0 320 0 2.610

5 0 0 65 0 90 0 0 2.6106 0 0 65 0 500 0 0 2.610

5.6 PERBANDINGAN KEUNTUNGAN, TINGKAT PERSEDIAAN DAN KEKURANGAN

Promosi pada bulan-bulan di mana permintaan rendah akan membuat pola permintaan menjadi lebih halus, sedangkan promosi pada bulan yang permintaanya memang tinggi akan membuat pola permintaan semakin fluktuatif.

Potongan harga mungkin dilakukan pada saat permintaan tinggi. misalnya perusahaan memberikan diskon pada produk-produk yang memang banyaak dibutuhkan misalnya hari raya atau tahun baru, kemungkinan akan terjadi peningkatan yang cukup besar. Jika produk dilakukan pada bulan januari permintaan menjadi relatif lebih setabil karena permintaan aslinya relatif rendah pada bulan januari. Misalnya peningkatan permintaan pada bulan april 20% dari parmintaan semuladan terjadi forward buying dari permintaan dua bulan berikutnya masing-masing 20%, maka permintaan per bulan akan menjdi :

Januari 1.600

Februari 3.000

Maret 3.200

April 5.060

Mei 1.760

Juni 1.760

Dari profil di atas, kita bisa melihat bahwa promosi pada bulan april,yang permintaan aslinya memang tinggi, akan membuat permintaan menjadi semakin fluktuatif. Seperti halnya diatas permintan tersebut diolah ke dalam model linier.jumlah persediaan yang disimpan jugak semakin besar.

5.7 SALES AND OPERATIONS PLANNING

S & OP adalah proses koordinasi antarfungsi untuk mencapai konsesus rencana taktis di sebuah organisasi Di industry anifaktur sales mewakili mereka yang melaksanakan fungsi pemasaran dan penjualan, sedangkan operations meakili mereka yang menjalankan fungsi produksi. Pada umumnya fungsi sales menghendaki volume penjualan dan layanan pelanggan yang tinggi, sedangkan fungsi operasi menghendaki efisiensi operasional yang tinggi. Efisiensi operasional tinggi ditunjukkan dengan beberapa indicator, antara lain uilitas kapasitas tinggi, tingkat persediaan rendah, dan tidak banyak terjadi perubahan jadwal produksi. Bila fungsi operasi yang dominan, maka efisiensi operasional akan lebih tinggi namun perusahaan menjadi tidak responsive terhadap kepentingan pelanggan. Gambar 5.5

mengilustrasikan bahwa suatu supply chain harus mampu menjaga kepentingan pelanggan.

Dengan S & OP meeting yang dibuat secara rutin didalam perusahaan akan memungkinkan munculnya kebijakan-kebijakan yang lebih berimbang antarfungsi yang nmemiliki konflik kepentingan sehinggan diharapkan lebih optimal dari sisi kepentingan perusahaan yang lebih besar. S & OP adalah sebuah perencanaan taktis yang menerjemahkan rencana strategis perusahaan. Secara lebih detail, berikut adalah fungsi dari S & OP:

1. Menciptakan link antara business planning dengan tactical plans.2. Cukup detail untuk menjadi dasar rencana yang lebih operasional, namun

cukup panjang untuk dijadikan dasar membuat keputusan tentang sumber daya.

3. Bersifat cross functional.4. Menjadi jembatan antara costumer value dengan supply hain efficiency.5. Tercipta continuous improvement melalui planning review secara berkala.

Kelima langkah tersebut dimulai dari masing-masing menyiapkan data input, kemudian secara bersama-sama menyinkronkan rencana dan melihatnya dari berbagai sisi sebelum diputuskan sebagai renana yang disepakati bersama. Kelima langkah tersebut adalah:

1. Step 1: Pengumpulan data (permintaanforecast dan lain-lain).2. Step 2: Demand planning (bagian Sales & Marketing me-review foreast dan

melakukan perubahan bila perlu)3. Step 3: Supply planning (melakukan perhitungan kebutuhan kapasitas dan

melakukan perubahan kapasitas pada batas yang bisa dilakukan).4. Step 4: Pre- S & OP Meeting (melibatkan orang sales & marketing, produksi,

planning, finance, plant manager, dan lain-lain).5. Step 5: Executive S & OP Meeting (biasanya bulanan, melibatkan pimpinan).

5.8 COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING, ANDA RE-PLENISHMENT (CPFR)

Perbedaan informasi yang dimiliki oleh masing-masing pihak pada supply chain menyebabkan perkiraan penjualan yang mereka buat bisa sangat berbeda. Misalnya ritel meramalkan poenjualan suatu produk pada suatu periode sebesar 5.000 unti, sedangkan distributor, untuk produk dan wilayah yang sama, meramalkan 8.000 unit. Padahal yang lebih akurat adalah ramalan ritel.

Untuk mengurangi permasalahan akibat perbedaan ramalan yang besar antara dua atau lebih pelaku supply chain, sejumlah perusahaan besar mengembangkan suatu kerja sama perencanaan dan permalan yang dinamakan Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment(CPFR). Inti dari inisiatif CPFR adalah mengurangi perbedaan antara ramalan yang dibuat oleh dua atau lebih pelaku pada suatu supply chain.

Pada industry ritel (dengan ritel sebagai pembeli dan pabrik sebagai penjual), ada empat proses yang masuk pada model CPFR, yaitu:

1. Strategy & Planning > menciptakan aturan dasar untuk hubungan kolaboratif Pada tingkat ini, pembeli aupun penjual menentukan keputusan product mix and placement, kemudian membuat perencanaan event.

2. Demand & supply management > membuat proyeksi permintaan pelanggan, order, dan kebutuhan pengiriman selama horizon perencanaan.

3. Execution > melakukan pemesanan, menyiapkan dan melakukan pengiriman, menerima dan menyimpan produk di rak ritel, mencatat transaksi penjualan, serta melakukan pembayaran.

4. Analysis > memonitor perencanaan dan ekskusi, terutama kalau ada hal-hal yang terjadi di luar rencana. Hasilnya digunakan untuk menghitung kinerja dan sebagai dasar untuk melakukan perbaikan berkelanjutan.

Keempat proses tersebut, walaupun kelihatannya berurutan, namun sering kali dilaksanakan seara bersamaan oleh perusahan-perusahaab yang terlibat di dalamnya.

Ada 2 aktivitas kolaboratif yang dilakukan oleh kedua belah pihak (pembeli dan penjual). Aktivitas collaboratie arrangement menentukan sasaran kolaborasi, mendefinisikan ruang lingkup, dan tanggung jawab masing-masing pihak. Sedangkan aktivitas joint business plan pada intinya adalag mengidentifikasikan event yang mempengaruhi penjualan seperti promosi, pembukaan/menutup took, perubahan kebijakan persediaan, dan pengenalan produk baru. Pada fase Demand & Supply Management, ada aktivitas peramalan permintaan dan permalan/perencanaan order. Pada fase ekskusi, ada aktivitas mengubah ramalan menjadi pesanan yang definitive sedangkan order fulfillment mencakup produksi, pengiriman, dan display produk di rak took/ritel, sehinggan bisa dibeli oleh pelanggan akhir. Aktivitas-aktivitas kolaboratif tidak harus dikerjakan secara bersama-sama oleh kedua belah pihak.

Studi Kasus

Sebagai industry consumer goods, permintaan produk-produk the “Tehindo” cukup dinamis. Permintaan produk ke kantor penjualan yang dating dari grosir atau pengeer ditentukan oleh beberapa hal. Yangpertaa kenaikan yang direncanakan oleh perusahaan Perusahaan meberikan informasi tersebut 2 inggu sebelu kenaikan dilakukan. Oleh karena itu perintaan enjadi tinggi pada saat akan terjadi kenaikan harga namun menurun beberapa saat setelah kenaikan harga. Yang kedua pesana grosir atau pengecer juga akan naik menjelang hari raya.

Kenaikan harga jual yang ditetapkan perusahaan sebenarnya tidak terlalu memengaruhi permintaan konsumen. Jadi, peningkatan pesanan secara temporer

yang dilakukan oleh ritel dan grosir tidak akan bertahan lama dan akhirnya akan turun lagi ke bawah tingkat permintaan rata-rata.

Berbeda dengan pasar tradisional pasar arefour giant alfa dan lain-lain sering melakukan kegiatan promosi (misalnya beli 2 dapat 3, undian hadiah, dan sebagainya). Peningkatan kegiatan tersebut harus diikuti dengan kesiapan pabrik dan jaringan hulu supply chain untuk menerespons kenaikan permintaanp tersebut.

BAB 6

MENGELOLA PERSEDIAAN PADA SUPPLY CHAIN

Tujuan pembelajaran Bab ini

• Mahasiswa bisa menjelaskan fungsi persediaan pada supply chain• Mahasiswa bisa menjelaskan tradeoffs dalam pengelolaan persediaan pada

supply chain• Mahasiswa bisa menjelaskan jenis-jenis persediaan serta faktor dominan

yang mempengaruhinya• Mahasiswa bisa mengukur kinerja persediaan• Mahasiswa bisa menggunakan model EOQ baik yang dihitung secara

independen maupun yang terintegrasi dengan supplier• Mahasiswa bisa menggunakan model newsboy inventory, baik yang

independen maupun yang terintegrasi dengan supplier• Mahasiswa bisa menjelaskan efek integrasi kebijakan persediaan pada

supply chain• Mahasiswa bisa menganalisis efek ketidakpastian terhadap kebutuhan

persediaan• Mahasiswa bisa menganalisis efek dari informasi permintaan awal terhadap

profitabilitas perusahaan• Mahasiswa bisa menjelaskan konsep Vendor Managed Inventory (VMI)

6.1 PENDAHULUAN

Persediaan disepanjang supply chain memiliki implikasi yang besar terhadap kinerja finansial suatu perusahaan. Jumlah yang tertanam dalam bentuk persediaan biasanya sangat besar, sehingga persediaan adalah salah satu aset terbesar yang dimiliki supply chain.

Kalau dirinci secara detail, sangat banyak jenis persediaan yang ada didalam sebuah supply chain suatu produk,termasuk persediaan komponen mesin, karton pembungkus, kertas dan lain sebagainya.

Pembahasan pada bab ini yaitu manajemen persediaan yang merupakan isu sangat penting pada supply chain. Inti dari suply chain management adalah koordinasi dan kolaborasi.

6.2 MENGAPA PERSEDIAAN MUNCUL?

Persediaan bisa muncul karena memang direncanakan atau merupakan akibat dari ketidaktahuan terhadap suatu informasi. Ketidakpastian tersebut juga banyak dialami oleh perusahaan yang beroperasi dengan sistem mek to stock. Bahkan banyak perusahaan yang akan menghadapi ketidak pastian yang sangat tinggi, sehingga bisa memiliki persediaan berlebih yang cukup banyak diakhir masa jual produk tersebut.

Ketidakpastian pada supply chain tidak hanya muncul dari arah permintaan, tetapi juga dari arah pasokan dan oprasi internal. Ketidakpastian pengiriman dan harga bahan baku menyebabkan pabrik menimbun persediaan bahan baku. Ketidakpastian pengiriman dari pabrik menyebabkan distributor harus menyimpan persediaan cadangan (savety stock). Ketidakpastian proses internal seperti mesin yang kurang andal dan kecepatan mesin yang bervariasi memaksa pabrik untuk memiliki cadangan barang setengah jadi (WIP). Selain ketidakpastian, perbedaan lokasi juga termasuk motif ekonomi juga mempengaruhi semuanya.

6.3 ALAT UKUR PERSEDIAAN

Perusahaan perlu menggunakan ukuran-ukuran untuk melihat kinerja persediaan. Pada prinsipnya kinerja persediaan harus berorientasi pada efesiensi oprasi disatu pihak dan pelayanan terhadap pelanggan (service level) dipihak lain. Kedua hal ini sering bertentangan. Kalau tidak dilakukan perubahan mendasar pada sistem, peningkatan service level biasanya berimplikasi pada peningkatan persediaan. 3 ukuran yang biasa digunakan untuk memonitor kinerja persediaan adalah:

1. Tingkat perputaran persediaan (inventory turnover rate)2. Inventory days of supplyy3. Fill rate

6.4 KLARIFIKASI PERSEDIAAN

Persediaan bisa dikllarifikasi dengan berbagai cara. Pada bagian ini kita akan melihat persediaan dari 3 klarifikasi :

1. Berdasarkan bentuknya, persediaan bisa diklarifikasi menjadi bahan baku (raw materials), barang setngah jadi (WIP), dan produk jadi (Finished product).. klarifikasi ini biasanya hanya berlaku pada konteks perusahaan manufaktur. Produk jadi yang dihasilkan oleh supplier akan menjadi bahan baku bagi sebuah pabrik perakitan.

2. Berdasarkan fungsinya, persediaan bisa dibedakan menjadi :a. Pipeline/transit inventory.b. Cycle stockc. Savety stockd. Attantion stock

3. Persediaan juga bisa diklarifikasi berdasarkan sifat ketergantungan kebutuhan antara satu item dengan item lainnya. Item-item yang kebutuhannya tergantung pada kebutuhan item lain dinamakan dipendent demand item. Sebaliknya, kebutuhan independent demand item tidak tergantung pada kebutuhan item lainnya.

6.5 MODEL PERSEDIAAN UNTUK PRODUK DENGAN PERMINTAAN RELATIF STABIL

6.5.1 Model eonomic order quantity (EOQ)

Salah satu keputusan yang harus diambil dalam manajemen persediaan adalah ukuran pesanan. Semakin sedikit pesanan maka semakin lekas habis persediaan barang, maka semakin sering pemesanan dilakukan serta ongkos yang dikelurkan semakin banyak pula setiap kali pemesanan, sebaliknya , kalau pesanan dilakukan dalam ukuran besar, perusahaan akan lebih jarang memesan , namun secara rata – rata harus menyimpan persediaan dalam jumlah yang lebih besar.

EOQ adalah model yang paling sederhana untuk digunakan menentukan ukuran pesanan secara ekonomis. Model ini mempertimbangkan dua ongkos persediaan diatas, yaitu ongkos pesan dan ongkos simpan.

6.5.2 Koordinasi dengan supplier

Model EOQ diatas hanya dengan mempertimbangkan ongkos – ongkos yang ditanggung oleh perusahaan pembeli/pemesan.

6.5.3 Mengkomodaasikan ketidakpastian

Model-model diatas dibuat berdasarkan asumsi situasi yang deterninistik. Artinya permintaan maupun pasokan dianggap pasti. Lead time juga belum dipertimbangkan pada model-model tersebut.

6.5.4 Menentukan Safety Stock

Persedian pengaman atau safety stock berfungsi untuk melindungi kesalahan dalam memprediksi permintaan selama lead time. Bagian pertama dari ROP di atas hanya mengambil nilai rata-rata permintaan selama lead time, d x l. Nilai sesungguhnya bisa lebih kecil atau lebih besar dari d x l tersebut. Persediaan pengaman akan berfungsi apabila permintaan yang sesungguhnya lebih besar dari nilai rata-rata tersebut. Untuk mendapatkan gambaran seberapa tidak pasti permintaan selama lead time tersebut, perusahaan perlu mengumpulkan data untuk mendapatkan distribusinya. Misalnya data permintaan selama lead time berdistribusi normal, maka penghitungan nilai safety stock bisa dilakukan dengan cukup mudah. Hal yang perlu diketahui hanyalah standar deviasi permintaan selama lead time (sdl) dan suatu nilai dari tabel distribusi normal standar yang berkorelasi dengan probabilitas tertentu (Z). Nilai Z biasanya diterjemahkan dari keputusan manajemen.

Besarnya safety stock tergantung pada ketidakpastian pasokan maupun permintaan. Pada situasi normal, ketidakpastian pasokan bisa diwakili dengan standar deviasi lead time dari supplier, yaitu waktu antara perusahaan memesan sampai material atau barang diterima. Sedangkan ketidakpastian permintaan biasanya diwakili dengan standar deviasi besarnya permintaan per periode.

Kalau permintaan per periode maupun lead time sama-sama konstan, maka tidak diperlukan safety stock karena permintaan selama lead time memiliki standar deviasi nol.

6.5.5 Distribusi Kesalahan Ramalan

Pada berbagai software manajemen persediaan, besarnya permintaan diramalkan dengan model-model statistik seperti seperti exponential smoothing, moving average, dan sebagainya. Akurasi ramalan ysng dibuat dengan metode-metode tersebut sangat memengaruhi besar atau kecilnya safety stock yang harus disediakan. Semakin tinggi akurasinya, semakin rendah kebutuhan persediaan pengaman. Apabila akurasi ramalan diukur dengan MAD (Mean Absolute Deviation), maka nilai safety stock bisa dihitung dengan mudah. Dengan menggunakan asumsi bahwa kesalahan ramalan berdistribusi normal, maka standar deviasi kesalahan ramalan (se) nilainya sekitar 1.25 dari nilai MAD-nya. Jadi, safety stock bisa dihitung sebagai berikut :

SS = Z se = Z (1.25 MAD)

Memahami Standar Deviasi Lead Time dan Permintaan

Lead time bisa didefinisikan sebagai waktu antara pelanggan memesan suatu produk sampai produk tersebut diterimanya. Total waktu tersebut merupakan penjumlahan dari waktu dari masing-masing aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi pesanan tersebut. Hal tersebut bisa berupa waktu pemesanan oleh pelanggan, waktu pemrosesan pesanan, dan waktu pengiriman produk yang dipesan ke pelanggan. Waktu pemrosesan pesanan mungkin terdiri dari sejumlah aktivitas yang lebih kecil, seperti waktu order entry, waktu pengecekan persediaan, dan waktu produksi. Masing-masing aktivitas tersebut membutuhkan waktu yang bervariasi. Waktu pemrosesan pesanan misalnya, tergantung pada ada atau tidaknya persediaan dan besar atau kecilnya ukuran pesanan. Waktu pengiriman tergantung pada berbagai faktor termasuk kondisi lalu lintas, cuaca, dan faktor teknis lainnya.

Ketidakpastian lead time tergantung pada ketidakpastian masing-masing komponen tersebut. Semakin tidak pasti komponen-komponen penyusunnya, semakin besar pula ketidakpastian lead time secara total. Misalnya kita memecah tiga komponen lead time menjadi:

a. Waktu pemesananb. Waktu pemrosesan pesananc. Waktu pengirimanSecara matematis, apabila mean dan standar deviasi masing-masing elemen waktu diketahui, maka mean dan standar deviasi lead time secara keseluruhan bisa dihitung dengan menggunakan prinsip:

Rata-rata lead time = jumlah dari rata-rata semua elemen

Total variance = jumlah dari variance masing-masing elemen

Standar deviasi = akar dari variance

6.6 MODEL PERSEDIAAN UNTUK PRODUK DENGAN PERMINTAAN MUSIMAN

Pada model EOQ di atas kita berupaya mencari keseimbangan antara ongkos simpan dan ongkos pesan. Konsep ini tepat untuk item-item yang permintaannya relatif stabil. Untuk item-item yang permintaannya bersifat musiman, ongkos simpan dan ongkos pesan bukanlah isu utama yang harus diperhatikan. Untuk item-item dengan permintaan musiman, isu yang mendasar adalah mencari keseimbangan antara ongkos kelebihan dan ongkos kekurangan produk selama suatu musim penjualan. Produk-produk yang permintaannya bersifat musiman akan berisiko tinggi bila tidak habis pada musim jualnya. Risiko ini bisa berupa tidak terjual sama sekali karena melewati masa kadaluwarsa (seperti makanan, minuman, sayur segar, daging, surat kabar, dan majalah) atau harus didiskon sampai di bawah harga pabrik pada akhir musim jualnya (seperti garmen dan kamera digital). Keputusan persediaan yang harus diambil pada jenis barang seperti ini adalah banyaknya barang yang harus dipesan untuk memenuhi permintaan suatu musim jual. Musim jual untuk tiap komoditas atau barang tentu berbeda-beda. Surat kabar pagi memiliki siklus penjualan harian dan musim jualnya hanya sekitar setengah hari mulai jam 6 pagi sampai jam 2 siang. Majalah mingguan memiliki musim jual sekitar seminggu, garmen di negara-negara dengan empat musim memiliki musim jual sekitar 2-3 bulan, dan sayur segar memiliki musim jual sekitar 2-5 hari.

Koordinasi dengan Pemasok

Model untuk menentukan ukuran pesanan yang didiskusikan di atas dibuat hanya berdasarkan informasi yang dimiliki oleh ritel. Pabrik tidak dilibatkan dalam menentukan ukuran pesanan, melainkan hanya pasif merespons pesanan dari ritel. Tentunya harus ada pembagian keuntungan yang adil di antara kedua belah pihak. Pabrik mungkin bisa menurunkan harga jual per unit atau bersedia berbagi keuntungan maupun kerugian secara bersama. Hal ini adalah konsep yang sangat mendasar dalam Supply Chain Management. Berbagai mekanisme pembagian keuntungan bisa diterapkan antara pabrik dan ritel. Bahwa semakin luas kita melihat sistem, semakin optimal keputusan bisa dibuat. Supply Chain Management menganjurkan pihak-pihak pada suatu supply chain untuk membagi informasi dan mengambil keputusan secara kolaboratif.

6.7 MENGURANGI KESALAHAN PERSEDIAAN DENGAN MENDETEKSI RESPONS AWAL

Risiko atas kelebihan dan kekurangan persediaan pada produk-produk inovatif bisa dikurangi dengan meningkatkan akurasi ramalan permintaan. Akurasi ramalan bisa meningkat apabila perusahaan atau supplu chain bisa memanfaatkan informasi reaksi pasar di awal musim jual untuk merevisi ramalan. Namun, hal ini hanya bisa

dilakukan secara efektif apabila lead time antara perancangan sampai distribusi produk ke pasar cukup pendek yang memungkinkan supply chain untuk merespons pasar dengan menambah atau mengurangi jumlah produksi suatu item tertentu setelah melihat reaksi awal dari pasar. Beberapa perusahaan yang bergerak di sektor industri garmen seperti Sport, Obemeyer dan Zara melakukan pemendekan lead time, sehingga mereka bisa menggunakan informasi tentang respons awal dari pasar untuk merevisi rencana produksi dan pengiriman mereka. Dengan informasi tersebut, akurasi ramalan dapat ditingkatkan secara dramatis.

6.8 PENDEKATAN KAPASITAS REAKTIF

Pada industri yang produknya hanya terjual pada suatu musim yang relatif pendek,melakukann pemesanan sekali di awal musim mengakibatkan resiko yang sangat tinggi.pada industri garmen misalnya,lead time yang panjang dan musim jual yang relatif pendek memaksa ritel melakukan pemesana n sekali, pada akhirnya bisa mengakibatkan kelebihan produk yang banyak (sehingga perlu program diskon) atau kekurangan produk (sehingga banyak permintaan yang tidak terlayani). Namun ada kalanya ritel bisa melakukan lebih dari sekali pemesanan untuk memenuhi kebutuhan satu musim jual.

Desainer bertugas untuk membuat rancangan awal. Rancangan tersebut kemudian didiskusika dengan spesialis pasar dan bagian pengadaan.di lengkapi dengan peralatan CAD ( Computer Aided Design),mereka kemudian merevisi rancangan sesuai dengan hasil kesepakatan.setelah rancangan selesai,proses selanjutnya adalah pembuatan sampel.masing-masing spesialis bertugas untuk menangani toko-toko tertentu.selama pengembangan produk baru,komunikasi intensif terjadi antara desainer,spesialis pasar,buyers dan manager toko.keputusan produk mana yang akan di produksi dan berapa jumlah order dari masing-masing toko di dasarkan atas diskusi-diskusi antara mereka

6.9 VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)

Secara tradisional, perusahaan pembeli selalu menentukan waktu dan ukuran pesana berdasrkan informasi yg mereka miliki. Pemasok akan merespon permintaan tersebut secara pasif, tanpa mencari tahu lebih lanjut mengapa perusahaan pembeli memmesan sejumlah tersebut. Praktik dia atas mengakibatkan inefisiensi karena beberapa alasan. Pertama, pemasok tidak mendapatkan cukup “early signal” dari pembeli mengenai jumlah dan waktu pesanan.kedua, pemasok sering harus mengubah jadwal produksi secara tiba-tiba karena apa yg di minta pelanggan yg lebih penting tiba-tiba melakukan pesanan mendadak, sehingga produksi untuk memenuhi pesanan dari pelanggan “kedua” terpaksa di jadwal ulang (schedule nervousness).

Sebagai jawaban terhadap beberapa masalah tersebut,saat ini banyak perusahaan yg mengubah praktik di atas dengan model yang dinamakan Vendor managed inventory(VMI).

Pada model ini perusahaan pembeli bukan lagi memutuskan apa,kapan dan berapa yg akan di pesan,melainkan hanya memberikan informasi permintaan dari pelanggan mereka,persediaan yg tersisa,seerta informasi lain seperti rencana promosi atau kegiatan lain yg bisa mempengaruhi penjualan di masa yg akan datang.

6.10 BEBERAPA HAMBATAN DALAM MANAJEMEN PERSEDIAAN

Banyak hal yg mengakibatkan sistemm persediaan pada supply chain tidak efektif.sebab-sebab tersebut sangat bervariasi, ada yg teknis dan ada juga yg terkait dengan perilaku individu maupun organisasi.lee dan billington dalam tulisannya di sloan managemen review pada tahun 1992 mengemukakan 14 jebakan yg bisa muncul dalam mengelola persediaan pada supply chain,pada bagian ini kita akan mendiskusikan beberapa di antaranya,

1. Tidak ada metrik yg jelas. Kinerja supply chain banyak terkait dengan persediaan. Misalnya tingkat perputaran persediaan (inventory turnover rate)

2. status pesanan tidak akurat. Ketika pelanggan memesan suatu produk ke pemasok, merekan berharap bisa mendapatkan informasi kapa pesanan tersebut bisa di penuhi. Walaupun pada awalnya pelanggan sudah mendapatkan informasi tersebut,mereka tetap mengharapkan informasi yg mutakhir tentang perkembangan pesanan mereka dari waktu ke waktu.

3. sistem informasi tidak andal. Perusahaan tidak akan bisa memberikan informasi status pesanan kalau sistem informasi antar bagian di dalam perusahaan maupun sistem yg bisa menghubungkan persahaan dengan pelangaan tidak andal. Sering kali tiap bagian di dalam perusahaan tidak memiliki informasi yg sama tentang persediaan.

4. kebijakan persediaan terlalu sederhana dan mengabaikan ketidakpastian.pada literatur kita banyak menjumpai model-model persediaan. Model-model tersebut biasanya sederhana dan menggunakan berbagai asumsi yg sering tidak berlaku di lapangan.

5. biaya-biaya persediaan tidak di taksir dengan benar. Ketika perusahaan mencari solusi terhadap lead time pengiriman yg panjang dan tidak pasti, transportasi udara biasanya tidak masuk sebagai pertimbangan banyak orang yg sejak awal mengambil keputusan,tanpa analisis,bahwa pengiriman melalui udara tidak layak. Tentu hal ini tidak selalu benar,ada perusahaan yg setelah melakukan analisis transportasi ternyata bisa merealisasikan penghematan luar biasa karena pindah dari transportasi laut ke transportasi udara.

6. keputusan supply chain yg tidak terintegrasi. Implikasi dari keputusan suatu supply chain terhadap persedian sering tidak dipahami dengan baik.sebelum di lakukan perubahan pada perakitan dan distribusi,sebuah perusahaan printer di amerika menerima pesanan dari pusat-pusat penjualan mereka di seluruh dunia.setiap negara memiliki kebutuhan yg berbeda terutama karena perbedaan

bahasa yg akan digunakan pada buku petunjuk dan perbedaan sistem sumber daya listrik (power supply).awalnya pabrik mengirim produk yg sudah jadi ke masing-masing pusat penjualan.akibat pesanan tersebut biasanya di buat berdasarkan ramalan,pusat penjualan sering mengubah pesanan ketika printer yg mereka pesan sudah hampir sampaike tempat mereka. Akibatnya banyak terjadi penumpukan persediaan di satu lokasi dan kekurangan di tempat lain.mereka kemudian melakukan perubahan pada perakitan dan distribusi.

RINGKASAN

1. Setiap supply chain memiliki persediaan di berbagai lokasi daam berbagai bentuk.di sebuah perusahaan manufaktur misalnya,persediaan bisa dlam bentuk bahan baku, barang setengan jadi, produk jadi, suku cadang mesin, alat tulis kantor, dan sebagainya

2. Efek finansial dari persediaan terhadap supply chain biasanya cukup besar.pada banyak perusahaan, nilaipersediaan mencapai 25% atau lebih dari nilai keseluruhan aset yg di miliki. Menejemen persediaan yg baik menekan ongkos-ongkos persediaan serta meningkatkan service level ke pelanggan

3. Persediaan bisa muncul karena berbagai sebab,antara lain lokasi permintaan berbeda dengan lokasi produksi (sehingga ada lead time), kecepatan produksi berbeda dengan kecepatan permintaan,ketidakpastian permintaan maupun pasokan,serta adanya motif untuk mencapai skala ekonomi pada kegiatan produksi maupun pengiriman

4. Kinerja persediaan bisa dimukur dengan beberapa metrik seperti kecepatan perputaran persediaan (inventory turnover rate),inventory days of supply,dan service level

5. Dilihat dari fugsinya, persediaan bisa dibedakan menjadi cyle stock,safety stock,pipeline inventory,dan anticipation inventory.berdasrkan sifat ketergantungan permintaan antar item bisa dikliasifikasikan menjadi item yg permintaannya tergantung dan permintaannya tidak tergantung

6 Model-model persediaan di perlukan untuk membantu membuat keputusan pada pengelolaan persediaan. Jenis keputusan dan model-model yg digunakan bisa berbeda berdasarkan item yg dikelola.

7. untuk tipe item yg kebutuhan maupun pasokannya relatif stabil, model EOQ bisa digunakan untuk membantu menentukan ukuran pemesanan yg ekonomis.untuk mengakomodasikan ketidakpastian permintaan maupun pasokan,model EOQ biasanya di gunakan dengan mekanisme re-order point tempat di dalamnya di perhitungkan persediaan pengaman.

8. Untuk tipe item yg pemintaannya bersifat musiman, trade off penting dalam membuat keputusan adalah ongkos kelebihan dan kekurangan produk dalam satu musim jual

9. Pada produk yg perintaannya bersifat musiman, resiko kelebihan produk bisa di kurangi dengan menurunkan harga jual di akhir musim jualnya. Namun, cara yg di anggap lebih baik adalah mengurangi lead time, sehingga supply chain bisa mengubah keputusan produksi dan pengiriman mereka setelah membaca respon awal dari pasar

10.Pada produk yg permintaannya stabil maupun musiman koordinasi antara pembeli dengan pemasok pada hakikatnya menguntungkan keseluruhan supply chain.namun, diperlukan mekanisme pembagian keuntungan yg adil agar kedua belah pihak mau melakukan kerja sama

11.Vendor Managed Inventory (VMI) adalah model pengelolaan persediaan tempat keputusan waktu dan ukuran pengiriman di tentukan oleh pemasok dan pembeli memberikan informasi yg up to date tentang persediaan yg tersisa dan permintaan atau kebutuhan dari waktu ke waktu. Model ini bisa mengungguli cara tradisional tempat pembeli bisa menentukan waktu dan ukuran pesanan, sedangkan pemasok secara reaktif memenuhi pesanan tersebut. Diperlukan kerja sama dan infrastruktur yg memadai antara kedua belah pihak agar VMI bisa berjalan dengan baik

MANAJEMEN PROYEK

Proyek pre-engineering ini melibatkan 100 orang yg berasal dari 14 organisasi dalam lingkungan HP dan 4 dari luar.mereka berada di 5 negara dan 6 zona waktu yg berbeda. Kordinasi dilakukan dengan e-mail, voicemail,dan teleconference.mereka memiliki file-file kunci yg bisa di akses oleh semua anggota tim.isu penting dalam tim besar dan beragam latar belakang seperti ini adalah menjaga semangat setiap orang dan bekerja secara pararel. HP melibatkan pimpinan puncak sebagai sponsor dan steering commitee yg terlibat secara aktif untuk melakukan review dan problem solving.teleconference biasanya dilakukan mingguan pada waktu pagi amerika (siang di eropadan malam di asia). Tim inti di berikan bonus atau hadia untuk menjaga moral dan spirit mereka. Melibatkan supplier pada proyek ini awalnya bukan hal yg mudah karena mereka tidak melihat keuntungan yg berarti.akhirnya dengan mengadakan workshop 3 hari bersama supplier melalui “beer game,” supplier akhirnya mau terlibat. ( beer game adalah alat yg baik untuk menunjukkan pentingnya kerja sama pada supply chain

BAB 7

MANAJEMEN PENGADAAN

Tujuan Pemelajaran Bab Ini

• Mahasiswa bisa menjelaskan peran strategis pengadaan dalam supply chain

• Mahasiswa bisa menggambarkan proses umum dalam pengadaan barang / jasa

• Mahasiswa bisa menjelaskan ruang lingkup tugas bagian pengadaan

• Mahasiswa bisa menyebutkan sejumlah kriteria dalam pemilihan supplier

• Mahasiswa bisa menggunakan sejumlah model yang bisa digunakan untuk memilih supplier

• Mahasiswa bisa menggunakan sejumlah model untuk menilai kinerja supplier

• Mahasiswa bisa menjelaskan konsep supplier relationships portfolio dan commodity strategy

• Mahasiswa bisa menjelaskan langkah-langkah dalam pengembangan supplier

• Mahasiswa bisa menjelaskan pentingnya keterlibatan supplier dalam perancangan produk

• Mahasiswa bisa menjelaskan peranan e-procurement dalam pengadaan

7.1 Bagian Pengadaan dan kompetitive advantage

Manajemen pengadaan adalah salah satu komponen utama suply chaine management. Tugasdaei manajemen pengadaan adalah menyediakan input berupa barang maupun jaa yang dibutuhkan dalam kegiatan produksi atau kegiatan lain dalam perusahaan. Pada perusahaan manufaktur, barang yang harus dibeli oleh bagian pengadaan bisa diklasifikasikan secara umum menjadi: 1. Bahan baku dan komponen untuk bagian produksi, 2. Capital equipment seperti mesin dan peralatan jangka panjang lainnya dan, 3. Suku cadang mesin alat tulis kantor, dan sebagainya yang biasanya dinamakan Mantenance, Repair, and Operating supplies (MRO). Dan selain itu pengadaan biasanya juga bertugas menyediakan jasa seperti jasa transportasi dan pergudangan, Jasa konsultasi dan lain sebagainya.

7.2 Tugas-Tugas Bagian pengadaan

Secara umum tugas-tugas yang dilakukan mencakup.

1. Merancang hubungan yang tepat dengan supplier.2. Memilih supplier.3. Memilih dan mengimplementasikan teknologi yang cocok.

4. Memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier.5. Melakuka pembelian.6. Mengevaluasi kinerja supplier.

7.3 Proses Membeli

Pembelian bisa dilakukan melalui proses tender atau pembelian rutin. Pembelian rutin biasanya berlaku untuk item-item yang supplier-nya yang sudah jelas karena ada kesepakatan jangka panjang antara suplier dengan perusahaan.

Pembelian Rutin

Pembelian rutin biasanya dilakukan untuk item-item yang kebutuhannya berulang (Repetitive), Proses membeli meliputi langkah-langkah berikut.

1. Bagian yang membutuhkan pengiriman permintaan pembelian kebagian pengadaan, Dokumen permintaan pemelian ini biasanya dinamakan Purchase Requisition (MR)

2. Bagian pengadaan akan mengevaluasi MR/PR yang diterima kecuali ada kendala yang menghambat, PR/MR ini akan ditindaklanjuti oleh bagian pengadaan dengan mengirimkan Purchase Order (PO) ke supplier yang dianggap tepat.

3. Begitu supplier sepakat untuk memenuhi PO tersebut, bagian pengadaan harus secara proaktif memonitor perkembangan pengirimannya agar tidak terjadi keterlambatan, apabila ada perubahan waktu kebutuhan, perusahaan mungkin harus melakukan percepatan (Expedite) atau memundurkan pengiriman.

4. Pada saat pesanan datang, bagian gudang berkewajiban mengecek benar atau tidaknya item yang dikirim serta jumlah dan kualitasnya.

5. Bagian akuntansi kemudian akan menyelesaikan pembayaran sesuai dengan term pembayaran yang berlaku.

Supplier BagianPengadaan

Gudang User Keuangan

Kirim konfirmasi bisa atau tidaknya pesanan dipenuhi, kalau bisa, kirim sesuai persetujuan

Buat PO dan kirim ke supplier kirim foto copy ke gudang, user dan keuangan

Lakukan monitoring dan expedite pengiriman bila perlu

Terima barang dan lakukan inspeksi bersama bagian kualitas

Buat PR/MRDan kirim ke bagian pembelian

Lakukan pembayaran

Gambar 7.1 Langkah-langkah umum pembelian rutin

Pembelian dengan tender/lelang

Metode ini dilakukan apabila tidak memungkinkan untuk langsung mengirim PO ke supplier setelah ada PR/MR dari bagian yang membutuhkan barang atau jasa. Hal ini disebabkan beberapa hal, 1. Aturan yang mengharuskan pembelian dilakukan dengan proses Tender/Lelang, 2. Barang atau jasa yang akan dibeli bukan merupakan barangatau jasa yang standar, sehingga perusahaan belum memiliki supplier yang tepat barang atau jasa tersebut memiliki spesifikasi teknis yang cukup kompleks dan tidak akan dibeli berulang-ulang (repetitif).

Pada pembelian, model lelang yang digunakan adalah lelang terbalik (reverse auction), disebut lelng terbalik karena berlawanan dengan lelang yang pada

umumnya dipahami oleh masyarakat. Walaupun mungkin ada variasi didalam praktiknya, secara umum proses tender mengikuti langkah-langkah berikut:

1. Bagian yang mengubah barang atau jasa (biasanya disebut user) mendenifisikan kebutuhan secara umum.

2. Bagian yang bersangkutan (user) mengirimkan sejenis purchase requisition (PR) kebagian pengadaan.

3. Bagian pengadaan akan mengirimkan Request For Quation (RFQ) atau Request For Proposal (RFP) ke supplier yang potensial.

4. Secara paralel dengan langkah diatas bagian pengadaan dan bagian yang membutuhkan barang/jasa tadi membuat kriteria penilaian penawaran (quotation) atau proposal ang masuk.

5. Untuk kasus tertentu, perusahaan kadang harus mengundang calon-calon supplier untuk menjelaskan secara rinci entang barang/jasa yang dibutuhkan.

6. Setelah penawaran/proposal terkumpul, perusahaan akan melakukan proses seleksi.

7. Setelah pemenang ditentukan, bagian pengadaan akan menindaklanjutinya dengan membuat kontrak dengan supplier, pada tahap ini kemunkinan akan terjadi negosiasi klausal-klausal kontrak.

8. Bagian pengadaan selanjutnya akan mengirimkan PO untk secara formal meminta pasokan barang atau jasa sejumlah tertentu dengan harga dan waktu yang telah dsepakati.

9. Proses selanjutnya berua pemantauan pengiriman atau penyampaian barang atau jasa, pembayaran dan lain-lain tidak jaih bereda engan pembelian rutin, hanya saja kalau supplier mengerjakannya dengan sistem proyek, ada kemungkinan tata pembayarannya berbeda. Misalnya untuk proyek jasa konsultasi, sebagian biaay biasanya dibayarkan di awal dan sebagian lagi di akhir proyek.

User mendefinisikan keutuhan barang/jasa

User mengomunikasikan tersebut kebagian pengadilan

Bagian pengadaan dan User menentukan model tender/lelang dan kriteria pemilihan supplier

Undang penawaran dan proposal (RFQ/REF)

SeleksiTahap 1: lakukan seleksi awal

berdasarkan aspek teknis

Tahap 2: evaluasi berdasarkan aspek finansial

Putuskan pemenang

Buat kontrak, buat dan kirim PO monitor pengiriman, dan lakukanpembayaran

Gambar 7.2 langkah umum proses tender

7.4 Kriteria Pemilihan Supplier

Kriteria pemilihan adalah salah satu hal penting dalam pemilihan supplier. Secara umum banya perusahaan menggunakan kriteria-kriteria dasar seperti, kualitas barang, harga, dan ketepatan waktu pengiriman.

Kriteria SkorDelivery 3,5Kualitas 3,4Performance History 3,0Warranties and Claim Policies

2,8

Price 2,8Technical Capability 2,8Financial Position 2,5

Prosedural compliance 2.5Communication system 2.5Respurtation and position in industri

2.4

Desire for busines 2.4Manajement nd organization

2.3

Oprating control 2.2

Repair service 2.2Atitudes 2.1Impression 2.1Packaging ability 2.0Labor relations record 2.0Geographichal location 1.9Amoun of past businer 1.6Raining aids 1.5Reciprocal arragemets 0.6

Namun tentu saja tiap perusahaan harus menemukan sendiri kritena-kriteria yang akan digunakan dalam memilih suppiyer. Mengingat Kodak adalah perusahaan yang bergerak pada lndustri yang tukup inovatif, mereka memilih suppiyer yangmemiliki kemampuan untuk mendukung Strartegi inovasi berikut adalah kriteria yang dlgunakan untukpemilihan supliyer baru mereka:

1. Banyaknya technical supports yang akan diberikan2. Banyaknya Ide-Ide Inovatif3. Kemampuan suppluer untuk berkomumkasi secara efektif untuk lsu-isu

penting4. Hleksibilitas yang dutunjukkan oleh supplier5. Cycle tune dan kecepatan respons6. Kemiripan tujuan antara Kodak dengan supplier7. tingkat kepercayaan yang ada antara perusahaan dengan supplier8. Kekuatan hubungan pada herbagai dimensi

7.6 TEKNIK MENGURUTKAN MEMILIH SUPLIER

Setelah kriteria di tetapan dan beberapa kandidat supplier diperoleh. Maka perusahaan harus melakukan pemilihan. salah satu metode yang cukup limrah di gunakan dalam meraking alternatif berdasarkan kriteria yang ada adalah analycal hierarchy process AHP.

Bagian ini tidak akan menjelaskan teori AHP, namun aplikasinya untuk memilih atau merangking suppier. Pada peimlihan suplier prosesnya bisa di ringkas sebagau benkut:

I. Tentukan kriteriapemilihan2 Tentukan bobot masing-masing kriteria3 identifikasi alternatif"! (supplier) yang akan dievaluasi4. Evaluasi masing-masing alternatif dengan krieria di atas5 Hitng nilai berbobot masang-maslng supplier6 Urulkan suppier berdasarkan nilai berbobot tersebut

contoh permasalahan

Perusahaan WHS adalah perakit sepeda motor jenis HS. Perusahaan sedang melakukan ekspansi pabriknya di sebuah provinsi di Jawa. Perusahaan sedang mengevaluasi beberapa supplier baru untuk lampu depan sepeda motor Saat ini sudah teridentifikasi 3 calon Suppller untuk komponen tersebut. Seperti di ketahui setiap 2-3 tahun perusahaan melakukan pergantIan model Supplier-supplier yang memiliki kedekatan lokasi pastilah akan memilika keunggulan tersendiri, namun tentu aspek kualitas komponen (Iampu) yang dipasok juga tidak blsa ditawar-tawar Perusahaan juga menginginkan Supplier yang sudah lama memiliki pengalaman dan sedapat mungkin juga mempunyai semangat kualitas Sertifikasi ISO 9000.

Perusahaan Juga merasa perlu menilai kompetensi supplier dalam berkomunikasi, baik dari segi infrastruktur IS/lT maupun kemampuan berkomumkasi dari para manajernya beberapa kmeria yang akan dlgunakan dalam mengevaluasi calon supplier yang ada sebagai benkut:

1. lnovasi Kemampuan supplier untuk mengembangkan rancangan lampu yang baru. Yang akan dinilai adalah teknologl yang ada saat ini dan kemampuan tim R & D.

2. Ketepatan waktu kirim Kemampuan suppier mengirim tepat waktu dengan lot pengiriman kecil. Hal ini akan dinilai dari jarak antara suplier dengan perusahaan. kapasitas produksl, dan kemampuan historis mereka dalam mengirim tepat waktu

3. Kualitas Kemampuan menciptakan komponen yang berkualias. Penilaian akan berdasarkan pada sertifikasl kualltas yang dimiliki, prakyik manajemen kualitas di lapangan. dan kesan dari perusahaan pembeli (pelanggan mereka) yang lain.

4. Kemampuan berkomunikasi lni akan dilihat dari infrastruktur IS/IT yang dimiliki serta kemampuan para manajer mereka dalam berkomunikasi secara umum.

5. Aspek finansial Akan dievaluasu berdasarkan harga penawaran saat ini serta kemungkinan atau potensi mereka melakukan penghematan-penghematan di mesa depan.

Dari deskripsi di atas dapat di susun hierarki pronlem keputusan sebagai berikut

pemberian Bobot

Masing masing kriteria dan subkriteria memiliki tingkat kepentigan yang berbeda Sebagai contoh. walaupun harga juga menjadl faktor pentmg dalam penjualan kecepatan meluncurkan rancangan-rancangan baru juga penting dalam persaingan Industri sepeda motor di Indonesia. Pemberian bobot untuk masing-masing kriteria dan subkriteria ini akan dalakukan oleh para manajer fungsuonal (produlm pengadaan, teknik yang meiputi kegiatan R & D, pemasaran, dan keuangan) Bobot blsa diberikan secara terpisah. kemudian digabungkan atau di berikan secara bersama-sama melaluin proses konsensus. Pada mode AHP, pemberian hobot ini dilakukan dengan sistem perbandingan berpasangan. Caranya, dua buah kriteria di ambil dan di bandingkan, Kalau kedua knteria dianggap sama pentingnya. maka akan di berikan angka 1 pada kedua kriteria. Kalau kriteria satu secara absolut lebih panting dari yang lain. maka yang lebih panting diberi nilal 9

Pemilihan suplier

inovasi Waktu kirim

kualitas komunikasi finansial

teknologi

Tim R&D

jarak

kapasitas

histori

sertifikasi

pratik

Kesan plg

infrastruktur

manager

penawaran

potensi

Suplier 1 Suplier 2 Suplier 3

dan yang satunya lagi nilainya 1. Keselutuhan ada 9 angka yang mungkin diberikan sebagai skala perbandingan dengan interpretasi sebagai berikut( misalnya kita membandingkan kriteria A dan B )

Tabel 7.2 interprestasi perbandingan berpasangan pada AHP

Diskripsi Kriteria A Kriteria B Kriteria C

A sama pentingnya dengan B 1 1 1

A sedikit lebih penting dari B 3 1 1/3

A secara signifikan penting dari B 5 1 1/5

A jauh lebih penting dari B 7 1 1/7

A secara absolut lebih penting dari B

9 1 1/9

Misalnya untuk komponen lampu tadi manajer melakukan konsensus dan hasil perbandingan berpasangan untuk semua kriteria dlperoleh seperti pada Tabel 7 3. Pada tabel tersebut semua perbandlngan pada diagonal diberi angka 1 karena membandingkan hal yang sama Hanya bagian di atas diagonal yang blasanya diisi karena bagian bawah nilainya berkebalikan dan yang bagian atas Misainya inovasi vs waktu kirim adalah 1/3. maka waktu kirim Vs Inovasi adalah 3. Selanjutnya, dengan melengkapi bagian bawah tabel. jumlah tiap-tiap kolom blsa dihitung. Tabel 7.4 menunjukkan hasil perbandingan lengkap beserta jumlah untuk masing-masing kolom

tabel 7.3 hasil awal perbandingan berpasangan

inovasi Waktu kirim kualitas komunikasi finansialInovasiWktu kirimKualitasKomunikasifinansial

1 1/3*1**

1/31/31

5751

3551/31

* artintya waktu kirim sedikit lebih penting dari inovasi

** semua yang diagonalnya nilainya 1 karena membandingkan hal yang sama

Tabel 7.4 hasil perbandingan (lengkap) dengan kolom

C1 C2 C3 C4 C5Inovasi (C1) 1 1/3* 1/3 5 3Waktu kirim (C2) 3* 1 1/3 7 5Kualitas (C3) 3 3 1 5 5Komunikasi (C4) 1/5 1/7 1/5 1 1/3Finansial (C5) 1/3 1/5 1/5 3 1Total 7,53 4,68 2.07 21.00 14.33* C1/c2 adalah kebaikan dari c2/c1

Pada tahap selanjutnya, setlap nilai perbandingan tadi dibagi dengan jumlah kolom yang bersesuaian. Misalnya, pada baris 1 kolom 1 nilainya adalah 0,1333 yang d peroleh dan 1 dibagi 7,53. Bobot akhir masing-masing kriteria diperoleh dengan mencari rata-rata 5 nilai ke samping. Jadl. bobot untuk inovasi adalah 0,163 yang merupakan rata'rata darl 0,133, 0,071, 0,161, 0,238, dan 0,209. Dengan demikuan, klta sudah mendapatkan bobot dari 5 kriteria yang akan dlgunakan yaitu (berdasarkan urutan tingkat kepentingannya):

1. Kualitas 0,422

2. Waktu kirim 0,291

3. Inovasi 0,163

4. Finansal 0,079

5. Komumkasi 0,045

Tabel 7.5 perhitungan akhir bobot masing masing kriteria

C1 C2 C3 C4 C5 bobotInovasi (C1) 0.33 0.071 0.161 0.238 0.209 0.163Waktu kirim (C2) 0.398 0.214 0.161 0.333 0.349 0.291Kualitas (C3) 0.398 0.642 0.484 0.238 0.349 0.422Komunikasi (C4) 0.027 0.031 0.097 0.048 0.023 0.045Finansial (C5) 0.044 0.043 0.097 0.143 0.070 0.079

* Di peroleh dari 3/7,53

* Diperoleh dari rata2 ke samping

Masing masing subkriteria juga harus di berikan bobot. Pembobotannya juga di berikan dngan melakukan perbandingan berpasangan. Misalnya untuk kriteria waktu kirim di peroleh matrik perbandiingan berpasangan berikut

7.6 perbandingan berpasangan subkriteria untuk kriteria waktu kirim

Jarak kapasitas HistoriJarak 1 2 5Kapasitas 1 3histori 1

Dengan di peroleh perhitungan lebih lanjut di peroleh bobot berikut

Jarak 0,603

Kapasitas 0,255

Histori 0,143

Bobot sebenarnya (sering dinamakan global weight) untuk ketiga subkriteria tersebut. Masin0g-masing adalah 0,175, 0.074; dan 0.042 Semua Subkriteria harus diberikan bobot dengan cara yang sama. Musalnya kita sudah menyelesaikan tahap pembobotan dan hasilnya disajikan pada Tabet 7.7 berikut

Kriteria/ sub-kriteria BobotInovasiTenologiTim R&D

0.163 0.082 0.082

Waku kirimJarakKapasitashistori

0.291 0.175 0.074 0.042

KualitasSertifikasiPraktik kualitasKesan pelanggan

0.422 0.265 0.104 0.053

KomunikasiInfrastrukturManager

0.045 0.027 0.018

FinansialPenawaranpotensi

0.079 0.040 0.040

Tahap selanjutnya adalah mengevaluasi supplier dari setiap aspek di atas. Pada dasamya penilaian dilakukan pada tingkat subkriteria. Nilai setiap kriteria akan diperoleh nantinya dengan melakukan agregasi nilai berbobot dan masing-masing yang bersangkutan Penilaian pada model AHP juga dalakukan dengan perbandingan berpasangan Hanya 5313. d: 51m pada contoh di alas akan diperlukan sebanyak 12 matriks perbandingan berpasangan. ada atau tidaknya system yang bisa digunakan untuk mengomumikasikan Ide-ide atau rancangan awal dengan perusahaan, dan sebagainya. Misalnya setalah dilakukan evaluasi lapangan tim penilai menyepakati nilai berikut:

Tabel 7.8 penilaian subkrieria teknologi

Suplier 1 Suplier 2 Suplier 3Siplier 1 1 5 7Suplier 2 1 3Suplier 3 1

tabel terebut bisa dinterpretasikan sebagai benkut. Dari segi teknologipengembangan produk baru, supplier 1 secara signifikan lebih baik dibandingkan suplier 2 dan supplier 2 sedikit lebih baik dari supplier 3. Selanjumya perbandingan antara supplier 1 Vs supplner 3 bermlai 7 yang berati supplier 1 jauh

lebih canggih teknologinya dlbandingkan suplier 3. Dan matriks tersebut bisa diperoleh nilalMasing-masing supplier pada aspek teknologi pengembangan produk baru. Caranya sama persis dengan langkah-langkah untuk mendapatkan hobot di atas.yaitu melengkapi matriks di bawah diagonal dengan kebalikan yang di atasnya, mencari jumlah tiap koIom. membagi nilai tersebut dengan jumlah kolom. dan merata-ratakan ke samping. Untuk matriks di atas akan diperoleh nilan untuk aspek teknologi sebagal benkut:

Supplier 1 0,723

Supplier 2 0.193

Supplier 3 0,083

Dengan cara yang sama, nllal ketiga calon supplier untuk masing masing subkriteria bisa diperoleh. Misalnya penilaian sudah selesai dilakukan dan hasilnya dltampilkan pada Tabel 7.9.

Tabel 7.9 hasil penilaian akhir 3 calon suplier

Kriteria/sub-kriteria bobot Suplier1 Suplier 2 Suplier 3InovasiTeknologiTim R&D

0.1630.0820.082

0.7230.143

0.1930.429

0.0830.429

Waktu kirimJarakKapasitasHistori

0.2910.1750.0740.042

0.2750.2600.275

0.6570.6330.657

0.0680.1060.068

KualitasSertifikasiPraktik kualitasKesan pelanggan

0.4220.2650.1040.053

0.6390.4320.430

0.0870.2370.330

0.2740.2500.240

Langkah terakhir adalah menghitung nilai agregat masing-masing supplier. nilai agregat diperoleh dengan mengalikan bobot masing-masing subkkriteria dengan nilai supplier pada subkriteria yang bersangkutan. Jadi. untuk supplier 1. 2. dani 3 diperoleh.

s1 = (0.082 x 0.723 9 0.082 x 0.143 + 0.175 x 0.275 +.. + 0,040 x 0.320) = 0,418

s2 = (0.082 x 0,l93 + 0.082 x 0,429 + 0,175 x 0,657 + ..+ 0.040 x 0.280): 0.327

s3 = (0.082 x0383 + 0.082 x 0.429 + 0.175 x 0,068 +.. + 0,040 x 0.400) = 0,248

Dengan demiokian urutan supplier berdasarkan hasil penilaian keseluruhan adalah suppler l. supplier2. dan supplier 3. jadi. kalau satu suplier yang dipilih, maka suplier 1 yang jadi pemenangnya.

7.6 MENILAI KINERJA SUPPLIER

Pada situasi ketika perusahaan memiliki lebih dari satu supplier untuk suatu item tertentu. hasil evaluasi juga bisa dijadikan dasar dalam mengalokasikan order di masa depan. Kriteria yang dtgunakan untuk memilih suplier seperti yang diuraikan pada bagian sebelumnya juga bisa digunakan untuk manilai kinerja supplier. Hanya saja perlu dibedakan antara mengevaluaso calon supplier dengan menilai kinerja supplier yang pertama pada penilaian prospek atau potensi. Namunpenilaian kinerja lebih pada hal-hal seperti kualitas, ketepatan waktu, fleksibilitas. dan harga yang ditawarkan. Ada Item yang relatif murah dan mudah dicari, sehingga simplikasi prosedur pembelian akan mangadu salah satu aspek yang perlu dinilai.

Hasil formal mungkin bisa di komunikasikan setiap bulan, tiga bulan. enam bulan. atau tahunan Frekuensi Ini tergantung tingkat kepenungannya.

7.7 PORTOFOLIO HUBUNGAN DENGAN SUPPLIER

Hubungan proporsional yang dimaksu adalah hubungan yang secara tepat mencerminkan kepentingan strategis tiap-tiap supplier. Suatu perusahaan mungkin memiliki puluhan. ralusan. bahkan ribuan supplier yang memasok Item yang berbeda-beda. sehingga persaingan antara mereka cukup ketat. Pada begian Ini akan dnperkenalkan suatu portofolio yang bisa digunakan sebagai patokan umum dalam melakukan diferensiasi hubungan dengan supplier yang memiliki tingkat kepentingan yang berbeda beda bagi perusahaan.

Ada dua faktor yang bisa dugunakan dalam merancang hubungan denga suplier. Yang pertama adalah tingkat kepentingan strategis Item yang di beli bagi perusahaan supli cham. Strategis atau tidaknya suatu Item di pengaruhi oleh beberapa hal seperti benkut:

1. kontribusin Item tersebut terhadap kegiatan/kompetensi inti perusahaan2 nilai pembelian dalam setahun3. Imagelbrand name dari supplier4 resiko ketidak tersediaan Item yang bersangkutanFaktor yang kedua adalah tingkat kesulitan mengelola pembelian item

tersebut.Secara umum tingkat kesulitan pembelian suatu item ditentukan oIeh beberapa hal benkut:

1. Kompleksitas dan keunikan Item2 Kemampuan supplier dalam memenuhu permintaan3 Ketidak pastian (ketersediaan, kualitas, harga, waktu pengiriman)Dengan menggunakan dua faktor tersebut, kita bisa mendapatkan empat

klasifikasi suplier seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 7.5.Bagaimanakah perusahaan harus membedakan perlakuan atau model

hubungan terhadap masing-masing klasifikasi supplier yang berbeda tersebut? Tentunya mudah bahwa model hubungan yang bersifat kemitraan dengan orientasi jangka panjang tidak akan cocok untuk semua jenis supplier tersebut.

Untuk supplier dalam kelompok ini kriteria dan penilaiannya mestinya lebih ditekankan pada potensi kerja sama dan perbaikan jangka panjang, bukan semata-mata pada kualitas. Harga dan ketepatan pengiriman yang di janjikan saat ini.

7.8 LANGKAH-LANGKAH DALAM PENGEMBANGAN SUPPLIER

Setelah melakukan klasifikasi supplier menggunakan fortofolio diatas, langkah berikutnya adalah melakukan pembinaan atau pengembangan untuk supplier pada kelompok kanan atas (critical starategic). Namun, tentu saja tidak semua yang masuk kelompok tersebut harus dibina atau dikembangkan.Prioritas akan diberikan kepada mereka yang masih memiliki kinerja di bawah standar. Berikut adalah tujuh langkah yang di formulasikan oleh handfield et at. (2000) untuk pengembangan supplier:

1. Identifikasi komoditas yang kritis. Langkah ini sebenarnya sudah termasuk dalam pembuatan portofolio diatas. Jadi, pada prinsinya disini diidentifikasi item-item yang masuk kelompok kanan atas pada gambar diatas.

2. Identifikasi supplier yang kritis. Sebagian dari mereka yang memasok item-item strategis mungkin sudah termasuk world class supplier. Tetapi sebagian mungkin masih rendah kinerjanya.

3. Bentuk tim lintas fungsi. Sebelum melakukan pendekatan ke supplier. perusahaan harus terlebih dahulu memiliki tim dengan visi yang seragam tim yang solid secara internal akan mengurangi pesan yang simpang siur, pada akhirnya akan mempertinggi keyakinan supplier bahwa program pengembangan tersebut sudah diperpisahkan dan akan dijalankan secara serius.

4. Lakukan pertemuan dengan pimpinan puncak dari supplier. Tim lintas fungsi harus melakukan pendekatan pada pimpinan puncak supplier, program pengembanga tidak akan berhasil tanpa komitmen dari pimpinan puncak mereka.

5. Identifikasi proyek perbaikan. Pada tahap ini diperlukan pembicaraan mengenai proyek apa yanag akan dilakukan untuk meningkatkan kinerja supplier di masa yang akn datang.

6. Definisikan alat ukur, target, miletone, dan diedline. Setiap proyek harus jelas apa yang terlibat, siapa yang pemimpin, apa targetnya, berapa lama waktu yang dicanangkan, apa alat ukur keberhasilannya, dan apa tanggung jawab dari kedua belah pihak.

7. Monitor perkembangan dan lakukan perubahan strategi bila perlu. Piminan proyek bersama-sama dengan pimpinan puncak kedua perusahaan harus memonitor perkembangan setiap proyek yang dilakukan.

7.9 KETERLIBATAN SUPPLIER DALAM PENGEMBANGAN PRODUK BARU

Pengembangan produk baru merupakan kunci dalam mencitakan daya saing bagi perusahaan yang berada pada supply chain produk-produk inovatif. Kebutuhan waktu dan sumber daya alin dalam pengembangan produk baru bisa sangat

bervariasi, tetapi biasanya memakan waktu tahunan. Pengembangan produk-produk yang kompleks seperti otomotif memakan waktu sampai 3-4 tahun, sedangkan produk-produk ysng lebih sederhana seperti printer memakan waktu sekitar 1,5 tahun (lihat Tsay & Klastorin, 2004).

Intesitas keterlibatan supplier dalam pengembangan suatu produk tentu berbeda–beda. Ada supplier yang perlu terlibat sejak awal, ada juga yang hanya diperlukan dengan intensitas yang kecil dan baru perlu dilibatkan pada fase akhir pengembangan suatu produk . Gambar 7.7 memberikan ilustarasi pada tahap mana supplier bisa berperandalam pengembangan produk baru.

Lebih awal Lebih akhir

Gambar 7.7 supplier-supplier tertentu harus terlibat lebih awal dalam perancangan produk baru

7.10 ELEKTRONIK PROCUREMENT (E-PROCUREMENT)

Kata elektronik procurement secara umum didefinisikan sebagai aplikasi internet untuk keprluan pengadaan. Aplikasi internet unutk pengadaan bisa berbagai wujud. Dalam berberapa waktu terakhir, banyak perusahaan yang meraup berbagai manfaat dengan mengaplikasikan elektronik procurement ini. Sebagai contoh, Volkswagen mulai menggunakan e-procurement pada tahun 2000. Aplikasinya meliputi online enquiries, lelang, katalog, dan manajamen kapasitas. Mereka melakukan taransaksi online untuk hampir semua pembelinya yang bernilai lebih dari 50 miliar Euro pertahun (www.vw groupsupply.com).

Ide awal Pengembangan konsep

Perancangan awal Prototipe

1. Supplier untuk item-item yang kompleks

2. supplier utntuk system atau subsystem

3. supplier item-item atau teknologi yang kritis

1. supplier untuk item-item yang lebih simple

2. Supplier untuk komponen tinggal

3. supplier untuk item-item atau teknologi yang tidak terlalu kritis

4. supplier yang tidak termasuk aliansi startegis

Jenis aktivitas yang didukung oleh internet juga berbeda-beda. Secara umum ada berapa jenis aplikasi e-procurement, yaitu:

1. E-catalogue. Secara tradisional katalog biasanya tercetak dalam bentuk buku atau brosur. Dengan adanya internet, perusahaan bisa memiliki katalog elektronik.

2. E-auction. Aplikasi ini berfungsi untuk membntu proses lelang. Pada proses pembelian, lelang dilakukan oleh pembeli dengan mengumpulkan calon-calon supplier

3. B2B Market Exchange. Aplikasi ini memungkinkan banyak pembeli dan banyak penjual bertemu secara virirtual. Pada banyak kasus, aplikasi ini dimiliki dan dikelola pihak ketiga

4. B2B Private Exchange. Aplikasi ini bisa diunakan untuk membantu proses taransaksi rutin dengan supplier. Perusahaan bisa mengirim PO secara elektronik, mengecek status pengiriman, melakukan transaksi pembayaran, dan sebagainya.

Banyak manfaat yang bisa direalisasikan dengan mengaplikasikan e-procurement dalam pengadaan. Beberapa keuntungan tersebut, antara lain:

1. Proses-proses administaratif bisa dilangsungkan lebih cepat, akurat, dan murah.

2. Perusahaan yang menggunakan sistem lelang bisa mendapatkan keuntungan berupa harga yang jauh lebih murah karena supplier akansedapat mungkin menurunkan harga penawaran agar bisa menjadi pemenang.

3. Perusahaan bisa mendapatkan calon-calon supplier yang lebih banyak dari berbagai tempat, sehingga berpeluang untuk melakukan transaksi dengan supplier yang lebih berkompeten.

4. Perusahaan maupun supplier bisa melacak transaksi maupun proses-proses fisik (pengiriman, dan lain-lain), sehingga kedua belah pihak cepat mengetahui kalau ada masalah yang membutuhkan penanganan lebih lanjut

5. Pihak perusahaan maupun supplier bisa melakukan proses-proses tersebut dari mana saja asalkan terhubung dengan jaringan internet.

Namun demikian, ada berbagai kritik terhadap penggunaan e- procurement dalam pengadaan. Kritik ini terutama untuk aplikasi lelang tempat supplier dihadapkan satu sama lain untuk berupaya menurunkan harga penawaran mereka. Beberapa kritik tentang e-auctionantara lain:

1. E-auction memiliki implikasi bahwa hubungan antara pembeli dengn supplier hanya bersifat jangka pendek. Setiap ada kebutuhan, pembeli akan mengundang supplier untuk menawarkan harga. Pemenangnya tentu yang menaearkan harga terendahan bisa berganti waktu ke waktu.

2. E-auction juga memungkinkan munculnya pemenang yang sebenarnya kurang berkompeten. Supplier yang ingin menang bisa sengaja menawarkan harga rendah yang sebenarnya tidak layak (dibawah harga normal).

Ringkasan

1. Secara tradisional bagian pengadaan sering diasosiasikan dengan pekerjaan administratif yang memiliki sedikit nilai tambah.

2. Bagian pengadaan tidak hanya bertugas untuk melakukan kegiatan rutin pembelian (seperti membuat PO, memelihara basis data supplier, memonitor pengiriman, dan lain-lain), tetapi juga mempunyai peran dalam menciptakan hubungan strategis dengan supplier, menentukan keputusan investasi teknologi untuk kegiatan pengadaan, mengembangkan kemampuan supplier, menjadi jembatan dalam melibatkan supplier dalam pengembangan produk baru, dan kegiatan lain-lainnya.

3. Proses membeli bisa bervariasiuntuk situasi yang berbeda. Namun, secara umum ada dua model pembelian, yaitu pembelian rutin dan pembelian tidak rutin. Yang kedua meliputi tender dan lelang.

4. Dalam memilih supplier ada bebagai kriteria yang harus dipertimbangakan. Kriteria tersebut hendaknya mencerminkan krakteristik item yang dibeli serta strategi supply chain.

5. Hubungan dengan supplier tida selalu harus jangka panjang dan bersifat kemitraan.

6. Investasi untuk mengembangkan kemampuan supplier hanya tepat dilakukan oleh supplier yang bersangkutan termasuk supplier strategis.

7. Dewasa ini banyak supply chain yang memiliki daya saing karena kemampuanya mengembangkan produk-produk baru.

8. Dengan munculnya internet, kegiatan pengadaan banyak menglami perubahan. Perusahaan saat ini bisa melakukan banyak aktivitas pengadaan secara online.

Daftar Pustaka

Bartezzaghi, E., and Rochi, S., (2003). Internet Supporting The Pocurement Process: Lesson From Four Case Studies. Integrated Manufacturing Systems 14(8), pp. 632-641.

Bensaou, M.(1999). Portofolio of Buyer-Supplier Relationship. Sloan management Review, Summer, pp. 35-44.

Carter ,P.L.,Carter,J. R., Monczka, R. M., Blascovich, J. D., Slaight, T. H., Markham, W. J. (2007). Succeending in a Dynamic World: Supply Management in The Decade Ahead. Institute for Supply management™ & CAPS Reserch.

BAB VIII

MANAJEMEN TRANSPORTASI DAN DISTRIBUSI

Tujuan pemelajaran bab Ini

• Mahasiswa bisa menjelaskan fungsi-fungsi dasar manajemen distribusi dan transportasi.

• Mahasiswa bisa membedakan beberapa strategi distribusi serta keunggulan dan kelemahan masing-masing.

• Mahasiswa bisa menjelaskan keunggulan dan kekurangan berbagai mode transportasi.

• Mahasiswa bisa menggunakan metode-metode untuk mengalokasikan kendaraan dalam kegiatan pengiriman serta untuk menentukan rute transportasi.

• Mahasiswa bisa menjelaskan persoalan dalam pengelolaan proses transportasi dan distribusi serta mencari upaya untuk meningkatkan produktivitas pengiriman.

• Mahasiswa mampu menjelaskan pentingnya menciptakan visibilitas informasi pada kegiatan transportasi dan distribusi bagi supply chain.

1.2.3.4.5.6.7.8.8.1. Pendahuluan

Peran jaringan distribusi dan transportasi sangatlah vital dan memungkinkan produk pidah lokasi tempat mereka produksi ke lokasi konsumen/pemakai yang sering kali dibatasi oleh jarak yang sangat jauh. Untuk menciptakan keunggulan kompetitif maka perusahaan tidak lagi bisa mengandalkan cara tradisional dalam mendistribusi produk-produk mereka. Perkembangan teknologi dan inovasi dalam manajemen distribusi memungkinkan perusahaan untuk menciptakan kecepatan waktu kirim serta efisiensi yang tinggi dalam jaringan distribusi mereka. Secara tradisional jaringan distribusi sering kali dianggap sebagai serangkaiaan fasilitas fisik seperti gudang dan fasilitas pengangkutan dan operasi masing-masing fasilitas ini cenderung terpisah anatara satu dengan yang lainnya. Jaringan distribusi tidak dipandang hanya sebagai serangkaiaan fasilitas yang mengerjakaan fungsi-fungsi fisisk seperti

pengangkutan dan penyimpanan,tetapi merupakan bagian intergal dari kegiatan supply chain secara holistik dan memiliki peran stategi sebagai titik penyalur produk maupun informasi dan juga sebgaai wahana untuk menciptakan nilaia tambah. Kegiatan transportasi dan distribusi menjadi semakain penting artinya bagi supply chain dengan ini semakain banyak perusahaan yang harus melakukan pengiriman langsung ke pelanggan seperti pelayaan secara online dengan pengiriman secara langsung ke pintu pelanggan.

8.2. Fungsi-Fungsi Dasar Manajemen Distribusi Dan TransportasiSecara tradisional kita mengenal manajemen distribusi dan transportasi

dengan berbagai sebutanseperti manajemen logistik,sebagai lagi menggunakan distribusi fisik. Secara umum fungsi distribusi dan transportasi pada dasarnya adalah menghantarkan produk dari lokasi tempat produksi tersebut diproduksi sampai tempat produksi akan digunakan dan fungsi bertujuan untuk menciptakan pelayanan tinggi ke pelanggan yang bisa dilihat dari tingkat service level yang dicapai,kecepatan pengiriman,kesempurnaan barang sampai ke tangan pelanggan dan pelayanan purnajual yang memuaskan.Fungsi dasar dari manajemen distribusi dan transporatsi:

1. Melakukan segmentasi dan menentukan target service levelSegmentasi pelanggan perlu dilakukkan karena distribusi mereka pada

revenue perusahaan bisa bervariasi dan karakteristik setiap pelanggan bisa sangat berbeda antara satu dengan yang lain.

2. Menentukan mode transportasi yang akan digunakanTiap mode transportasi memiliki karakteristik yang berbeda dan

mempunyai keunggulan serta kelemahaan yang berbeda juga contohnya transportasi laut memiliki keunggulan dari segi biaya yang lebih rendah, namun lebih lambat dibandingkan dengan keunggulan transportasi udara.

3. Melakukan konslidasi informasi dan pengirimanKonslidasi merupakaan kata kunci yang sangat penting ini tekanan

untuk melakukan pengiriman cepat,namun murah menjadi pendorong utama perlunya melakukkan konslidasi informasi maupun pengiriman salah satu contohnya konslidasi informasi adalah konslidasi fdata permintaan dari berbagai segional distribusi center oleh center warehousu untuk keperluan pembuatan jadwal pengiriman.

4. Melakukan penjadwalan dan penentuan rute pengiriman Salah satu kegiatan operasional yang dilakukkan oleh gudang atau

distribusi adalah menentukan waktu sebuah truk harung berangkat dan rute yang harus dilalui untuk memenuhi permintaan dari sejumlah pelanggan.

5. Memberikan pelayanan nilai tambahJaringan distribusi yang semakin banyak dipercaya untuk melakukkan

proses nilai tambah dan kebanyakan proses nilai tambah tersebut tadinya dilakukan oleh pabrik/manufacturer.

6. Menyimpan persediaan Jaringan distribusi selalu melibatkan penyimpanan produk, baik di

gudang pusta atau digudang regional maupun toko tempat produk tersebut dipajang untuk dijual oleh karena itu manjemen distribusi tidak bisa dilepaskan dari manajemen pergudangan.

7. Menangani pengembalian (return)Manajemen distribusi juga mempunyai tanggung jawab untuk

melaksanakan kegiatan pengembalian produk dari hilir sampai hulu dalam supply chain. Pengembalian ini bisa karena produk rusak atau tidak terjual sampai batas waktu penjualan habis,seperti produk sayuran dan produk bauh-buahan.

8.3. Strategi DistribusiSecara umum strategi ada tiga strategi distribusi produk dari pabrik ke pelanggan antara lain:1. Pengiriman langsung (direct shipment) Pada model ini pengiriman langsung dari pabrik ke pelanggan,tanpa

melalui gudang atau fasilitas penyangga. Dengan stategi ini kebutuhan gudang atau fasilitas penyangga akan hilang dan biasanya strtegi ini cocok digunakan untuk barang yang umurnya pendek dan barang yang mudah rusak dalam proses bongkar/muat atau pemindahannya.keunggulan strategi ini adalah pemendekan waktu kirim dari pabrik ke pelanggan dan pengurangan iventori pada supply chain dan sisi alai strategi ini memiliki resiko yang lebih tinggi bila ketidakpastian permintanaan maupun ketidakpastiaan pasokan relatif tinggi.

2. Pengiriman melalui warehouse Pada model ini barang tidak langsung dikirm ke pelanggan namun

melewati satu atau lebih gudang atau fasilitas penyangga. Berkebalikan dengan model direct shipment diatas dan model ini cocok untuk produk-produk yang ketidakpastian demand/supply-nya tinggi serta produk=produk ang memiliki daya taha relatif lama (durable product).gudang berfungsi sebagai tempat melakukkan konslidasi muatan dari sejumlah supplier ke sjumlah pelanggan,sehungga pengiriman bisa dilaksanakan dengan skala ekonomi yang lebih tinggi,baik sumber menuju gudang mupun dari gudang menuju ke pelanggan.

3. Cross-dockingPada model ini produk akan mengalir melalui fasilitas cross-dock yang

berada anatara pabrik dengan pelangan. Ditempat ini,kendarann penjemputan dan pengirim akan bertemu dan terjadi transfer beban (tentu juga dimungkinkan terjadinya konslidasi yang melibatkan banyak pabrik dan pelanggan). Secara umum keunggulannya adalah pengiriman bisa relatif cepat dan tetap bisa mencapai economies of tarnsportation yang baik karena adanya konslidasi. Stratregi ini lemah pada sisi kebutuhan investasi sistem yang biasanya cukup tinggi untuk menciptakaan visibilitas informasi dan kordinasi antara pabrik dengan pelanggan.

8.4. Mode Transportasi Serta Keunggulan Dan KelemahanSupply chain perlu memahami dengan baik kelayakan, keunggulan, dan

kelemahan setiap jenis alat transportasi dalam membuat keputusan pengiriman/distribusi produk. Dalam manajemen transportasi/pengiriman biasanya dapat membedakan antara pihak yang memiliki barang dan pihak yang melakukkan pengiriman. Pemilik barang yang berkepentingan barangnya untuk dikirim biasanya disebut dengan shipper, sedangkan pihak yang bertugas melakukan pengiriman dinamakan carrier.

Secara umum tiap metode transportasi memiliki keunggulan dan kelemahan tersendiri sebagi contoh volume yang di angkut kereta jauh lebih besar dari pada truk namun flesibilitas truk jauh lebih tinggi.baik flesibilitas rute maupun flesibilitas waktu pengiriman di sisi lain truk tidak ekonomis digunakan untuk area jarak yang terlalu jauh karena banyak aturan local ketika melintasi wilayah yang berbeda.di sisi lain kereta pada umumnya hanya ekonomis digunakan untuk jarak jauh dan volume yang besar. Tabel 8.1 dibawah ini memberikan evaluasi umum dari berbagai mode tranpostasi ditinjau dari beberapa kriteria supply chain

Tabel 8.1 Evaluasi umum berbagai motode transportasi

Mode tranportasi Truk Kereta Pesawat KapalVolume yang bisa dikirim

Sedang Sangat besar Sangat besar Besar

Fleksibilitas waktu kirim

Tinggi Rendah Rendah Rendah

Fleksibilitas waktu pengiriman

Tinggi Sangat rendah

Sangat rendah

Sangat rendah

Kecepatan Sedang Sedang Rendah Sangat tinggiBiaya pengiriman Sedang Rendah Rendah TinggiInventory (in transit)

Rendah Tinggi Sangat rendah

Rendah

Salah satu hal penting yang perlu dipertimbangkan dalam mengelola kegiatan pengiriman adalah trade off antara biaya dan kecepatan respons dari suatu mode transportasi biaya pengiriman akan tinggi kalau perusahaan sangat mementingkan kecepatan respons karena apabila semua order harus dikirim dalam waktu singkat maka pengiriman dilakukan dengan volume kecil dan tidak mencapai skala ekonomi yang memadai.sehingga pengiriman tidak dilakukan setiap hari misalnya,tetapi tiap dua atau tiga hari praktik melakukan agregasi waktu dalam pengiriman biasanya dinamakan dengan istilah temporal agregration.

Dalam pengiriman jarak jauh jarang sekali dilakukan hanya dengan satu metode tranportasi misalnya antar pulau jawa dan Kalimantan maka perlu setidaknya akan menggunakan dua metode truk dan kapal atau truk dan pesawat.pengunaan lebih dari satu metode dinamakan multimode

Pemilihan mode tranportasi juga dipengaruhi oleh karakteristik kargo salah satu karakteristiknya adalah rasio antara nilai barang dan berantya .untuk barang berat dan bernilai rendah biasanya menggunakan mode transportasi yang murah dan mampu mengankut dengan volume besar.sedangkan barang yang bernilai rendah dan relatif ringan biasanya di angkut dengan pesawat untuk mempercepat produk tersebut sampai ke tujuan. Gambar 8.5 mengilustrasi pilihan mode transportasi berdasrkan atribut rasio nilai berat tentunya gambar ini menggunakan asumsi pengiriman jarak jauh .

Value / Weight RatioLow High

Buil Ocean Air Cargo

Rail

Gambar 8.5 Pemilihan mode tranportasi berdasarkan rasio nilai terhadap berat .

8.5. Penentuan Rute Dan Jadwal PengirimanSalah satu keputusan operasional yang sangat penting dalam manajemen

distribusi adalah penentuan jadwal serta rute pengiriman dari satu lokasi ke beberapa lokasi tujuan. Secara umum permasalahan penjadwalan dan penentuan rute oengiriman bisa memiliki beberapa tujuan yang ingin dicapai, seperti tujuan untuk meminimumkan baiaya pengiriman, meminimumkan waktu, atau meminimumkan biaya pengiriman, meminimumkan waktu ,atau meminimumkan jarak tempuh.

8.6. Crossdocking: Metode Inovatif Dalam Manajemen DistribusiSecara tradisional perusahaansering menggunakan guadang sebagai

tempat penyimpannan produk sebelum ada pesanan dari pelanggan. Jika ada pesanan maka barang yang dipesan aka diambil dari gudang, dikemas kemudian dikirim dan gudang tidak berfungsi sebagai penyimpanan produk tetapi sebagai tempat tranfer barang dari truk pengangkut ke truk penjemput. Aplikasi crossdocking ini bisa terjadi dibeberapa area misalnyadistributor bisa menggunakan konsep ini untuk melakukkan konslidasi item-item yang adatng dari berbagai vendor dan dikirim ke pelanggan. Keunggulan crossdocking adalah waktu yempuh yang pendek bagi barang-barang yang dikirim dikarenakan rata-rata lamanya barang tinggal digudang lebih sedikit barang yang dikirim sudah jelas pemesannya.

8.7. Mengelola Prose TaransportasiBanyak perusahaan yang mengelola barang dengan mengguanakn

sampai ribuan truk atau puluhan kapal dan beberapa persoaaln yang terjadi dalam pengelolan kegiatan taransportasi seperti adalah ketidakpastian disepanjang siklus perjalaan alat transportasi dari titik ke titik. Pada tarnsportasi darat atau transportasi laut waktu tidak produktif yang diaalmi kapal maupun

truk bisa mencapai lebih dari 50 persen dan waktu produktif ini adalah waktu menunggu diberbagai titik dalam siklus kapal atau truk.Beberpa hal yang mempbuat waktu siklus cukup panjang yaitu:1. Waktu tunggu muat yang lama akibat antrean truk yang panjang

dilintasan pemuatan hal ini yang bisa terjadi banyak truk berdatangan pada saat banyak truk sebelumnya yang masih menunggu giliran muat.

2. Waktu tunggu dititik tujuan, begitu truk sampai ditempat tujuan pembongkaran muatan tidak selalu bisa dilakukan seketika dan ada banyak alasan yang membuat truk tidak bisa langsung dibongkar.

3. Waktu perjalaan baik untuk membawa barang menuju ke tempat tujuan ataupun kembali dari tempat tujuan ke titik pemuatan dan waktu perjalan tentu dipengaruhi oleh jarak tempuh, kondisi lalu lintas dan kondisi jalan.

8.8. Melakukan Monitoring PengirimanPerusahaan pengiriman maupun pemesanan seharusnya bisa melacak

posisibarang dalam perjalanan serta mengevaluasi apaka pengirim bisa sampai tepat waktu sesuai jadwal atau tidak. Proses monitoring atau pelaccakan ini membutuhkan teknologi yang bisa secara real time melaporkan posisi barang setiap saat seperti meliputi GPS, barcoding, komunikasi radio, intelligent messaging dan sebagainya.Beberapa manfaat memakai proses monitoring yaitu:1. Perusahaan pengiriman bisa melakukkan pemetaan posis geogarfis

armada mereka dalam suatu peta eletronik.2. Terjadi pengurangan waktu pengiriman karna dimemungkinka

melakukkan perubahan rute untuk menghindari kemacetan/blockages.3. Bisa melakukkan perubahan tujuan taua tempat lokasi apabila terjadi

perubahan tersebut dianggap penting dan mendesak.4. Perusahaan pengiriman mauapun pemesanan bisa mendapatkan

kepastian yang lebih tinggi terhadap kedatangan barang apabila ada tanda-tanda keterlambatan pemesan mungkin bisa mengambil tindakan alternatif berupa pemesanaan mendadak atau perubahan jadwal produksi.

BAB IX BULLWHIP EFFECT

Tujuan pembelajaran bab ini

• Mahasiswa bisa menjelaskan definisi dari bullwhip effect dan akibat yang ditimbulkannya.

• Mahasiswa bisa menyebutkan penyebab terjadinya distorsi informasi dan bullwhip effect pada supply chain.

• Mahasiswa mampu menjelaskan cara-cara untuk mengurangi bullwhip effect.• Mahasiswa mampu mengukur bullwhip effect dengan suatu cara tertentu.• Mahasiswa berpengalaman memainkan Beer Game dan bisa mengkaitkan

antara permainan tersebut dengan terjadinya bullwhip effect.

9.1 PENDAHULUAN

Distorsi informasi pada supply chain adalah salah satu sumber kendala dalam menciptakan supply chain yang efisien. Sering kali, informasi tentang permintaan konsumen terhadap suatu produk relatif stabil dari waktu ke waktu, namun order dari toko ke penyalur dan dari penyalur ke pabrik jauh lebih fluktiatif dibandingkan dengan pola permintaan dari konsumen.

Dengan kata lain, permintaan yang sebenarnya relatif stabil di tingkat pelanggan akhir berubah menjadi fluktuatif di bagian hulu supply chain dan semakin ke hulu peningkatan tersebut semakin besar. Fenomena ini dinamakan dengan bullwhip effect.

9.2 PENYEBAB BULLWHIP EFFECT

Ada banyak hal yang bisa menyebabkan terjadinya bullwhip effect. Lee et al (1997), mengidentifikasikan 4 penyebab utama dari bullwhip effect, yaitu pembaharuan ramalan permintaan (demands forecast updating), order batching, fluktuasi harga, dan rationing & shortage gaming.

9.2.1 Demand Forecast Updating

Peramalan permintaan dilakukan oleh hampir setiap perusahaan karena tidak ada perusahaan yang bisa mengetahui dengan pasti beberapa produk yang akan diminta oleh pelanggan pada suatu periode tertentu.Tingkat akurasi peramalan biasanya meningkat semakin kita mendekati periode yang diramalkan karena informasi seperti order dari pelanggan, situasi pasar, dan sebagainya semakin menjadi luas. Secara umum, hasil-hasil dari penelitian menyimpulkan bahwa model ramalan yang digunakan bisa berpengaruh terhadap intensitas bullwhip effect. Chen et al. (1998), Menunjukkan bahwa untuk permintaan yang bersifat acak dengan distribusi yang identik (independent identically distributed atau i.i.d), bullwhip effect bisa lebih besar kalau ritel menggunakan model peramalan exponential smoothing dibandingkan dengan metode moving average.

Mereka juga mengemukakan bahwa ramalan yang lebih halus bisa mengurangi bullwhip effect. Jadi, kalau misalnya perusahaan menggunakan model peramalan exponential smoothing, koefisien alpha yang lebih kecil (yang berarti bahwa permintaan terkini diberikan bobot yang kecil) bisa mengurangi bullwhip effect.

9.2.2 Order Batching

Order batching diperlukan karena proses produksi dan pengiriman produk tidak akan ekonomis bila dilakukan dalam ukuran kecil. Pada model-model inventory yang berdasarkan prinsip EOQ, kita bisa mengerti bahwa ukuran pesanan yang terlalu kecil akan mengakibatkan ongkos-ongkos pesan yang terlalu besar. Produksi menggunakan sistem batch karena ongkos setup biasanya mahal.

Pengiriman juga tidak akan ekonomis bila dilakukan dalam ukuran kecil, terutama kalau jarak pengirimannya jauh. Perusahaan mengaplikasikan sistem Supply Chain Mangement menggunakan model lot sizing seperti EOQ, Silver Meal, least unit cost, dan sebagainya pada prinsipnya dikembangkan untuk membantu perusahaan menentukan ukuran lot yang ekonomis.

Menurut penulis (Punjawan,2004), menunjukkan bahwa pola pesanan yang dibuat mengikuti model Silver Meal akan mengakibatkan variabilitas yang berbeda dengan yang ditentukan berdasarkan model least unit cost. Order batching atau lot sizing ini memicu terjadinya bullwhip effect pada supply chain.

9.2.3 Fluktuasi Harga

Pemberian diskon yang tinggi pada produk tertentu pastinya sudah banyak terjadi, sehingga pembelian lebih banyak dari ukuran normal. Ritel melakukan forward buying ( membeli lebih awal) sebagai respons terhadap penurunan harga yang sifatnya temporer. Akibatnya volume penjualan meningkat, bahkan melebihi prediksi distribusi. Hal ini mengakibatkan pusat distribusi akan memesan dengan jumlah besar ke pabrik. Sedangkan pebrik merespon dengan meningkatkan aktivitas produksi, bisa dengan lembur atau dengan memesan subkontraktor. Pabrik tidak memiliki cukup bahan baku untuk mengantisipasi kenaikan tiba-tiba ini dan memesan tambahan ke pemasok. Sehingga saat material akan dikirim dari pemasok ke pabrik, penurunan harga sudah berakhir dan ritel memiliki stok yang cukup banyak. Mereka tidak akan memesan lagi dalam waktu 2-3 bulan.

Begitupun pabrik tidak akan menerima pesanan, akibatnya stok menumpuk dan ongkos-ongkos produksi meningkat akibat lembur maupun pengiriman cepat. Bahkan, kalau pemasok dan pabrik tidak tahu bahwa kejadian tersebut hanya bersifat sementara, mereka mungkin merekrut tenaga kerja baru atau mesin untuk meningkatkan kapasitas produksi.

9.2.4 RATIONING & SHORTAGE GAMING

Pada situasi ketika permintaan lebih tinggi dari persediaan, penjual sering melakukan hal yang dinamakan rationing,yaitu hanya memenuhi seratus persen pesanan pelanggan,namun hanya sekian persen dari volume yang dipesan.Mengetahui bahwa permintaan mereka sering tidak dipenuhi seluruhnya, banyak pelanggan yang berupaya membesarkan ukuran pesanan mereka dengan harapan kalau dilakukan rationing,mereka masih memperoleh jumlah yang cukup.hal ini sering terjadi sewaktu ada potensi peningkatan permintaan seperti halnya periode menjelang hari raya,tahun baru, dan sebagainya.

Cara yang seperti ini merusak informasi pasar pada supply chain.pemain yang ada dibagian hulu tidak akan pernah mendapatkan informasi pasar yang mendekati kenyataan akibat motif gaming dan spekulatif yang dilakukan oleh pelanggan mereka.

9.3 CARA MENGURANGI BULLWHIP EFFECT

Pengurangan bullwhip effect bisa dilakukan apabila penyebabnya dimengerti dengan baik oleh pihak - pihak pada supply chain.teknik atau pendekatan yang bisa digunakan untuk mengurangi bullwhip effect tentunya harus berkorespondensi dengan penyebabnya.beberapa pendekatan yang diyakini bisa mengurangi bullwhip effect adalah:

9.3.1 Information Sharing

Informasi yang tidak transparan mengakibatkan banyak pihak pada supply chain melakukan kegiatan atas dasar ramalan atau tebakan yang tidak akurat.ritel atau toko sering kali tidak membagi informasi penjualan dengan pusat distribusi dan pabrik.akibatnya,pabrik hanya mengetahui pola permintaan berdasarkan order yang diterima dari pusat distribusi dan pusat distribusi. Memahami permintaan berdasarkan pola order dari pada ritel.salah satu cara untuk mereduksi bullwhip effect dengan membagi informasi permintaan ke seluruh pemain pada supply chain,termasuk pusat distribusi,pabrik,maupun pemasok komponen atau bahan baku.

Teknologi yang saat ini ada mungkinkan meraka untuk melakukan information sharing tersebut.kesalahan ramalan diseluruh lini supply chain bisa dikurangi dengan pertukaran informasi yang lebih baik. Permasalahan yang sering muncul dalam kaitannya dengan bullwhip effect adalah terisolasinya peramalan pada masing - masing pemain.dengan kata lain,ritel,pusat distribusi,pabrik,maupun pemasok bahan baku melakukan peramalan sendiri - sendiri dengan berpatokan pada data yang mereka miliki(yang tentunya berbeda - beda). serta dengan metode peramalan yang berbeda - beda juga.model kolaborasi seperti CPFR(Collaborative planning,forecasting,and replenishment)merupakan solusi yang baik untuk menyin kronkan ramalan di sepanjang supply chain.

9.3.2 MEMPERPENDEK ATAU MENGUBAH STRUKTUR SUPPY CHAIN

Semakin panjang dan komplek struktur suatu supply chain,semakin besar kemungkinannya terjadi distorsi informasi.cara yang baik untuk mengurangi bullwhip effect dengan mengubah struktur supply chain,sehinggq menjadi lebih pendek atau memungkinkan terjadinya pertukaran informasi dengan lebih lancar.

9.3.3 PENGURANGAN ONGKOS-ONGKOS TETAP

Pada bagian sebelumnya sudah dibahas pengaruh biaya-biaya tetap pada kegiatan produksi maupun pengiriman terhadap kebijakan order batching.biaya - biaya tetap yang terlalu tinggi mengakibatkan kegiatan produksi maupun pengiriman tidak bisa dilakukan dengan ukuran batch yang kecil.

Ukuran batch yang besar adalah salah satu sumber terjadinya bullwhip effect.oleh karena itu,pengurangan bullwhip effect bisa dilakukan dengan mengupayakan pengurangan ongkos-ongkos tetap,sehingga produksi maupun pengiriman bisa dilakukan dengan ukuran batch yang kecil.

Untuk kegiatan pengadaan,ukuran lot pemesanan bisa dikurangi dengan mengeliminasi kegiatan-kegiatan administrasi yang berlebihan dan memakan waktu.secara tradisional,biaya - biaya tetap untuk memesan suatu barang ke pemasok bisa mencapai US $200-300 per PO(purchase order).

Biaya - biaya ini sekarang banyak berkurang dengan adanya teknologi yang bisa membantu untuk melakukan pemesanan otomatis melalui perangkat elektronik seperti CAO(computer assisted ordering)maupun electronic procurement.

Inovasi pada manajemen transportasi dan distribusi banyak membantu pengurangan bullwhip effect.kegiatan composite distribution tempat produk yang berbeda-beda bisa diangkut pada sebuah truk mampu menciptakan efisiensi,walaupun tiap-tiap SKU(stock keeping unit) diangkut dalam jumlah yang relatif sedikit.

9.3.4 MENCIPTAKAN STABILITAS HARGA

Pemberian potongan harga oleh penyalur ke took - toko atau ritel bisa mengakibatkan reaksi forward buying yang sebetulnya tidak berpengaruh pada permintaan dari pelanggan akhir.untuk menghindari reaksi forward buying,frekuensi dan intensitas kegiatan promosi parsial seperti ini harus dikurangi dan lebih diarahkan ke pengurangan harga secara kontinu,sehingga bisa menciptakan program seperti Every Day Low Price(EDLP).

9.3.5 PEMENDEKAN LEAD TIME

Sebagai analisis tentang bullwhip effect menunjukkan bahwa lead time mempunyai peranan yang besar dalam menciptakan amplifikasi permintaan. Artinya, bullwhip effect bisa di perkecil dengan pemendekaan lead time. Lead time bisa di perpendek dengan cara mengubah struktur /konfigurasi supply chain ( misal dengan menggunakan pemasok lokal), atau dengan cara — cara yang inovatif cross docking dan perbaikan manajemen penangan order, penjadwalan produksi maupun pengiriman yang lebih baik dan sebagainya.

9.4 MENGUKUR BULLWHIP EFFECT

Walaupun bullwhip effect secara konseptual tidak lah sulit dipahami dan memang terjadi dilapangan, pengukuran besar kecilnya bullwhip effect tidak lah mudah dilakukan. Salah satu publikasi yang mendiskusikan bagaimana bullwhip effect diukur adalah fransoo dan wouter(2000). Secara matematis bisa di formulasikan sebagai berikut :

BE = CV (order)/CV(demand)

Dengan :

CV (order) = s(order)/mu(order)

CV (demand) = s(demand)/mu(demand)

Contoh 1

Sebuah retailer mencatat data penjualan harian suatu produk kosmetik selama 60 hari. Data order kedistributor untuk prodak tersebut juga dicatat periode yang sama. Tabel 9.1 menunjukkan data penjualan ke pelanggan akhir maupun data order ke distributor. Hitunglah amplifikasi variabilitas permintaan yang terjadi di retel tersebut.

hari Penjualan Order Hari Penjualan Order Hari Penjuala

n order

1 14 70 21 15 30 41 12 30

2 21 0 22 14 0 42 26 0

3 19 0 23 18 0 43 24 0

4 30 40 24 24 32 44 22 50

5 27 0 25 18 0 45 24 0

6 20 0 26 22 0 46 20 0

7 22 52 27 20 45 47 22 49

8 23 0 28 19 0 48 19 0

9 13 23 29 22 32 49 19 29

10 22 0 30 19 0 50 16 0

11 13 80 31 24 40 51 28 0

12 12 0 32 20 0 52 22 52

13 18 60 33 24 60 53 18 0

14 10 0 34 14 0 54 22 0

15 17 0 35 19 0 55 17 0

16 38 60 36 27 51 56 23 45

17 15 0 37 20 0 57 17 0

18 25 52 38 15 25 58 23 20

19 20 0 39 6 0 59 22 0

20 13 65 40 20 46 60 15 67

Dengan hanya melihat satu produk tersebut, besarnya amplifikasi permintaan pada ritel bisa dihitung sebagai berikut :

Koefisien variansi penjualan = standar deviasi penjualan / rata — rata penjualan

= 5.256/19.717

0.267

Koefisien variansi order = standar deviasi order / rata —rata order

= 25.324/20.083

= 1.261

Besarnya amplifikasi permintaan (bullwhip) adalah 1.261/0.267 = 4.73 nilai tersebut menunjukkan baahwa variabilitas permintaan meningkat (teramplifikasi) 4.73 kali yang merupakan akibat dari kebijakan order retel tersebut.

9.5BEER GAME : MENDEMONTRASIKAN BULLWHIP EFFECT

Salah cara yang baik untuk mendemonstrasikan bullwhip effect adalah pada supply chain adalah dengan permainan sederhana yang dinamakan beer game. Permainan ini dirancang oleh profesor jhon sterman dari massachusetts institute of technology (MIT) yang merupakan lanjutan dari ide — ide jay forrester, seorang profesor di MIT yang banyak melakukan studi tentang sistem dinamis.

Beer game mempresentasikan kegiatan produksi dan logistik bir. Produksi dilakukan oleh sebuah pabrik dan distribusinya dilakukan melalui distributor, waktu untuk mengirim bir dari pabrik ke distributor adalah 2 minggu. Demikian juga

dengan pengiriman dari distributor ke wholesaler ke retel lead time pemesanan adalah 2 minggu. Artinya, diperlukan waktu 2 minggu dari order mulai dikirim ke retel sampai order tersebut di proses oleh wholesaler.

Demikian juga untuk waktu pengiriman dari wholesaler ke distributor dan dari distributor ke wholesaler gambar 9.2 menunjukkan penggalan dari papan yang digunakan untuk melakukan beer game.

LIMA LANGKAH

1. Terima kiriman (persediaan bertambah) dan majukan inventory in transit satu periode. Pabrik memajukan work in process satu periode

2. Lihat incoming orders dan kirim sebanyak yang diminta. Kalau permintaan lebih besar dari inventory. Kirim sebanyak stok yang tersedia.

3. Catat inventory atau back log pada record sheet (gambar 9.4) backlog adalah kekurangan yang harus dipenuhi semua permintaan harus di penuhi (tidak ada lost sale).

4. Majukan order satu periode. Pabrik mengambil bahan baku sebanyak yang tertulis di “production request”.

5. Tentukan besarnya pesanan dan catat dalam record sheet (pabrik memesan ke lantai produksi/production request).

selama permintaan tidak di perbolehkan ada perundingan antar pemain. Keputusan pesanan tidak boleh di komunikasikan dengan pemain lain. Demikian juga pemain lain tidak boleh melirik kertas kerja maupun inventory yang di miliki oleh pemain lain.

Setelah permainan selesai dilakukan, semua pemain harus menjumlahkan persediaan maupun back log untuk seluruh periode, setiap satu unit persediaan yuang tercatat di akhir minggu dikenakan biaya $0.1 pemain di minta untuk menjumlahkan ongkos — ongkos mereka yang di peroleh dari

Total cost pemain = total inventory = $0.5 + total back log $1.0

Karena pada hakikatnya keunggulan supply chain ditentukan oleh total ongkos di semua channel. Total ongkos tiap — tiap pemain di jumlahkan untuk mendapatkan supply chain cost, kemudian tiap kelompok di minta membuat grafik pola pesanan dan inventory atau back log mereka dari periode ke periode. Tiap group sesungguhnya berkompetisi.

Sehingga mereka yang memenangkan permaina adalah mereka yang menghasilkan total cost yang rendah tabel 9.7 adalah contoh ongkos masing — masing pemain dan ongkos total supply chain yang di hasilkan dari beer game.tampak ada variasi yang cukup banyak antar permain maupun antar supply chain. Kemampuan mereka untuk meramalkan permintaan ke depan serta membuat keputusan pesanan selama periode permainan menentukan hasil tersebut.

Secara umum beer game menunjukkan perlunya berbagi informasi dan melakukan koordinasi pada supply chain. Permainan ini juga menyadarkan para pemain bahwa kemampuan bersaing di pasar tidak ditentukan oleh satu pemain, tetapi oleh semua yang berperan dalam supply chain tersebut.

Banyak perusahaan melakukan beer game untuk menyadarkan karyawan maupun mitra bisnis mereka pentingnya koordinasi dan information sharing. Cara ini lebih menyenangkan di bandingkan dengan cara pelatihan yang berbasiskan model seminar / kuliah karena berupa permainan.

Tabel 9.7 contoh hasil beer game

Group Retailer Wholesaler Distributor Factory total

1 352 247 418 522 1.538

2 219 98 298 217 832

3 399 860 989 808 3.052

4 138 240 237 418 1.032

5 369 485 1.155 1.238 3.246

6 975 1.166 147 198 2.585

7 107 123 145 106 481

8 676 3.305 519 154 4.754

9 294 756 482 383 1.914

10 113 211 205 185 714

Rata — rata

364,2 749,1 459.5 442,9 2.014.8

Note : diambil secara acak dari hasil permainan mahasiswa MBA di Manchester Business School tahun 2003 — 2004

Daftar pustaka

Chen, F, drezner, Z., Riyan, J. K dan Simchi-Levi, D. (1998). The Bullwhip Effect: Managerial Insights on The Impact of Forecasting and Information on Variability in a Supply Chain, pp.418-439

Chen, F, Riyan, J. K dan Simchi-Levi, D. (2000a). The Impact of Exponential Smoothing Forecasting on The Bullwhip Effect. Naval Reseach Logistics 47, pp 269-286

----------.(2000b) Quantifying The Bullwhip Effect in a Simple Supply Chain: The Impact of Forecasting, Lead Times, and Information. managemenr Science 46 (3), pp. 436-443.

Dejonckheere, J., Disney, S. M., Lambrecht„ M R., dan TowiII, D. R (2003) Measuring and Avoiding The Bullwhip Effect; A Control Theoretic Approach. European Journal of Operationai Research 147, pp. 567-590.

Forrester, J. VV. (1961). Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge, MA.

Fransoo, J. C dan Wouters, M. J. F. (2000)., Measuring The Bullwhip Effect in The Supply Chain. Supply Chain Management: An International Journal, 5 (2), pp. 78-89

Lee, H. L., Paclmanabhan, V. dan Whang, S. (1997a). The Bullwhip Effect in Supply Chains. Sloan Management Review, Swing, pp. 93-102.

----------.(1997b). rnformation Distortion In a Supply Chain- The Bullwhip Effect. Management Science 43 (4), pp. 546-558.

Ivlachuca, I.A. D. dan Barajas, R. P. (2004). The Impac of Electronic Data Interchange on Reducing Bullwhip Effect and Supply Chain Inventory Costs. Transportation Research Part E, 40, pp 209-228.

McCullenP dan TowiII, D. (2002). Diagnosis and Reduction of Bullwhip in Supply Chains. Supply chain A/tanager-nem An International Journal, 7 (3) pp. 164-179 .

Metters, R. (1997). Quantifying The Bullwhip Effect in Supply Chains Journal of Operations Management 3 (15), pp. 89-100.

Pujawan, I N. (2004). The Effect of Lot Sizing Rules on Order Variability. European Journal of Operational Research 159 (3), pp. 617-635.

Pujawan, t N. and Silver, E. A. (2008) Augmenting The Lot Sizing Order Quantity When Demand is Probabilisli- European Journal of Operational' Research 188 (3), pp. 705-722.

BAB XPENGUKURAN KINERJA SUPPLY CHAIN

Tujuan pembelajaran Bab Ini

• Mahasiswa bisa menjelaskan kenapa pengukuran kinerja supply chain perlu dilakukan.

• Mahasiswa bisa menyebutkan elemen-elemen sistem pengukuran kinerja supply chain.

• Mahasiswa bisa menjelaskan syarat-syarat yang harus dipenuhi agar suatu metrik berfungsi secara efektif.

• Mahasiswa bisa menjelaskan apa yang dinamakan process-based approach pada sistem pengukuran kinerja.

• Mahasiswa bisa mendefinisikan dan menggunakan formula perhitungan metrik-metrik kunci pada supply chain.

• Mahasiswa bisa menjelaskan model SCOR untuk mengukur kinerja supply chain.

• Mahasiswa bisa menjelaskan peranan benchmark dalam manajemen kinerja supply chain.

• Mahasiswa bisa menjelaskan beberapa model perbaikan kinerja supply chain.

1.12.13.14.15.16.17.18.19.1

10.1 PENDAHULUAN Salah satu aspek fundamental dalam supply chain managemen adalah

managemen kinerja dan perbaikan secara berkelanjutan. Untuk menciptakan manajemen kinerja yang efektif diperlukan system pegukuran yang mampu mengevaluasi kinerja supply cahin secara holistic. System pengukuran kinerja diperlukan untuk :

1. Melakukan pemonitoran dan pengendalian, 2. Mengkomunikasikan tujuan organisasi ke fungsi – fungsi pada supply chain,3. mengetahui tempat posisi suatu organisasi relative terhadap pesaing maupun terhadap tujuan yang hendak dicapai dan

4. menentukan arah perbaikan untuk menciptakan keunggulan dalam bersaing.

Menciptakan sistem pengukuran kinerja supply chain bukan lah pekerjaan yang mudah. Untuk menentukan apa yang diukur dan dimonitoring untuk menciptakan kesesuaian antara strategi suplly chain dengan matrik pengukuran, setiap berapa periode pengukuran dilakukan, seberapa pentung ukuran yang satu relatif terhadap yang lain, siapa yang bertanggung jawab terhadap suatu ukuran tertentu adalah sebagian dari kinerja supllu chain.

Pengertian kinerja menurut Venkatraman (1986) adalah refleksi dari pencapaian kuantitas dan kualitas pekerjaan yang dihasilkan individu, kelompok, atau organisai dimana pencapaian ini berupa sesuatu yang bisa diukur. Gaspersz (2005) menyatakan bahwa pengukuran kinerja memainkan peran yang sangat penting bagi peningkatan perusahaan ke arah yang lebih baik.

Berdasarkan kedua pengertian diatas, didapatkan bahwa kinerja menggambarkan segala pencapaian perusahaan organisasi dikarenakan kinerja memiliki peranan yang sangat penting, maka pengukuran performansi merupakan hal mutlak yang dibutuhkan perusahaan dimana hasil pengukuran performansi ini dapat dijadikan tolak ukur penilaian keberhasilan suatu perusahaan/organisasi.

Pengukuran kinerja atau performansi sangat penting bagi manajeman rantai pasok. Pengukuran yang tidak efektif tidak akan pernah mengungkapkan penyesuaian apa yang diperlukan dalam rantai pasok. kerja sama yang efektif antara pemasok dan pelanggan untuk melancarkan rantai pasok adalah proses interaktif. Hal ini berarti bahwa bagaimana pengukuran kinerja dilakukan sangat penting dan merupakan proses yang berkelanjutan. (Dornier, 1998).

10.2 STRUKTUR SISTEM PENGUKURAN KINERJASuatu system pengukuran kinerja biasanya memiliki beberapa tingkatan

dengan cakupan yang berbeda – beda. Menurut Melnyk et al (2004), suatu system pengukuran kinerja biasanya mengandung :

1. Individual metrics2. Metric sets3. Overall performance measurement systems.Individual metrics berada pada tingkat paling bawah dengan cakupan yang

paling sempit. Metric adalah suatu ukuran yang bias diverifiaksi, diwujudkan dalam bentuk kuantitatif ataupun kulitatif dan didefinisikan terhadap suatu titik acuan (reference point) tertentu. Beberapa hal yang harus dipenuhi agar suatu metric bias efektif:

a. Harus diwujudkan dalam bentuk yang masuk akal b. Harus value – based.c. Metric harus bisa menangkap karakteristik atau hasil (outcome) dalam

bentuk numeric maupun nominal.d. Metric sedapat mungkin tidak menciptakan konflik antarfungsi pada suatu

organisasi.

e. Metrik harus bisa melakukan distilasi terhadap data yang banyak tanpa kehilangan informasi yang terkandung didalamnya

Jumlah matrik pada sebuah sistem pengukuran kinerja bisa cukup banyak. Untuk menghindari kerancuan, tiap matrik harus didefinisikan dengan jelas. Menurut Melnyk et al, (2004), metrik bisa diklasifikasikan berdasarkan fakus dan waktu (tense). Metrik bisa berfokus pada kinerja finasial maupun operasional metrik operasional mengukur kinerja dalam satuan waktu, output, dan sebagainya.

10.3 PENDEKATAN PROSES DALAM PENGUKURAN KINERJA SUPPLY CHAIN.Pendekatan berdasarkan proses banyak digunakan untuk merancang system

pengukuran kinerja supply chain. Pendekatan proses dalam merancang system pengukuran kinerja supply chain memungkinkan kita untuk mengidentifikasi masalah pada suatu proses, sehingga bisa mengambil tindakan koreksi sebelum masalah tersebut meluas.

Untuk merancang system pengukuran kinerja yang berdasarkan proses, Chan & Li (2003) menyarankan 7 langkah :

1. Identifikasi dan hubungan semua proses yang terlibat baik didalam maupun diluar organisasi. Tentunya perlu ditentukan dahulu domain proses yang spesifik.

2. Definisikan dan batasi proses inti3. Tentukan misi, tnaggung jawab , dan fungsi dari proses inti.4. Uraikan dna identifikasi subproses.5. Tentukan tnaggung jawab dan fungsi subproses.6. Uraikan lebih lanjut subproses menjadi aktifitas.7. Hubungkan target antarhirarki mulai dari proses sampai ke aktifitas.

10.4 METRIK UNTUK KINERJA SUPPLY CHAINChan & Qi ( 2003) , mengusulkan apa yang mereka namakan Performance Of

Actifity (POA). Pada prinsipnya, POA adalah model yang digunakan untuk mengukur kinerja aktifitas yang menjadi bagian dari proses dalam supply chain. Kerja aktifitas diukur dalam berbagai dimensi yaitu:

1. Ongkos yang terlibat dalam eksekusi suatu aktifitas2. Waktu ynag diperluakan untuk mengerjakan suatu aktifitas.3. Kapasitas, ukuran banyaknya volume pekerjaan yang bisa dilakukan

suatu system atau bagian dari supply chain pada suatu periode tertentu.

4. Kapabilitis, mengacu pada kemampuan agregat suatu supply chain untuk melakukan suatu aktifitas.Beberapa subdimensi kapabilitas :a. Reliabilitas (keandalan) mengukur secara konsisten.b. Ketersediaan mengukur kesiapan.c. Fleksibelitas.

5. Produktifitas yang mengukur sejauh mana sumber daya pada supply chain digunakan secara efektif dalam mengubah input menajdi output.

6. Utilisasi yang mengukur tingakt pemakaina sumber daya dalam kegiatan supply chain.

7. Outcome yang merupakan hasil dari suatu proses atau aktifitas.

10.5 MODEL SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE )SCOR adalah model acuan dari operasi supply chain. Model ini

mengintegrasikan 3 elemen utaman dalam manajemen, yaitu business process reengineering, benchmarking, dan process measurement ke dalam kerangka lintas fungsi dalam supply chain. Ketiga elemen tersebut memiliki fungsi sebagai berikut:

1. Business proves reeingineeringpada hakikatnya menangkap proses kompleks yang terjadi saat ini dan mendefinisikan proses yang diinginkan.

2. Benchmarking adalah kegiatan untuk mendapatkan data kinerja operasional dari perusahaan sejenis.

3. Process measurement berfungsi untuk mengukur. Mengendalikan dan memperbaiki proses – proses supply chain.

SCOR membagi 5 proses inti yaitu:1. Plan : proses yang menyeimbangkan permintaan dan pasokan untuk

menentukan tindakan terbaik dalam memenuhi kebutuhan pengadaan, produksi, dan pengiriman.

2. Source : pengadaan barang maupun jasa untuk memenuhi permintaan.

3. Make : proses untuk mentransformasi bahan baku / komponen produk yang diinginkan oleh pelanggan.

4. Deliver : proses untuk memenuhi permintaan terhadap barang maupun jasa.

5. Return : proses mengembalikan atau menerima pengembaliaan produk karena berbagai alasan.

SKOR juga memiliki 3 level yang menunjukkan bahwa SKOR melakukan dekomposisi proses dari yang umum ke yang detail.

1. Level 1 adalah level tertinggi yang memberikan definisi umum dari lima proses diatas.

2. Level 2 dikatakan sebagai configuration level tempat supply chain perusahaan bisa dikonfigurasikan berdasarkan sekitar 30 proses inti.

3. Level 3 dinamakan proses element level, mengandung definisi elemen proses,input,output metric, masing- masing elemen proses serta referensi.

10.6 ATRIBUT KINERJA DAN METRIK PADA MODEL SCOR

ATRIBUT KINERJA DEFINISIReliability Kemampuann untuk

melaksanakanpekerjaan sesuai yang diharapkan ; tepat waktu, kualitas

Responsivensess Kecepatan dalam melaksanakan pekerjaan antara lain kiukur dalam siklus waktu pemenuhan pesanan.

Agility Kemampuan untuk merespons perubahan eksternal dalam rangka tetap kompetitif di pasar. Alat ukurnya antara lain flesibilitas dan adaptanbilitas

Costs Biaya untuk menjalankan proses proses supply chain. Mencakup biaya tenaga kerja, biaya tenaga kerja, biaya material, biaya transportasi dan biaya penyimpanan . alat ukurnya antara lain , cost of goods sold

Asset management efficincy Kemampuan untuk memanfaatkan asset secara produktif, antara lain ditunjukkan dengan tingkat persediaan barang yang rendah dan utilisasi kapasitas yang tinggi.

10.7 Cakupan Proses pada Model SCORSCOR adalah suatu model acuan dari operasi supply chain. SCOR pada

dasarnya juga merupakan model yang berdasarkan proses. Model ini mengintegrasikan tiga elemen utama dalam manajemen yaitu business process reengineering, benchmarking, dan process measurement kedalam kerangka lintas fungsi dalam supply chain. Ketiga elemen tersebut memiliki fungsi sebagai berikut:

a. Business process reengineering pada hakekatnya menangkap proses kompleks yang terjadi saat ini (as is) dan mendefinisikan proses yang

diinginkan (to be).b. Benchmarking adalah kegiatan untuk mendapatkan data kinerja operasional

dari perusahaan sejenis. Target internal kemudian ditentukan berdasarkan kinerja best in class yang diperoleh.

c. Process measurement berfungsi untuk mengukur, mengendalikan, dan memperbaiki proses-proses supply chain.

Sumber : Supply Chain CouncilGambar 10.1 Proses Inti Pada Model SCOR

Seperti yang terlihat pada gambar 10.1. SCOR membagi proses-proses supply chain menjadi lima proses inti yaitu plan, source, make, deliver, dan return. Kelima proses berfungsi sebagai yang diuraikan berikut :a.Plan, yaitu proses yang menyeimbangkan permintaan dan pasokan untuk

menentukan tindakan terbaik dalam memenuhi kebutuhan pengadaan, produksi, dan pengiriman. Plan mencakup proses menaksir kebutuhan distribusi, perencanaan dan pengendalian persediaan, perencanaan produksi, perencanaan material, perencanaan kapasitas, dan melakukan penyesuaian (alignment) supply chainplan dengan financial plan.

b.Source, yaitu proses pengadaan barang maupun jasa untuk memenuhi permintaan. Proses yang dicakup termasuk penjadwalan pengiriman dari supplier, menerima, mengecek, dan memberikan otorisasi pembayaran untuk barang yang dikirim supplier, memilih supplier, mengevaluasi kinerja supplier, dan sebagainya. Jenis proses bisa berbeda tergantung apakah barang yang dibeli termasuk stocked, make to order, atau engineering to order products.

c.Make, yaitu proses untuk mentransformasi bahan baku/komponen menjadi prosuk yang diinginkan pelanggan. Kegiatan make atau produksi bisa dilakukan atas dasar ramalan untuk memenuhi target stok (make to stock), atas dasar pesanan (make to order), atau engineer to order. Proses yang terlibat disini antara lain penjadwalan produksi, melakukan kegiatan produksi dan melakukan pengetesan kualitas, mengelola barang setengah jadi (work in process), memelihara fasilitas produksi , dan sebagainya.

d.Deliver, merupakan proses memenuhi permintaan terhadap barang maupun jasa. Biasanya meliputi order management, transfortasi, dan distribusi. Proses yang terlibat diantaranya adalah menangani pesanan dari pelanggan, memilih perusahaan jasa pengiriman, menangani kegiatan pergudangan produk jadi, dan mengirim tagihan ke pelanggan.

e.Return, yaitu proses pengembalian atau menerima pengembalian produk karena berbagai alasan. Kegiatan yang terlibat anatara lain identifikasi kondisi produk, meminta otorisasi pengembalian cacat, penjadwalan pengembalian, dan melakukan pengembalian. Post-delivery custumer support juga merupakan

bagian dari proses return.Model SCOR meliputi tiga level proses. Ketiga level tersebut menunjukkan

bahwa SCOR melakukan penguraian atau dekomposisi proses dari yang umum ke yang detail. Model penguraian proses dikembangkan untuk mengarahkan pada satu bentuk khusus dari elemen-elemen proses. Pada level 1 dinamakan dengan Top level (tipe proses) mendefinisikan cakupan untuk lima proses manajemen inti model SCOR, yaitu plan, source, make, deliver, dan return dalam supply chain perusahaan, dan bagaimana kinerja mereka terukur. Pada kelima proses tersebut dimunculkan setiap aspek yang akan diukur, yaitu reliability, responsiveness, flexibility, cost, dan assets. Dari masing-masing aspek terdapat matriks-matriks pengukuran yang akan diukur. Contoh matriks tersebut adalah sebagai berikut:1. Aspek Reliability

a. Delivery performance, yaitu jumlah produk yang diterima tepat waktu.b. Inventory inaccurancy, yaitu besarnya penyimpangan antara jumlah fisik

persediaan yang ada di gudang dengan catatan atau dokumentasi yang ada.c. Defect rate, yaitu tingkat pengembalian material cacat yang dikembalikan ke

supplier.2. Aspek Responsiveness

a. Planning cycle time, yaitu waktu yang dibutuhkan untuk menyusun jadwal produksi.

b. Source item responsiveness, yaitu waktu yang dibutuhkan supplier untuk memenuhi kebutuhan perusahaan apabila terjadi peningkatan jumlah jenis material tertentu dari permintaan awal suatu order.

3. Aspek Agilitya. Minimum order quantity, yaitu unit minimum yang bisa dipenuhi supplier

dalam setiap kali order.b. Make volume flexibility, yaitu persentase peningkatan yang dapat dipenuhi

oleh produksi dalam kurun waktu tertentu.4. Aspek Cost

a. Defect cost, yaitu biaya yang digunakan untuk menggantikan produk cacat.b. Machine maintenance cost, yaitu biaya perawatan mesin-mesin industri.

5. Aspek Assetsa. Payment term, yaitu rata-rata selisih waktu antara permintaan material

dengan waktu pembayaran ke supplier.b. Cash-to-cash time, yaitu waktu dari perusahaan mengeluarkan uang untuk

pembelian material sampai dengan perusahaan menerima uang pembayaran dari konsumen.

BAB XITeknologi Informasi Dalam Manajemen Rantai Pasok

Tujuan Pembelajaran bab ini adalah :1. Mahasisswa dapat menjelaskan peran informasi dalam manajemen rantai pasok2. Mahasiswa dapat menjabarkan Infrastruktur yang di butuhkan dalam

Implementasi TI Perusahaan maupun rantai pasok.3. Mahasiswa dapat menjelaskan komponen-komponen teknologi informasi yang

khusus digunakan untuk mendukung kebutuhan Rantai Pasok.4. Mahasiswa mampu mengidentifikasi isu-isu pengembang teknologi informasi yang

harus diperhatian oleh manajer rantai pasok.

11.1 Pendahuluan Informasi merupakan salah satu aspek yang sangat penting dalam

manajemen rantai pasok karena menjadi dasar bagi manajer dalam membuat keputusan. Teknologi informasi adalah alat yang digunakan untuk mengetaui adanya informasi, mengalisis informasi ini, kemudian menggunakan untuk meningkatkan kenerja rantai pasok. bab ini akan membahas peran informasi, pemanfaatannya dan teknologi yang kemungkinan manajer rantai pasok untuk membuat keputusan yang lebih baik. 11.2 PERAN INFORMASI DALAM RANTAI PASOK

Informasi sangat penting untuk kinerja rantai pasok karena informasi menjadi dasar pelaksanaan proses rantai pasok dan dasar bagi manajer dalam membuat keputusan. Tanpa Informasi, seorang manajer tidak bisa mengetahui permintaaan dari pelanggan, jumlah material yang tersedia, serta jumlah dan jenis produk yang harus dibuat. seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11.1 Informasi yang Mengalir antar bagian didalam sebuah perusahaan juga antar bagian perusahaan dalam sebuah rantai pasok akan memberikan manajer rantai pasok visibilitas atau pandangan tentang keseluruhan rantai pasok, sehingga mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik.

Pemasok

Perencanaan

Produksi Distribusi

Gudang

Pelanggan

Pengadaan Pemasaran &Penjualan

Uang

Internal PrusahaanKapasitas perancangan distribusi

Peracanga Produk SELURUH Distribusi alat DistribusiTingkat persediaaanBahan Baku & produk jadi

Persediaan bahan baku

Permintaan ketersediaan produk harga promosi

Gambar11.1 Informasi dalam rantai pasok

Informasi Juga memungkinkan seorang manajer untuk membuat keputusan dengan kecakupan yang lebih luas tidak terbatas pada satu fungsi maupun perusahaan di tempat maanajer tersebut bekerja saja, tetapi juga menghitungkan partner bisnis dalam rantai pasok. Jika kita kembali kepada Contoh tentang pengambilan keputusan dan tentang ukuran pesanan yang paling ekonomis, maka manajer sebuah perusaan cenderung akan menentukan ukuran pesanan hanya berdasarkan biaya-biaya yang harus mereka keluarkan sendiri. Padahal, Jika manajer yang sama memperhitungkan informasi mengenai biaaya–biaya pemasok, maka keputusannya bisa menjadi lebih optimal untuk keseluruhannya rantai pasok. Selain itu, berbagai informasi mengenai manufaktur, distribusi, dan ritel serta permintaan akan membantu seorang manajer membuat keputusan yang lebih baik untuk mencapai kesuksesan seluruh rantai pasok.

Menurut Chopra dan Meindl (2007), informasi harus memiliki beberapa krakteristik supaya dapat berguna dalam mengambil keputusan rantai pasok.

1. Akurat. Informasi harus mengambarkan kondisi yang sebenarnya agar manajer dapat mengambil keputusan yang baik. Tentunya selalu ada kemungkinan bahwa informasi yang tersedia mengandung kesalahan. Namun, Setidaknya informasi tersebut harus memberikan gambaran yang paling tidak mengarah kepada kebenaran.

2. Tepat. Sebuah perusahan bisa dengan mudah tenggelam dalam lautan informasi, namun tidak dapat mengambil keputusan yang baik karena informasi tersebut tidak sesuai dengan kebutuhan. Perusahaan harus benar-benar mempertimbangkan informasi apa saja yang dibutuhkan, sehingga tidak membuang-buang sumber daya untuk mengumpulkan, menyimpan, dan memelihara informasi yang tidak ditutuhkan.

3. Dapat diakses pada saat dibutuhkan. Sering kali yang terjadi adalah informasi sebenarnya ada, namun tidak dapat diakses pada saat dibutuhkan. Informasi sebenarnya ada, namun tidak dapat diakses pada saat dibutuhkan. Informasi yang akurat namun tidak dapat diakses pada saat dibutuhkan tidak dapat membantu pengambilan keputusan.

Mari sejenak kita menyegarkan ingatan tentang pembahasan pada bagian-bagian sebelumnya. Dapatkah anda menyebutkan informasi apa saja yang dibutuhkan oleh sorang manajer yang lain:

1) Menentukan jaringan rantai pasok yang paling optimal;2) Membuat rancangan agregat;3) Meentukan alokasi dan urutan pengirim?.

11.3 TEKNOLOGI INFORMASI UNTUK RANTAI PASOKMengingat peran penting dari informasi dalam mendukung kinerja rantai

pasok, maka manajer harus memahami bagian informasi dikumpulkan dan dianalisis, yang merupakan peran dari teknologi Informasi dikumpulkan dan dianalisis, yang merupakan peran dari teknologi informasi. Simchi-Levi dkk(2004), Mengerti teknologi informasi (TI) sebagai alat-alat,baik berupa perangkat keras maupun perangkat lunak yang digunakan untuk mengetahui keberadaan informasi dan menganalisis informasi tersebut untuk mengambil keputusan yang terbaik bagi rantai pasok. Simchi-Levi dkk(2004), merumuskan bahwa tujuan penerapan TI dalam Manajemen rantai pasok.1. Mengumpulkan Informasi mengenai sebuah produk mulai dari produksi sampai

pengiriman, pembelian, dan menyediankan pola pandang bagi semua pihak dalam rantai pasok.

2. Menyediakan akses bagi seluruh data dan informasi yang ada di dalam sistem melalui satu titik kontak (sigle-point-of-contact). Tujuan adalah semua informasi yang tersedia, baik untuk pelanggan atau untuk kebutuhan internal harus dapat diakses dalam satu langkah dan tetap sama terlepas dari cara untuk mengakses data tersebut, misalnya melalui telepon, faksimile, internet, atau siapa pun yang membutuhkan data tersebut.

3. Menganalisis, Merencanakan, dan membuat tradeoff berdasarkan informasi dari seluruh komponen dalam sebuah rantai pasok.

4. Kolaborasi dengan partner untuk mengatasi ketidak pastian, antara lain melalui pembagian informasi, dan mencapai optimasi global.

Menurut Simchi-Levi dkk(2004) keempat tujuan tersebut tidak harus tercapai secara bersamaan dan tidak sesuai tergantung satu sama lainnya. Tujuan-tujuan ini dapat ditarget secara bersamaan dengan tingkat kepentingan yang tergantung pada industri , Ukuran Perusahaan, Prioritas internal, dan pertimbangan pengembalian investasi. Sebuah perusahaan pengiriman akan lebih menekankan pada kemampuan TI untuk menyediakan informasi terkini mengenai produk, Mulai dari poin pengiriman hingga produk tersebut samapi ke tangan pelanggan. Sementara Itu, sebuah Bank sangat membutuhkan dukungan TI untuk memeberikan akses

terhadap informasi melalui satu titik kontak. Perusahaan manufaktur sehari-hari harus mengelola berbagai aktifitas produksi yang kompleks akan lebih menekankan pada ketersediaan TIB Untuk membantu melakukan analisis dan perancanaan.

Pembahasan tentang implementasi TI pada rantai pasok dalam bab ini akan dilakukan dengan kerangka yang ditunjukkan pada Gambar 111.2 Pembahasan akan diawali dengan mengulas infrastruktur yang di butuhkan dalam implementasi TI di Perusahaan maupun rantai pasok. Setelah Adanya Infrastruktur dasar, maka implementasi TI juga membutuhkan komponen-komponen yang khusus digunakan untuk mendukung kebutuhan rantai pasok, antara lain aplikasi atau perangkat lunak rantai pasok dan e-business.

KOMPONEN-KOMPONEN TEKNOLOGI INFORMASI DALAM RANTAI PASOK

E-BUSINESSANALYTICAL TOOLSENTERPRISE RESOURCE PLANNING

INFRASTRUKTURTENOLOGIINFORMASI

SISTEM OPERASI

BASIS DATA PRESENTASI

Gambar 11.2 Implementasi TI dalam Rantai Pasok

11.4 INFRASTRUKTUR TIFaktor krisis yang menentukan kesuksesan dari implementasi TI dalam

sebuah sistem terdapat beberapa tingkatan infrastruktur TI dalam sebuah Perusaaan: 11.4.1 Sistem Operasi dan jaringan

Infrastur TI membutuhkan perangkat lunak beberapa program atau dukomentasi yang dibutuhkan untuk menggunakan komputer. Sistem operasi (operating system) seperti: Windows, unix, linux, dan Mac OS adalah kumpulan perangkat lunak yang mengatur penggunaan perangkat keras dan program aplikasi.

Arsitektur sistem mencakup bagaimana komponen-komponen dari infrastruktur Tl dikonfigurasi. Arsitektur sistem telah berkembang dari legacy systems menjadi. arsutektur client/server. Simchi-Levi dkk (2004), menjelaskan bahwa legacy systems berkembang dari solusi untuk per departemen menggunakan mainframe yang diakses melalui terminal. Awalnya, personal computer (PC) digunakan untuk aplikasi-aplikasi spesial seperti word processing dan spreadsheets, terpisah dari sistem utama perusahaan. Namun, dalam perkembangannya komputer-komputer di dalam sebuah kantor dihubungkan melalui Local Area Networks (LAN), sehingga penggunanya dapat berbagi file, e-mail, dan aplikasi Iainnya. Dalam perkembangan selanjutnya, berbagai kantor terpisah dari sebuah perusahaan kemudian dihubungkan melalui Wide Area Networks (WAN). 

Dengan perkembangan kekuatan komputasi PC dan antar muka yang semakin baik muncullah sistem baru, yaitu client/server dengan PC adalah c|ient dan sewer bisa berupa sistem mainframe atau server. Baik client maupun server dijalankan dengan sistem Operasi. Konsep dari client/server melibatkan pekerjaan pemrosesan terdistribusi, sehingga client menangani pekerjaan lokal dengan permintaan data yang sedikit, sementara mainframe/server melakukan pekerjaan umum dengan permintaan data yang besar untuk perusahaan. 

Arsitektur dari sistem Operasi saat ini pada umumnya adalah sistem client/servel walaupun kecanggihan dan harga dari client, jumlah dan tipe dari server, serta berbagai parameter desain Iainnya sangat bervariasi antara satu sistem dengan sistem Iainnya. Rantai pasok dan pelanggan secara umum saat ini beroperaSi  melalui internet yang merupakan bentuk terdistribusi dari struktur client/server, atau jaringan dengan web browsers adalah Client yang tersambung dengan sebuah web server. Sebuah Virtual Private Network (VPN) adalah metode tranpormasi berbasis internet yang murah dan aman dan memungkinkan komunikasi antara pengguna dengan rantai pasok. VPN menggunakan protokol enkripsi untuk memastikan gomunikasi yang aman. Pengguna VPN eksternal melihat sistem seakan-akan mereka berada di dalam fasilitas menggunakan LAN.

11.4.2 Basis Data (Database) Data dan informasi yang mengalir dalam rantai pasok seperti informasi

tentang transaksi, status, dan lain-lain harus diatur dalam bentuk basis data. Basis data adalah gudang data yang terstruktur untuk melayani kebutuhan tertentu. Basis data saat ini membutuhkan suatu bentuk sistem manajemen basis data (Database Management Systems/DBMS), yaitu sebuah perangkat lunak yang dirancang untuk mengorganisasikan basis data relasional yang terdiri dari banyak tabel dan flat Files yang masing-masing menyerupai tabel Excel.

Gambar 1 1.3 Flat file

Tipe-tipe dari basis data, antara lain:

1. Relational Database adalah bentuk paling umum dari basis data yang memungkinkan pengguna untuk mendapatkan informasi yang diambil dari dua atau lebih basis data yang terdiri dari array data dua dimensi. Gambar 11.4 menunjukkan contoh informasi pesanan penjualan yang diatur dalam relational database. Informasi yang Iebih mendetail dapat diperoleh dengan mencari pada tabel terkait dengan menggunakan nomor pelanggan dan produk.

Pelanggan #

Nama Alamat ...............

Pesanan# Pelanggan# Produk# ..........0001 0001 0001Gambar 11.4 Informasi pesanan penjualan

2. Object-Oriented Database mirip dengan relational database, hanya saja tipe data yang disimpan tidak terbatas pada data numerik atau karakter, tetapi juga data-data yang Iebih kompleks seperti gambar dan video.

3. Data Warehouse adalah gudang data yang khusus disiapkan untuk mendukung aplikasi pengambilan keputusan. Data warehouse menggabungkan data dari beberapa basis data dan sistem pemrosesan transaksi untuk kebutuhan tertentu. Data warehouse sering kali dibuat untuk mengonsolidasikan informasi tentang topik “tertentu, seperti sejarah penjualan atau proyeksi permintaan saat informasi tersebut terletak pada berbagai basis data yang tidak kompatibel. Tipe basis data ini juga digunakan untuk ad hoc querying dan analisis yang tidak terencana, sehingga basis data transaksional dapat digunakan khusus untuk transaksi. Data warehouse paling tepat digunakan untuk keputusan~keputusan perencanaan seperti tempat atau banyaknya persediaan harus disimpan, sementara basis data transaksional paling tepat untuk keputusan real "time. seperti pergerakan persediaan.

4. Datamatts adalah versi kecil kecil sebuah data warehouse yang digunakan untuk kebutuhan departemen tertentu. Kumpulan data yang Iebih kecil memungkinkan query dan aplikasi analitis bekerja lebih cepat dari pada basis data lengkap.

5. Groupware Database adalah basis data yang umumnya digunakan untuk membatasi akses data pada sekelompok pengguna yang telah ditentukan. Basis data tipe ini dirancang untuk mengakomodasi fungsi-fungsi kelompok seperti melacak perubahan-perubahan, memungkmkan akses oleh beberapa pengguna, dan Iain-Iain. Basis data ini terutama penting untuk rantai pasok karena memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mengontrol data yang dibagi dengan partner tertentu tanpa mengorbankan basis data utama. Selain itu, basis data tersebut juga sangat penting pada era telecommuting dan perusahaan virtual tempat basis data bersama sangat dlbutuhkan untuk memastikan setiap pihak mendapatkan informasi terkini.

11.4.3 Aplikasi

#Pelanggan Nama Belakang

..........

0001 Lewis

Produk# Jenis .......0001 A

Level aplikasi dari infrastruktur sistem meliputi semua aplikasi perangkat lunak yang digunakan untuk merencanakan. membuat, mengadakan, memperhitungkan. mengirim dan mengembalikan produk serta jasa. Aplikasi ini meliputi sistem pada level strategis, taktis, ataupun operasional. Aplikasi yang terkait dengan manajemen rantai pasok akan dibahas pada bagian komponen-komponen TI dalam rantai pasok. 11.4.4 Presentasi Bagian lain dari infrastruktur adalah presentasi yang meliputi Graphical User Interface (GUI) untuk semua aplikasi dan teknologi komunikasi. Beberapa perangkat GUI yang paling umum digunakan adalah PC, pesan suara, terminal, peralatan internet, barcode scanners, dan Personal Digital Assistant: (PDA). Perkembangan internet telah menyebabkan internet browser menjadi antar muka yang banyak digunakan untuk mengakses informasi. PerangkatPerangkat antarmuka terhubung dengan sistem internal (seperti LAN, mainframe, intranet) atau jaringan eksternal, baik private company network atau intemet. Terkadang digunakan hubungan langsung ke sistem perusahaan Iain untuk eflsiensi dan keamanan. Dewasa ini tren dalam komunikasi mengarah pada komunikasi nirkabel dan single point of contact.

Selain itu, perkembangan terakhir di bidang ini adalah teknologi Radio Frequency Identification (RFID) yang dengan cepat berkembang sebagai standar dalam alat presentasi. Teknologi ini memasukkan intelijensia pada objek fisik yang memungkinkan objek itu untuk berkomunikasi satu sama lainnya serta dengan bisnis dan konsumen. Jika dibandingkan dengan teknologi barcode tradisional, RFIP memiliki banyak kelebihan, misalnya kapasitas penyimpanan yang besar, pembacaan remote, penulisan dan pembacaan berulang, keamanan data yang lebih baik dan kemampuan untuk membaca banyak tags secara bersamaan (Lin, 2009). Semua industri harus memperhatikan teknologi baru ini, terutama industri logistik dan ritel.

11.4 KOMPONEN-KOMPONEN TI DALAM RANTAI PASOK Pembahasan tentang komponen-komponen TI dalam rantai pasok pada buku

ini menggabungkan cara pandang dari Simchi-Levi dkk (2004) dengan Chopra & Meindl (2007). Baik Simchi-Levi dkk (2004) maupun Chopra & Meindl (2007), sama-sama menganggap komponen-komponen TI dalam rantai pasok sebagai aplikasi atau perangkat Iunak yang mendukung berbagai proses manajerial dalam rantai pasok. Sebagai dasar dari aplikasi ini adalah Enterprise Resource Planning (ERP). ERP yang saat ini telah dianggap sebagai tulang punggung Tl di perusahaan mampu mengintegrasikan berbagai fungsi dan membuat perusahaan lebih efisien. Namun, fungsi utama ERP adalah menyediakan data dan informasi dari satu sumber secara real time. ERP secara tradisional tidak mampu membantu perusahaan mengambil keputusan tentang apa yang harus dibuat, di mana, kapan dan untuk siapa (Simchi-Levi dkk. 2004). Untuk kebutuhan perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian, maka perusahaan dan rantai pasok membutuhkan berbagai alat

analltis (Analytical Solutions) seperti sistem pendukung keputusan (Decision Support Systems).

Simchi-Levi dkk (2004), kemudian menjelaskan kapabilitas TI untuk mencapai kesempurnaan jaringan rantai pasok. Kapabilitas tersebut dibagi ke dalam empat lapisan, yaitu strategis, taktis, perencanaan operasional, dan pelaksanaan operasional. Sementara itu, Chopra & Meindl (2007), mengelompokkan software pendukunq rantai pasok berdasarkan pada tiga proses yang mereka sebut sebagai makro proses, yaitu supplier relationship management internal Supply Chain Management dan customer relationship management. Ketiga makro proses ini termasuk pada Iapisaanpelaksanaan Operasional dalam pengelompokan Simchi-levidkk (2004) Oleh karena itu, kedua cara pandang ini dapat disintesis menjadi kerangka kerja komponen-komponen rantai pasok seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11.5 Masimg-masing komponen akan dijelaskan secara lebah detail pada bagian berikutnya yang diawali dengan penjelasan tentang ERP.

E-businees Internal Downstreeme-commerce

strategis Perancangan JaringanTaktis Supply chain master planning Inventory Planning

Perancangan

Operasional

Perancangan pasokan

Perancanaan

Produksi

Perencanaan persediaan

Perencanaan Tranportasi

Perancangan permintaan

Pelaksanaan Operasional

Supplier relationship

Management(SRM)

Internal supply chain management (iscm) Custumer relation ship

management(CRM)Kolaborasi

rancangan source negosiasi pembelian

kolaborasi pasokan

FulfilmentField Service

Pemasaran penjualan

manajemen pemesanan

Call/Service CenterHULU INTERNAL HILIR

ENTERPRISE RESOURCE PLANNINGGambar 11.5 kerangka kerja komponen –komponen Rantai pasok

11.4.1. Enterprise Resource PlanningSalah satu bagian Tl di perusahaan dan jaringan rantai pasok dewasa ini

adalah Enterprise Resource Planning (ERP). ERP adalah kemajuan besar dalam TI yang telah mengubah cara berbagai departemen di dalam organisasi mengelola data dan Informasi. Secara historis, masing-masing departemen atau fungsi di dalam organisasi memiliki sistem tersendlri untuk mengelola data dan informasi yang mereka butuhkan. ERP adalah sebuah paket perangkat lunak yang berusaha mengintegrasikan seluruh departemen dan fungsi-fungsi dari sebuah perusahaan ke dalam satu sistem komputer yang dapat melayani kebutuhan berbagai departemen

(Botta-Genoulaz&Millet, 2006). Menurut O’Leary (2000), sistem ERP diasumsikan memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Paket perangkat lunak yang dirancang untuk lingkungan client-server baik tradisional ataupun berbasis web. 2. Mengintegrasikan sebagian besar proses bisnis. 3. Memroses sebagian besar transaksi sebuah organisasi. 4. Menggunakan basis data sebuah perusahaan yang umumnya menyimpan setiap bagian dari data sekali. 5. Memungkinkan akses terhadap data secara real time. 6. Pada beberapa kasus, ERP memungkinkan integrasi pemrosesan transaksi dan aktivitas perencanaan seperti perencanaan produksi.

Dalam perkembangan selanjutnya, ERP diperluas dengan mengintegrasikan proses-proses internal perusahaan dengan proses pemasok dan pelanggan untuk meningkatkan fungsionalitas dari rantai pasok (Olhanger dan Selldin, 2003). 11.4.2 Analytical Tools

Seperti dijelaskan sebelumnya, data dan informasi yang diperoleh dari ERP harus diolah lebih Ianjut dengan berbagai alat analitis (Analytical Solutions) seperti sistem pendukung keputusan (DecisionSupport Systems) untuk membantu manajer membuat keputusan. DSS bervariasi, mulai dari spreadsheet tempat pengguna melakukan analisis sendiri sampai sistem pakar yang berusaha memasukkan pengetahuan dari ahli dalam berbagai Bidang dan menyarankan berbagai alternatlf solusi. Menurut Simchi-Levi dkk (2004), DSS yang tepat untuk situasi tertentu tergantung pada karakteristit permasalahan, horison perencanaan, dan tipe keputusan yang akan dlbuat. Selain Itu secara umum terdapat trade off antara alat umum yang tidak spesifik terhadap persoaIan tertentu, namun mampu digunakan untuk menganalisis berbagai macam permasalahan dan data dengan sistem yang khusus dibuat untuk menyelesalkan suatu permasalahan tertentu yang biasanya jauh Iebih mahal.

Alat analltis digunakan untuk mendukung keputusan dI berbagai level manajerial, mulai dari keputusan yang strategis seperti perancangan jaringan, keputusan taktis seperti alokasi produk ke fasilitas produksi dan gudang, sampai ke permasalahan operasional sehari-hari seperti penjadwalan produksi, pemilihan alat pengiriman, dan penentuan rute kendaraan. Beberapa komponen rantai pasok Iebih dominan mendukung salah satu level, di mana komponen Iainnya mendukung Iebih dari satu tingkat tergantung dari bagaimana aplikasi tersebut didefinlsikan dan dlgunakan. simchi-Levi dkk (2004), kemudian menggambarkan kapabilitas Tl yang mencakup empat lapisan sebagai berikut: 1. Perancangan jaringan strategis adalah alat analitis yang membantu manajer rantai pasok untuk menemukan kombinasi yang optimal tentang jumlah, lokasi, dan ukuran dari fasilitas; menentukan alokasi terbaik, yaitu pemasok atau pabrik mana yang harus memproduksi produk tertentu; menentukan aliran distribusi terbaik, yaitu gudang mana yang harus melayani pelanggan atau pasar tertentu. Tujuan yang ingin dicapai adalah menyeimbangkan antara biaya yang harus dikeluarkan dengan

tingkat pelayanan yang diberikan oleh rantai pasok. Periode perencanaan untuk sistem im' biasanya beberapa bulan sampai beberapa minggu menggunakan data agregat dan ramalan jangka panjang. 2. Taktis merupakan kemampuan untuk menentukan alokasi sumber daya pada periode perencanaan yang Iebih pendek seperti mingguan atau bulanan. Sistem ini meliputi: a. Rencana induk rantai pasok mengoordinasi produksi, strategi distribusi, dan kebutuhan penyimpanan dengan mengalokasikan sumber daya rantai pasok secara efisien untuk memaksimalkan keuntungan atau untuk meminimalkan biaya seluruh sistem. Horison perencanaan untuk sistem ini biasanya mingguan atau bulanan. b. Perencanaan persediaan menentukan tingkat persediaan pengaman dan cara memosisikan persediaan pada rantai pasok.3. Sistem perencanaan operasionaI membantu perusahaan untuk mengefusienkan produksi, distribusi, persediaan, dan transportasi dalam jangka pendek. Horison perencanaan biasanya harian sampai mingguan dan fokusnya pada satu fungsi, dalam arti satu sistem hanya betfokus pada satu fungsi, misalnya produksi. Oleh karena itu, sistem ini menekankan pada pemunculan strategi-strategi yang mungkin bukan squsi optimal karena kurangnya integrasi dengan fungsi Iain, tingkat analisis yang sangat detail dan periode perencanaan yang pendek. Sistem perencanaan operasional meliputi: a. Perencanaan permintaan menghasilkan ramalan berdasarkan berbagai informasi historis. Selain itu, berkaitan pula dengan usaha-usaha perusahaan untuk memengaruhi permintaan, sehingga lebih mudah untuk dipenuhi. b. Penjadwalan produksi menghasilkan jadwal produksi yang detail berdasarkan rencana induk rantai pasok atau ramalan permintaan. Metode yang digunakan adalah anaIisis kelayakan berbasis batasan yang memenuhi semua batasan produksi. c. Pengelolaan persediaan menghasilkan rencana produksi untuk berbagai fasilitas dalam rantai pasok berdasarkan rata-rata permintaan, variabilitas permintaan, dan waktu tenggat dari sumber material. Metode yang digunakan adalah statistik dan komputasi. d. permintaan Perencanaan transportasi menghasilkan rute dan jadwal transportasi dengan mempertimbangkan ketersediaan dari transportasi dalam satu jalur, biaya dan jadwal pengiriman pelanggan. Terdapat banyak pilihan rencana transportasi, sehingga sistem dapat bervariasi dari perencanaan armada dan pemilihan jenis transportasi sampai rencana rute dan distribusi. Metode yang digunakan umumnya adalah heuristik. 4.Sistem pelaksanaan operasional menyediakan data, pemrosesan transaksi, akses pengguna, dan infrastruktur untuk menJaIankan sebuah perusahaan. Sistem ini cenderung real time dalam arti data harus terkini dan terus menerus diperbaharui oleh user dan adanya kejadian-kejadian. Sistem ini meliputi: Enterprise Resource Planning, Customer Relationship Management (CRM), Supplier Relationship Management (SRM), Supply Chain Management (SCM), dan Sistem Transportasi. Sistem transportasi memberikan

akses internal dan eksternal serta pelacakan barang yang sedang dikirimkan. Sistem ini mungkin memiliki beberapa kemampuan untuk menentukan rute dan rencana pada level ini, tetapi dengan ruang lingkup dan horison yang lebih kecil dibandingkan dengan sistem perencanaan transportasi. Bahkan Chopra dan Meindl (2007), menganggap ketiga proses ini sebagai proses rantai pasok makro.

1. CRM, yaitu proses-proses yang berfokus pada interaksi di hilir antara perusahaan dengan pelanggannya.

2. Internal Supply Chain Management (ISCM), yaitu proses-proses yang berfokus pada operasi di dalam sebuah perusahaan. Simchi-Levi dkk (2004) dan industi perangkat lunak umumnya menyebut kategori perangkat lunak ini dengan Supply Owain Management (SCM) tanpa kata internal walaupun fokusnya hanya di dalam perusahaan.

3. SRM. yaitu proses-proses yang berfokus pada interaksi di hulu antara perusahaan dengan pemasoknya.

Customer Relationship Management Secara konseptual, CRM adalah pendekatan untuk membangun dan

mempertahankan bisnis jangka panjang dengan konsumen (Chaffey, 2002). Tujuan dari proses makro CRM adalah menciptakan permintaan konsumen dan memfasilitasi penyebaran serta pelacakan pesanan. Tanpa proses CRM yang balk, maka pelanggan tidak mendapatkan pengalaman yang menyenangkan karena pesanan tidak dlproses dan dipenuhi dengan efektlf yang pada akhirnya dapat menyebabkan perusahaan kehilangan permintaan. Proses-proses kunci dalam CRM adalah pemasaran, penjualan, manajemen pesanan, dan pusat pelayanan atau panggilan (call/service center). 1. Pemasaran adalah proses yang terkait dengan keputusan tentang pelanggan yang harus ditarget, bagaimana caranya, produk apa yang harus ditawarkan, penentuan harga produk, dan bagaimana mengelola kampanye untuk menarget pelanggan. Vendor perangkat lunak yang sukses di area pemasaran dalam CRM menyediakan dukungan analisis untuk meningkatkan pengambilan keputusan, antara Iain terkait dengan penentuan harga, profitabilitas produk, dan profitabilltas konsumen. 2. Penjualan terkait dengan penjualan Iangsung kepada konsumen, sedangkan pemasaran Iebih pada perencanaan kepada siapa dan produk apa yang harus dijual. Untuk menjual sebuah produk atau jasa kepada konsumen, tenaga penjual perlu membuat atau menentukan konfigurasi dari pesanan dengan memilih dari berbagai opsi dan fitur yang ditawarkan oleh perusahaan. Oleh karena itu, perangkat lunak CRM yang terkait dengan penjualan banyak berfokus pada otomasi tenaga penjual (sales force automation), konfigurasi, dan personalisasi untuk meningkatkan penjualan. 3.Manajemen pesanan adalah proses yang menghubungkan pesanan pelanggan dengan pasokan dari perusahaan. Proses pegelolaan pesanan sepanjang rantai pasok sebuah perusahaan sangat penting bagi pelanggan untuk melacak pesanan mereka dan bagi perusahaan untuk merencanakan proses pemenuhan pesanan

tersebut. Perangkat lunak untuk pengelolaan pesanan biasanya menjadi bagian dari ERP. Beberapa waktu terakhir, sistem penanganan order yang baru muncul dengan kemampuan untuk memberikan visibilitas tentang pesanan yang tersebar pada berbagai sistem penanganan order di dalam sebuah perusahaan. 4.Call/service center adalah bagian panting dalam proses interaksi dengan pelanggan karena sering kali menjada kontak mama antara perusahaan dengan pelanggan. CaII/service center membantu pelanggan untuk melakukan pesanan, menyarankan produk, menyelesaikan masalah, dan menyediakan informasi tentang status pesanan. Penyedian perangkat lunak yang berhasil di bidang ini menekankan pada otomatisasi berbagai proses yang dilakukan oleh calI/service center sering kali dengan cara memblarkan pelanggan melakukan sendiri proses tersebut. lntemal Supply Chain Management

ISCM meliputi semua proses yang terkait dengan perencanaan dan pemenuhan permintaan pelanggan. Proses-proses dalam ISCM adalah perencanaan strategis. perencanaan permintaan, perencanaan pasokan, serta pemenuhan dan Iayanan lapangan. Bagian perencanaan strategis terkait dengan perencanaan jaringan rantai pasok dan perencanaan permintaan telah dibahas sebelumnya dalam lapisan perencanaan operasional. 1.perencanaan pasokan adalah proses yang memperhitungkan peramalan permintaan dari perencanaan permintaan dan sumber daya yang disediakan oleh perencanaan strategis, kemudian membuat rencana terbaik untuk memenuhi permintaan. 2.Pemenuhan adalah proses yang menjalankan rencana yang telah dibuat dengan menghubungkan setiap pesanan dengan sumber daya dan alat transportasi tertentu. Aplikasi perangkat lunak yang terkait dengan proses ini adalah aplikasi transportasi dan pergudangan. 3.Layanan lapangan adalah proses yang menitikberatkan pada penentuan tingkat persediaan untuk spare parts dan penjadwaIan panggilan untuk layanan. Beberapa masalah penjadwaIan dapat diatasi dengan pendekatan yang mirip dengan perencanaan agregat. Sementara itu, masalah tingkat persediaan spare part juga pada umumnya dapat diselesaikan dengan pendekatan pengelolaan persediaan. Supplier Relationship Management

SRM dan ISCM sangat erat kaitannya karena mengintegrasikan batasanbatasan pemasok sangat penting saat melakukan perencanaan internal. Proses proses penting dalam SRM adalah kolaborasi perancangan, sourcing, negosiasi pernbelian, dan proses kolaborasi pasokan. 1. Kolaborasi rancangan adalah proses yang bertujuan untuk meningkatkan rancangan sebuah produk melalui kolaborasi antara perusahaan manufaktur, dengan pemasok~pemasoknya. Perangkat lunak yang terkait dengan proses ini memfasilitasi agar perusahaan manufaktur dan pemasoknya dapat secara bersama-sama memilih komponen yang memiliki karakteristik rantai pasok yang baik, misalnya kemudahan untuk dibuat atau kesamaan antarberbaga produk akhir. Selain itu, aktivitas kolaborasi desain yang lain termasuk pembagian pesanan perubahan rekayasa antara perusahaan manufaktur dengan pemasok, sehingga

mengurangi penundaan yang terjadi jika beberapa pemasok melakukan perancangan komponen untuk perusahaan manufaktur secara berurutan. 2. Source adalah aktivitas yang terkait dengan pengadaan barang dan pemasok. Tujuan utama yang ingin dicapai adalah menghasilkan analisis tentang biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk setiap pemasok. Selain itu, aspek yang juga penting terkait dengan sourcing adalah manajemen kontrak karena Sering kali kontrak dengan pemasok memiliki detail yang kompleks, seperti penurunan harga terkait dengan volume yang harus selalu terlacak dengan baik. Oleh karena itu, perangkat lunak yang berhasil terkait dengan sourcing harus dapat membantu kualifikasi pemasok dan membantu dalam pemilihan pemasok, manajemen kontrak, dan mengevaluasi pemasok. 3.Negosiasi antara lain melibatkan langkah-langkah meminta Request for Quotation (RFQ), perancangan, dan pelaksanaan auctions. Tujuannya untuk mendapatkan kontrak yang efektif dengan harga dan parameter pengiriman dari pemasok yang paling memenuhi kebutuhan perusahaan. Perangkat lunak yang terkait dengan negosiasi mengautomasi proses RFQ dan pelaksanaan auctions. 4.Pembelian terkait dengan pengadaan sesungguhnya dari pemasok yang meliputi pembuatan, manajemen, dan persetujuan pesanan pembelian. Perangkat lunak yang terkait dengan pembelian mengautomasi pengadaan. sehingga menurunkan biaya dan waktu. 5. Kolaborasi pasokan terkait dengan usaha peningkatan kenerja rantai pasok dengan kolaborasi peramalan, rencana produksi. dan tingkat persediaa. Tujuan utama yang ingin dicapai adalah memastikan kesamaan rencana sepanjang rantai pasok. Perangkat lunak yang baik di area ini harus dapat memfasilitasi kolaborasi peramalan dan perencanaan dalam rantai pasok.

Analytical tools adalah sekumpulan alat yang juga dikenal dengan Business Intelligence (BI). Bl pada dasarnya adalah informasi yang dikumpulkan oleh sebuah organisasi tentang pelanggan, pesaing, produk atau jasa, dan proses Bl menyediakan data-data organisasi, sehingga penyaring pengetahuan organisasi dapat dengan mudah mencari data tersebut dan mengubahnya menjadi informasi untuk organisasi. Proses-proses dalam Bl melibatkan penggunaan perangkat lunak aplikasi maupun teknologi-teknologi lain untuk mengumpulkan, menyimpan, menganalisis dan menyediakan akses pada data, serta menampilkan data tersebut dengan cara yang lebih sederhana dan bermanfaat Dalam manajemen rantai pasok, tool analitis yang digunakan meliputi: 1.Model (konseptual, matematis, simulasi) 2.Decision Support Systems (DSS) 3.Queries 4.Calculators 5.Statistical Analysis 6.Data Mining 7.Agents dan Web-based Agents 8. Agents dan web-based Agents9.Kecerdasan Buatan

10. Online Analytical Processing (OLAP) tools

    BI Tools juga mencakup data warehouse dan datamarts yang telah dijelaskan pada  infrastruktur Tl. Model adalah representasi dari sebuah sistem. Sebuah model bisa jadi sangat informal seperti sketsa pada kertas ataupun sangat formal seperti sekumpulan persamaan atau sebuah simulasi terkomputerisasi dari sistem yang nyata atau Sedang direncanakan. Secara umum model dapat dibedakan menjadl model fisik (Iconic) atau model matematis (Law & Kelton, 2000). Model dapat digunakan da|am berbagai cara, misalnya: 1. Memahami cara kerja dari sistem nyata yang telah ada.2. Merencanakan pembuatan sebuah sistem baru. 3. Menjawab pertanyaan what-if misalnya: Jika kita membangun pabrik baru di dekat pasar A, tetapi ternyata permintaan dari pasar tersebut menurun, bagaimana pengaruhnya pada kinerja finansial perusahaan?

Salah satu alasan dibangunnya model agar manajer bisa memanipulasi model tanpa harus menanggung risiko dan biaya yang mungkin muncul jika mereka berekspenmentasi dengan sistem nyatanya.

Model harus dapat membantu pelaku bisnis memahami sistem nyata, meramalkan perilakunya untuk suatu masukan tertentu dan menyediakan suatu tingkat kontrol yang dapat diterima. Terdapat tiga model yang umum digunakan dalam manajemen rantai pasok, yaitu model konseptual, model matematis, dan model simulasi. Model konseptual adalah petunjuk untuk berbagi pemahaman tentang suatu sistem. Model konseptual dapat berupa deskripsi, sebuah flowchart, atau process flow diagram. Model konseptual yang baik harus mudah dipahami dan menggunakan standar formal dalam presentasi grafis maupun notasi untuk meningkatkan kejelasan. Dalam manajemen rantai pasok, model konseptual dapat membantu anggota rantai pasok untuk berbagi pemahaman mendasar tentang komponen dan hubungan antarkomponen da|am rantai pasok. Walaupun model konseptual dapat meningkatkan pemahaman terhadap sebuah sistem, namun ia tidak dapat digunakan untuk melakukan prediksi maupun kontrol. Kedua hal tersebut akan lebih baik dllakukan dengan model formal seperti model matematis maupun simulasi. Model matematis adalah model yang merupakan sekumpulan perkiraan atau asumsi. baik secara struktural dan kuantitatif, tentang bagaimana sistem (akan) bekerja. Model konseptuaI menjadi hanya langkah awal dari suatu proses yang ,kan dnteruskan dengan pembuatan model matematis yang dapat menghasilkan Prediksi dan dapat dikontrol.

Model matematis membutuhkan masukan kuantitatif serta output-nya eksak dan kuantitatif. Model matematis adalah salah satu aIat anaIitis yang sangat banyak digunakan untuk menyelesaikan permasalahan dalam rantai pasok, seperti penentuan konfigurasi jaringan rantai pasok yang dapat meminimalkan total biaya

rantai pasok, rute paling efisien untuk alat transportasi, atau kebijakan persediaan yang paling efektif untuk toko.Model Matematis dapat diselesaikan dengan dua pendekatan, yaitu: Algoritma eksak mencari solusi yang secara matematis merupakan ”solusi terbaik" untuk suatu masalah tertentu. Secara umum, algoritma ini mungkin membutuhkan waktu yang lama untuk dijalankan, terutama jika permasalahan yang diselesaikan kompleks. Dalam banyak kasus, solusi yang paling optimal atau terbaik tidak mungkin diperoleh. Dalam kasus lainnya, solusi optimal mungkin didapat tetapi tidak sepadan dengan usaha yang harus dikeluarkan. Hal ini dapat terjadi kanena data masukan untuk algoritma ini seringkali hanya perkiraan atau diagregasi sehingga solusi eksak dari masalah aproksimasi tidak lebih baik daripada solusi aproksimasi terhadap masalah aproksimasi (Simchi-Levi dkk, 2002). Heuristik adalah penyelesaian masalah dengan hasil atau aturan ditentukan berdasarkan pengalaman atau ruIe-of-thumb. OIeh karena itu, heuristik dapat memberikan solusi yang baik, tetapi tidak selalu yang paling optimal dari suatu masalah. Heuristik biasanya lebih cepat dijalankan dibandingkan dengan algoritma eksak. Sebagian besar DSS yang menggunakan algoritma matematis menggunakan heuristik. Heuristik yang baik akan memberikan solusi yang mendekati solusi optimal dengan cepat. Oleh karena itu, terjadi tradeoff antara kualitas solusi dengan kecepatan. Selain memberikan solusi heuristik, sering kali bermanfaat juga untuk memberikan estimasi terhadap berapa jauh solusi heuristik tetsebut berbeda dari solusi optimal. Model Simulasi atau simulasi adalah teknik menggunakan data representatif atau buatan untuk menghasilkan berbagai kondisi yang mungkin muncul dalam Sistem sesungguhnya pada model. Simulasi sering kali digunakan untuk mengui. periaku dan sistem pada berbagai kebijakan operasuonal. Simufasi biasanya digunakan jlka model terlalu kompleks untuk dapat direpresentasikan ke dalam persamaan matematis. apalagi dicari solusi eksaknya. Sistem dalam dunia nyata apalagi dalam rantai pasok sering kali sangat kompleks, mengandung banyak variabel yang bersifat acak, misalnya permintaan yang selalu berubah, sebuah mesin bisa berjalan dengan Iancar tetapi bisa juga rusak, pasokan brsa datang tepat waktu tetapi juga dapat terlambat. Model dan sistem nyata dibuat ke dalam komputer, dan setiap elemen acak dari model (misalnya penjualan, kegagalan mesm, waktu kedatangan barang, dan Iain-lam) disoesifikasikan dengan distrubusi probabilitas. Saat model dijalankan, komputer menirukan jalannya proses nyata. Decision Support Systems adalah sebuah tekminologi luas yang mengacu pada penggunaan sistem berbasis komputer yang interaktrf, fleksnbel, dan mudah disesuaikan untuk mendukung pembuatan keputusan. Menurut Turban dkk (2005), komponen-komponen DSS terdiri dari subsistem manajemen data, manajemen model, antarmuka pengguna, dan manajemen berbasis pengetahuan.

Subsistem manajemen data terdiri dari basis data yang menampung data-data yang dlbutuhkan untuk pengambilan keputusan dan dikelola dengan aplikasi yang disebut dengan Database Management System (DBMS). Subsistem manajemen data dapat dihubungkan dengan data warehouse perusahaan.

Subsistem manajemen model adalah paket software yang terdiri dari berbagai jenis model seperti yang dijelaskan sebelumnya, yang memberikan kemampuan analitis bagi Sistem. Bahasa pemodelan untuk membangun model khusus juga termasuk di sini. Perangkat lunak ini sering disebut dengan Model Base Management Systems (MBMS). Pengguna berkomunikasi dan memberikan perintah kepada DSS melalui subsistem antarmuka. Web browser memberikan struktur antarmuka pengguna yang famuher dan konsnsten untuk sebagian besar DSS. Subsistem manajemen berbasis pengetahuan dapat mendukung subsistem yang lain atau bertindak sebagai komponen independen. Intinya, subsistem ini menyediakan kecerdasan untuk meningkatkan apa yang sudah dimiliki oleh pengambil keputusan. Secara defimsi, sebuah DSS harus meliputi tiga komponen utama, yaitu DBMS, MBMS. dan amarmuka. Subsistem manajemen berbasis pengetahuan bersifat opsional, Tetapi dapat menyediakan banyak keuntungan. Queries. Sering kali banyaknya data menyulitkan analisis secara manual. Dalam banyak hal, pengambilan keputusan akan banyak terbantu jika pengambil Keputusan dapat mengajukan pertanyaan tertentu tentang data, misalnya "berapa banyak pelanggan yang kita miliki di Surabaya?" dan "berapa banyak pelanggan yang berbelanja lebih dari 1 juta ruplah di setiap kota?" Queries memungkinkan pengambil keputusan untuk mengajukan pertanyaan ke basis data dengan structured Query Language (SQL) atau alat query lainnya yang dibangun dalam aplikasi basis data. SQL adalah bahasa komputer yang merupakan bahasa basis data dengan model relasional. Bahasa ini memiliki kosakata Bahasa lnggris, tidak prosedural, dan menyediakan kemampuan untuk mendefinisikan tabel, tata Ietak 1ayar dan indeks. SQL adalah bahasa manipulasi data paling umum yang jika digunakan dengan antarmuka yang user-friendly memudahkan pencarian dan mampulasi basis data. Calculators adalah alat pendukung keputusan sederhana yang dapat membantu perhltungan khusus, seperti biaya akuntansi. Setiap rasio yang digunakan  dalam bsnis dapat ditemukan pada alat kalkulator atau dlprogram dalam spreadsheet seperti Excel. Beberapa program dashboard menggunakan kalkulator sederhana untuk menunjukkan rasio kinerja yang terkini. Analisis statistik dapat digunakan untuk mencari pola dan tren jika query terhadap basis data tidak dapat menjawab suatu pertanyaan. Analisis statustik meliputi anallsis regresi, rata-rata persediaan, jumlah hari yang terlindungi oleh persediaan, dan Iain-lain. Data mining adalah sebuah metode untuk mencari informasi yang berarti dan pola tersembunyi dalam sekelompok data. Alat-alat data mining mampu meningkatkan visibilitas rantai pasok. Data mining bisa mengidentifikasi ketidakefisienan dalam Sistem dan mencari daerah untuk peningkatan proses. Web-based data mining services yang tersedia melalui Application Service Providers (ASPs) menyediakan intehjensia bisnis terkini dari perusahaan secara reguler dan data eksternal. Agends dalam dunia perangkat lunak adalah proses perangkat lunak yang dirancang  untuk berinteraksi dan berkomunikasi dengan manusia dan agen lainnya

dalam sebuah sistem. Sebagai contoh, sebuah agen bisa menyeliduki status dari backorder untuk seorang staf pelayanan konsumen. Kecerdasan Buatan (Artificial lntelligence/Al)

memiliki banyak variasi, namun  secara umum didefinisikan sebagai sistem komputer yang ditujukan untuk meniru pilihan dan perilaku manusia. Kecerdasan buatan adalah program komputer yang dapat belajar dan menalar seperti layaknya manusia. Permasalahan didefinisikan dalam bentuk status dan operator untuk membentuk ruang pencarian yang kemudian diteliti untuk mencari solusi terbaik.. Beberapa bentuk DSS menggunakan kecerdasan buatan untuk melakukan pencarian dalam basis data dengan cepat, misalnya menghitung waktu tenggang pengiriman untuk pelanggan saat mereka menunggu. Kecerdasan buatan banyak digunakan untuk perangkat lunak berikut: 1. Agen Cerdas adalah tipe yang lebih kompleks dari agen yang meningkatkan kecepatan pencarian dan analisis informasi. Agen cerdas yang cukup canggih memungkinkan keputusan rantai pasok dilakukan secara global atau menjadi objek dalam model simulasi. 2. Logika Fuzzy adalah perangkat lunak yang diprogram, sehingga dapat membuat penilaian untuk menggantikan penilaian biner berupa "ya" atau ”tidak. ” Logika fuzzy bertujuan untuk memformalisasi mekanisme penalaran aproksimasi. Logika fuzzy adalah salah satu teknik yang dapat menangani ketidaktepatan data input atau pengetahuan dan memberikan aproksimasi yang cepat, sederhana dan sering kali cukup baik dari solusi yang diinginkan (Ko dkk, 2010).3. Jaringan Saraf adalah sebuah sistem perangkat lunak yang didasarkan atas cara kerja otak manusia. Perangkat lunak ini berusaha menirukan berbagai Iaporan dan' elemen yang disebut neuron. Setiap neuron dihubungkan dengan beberapa tetangga meIalui nilai yang menunjukkan kekuatan dari hubungan itu. 4. Algoritma Genetika digunakan untuk mencari solusi dari masalah kompleks yang tidak bisa diselesaikan jika menggunakan metode matematika biasa atau akan memakan waktu yang lama. Algontma genetlka adalah Teknik pencarian stokastik yang didasarkan dari teori evolusi Darwin yang menyatakan bahwa makhluk hidup yang berhasil beradaptasi dengan lingkungannya akan bertahan hidup, sedangkan yang gagal akan terseleksi oleh alam. 5. Sistem Pakar mengodifikasi pengetahuan dari pakar mengenai sebuah masalah bisnis yang spesufik. Sistem selalu merespons dengan cara yang sama untuk input yang sama dan bisa sangat efisien untuk mengautomasi pekerjaan-pekerjaan yang repetutif, namun tetap harus dimlai. online Analytical Processing (OLAP) memungkinkan pengguna untuk menelusuri antar hirarki atau tingkatan informasi dan memungkinkan untuk masuk lebih detail (drill down) atau mengagregasikan (drill up) antartingkatan dalam sebuah hirarki. OLAP memungkinkan akses dan analisis yang Iebih cepat dan dibangun dalam sebagian besar alat basis data.

11.4.3 E-business

Salah satu kemajuan dalam Tl yang sangat berpengaruh dalam manajemen rantai pasok dewasa ini adalah internet. Dengan semakin meluasnya penggunaan internet, maka berbagai proses yang tadinya dilakukan secara manual telah digantikan dengan proses secara elektronik melalui internet. Hal ini dikenal dengan e-business.

Sedangkan menurutnya , e-commerce adalah seluruh transaksi dan pertukaran informasi melalui media elektronik antara organisasi dengan stakeholdere eksternal . Menurut definisi ini , maka e-business memilliki cakupan yang lebih luas dari e-commerce karena tidak hanya melibatkan pertukaran informasi dengan satkeholder eksternal , tetapi juga dalam perusahaan sendiri . Namun , interprestasi bahwa e-busuness sama dengan e-commerce juga valid , sehingga yang terpenting adalah semua pihak yang terlibat dalam implementasi e-business atau e-commerce di dalam sebuah perusahaan memiliki presepsi yang sama tentang ruang lingkup dan apa yang akan dicapai .

Pada dasarnya e-ceommerce dapat dibedakan menadi berdasarkan beberapa segi jika dilihat dari segi pihak yang di ajak berbisnis,e-commerce dapat dibedakan menjadi :

1. Business to Costumer (B2C) , yaitu hubungan antara perusahaan dengan pelanggan akhir melalui media internet .

2. Business to Business (B2B), yaitu hubungan antara perusahaan dengan perusahaan lain melalui media internet .Penerapan B2C membawa keuntungan sebabgai berikut :

a) Konsumen mempunyai akses terhadap lebih banyak pemasok . jika pada proses perdangangan tradosional , maka pelanggan cenderung membeli dari penjual yang lokasinya terdekat dengan mereka .

b) E-commerce juga memberikan kenyamanan kepada pelanggan karena pemesanan dapat dilakukan 24 jam dalam sehari dan 7 hari dalam seminggu.

c) Dalam beberapa kasus , pelanggan dapat menyesuaikan produk atau layanan dengan keinginan mereka.

d) Meningkatkan informasi tentang produk dan traksaksi seperti data teknis dan sejarah pemesanan.

Menurut Chaffey (2002), secara umum keuntungan yang diperoleh dari penerapan B2B adalah :

1. Meningkatkan efesiensi proses Transaksi melalui internet menyebabkan waktu untuk menyelesaikan sebuah proses dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan proses menjadi lebih sedikit.

2. Mengurangi kompleksitas dan rantai pasok , Penyampaian barang ke konsumen memungkinkan produsen untuk menghilangkan jalur

distribusi dan menjual barang langsung kepada konsumen . Fenomena ini dikenal dengan desintermdiation .

3. Meningkatkan integrasi data antar berbagai elemen dalam rantai pasok. Perusahaan yang terlibat dalam B2B dapat berbagi informasi dengan pemasok mengenai permintaan .

4. Inovasi perusahaan dapat menawarkan produk baru atau cara baru untuk memesan dan memberikan layanan tambahan kepada perusahaan . Deli adalah contoh perusahaan yang memunginkan pelanggannya untuk menentukan sendiri spesifikasi produk yang mereka inginkan . selain itu sebuah perusahaan dapat menggunakan e-commerce untuk memberikan kesempatan kepada pelanggannya untuk menentukan campuran zat kimia maupun tambahan yang akan digunakan untuk membuat plastiknya dan mengacu pada sejarah formula sebelumnya (Chaffey, 2002),

Turban dkk (2000), mengusulkan beberapa model bisnis B2B yang tergantung pada siapa yang mengontrol pasar : pemasok, pelanggan, atau perantara.

1. Supplier-oriented Marketplace. Model ini adalah model B2B yang paling umum, Sbagian besar toko elektronik yang dikontrol oleh perusahaan manufaktur termasuk pada kategori ini . di model ini baik pembeli individu maupun bisnis menggunakan pasar yang disediakan oleh pemasok.

2. Buyer-oriented Marketplace. Pada suplier-oriented Marketplace bagian pengadaan dari perusahaan pembeli harus secara manual memasukan informasi pesanan kedalam sistem informasi perusahaan , Mencari e-store atau e-malls kemudian membandingkan pemasok dan produk bissa menjadi sangat mahal untuk perusahaan-perusahaan besar yang membeli ribuan item melalui internet . oleh karena itu pembeli besar seperti GE memilih membuka pasar mereka sendiri yang dikenal dengan buyer-orinted Marketplace.

3. Intermediary-oriented Marketplace . Model bisnis yang ketiga adalah terbentuknya perusahaan perantara elektronik yang menjalankan pasar tempat pembeli dan penjual bertemu.

E-business juga mendukung berbagai transaksi dalam rantai pasok, baik aktivitas antara perusahaan dengan pemasok (hulu rantai pasok) maupun transaksi antara perusahaan dengan pelanggan (hilir rantai pasok).

Aktivitas utama untuk manajemen rantai pasok di hulu adalah pengadaan melalui e-procurement dan inbound logistic. Eprocurement adalah integrasi dan manajemen secara elektronik dan seluruh aktivitas pengadaan termasuk permintaan , pembelian, otorisasi pemesanan, pengiriman, dan pembayaran antara pembeli dengan pemasok. Penggunaan internet membantu proses

seleksi pemasok mulai dari prekualifikasi dari pemasok melalui permintaan proposal sampai penentuan pemasok dsebut dengan e-sourcing. Sebuah contoh penerapan e-sourcing adalah General Electric (GE) melalui Trading Process Network (TPN) yang memunkinkan pembeli untuk mengajukan permintaan proposal melaui internet yang dapat di akses oleh pemasok yang telah terkualifikasi .

Presutti (2003), menggambarkan keuntungan yang dapat deperoleh dari penerapan e-procurement. Penurunan biaya tenaga kerja dalam pembelian adalah salah satu hal yang menyababkan penurunan biaya transaksi dengan e-procurement. Dalam kasus GE, penurunan biaya mencapai 30% GE juga dapat menekan biaya material sebesar 5-20% karena e-procurement membantu perusahaan menjangkau pemasok yang lebih luas. Sehingga dapat mengidentifikasi pemasok yang berkualifikasi dan tidak teridentivikasi sebelumnya .Sistem juga memungkinkan bagian pembelian dari seeluruh dunia untuk berbagi tentang pemasok terbaik mereka. Secara umum , Sistem e-procurement memungkinkan perusahaan untuk secara lebih efesien dan akurat menangkap dan mengagregasikan banyaknya pengeluaran mereka untuk satu item tertentu di tingkat perusahaan , sehingga secara signifikan dapat meningkatkan daya beli terhadap pasar. Hal ini berkontribusi sekitar 5-20% penurunan biaya material untuk GE. Keuntungan yang kurang terkuantifikasi , namun tak kalah pentingnya adalah penghematan jam kerja yang disarankan oleh bagian pembelian . Dengan berkurangnya waktu untuk melakukan pemrosesan transaksi yang tidak menambah nilai , bagian pemblian mendapat 6-8 hari perbulan untuk mengerjakan hal-hal yang lebih strategis.

Aktivitas utama untuk manajemen rantai pasok dibagian hilir adalah outbound logistic dan pemenuhan (fulfillment), E-fulfillment adalah pengolahan dan penerimaan order, transaksi, pergudangan, transportasi, respons pelanggan dan reverse logistik dengan menggunakan internet.

Muffatto & Payaru (2004), menggambarkan penerapan e-fulfillment untuk B2B dan B2C oleh ducati. Perusahaan motor dari Bologna, Italia di sektor B2B ducati membuat sebuah ekstranet yang disebut DesmoNet™ supaya dapat lebih mengontrol pengelolaan pesanan pelanggan. Jaringan ini menghubungkan semua toko Ducati dengan kantor pusat , sehingga dapat memfasilitasi pertukaran informasi antara dealer dengan kantor pusat dan menawarkan pelayana pelanggan yang lebih baik . jika salah satu toko tersebut kehabisan item tertentu , maka toko tersebut dapat melihat apakah dealer lain memiliki persediaan item tersebut, sehingga dapat di transfer ke toko yang membutuhkan.

11.5 ISU ISU PENGEMBANGAN TI UNTUK RANTAI PASOK Setelah membahas komponen-komponen TI dalam rantai pasok

beberapa isu perlu dibahas lebih lanjut. Masalah yang muncuul pertama kali

adalah bagaimana menyatukan semua komponen-komponen TI tersebut ? pada dasarnya rantai pasok ssangat kompleks, sehingga tidak ada solusi yang sederhana dan murah yang dapat mencakup semua aspek manajemen rantai pasok yang telah dijalaskan sebelumnya, kurangnya satandart terkait TI dalam manajemen rantai pasok menyebabkan perusahaan harus memutuskan apakah akan mendapatkan komponen-komponen TI tersebut dari satu vendor (single integator) atau manggunakan pendekatan “best-of-breed”.11.5.1 Standardisasi

Terdapat dorongan dan tren yang kuat untuk munculnya standart TI, Standar dalam TI muncul karena berbagai dorongan , Pertama adalah dorongan dari pasar yang kompetitif mendukung adanya standar, sehingga biaya untuk pengadaan, pengembangan, pemeliharaan TI dan terutama biaya menghubungkan berbagai sistem menjadi lebih murah, selain itu standar memungkinkan adanya keterhubungan antarberbagai sistem pengguna TI . adanya standart menjadi lebih sederhana dan teknologi dapat diluncurkan ke pasar dengan lebh cepat .11.5.2 Impementasi ERP dan Analytical Solution

Dalam mengimplementasikan teknologi informasi untuk manajemen rantai pasok perusahaan membutuhkan penyedia informasi dan komponen-komponen analitis untuk mengolah informasi tersebut menjadi keputusan yang tepat untuk rantai pasok. Implementasi komponen-komponen rantai pasok akan membutuhkan sumber daya yang tidak sedikit , mengingat hampir sebagian besar perusahaan memiliki batasan sumber daya, maka pertanyaan yang kemudian timbul adalah bagaimana perusahaan memutuskan untuk mengimplementasikan komponen-komponen rantai pasok tersebut? Bagian mana yang harus diimplementasikan terlebih dahhulu? Apakah sebaiknya perusahaan membeli dari vendor yang sama ?Idealnya perusahaan akan mengimplementasikan ERP terlebih dahulu untuk mengintegrasikan semua data dan informasi di dalam perusahaan setelah itu, lalu perusahaan melakukan analisis terhadap seluruh proses dalam rantai pasok dengan menggunakan alat analisis .

Isu penting yang harus dipertimbangkan adalah pendekatan apa yang harus di gunakan perusahaan dalam mengadakan berbagai komponen TI untuk rantai pasok ? Alternatfinya adalah perusahaan membeli semua komponen , baik ERP maupun alat analisis rantai pasok sebagai salah satu solusi dan satu vendor atau perusahaan membangun solusi “best-of breed”,dengan membeli solusi yang paling cocok di setiap kategori dari vendor yang berbeda . masing-masing cara memiliki kelebihan dan kekurangan.

11.6 TREN BARU DALAM MANAJEMEMEN RANTAI PASOK DIGITAL

Pekembangan yang pesat dalam teknologi , seperti sensor, nanotech, dan teknologi secara khusus adalah cloud services dan Big data yang

memunculkan tren baru digitalisasi . Tren ini memunculkan berbagai topik , seperti Indistry 4.0, Smart Connected Product dan Internet of Things serta Digital Supply Chain , Topik terkait digitalisasi akan di bahas pada subbagia berikut .

11.6.1 Industri 4.0

Schwab (2015), menjelaskan tentang Revolusi Industri yang ke-4 (Industri 4.0) yang sedang terjadi saat ini . Ia menjabarkan berbagai revolusi industri yang telah terjadi berdasarkan atas perkembangan teknologi seperti di atas . Revolusi industri ke 4 yang dikenall dengan revolusi digital di bangun dari revolusi ke 3 . Industri 4.0 ini bukan hanya kepanjangan revolusi ke 3 namun datangnya babak baru dan sangat berbeda karena kecepatan, cakupan, dan dampaknya kepada sistem . industri 4.0 menggabungkan berbagai teknologi sehingga menggabungkan bidang-bidang fisik , digital , dann biologis.

Revolusi ke-4 ini akan membawa tantangan sekalligus kesempatan , Keuntungan yang ditimbulkan dirasakan oleh :

1. Pelanggan yang mampu mengakses dunia digital karena teknologi memudahkan produk dan layanan yang baru meningkatkan efesiensi dan kepuasan hidup personal, Contohnya adalah memesan ojek dan taxi , membeli produk , melakukan pembayaran , mendengarkan musik, bermain dan menonton film semuanya bisa dilakukan dari jarak jauh .

2. Sisi pasokan juga akan menerima keuntungan dari sisi efesiensi dan produktivitas jangka panjang , Biaya transportasi dan komunikasi akan menurun, rantai pasok global akan lebih efektif dan biaya perdagangan akan menurun . dan membuka pasar baru dan mendorong pertumbuhan ekonomi. Namun tantangan yang ditimbulkan adalah ketidaksamaan yang semakin besar, terutama terkait dengan gangguan pasar tenaga kerja .

Revolusi keempat membawa dampak kepada bisnis pemerintah , dan manusia . Pembahasan pada bab ini adalah dampak kepada bisnis Revolusi digital membawa empat pengaruh utama pada bisnis yaitu :

a) Ekpektasi pelanggan , Pelanggan , baik konsumen maupun bisnis ada di tengah-tengah dan revolusi yang berusaha memperbaiki cara melayani pelanggan .

b) Peningkatan Produk , Produk fisik dan layanan dapat ditingkatkan dengan kemampuan digital yang menggunakan nilainya .

c) Inovasi Kolaboratif Bentuk baru berkolaborasi dibiituhkan karena tersedianya data terkait pengalaman pelanggan .

d) Bentuk Organisasi Munculnya Platform global dan model bisnis baru berati bakat , budaya, dan bentuk oraganisasi harus di pikirkan ulang .

11.6.2 Smart Connected ProductParter dan Heppeirman (2014), mengatakan bahwa teknologi informasi

merevolusi produk yang tadinya hanya terdiri dari bagian-bagian mekanis dan lisktrik menjadi sebuah sistem kompleks yang menggabungkan perangkat keras , sensor, penyimpanan data, microprocessor, perangkat lunak, dan mereka manamai produk ini sebagai Smart Connected Product (SCP).Elemen Kunci SCP

SCP memiliki tiga elemen Kunci yaitu , Komponen fisik, pintar, dan Konektivitas. Berikut penjelasan dari ketiga elemen dirangkum pada tabel berikut :Elemen Kunci Penjelasan ContohKomponen fisik Terdiri dari bagian mekanis dan

listrikDalam sebuah mobil pintar : Blok mesin, ban, dan baterai

Komponen pintar (smart) Terdiri dari sensor, mikro processror, penyimpanan data, kontrol, perangkat lunak, dan sistem operasi tertanam serta antar muka yang baik.

Dalam sebuah mobil pintar : Unit kontrol mesin, sistem rem anti lock, kaca depan yang dapat merasakan hujan dengan wiper otomatis, tampilan touch screen.

Konektivitass Terdiri dari port, antena dan protocol yang memungkinkan koneksi

a. Satu satu Sebuah produk tersambung dengan pemakai

Sebuah mobil yang terambung dengan mesin diagnostic

b. Satu-Banyak Sebuah sistem terpusat secara terus menerus atau berselang, terkoneksi dengan banyak produk secara bersamaan.

Mobil tesla yang tersambung dengan sebuah sistem manufaktur tuggal

c. Banyak-Banyak Berbagai produk terkoneksi dengan produk yang lain .

Berbagai alat pertanian terkoneksi satu sama lainnya dan data geolokasi untuk berkoordinasi serta meng optimalkan sistem pertanian

Apa yang dapat dilakukan SCP?

Inteleganesia dan konektivitas memungkinkan sekelompok fungsi dan kapabilitas produk yang baru serta dapat dikelompokkan menjadi empat area, yaitu Pemantauan, Kontrol, Optimasi, Otonomi.

Berbagai Contoh SCP, antara lain kendaraan Tesla,Mesin tambang joy Global, raket tenis babolat, Ralph Laurents Polo Tech Shirt(Porter and Hebbelman, 2014)11.6.3 Digital Supply Chain

Dalam laporan A.T Kearneys (2015), Mengenai persan digitalisasi terhadap rantao pasok dimasa mendatang , dikemukakan bahwa manajer supply chain di perusahaan-perusahaan terkemuka di Eropa .

1. Memperkirakan pendorong digitalisasi dalam tiga tahun kedepan lebih berfokus kepada topik-topik tradisional, seperti integrasi TI, penggunaan data secara lebih kompetensif , dan proses-proses paperless.

2. Teknologi yang lebih baru pencetakan 3 dimensi , robot, da smart tables diperkirakan kurang relevan dalam jangka pendek.

3. Manager yang berinvestasi untuk digitalisasi dapat meningkatkan pengambilan keputusan dan meningkatkan fleksibelitas , menurunkan biaya dan resiko.

4. Sebagai akibat digitalisasi , manajer berencana untuk mengurangi pekerja di area logistik operasional, disisi laiin meningkatkan sifat untuk perencanaan supply chain di level taktis dan strategis.

Ringkasan

1. Informasi menjadi dasar pelaksanaan proses rantai pasok dan dasar bagi manager dalam membuat keputusan dalam cakupan lebih luas yang dapat mengoptimalkan seluruh kinerja rantai pasok .

2. Informasi harus akurat, tepat, dan dapat di akses saat dibutuhkan supaya dapat berguna dalam mengambil keputusan rantai pasok .

3. Teknologi informasi adalah alat-alat , baik berupa perangkat keras maupun perangkat lunak yang digunakan untuk mengetahui keberadaan informasi dan menganalisis informasi tersebut untuk mengambil keputusan yang baik bagi rantai pasok .

4. Tujuan pnerapan teknologi informasi (TI) dalam manajemen rantai pasok adalah : 1) Menggumpulkan informasi 2)Menyelesaikan akses dari satu titik kontak 3) Menganalisis , merencanakan dan mebuat tradeoff informasi , dan 4) Kolaborasi dengan partner .

5. Tingkatan infrastruktur TI yang dibutuhkan dalam manajemen rantai pasok adalah : 1)Sistem operasi dan jaringan , 2) Bassis data, 3) Aplikasi dan presentasi .

BAB XIIMENGELOLAH RANTAI PASOK GLOBAL

Tujuan pembelajaran Bab ini • Mahasiswa dapat menjelaskan faktor-faktor yang mendorong keterlibatan

perusahaan dalam international supply chain.• Mahasiswa dapat menjabarkan keuntungan yang dapat dicapai dari

international supply chain.• Mahasiswa dapat menjelaskan dimensi konfigurasi dan koordinasi dalam

mengelola international supply chain.• Mahasiswa dapat menjelaskan peran penting keputusan konfigurasi dalam

mengelola international supply chain.• Mahasiswa dapat mengidentifikasi tantangan dan risiko yang dihadapi oleh

perusahaan dalam mengelola international supply chain.

12.3 Keuntungan Yang Ingin Di Dapat Dari International Supply Chain

Beberapa manfaat yang ingin dicapai dalam international supply chain, diantaranya :

1. Menurunkan Biaya. Salah satu alasan utama bagi sebuah perusahaan untuk berbisnis dengan perusahaan asing karena didorong oleh keinginan untuk menghemat biaya. Dengan international supply chain, perusahaan memiliki lebih banyak sumber bahan baku, tenaga kerja, out sourcing, dan lokasi produksi yang potensial, sehingga perusahaan dapat memiliki sumber-sumber yang memilik biaya termurah.

2. Memperoleh Akses Pasar. Keterlibatan dalam international supply chain memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk menjangkau pasar di luar negeri.

3. Gerakan Mencegah Kompotitor (pre-emption of compotition). Menurut Ferdows (1989), hal ini adalah salah satu alas an bagi perusahaan-perusahaan untuk mendirikan basis manufaktur di Negara berkembang dengan pasar yang belum dikembangkan.

4. Mencari Asset Strategis. Ada juga perusahaan yang memperluas jaringan supply chain-nya keseluruh dunia untuk mencari aset strategis seperti teknologi, pusat penelitian supplier yang kompeten, bahan baku atau subkomponen untuk memproduksi produknya.

5. Rasionalisasi untuk Meningkatkan Efisiensi. Membentuk jaringan supply chain internasional juga dapat dilihat sebagai suatu cara untuk merasionalisasi struktur yang ada.

12.4 MENGELOLA INTERNATIONAL SUPPLY CHAIN DENGAN STRATEGI KONFIGURASI DAN KOORDINASI

Dalam mengelola jaringan oprasi internasional dapat banyak tantangan yang tentunya berbeda dengan pengelolaan supply chain domestik. Pembahasan tentang strategi pengelolaan oprasi internasional yang banyak menjadi acuan adalah tulisan

dari Porter (1986). Dalam pembahasannya tetang keunggulan kompetitif, baik dalam persaingan local maupun internasional, Porter menggunakan kerangka rantai nilai (value chain).

Menurut porter (1986), masalah-masalah spesifik untuk oprasi yang berskala internasional di banding domestic dapat dikelompokkan menjadi dua dimensi yang menyangkut bagaimana sebuah perusahaan berkompetisi secara internasional. Dimensi pertama adalah konfigurasi dari aktifitas-aktifitas perusahaan internasional. Dimensi kedua adalah koordinasi, yang mengacu pada bagaimana mengoordinasikan aktivitas-aktivitas yang dilakukan di negara yang berbeda.

Porter mengatakan bahwa masalah konfigurasi dan kordinasi dapat ditemui di setiap aktifitas di dalam value chain. Misalnya untuk aktivitas oprasi, masalah konfigurasi yang harus dihadapi adalah penentuan lokasi dan alokasi produksi setiap fasilitas, baik untuk komponen maupun untuk produk jadi.

Strategi global yang murni adalah strategi yang memusatka nsebanyak mungkin aktivitas-aktivitas di sebuah negara, melayani negara lain dari lokasi ini, dan menerapkan kordinasi yang ekstensif terhadap aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan dekat dengan konsumen. Menurut porter, strategi ini banyak digunakan oleh perusahaan jepang pada tahun 1960-an dan 1970-an, seperti Toyota.

12.4.1 Konfigurasi Supply Chain BerskalaInternational

Konsep konfigurasi yang dikemukakan oleh porter telah banyak digunakan oleh para peneliti seperti Roth (1992) dan Meijboom & Vos (1999), untuk membedakan strategi perusahaan-perusahan yang beroprasi secara internasional. Namun, Simchi-Levi (2000) membedakan international suplly chain lebih sederhana berdasarkan atas konfigurasi dari 3 aktivitas utama, yaitu pengadaan, manufaktur, dandistribusi serta pemasaran:

1. International distribution system, pada system ini proses manufaktur masih dilakukan secara domestik, tetapi distribusi dan biasanya aktivitas pemasaran dilakukan di luar negeri.

2. International suppliers. Pada system ini bahan baku dan komponen disediakan oleh pemasok luar negeri, tapi perakitan akhir dilakukan di dalam negeri.

3. Offshore manufactur. Pada system ini produk dibeli dan diproduksi di suatu tempat di luar negeri, kemudian dikapalkan lagi ke gudang-gudang domestic untuk penjualan dan distribusi.

4. Fully integrated global supply chain. Pada system ini produk dipasok, diproduksi, dan didistribusikan dari berbagai fasilitas yang tersebar diseluruh dunia.

Keputusan yang berkaitan dengan konfigurasi sangat penting dalam mengelola sebuah internasional supply chain karena:

1. Keputusan-keputusan konfigurasi melibatkan biaya awal yang besar dan terkait dengan keputusan yang tidak mudah untuk diulang atau diperbaiki (Oliff dkk, 1989).

2. Keputusan tentang konfigurasi, misalnya terkait dengan lokasi sebuah fasilitas, memiliki dampak yang panjang bagi kinerja sebuah supply chain.

3. Konfigurasi sebuah international supply chain akan berpengaruh terhadap permasalahan-permasalahan yang di hadapi pada oprasi dan pada akhirnya pada kinerja supply chain tersebut.

4. Strategi konfigurasi yang tidak tepat dapat menimbulkan berbagai masalah bagi yang memperburuk kinerja supply chain tersebut.

12.4.2 Koordinasi Supply Chain Berskala Internasional

Jika masalah konfigurasi banyak berkaitan dengan lokasi dan alokasi pekerjaan, maka masalah koordinasi banyak berhubungan dengan hubungan integrasi antara ktivitas atau organisasi di dalam jaringan supply internasional. Koordinasi sangat erat kaitannya dengan status kepemilikan antara berbagai unit yang terlibat dalam supply chain.

Menurut jarillo (1993), salah satu faktor utama sebuah perusahaan dalam mengambil keputusan adalah biaya.

1. Biaya internal yaitu biaya yang harus dikeluarkan jika perusahaan melakukan sendiri aktivitasnya.

2. Biaya eksternal yaitu biaya yang diajukan oleh pihak luar untuk melakukan aktivitas.

3. Biaya transaksi yaitu biaya yang mungkin timbul jika perusahaan menggunakan jasa pihak luar.

4. Biaya organisasi yaitu biaya untuk mengintegrasikan aktivitas-aktivitas yang tersebar didalam sebuah jaringan, seperti biaya komunikasi, transportasi, pemonitoran, dan lain sebagainya.

Keberadaan jenis biaya inilah yang digunakan oleh jarillo dalam menjelaskan ketiga cara koordinasi yang dapat digunakan oleh perusahaan dala mengelola international supply chain.

Bergantung pada pasar. Dengan cara ini perusahaan hanya “mengekspor” atau “mengimpor” aktivitas yang memiliki dimensi internasional, tetapi mereka hanya mengakuisisi sedikit sekali aset atau sumber daya di negara asing karena mereka hanya berkepentingan untuk menarik keuntungan dari aktivitas yang dapat dilakukan secara efisien dinegara asing tersebut.

Integrasi vertikal. Perusahaan yang menempuh cara ini menjadi perusahaan multinasional dengan unit usaha diberbagai negara, tempat mereka beroperasi. Jarillo menyebut Procter & Gamble (P&G). Dengan cara ini, P&G hanya memperoleh keunggulan kompetitif dari kompetitor lokalnya melalui pemusatan aktivitas R&D dan pengetahuan pemasaran yang superior. P&G banyak

menemukan berbagai bentuk pemasaran produk konsumen modern seperti brand management, market research, dan lain-lain.

Membentuk jaringan (network) strategis. Dengan cara ini perusahaan beroperasi seperti layaknya sebuah perusahaan multinasional, akan tetapi mereka bergantung pada unit-unit atau organisasi yang tidak mereka miliki untuk aktivitas internasionalnya. Perusahaan yang terlibat dalam internasional supply chain melalui integrasi vertikal atau network umumnya memiliki berbagai tahapan produksi yang terbebar dalam organisasi internasional seperti ini, keputusan-keputusan tentang koordinasi yang terkait dengan hubungan antar berbagi aktivitas didalam jaringan internasional seperti perencanaan, penjadwalan, pengapalan, pengembangan produk, dan proses menjadi semakin penting.

12.5 TANTANGAN DALAM MENGELOLA INTERNATIONAL SUPPLY CHAIN

Tantangan dan permasalahan yang dihadapi oleh international supply chain tergantung pada berbagai hal, seperti bentuk keterlibatannya dalam international supply chain, sistem konfigurasi dan koordinasi yang diterapkan dan lain-lain. Secara umum, sebuah rantai pasok internasional terlepas dari tipe entry mode mereka, akan dihadapkan oleh berbagai permasalahan yang timbul dari lingkungan bisnis internasional.

Dalam mengoordinasikan unit-unit operasi yang tersebar diberbagai negara, perusahaan juga harus menentukan tingkat otonomi dan integrasi yang ditetapkan pada unit operasi tersebut terkait dengan pengelolaan produk, proses pengolahan, pasokan dan permintaan, serta pengadaan secara internasional. Pernyataan-pernyataan yang harus dihadapi antara lain:

1. Apakah perusahaan akan memasarkan produk yang sama di setiap negara?2. Apakah pengolahan disetiap pabrik harus dilakukan dengan standar yang

sama?3. Strategi apa yang harus diterapkan untuk menjaga konsistensi antar pabrik?4. Aktivitas-aktivitas apa saja yang menjadi otonomi pabrik lokal?5. Bagaimana cara mengelola pasokan dan permintaan secara internasional?6. Apakah perusahaan akan menerapkan pengadaan lokal atau pengadaan

global?

12.5.1 Hambatan dari Lingkungan Bisnis Internasional

Dalam bisnis internasional terdapat batasan-batasan perdagangan antar negara yang berpengaruh terhadap operasi dari sebuah international supply chain apapun bentuk keterlibatannya didalam supply chain tersebut. Batasan tarif tentunya memengaruhi biaya dan keuntungan yang diperoleh perusahaan dari penjualan internasionalnya. Tarif mengacu pada kewajiban yang harus dibayar saat produk atau peralatan dipindahkan melewati batasan internasional, negara atau kota(Chopra & Meindl, 2001).

12.5.2 Mengatasi Risiko dalam Bisnis Internasional

Lingkungan bisnis internasional menimbulkan berbagai risiko yang terkait dengan politik dan fluktuasi nilai tukar mata uang (Schary & Skjoot-larsen, 1995) yang menimbulkan Operating Exposure. Risiko politik mengacu pada kondisi negara tuan rumah tempat perusahaan akan berbisnis dalam hal stabilitas, kebijakan luar negeri, dan hhubungan dagang.

Risiko lain dari lingkungan bisnis internasional yang berpengaruh terhadap kinerja internasional supply chain adalah fluktuasi nilai tukar mata uang. Risiko ini diukur dari nilai tukar riil. Yaitu nilai tukar nominal dikurangi dengan perbedaan laju inflasi antar negara. Menurut Simchi-Levi dkk (2001), nilai tukar mata uang dapat mengubah nilai relatif produksi dan keuntungan relatif penjualan suatu produk disebuah negara.

Fluktuasi mata uang menimbulkan operating exposure, yaitu perubahan dari nilai tukar aset dan liabilitas terpasok pada nilai tukar yang ada.operating exposure tidak hanya fungsi dari rantai pasok global perusahaan tetapi juga rantai pasok global dari kompetitor. Schary & Skjott-Larsen (1995), menyebutkan bahaya yang timbul dalam bersaing dengan kompetitor yang membeli, memproduksi, dan menjual dalam mata uang yang berdeda. Risiko muncul dari perbedaan relatif dalam harga, biaya operasi, dan keuntungan dari perusahaan-perusahaan yang bersaing.

Beberapa strategi yang dapat dikemukakan oleh Simchi-Levi dkk untuk mengatasi risiko operating exposure adalah:

1. Speculative strategies, tempat perusahaan bertaruh pada suatu skenario yang dapat memberikan hasil sangat menguntungkan jika skenario tersebut benar-benar terjadi, sebaliknya sangat merugikan jika skenario tersebut tidak terwujud.

2. Hedge strategies, dengan mendesain supply chain sedemikian rupa, sehingga kerugian disatu bagian akan diganti oleh keuntungan dibagian lain.

3. Flexible strategies, memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari berbagai skenario. Biasanya supply chain flexible memiliki banyak pemasok dan kapasitas lebih diberbagai negara.

12.5.3 Pentingnya Memahami Kondisi Pasar Lokal

Pemahaman terhadap kondisi pasar sangat penting bagi perusahaan yang ingin beroperasi dan memasarkan produknya diluar negeri. Ketidak pekaan terhadap kondisi dan selera pasar dapat menjadi batu sandungan bagi perusahaan yang ingin memasuki pasar baru.

12.5.4 Menyeimbangkan antara Lokal Responsiveness VS Global Integration

Perusahaan yang memiki fasilitas atau unit usaha diluar negeri, seringkali dihadapkan dengan kepentingan-kepentingan yang bertentangan. Salah satunya

adalah tuntutan peka terhadap kebutuhan lokal sambil berusaha mengintegrasikan aktivitas yang tersebar diseluruh dunia.

Kepekaan atau responsiveness terhadap karakterisrik spesial dari pasar juga sangat penting dalam bisnis global. Martinez dan Jarillo (1991), menyebutkan beberapa hal yang mendorong ke arah lokalisasi:

1. Tekanan dari pemerintah setempat yang menginginkan perusahaan multinasional untuk menanamkan modal dinegaranya, membuka lapangan kerja dan lain lain.

2. Selera pasar ditiap negara berbeda untuk berbagai produk.3. Struktur pasar yang berbeda-beda, misalnya jalur distribusi, media

komunikasi, peraturan lokal, standar nasional dan lain lain.

Mengelola Produk Secara Internasional

Prodak yang standar tentunya menguntungkan karena perusahaan dapat menciptakan skala ekonomi dalam berbagai aktivitas, mulai dari pengembangan produk, pengadaan material, dan produksi. Namun dalam banyak kasus hal ini tidak mudah dicapai. Menurut Ohmae (1989), terdapat dua tipe produk dengan kebutuhan internasional yang berbeda:

1. Produk global. Perlu diperhatikan bahwa sebagian produk global seperti coca-cola memerlukan pengolahan atau pembotolan lokal, sementara produk lain didistribusikan dan dijual dengan cara yang sama diseluruh dunia.

2. Produk yang spesifik terhadap suatu wilayah. Beberapa produk harus dirancang dan diproduksi khusus untuk suatu wilayah.

Lokalisasi pengelolahan

McGrath and bequillard (1989),juga menaruh perhatian khusus terhadap masalah lokalisasi bagi perusaaan yang melakukan pengolahan atau mnufakturing secara internsional. Menurut mereka , panduan untuk menentukan tempat lokallisasi strategi pengolahan merupakan bagian penting dari organisasi dan mekanisme yang di perlukan untuk mengelola aktivitas manufaktur internasional. Dalam menentukan tingkat lokallisasi dari pengelolahan, maka keputusan penting harus diambil yang terkait dengan masalah-masalah berikut:

1. Langkah-langkah yang di perlukan untuk memperthankan konsistensi dalam strategi pengolahan internasional. Perkembangan kebijakan bisnis secara menyeluruh tentang pengolahan internasional dan definisi dari hubungan antar unit pengolahan adalah dua hal yang di perlukan untuk mencapai konsistensi strategi. Hal-hal yang diperhitungkan meliputi: a. Kebijakan untuk mengelola seluruh supply chain dan memenuhi tujuan

persediaan dari porporasi b. Mekanisme penjadwalan antar pabrik c. Kebijakan untuk membeli atau membuat

d. Kebijakan pengadaan yang terkait dengan kebebasan pabrik untuk membeli melalui kantor pusat atau secara indenpenden.

2. Aspek mana dari pengolahan yang perlu di standarkan antar pabrik internasional? Tidak semua area dalam supply chain perlu di standarkan evaluasi terhadap trade-off antar standar dissasi aktifitas seluruh pabrik dengan level lokallisasi dari setiap aktivitas sangat penting dalam mengelola sebuah jaringan perusahaan internsional. Keputusan ini baru di tnjau dari aspek proses mnufaktur, sistem manufaktur , kebijakan persediaan intergrasi vertikal ,kualitas dan image

3. Elemen manufaktur mana yang jelas menjadi tanggung jawab lokal? Beberapa aspek supply chain harus di kelola dengan cara pandang lokal , seperti kebijakan sumber daya , pengadaan lokal dan intergrasi vertikal

Mengelola pasokan permintaan secara internasional

Dalam oprasi bersekala internasional penjadwalan dari pemenuhan order penjadwalan antar pabrik dan manejemen dari seluruh rantai pasok adalah faktor penunjang kesuksesan. McGrath dan Bequillard (1989) ,menyebutkan beberapa pertanyaan yang harus di pecahkan mengelola pasokan dan permintaan secara internasional, antara lain:

1. Bagaimanakah penjadwalan order dari konsumen yang membutuhkan komponen dari berbagai pabrik?

2. Bagimanakah penjadwalan antar pabrik ?

Menyeimbangkan pengadaan lokal dan global

Perusahaan yang menerapkan strategi operasi internasional harus bisa menentukan kapan harus menerapkan pengadaan lokal atau global. McGrath dan Bequillard (1989) , menyebutkan beberapa permasalahan harus di pecahkan , yaitu:

1. Bagaimanakah cara memecahkan konflik antara pengadaan lokal dengan global?

2. Apakah pendekatan yang terbaik untuk pengadaan secra internasional?3. Mekanisme organisasi apa yang digunakan dalam pengadaan internasional?

Masalah distribusi

Selain masalah produksi lokal atau terpusat, masalah yang banyak diperdebatkan dalam mengelola internasional supply chain berkaitan dengan distribusi. Schary dan skjott larsen mengemukakan 4 pola dasar dalam ditribusi internsional:

a. Sitem klasikb. Sistem transit c. Sitem langsung d. Sitem distribusi regional

Transportasi

Schacy dan skjott-larsen (1995),menyebut masalah transportasi sebagai salah satu perbedaan yang mencolok dalam pengelola international supply chain dibandingkan dengaan domestik. Merekaa membedakan angkutan antarkontinen dengan angkutan darat. Untuk memindahkan barang antarkontinen , angkutan laut dan udara merupakan dua pilihan yang jelas berbeda institut,tipe praktik bisnis,peraturan pemerintah dan kebutuhan untuk koneksi atarmodel transportasi di daerah asal serta tujuan membutuhkan kemampuan yang unik.

Kompleksitas dan integrasi

Houlihan (1987) salah satu peneliti pertama yang membahas international supply chain , mengatakan bahwa international supply chain memiliki kompleksitas yang lebihbesar dalam mengintegrasi sistem , aliran data, tujuan-tujuan fungsional , danpendekatan masing-masing negara. Meijboom (1999) , menambahkan bahwa pemecahan fungsi yang berbeda, apalagi terpisah secara geografis seperti yang ditemui dalam international supply chains, menambah kopleksitas pengelolaan supply chain tersebut.

Ringkaasan

1. Dunia bisnis dewasa ini di warnai oleh pasar dan kompetisi yang semakin global, sehingga mendorong semakin banyak perusahaan untuk terlibat dalam aktivitas dan kompetisi internasional.

2. Faktor yang mendorong perusahaan untuk terlibat dalam international supply chain, antara lain dorongn biaya gloal, pasar global, teknologi,serta politik dan ekonomi

3. Masalah-masalah spesifik dalam mengelola operasi berskala internasional dibandingkan dengan domestik dapat dikelompokkan ke dalam dua dimensi:konfigurasi dan koordinasi.konfigursi berkaitan dengan tempat aktivitas penambah nilai dilakukan dan diberapa tempat. Konfigurasi bervariasi , mulai dari tersebar sampai terpusat.

4. Perusahaan dapat menerapkan berbgai strategi internasional,tergantung dari kombinasi konfigurasi dan koordinasi aktivitas-aktivitasnya.

5. Berdasarkan konfugurasikan dari aktivitas pemasokan, pengolahan, dan penyeluran, sistem rantai pasok internasional dapat dibedakan menjadi internasional distribution sytems , international suppliers, offshore manufacturing, dan fully integrated global supply chain (global supply chain).

6. Strategi koordinasi sebuah international supply chain erat hubungannya dengan bentuk keterlibatkan sebuah perusahaan (entry mode ) atau status kepemilikan dari international supply chain.

7. Koordinasi aktivitas-aktivitas international dpat dilakukan melalui tiga cara, yaitu integrasi vertikal, bergantung pada mekanisme pasar dan membentuk network.

8. Secra umum seluruh perusahaan dihadapkan pada tantagan dari lingkungan bisnis internasional seperti hambatan-hambatan tarif dan non tarif.

9. Perusahaan yang terlibat dalam international supply chain juga menghadapi berbagai risiko politi dan risiko yang timbul karena fluktuasi mata uang.

10.Perusahaan yang memasarkan produk atau beroperasi di luar negeri harus memiliki pengetahuan akan karakteristik pasar yang memadai.

11.Perusahaan yang memiliki fully integrated global supply chain harus menyeimbangkan antara responsiveness terhadap perbedaan-perbedaan lokal dengan integrasi global.

12.Perusahaan yang mengelola sebuah global supply chain menghadapi kompleksitas logistik yang sangat besar karena variasi situasi yang harus dihadapi dalam hal pengadaan , penjadwalan produksi, produksi, dan penyaluran.