9 Strategi Korporasi

9. Strategi Korporasi : Interaksi Vertikal, Diversifikasi, dan Aliansi Strategik

1

9. Strategi Korporasi: Integrasi Vertikal, Diversifikasi, dan Aliansi Strategik (Hill & Jones p.279-311)

Dosen: Prof Dr Ir Rudy C Tarumingkeng

Perhatian utama strategi korporasi ialah mengenali area bisnis di mana perusahaan harus

memusatkan perhatian untuk beroperasi dan bersaing untuk maksimisasi profit dalam jangka

panjang. Antara lain perusahaan dapat memusatkan perhatian hanya pada satu area bisnis. Contoh:

Mc Donald's, Coca Cola, dll.

Perush. dapat juga melakukan diversifikasi ke beberapa bisnis seperti halnya Rockwell

International (pada “opening case”) yang mengembangkan bisnis2 komponen elektronika dan

otomotif.

1. Konsentrasi pada satu bisnis

Keuntungan utama bila konsentrasi pada satu area bisnis ialah agar dapat memanfaatkan seluruh

sumberdaya untuk sukses bersaing di bisnis yang di pilih. Strategi ini terutama sesuai untuk

industri yang tumbuh cepat yang membutuhkan sumberdaya besar dengan prospek laba besar.

Keuntungan lain dari konsentrasi ialah perusahaan melakukan apa yang paling ketahuinya dan

tidak melakukan apa yang kurang dikuasai (sticks to its knitting).

Salah satu contoh kegagalan difersifikasi adalah Matsushita (bisnis elektronik) yang mengambil

alih MCA (perusahaan musik & film USA. Matsushita tidak mampu memimpin para manajer

sehingga banyak yang keluar dan tahun 1995 Matsushita melakukan divestasi dari MCA.

Namun kelemahan dari single business adalah hilangnya peluang yang mungkin ada di area bisnis

lain. Integrasi vertikal perlu, asalkan dilakukan dengan benar.

2. Integrasi Vertikal.

Strategi integrasi vertikal ialah:

1. Integrasi hulu, dimana perusahaan memproduksi sendiri bahan baku (backward atau upstream

integration, atau integrasi hulu),

2. Integrasi hilir (forward atau downstream integration), yaitu perusahaan mendistribusi/menjual

sendiri produk. Tujuan utama ialah memperkuat posisi kompetitif dari bisnis inti. Dikenal pula:

1. Integrasi penuh full integration di mana perusahaan memproduksi seluruh input tertentu untuk

proses produksi atau mendistribusi seluruh output melalui operasi sendiri.

2. Taper integration adalah jika perusahaan memproduksi hanya sebagian dari input tertentu, dan

mendistribusi sendiri hanya sebagian dari produk yang dihasilkan.

Integrasi vertikal perlu, asal dilakukan dengan benar. Alasan mengapa dilakukan integrasi vertical:

1. Membangun barriers to entry

Dengan menguasai pengadaan input(s) atau distribusi output, perusahaan membangun barriers

to entry, artinya, mengurangi persaingan di dalam industri, dan mampu menjual dengan harga

yang lebih tinggi atau membuat produk dengan harga lebih murah. Eg. Pertamina, Alcoa dan

Alcan di Jamaica.

2. Memungkinkan investasi dalam asset yang spesifik.

Asset spesifik ialah asset yang didisain untuk tujuan tertentu, misalnya jika nilainya akan

menurun drastis bila dipakai untuk maksud lain. Investror pada asset spesifik sangat sulit karena

alasan ketergantungan pada pembeli produknya. Karena itu perusahaan lebih baik (dan aman)


2

untuk investasi sendiri, dalam hal ini integrasi vertical. Misalnya Ford melakukan integrasi

vertical untuk produksi karburator. Dikenal istilah risk of holdup yang dimanfaatkan oleh

partner setelah melakukan investasi dalam asset spesifik.

3. Melindungi mutu produk. Dengan melakukan integrasi vertikal, perusahaan dapal melindungi

mutu dan memiliki keunggulan (dalam diferensiasi) pada bisnis inti (core business). Contoh:

General Foods yang menguasai tanaman pisang.

4. Meningkatkan scheduling (penjadwalan). Dengan menguasai pengadaan inputs, scheduling

proses produksi dapat ditingkatkan, khususnya bila menggunakan JIT system. Perush juga

dapat lebih luwes merespon perubahan demand.

Kelemahan integrasi vertikal:

1. Mengakibatkan ongkos produksi menjadi mahal, bila perusahaan harus membeli inputs dari

supplier sendiri sementara supplier luar ada yang lebih murah. Supplier sendiri menjadi

kurang kompetitif karena tahu sudah ada pembeli.

2. Dengan perubahan teknologi, perusahaan dapat terjerat pada bisnis dengan teknologi usang.

Misalnya integrasi vertikal oleh perusahaan radio ke bisnis vacuum tubes (lampu tabung,

sebelum adanya transistor dan IC, pada tahun 1950an).

3. Ketidakpastian demand. Bila demand tidak menentu, sulit mengkoordinir kegiatan yang

terintegrasi vertical. Bila demand turun, akan ada excess capacity sedangkan pada saat

demand kuat, bisa sulit mendapat inputs yang diperlukan.

Biaya birokrasi menjadi pembatas integrasi vertikal. Bila biaya birokrasi lebih besar dari potensi

hasil, integrasi vertikal harus dihentikan. Biaya birokrasi ialah ongkos dari (1) s/d (3) di atas. Lagi

pula, biaya manajemen organisasi yang semakin besar. Untuk menghindari biaya birokrasi yang

terlalu besar, dapat ditempuh taper integration.

3. Altenatif Untuk Integrasi Vertikal: Hubungan Kooperatif & Strategic Outsourcing

(a) Short-term Contracts & Competitive Bidding

Umumnya berjangka 1 tahun atau kurang

Untuk pengadaan inputs atau distribusi output melalui competitive bidding.

Supplier atau agent segan melakukan investasi

Perusahaan tidak memperoleh banyak manfaat dalam konteks integrasi vertikal.

(b) Aliansi Strategik & Long-term Contracts. Kontrak jangka panjang ialah hubungan kerjasama

antara dua perusahaan yang umum dikenal sebagai aliansi strategik. Perusahaan A setuju

memasok perusahaan B dan perusahaan B sepakat membeli dari A untuk jangka panjang.

Aliansi ini mencegah biaya birokrasi tinggi dan menciptakan nilai bagi A dan B sehingga

merupakan substitut integrasi vertikal.

Di Jepang, aliansi strategik lebih disenangi dibanding di USA.

Bagaimana membangun hubungan kerjasama jangka panjang ?

(a) Hostage taking, adalah salah satu cara untuk menjamin partner menunaikan kewajiban sesuai

kesepakatan. Misalnya kerjasama Boeing dan Northrop Grumman, kedua-duanya adalah

industri pesawat terbang, masing2 memasok yang lain sehingga saling tergantung.

(b) Credible commitments. Komitmen yang dapat dipercaya untuk membangun kerjasama jangka

panjang yang saling menguntungkan. Misalnya GE dan IBM. GE memasok semiconductor

chips untuk IBM dan GE melakukan investasi besar, IBM akan membeli chips beberapa

tahun, dan membantu investasi.

(c) Memelihara disiplin pasar. Karena sudah ada kontrol jangka panjang pemasok mungkin menjadi

inefficient. Perusahaan dapat mencegahnya dengan kondisi renegosiasi periodik atau parallel


3

sourcing policy (menggunakan dua pemasok sekaligus), biasanya secara tidak kentara.

Strategic outsourcing dan virtual corporation

• Outsourcing ialah melaksanakan kegiatan tertentu dengan menggunakan sub-kontraktor,

umumnya untuk kegiatan yang bukan utama (non-core activities).

• Virtual corporation adalah perusahaan yang melakukan outsourcing secara ekstensif. Misalnya

Xerox, yang hanya melakukan disain dan manufaktur mesin fotokopi; “Pabrik” sepatu Nike

hanya melakukan disain dan pemasaran.

• Manfaat outsourcing:

1. Efisiensi biaya (cost efficient). Kontraktor mungkin beroperasi lebih efisien karena

kontraktor memiliki competency, sehingga perusahaan mungkin dapat melakukan

diferensiasi produk akhir lebih baik.

2. Perusahaan dapat memakai sumberdaya yang ada untuk meningkatkan core distinctive

competencies.

3. Perusahaan dapat lebih luwes merespon perubahan pasar.

• Beberapa kelemahan outsourcing

1. Kehilangan kesempatan belajar dan mentransfer teknologi ke dalam perusahaan.

2. Perusahaan dapat menjadi sangal tergantung pada kontraktor.

3. Perusahaan melakukannya terlalu jauh dan mengkontrakkan kegiatan yang menjadi inti

keunggulan kompetitifnya.

4. Diversifikasi

Perusahaan umumnya melakukan diversifikasi karena mempunyai kelebihan finansial. Diversifikasi

dapat dilakukan dengan berbagai cara :

(a) Memiliki dan memperbaiki (acquiring & restructuring)

• Mengambil alih perusahaan yang tidak sehat dan meyehatkannya.

• Perusahaan yang diambil alih dapat dalam industri yang berbeda.

• Penyehatan dapat dilakukan melalui:

- Mengganti top manajemen

- Menjual asset tidak produktif

- Memperbaiki pilar-pilar keunggulan kompetilif

- Menerapakan sistem insentif yang tepat.

(b) Mentransfer kompetensi. Strategi diversifikasi berdasarkan transfer kompetensi:

- Mentransfer dari perusahaan lama ke yang baru.

- Mentransfer dari perusahaan baru ke yang lama.

- Dapat meningkalkan keunggulan kompetitif. Contoh: Rockwell International

(c) Menciptakan economies of scope

Eonomies of scope terjadi bila beberapa unit bisnis menggunakan sumberdaya yang sama

seperti saluran distribusi, iklan, R&D, dll. Contoh: Proctor & Gamble dalam produksi diaper

dan paper towel, dengan saluran distribusi sama, R & D sama.

Diversifikasi yang ekstensif cenderung menurunkan laba perusahaan; ternyata lebih banyak

perusahaan yang diakuisisi dilepas kembali dari pada dipertahankan.

Biaya birokrasi diversifikasi dapat lebih besar dibanding hasil yang diperoleh karena:

(a) Banyaknya bisnis

• Makin banyak unit bisnis makin sulit bagi manajemen untuk mengikuti dengan baik operasi dan

progress setiap unit.

• Informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan kesalahan keputusan.

• Manager unit bisnis dapat dengan mudah mengakali manager kooperasi.


4

(b) Koordinasi antar bisnis

• Koordinasi antar bisnis diperlukan untuk mencapai scale of scope dan transfer competency;

koordinasi ini membutuhkan biaya.

• Bila menggunakan infrastruktur yang sama, sulit menerapkan kontribusi laba atau rugi untuk setiap unit bisnis yang terlibat.

Biaya birokrasi membatasi sejauh mana diversifikasi dapat dilakukan. Makin banyak unit bisnis,

makin tinggi kebutuhan koordinasi, dan makin besar ongkos birokrasi yang harus dipikul.

Diversifikasi bisa menyebabkan kerugian misalnya dengan alasan untuk meningkatkan

pertumbuhan. Growth adalah by product, bukan sebagi tujuan/sasaran dari strategi, growth

sendiri tidak menciptakan nilai tambah.

Diversifikasi berhubungan vs tidak berhubungan

• Diversifikasi berhubungan (related diversification) menciptakan nilai karena bisnis lama dan

baru dapat rnemakai bersama sumberdaya (resource sharing) dan melakukan transfer

competency.

• Diversifikasi tidak berhubungan (unrelated diversification) hanya dapat menciptakan nilai

melalui akusisi dan restrukturisasi.

Diversifikasi berhubungan lebih diminati karena berisiko lebih kecil; tetapi laba dari kedua jenis

diversifikasi tidak berbeda nyata karena ongkos birokrasi diversifikasi berhubungan lebih besar.

Pilihan strategi diversifikasi yang tepat tergantung pada perbandingan antara hasil dan biaya

birokrasi.

5. Aliansi Strategik Adalah Alternatif Diversifikasi

Diversifikasi dapat merugikan karena ongkos birokrasi. Untuk menghindarinya, perusahaan dapat melakukan bisnis baru dengan aliansi strategik

Aliansi strategik pada dasarnya merupakan kesepakatan antara dua atau lebih perusahaan untuk berbagi ongkos. resiko, dan laba dalam suatu bisnis. Dapat berupa kontrak jangka panjang atau perusahaan joint venture. Hal ini sangat sesuai untuk transfer competencies atau berbagi resources untuk menciptakan economies of scope.

9 Strategi Korporasi

Documents

Transcript of 9 Strategi Korporasi