RINGKASAN EVALUASI KINERJA CITIBANK

Citibank: Evaluasi Kinerja

Frits Seegers merupakan Presiden Citibank California. Frits mengadakan pertemuan dengan tim

manajemennya untuk mengevaluasi kinerja dan keputusan bonus untuk para manajer kantor cabang

California. Evaluasi kinerja James McGaran membuat Frits kebingungan atau kesulitan. James

McGaran ialah manajer dari kantor cabang terpenting di area Los Angeles, dan dari segi keuangannya

sangat mengesankan. Tahun lalu, James memperoleh penilaian “above par” dengan bonus penuh.

Namun tahun lalu, Divisi California dari Citibank memperkenalkan “performance scorecard” yang

baru untuk menyoroti pentingnya perbedaan pengukuran dalam pencapaian tujuan strategi dari suatu

Divisi. Alat ukur yang baru diperkenalkan adalah indikator kepuasan pelanggan. Sayangnya James

McGaran memiliki nilai “below par” atas kepuasaan pelanggan.

Frits meninjau Lisa Johnson, manager supervising area James McGaran. Frits telah membaca

pendapat Lisa (Exhibit 1). Pendapatnya sangat positif, namun Lisa tidak dapat memberikan

rekomendasi akhir sampai ia mendiskusikannya dengan Frits. Lisa tahu bahwa kasus James harus

ditelaah lebih lanjut oleh para manajer dari berbagai divisi.

The Financial District Branch

James McGaran’s merupakan kepala kantor cabang terpenting dari 31 kantor cabang

di distrik keuangan Los Angeles. Kantor cabang yang dikepalai James memiliki 15 karyawan,

pendapatan $6 juta, dan $4.3 juta margin laba. Konsumennya sangat beragam, mulai dari

konsumen yang memerlukan kebutuhan standar hingga konsumen yang merupakan

sophisticated buyers yang menuntut kualitas yang tinggi serta karyawan berpengetahuan yang

dapat memuaskan kebutuhan finansial mereka. Persaingan sangat ketat dengan dua

kompetitor terbesar Bank of America dan Well Fargo.

James bergabung dengan Citibank sejak tahun 1985 sebagai asisten kantor cabang,

dan telah bekerja di dunia perbankan sejak tahun 1977. Tahun 1986 dia dipromosikan

menjadi kepala kantor cabang kecil, kinerjanya meningkat pesat dan akhirnya pada tahun

1992 terpilih untuk mengelola kantor Financial District. Performa James sangat bagus,

melebihi ekspektasi dan berhasil menghasilkan kinerja keuangan yang sangat memukau

selama 4 tahun berturut-turut.

New Performance Scorecard

Citibank merupakan niche player di pasar California dimana hanya memiliki 80

cabang dibandingkan kompetitor terbesarnya dengan 400 kantor cabang. Strategi Citibank di

California adalah membangun franchise yang menguntungkan dengan menyediakan

relationship banking dengan pelayanan kualitas tinggi untuk konsumennya. Jasa diberikan

secara tatap muka atau jarak jauh, tergantung keinginan konsumen. Konsumen meminta

layanan berkualitas yang personal dan produk keuangan yang banyak pilihannya. Citibank

menyediakan banyak pilihan layanan jasa termasuk ATM, perbankan 24 jam, dan home

banking.

Kinerja keuangan telah mendominasi evaluasi kinerja Citibank di masa lalu. Namun

menurut manajer puncak, ukuran tersebut kurang sesuai dengan strategi bank untuk

memberikan layanan berkualitas tinggi. Frits Seegers, Presiden dari Citibank California, ingin

para karyawan memiliki pandangan lebih luas dari bisnis dan memfokuskan perhatian pada

dimensi yang penting untuk kesuksesan franchise dalam jangka panjang.

Divisi California membuat performance scorecard untuk merefleksikan pentingnya

indikator non keuangan dalam penerapan strategi. Scorecard ini ditambahkan ukuran baru

yang menjadi dimensi kompetitif dalam strategi bank. Versi pertama diuji pada tahun 1995

dan digunakan mulai kuartal pertama tahun 1996, performance scorecard menjadi alat

manajemen untuk mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi kinerja.

Performance scorecard terdiri dari 6 tipe ukuran:

1. Ukuran finansial didapatkan dari sistem akuntansi dan fokus pada total pendapatan

dan margin laba dibandingkan dengan target.

2. Implementasi Strategi mengukur pendapatan dari beberapa tipe target konsumen

yang relevan dengan strategi cabang. Kantor cabang James fokus pada konsumen

ritel – rumah tangga, bisnis, dan professional.

3. Kepuasan konsumen diukur melalui tanya jawab melalui telepon, dengan kira-kira

25 konsumen yang mengunjungi cabang selama bulan terakhir. Pertanyaannya fokus

pada layanan kantor cabang dan jasa Citibank lainnya seperti layanan phone banking

24 jam dan ATM. Sebuah perusahaan independen yang bertanggung jawab atas

pelaksanaan survei dengan pengawasan departmen Relationship Satisfaction. Untuk

kepuasan konsumen, di tahun 1996 targetnya ialah mencapai rating setidaknya 80.

4. Ukuran pengendalian evaluasi auditor internal dari proses pengendalian internal

kantor cabang.

5. People merupakan usaha manajer untuk mengembangkan program dan

berkomunikasi dengan bawahan, mendorong program training area, dan menjadi

contoh bagi bawahan.

6. Standar termasuk penilaian dari keterlibatan manajer dalam komunitas, asosiasi

dagang, dan etika bisnis.

People dan standar merupakan rating yang tidak bisa dikuantifikasi dan ditentukan

secara subjektif oleh bos kantor cabang. Setiap komponen memiliki nilai independen dalam 3

kategori rating: “below par”, “par”, dan “above par”.

Kinerja dan Insentif

Proses perencanaan kinerja dimulai pada bulan Oktober dengan proses negosiasi

antara Frits dan manajer area, yaitu Lisa Johnson. Dalam akhir babak, target Performance

Scorecard untuk tahun yang akan datang ditentukan untuk divisi dan tiap area. Target

diturunkan sepanjang tingkatan organisasi. Manajer area bernegosiasi dengan manajer

cabang untuk menentukan target keuangan dan strategi implementasi untuk tahun tersebut.

Pada akhir proses, target dievaluasi untuk memastikan pencapaian target. Untuk target

kepuasan konsumen dan tujuan pengendalian, disamakan diantara seluruh cabang, dengan

target minimal 80 untuk kepuasan konsumen tahun 1996.

Setiap kuartal, manajer area menerima informasi dari cabang dengan hasil ukuran dan

perbandingan dengan target dari tiap kuartal. Informasi ini bersama dengan nilai subjektif

yang manajer area berikan untuk kriteria People dan Standar membentuk basis untuk

evaluasi kuarter dan tahunan bagi kepala cabang.

Evaluasi kinerja akhir tahun ditentukan secara bersama-sama oleh tim yang dipimpin

oleh Frits. Tim tersebut terdiri dari manajer area, manajer dari Human Resource, Quality, dan

Finance, adanya tim membuat proses penilaian lebih konsisten.

Selain dari kinerja tahunan, bonus kepala cabang berhubungan dari hasil final

Performance scorecard. Kinerja “below par” tidak akan diberi bonus, “par” akan mendapat

bonus sampai dengan 15% dari gaji dan “above par” bisa mencapai 30% bonus. Untuk

mendapatkan “above par”, minimal mendapat rating “par” di semua ukuran.

Kinerja dari Financial District Branch

Fritz mereview evaluasi kinerja than 1996 untuk James McGaran. Kinerja

finansialnya luar biasa yaitu 20% diatas target dan merupakan pendapatan tertinggi dan

margin laba tertinggi dari seluruh kantor cabang. Namun untuk kepuasan konsumen “below

par”.

Lisa dan Frits sadar bahwa dengan peraturan yang ketat, James tidak akan bisa

mendapat “par” di setiap ukurannya. Namun kantor cabang James merupakan kantor cabang

terbesar dan terkuat di divisinya. Kantor cabang James memiliki tuntutan dan kompetisi yang

sengit. Selain itu agak susah untuk mengelola indikator yang beragam dan kepuasan

konsumen terkadang sulit untuk direkonsiliasi dengan kinerja keuangan. James sudah

berdiskusi dengan Lisa, bahwa penilaian kepuasan konsumen tidak hanya terkait dengan

kantor cabang namun juga termasuk ATM yang berada di luar kendali manajer. Mungkin

saja layanan dari sentral tidak mencukupi untuk memuaskan konsumen sophisticated di

cabang James.

James bekerja keras untuk meningkatkan rating kepuasan konsumen di kuarter

terakhir. Dia membuat peubahan dalam stafnya untuk memperbaiki penilaian. Satu karyawan

di cabang bertugas untuk memberikan salam bagi konsumen ketika tiba di kantor dan

membantu ketika ada masalah muncul. Dia juga mengadakan rapat dan membimbing

karyawan untuk fokus dalam memperbaiki kepuasan konsumen.

James sangat peduli akan penilainnya, dan untuk bisa mendapat rating “above par”

merupakan kebanggaan dan menunjukkan bahwa dia bisa sukses menjalankan cabang

terberat. James merasa kecewa ketika dalam 2 kuartal dalam setahun, ratingnya hanya “par”.

Cabangnya sangat sulit dan dia berhasil memberikan kinerja keuangan terbaik di divisi. Dia

merasa dengan usahanya dia berhak mendapat “above par” meskipun kepuasan karyawannya

kurang.

Jika Frits memberikan “above par”, maka pihak lain akan berpikir bahwa divisi tidak

serius dengan ukuran non finansial. James mendapat “below par” dalam kepuasan konsumen

di setiap kuarter 1996 (Exhibit 2 to 5) dan ukuran ini sangat penting, dia tidak bisa mendapat

“above par”. Disisi lainnya, dia berhak mendapat “above par” karena kinerjanya yang luar

biasa di dimensi yang lain.