12 hrs TPM
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Ing. Francis Paredes R.
Diplomado en Ingeniera yGestin del Mantenimiento
Certificado por INGEMAN:www.ingeman.net
Desarrollado por IngeCon:www.confiabilidadoperacional.com
Curso 3:
MANTENIMIENTO PRODUCTIVOTOTAL TPM)
Facilitador: Francis Paredes
2007
http://www.ingeman.net/http://www.confiabilidadoperacional.com/http://www.confiabilidadoperacional.com/http://www.ingeman.net/ -
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Ing. Francis Paredes R.
Dar una visin global de los principios yherramientas del Mantenimiento Productivo Total(TPM) con la finalidad de que los participantesanalicen la forma de implantarlo y administrarloeficientemente, en la empresa, buscando optimizar
el proceso de la toma de decisiones.
Objetivo GeneralObjetivoObjetivo GeneralGeneral
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En la era de la competitividad, no venceEn la era de la competitividad, no venceel que es ms dbil o ms fuerte, sino elel que es ms dbil o ms fuerte, sino el
ms veloz en responder a los drsticosms veloz en responder a los drsticosy rpidos cambios en la demanda y eny rpidos cambios en la demanda y en
las expectativas del cliente.las expectativas del cliente.
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Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)anu acturaanu ac ura s e tas e a (Lean Manufacturing)(Lean Manufacturing)
Filosofa de calidad que busca la minimizacin delconsumo de los recursos que no agregan valor alproducto final.
La s H e r r a m i e n t a s d e M a n u f a c t u r a Esb e l t a :
5S y la fbrica Visual.
JIT Justo a Tiempo Sistema de arrastre (pull system) KANBAN
Celulas de Manufactura.
TPM:TPM: MantenimientoMantenimiento ProductivoProductivo TotalTotal
POKA YOKE: Sistemas a Prueba de Error
SMED: Set up en menos de 10 minutos
KAIZEN : Los Eventos Kaizen
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Evolucin de los tipos de mantenimientovo uc n e os t pos e manten m entovo uc n e os pos e man en m en o
TIPO DE
MANTEN. Sistema Central de Cmputo
Apoyo de la Microcomputadora
TPM
PREDICTIVOPREDICTIVO
??PREVENTIVO PREVENTIVO
CORRECTIVO PREVENTIVO
CORRECTIVOCORRECTIVO CORRECTIVO
< 70 70 - 80 80 - 93 93 - 99 AO
PREDICTIVO
PREVENTIVO
CORRECTIVO
TPMTPM
RCMRCM
99 - 06
RCMRCM
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DefinicinDefinicinDefinici n
NAKAJIMA (Japn) : Es el Mantenimiento Productivo queimplica una Total participacin (Se introduce a partir de1971)
HARTMAN (EE.UU.) : Es el Mantenimiento queperfecciona permanentemente la Eficiencia Global de losEquipos con la activa participacin de los operadores (Seintroduce a partir de 1985)
NUESTRA DEFINICIN :NUESTRA DEFINICIN : Es el Mantenimiento Progresivorealizado por todos los empleados de la compaa en
pequeos grupos, incluyendo la alta gerencia (se introducea partir de 1995)
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TPM : DefinicinTPM :TPM : DefinicinDefinicin
LaLa siguientesiguiente fuefue lala primeraprimera definicindefinicin oficialoficial de TPM de TPM publicadapublicada enen19711971 porpor el JIPE,el JIPE, antecesorantecesor del Japanese Institute of Plantdel Japanese Institute of PlantMaintenance (JIPM),Maintenance (JIPM), parapara desplegardesplegar lala versinversin TPMTPM originalmenteoriginalmentedesarrolladadesarrollada en laen la CaCa.. NippondensoNippondenso..
El TPM seEl TPM se orientaorienta aa maximizarmaximizar lala eficaciaeficacia deldel equipoequipo((mejorarmejorar lala eficienciaeficiencia global)global) estableciendoestableciendo unun sistemasistemadede mantenimientomantenimiento productivoproductivo dede alcancealcance amplioamplio quequecubrecubre lala vidavida enteraentera deldel equipoequipo,, involucrandoinvolucrando todastodas laslasreasreas relacionadasrelacionadas con elcon el equipoequipo ((planificacinplanificacin,,
produccinproduccin,, mantenimientomantenimiento, etc.), con la, etc.), con la participacinparticipacindede todostodos loslos empleadosempleados desdedesde lala altaalta direccindireccin hastahastaloslos operariosoperarios,, parapara promoverpromover elel mantenimientomantenimiento
productivoproductivo aa travstravs de lade la gestingestin de lade la motivacinmotivacin, o, oactividadesactividades dede pequeospequeos gruposgrupos voluntariosvoluntarios . .
TPM N d fi i i
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TPM : Nueva definicinTPM : NuevaTPM : Nueva definicindefinicin
El TPM seEl TPM se orientaorienta aa crearcrearunun sistemasistema corporativocorporativo queque
maximizamaximiza lala eficienciaeficiencia dede todotodo elel sistemasistema productivoproductivo,,estableciendoestableciendo unun sistemasistema queque previenepreviene laslas prdidasprdidas enentodastodas laslas operacionesoperaciones de lade la empresaempresa.. EstoEsto incluyeincluye
cerocero accidentesaccidentes, cero, cero defectosdefectos y ceroy cero fallosfallos en en todotodoelel ciclociclo dede vidavida deldel sistemasistema productivoproductivo . Se. Se aplicaaplica enentodostodos loslos sectoressectores,, incluyendoincluyendo produccinproduccin,, desarrollodesarrollo
yy departamentosdepartamentos administrativosadministrativos. Se. Se apoyaapoya en laen laparticipacinparticipacin dede todostodos loslos integrantesintegrantes de lade la empresaempresa,,desdedesde lala altaalta direccindireccin hastahasta loslos nivelesniveles operativosoperativos. La. Laobtencinobtencin de cerode cero prdidasprdidas sese logralogra aa travstravs deldeltrabajotrabajo dede pequeospequeos equiposequipos..
DefinicinDefinicin propuestapropuesta porpor el JIPM en 1989el JIPM en 1989 comocomoCompanyCompany--Wide TPM o TPM deWide TPM o TPM de amplioamplio cubrimientocubrimiento::
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Porqu es tan popular el TPM?Porqu es tan popular el TPM?Porqu es tan popular el TPM?
Garantiza drsticos resultadosGarantiza drsticos resultados
Transforma visiblemente los lugares de trabajoTransforma visiblemente los lugares de trabajo
Eleva el nivel de conocimiento y capacidad deEleva el nivel de conocimiento y capacidad delos trabajadores de produccin ylos trabajadores de produccin y
mantenimientomantenimiento
AntesAntes
DespusDespus
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El TPM esta basado en el principio de queEl TPM esta basado en el principio de que
cualquier persona cuyo trabajo tenga relacincualquier persona cuyo trabajo tenga relacincon un equipo, debe estar INVOLUCRADA en sucon un equipo, debe estar INVOLUCRADA en suMantenimiento y Gestin.Mantenimiento y Gestin.
El TPM bi I l t dt
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El TPM bien Implantado... en mp anta o... en mp an a o...
Tiene un positivo (y a veces espectacular) impactoTiene un positivo (y a veces espectacular) impactoen los resultados de la empresa, estimulando laen los resultados de la empresa, estimulando la
creacin de lugares de trabajo productivos, seguroscreacin de lugares de trabajo productivos, segurosy gratos, optimizando las relaciones entre lasy gratos, optimizando las relaciones entre laspersonas y el equipo que empleanpersonas y el equipo que emplean
E t d l TPMt
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Compromiso de la alta direccin .Compromiso de la alta direccin . Creacin de un estilo de direccin participativo.Creacin de un estilo de direccin participativo.
Preocupacin por los recursos humanos a travs dePreocupacin por los recursos humanos a travs dela motivacin y formacin.la motivacin y formacin.
La estrategia no es corregir errores rpidamente sinoLa estrategia no es corregir errores rpidamente sino
trabajar preventiva ytrabajar preventiva y predictivamentepredictivamente .. Cambio de actitud del personal de la empresa enCambio de actitud del personal de la empresa en
todas sus reas y niveles.todas sus reas y niveles.
Entorno del TPMntorno en orno e
TPM h i tTPM h i tt
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TPM es una herramienta para:TPM es una herramienta para:es una erram enta para:
DiseoDiseoConstruccinConstruccin
y Pruebasy Pruebas
Instalar,arrancar
Operar, utilizar (Vida til)
Retirar, desechar
Etapa que sedebe optimizar
y prolongar
Ciclo de Vida del Equipo
Identificar y Eliminar Causas de CostosIdentificar y Eliminar Causas de Costospor Todo el Ciclo de Vida del Equipo:por Todo el Ciclo de Vida del Equipo:
Un ciclo Tpico de Vida del Equipo sin TPMUn ciclo Tpico de Vida del Equipo sin TPMUn ciclo Tpico de Vida del Equipo sin TPM
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Un ciclo Tpico de Vida del Equipo sin TPMUn ciclo Tpico de Vida del Equipo sin TPMUn ciclo Tpico de Vida del Equipo sin TPM
Vida productivatil corta
Elevado costo
de operacin
TiempoTiempo
Promedio
de fallas
Uso DiarioUso Diario
(Vida econmica. Fase(Vida econmica. Fasede fallas aleatoria)
Uso InicialUso Inicial
de fallas aleatoria)DesgasteDesgaste
ProbabilidadProbabilidadde Fallade Falla
(Rodaje(Rodajeasentamiento)asentamiento)
Decisiones:Decisiones:
1. Status Quo1. Status Quo
2.2. OverhaulOverhaul
3.Renovacin3.Renovacin
Ciclo de Vida del Equipo con T P MCicloCiclo de Vida delde Vida del EquipoEquipo con T P Mcon T P M
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Ciclo de Vida del Equipo con T.P.M.CicloCiclo de Vida delde Vida del EquipoEquipo con T.P.M.con T.P.M.
100%100%
0%0% UsoUso InicialInicial UsoUso DiarioDiario
La vida productiva del
equipo se extiende en
forma considerablePromedio
de fallas
Tiempo
Visin Estratgica del TPMs n strat g ca es n s ra g ca e
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Visin Estratgica del TPMs n strat g ca es n s ra g ca e
Relacin: TPM y Capacidades CompetitivasRelacin: TPM y Capacidades Competitivas
TPM
Aumento delConocimiento
Efectividad delas Operaciones
Operaciones Excelentes
Ventaja Competitiva
Objetivos Estratgicos del TPMet vos strat g cos ee vos s ra g cos e
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Objetivos Estratgicos del TPMet vos strat g cos ee vos s ra g cos e
Nivel 3Nivel 3
Mejora de la efectividadde la empresa
Nivel 2Nivel 2
Mejora de la efectividadde los equipos
Mejora de la efectividad
del sistema productivo
Nivel 1Nivel 1
Objetivos Estratgicos del TPMet vos strat g cos ee vos s ra g cos e
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Objetivos Estratgicos del TPMet vos strat g cos ee vos s ra g cos e
Nivel 1: Mejora de efectividad de equiposNivel 1: Mejora de efectividad de equipos
Eliminar las prdidas de los equipos Reducir los costes de mantenimiento
Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF) Disminuir el Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR) Reducir el tiempo de cambio de herramientas Mejorar las habilidades de operacin y reparacin Crear una cultura de trabajo de alta colaboracin
Eliminar las prdidas de los equipos Reducir los costes de mantenimiento
Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF) Disminuir el Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR) Reducir el tiempo de cambio de herramientas Mejorar las habilidades de operacin y reparacin Crear una cultura de trabajo de alta colaboracin
Los objetivos de esta primera etapa son estrictamentetcnicos.
Objetivos Estratgicos del TPMet vos strat g cos ee vos s ra g cos e
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Objetivos Estratgicos del TPMet vos strat g cos ee vos s ra g cos e
Nivel 2: Mejora de efectividad del sistema productivoNivel 2: Mejora de efectividad del sistema productivo
Eliminar prdidas del sistema productivo Mejora de la tecnologa de mantenimientoAumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
Disminuir el Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR) Flujo balanceado de la produccin Mejorar la productividad de las personas
Mejorar las habilidades de prevencin de problemas Mantener una cultura de alta colaboracin
Eliminar prdidas del sistema productivo Mejora de la tecnologa de mantenimientoAumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
Disminuir el Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR) Flujo balanceado de la produccin Mejorar la productividad de las personas
Mejorar las habil idades de prevencin de problemas Mantener una cultura de alta colaboracin
Objetivos Estratgicos del TPMet vos strat g cos ee vos s ra g cos e
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Objetivos Estratgicos del TPMet vos strat g cos ee vos s ra g cos e
Nivel 3: Mejora de efectividad de la empresaNivel 3: Mejora de efectividad de la empresa
Incremento de la capacidad innovadora de la empresa Mejora de la gestin integral del rea de trabajo
Mantener los logros de MTBF altos Mejorar las habil idades de prevencin de problemas Mejorar la capacidad de autogestin y organizacin
Mantener una cultura de alta colaboracin
Incremento de la capacidad innovadora de la empresa Mejora de la gestin integral del rea de trabajo
Mantener los logros de MTBF altos Mejorar las habilidades de prevencin de problemas Mejorar la capacidad de autogestin y organizacin Mantener una cultura de alta colaboracin
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El primer deber de un negocio es sobrevivir, yEl primer deber de un negocio es sobrevivir, yel principio gua de la economa comercial no esel principio gua de la economa comercial no esla maximizacin de las utilidades, sino el evitarla maximizacin de las utilidades, sino el evitar
las prdidas.las prdidas.Peter Drucker
Con TPM Cero Prdidas :
Cero defectos
Cero averas
Cero accidentes
Prdidas :r as :
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Prdidas :r as :
Taller:Taller:
Qu prdidas existenQu prdidas existen
en la empresa?en la empresa?
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Punto de Partida delTPM: Medir lasprdidas
del sistema productivo
PuntoPunto dede PartidaPartida deldelTPM:TPM: MedirMedirlaslasprdidasprdidas
deldel sistemasistema productivoproductivo
Prdidas :r as :
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Prdidas :r as :
1. Por fallo en equipos1. Por fallo en equipos2.2. Por pPor puesta a puntouesta a punto3.3. Por pPor problemas en herramientas de corteroblemas en herramientas de corte4.4. Por oPor operacinperacin
5.5. PorPor Pequeas paradas o marcha en vacoPequeas paradas o marcha en vaco6.6. DDe velocidade velocidad7.7. Por defectosPor defectos8.8. Por programacinPor programacin
9.9. Por control en procesoPor control en proceso10.10. Por movimientosPor movimientos11.11. Por desorganizacin de lneas de produccinPor desorganizacin de lneas de produccin
12.12. Por deficiencia en logstica internaPor deficiencia en logstica interna13.13. Por mediciones y ajustesPor mediciones y ajustes14.14. Por rendimiento de materialesPor rendimiento de materiales15.15. En el empleo de energaEn el empleo de energa
16.16. De herramientas,De herramientas, utilajeutilaje y moldes.y moldes.
s ruc ura e r ass ruc ura e r ass ruc ura e r as
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s ruc ura e r ass ruc ura e r ass ruc ura e r as
industrias de manufactura y ensambleindustrias de manufactura y ensambleindustrias de manufactura y ensamble
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industrias de manufactura y ensambleindustrias de manufactura y ensambleindustrias de manufactura y ensamble
Averas
Puesta apunto
yGraduacin
DISPONIBILIDAD
Reduccinde
velocidad
Paradascortas y
marchas envaco
Prdidasal iniciar elproceso
DefectosdelProceso
TASA DERENDIMIENTO
TASA DECALIDAD
industrias de procesosindustrias de procesosindustrias de procesos
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industrias de procesosindustrias de procesosindustrias de procesos
Fallos deequipos
Fallas deProceso
Paradas
Programadas
Ajustes de laProduccin
DISPONIBILIDAD
Prdidas deProduccinnormales
Prdidas de
produccinanormales Reproce-samiento
Defectosde calidad
TASA DERENDIMIENTO
TASA DECALIDAD
c o pr nc pa es p r as en n us r as eprocesosprocesosprocesos
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c o pr nc pa es p r as en n us r as eprocesosprocesosprocesos
Prdidas Definicin Unidades Ejemplo
1. Prdidas de paradasprogramadas
Tiempo de produccin perdidocuando para la produccin para elmantenimiento planifiicado anual
o el servicio peridico
Das Trabajo en la parada, servicioperidico, inspeccionesreglamentarias, inspecciones
autnomas, trabajo dereparacin general
2. Prdidas por ajustede la produccin
Tiempo perdido cuando cambiosen demanda o suministrosexigen ajuste de produccin
Das Parada para ajuste deproduccin, parada parareducir stocks, etc.
3. Prdidas de fallos deequipos
Tiempo perdido cuando alequipo pierde sbitamen-te susfunciones especficas
Horas Fallos de bombas, motoresdos, cojinetes daados, ejesrotos, etc.
4. Prdidas de fallos de
procesosTiempo perdido en paradasdebidas a factores externos talescomo cambios en laspropiedades qumicas o tsicasde los materiales procesados,errores de operacin, materiales
defectuosos, etc.
Horas Fugas, derrames,obstrucciones, corrosin,erosin, dispersin, operacinerrnea, etc.
c o pr nc pa es p r as en n us r as eprocesosprocesosprocesos
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c o pr nc pa es p r as en n us r as eprocesosprocesosprocesos
Prdidas Definicin Unidades Ejemplo
5. Prdidas deproduccinnormales
Prdidas de la tasa estndar ytiempo en arranques, paradas ocambios de utillaje
Reduccinde tasa ,
horas
Reduccin de tasa de produc-cin durante perodo decalentamiento despus delarranque; perodo deenfriamiento antes de laparada; y cambios deproducto
6. Prdidas deproduccin
anormales
Prdidas de tasa de prod.cuando la planta rinde por
debajo de estndar debido adisfunciones y anomalas
Reduccinde tasa
Operacin con baja carga, ocon baja velocidad y
operacin con tasa deproduccin por debajo delestndar
7. Prdidas pordefectos de calidad
Prdidas debidas a produccinde producto rechazable,
prdidas fsicas o productorechazable, prdidas fi nancieraspor baja graduacin del producto
Horas,tons.
dlares
Prdidas fsicas y de tiempodebidas a producir producto
que no cumple los estndaresde calidad
8. Prdidas porreprocesos
Prdidas de reciclaje debidas atener que devolver el material a
proceso anterior
Horas,tons. ,
dlares
Reciclaje de producto noconforme para hacerlo
aceptable
productivos productivosproductivos
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productivosproductivosproductivos
La relacin entre Produccin, Calidad y Mantenimiento se puede medir.... Y por lo tanto MEJORAR ...
XX=
TIEMPO REAL DE PRODUCCINTRP
TIEMPO TOTAL CALENDARIOTTC
TIEMPO DE PRODUCCN REQUERIDOTPR
FACTORES EXTERNOS
TIEMPO DE PRODUCCIN PLANEADO
TPP
PARADAS
PLANIFICADAS
PARADAS NOPLANIFICADAS
TIEMPO DE PRODUCCINEFECTIVO
TPEINEFICIENCIAS
TIEMPO CONVALOR AGREGADO
TVA
PRODUCTONO
CONFORME
OEE T.C.(Tasa de Calidad)
T.R.(Tasa de Rendimiento)
D.(Disponibilidad)
Efectividad Global del Equipo (OEE)Efectividad Global del Equipo (OEE)Efectividad Global del Equipo (OEE)
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q p ( )q p ( )q p ( )
Es la cantidad de Servicio Productivo que proporcionaEs la cantidad de Servicio Productivo que proporcionaun Equipoun Equipo
OEEOEE:: OOverallverall EEquipmentquipment EEfectivenessfectiveness
XX XX==TASA DE
RENDIMIENTO
TASA DE
CALIDADDISPONIBILIDADOEE
OEEOEEOEE
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Qu se debe esperar de los equipos ?
Muchas Compaas de Clase MundialMuchas Compaas de Clase Mundial
alcanzan OEE de 85% despus de unaalcanzan OEE de 85% despus de unaexitosa instalacinexitosa instalacin del TPM.del TPM.
DISPONIBILIDAD MAS DE 90%DISPONIBILIDAD MAS DE 90%RENDIMIENTO MAS DE 95%RENDIMIENTO MAS DE 95%
TASA DE CALIDAD MAS DE 99%TASA DE CALIDAD MAS DE 99%
OEE = 90% x 95% x 99% = 85%OEE = 90% x 95% x 99% = 85%
OEEOEEOEE
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Por qu es importante la OEE?Una buena medida inicial de OEE ayuda aUna buena medida inicial de OEE ayuda a
identificar las reas crticas donde se podraidentificar las reas crticas donde se podrainiciar una experiencia piloto TPM.iniciar una experiencia piloto TPM.
Las cifras que componen la OEE nos ayudan aorientar el tipo de acciones TPM y la clase deinstrumentos que debemos utilizar para el
estudio de los problemas y fenmenos.
Anlisis de Informacin de OEEAnlisis de Informacin de OEEAnlisis de Informacin de OEE
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OEE (Clasific adora Lnea ), 01/07/2004 Hasta 27/11/2004
Disponibilidad Rendimiento (59x >100%) Calidad OEE
%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
81,5 % 82,3 %
88,7 %
59,5 %
Por qu concepto (prdida)Por qu concepto (prdida)
estoy perdiendo msestoy perdiendo msproductividad?productividad?
Disponibilidad
Averas de mquina?
Esperas de mquina (inactivo)?
Rendimiento
Cunto por Microparadas?
Cunto por Velocidad Reducida?
Qu porcentaje obtengo?
Qu conceptos?
Disponibilidad
Rendimiento
Calidad
OEE (Clasific ador a Ln ea ), 01/07/2004 Hasta 27/11/2004
5,1% Fallo / Averia
12,8% Inactivo
0,9% V elocidad13,5% Paradas menores
7,6% Scrap
59,5% OEE
Aprovechamiento del Equipo (AE)Aprovechamiento del Equipo (AE)Aprovechamiento del Equipo (AE)
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Es una medida que indica la cantidad del tiempoEs una medida que indica la cantidad del tiempocalendario utilizado por los equipos.calendario utilizado por los equipos.
Tiempo ProgramadoTiempo no
programado
Prdida de aprovechamiento del equipo
Tiempo Calendario
AE= Tiempo Programado .
Tiempo calendario
Aprovechamiento del Equipo (AE)Aprovechamiento del Equipo (AE)Aprovechamiento del Equipo (AE)
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El AE est ms relacionado con decisionesEl AE est ms relacionado con decisionesdirectivas sobre uso del tiempo calendariodirectivas sobre uso del tiempo calendariodisponible que con el funcionamiento en sdisponible que con el funcionamiento en s
del equipodel equipo
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Pilares del TPMPilares del TPM
Pilares del TPMPilares del TPMPilares del TPM
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Un pilar es un grupo de acciones de mejora que se debeUn pilar es un grupo de acciones de mejora que se debedesarrollar con un propsito especfico, ya que las causasdesarrollar con un propsito especfico, ya que las causasde los problemas de prdida de productividad de unade los problemas de prdida de productividad de una
planta tienen numerosas causas.planta tienen numerosas causas.
Cada pilar sugerido por el JIPM cumple una funcinCada pilar sugerido por el JIPM cumple una funcinespecfica y ellos estn ntimamente relacionados.especfica y ellos estn ntimamente relacionados.
Pilares del TPMPilares del TPMPilares del TPM
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Los pilares considerados por el JIPM como necesarios paraLos pilares considerados por el JIPM como necesarios parael desarrollo del TPM en una organizacin son:el desarrollo del TPM en una organizacin son:
Mejora Enfocada (equipos de mejora)Mejora Enfocada (equipos de mejora)
Mantenimiento AutnomoMantenimiento Autnomo
Mantenimiento Planificado o ProgresivoMantenimiento Planificado o Progresivo
Capacitacin y EntrenamientoCapacitacin y Entrenamiento
Prevencin del Mantenimiento (GestinPrevencin del Mantenimiento (Gestin
Temprana de Equipos)Temprana de Equipos) Mantenimiento de CalidadMantenimiento de Calidad
Seguridad, salud y ambienteSeguridad, salud y ambiente
TPM en Areas AdministrativasTPM en Areas Administrativas
Pilares del TPMPilares del TPMPilares del TPM
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COMPROMISO DE LA GERENCIACOMPROMISO DE LA GERENCIA
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONALPARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
MEJO
RAENFOCADA
MEJO
RAENFOCADA
MAN
TENIMIENTO
MAN
TENIMIENTO
A
UTONOMO
A
UTONOMO
MAN
TENIMIENTO
MAN
TENIMIENTO
PL
ANIFICADO
PL
ANIFICADO
CAPACITACION
Y
CAPACITACION
Y
ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO
GESTIONTEMPRANA
DE
GESTIONTEMPRANA
DE
EQUIPOS
EQUIPOS
CEROEROPERDID SERD ID S Cero averasCero averasCero defectosCero defectosCero accidentesCero accidentes(( ))
MAN
TENIMIENTO
MAN
TENIMIENTO
DECALIDAD
DECALIDAD
SEGURIDAD
yAMBIE
NTE
SEGURIDAD
yAMBIENTE
TPM
ENAREAS
TPM
ENAREAS
ADMINISTRATIVA
S
ADMINISTRATIVA
S
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1ra. 2da 3 ra
1. Mejoras enfocadas
2. Mantenimiento Autnomo3. Mantenimiento Plani ficado o Progresivo
4. Capacitacin y entrenamiento
5. Prevencin del Mantenimiento (Gestintemprana de equipos)
6. Mantenimiento de Calidad
7. Seguridad y ambiente8. TPM en reas administrativas y apoyo
Pilares del TPMGeneracin
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Pilar:
Mejoras enfocadas
Pilar:Pilar:
Mejoras enfocadasMejoras enfocadas
Mejoras enfocadas (I)Mejoras enfocadasMejoras enfocadas (I)(I)
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La mejora enfocada (u orientada) incluye todas lasLa mejora enfocada (u orientada) incluye todas lasactividades que maximizan la efectividad global deactividades que maximizan la efectividad global deequipos, procesos y plantas a travs de laequipos, procesos y plantas a travs de la
continua eliminacin de prdidas y la mejora decontinua eliminacin de prdidas y la mejora derendimientos.rendimientos.
Mejoras enfocadas (II)Mejoras enfocadasMejoras enfocadas (II)(II)
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Ing. Francis Paredes R.
Eliminar radicalmente las causas de las prdidasEliminar radicalmente las causas de las prdidascrnicascrnicas
Mejorar el conocimiento de los procesos mediante elMejorar el conocimiento de los procesos mediante el
anlisis y solucin de problemas en forma continuaanlisis y solucin de problemas en forma continua Involucrar al todo el personal de la empresa en accionesInvolucrar al todo el personal de la empresa en acciones
de mejora individual y grupalde mejora individual y grupal
Mejorar la eficiencia del trabajo humanoMejorar la eficiencia del trabajo humano
Mejoras enfocadas (III)Mejoras enfocadasMejoras enfocadas (III)(III)
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Ing. Francis Paredes R.
El verdadero "secreto" del TPM est en la prcticadisciplinada de mtodos de anlisis que ayuden a:
Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre
los equipos y procesos Conservar y transferir el conocimiento existente en
todos los sitios de la planta
Ayudar a innovar permanentemente la organizacin
Eliminar todo tipo de despilfarro existente en una
planta industrial Crear capacidades competitivas desde los procesos
industriales
Mejoras enfocadas (IV)Mejoras enfocadasMejoras enfocadas (IV)(IV)
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Ing. Francis Paredes R.
Metodologa del QC-STORYe o o og a ee o o og a e --
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Ing. Francis Paredes R.
ETAPAS :ETAPAS :1. Seleccionar el tema1. Seleccionar el tema2. Comprender la situacin actual y establecer metas2. Comprender la situacin actual y establecer metas3. Planear actividades3. Planear actividades4. Analizar las causas4. Analizar las causas5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)6. Verif icar ( chequear ) resultados6. Verif icar ( chequear ) resultados
7. Estandarizar y establecer control7. Estandarizar y establecer control
Mejora de
procesos, etc.
1
2
3
4
56
7
PLANEARACTUAR
VERIFICAR HACER
I. PlanearI. PlanearI. Planear
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Ing. Francis Paredes R.
Definir el problema con claridadDefinir el problema con claridad
Investigar las caractersticas del problemaInvestigar las caractersticas del problema Descubrir cules son las principales causasDescubrir cules son las principales causas Planificar acciones para eliminar las principalesPlanificar acciones para eliminar las principalescausascausas
Etapa 1. Eleccin del temaapa . ecc n e ema
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Ing. Francis Paredes R.
Problema 1Problema 1Problema 2Problema 2
Problema 3Problema 3
Problema 4Problema 4
Problema nProblema n
Evaluar losEvaluar los
problemasproblemas
SeleccionarProblema
Seleccionar
Problema
Algunas herramientas a emplear:Algunas herramientas a emplear:
Tormenta de Ideas : principales problemasTormenta de Ideas : principales problemas Matriz de priorizacinMatriz de priorizacin
Tabla de Frecuencias y diagrama deTabla de Frecuencias y diagrama de ParetoPareto
EjmEjm. :. :Principales problemas:Principales problemas:
Cada de producto de cangilonesCada de producto de cangilones
Fallas en el sellado de bobinasFallas en el sellado de bobinas Fuga de fluido en la vlvula ABFuga de fluido en la vlvula AB--2323
0
20
40
60
80
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Problemas
Frecuencia
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%
Acumulado
Flujo del ProcesoFlujo del ProcesoFlujo del ProcesoRECEPCIN
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Ing. Francis Paredes R.
RECEPCIN
ALMACENAMIENTO
DOSIFICACIN
MEZCLADO
TREFILADO
PRESECADO
SECADO
Productos
Agua
Agua
ACONDICIONAMIENTO
ENVASADO
Etapa 1. Eleccin del temaapa . ecc n e ema
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1.1. Prdida por fallo en equiposPrdida por fallo en equipos
2.2. Prdidas por puesta a puntoPrdidas por puesta a punto3.3. Prdida por problemas en herramientas de cortePrdida por problemas en herramientas de corte4.4. Prdidas por operacinPrdidas por operacin
5.5. Pequeas paradas o marcha en vacoPequeas paradas o marcha en vaco6.6. Prdida de velocidadPrdida de velocidad7.7. Prdidas por defectosPrdidas por defectos8.8. Prdidas por programacinPrdidas por programacin
9.9. Prdidas por control en procesoPrdidas por control en proceso10.10. Prdidas por movimientosPrdidas por movimientos11.11. Prdidas por desorganizacin de lneas de produccinPrdidas por desorganizacin de lneas de produccin12.12. Prdidas por deficiencia en logstica internaPrdidas por deficiencia en logstica interna13.13. Prdidas por mediciones y ajustesPrdidas por mediciones y ajustes14.14. Prdidas por rendimiento de materialesPrdidas por rendimiento de materiales15.15. Prdida en el empleo de energaPrdida en el empleo de energa
16.16. Prdidas de herramientas,Prdidas de herramientas, utilajeutilaje y moldes.y moldes.
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Ing. Francis Paredes R.
Tema elegido:Tema elegido:
Reduccin de prdidas de ProductoReduccin de prdidas de Producto(mermas) en las Empacadoras(mermas) en las Empacadoras
Etapa 2. Comprender la situacin actual y establecer objetivosEtapa 2. Comprender la situacin actual y establecer objetivos
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Ing. Francis Paredes R.
2.1 Decidir sobre las caractersticas a ser analizadas2.1 Decidir sobre las caractersticas a ser analizadas(fallas de sellado,(fallas de sellado, trizamientotrizamiento, demora en arranques, etc.), demora en arranques, etc.)
2.2 Comprender la situacin2.2 Comprender la situacin(Analizar datos pasados, investigar flujos de trabajo, investiga(Analizar datos pasados, investigar flujos de trabajo, investigar unr unperodo de tiempo y encontrar cambios ocurridos, descubrirperodo de tiempo y encontrar cambios ocurridos, descubrirproblemas estratificando datos (4Ms), etc.problemas estratificando datos (4Ms), etc.
2.3 Definir los objetivos y metas as como los tiempos lmites2.3 Definir los objetivos y metas as como los tiempos lmitespara alcanzarlospara alcanzarlos
2.3.1 Qu? (caracterstica)2.3.1 Qu? (caracterstica) -------->> EjmEjm. : tiempo de cambio de producto. : tiempo de cambio de producto
2.3.2 Cunto?2.3.2 Cunto? ------------------------------------------>> EjmEjm. : Reducir de 2.5. : Reducir de 2.5 hrhra 0.5a 0.5 hrhr
2.3.3 Para Cundo?2.3.3 Para Cundo? ------------------------>> EjmEjm. : Noviembre del 2006. : Noviembre del 2006
Etapa 3. Planificar actividadesapa . an car ac v a es
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Ing. Francis Paredes R.
Decidir los items de accin Decidir el programa de actividades
Disear un plan de actividades
. Seleccionar problem a
. Entender la s ituacin y es tablecer objetivos
. Planificar actividades
. Analizar caus as
. Cons iderar e im plem entar contram edidas
. Verificar resultados
. Es tandarizar y es tablecer cont rol
PerodoNe c vAcciones Responsable
II. HACERII. HACERII. HACER
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Ing. Francis Paredes R.
Definir y aplicar contramedidas:Definir y aplicar contramedidas:
-- ProblemasProblemas-- Causa RazCausa Raz
-- Estado de la solucinEstado de la solucin
-- Responsable de la solucinResponsable de la solucin
-- Fecha aproximadaFecha aproximada
Etapa 4. ANALIZAR LAS CAUSAStapa .
4.14.1 Resumir el sistema de caractersticas y causas en unResumir el sistema de caractersticas y causas en un
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Ing. Francis Paredes R.
4.1 Resumir el sistema de caractersticas y causas en unesu e s ste a de ca acte st cas y causas e u
diagrama de causadiagrama de causa
--efectoefecto
4.2 Analizar las relaciones entre las caractersticas y las4.2 Analizar las relaciones entre las caractersticas y lascausas empleando herramientas de calidadcausas empleando herramientas de calidad (Diagrama de(Diagrama deParetoPareto, histogramas, cartas de control, etc.), histogramas, cartas de control, etc.)
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Etapa 4. Analizar las causasEtapa 4. Analizar las causastapa . na zar as causas
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Ing. Francis Paredes R.
4.34.3 Resumir los resultados de los anlisisResumir los resultados de los anlisis4.4 Decidir que4.4 Decidir que itemsitems atacaratacar
(Decidir sobre que(Decidir sobre que itemsitems las contramedidas sern aplicadas)las contramedidas sern aplicadas)
MEJORAMIENTO CONTINUO PIERINA
Fecha:
1 Dupl ic idad de Inspecciones Inspecciones Mano de Obra
2 Exceso de Rotaciones Rotacion Metodo
3Falla prematura de llantas (por presin y fuera deestandar )
Llantas Material
4Procedimientos no estndar para cambio yrotacin (Cuando y Como).
Rotacion Metodo
5 Elevado tiempo de transporte, Velocidad Metodo
6 Uso inadecuado de l lantas (peso, veloc idad) Mejores Prac icas Metodo
7Insuficiente coordinacin (Op / Matto, Log /Llantas)
Rotura de Stock Mano de Obra
8 Parada por camin fuera de control Rotacion Metodo
PROBLEMA : EXCESIVO TIEMPO MUERTO POR LLANTAS
No. Observaciones
Nombre el grupo:
Posible causa Precisar Categorizar
Etapa 5. Considerar e implementar contramedidasEtapa 5. Considerar e implementar contramedidasEtapa 5. Considerar e implementar contramedidas
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Ing. Francis Paredes R.
5.15.1 Proponer ideas para contramedidas(Considerar el problema de diversos ngulos, tome ideas de sus(Considerar el problema de diversos ngulos, tome ideas de sus
superiores y de otras personas que no pertenezcan al equipo, etcsuperiores y de otras personas que no pertenezcan al equipo, etc.).)
5.25.2 Seleccionar contramedidas propuestasSeleccione las contramedidas qu sean :Seleccione las contramedidas qu sean : EFECTIVASEFECTIVAS
FACTIBLESFACTIBLESECONOMICASECONOMICAS
5.35.3 Discutir como implementarlas
5.45.4 Implementar contramedidas
III. VERIFICAR.
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Ing. Francis Paredes R.
En esta etapa verificamosEn esta etapa verificamosnuestro progreso y evaluamosnuestro progreso y evaluamos
los resultados obtenidoslos resultados obtenidos
Etapa 6. Verificar ( Chequear ) resultadosEtapa 6. Verificar ( Chequear ) resultadosEtapa 6. Verificar ( Chequear ) resultados
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Ing. Francis Paredes R.
$
$$
$
6.1 Verificar resultados de mejoras6.1 Verificar resultados de mejoras
(Compare los datos obtenidos antes y despus de(Compare los datos obtenidos antes y despus de
implementar las mejoras usando Diagrama deimplementar las mejoras usando Diagrama de ParetoPareto,,
grficos de control)grficos de control)6.2 Comparar resultados con los objetivos planteados6.2 Comparar resultados con los objetivos planteados
(Si los resultados alcanzados son insuficientes, regresar(Si los resultados alcanzados son insuficientes, regresar
a la etapa 4 5)a la etapa 4 5)
6.3 Identificar los beneficios logrados6.3 Identificar los beneficios logrados
Es recomendable calcular beneficios econmicosEs recomendable calcular beneficios econmicoslogrados.logrados.
Cuantificacin de las mermas en la seccin envasado
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Ing. Francis Paredes R.
MES CANTIDAD DIFERENCIA PERDIDA AHORRO
(kg) (%) (S/.) (US$)Enero 47645.52 0.00 66703.73 ---Febrero 58564.08 22.92 81989.71 ---Marzo 80928.72 38.19 113300.21 ---Abril 56258.40 -30.48 --- 4875.73Mayo 62287.10 10.72 87201.94 ---
Junio 61179.00 -1.78 --- 5302.18Julio 54404.30 -11.07 --- 4715.04
Grafico de Tendencia
0
100002000030000400005000060000
700008000090000
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Mermas(kg)
IV. ACTUARIVIV. ACTUAR. ACTUAR
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Ing. Francis Paredes R.
En esta etapa tomamos medidas basados en laEn esta etapa tomamos medidas basados en la
investigacin de los resultados obtenidos en lainvestigacin de los resultados obtenidos en laetapa III: VERIFICARetapa III: VERIFICAR
Etapa 7. Estandarizar y establecer controlEtapa 7. Estandarizar y establecer controlEtapa 7. Estandarizar y establecer control
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Ing. Francis Paredes R.
7.17.1 Hacer oficial los estndares temporalesHacer oficial los estndares temporales
Asegurar lo alcanzado ingresando los documentos al SistemaAsegurar lo alcanzado ingresando los documentos al Sistemadocumentariodocumentario
7.27.2 Capacitar y entrenar al personal involucrado en losCapacitar y entrenar al personal involucrado en losnuevos procedimientos de trabajonuevos procedimientos de trabajo
Si los resultados alcanzados son insuficientes, regresar a laSi los resultados alcanzados son insuficientes, regresar a laetapa 4 5)etapa 4 5)
7.37.3 Identificar los problemas que an permanecenIdentificar los problemas que an permanecen
Estos deben ser considerados para iniciar nuevamente laEstos deben ser considerados para iniciar nuevamente laaplicacin del ciclo PDCAaplicacin del ciclo PDCA
Etapa 7. Estandarizar y establecer controlEtapa 7. Estandarizar y establecer controlEtapa 7. Estandarizar y establecer control
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Ing. Francis Paredes R.
-- Sistema de control de mermas (formatos)Sistema de control de mermas (formatos)-- Modificar la entrega de los cangilones a laModificar la entrega de los cangilones a la
envasadora.envasadora.
-- Aumentar la temperatura de mordazas verticales enAumentar la temperatura de mordazas verticales en.C.C
Mostrar las mejoras logradas :Mostrar las mejoras logradas :-- Reduccin de mermas de producto de:Reduccin de mermas de producto de:
4.5% a 3.6% =4.5% a 3.6% = $$$$$$$$$$
$
$$
$
EtapasPDCA
Paso Acciones Herramientas tiles
Mejoras enfocadasMejoras enfocadasMejoras enfocadas
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Ing. Francis Paredes R.
1. Identificar elproblema
a. Comprensin de la situacin actual. Identifique algo quenecesite mejorarse. Analice datos operativos
b. Determine los problemas
c. Discusin de la importancia relativa de varios problemasd. Muestre que el problema seleccionado es el ms
importante
e. Enuncie el problema en trminos mediblesf. Fije una meta intermedia y una fecha para lograr esta
mejora
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo NominalDiagrama de Pareto
Hoja de registroDiagrama de procesos, de flujoEntrevistas, investigaciones
2. Com render lasituacin actual
a. Recopile informacinb. Investigue cuatro puntos de vista:
- Tiempo (turno, da, semana)- Lugar (zona donde se producen los defectos)
- Tipo (artculo, mquina, equipo)- Sntoma (defectos, fallas, costo, etc.)
c. Seleccin del objetivo de la mejora
Diagrama de ParetoHoja de registro
Diagrama de flujo
Grfica de Control
Entrevistas, investigacionesEstratificacinHistogramas
Diagrama dispersin
PLANIFICAR
(Plan)
3. Planificar lasactividades
a. Decidir sobre las actividades a realizarb. Disear un plan de acti vidades que abarque todo el
proceso PDCAc. Definir fechas y responsables para cada actividad
Tormenta de ideasTcnica de grupo Nominal
yy
establecer objetivosestablecer objetivos
EtapasPaso Acciones Herramientas tiles
Mejoras enfocadasMejoras enfocadasMejoras enfocadas
-
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Ing. Francis Paredes R.
.
4. Analizar lascausas
a. Determinar los factores involucrados, seleccin de losfactores ms importantes
b. Busqueda de relacin entre factores, verificarlac. Realizar un diagrama de causa-efecto o aplicar otra tcnicad. Identifique las causas raz del problema
e. Verifique cada causa razf. Identifique la causa raz que sea la mayor responsable del
problema
Diagramas de causa y efecto,Tormenta de ideas
Anlisis P-MAnlisis 5 PorqusAnlisis FMEA
HACER
(Do)
5. Considerar eimplementarcontramedidas
a. Generacin de ideas para reducir o eliminar las causas razb. Determine acciones para llevar a cabo las propuestas de
solucin
c. Evale la propuesta de mejora, prepare un plan operativod. Ejecute el plan de accin
e. Considere los elementos ms importantes presentes en elproceso: mano de obra, materiales, mtodos, mquinas/equipos, medioambiente, mediciones (6 Ms)
Tormenta de ideasAnlisis Costo-Beneficio (ROI)Entrevistas, investigaciones
5 Ws y 2 Hs
pPDCA
Paso Acciones Herramientas tiles
Etapas
PDCAPaso Acciones Herramientas tiles
Mejoras enfocadasMejoras enfocadasMejoras enfocadas
-
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Ing. Francis Paredes R.
e. Considere los elementos ms importantes presentes en elproceso: mano de obra, materiales, mtodos, mquinas/equipos, medioambiente, mediciones (6 Ms)
VERIFICAR
(Check)6. Verificar
resultados
a. Compare los datos obtenidos, antes y despus derealizadas las acciones
b. Convertir los resultados de las acciones a trminos
monetariosc. Evaluacin de la efectividad de la mejora, usando datosen serie
d. Si la mejora no es evidente, regrese al paso N 2
Diagrama de Pareto
Hoja de verificacinHistogramas
Grficas (lineales, pie, barras)
a. Identificar claramente: quin, cundo, dnde, qu, por qu,cmo, y usarse cmo un estndar
b. Disee un sistema de responsabilidad para verificar si losestndares se estn cumpliendo
c. Prepare y comunique los estndares a todo el personalinvolucrado (programa de capacitacin y entrenamiento)
Tormenta de ideasDiagrama de Pareto
Procedimientos, instruccionesDagramas de flujoHistograma
5 Ws , 2HsGrfico de Control
ACTUAR
(Action)7. Estandarizar y
establecer controld. Haga una lista de los problemas que permanecene. Planee que hacer para solucionar esos problemas (defina
responsabilidades)f. Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no
ha funcionado en las actividades de mejoramiento
g. Muestre los beneficios econmicos logrados
Tormenta de ideasDiagrama de Pareto
Tcnica del grupo nominalGrfico de lneasAnlisis Costo-Beneficio (ROI)
PDCA
1
Mejoras enfocadasMejoras enfocadasMejoras enfocadas
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Mejora de procesos,
etc.
2
3
4
56
7
PLANEARACTUAR
VERIFICAR HACER
Etapas :Etapas :1. Seleccionar el tema1. Seleccionar el tema2. Comprender la situacin actual y establecer metas2. Comprender la situacin actual y establecer metas
3. Planear actividades3. Planear actividades4. Analizar las causas4. Analizar las causas5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
6. Verificar (chequear) resultados6. Verificar (chequear) resultados7. Estandarizar y establecer control7. Estandarizar y establecer control
Una Metodologa : QCUna Metodologa : QC--STORYSTORY
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Ing. Francis Paredes R.
Pilar:
MantenimientoAutnomo
Pilar:
MantenimientoAutnomo
CEROPERDID S
Mantenimiento Autnomoan en m en o u nomoan en m en o u nomo
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Ing. Francis Paredes R.
MANTENIMIENTOMANTENIMIENTOAUTONOMOAUTONOMO
COMPROMISO DE LA GERENCIAPARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
MEJORA
ENFOCADA
M
ANTENIMIENTO
AUTONOMO
MANTENIMIENTO
PLANIFICADO
CAPACITACIONY
EN
TRENAMIENTO
GESTION
TEMPRANA
M
ANTENIMIENTO
DECALIDAD
SEGURIDAD
y
AMBIENTE
T
PM.ENAREAS
AD
MINISTRATIVAS
Mantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoMantenimiento Autnomo
-
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Ing. Francis Paredes R.
Es el Mantenimiento realizado por los operadores de losEs el Mantenimiento realizado por los operadores de losEquipos / Dpto. de Produccin.Equipos / Dpto. de Produccin.
Es uno de los pilares bsicos ms importantes del TPMEs uno de los pilares bsicos ms importantes del TPM
Mantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoMantenimiento Autnomo
-
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Objetivos :Objetivos :
Evitar el deterioro del Equipo a travs de unaEvitar el deterioro del Equipo a travs de unaoperacin correcta y chequeos diarios.operacin correcta y chequeos diarios.
Llevar al Equipo a su estado ideal a travsLlevar al Equipo a su estado ideal a travs
de su restauracin y una gestin apropiada.de su restauracin y una gestin apropiada.
Establecer las condiciones bsicas necesariasEstablecer las condiciones bsicas necesarias
para tener el Equipo bien mantenidopara tener el Equipo bien mantenidopermanentemente.permanentemente.
Mantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoVentajasVentajas
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Ing. Francis Paredes R.
j
Actualmente, a menudo es conflictiva la relacin entre losdepartamentos de produccin y mantenimiento. Cuandopara la produccin debido a fallos del equipo, Produccin
se queja :
"Mantenimiento no hace bien su trabajo"Mantenimiento no hace bien su trabajo
Mantenimiento tarda demasiado tiempo en reparar el equipo Mantenimiento tarda demasiado tiempo en reparar el equipo
Hace tiempo que les dijimos de ese problema y hasta ahora noHace tiempo que les dijimos de ese problema y hasta ahora no
han hecho nadahan hecho nada
Dicen que estn con demasiada carga de trabajo y no tienenDicen que estn con demasiada carga de trabajo y no tienen
tiempo ni personal para atendernostiempo ni personal para atendernos
Mantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoParalelamente, el departamento de mantenimiento critica alParalelamente, el departamento de mantenimiento critica al
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de produccin:de produccin:
El departamento de Mantenimiento excusa sus propiosEl departamento de Mantenimiento excusa sus propios
fallos diciendo que tiene demasiadas reparaciones quefallos diciendo que tiene demasiadas reparaciones quehacer y le falta personal. Finalmente, "se saca un as debajohacer y le falta personal. Finalmente, "se saca un as debajola manga":la manga":
"Desearamos poner en prctica el mantenimiento"Desearamos poner en prctica el mantenimientopreventivo 100%, pero nos falta presupuesto".preventivo 100%, pero nos falta presupuesto".
"No saben cmo operar apropiadamente los equipos"No saben cmo operar apropiadamente los equipos
"No limpian ni lubrican las mquinas"No limpian ni lubrican las mquinas No colaboran con nosotros No colaboran con nosotros
No avisan a tiempo No avisan a tiempo
Mantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoMantenimiento Autnomo
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Con estas actitudes en ambos lados, no hay modo deCon estas actitudes en ambos lados, no hay modo dealcanzar el objetivo de un buen mantenimiento:alcanzar el objetivo de un buen mantenimiento: detectardetectar
y tratar rpidamente las anomalas del equipo.y tratar rpidamente las anomalas del equipo.
El departamento deEl departamento de ProduccinProduccin debe abandonar ladebe abandonar la
mentalidad "yo opero t reparas", y asumir lamentalidad "yo opero t reparas", y asumir laresponsabilidad del equipo y la de evitar su deterioro.responsabilidad del equipo y la de evitar su deterioro.Slo entonces, el departamento de mantenimiento puedeSlo entonces, el departamento de mantenimiento puede
aplicar apropiadamente las tcnicas de mantenimientoaplicar apropiadamente las tcnicas de mantenimientoespecializado que asegurarn un mantenimiento eficaz.especializado que asegurarn un mantenimiento eficaz.
Mantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoMantenimiento Autnomo
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Ing. Francis Paredes R.
Por su parte, el departamento dePor su parte, el departamento de MantenimientoMantenimiento debedebedescartar la idea de que su trabajo es simplemente hacerdescartar la idea de que su trabajo es simplemente hacerreparaciones. En vez de ello, debe concentrarse enreparaciones. En vez de ello, debe concentrarse en medirmedir
y restaurar el deterioroy restaurar el deterioro de modo que los operadores,de modo que los operadores,maquinistas, puedan utilizar el equipo con confianza.maquinistas, puedan utilizar el equipo con confianza.
-
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Mantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoMantenimiento Autnomo
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Ing. Francis Paredes R.
El Mantenimiento Autnomo est compuestoEl Mantenimiento Autnomo est compuestopor un conjunto de actividades que se realizanpor un conjunto de actividades que se realizandiariamente por todos los trabajadores en losdiariamente por todos los trabajadores en losequipos que operan, incluyendo inspeccin,equipos que operan, incluyendo inspeccin,lubricacin, limpieza, intervenciones menores,lubricacin, limpieza, intervenciones menores,
cambio de tiles (cambio de tiles (ejmejm.: moldes, tubos.: moldes, tubosformadores) y piezas, estudiando posiblesformadores) y piezas, estudiando posiblesmejoras, analizando y solucionando problemasmejoras, analizando y solucionando problemas
del equipo y acciones que conduzcan adel equipo y acciones que conduzcan amantener el equipo en las mejores condicionesmantener el equipo en las mejores condicionesde funcionamiento.de funcionamiento.
Permite agregar trabajo de alta tecnologa alPermite agregar trabajo de alta tecnologa alto
mejorado,
tomejorado,
oga
oga
Trabajos deTrabajos deAltaAlta
TecnologaTecnologa
Mantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoMantenimiento Autnomo
-
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rea de mantenimientorea de mantenimiento Equipo :Equipo :
MEJORAMIENTOMEJORAMIENTO
OVERHAULOVERHAULMONITOREOMONITOREO
Planeamiento del MantenimientoPlaneamiento del Mantenimiento ::
MANTENIMIENTO PREDICTIVOMANTENIMIENTO PREDICTIVO NUEVO DISEO DE EQUIPOSNUEVO DISEO DE EQUIPOS ENTRENAMIENTO DE OPERADORESENTRENAMIENTO DE OPERADORES
Delegar trabajos DE RUTINA a losDelegar trabajos DE RUTINA a los
operadores (despus del entrenamiento)operadores (despus del entrenamiento)
readeMantenimien
t
readeMantenimien
t
dealtatecnolo
dealtatecnolo
Trabajos deTrabajos deMedianaMediana
complejidadcomplejidad
TrabajosTrabajosde rutinade rutina
(Aprox. 30 %)(Aprox. 30 %)
Trabajosquemantenimientorealiza
Trabajosquemantenimientorealiza
actualmente
actualmente
Limpieza Lubricacin InspeccionesAjustes
Reparaciones menores
LimpiezaLimpieza LubricacinLubricacin InspeccionesInspeccionesAjustesAjustes
Reparaciones menoresReparaciones menores
Mantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoMantenimiento Autnomo
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Ing. Francis Paredes R.
Los operadores deben desarrollar habilidades para :Los operadores deben desarrollar habilidades para : Detectar anormalidadesDetectar anormalidades
Corregir anormalidades y reestablecer elCorregir anormalidades y reestablecer elfuncionamiento del equipofuncionamiento del equipo
Establecer condiciones ptimas del equipoEstablecer condiciones ptimas del equipo Mantener las condiciones ptimas del equipoMantener las condiciones ptimas del equipo
Mantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoMantenimiento Autnomo
-
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Ing. Francis Paredes R.
-
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Mantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoImplementacin del M.A. en 7 PasosImplementacin del M.A. en 7 Pasos ::
-
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Ing. Francis Paredes R.
6.6. EstandarizacinEstandarizacin
7.7. Control autnomo Total (autogestin)Control autnomo Total (autogestin)..
4.4. Realizar la Inspeccin General delRealizar la Inspeccin General delEquipo.Equipo.
5.5. Realizar la Inspeccin Autnoma.Realizar la Inspeccin Autnoma.
1. Limpieza Inicial.Inicial.2.2. Eliminar las fuentes de contaminacin y puntosEliminar las fuentes de contaminacin y puntos
inaccesibles.inaccesibles.3.3. Establecer estndares de limpieza, lubricacin,Establecer estndares de limpieza, lubricacin,ajuste e Inspeccin.ajuste e Inspeccin.
Mantenimiento AutnomoMantenimiento AutnomoMantenimiento Autnomo
Limpieza inicial
Limpieza inicial
Paso 1Paso 1
-
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Ing. Francis Paredes R.
Eliminar fuentes de
contaminacin y puntos
inaccesibles
Eliminar fuentes de
contaminacin y puntos
inaccesibles
Inspeccin general del equipoInspeccin general del equipo
Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e
inspeccin
Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e
inspeccin
Inspeccin autnomaInspeccin autnoma
EstandarizacinEstandarizacin
Control autnomo totalControl autnomo total
Paso 2Paso 2
Paso 3Paso 3
Paso 4Paso 4
Paso 5Paso 5
Paso 6Paso 6
Paso 7Paso 7
Lograr condiciones
bsicas del equipo
Lograr condiciones
bsicas del equipo
Implantacin total de
inspecciones
Implantacin total de
inspecciones
KAIZEN en mtodos
de trabajo
KAIZEN en mtodos
de trabajo
Aplicaci
ndelHoshinKanri
Aplicaci
ndelHoshinKanri
Incremento
delconoimientosob
reequipos
Incremento
delconoimientosob
reequiposyyfallas
fallas
-
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Ing. Francis Paredes R.
77 pasospasos deldelMantenimientoMantenimiento
AutnomoAutnomo
-
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Ing. Francis Paredes R.
Lugares de trabajosLugares de trabajoscomo estos, nuncacomo estos, nuncapodrn ser altamentepodrn ser altamente
productivosproductivos
Mantenimiento Autnomo y 5 SMantenimiento Autnomo y 5 SMantenimiento Autnomo y 5 S
-
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Ing. Francis Paredes R.
SeiriSSeirieiri ClasificarClasificarSeparar lo que es necesario de lo que no lo es y tirSeparar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es intilar lo que es intil
Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente acPoner lo que es necesario en un lugar inmediatamente accesiblecesibleSeitonSSeitoneiton
SeisoSSeisoeiso
SeiketsuSSeiketsueiketsu
OrdenarOrdenar
LimpiarLimpiar
EstandarizarEstandarizar
Mantener altos estndares de orden y limpiezaMantener altos estndares de orden y limpieza
ShitsukeSShitsukehitsuke DisciplinaDisciplinaAcostumbrarse a respetar las reglas y a ser riguroso enAcostumbrarse a respetar las reglas y a ser riguroso en su aplicacinsu aplicacin
Limpiar el lugar de trabajo y las mquinasLimpiar el lugar de trabajo y las mquinas
r enarr enar eitoneiton
-
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Ing. Francis Paredes R.
Ejemplo de Plan de implementacin de M.A.Ejemplo de Plan de implementacin de M.A.Ejemplo de Plan de implementacin de M.A.
-
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Ing. Francis Paredes R.
Implementacin Programada del M.A. en EMPRESAImplementacin Programada del M.A. en EMPRESA
(Equipos Piloto)(Equipos Piloto)
01234
567
20042003JUN JULMAYABRMAR
PASODIC ENE FEBAGO SET OCT NOV
-
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Ing. Francis Paredes R.
A mi mquina la cuido yo!A mi mquina la cuido yo!
Paso 0: PreparacinPaso 0: PreparacinPaso 0: Preparacin
a. Tablero de actividades (Tablero de gestin visual)a. Tablero de actividades (Tablero de gestin visual)
-
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Ing. Francis Paredes R.
b. Las cuatro listas :b. Las cuatro listas :
1.1. Lista de reas defectuosas en el equipoLista de reas defectuosas en el equipo(anormalidades)(anormalidades)
2.2. Lista de PreguntasLista de Preguntas
3.3. Lista de fuentes de contaminacinLista de fuentes de contaminacin
4.4. Lista de reas de difcil accesoLista de reas de difcil acceso
Paso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza Inicial
OBJETIVOOBJETIVO
-
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Ing. Francis Paredes R.
OBJETIVO :OBJETIVO :Elevar la fiabilidad del Equipo a travs de tres actividades:Elevar la fiabilidad del Equipo a travs de tres actividades:
Eliminar el polvo, la suciedad y los desechosEliminar el polvo, la suciedad y los desechos
Descubrir anormalidadesDescubrir anormalidades
Corregir las pequeas deficiencias y establecer lasCorregir las pequeas deficiencias y establecer lascondiciones bsicas del equipo.condiciones bsicas del equipo.
Paso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza Inicial
-
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Ing. Francis Paredes R.
Limpieza esLimpieza es
INSPECCION!!INSPECCION!!
Emplear los CINCO SENTIDOS pararealizar la LIMPIEZA INICIAL y detectarANORMALIDADES
Emplear los CINCO SENTIDOS pararealizar la LIMPIEZA INICIAL y detectar
ANORMALIDADES
Paso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza Inicial
-
8/13/2019 12 hrs TPM
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Ing. Francis Paredes R.
Paso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza Inicial
Limpieza es
Limpieza esLimpieza es
-
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Ing. Francis Paredes R.
Limpieza esInspeccin
Limpieza esLimpieza esInspeccinInspeccin
Inspeccin es descubrir
ANORMALIDADES
Inspeccin es descubrirInspeccin es descubrirANORMALIDADESANORMALIDADES
Los problemas demandan restauracin alas condiciones originales y mejoras paraprevenir las recurrencias (repeticiones)
Los problemas demandan restauracin aLos problemas demandan restauracin alas condiciones originales y mejoras paralas condiciones originales y mejoras paraprevenir las recurrencias (repeticiones)prevenir las recurrencias (repeticiones)
Paso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza Inicial
Cuando encuentresuna
Cuando encuentresCuando encuentres
unauna
-
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Ing. Francis Paredes R.
unaANORMALIDAD
.
unaunaANORMALIDADANORMALIDAD
..
Es frecuente introducir enesta primera etapa las
TRES PRIMERAS S opilares de la fabricavisual, esto es aplicar
Seiri, Seiton y Seiso.
TPM
Equipo : .....
Coloque esta tarjeta en el equipo
LUGAR DE ANORMALIDADTARJETAAMARILLA
(Operador)
Fecha: ../../..
Encontrado por : ....
......
Descripcin
N : ..
TPM
Equipo : .....
Coloque esta tarjeta en el equipo
LUGAR DE ANORMALIDADTARJETA
VERDE
Mantenimiento
Fecha: ../../..
Encontrado por : ....
......
Descripcin
N : ..
Paso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza Inicial
-
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Ing. Francis Paredes R.
TarjetasTarjetasejecutadasejecutadas
Paso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza Inicial
-
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Ing. Francis Paredes R.
AnormalidadesAnormalidades
Atascamiento, Obstruccin Fuga de Lubricante
-
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Ing. Francis Paredes R.
Atascamiento, ObstruccinCorrosinDesalineamiento, DobladuraDescalibrado
DesgasteDimensiones inadecuadasEstiramientoExceso de Carga
Exceso de VelocidadFalta de AislamientoFlojo, SueltoFuga de Agua
Fuga de Aire
Fuga de LubricanteFuga de RefrigeranteHolguraInseguro
Lubricacin deficienteMontaje deficienteOtros (especificar)Rotura
RuidoSellado DeficienteSuciedad, ContaminacinTemperatura Excesiva, quemado
Vibracin
AnormalidadesAnormalidadesEjemplos
1. - Holgura Sacudidas excentricidad desgaste distorsinPequeas deficiencias
Anormalidad
-
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Ing. Francis Paredes R.
Holgura Sacudidas, excentricidad, desgaste, distorsin- Daos Fisuras, apalstamientos, deformaciones, picaduras- Contaminacin Polvo, suciedad, aceite, grasa, xido- Adhesin Agarrotamiento, acumulacion de partculas
- Flojedad Fajas, cadenas- Fenmenos anormales Ruido inusual, sobrecalentamiento, vibracin, olor extrao2.
- Lubricacin Insuficiente, inapropiada, no identificada, fuga de lubricante- Suministro de lubricante Suciedad, daos, tubos de lubricacin defectuosos
- Indicadores de nivel Suciedad, daos, fugas, indicacin de nivel incorrecto- Apretado Holguras, omisiones, demasiado largo, arandela inapropiada
3.- Lubricacin Posicin inadecuada de entrada de lubricante, visores sucios- Limpieza Cubiertas rotas, sin mecanismos de seguridad o parada de
emergencia- Chequeo-inspeccin Orientacin de instrumentos inadecuado, cubiertas,
disposicin- Apretado de pernos Poco espacio, cubiertas, construccin deficiente
Incumplimiento de condiciones bsicas
Puntos inaccesibles
q
AnormalidadesAnormalidadesEjemplos
1. - Holgura Sacudidas, excentricidad, desgaste, distorsinPequeas deficiencias
Anormalidad
-
8/13/2019 12 hrs TPM
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Ing. Francis Paredes R.
Holgura Sacudidas, excentricidad, desgaste, distorsin- Daos Fisuras, apalstamientos, deformaciones, picaduras- Contaminacin Polvo, suciedad, aceite, grasa, xido- Adhesin Agarrotamiento, acumulacion de partculas
- Flojedad Fajas, cadenas- Fenmenos anormales Ruido inusual, sobrecalentamiento, vibracin, olor extrao2.
- Lubricacin Insuficiente, inapropiada, no identificada, fuga de lubricante- Suministro de lubricante Suciedad, daos, tubos de lubricacin defectuosos
- Indicadores de nivel Suciedad, daos, fugas, indicacin de nivel incorrecto- Apretado Holguras, omisiones, demasiado largo, arandela inapropiada
3.- Lubricacin Posicin inadecuada de entrada de lubricante, visores sucios- Limpieza Cubiertas rotas, sin mecanismos de seguridad o parada de
emergencia- Chequeo-inspeccin Orientacin de instrumentos inadecuado, cubiertas,
disposicin- Apretado de pernos Poco espacio, cubiertas, construccin deficiente
Incumplimiento de condiciones bsicas
Puntos inaccesibles
AnormalidadesAnormalidadesMES:
AREA/PROCESO: BOMBAS
TIPO
Nov-06Matriz de Estratificacin de Anomalias
Riesgo deAccidente
SUB-TOTALES
POR
Lugares deDificil Acceso
Fuentes deSuciedad
Problemas deCalidad
Desorgani-zacin
PequeasFallas
Incumplimientode Condiciones
BsicasTOTALES
UBICACION
-
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Ing. Francis Paredes R.
Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo
A 0
B 0
C 3 1 1 1 1 7
A 0B 0
C 1 1 2 1 5A 0
B 2 1 3C 1 2 1 1 1 1 7A 0
B 0
C 0
A 0
B 0
C 0
2 5 4 3 3 0 2 0 0 0 0 2 0 1
22
PORPRIORIDAD
7 7 3
SUBTOTALES POR TIPO
DE TARJETA TOTAL DE ANOMALIAS
5
10
0
2 0 2
Bsicas
0
TOTALES
BOMBA Y040
BOMBA Y052
BOMBA Y059
1
7
14
TOTALRESTAURACIONES
RESTAURACIONES 6 4 3 0 0 1 0
UBICACIONDEL EQUIPO Tarj.
Prior.
Paso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza InicialPaso 1: Limpieza InicialMapa de FS y LDAMapa de FS y LDA
11 FS
-
8/13/2019 12 hrs TPM
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Ing. Francis Paredes R. 33
22
FS
A
LDA
B
LECCION DE UN PUNTO(LUP)Conocimiento Bsico
Mejoramiento
Problema analizadoX
TEMA :
N ..
Area/Equ ipo :
.......
Fecha preparacin:
/./.....
Prepar : ....Otros ....
LLAVESExisten dos tipos de llaves: Boca fija y boca ajustable.
Boca fija
Herramientas manuales : Llaves
-
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Ing. Francis Paredes R.
Fecha :
Instructor :
Entrenado :
Boca fija
Las llaves de boca fija son herramientas manuales destinadas a ejercer esfuerzos de torsin al apretaro aflojar pernos, tuercas y tornillos que posean cabezas que correspondan a las bocas de laherramienta. Estn diseadas para sujetar generalmente las caras opuestas de estas cabezas cuandose montan o desmontan piezas.
Los principales son :
De boca (o Espaolas)
De Corona (Estriadas) Mixtas
Llaves de grifo o gancho
Tubulares
Ratchet (o de Trinquete)
Allen o exagonal
La anchura del calibre de la tuerca se indica en cada una de las bocas en mm o pulgadas.
Boca ajustable
Las llaves de boca ajustables son herramientas manuales
diseadas para ejercer esfuerzos de torsin, con la particularidadde que pueden variar la abertura de sus quijadas en funcin deltamao de la tuerca a apretar o desapretar. Los distintos tipos y suspartes principales son: mango, tuerca de fijacin, quijada mvil,quijada fija y tornillo de ajuste.
Deficiencias tpicas
Mordaza gastada.
Defectos mecnicos.
Uso de la llave inadecuada portamao.
Utilizar un tubo en mango para mayorapriete.
Uso como martillo.
Tipos de llaves de boca fijaDe Corona
Mixta
De Grifo
De Boca
Ratchet o DeTrinquete
Utilizacin
Efectuar la torsin girando hacia el operario, nuncaempujando.
LECCIONESLECCIONES
DE UNDE UNPUNTOPUNTO
(LUP)(LUP)
Paso siguiente ?Paso siguiente ?Paso siguiente ?Auditoras
Cada etapa de Mantenimiento Autnomo debe evaluarseCada etapa de Mantenimiento Autnomo debe evaluarseifi i l l li t di iblpara verificar si el rea en la que se aplica est disponible
-
8/13/2019 12 hrs TPM
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Ing. Francis Paredes R.
Cada etapa de Mantenimiento Autnomo debe evaluarseCada etapa de Mantenimiento Autnomo debe evaluarsepara verificar si el rea en la que se aplica est disponiblepara verificar si el rea en la que se aplica est disponiblepara pasar a la siguiente etapa.para pasar a la siguiente etapa.
Las auditoras deben asumirse como un paso donde seLas auditoras deben asumirse como un paso donde serealiza una reflexin profunda y donde se recoge elrealiza una reflexin profunda y donde se recoge elconocimiento adquirido para su divulgacin a otras reas.conocimiento adquirido para su divulgacin a otras reas.
As se reconoce y certifica que el rea piloto ha ganado unAs se reconoce y certifica que el rea piloto ha ganado unpeldao en el proceso depeldao en el proceso de TPMTPM y puede iniciar su trabajoy puede iniciar su trabajopara la siguiente etapa. En algunas empresas estaspara la siguiente etapa. En algunas empresas estas
auditoras son realizadas por los Jefes de rea debido a laauditoras son realizadas por los Jefes de rea debido a laimportancia de este evento y por los efectos de compromisoimportancia de este evento y por los efectos de compromisoadquiridos.adquiridos.
Ejem. de AuditoraEjemEjem. de Auditora. de Auditora
Planta
Equipo #
Fecha de la auditora
Auditor
AUDITORA
Paso 1: Limpieza Inicial
T PMCMP S.A.
-
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Ing. Francis Paredes R.
PUNTOS
Malo Pobre Aceptable Bueno Excelente
Equipo Descripcin1 punto 2 puntos 4 puntos 6 puntos 7 puntos
Observaciones
Removieron bien el polvo, aceites y grasas? Cul es lacondicin de las herramientas de trabajo? (reas tales comoherramientas, superficies de guas, marcos, tuberas,cableados, etc
Estn apretados los pernos, no se mueven, o tienendesgastes o calentamientos excesivos en guas, partesrodantes o deslizantes, ductos, cableado elctrico roto, etc
1. Limpieza del cuerpo principaldel equipo
Las cubiertas, placas con nombres y etiquetas en buenascondiciones?
Libre de polvo, aceite y grasas o cualquier otro materialextrao (cilindros, botn de encendido del motor, tableroelctrico, exterior e interior de la caja de control,instrumentos, etc.)
2.Limpieza del sub-equipo
Tanques, bombas dealimentacin, tanques delubricantes, presinneumtica e hidrulica
Sistemas elctricos
Otros
Sin partes flojas, vibraciones desgastes, calentamientos ysonidos anormales (motor, vlvula de solenoide,instalaciones, cableado, tornillos y tuercas)
El piso est libre de polvo, tierra, manchas de aceite yproductos?
3.Limpiar alrededor del lugar detrabajo
Hay objetos innecesarios regados?
Libre de polvo, mugre, aceites y manchas:El recipiente de aceite, instrumentos de medicin, tapas deaceite, mangueras de alimentacin de aceite)
4.Lubricacin
Niveles y flujos adecuados de aceite, libre de vibraciones y
movimientos. (Revisar aceites contaminados o deteriorados,vlvulas sueltas, control de velocidad, temperatura deaceites, etc.
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminaci ny puntos inaccesiblesaso : m nar as uen es e con am nac naso : m nar as uen es e con am nac n
y puntos inaccesiblesy puntos inaccesibles
O
-
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Ing. Francis Paredes R.
Objetivos del 2do. Paso:
Reducir mediante Mejoras Continuas lostiempos de limpieza, inspeccin y
lubricacin, eliminando las fuentes decontaminacin y lugares de difcil acceso que
se identificaron durante la Limpieza Inicial
(primer paso).
y puntos inaccesibles
y puntos inaccesiblesy puntos inaccesibles
LosLos lugareslugares dede produccinproduccin enen laslas IndustriasIndustrias dede
ProcesoProceso suelensuelen tenertener unauna ampliaamplia variedadvariedad dede
-
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Ing. Francis Paredes R.
ProcesoProceso suelensuelen tenertener unauna ampliaamplia variedadvariedad dede
fuentesfuentes dede contaminacincontaminacin, lo, lo queque aa menudomenudo
tienetiene efectosefectos nocivosnocivos sobresobre elel equipoequipo..EjemplosEjemplos::
ElEl polvopolvo, los, los condensadoscondensados,, fugasfugas yy derramesderrames dedegrasagrasa hacenhacen difcildifcil mantenermantenerloslos nivelesniveles mnimosmnimos
dede limpiezalimpieza..
LaLa contaminacincontaminacin concon polvopolvo yy grasagrasa estorbaestorba
parapara elel chequeochequeo dede pernospernos,, tuercastuercas,, indicadoresindicadores
dede nivelnivel dede aceiteaceite, etc., etc.
y puntos inaccesibles
y puntos inaccesiblesy puntos inaccesibles
El polvo en los paneles de control hace que ste noEl polvo en los paneles de control hace que ste no
sea fiable.sea fiable.
-
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Ing. Francis Paredes R.
La contaminacin general deteriora el entorno deLa contaminacin general deteriora el entorno de
trabajo y la calidad del producto.trabajo y la calidad del producto.El Trabajador debe de rastrear la contaminacinEl Trabajador debe de rastrear la contaminacin
hasta su origen y eliminarla mediante Mejoras.hasta su origen y eliminarla mediante Mejoras.
aso : m nar as uen es e con am nac ny puntos inaccesibles
y puntos inaccesiblesy puntos inaccesibles
Observar cuidadosamente el rea deObservar cuidadosamente el rea de
trabajo para determinar:trabajo para determinar:
-
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Ing. Francis Paredes R.
jj-- qu piezas se ensucian,qu piezas se ensucian,
-- qu es lo que las ensucia,qu es lo que las ensucia,
-- cundo, cmo y porqu se ensucian.cundo, cmo y porqu se ensucian.
Es conveniente dibujar esquemas queEs conveniente dibujar esquemas quemuestren la localizacin de lamuestren la localizacin de lacontaminacin, escapes, partculas,contaminacin, escapes, partculas,
humos, nube de aceite, polvo, vapor yhumos, nube de aceite, polvo, vapor yotros.otros.
aso : m nar as uen es e con am nac ny puntos inaccesibles
y puntos inaccesiblesy puntos inaccesibles
Prevenir fugas y derramesPrevenir fugas y derrames de:de:ProductosProductos
-
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Ing. Francis Paredes R.
LubricantesLubricantes
FludosFludos hidrulicoshidrulicosPolvoPolvo
VaporVapor
Otros materiales de procesoOtros materiales de proceso ..
aso : m nar as uen es e con am nac ny puntos inaccesibles
y puntos inaccesiblesy puntos inaccesibles
Actividades para eliminar las fuentes decontaminacin y zonas de difcil acceso.
-
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Ing. Francis Paredes R.
y
ReducirReducir
loslos
tiempostiempos
dede
limpiezalimpieza
ReducirReducir loslos tiempostiempos dede
chequeochequeo IdentificarIdentificar loslos lugareslugares
difcilesdifciles dede lubricarlubricar..
SimplificarSimplificar laslas tareastareas dedelubricacinlubricacin..
aso : m nar as uen es e con am nac ny puntos inaccesibles
y puntos inaccesiblesy puntos inaccesibles
Trabajos de Mejoras en Tiempos de Limpieza
LUGAR DE TRABAJO DE
-
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Ing. Francis Paredes R.
NLUGAR DE
LIMPIEZA
TRABAJO DE
LIMPIEZAANTES
FECHA 15/02/2000 FECHA 15/03/2000 FECHA 15/03/2000TIEMPO 3 min/turno TIEMPO 2 min/turno TIEMPO 2min/sem
FECHA FECHA FECHA
TIEMPO TIEMPO TIEMPO
ANTES 4320 min/ao 2592 min/ao 1728 min/ao 96 min/ao
MEJORA 1 MEJORA 2 MEJORA 3
Instalacin de una
placa de proteccin.limpieza general
Por debajo de
la mquina1
Mejora de los utencilios
de limpieza5 min ( Una
vez por
turno)
Eliminacin de objetos
innecesarios
TOTAL
2 Por encima dela mquina.
aso : m nar as uen es e con am nac ny puntos inaccesibles
y puntos inaccesiblesy puntos inaccesibles
En este paso,En este paso, se hacen mejorasse hacen mejoras para eliminar lapara eliminar lacontaminacin y fugas de lubricante aire o aceitecontaminacin y fugas de lubricante, aire o aceite.
-
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Ing. Francis Paredes R.
jjcontaminacin y fugas de lubricante, aire o aceite.contaminacin y fugas de lubricante, aire o aceite.
Determinar las fuentes de contaminacin.Determinar las fuentes de contaminacin.Mejorar las reas inaccesibles para la limpieza eMejorar las reas inaccesibles para la limpieza e
inspeccin.inspeccin.
aso : m nar as uen es e con am nac ny puntos inaccesibles
y puntos inaccesiblesy puntos inaccesibles
Actividades ms frecuentes en estasegunda etapa :
-
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Ing. Francis Paredes R.
segunda etapa :
- eliminacin de fugas,
- eliminacin de fuentes de contaminacin,
- eliminacin de excesos de lubricacin y
engrase en sitios de la mquina,- derrames y contaminacin.
aso : m nar as uen es e con am nac ny puntos inaccesibles
y puntos inaccesiblesy puntos inaccesiblesEn la siguiente lista aparecen algunos puntos clave de la mejora:
Facilitar la limpieza del equipo.Facilitar la limpieza del equipo.
-
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Ing. Francis Paredes R.
Minimizar la dispersin de suciedad, xido y polvo.Minimizar la dispersin de suciedad, xido y polvo.
Eliminar la contaminacin en la fuente.Eliminar la contaminacin en la fuente. Facilitar el cambio de partes del equipo.Facilitar el cambio de partes del equipo.
Minimizar la dispersin de aceite y desechos.Minimizar la dispersin de aceite y desechos.
Facilitar la inspeccin del equipo.Facilitar la inspeccin del equipo.
Instalar ventanas de inspeccin.Instalar ventanas de inspeccin.
Apretar las partes sueltas del equipo.Apretar las partes sueltas del equipo. Eliminar la necesidad de bandejas de aceite.Eliminar la necesidad de bandejas de aceite.
Instalar ms indicadores de aceite.Instalar ms indicadores de aceite.
-
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aso : s a ecer es n ares elimpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
Esta etapa es un refuerzo de "aseguramiento" de lasEsta etapa es un refuerzo de "aseguramiento" de las
actividades emprendidas en las etapas 1 y 2.actividades emprendidas en las etapas 1 y 2.S b
-
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Ing. Francis Paredes R.
Se busca :Se busca :
Crear el hbitoCrear el hbito para el cuidado de los equipos mediante lapara el cuidado de los equipos mediante laelaboracin y utilizacin de estndares de limpieza,elaboracin y utilizacin de estndares de limpieza,lubricacin y ajuste de tornillos, pernos y otros elementoslubricacin y ajuste de tornillos, pernos y otros elementos
de ajuste;de ajuste;Prevenir el deterioro del equipoPrevenir el deterioro del equipo manteniendo lasmanteniendo lascondiciones bsicascondiciones bsicas de acuerdo a los estndaresde acuerdo a los estndares
diseados. Estos estndares deben ser preparados por eldiseados. Estos estndares deben ser preparados por eloperador una vez se haya capacitado para realizar estaoperador una vez se haya capacitado para realizar estalabor.labor.
-
8/13/2019 12 hrs TPM
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limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
Tiempo.Tiempo.
Este punto tiene que ver con el tiempo queEste punto tiene que ver con el tiempo que
debe tomar la realizacin de la actividad estandarizada.debe tomar la realizacin de la actividad estandarizada.E ibl l i t d l b dE ibl l i t d l b d
-
8/13/2019 12 hrs TPM
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Ing. Francis Paredes R.
Es posible que el primer estndar elaborado noEs posible que el primer estndar elaborado nocontenga los tiempos ptimos. Estos se lograrn con lacontenga los tiempos ptimos. Estos se lograrn con la
prctica y el empleo del pensamiento de mejoraprctica y el empleo del pensamiento de mejoracontinua de estndares.continua de estndares.
Frecuencia.Frecuencia. Se decide la frecuencia de inspeccin paraSe decide la frecuencia de inspeccin paracada elemento o punto clave del equipo, ya sea anual,cada elemento o punto clave del equipo, ya sea anual,mensual, semanal o diaria.mensual, semanal o diaria.
Responsable.Responsable. Se debe asignar un lder para cada unaSe debe asignar un lder para cada unade estas tareas para asegurar que estas se realizarnde estas tareas para asegurar que estas se realizarncompletamente.completamente.
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.
Ubicacin : EQUIPO : Envasadora CPL
Tiempo
(min) D S M A
Cdigo equipo:
Resp.Frecuencia
FIDEERIA ALIANZA
Registro
INSPECCIONa travs de la Limpieza
Herramienta Accin correctiv a
TPM
Componente Estandar Mtodo
PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
Limpieza, inspeccin y Lubricacin
-
8/13/2019 12 hrs TPM
122/256
Ing. Francis Paredes R.
Tiempo
(min) D S M A
Tiempo total requerido (min) :
Tiempo Total requerido (min) :
Herramienta
LUBRICACION
Punto de lubricacinFrecuencia
Registro Resp.Lubricante Cantidad Metodo de Lub.
1122
1122
ReductorCadena
-
8/13/2019 12 hrs TPM
123/256
Location
Revision Date: 3/01/04
Tag No. C-0012
TPM
Standard # 10081
Equipment Name: RF1D1 Diecutter
Autonomous Maintenance Standard
34 5 6 7
Standard de Mantenimiento Autnomo
Ubicacin : Zona A2
Nombre del Equipo : Cortador RF1D1TPM
8 9
Fecha de Revisin: 20 / 05 /06
E ll d
-
8/13/2019 12 hrs TPM
124/256
Ing. Francis Paredes R.
Elapsedtime
Completedby:
Point No. Location Standard Method Problem response Daily Weekly Monthly Other
2 Fan Screen No lint or debris Vacuum Inform supervisor X 1 min. B. Stevens
4 Fan Screen No lint or debris Vacuum Inform supervisor X 1 min. B. Stevens
6 Fan Screen No lint or debris Vacuum Inform supervisor X 1 min. B. Stevens
8 Fan Screen No lint or debris Vacuum Inform supervisor X 1 min. B. Stevens
1 Lube fitting Lithium - 2 ounces Grease gun Grease if dry X .5 min. B. Stevens
3 Lube fitting Lithium - 2 ounces Grease gun Grease if dry X .5 min. B. Stevens
5 Lube fitting Lithium - 2 ounces Grease gun Grease if dry X .5 min. B. Stevens
7 Lube fitting Lithium - 2 ounces Grease gun Grease if dry X .5 min. B. Stevens
9 Lube fitting Lithium - 2 ounces Grease gun Grease if dry X .5 min. B. Stevens
10 Lube fitting Lithium - 2 ounces Grease gun Grease if dry X .5 min. B. Stevens
7.0 min
Clean
Frequency Interval
Lubricate
Total
1
2
3 6
10
Limpieza
Lubricacin
Total
Punto N Ubicacin Mtodo Accin correctoraInformar a SupervisorInformar a Supervisor
Informar a Supervisor
Informar a Supervisor
Engrasar si hace faltaEngrasar si hace falta
Engrasar si hace falta
Engrasar si hace faltaEngrasar si hace falta
Engrasar si hace falta
Malla del ventiladorMalla del ventilador
Malla del ventiladorMalla del ventilador
GraseraGrasera
GraseraGrasera
Grasera
Grasera
Litio 60 g (2 Ozs.)
Litio 60 g (2 Ozs.)Litio 60 g (2 Ozs.)Litio 60 g (2 Ozs.)
Litio 60 g (2 Ozs.)
Litio 60 g (2 Ozs.)Litio 60 g (2 Ozs.)
Sin pelusas o hilachas
Sin pelusas o hilachasSin pelusas o hilachas
Sin pelusas o hilachas
EngrasadoraEngrasadora
Engrasadora
Engrasadora
Engrasadora
Engrasadora
Aspiradora
AspiradoraAspiradora
Aspiradora
Diario Semanal Mensual Otros
Frecuencia Duracin Realizadopor
B. RivasB. RivasB. RivasB. Rivas
B. RivasB. RivasB. RivasB. RivasB. RivasB. RivasB. RivasB. Rivas
Desenrrollado
Elevador de Rollos
VolteadordeBarras
Elevador de Rollos
Enrrollado
Troquelde corte
5 metros