Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

ARNOLD JAYENDRA 1002120562

“Pelatihan dan Pengembangan”

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS RIAU PEKANBARU

2011

Pelatihan dan Pengembangan Stratejik

Pelatihan dan pengembangan (training and development) adalah jantung dari upaya berkelanjutan

untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan kinerja organisasi. Pelatihan memberi para

pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini.

Menunjukkan kepada para karyawan cara mengoperasikan gerinda atau kepada supervisor cara

menjadwalkan produksi harian merupakan contoh-contoh pelatihan. Di sisi lain, pengembangan

melibatkan pembelajaran yang melampaui pekerjaan saat ini dan memiliki fokus lebih jangka

panjang. Pengembangan mempersiapkan para karyawan untuk tetap sejalan denga perubahan dan

pertumbuhan organisasi. Aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan memiliki potensi untuk

menyelaraskan para karyawan dengan strategi-strategi perusahaan mereka. Beberapa manfaat

stratejik yang mungkin diperoleh dari pelatihan dan pengembangan mencakup kepuasan karyawan,

meningkatnya semangat, tingkat reterensi yang lebih tinggi, turnover yang lebih rendah , perbaikan

dalam penarikan karyawan, hasil akhir yang lebih baik, dan kenyataan bahwa para karyawan yang

puas akan menghasilkan para pelanggan yang puas.

Peningkatan kinerja. Tujuan akhir pelatihan dan pengembangan, adalah tujuan stratejik bagi

organisasi-organisasi. Berkenaan dengan tujuan tersebut, banyak perusahaan telah menjadi atau

berusaha menjadi organisasi pembelajar (learning organization). Organisasi pembelajar adalah

suatu perusahaan yang menyadari pentingnya pelatihan dan pengembangan yang terkait dengan

kinerja berkelanjutan dan mau mengambil tindakan yang tepat.

Sistem manajemen pembelajaran bergerak melampaui penyampaian proyek-proyek pelatihan taktis

ke arah pemrakarsaan program-program pembelajaran yang terkait dengan tujuan-tujuan stratejik

perusahaan. Setelah sebelumnya kurang dihargai dalam dunia usaha. Program-program pelatihan

kini diakui dapat memperkuat kepuasan pelanggan, berkontribusi pada pengembangan kemitraan,

mendorong aktivitas-aktivitas riset dan pengembangan. Dan akhirnya, meningkatkan hasil akhir.

Reputasi sebagai perusahaan yang mendorong para karyawannya untuk terus tumbuh dan belajar

bisa menjadi nilai tambah utama dalam perekrutan. Dalam sebuah organisasi pembelajar para

karyawan diberi penghargaan karena belajar dan diberi pekerjaan-pekerjaan yang diperkaya,

promosi, dan kompensasi. Organisasi-organisasi dengan reputasi sebagai pemimpin pembelajaran

cendrung menarik lebih banyak karyawan dengan kualifikasi yang lebih baik.

Dengan keamanan karir, para karyawan ditawari peluang-peluang untuk meningkatkan keterampilan

mereka. Dan dengan demikian kemampuan mereka untuk dipekerjakan dalam lingkungan yang

selalu berubah. Jelaslah bahwa pelatihan dan pengembangan bukan sekedar sesuatu yang

menyenangkan untuk diberikan. Pelatihan dan pengembangan adalah sumber daya stratejik:

sesuatu yang perusahaan-perusahaan harus manfaatkan untuk memberi tenaga bagi organisasi

mereka di abad ke-21 ini.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pelatihan dan Pengembangan

Ada sejumlah faktor yang mempengaruhi sekaligus dipengaruhi oleh pelatihan dan pengembangan.

Isu-isu tersebut akan didiskusikan berikut ini.

Dukungan Manajemen Puncak

Agar program-program pelatihan dan pengembangan berhasil, dibutuhkan dukungan kepemimpinan

dari atas. Tanpa dukungan manajemen puncak, program pelatihan dan pengembangan tidak akan

berhasil. Cara paling efektif untuk mencapai kesuksesan adalah para eksekutif harus aktif mengambil

bagian dalam pelatihan dan memberikan sumber-sumber daya yang dibutuhkan.

Komitmen para spesialis dan generalis

Di samping manajemen puncak, seluruh manajer, apakah spesialis ataupun generalis, harus

berkomitmen pada dan terlibat dalam proses pelatihan dan pengembangan. Tanggung jawab utama

untuk pelatihan dan pengembangan melekat pada para manajer lini. Dari mulai presiden dan

chairman of the board ke bawah. Para profesioanl pelatihan dan pengembangan semata-mata hanya

memberikan keahlian teknis.

Kemajuan Teknologi

Mungkin tidak ada faktor selain teknologi yang memberi pengaruh lebih besar pada pelatihan dan

pengembangan. Komputer dan internet, khususnya, secara dramatis mempengaruhi berjalannya

fungsi-fungsi bisnis. Sebagaimana ditekankan sepanjang bab ini. Teknologi telah memainkan peran

besar dalam mengubah cara pengetahuan yang disampaikan kepada para karyawan, dan perubahan

ini terus berlanjut.

Kompleksitas Organisasi

Struktur organisasi yang lebih datar karena lebih sedikitnya level manajerial tampaknya membuat

lebih sederhana pengaturan orang-orang dan tugas-tugas. Namum hal tersebut tidaklah demikian.

Tugas-tugas individu dan tim saat ini diperluas dan diperkaya. Akibatnya adalah para karyawan

Amerika menghabiskan lebih banyak waktu dalam pekerjaan dan menjalankan tugas-tugas yang

lebih kompleks dari yang pernah dikerjakan sebelumnya. Di samping itu, interaksi-interaksi antara

orang-orang dan kelompok-kelompok menjadi lebih rumit. Rantai komando tradisional, yang

memberikan rasa stabil dengan mengorbankan efisiensi, sudah dianggap ketinggalan dalam banyak

organisasi modern.

Dalam tahun-tahun terakhir ini, perubahan-perubahan yang semakin cepat dalam teknologi,

produk, sistem, dan metode telah memberikan pengaruh signifikan pada persyaratan-persyaratan

kerja. Dengan demikian, para karyawan sukses secara terus-menerus meningkatkan keterampilan

mereka dan mengembangkan sikap yang memungkinkan mereka tidak hanya beradaptasi terhadap

perubahan, namun juga menerima dan bahkan mencari perubahan tersebut. Banyak organisasi telah

berubah secara dramatis sebagai akibat perampingan, Inovasi teknologi, dan permintaan pelanggan

akan produk-produk dan jasa-jasa baru yang lebih baik. Hasilnya seringkali adalah bahwa lebih

sedikit orang yang harus menjalankan lebih banyak pekerjaan pada level yang lebih kompleks. Para

supervisor dan karyawan yang bekerja dalam tim-tim yang mengarahkan diri mereka sendiri (self

directed teams) mengambil alih banyak beban kerja yang diwariskan tingkatan manajemen

menengah yang telah dihapuskan. Seluruh perubahan ini diterjemahkan menjadi kebutuhan yang

lebih besar akan pelatihan dan pengembangan.

Gaya Belajar

Meskipun banyak hal yang tetap belum diketahui mengenai proses belajar. Beberapa generalisasi

yang dinukil dari ilmu-ilmu keperilakuan telah mempengaruhi cara perusahaan-perusahaan

melaksanakan pelatihan. Beberapa contoh adalah sebagai berikut :

Para pembelajar mengalami kemajuan dalam suatu bidang pembelajaran hanya sepanjang

mereka membutuhkannya guna mencapai tujuan-tujuan mereka. Riset menunjukkan bahwa

tanpa relevansi, makna, dan emosi yang melekat pada materi yang diajarkan, para

pembelajar tidak akan belajar.

Waktu terbaik untuk belajar adalah ketika pembelajaran ada gunanya.

Persaingan global telah secara dramatis meningkatkan kebutuhan akan efisiensi. salah satu

cara hal tersebut mempengaruhi pelatihan dan pengembangan adalah kebutuhan pelatihan

yang berbasis ketepatan waktu. Just-in-time training adalah pelatihan yang diberikan

kapanpun dan dimanapun pelatihan tersebut dibutuhkan.

Bergantung pada jenis pelatihan. Mungkin merupakan langkah bijaksana untuk memberi

jeda di anatar sesi-sesi pelatihan.

Stephen Covey, penulis The Seven Habits of Highly Effective People, menyarankan organisasi-

organisasi untuk menciptakan suatu budaya di mana setiap pembelajar menjadi guru dan setiap

guru menjadi pembelajar. Perusahaan-perusahaan tidak hanya memberikan pengetahuan individual

namun juga menciptakan pengetahuan institusional sehingga ketika seorang karyawan

meninggalkan organisasi, orang lain dalam perusahaan memiliki pengetahuan yang sama.

Fungsi-Fungsi Sumber Daya Manusia Lainnya

Pelaksanaan yang sukses dari fungsi-fungsi sumber daya manusia lainnya juga memiliki pengaruh

penting terhadap pelatihan dan pengembangan. Sebagai contoh, jika upaya-upaya rekrutmen dan

seleksi hanya menarik para karyawan berkualifikasi sedang, perusahaan akan membutuhkan

program-program pelatihan dan pengembangan yang ekstensif. Paket kompensasi perusahaan juga

bisa mempengaruhi upaya-upaya pelatihan dan pengembangan. Organisasi-organisasi dengan

sistem pembayaran yang kompetitif atau program-program kesehatan dan keselamatan yang

progresif akan lebih mudah menarik para karyawan yang mampu berprestasi tinggi, dan

mempertahankan para karyawan yang hanya memerlukan sedikit pelatihan.

Proses Pelatihan dan Pengembangan Perubahan-perubahan besar dalam lingkungan eksternal dan internal mendorong perubahan

perusahaan. Anda dapat melihat proses umum pelatihan dan pengembangan yang mengantisipasi

atau merespons perubahan. Pertama, organisasi harus menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan

spesifiknya. Kemudian tujuan-tujuan spesifik perlu ditetapkan. Tujuan-tujuan tersebut bisa sangat

sempit jika terbatas pada kemampuan kepenyeliaan dari seorang manajer saja, atau bisa cukup luas

untuk mencakup perbaikan keterampilan manajemen seluruh supervisor lini pertama. Dalam

organisasi-organisasi yang ideal, terdapat hubungan yang dekat antara misi stratejik perusahaan

dengan tujuan-tujuan program pelatihan dan pengembangan. Penilaian dan pemutakhiran berkala

atas tujuan-tujuan tersebut diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan tersebut menunjang

kebutuhan-kebutuhan stratejik yang terus berubah dari organisasi tersebut. Setelah menetapkan

tujuan-tujuan pelatihan dan pengembangan. Manajemen dapat menentukan metode-metode dan

sistem penyampaian yang tepat untuk digunakan. Tentunya manajemen harus terus-menerus

mengevaluasi pelatihan dan pengembangan untuk memastikan kegunaannya dalam mencapai

tujuan-tujuan organisasi.

Menentukan Kebutuhan-kebutuhan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan Langkah pertama dalam proses pelatihan dan pengembangan adalah menentukan kebutuhan-

kebutuhan spesifik pelatihan dan pengembangan. Dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif

dewasa ini, menjalankan suatu program hanya karena perusahaan-perusahaan lain menjalankannya

akan mendatangkan masalah. Pendekatan sistematis untuk menemukan kebutuhan-kebutuhan yang

sebenarnya harus dilakukan.

Kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan bisa ditentukan dengan melakukan

analisis pada beberapa level.

Analisis organisasi : dari perspektif organisasi secara menyeluruh, misi-misi, tujuan-tujuan,

dan rencana-rencana stratejik perusahaan dipelajari, bersama dengan hasil-hasil

perencanaan sumber daya manusia.

Analisis tugas : level analisis berikutnya berfokus pada tugas-tugas yang diperlukan untuk

mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Deskripsi-deskripsi pekerjaan merupakan sumber data

yang penting bagi level analisis ini.

Analisis orang : menentukan kebutuhan pelatihan individual merupakan level terakhir.

Pertanyaan-pertanyaan yang relevan adalah, “siapa yang perlu dilatih?” dan “pengetahuan,

keteranmpilan, dan kemampuan jenis apa yang dibutuhkan para karyawan?” penilaian

kinerja serta wawancara atau survei terhadap supervisor dan pemegang pekerjaan sangat

membantu pada level ini.

Menetapkan Tujuan-Tujuan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan Pelatihan dan pengembangan harus memiliki tujuan-tujuan yang jelas dan ringkas serta

dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Tanpa tujuan-tujuan tersebut tidak

mungkin merancang program-program pelatihan dan pengembangan yang bermanfaat. Evaluasi

yang bermakna mengenai efektivitas program juga akan sulit dilaksanakan sebaik-baiknya.

Perhatikanlah maksud-maksud dan tujuan-tujuan sebuah program pelatihan yang melibatkan

kepatuhan kerja berikut ini:

Bidang Pelatihan: Kepatuhan Kerja

Maksud : membekali supervisor dengan

1. Pengetahuan dan nilai mengenai praktik-praktik sumber daya manusia yang konsisten

2. Sasaran persyaratan-persyaratan hukum EEO

3. Keterampilan untuk menjalankan hal-hal tersebut

Tujuan : mampu untuk

1. Menyebutkan bidang-bidang kepenyeliaan yang dipengaruhi oleh hukum-hukum

ketenagakerjaan mengenai diskriminasi.

2. Mengidentifikasi tindakan-tindakan yang bisa diterima maupun yang tidak bisa diterima

3. Menyatakan cara mendapatkan bantuan dalam masalah-masalah peluang kerja setara

(equal employment opportunity)

4. Mendeskripsikan perlunya kita memiliki disiplin, tindakan disipliner, dan prosedur-prosedur

perselisihan

5. Mendeskripsikan tindakan displiner dan prosedur-prosedur perselisihan perusahaan.

Termasuk orang-orang yang terliput didalamnya.

Sebagaimana anda lihat, maksud ditetapkan terlebih dahulu. Tujuan pembelajaran spesifik

yang menghilangkan sebagian besar keraguan mengenai pelatihan tersebut harus ditetapkan.

Dengan tujuan-tujuan tersebut, para manajer dapat menentukan apakah pelatihan telah berjalan

dengan efektif. Dalam contoh di atas misalnya, seorang trainee bisa atau tidak bisa menyatakan cara

mencapatkan bantuan dalam masalah-masalah peluang kerja setara.

Metode-Metode Pelatihan dan Pengembangan Ketika seorang bekerja di taman, beberapa alat lebih berguna untuk mengerjakan tugas-tugasnya

dibandingkan alat-alat lainnya. Logika yang sama berlaku ketika mempertimbangkan berbagai

metode pelatihan dan pengembangan. Dalam beberapa kasus, tidaklah layak untuk belajar sambil

menjalankan pekerjaan. Meskipun semakin banyak pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan

secara in-house atau dialihdayakan, perusahaan-perusahaan menggunakan sejumlah metode untuk

menyampaikan pengetahuan dan keterampilan kepada angkatan kerjanya dan biasanya dengan

lebih dari satu metode, disebut pelatihan campuran (blended training). Digunakan untuk

menyampaikan pelatihan dan pengembangan. Metode-metode pelatihan dan pengembangan

tersebut didiskusikan berikut ini.

Arahan Instruktur

Metode arahan instruktur (instructor-led) tetap efektif untuk banyak jenis pelatihan dan

pengembangan. Salah satu manfaat pelatihan dan pengembangan dengan arahan instruktur adalah

bahwa si instruktur bisa menyampaikan sejumlah besar informasi dalam waktu relatif singkat.

Efektivitas dari program-program arahan instruktur meningkat ketika kelompoknya cukup kecil

untuk bisa melakukan diskusi, dan ketika si instruktur mampu mengendalikan imajinasi kelas

tersebut dan memanfaatkan multimedia secara tepat. Di samping itu, karisma atau kepribadian yang

dibawa di instruktur ke dalam kelas bisa memacu keinginan mahasiswa untuk belajar.

Studi Kasus

Studi kasus (case study) adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para trainee

mempelajari informasi yang diberikan dalam sebuah kasus dan mengambil keputusan berdasarkan

hal tersebut.

Jika perusahaan yang sesungguhnya dilibatkan, mahasiswa diharapkan untuk meriset

perusahaan tersebut untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang kondisi finansial dan

lingkungan perusahaan tersebut. Riset mengenai perusahaan-perusahaan didorong secara signifikan

dengan ketersediaan basis data perpustakaan seperti EBSCOhost. Metode studi kasus seringkali

muncul dalam ruang kelas dengan seorang instruktur yang berperan sebagai fasilitator.

Pemodelan Perilaku

Pemodelan perilaku (behavior modeling) adalah metode pelatihan dan pengembangan yang

memungkinkan seseorang untuk belajar dengan meniru atau mereplikasi perilaku orang-orang

lainnya untuk menunjukkan kepada para manajer cara menangani berbagai situasi. Pemodelan

perilaku telah digunakan untuk melatih para supervisor dalam tugas-tugas seperti menjalankan

tinjauan penilaian kinerja, memperbaiki kinerja yang buruk, mendelegasikan pekerjaan,

meningkatkan kebiasan kerja yang aman, menangani keluhan-keluhan diskriminasi, menangani

penolakan akan perubahan, memberi orientasi para karyawan baru, dan menengahi orang-orang

atau kelompok-kelompok yang berkonflik.

Permainan peran

Permainan peran (role-playing) adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para peserta

diminta untuk merespon permasalahan-permasalahan khusus yang mungkin muncul dalam

pekerjaan mereka dengan meniru situasi-situasi dunia nyata. Dan bukan mendengarkan instruktur

berbicara mengenai cara memecahkan masalah atau mendiskusikannya, mereka belajar dengan cara

melakukannya (learning by doing). Permainan peran seringkali digunakan untuk mengajarkan

keterampilan-keterampilan seperti tindakan disipliner, wawancara, penanangan perselisihan,

pelaksanaan tinjauan penilaian kinerja, pemecahan masalah tim, komunikasi efektif, dan analisis

gaya kepemimpinan. Metode ini juga telah sukses digunakan untuk mengajari para karyawan cara

berhubungan dengan orang-orang yang sedang marah, mengamuk atau lepas kendali. Beberapa

rantai restoran menggunakan permainan peran untuk melatih para pelayan cara mengatasi situasi-

situasi sulit seperti misalnya pasangan yang bertengkar di meja makan.

Permainan Bisnis

Permainan bisnis (business games) adalah metode pelatihan dan pengembangan yang

memungkinkan para peserta untuk mengambil peran-peran seperti presiden, controller, atau vice

president pemasaran dari dua organisasi bayangan atau lebih dan bersaing satu sama lain dengan

memanipulasi faktor-faktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis tertentu. Para peserta mengambil

keputusan-keputusan yang mempengaruhi tingkat harga, volume produksi, dan tingkat persediaan.

Biasanya sebuah program komputer memanipulasi keputusan-keputusan mereka, dengan hasil yang

merupakan simulasi dari kejadian-kejadian dalam situasi bisnis nyata. Para peserta dapat melihat

bagaimana keputusan mereka mempengaruhi kelompok-kelompok lainnya dan sebaliknya. Hal

terbaik mengenai jenis pembelajaran ini adalah bahwa jika keputusan yang buruk mengakibatkan

perusahaan rugi $1 juta, tidak ada seorangpun yang dipecat, namun pelajaran bisnis tetap diperoleh.

In-Basket Training

In-baket training adalah metode pelatihan di mana para peserta diminta menyusun prioritas dan

kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-mail, memo, laporan, dan pesan telepon

yang biasanya melewati meja seorang manajer. Pesan-pesan tersebut, disajikan tidak dalam urutan

tertentu, meminta berbagai hal mulai dari tindakan mendesak sampai penanganan rutin. Peserta

harus bertindak berdasarkan informasi yang termuat dalam pesan-pesan tersebut. Dalam metode

ini, trainee menetapkan prioritas pada setiap situasi tertentu sebelum mengambil keputusan. Bentuk

pelatihan ini cukup akurat dalam memprediksi keberhasilan kinerja dalam pekerjaan-pekerjaan

manajemen.

On-the-Job Training

On-the-Job Training adalah metode pelatihan dan pengembangan informal yang memungkinkan

seorang karyawan untuk mempelajari tugas-tugas pekerjaan dengan mengerjakannnya secara nyata.

Perusahaan-perusahaan harus selektif mengenai orang yang akan memberikan on-the-job training.

Para pelatihnya seringkali para supervisor. Namun, komunikasi dari rekan ke rekan dapat

menjadikan cara yang sangat handal dalam pelatihan. Terlepas siapa yang memberikan pelatihan,

orang tersebut harus memiliki etika kerja yang baik dan menunjukkan dengan benar perilaku yang

diinginkan.

Rotasi Pekerjaan

Rotasi pekerjaan (job rotation) / atau terkadang disebut pelatihan silang adalah metode pelatihan

dan pengembangan di mana para karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya

untuk memperluas pengalaman mereka. Tugas-tugas tingkat tinggi seringkali membutuhkan

cakupan pengetahuan tersebut.

Magang

Sebuah program magang (internship) adalah metode rekrutmen yang biasanya melibatkan para

mahasiswa perguruan tinggi yang membagi waktu mereka antara mengikuti kuliah dan bekerja

untuk sebuah organisasi. Magang sebagai metode pelatihan dan pengembangan memungkinkan

para peserta untuk mengintegrasikan teori yang dipelajari dikelas dengan praktik-praktik bisnis.

Pelatihan Pemula

Pelatihan pemula (apprenticeship training) adalah metode pelatihan yang mengkombinasikan

instruksi di kelas dengan on-the-job-training. Pelatihan ini umum dalam pekerjaan-pekerjaan yang

membutuhkan keterampilan, seperti tukang ledeng, tukang potong rambut, tukang kayu, masinis,

dan tukang cetak. Karena sedang menjalani pelatihan. Karyawan yang bersangkutan mendapat

bayaran lebih dalam sedikit dari karyawan berketrampilan tinggi yang menjadi instrukturnya.

Program untuk pemula ini berlangsung antara dua hingga lima tahun, dengan rata-rata empat tahun.

Sistem Penyampaian Pelatihan dan Pengembangan Bagian sebelumnya berfokus pada berbagai metode pelatihan dan pengembangan yang tersedia

bagi organisasi ; dan daftar tersebut terus berubah. Dalam bagian ini, perhatian kita diarahkan pada

cara penyampaian pelatihan kepada para peserta.

Universitas Perusahaan

Sebuah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang diberikan dibawah payung

organisasi disebut universitas perusahaan (corporate university). Lembaga pelatihan dan

pengembangan perusahaan berbeda dengan banyak program pendidikan tradisional dalam hal

fokusnya pada penciptaan perubahan organisasi yang melibatkan bidang-bidang seperti pelatihan

perusahaan, pengembangan karyawan, dan pembelajaran orang dewasa. Lembaga tersebut bersifat

proaktif dan stratejik alih-alih reaktif dan taktis serta dapat dikaitkan erat dengan tujuan-tujuan

perusahaan.

Akademi dan Universitas

Selama beberapa dekade, akademi dan universitas telah menjadi sistem penyampaian utama untuk

melatih para karyawan profesional, teknis dan manajemen. Banyak akademi dan universitas negeri

dan swasta mengambil pendekatan pelatihan dan pendidikan yang hampir sama dengan yang

dilakukan universitas perusahaan. Program-program pelatihan dan pengembangan perusahaan

seringkali bermitra dengan akademi dan universitas atau organisasi-organisasi lainnya, seperti

American Management Association. Untuk menyampaikan pelatihan maupun pengembangan.

Community College

Community college adalah lembaga pendidikan tinggi yang didanai secara publik serta memberikan

program-program pelatihan vokasional dan gelar associate. Beberapa pemberi kerja telah menyadari

bahwa community college bisa memberikan jenis-jenis pelatihan tertentu secara lebih baik dan lebih

efektif biaya dibandingkan yang bisa mereka lakukan.

Pendidikan Tinggi Online

Pendidikan tinggi online didefinisikan sebagai peluang-peluang pendidikan termasuk program gelar

dan pelatihan yang disampaikan lewat internet, baik secara penuh ataupun sebagian. Salah satu

penyebab timbulnya pendidikan tinggi online adalah bahwa sistem tersebut memungkinkan para

karyawan untuk menghadiri kelas pada saat makan siang, sepanjang hari, atau di malam hari. Sistem

tersebut juga menghemat waktu para karyawan karena sistem tersebut mengurangi kebutuhan

mereka untuk pulang pergi ke sekolah. Sistem tersebut meningkatkan pilihan peluang-peluang

belajar bagi para karyawan dan meningkatkan kepuasan karyawan.

Videoconferencing

Selama beberapa tahun, banyak perusahaan di Amerika Serikat telah menggunakan

videoconferencing dan ruang kelas satelit untuk menyampaikan pelatihan dan pengembangan dan

teknologi tersebut meningkat dengan cepat. Pendekatan tersebut bersifat interaktif dan tampaknya

menawarkan fleksibilitas dan spontanitas seperti ruang kelas tradisional. Sejumlah besar pelatihan

dan pengembangan diselenggarakan menggunakan teknologi ini, menawarkan harapan akan

meningkatnya jumlah trainee dan pada saat yang sama menghemat uang perusahaan. Perusahaan-

perusahaan global, khususnya akan mendapatkan manfaat dari teknologi ini. Dalam hal operasi-

operasi jarak jauh, videoconferencing memangkas biaya perjalanan.

Vestibule System

Vestibule system adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang mengambil

tempat jauh dari area produksi mengenai peralatan yang sangat menyerupai peralatan yang benar-

benar digunakan dalam pekerjaan. Sebagai contoh, sekelompok gerinda bisa disediakan di pusat

pelatihan di mana para trainee menerima instruksi mengenai penggunaannya. Manfaat utama

vestibule system adalah bahwa sistem tersebut melepaskan karyawan dari tekanan untuk mencapai

sasaran kerja pada saat belajar. Penekanannya berfokus pada pembelajaran keterampilan yang

dibutuhkan dalam pekerjaan.

Media Video

Penggunaan media video seperti DVD, videotape, dan klip film terus menjadi sistem penyampaian

pelatihan dan pengembangan yang populer. Media tersebut menarik sekali bagi perusahaan-

perusahaan kecil yang tidak mampu mengupayakan metode-metode pelatihan yang lebih mahal. Di

samping itu, media tersebut memberikan fleksibilitas yang diinginkan setiap perusahaan.

Permodelan perilaku, yang sebelumnya telah disinggung, telah sejak lama menjadi metode pelatihan

sukses yang menggunakan media video.

E-Learning

e-learning adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan untuk instruksi online. Sistem

ini mengambil manfaat dari kecepatan, memori, dan kemampuan manipulasi data dari komputer

untuk fleksibilitas yang lebih besar dalam instruksi. Manfaat dasarnya adalah bahwa sistem tersebut

bersifat bisa diatur kecepatannya secara mandiri (self-paced) dan terindividualisasi serta dapat

dijalankan pada jam kerja atau jam istirahat. Konsep ini bisa diulang sesering yang diperlukan. Layar

bantuan juga bisa disertakan dalam program untuk memberikan penjelasan tambahan bagi mereka

yang memerlukannya. Dalam sebuah laboratorium komputer, para peserta bisa bekerja pada

bagian-bagian yang berbeda dari suatu program, dengan kecepatan yang beragam dan dalam

bahasa-bahasa yang berbeda. Sistem e-learning dapat pula menggunakan multimedia untuk

meningkatkan pembelajaran dengan audio, animasi, grafik dan video interaktif.

Virtual reality adalah perpanjangan unik dari e-learning yang memungkinkan para trainee

melihat obyek-obyek dari suatu sudut pandang yang sulit atau tidak mungkin secara praktis. Sebagai

contoh, tidaklah mungkin memutar mata bor pada sisinya agar seorang trainee bisa memeriksanya

dari bawah. Komputer dengan mudah mewujudkan manipulasi jenis ini.

Simulator

Simulator adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang terdiri atas piranti-piranti

atau program-program yang bisa mereplikasi tuntutan-tuntutan pekerjaan yang sebenarnya. Piranti-

piranti tersebut merentang dari sekedar tiruan sederhana alat-alat mekanis yang terbuat dari kertas

hingga simulasi komputer mengenai lingkungan keseluruhan. Para spesialis pelatihan dan

pengembangan bisa menggunakan gerai penjualan, mobil, dan pesawat yang tersimulasi. Meskipun

pelatihan simulator mungkin kurang bernilai dibandingkan on-the-job training untuk beberapa

maksud, pelatihan tersebut memiliki manfaat-manfaat tertentu. Contoh terbaiknya adalah pelatihan

pilot pesawat di sebuah simulator; kecelakaan yang tersimulasi tidak merenggut nyawa atau

mengurangi armada pesawat perusahaan.

Pengembangan Manajemen Pengembangan manajemen terdiri atas seluruh pengalaman pelatihan yang diberikan oleh

organisasi yang menghasilkan peningkatan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan dalam

posisi-posisi manajerial saat ini dan di masa mendatang. Meskipun kepemimpinan sering

digambarkan sebagai pekerjaan yang menyenangkan dan glamor, ada sisi sebaliknya; kegagalan

dapat dengan cepat berakibat hilangnya kedudukan seorang pemimpin. Risiko tersebut tinggi sekali

karena perubahan-perubahan yang cepat dewasa ini. Situasi ini meningkatkan pentingnya

memberikan peluang-peluang pengembangan bagi kelompok manajemen perusahaan. Organisasi-

organisasi di Amerika Serikat memfokuskan upaya-upaya pelatihan pada para manajer dan

profesional.

Masa depan perusahaan sebagian besar berada pada tangan para manajernya. Kelompok ini

menjalankan fungsi-fungsi tertentu yang penting bagi keberlangsungan dan kemakmuran organisasi.

Para manajer harus membuat pilihan-pilihan yang benar dalam sebagian besar keputusan mereka:

jika tidak, perusahaan tidak akan tumbuh dan bahkan bisa gagal. Dengan demikian, pentinglah bagi

para manajer untuk mengikuti perkembangan-perkembangan terkini dalam bidangnya masing-

masing, dan pada saat yang sama, mengelola angkatan kerja yang selalu berubah dalam beroperasi

di lingkungan yang dinamis.

Alasan-Alasan untuk Menyelenggarakan Pelatihan Manajemen di Luar dan di Dalam Perusahaan

Alasan-alasan untuk menyelenggarakan pelatihan manajemen di luar perusahaan meliputi hal-hal

berikut ini:

Perspektif luar

Sudut pandang baru

Pengenalan kepada para pengajar ahli dan riset

Visi yang lebih luas

Alasan-alasan untuk tetap menyelenggarakan pelatihan manajemen dalam perusahaan:

Pelatihan yang lebih spesifik sesuai kebutuhan

Biaya lebih rendah

Waktu lebih sedikit

Bahan-bahan yang relevan dan konsisten

Lebih banyak kontrol atas isi dan pengajar

Pengembangan budaya organisasi dan kerja tim

Menurut studi baru-baru ini oleh perusahaan konsultasi SDM global DDI, hampir sepertiga

pemimpin bisnis global tidak memiliki keterampilan yang mereka butuhkan untuk membantu

organisasi mereka mencapai tujuan-tujuan bisnis. Hal tersebut menjadi masalah, karena para

peneliti menemukan bahwa kepemimpinan yang kuat dapat meningkatkan implementasi yang

sukses dari strategi-strategi bisnis sebesar 22 persen.

Mentoring dan Coaching

Mentoring dan coaching telah menjadi cara penting pengembangan manajemen. Karena tujuan

mentoring dan coaching serupa dalam konsep dan istilah –istilah tersebut sering digunakan

bergantian dalam literatur, dua konsep tersebut didiskusikan bersama. Aktivitas-aktivitas coaching

dan mentoring, yang bisa terjadi secara formal dan informal, merupakan pendekatan

pengembangan utama yang menekankan pembelajaran one-to-one. Mentoring adalah pendekatan

untuk memberi nasihat, membimbing, dan membina, untuk menciptakan hubungan praktis guna

mendorong pertumbuhan dan pengembangan karir individu, pribadi, dan profesional. Mentoring

berfokus pada ketrampilan-ketrampilan untuk mengembangkan para bawahan agar bekerja dengan

potensi tertinggi mereka sehingga mengarah pada kemajuan karir. Para mentor bisa bertempat

dimana saja dalam organisasi atau bahkan di perusahaan lain. Selama bertahun-tahun mentoring

telah berulang kali muncul sebagai faktor paling penting yang mempengaruhi karir pria maupun

wanita. Coaching sering dianggap sebagai tanggung jawab atasan langsung, yang memberikan

bantuan hampir seperti mentor. Coach memiliki pengalaman yang lebih lama atau keahlian yang

lebih tinggi dari bawahan dan berperan memberikan nasihat-nasihat bijaksana. Coaching telah

menjadi cara yang unggul untuk mengembangkan para manajer dan eksekutif. Meskipun beberapa

perusahaan telah menjadi terlalu datar untuk memiliki coach dari dalam. Para manajer secara

perorangan telah berusaha mandiri dalam mencari coach mereka sendiri dari luar.

Mentoring/Coaching untuk Kaum Wanita dan Minoritas seberapa penting bagi seorang manajer

untuk memiliki mentor? Beberapa pihak percaya bahwa memiliki mentor adalah penting untuk

mencapai puncak, dan ketiadaan mentor bisa menjelaskan mengapa kaum wanita dan minoritas

terhadap glass ceiling. Untuk berbagai alasan, para mentor cendrung mencari cerminan citra diri

mereka sendiri. Karena kaum wanita dan minoritas tidak terwakili secara setara pada level-level

puncak perusahaan. Mereka seringkali tidak memperoleh mentor. Studi-studi menunjukkan bahwa

para wanita yang mendapatkan mentor, terutama sesama wanita, lebih mungkin meningkatkan dan

memperluas keterampilan karir, maju dalam karir mereka, menerima gaji lebih tinggi, dan lebih

menikmati pekerjaan mereka. Gagasan utamanya adalah wanita dan kaum minoritas menginginkan

dan membutuhkan manfaat-manfaat yang diberikan oleh para mentor untuk secara efektif

menggunakan bakat mereka dan mewujudkan potensi mereka.

Peran-peran khusus. Bergantung pada hubungan keorganisasiannya, para mentor bisa menjalankan

berbagai peran: mereka memberikan coaching, menyeponsori kemajuan, memberikan tugas-tugas

menantang, melindungi para karyawan dari kekuatan merugikan, dan mendorong visibilitas positif.

Mereka juga menawarkan dukungan pribadi, persahabatan, penerimaan, konsultasi, dan

keteladanan. Mentoring memiliki manfaat tambahan bagi para karyawan yang baru diterima kerja.

Masalah-Masalah Potensial. Meskipun mentoring memiliki banyak manfaat besar, ada beberapa

sebab mengapa proses tersebut tidak terhindar dari kesalahan. Salah satu sebab adalah mentor;

sebab lainnya adalah bawahan. Beberapa manajer tidak memiliki sifat dasar untuk menjadi mentor

atau coach. Peran tersebut memberikan pekerjaan tambahan, dan beberapa orang jelas-jelas tidak

memiliki waktu. Orang-orang lainnya hanya tidak ingin terganggu.

Mentoring Terbalik

Mentoring terbalik (reverse mentoring) adalah proses di mana para karyawan yang lebih tua belajar

dari karyawan yang lebih muda. Ada orang-orang dalam organisasi yang mendekati pensiun namun

tidak ingin pensiun, serta memiliki pengetahuan yang luas dan tidak boleh disia-siakan. Ada orang-

orang muda yang mengetahui hal-hal yang tidak diketahui orang-orang lainnya dan sangat

bersemangat untuk memperluas wawasan mereka. Keberadaan dua populasi yang berbeda, namun

berpotensi saling membantu tersebut telah menimbulkan mentoring terbaik.

Orientasi

Orientasi adalah upaya pelatihan dan pengembangan awal bagi para karyawan baru yang memberi

mereka informasi mengenai perusahaan, pekerjaan, dan kelompok kerja. Kesan pertama seringkali

paling membekas. Pelajaran ini bisa diterapkan pada kesan yang dimiliki oleh para karyawan baru

terhadap pemberi kerja mereka, dan program-program orientasi memberikan peluang bagi

organisasi-organisasi untuk memulai hubungan dengan permulaan yang baik. Bagaimanapun juga,

waktu, dana, dan upaya yang substansi seringkali dicurahkan ke dalam proses seleksi.

Kegunaan Orientasi

Dalam studi baru-baru ini, 44 persen karyawan yang menjadi subjek jajak pendapat merasa bahwa

mereka tidak diberi alat-alat dan sumber-sumber daya yang mereka butuhkan untuk bisa berhasil

dalam minggu-minggu pertama bekerja. Dengan demikian, orientasi yang efektif memainkan peran

yang besar dalam mengurangi turnover karyawan. Format orientasi bersifat unik untuk setiap

perusahaan. Namun, beberapa kegunaan dasar diuraikan di bawah.

Situasi kerja. Pada saat-saat awal, akan sangat membantu bagi karyawan baru untuk

mengetahui bagaimana pekerjaannya diselaraskan ke dalam struktur organisasi dan tujuan-

tujuan perusahaan.

Kebijakan dan Aturan Perusahaan. Setiap pekerjaan dalam organisasi harus dijalankan

berdasarkan petunjuk-petunjuk dan batasan-batasan yang diberikan oleh kebijakan-

kebijakan dan aturan-aturan. Para karyawan harus memahami hal-hal tersebut untuk

memastikan transisi yang lancar ditempat kerja.

Kompensasi. Para karyawan memiliki minat khusus dalam memperoleh informasi mengenai

sistem imbalan. Manajemen biasanya memberikan informasi ini selama proses rekrutmen

dan seleksi serta seringkali mengulangnya dalam orientasi.

Budaya Perusahaan. Budaya perusahaan secara nyata mencerminkan “bagaimana kita

melakukan segala sesuatu di sini” hal ini berhubungan dengan segala sesuatu mulai dari

cara para karyawan berpakaian hingga cara mereka berbicara.

Keanggotaan Tim. Kemampuan dan kemauan seorang karyawan baru untuk bekerja dalam

tim diharapkan telah ditentukan sebelum ia dipekerjakan. Dalam orientasi, program

tersebut bisa kembali menekankan pentingnya menjadi anggota yang bernilai dalam tim

perusahaan.

Pengembangan Karyawan. Keamanan kerja seorang semakin bergantung pada

kemampuannya untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan yang terus-menerus

berubah. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan harus membuat karyawan sadar bukan

hanya akan program-program pengembangan yang disponsori perusahaan, namun juga

program-program tang tersedia secara eksternal.

Sosialisasi. untuk mengurangi kecemasan yang mungkin dialami para karyawan baru,

perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk mengintergrasikan mereka ke dalam

organisasi informal. Beberapa organisasi telah menyadari bahwa para karyawan yang

menjalani program sosialisasi termasuk topik politik dan manajemen karir, berkinerja lebih

baik dibandingkan mereka yang tidak menjalani pelatihan tersebut.

Tanggung Jawab dan Penjadwalan Orientasi

Meskipun orientasi seringkali merupakan tanggung jawab bersama dari staf pelatihan dan supervisor

lini, para rekan kerja seringkali berperan sebagai agen informasi yang baik. Ada beberapa alasan

untuk menggunakan para rekan kerja dalam menjalankan fungsi tersebut. Untuk satu hal, mereka

bisa diakses oleh para pendatang baru, seringkali melebihi akses ke atasan. Para rekan kerja juga

cendrung memiliki tingkat empati yang tinggi terhadap orang-orang baru. Di samping itu, mereka

memiliki pengalaman keorganisasian dan keahlian teknis yang perlu diakses para karyawan baru.

Beberapa perusahaan sensitif terhadap kelebihan informasi dan membuat informasi tersedia

bagi para karyawan dalam basis sesuai kebutuhan. Sebagai contoh, seorang supervisor baru pada

satu saat akan memiliki tanggung jawab mengevaluasi para bawahannya. Namun, pengetahuan

mengenai cara melakukan hal tersebut mungkin belum diperlukan dalam enam bulan pertama.

Segmen pelatihan mengenai evaluasi kinerja bisa ditempatkan di internet atau intranet perusahaan

dan tersedia ketika kebutuhan muncul. Pendekatan ini konsisten dengan just-in-time training yang

telah disinggung sebelumnya.

Onboarding (Orientasi Eksekutif)

Onboarding adalah proses yang digunakan perusahaan untuk membantu para eksekutif baru

mempelajari dengan cepat struktur, budaya, dan politik organisasi sehingga mereka dapat mulai

memberi kontribusi bagi organisasi sesegera mungkin. Namun dalam satu survei baru-baru ini,

hanya 30 persen eksekutif penarikan karyawan yang puas terhadap proses tersebut. Sebagai

contoh, ketika manajer program yang baru pada Intel’s Mobile Platforms Group tiba dihari

pertamanya menjabat, Jesica Rocha, atasannya, membawa kalendernya yang telah terisi jadwal

pertemuan. Pertemuan-pertemuan tersebut tidak berkaitan dengan proses orientasi karyawan

biasanya, di mana para karyawan baru belajar tentang nilai-nilai Intel dan prosedur-prosedur SDM.

Namun, Rocha justru menjadwalkan wawancara tatap muka dengan orang-orang diseluruh Intel

yang memiliki keahlian teknis, pemahaman budaya, dan pengetahuan politik yang akan diperlukan

manajer baru tersebut untuk menjalankan pekerjaannya.

Bidang-Bidang Pelatihan Khusus

Banyak organisasi juga memiliki program-program ekstensif untuk para supervisor dan karyawan.

Program-program tersebut seringkali menekankan tugas-tugas khusus yang harus dikerjakan

pekerjaan-pekerjaan tertentu. Program-program lainnya bisa berkenaan dengan bidang-bidang

penting yang mengitari pekerjaan tersebut.

Keberagaman

Pelatihan Keberagaman (diversity Training) berupaya mengembangkan kepekaan di antara para

karyawan menganai tantangan-tantangan unik yang dihadapi kaum wanita dan minoritas serta

berusaha menciptakan lingkungan kerja yang lebih harmonis. Banyak perusahaan mengakui

pentingnya angkatan kerja yang beragam dan menganggap penting pelatihan keberagaman. Survei

oleh SHRM menunjukkan bahwa dua-pertiga perusahaan A.S. memberikan adalah beberapa

pelatihan keberagaman bagi para karyawan, sebagian besar bersifat wajib serta ditujukan kepada

para eksekutif dan manajer.

English as a Second language (ESL)

Pelatihan ESL menunjukkan kepekaan atas isu-isu keberagaman dan membantu perusahaan-

perusahaan berhubungan dengan para karyawan dalam cara yang mengoptimalkan hubungan kerja

pribadi. Dalam semangat ini, empat restoran Texas yang tidak berkaitan telah bekerja sama untuk

menciptakan kelas ESL yang berfokus pada kosa kata yang penting dalam lingkungan restoran.

pelatihan tersebut juga merangkap sebagai kelas bahasa spanyol untuk pengguna bahasa inggris.

Dalam lingkungan yang teregulasi, seperti industri obat-obatan, Food and Drug Administration (FDA)

telah menetapkan beberapa kewajiban hukum pada perusahaan-perusahaa. Perusahaan-

perusahaan yang memperkerjakan para karyawan di mana bahasa inggris adalah bahasa kedua

mereka bisa mengalami kesulitan dalam memenuhi kewajiban tersebut. Jika dokumen-dokumen

berbahasa inggris dan para karyawan perusahaan tidak bisa membaca bahasa inggris dengan baik,

mereka tidak akan mampu membaca dan mengikuti petunjuk-petunjuk. Memiliki program pelatihan

ESL penting sekali dalam industri-industri tersebut.

Etika

Dengan menekankan aturan main yang adil dan penghormatan terhadap hukum, perusahaan-

perusahaan tersebut berniat mengembangkan budaya perusahaan yang memberi imbalan perilaku

etis. Penekanan ini memiliki sisi praktis, di bawah peraturan-peraturan federal, perusahaan-

perusahaan yang dituntut karena tindakan kriminal berhak atas pengurangan hukuman jika memiliki

program-program yang telah disusun sebelumnya untuk mencegah dan mendeteksi kejahatan.

Telekomuter

Baik para telekomuter maupun supervisor mereka membutuhkan pelatihan telekomuter. Pelatihan

telekomuter harus menekankan strategi-strategi komunikasi effektif yang memungkinkan para

manajer dan karyawan mendefinisikan tanggung jawab pekerjaan serta menetapkan tujuan dan

harapan pekerjaan. Tantangan utama bagi telekomuter adalah untuk mampu bekerja tanpa supervisi

langsung: tantangan bagi supervisor adalah melakukan pergeseran dari manajemen berbasis

aktivitas ke manajemen berbasis hasil. Hal tersebut adalah transisi yang sulit bagi para manajer yang

merasa bahwa para karyawan tidak bisa produktif kecuali mereka ada di tempat kerja.

Layanan Pelanggan

Pelatihan layanan pelanggan (customer service training) mengajar para karyawan keterampilan-

keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai dan melampaui harapan-harapan pelanggan.

Keterampilan-keterampilan komunikasi, termasuk keterampilan mendengarkan serta mengenali

beragam kebutuhan dan permintaan pelanggan mendapat penekanan khusus.

Penyelesaian Konflik

Pelatihan penyelesaian konflik (conflict resolution training) berfokus pada keterampilan-

keterampilan komunikasi yang dibutuhkan untuk memecahkan kebuntuan dalam hubungan. Konflik

dalam suatu organisasi bisa bernilai dan seringkali mendorong pertumbuhan dan perubahan.

Namun, konflik perlu dikenali, dikelola, dan ditransformasi menjadi kekuatan positif untuk mencapai

tujuan-tujuan perusahaan.

Kerja Tim

Pelatihan kerja tim (teamwork training) berusaha mengajar para karyawan cara bekerja dalam

kelompok yang seringkali diberdayakan dengan kewenangan besar dalam mengambil keputusan.

Jenis pelatihan ini penting karena budaya kita secara historis memupuk prestasi individual. Namun

organisasi-organisasi semakin banyak menggunakan tim. Team building sebagai suatu intervensi

pengembangan organisasi didiskusikan belakangan pada bab ini.

Pemberdayaan

Pelatihan pemberdayaan (empowerment training) mengajar para karyawan dan tim cara mengambil

keputusan dan menerima tanggung jawab atas hasil. Pelatihan ini seringkali menyertai pelatihan

kerja tim karena beberapa perusahaan telah mendelegasikan kewenangan yang besar kepada tim-

tim. Sebagai contoh, tim-tim kerja bisa secara nyata memperkerjakan para karyawan untuk

kelompok mereka, menentukan kenaikan bayaran, dan merencanakan jadwal kerja.

Remedial

Pelatihan remedial berfokus pada keterampilan-keterampilan dasar seperti keterampilan baca-tulis

dasar dan matematika. Orang-orang dalam persentase besar memasuki angkatan kerja tanpa

keterampilan yang dibutuhkan untuk menangani pekerjaan-pekerjaan yang muncul karena

perkembangan teknologi. Diperkirakan tidak kurang dari sepertiga karyawan baru membutuhkan

pelatihan remedial setelah SMU agar memenuhi syarat untuk bekerja.

Manajemen Kemarahan

Program pelatihan manajemen kemarahan (anger management) memberi para karyawan alat untuk

membantu mencegah pelecehan domestik dan kekerasan di tempat kerja. Program tersebut

dirancang untuk membantu para peserta mengendalikan dorongan kemarahan mereka. Program

tersebut membantu peserta mengidentifikasi dan fokus pada aspek-aspek terpenting manajemen

kemarahan.

Mengimplementasikan Program Pelatihan dan Pengembangan

Program pelatihan dirumuskan secara sempuran akan gagal jika manajemen tidak mampu

meyakinkan para peserta akan manfaat-manfaatnya. Para peserta harus yakin bahwa program

tersebut memiliki nilai dan akan membantu mereka mencapai tujuan-tujuan pribadi dan profesional

mereka. Serangkaian panjang program-program sukses tentunya akan meningkatkan kredibilitas

pelatihan dan pengembangan.

Mengimplementasikan program-program pelatihan dan pengembangan seringkali sulit.

Salah satu penyebabnya adalah bahwa para manajer biasanya berorientasi pada tindakan (action

oriented) dan merasa mereka terlalu sibuk untuk pelatihan dan pengembangan.

Mengimplementasikan program-program pelatihan memunculkan masalah-masalah unik.

Pelatihan melibatkan perubahan, sehingga para karyawan bisa menolak keras. Umpan balik peserta

penting tahap ini karena seringkali ada masalah pada program-program baru. Mungkin sulit untuk

menjadwalkan pelatihan diseputar persyaratan kerja yang ada saat ini, kecuali karyawan tersebut

baru dalam perusahaan, pastinya ia memiliki kewajiban-kewajiban purna-waktu untuk dilaksanakan.

Kesulitan lain dalam mengimplementasikan program pelatihan dan pengembangan adalah

pemeliharaan dokumen. Pentinglah untuk memelihara dokumen-dokumen pelatihan termasuk

seberapa baik para karyawan berkinerja selama pelatihan dan dalam pekerjaan (on the job).

Informasi ini penting guna mengukur efektivitas program dan menggambarkan kemajuan karyawan

yang bersangkutan dalam perusahaan. Masalah-masalah yang telah dikemukakan tersebut memiliki

solusi; namun semakin efektif dan efisien penyelesaiannya, semakin besarlah kemungkinannya

untuk sukses.

Ukuran-Ukuran untuk Mengevaluasi Pelatihan dan Pengembangan

Para manajer harus berusaha untuk mengembangkan dan menggunakan ukuran-ukuran pelatihan

dan pengembangan karena informasi tersebut dapat mempelancar jalan untuk mendapat

persetujuan anggaran dan penerimaan eksekutif. Sebagian besar manajer sepakat bahwa pelatihan

tidak memakan biaya, justru menghasilkan pemasukan, dan pelatihan adalah investasi, bukan

ongkos. Meskipun perusahaan-perusahaan Amerika menghabiskan miliaran dolar per tahun untuk

pelatihan karyawan, tidak ada konsensus yang jelas di antara komunitas pelatihan mengenai cara

menentukan nilainya. Apa yang mungkin hilang dalam program-program adalah tujuan bisnis yang

dinyatakan dengan jelas terkait dengan hasil pelatihan. Tidaklah mungkin mengevaluasi efektivitas

dari aktivitas tersebut tanpa tujuan yang jelas. Disamping itu, jika anda tidak mengumpulkan data

yang akurat serta umpan balik mengenai efektivitas program-program pelatihan anda. Anda

mungkin hanya membuang-buang uang.

Tentunya, pelatihan dan pengembangan dapat meningkatkan integritasnya dalam

perusahaan jika program tersebut menunjukkan manfaat nyata bagi organisasi. Tiga tujuan evaluasi

mencakup; memutuskan perlunya melanjutkan suatu program, memutuskan perlunya memodifikasi

suatu program, dan menentukan nilai dari pelatihan. Dengan demikian departemen pelatihan dan

pengembangan harus mendokumentasikan usaha-usahanya dan membuktikan bahwa usaha-usaha

tersebut memberikan layanan yang bernilai. Organisasi-organisasi telah melakukan beberapa

pendekatan untuk mengevaluasi nilai dari program-program tertentu. Model Kirkpatrick untuk

evaluasi pelatihan digunakan secara luas dalam lingkungan pembelajaran. Level-level dalam model

ini adalah: (1) opini peserta, (2) tingkat pembelajaran, (3) perubahan perilaku (transfer pelatihan ke

pekerjaan), dan (4) pencapaian tujuan-tujuan pelatihan dan pengembangan (pengaruh terhadap

kinerja).

Opini Peserta

Mengevaluasi program pelatihan dan pengembangan dengan menanyakan opini para peserta

merupakan pendekatanyang memberikan respons dan saran untuk perbaikan. Terutama tingkat

kepuasan pelanggan. Namun anda tidak dapat selalu mengandalkan respons-respons tersebut.

Pelatihan mungkin diadakan di lokasi yang eksotik dengan waktu untuk bermain golf dan aktivitas-

aktivitas menyenangkan lainnya, dan keseluruhan pengalaman tersebut bisa menciptakan bias

dalam beberapa laporan. Bagaimanapun juga, pendekatan ini adalah cara yang baik untuk

mendapatkan umpan balik secara cepat dan murah.

Tingkat Pembelajaran

Beberapa organisasi melaksanakan tes-tes untuk menentukan apa yang telah dipelajari para peserta

dalam program pelatihan dan pengembangan. Desain kelompok kontrol pretest-posttest adalah

salah satu prosedur evaluasi yang mungkin digunakan. Dalam prosedur ini, kedua kelompok

menerima tes yang sama sebelum dan sesudah pelatihan. Kelompok percobaan menerima pelatihan

namun kelompok kontrol tidak. Setiap kelompok berisi para trainee yang ditunjuk secara acak.

Perbedaan dalam hasil pretest dan posttest antara kedua kelompok tersebut digunakan untuk

mengevaluasi pelatihan yang telah diberikan. Masalah potensial dalam pendekatan ini adalah

mengontrol variabel-variabel alih-alih pelatihan itu sendiri yang bisa mempengaruhi hasil.

Perubahan Perilaku

Tes-tes bisa secara akurat menunjukkan apa yang telah dipelajari para trainee, namun hanya

memberikan sedikit petunjuk mengenai kemampuan pelatihan dalam mengarahkan para peserta

untuk mengubah perilaku mereka. Sebagai contoh, adalah satu hal bagi seorang manajer untuk

memepelajari teknik-teknik motivasi namun adalah hal yang berbeda bagi orang tersebut untuk

menerapkan pengetahuan baru tersebut. Seorang manajer bisa duduk di barisan depan suatu sesi

pelatihan tentang pemberdayaan bawahan, menyarap setiap bagian dari pesan, memahami secara

menyeluruh, dan seminggu kemudian kembali ke tempat kerja serta berperilaku dalam cara

otokratis seperti sebelum-sebelumnya. Namun pembuktian terbaik mengenai nilai muncul ketika

pembelajaran diterjemahkan menjadi perubahan berilaku yang berkelanjutan. Metode penilaian

umpan balik 360-derajat sering digunakan untuk mengukur perubahan perilaku.

Pencapaian Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Pendekatan lain untuk mengevaluasi program-program pelatihan dan pengembangan melibatkan

penentuan sampai di mana program-program tersebut telah mencapai tujuan-tujuan yang

ditetapkan dan secara nyata berdampak pada kinerja. Sebagai contoh, jika tujuan dari program

pencegahan kecelakaan adalah untuk mengurangi jumlah dan tingkat kerugian sebesar 15 persen,

membandingkan tingkat kecelakaan sebelum dan sesudah pelatihan memberikan ukuran kesuksesan

yang berguna.

Benchmarking

Benchmarking adalah proses memonitor dan mengukur proses-proses internal suatu perusahaan,

seperti operasi, dan kemudian membandingkan data tersebut dengan informasi dari perusahaan-

perusahaan yang unggul dalam bidang-bidang tersebut. Karena program-program pelatihan untuk

perusahaan-perusahaan tertentu bersifat unik, ukuran-ukuran pelatihan secara otomatis bersifat

umum. Pertanyaan-pertanyaan benchmarking umumnya berfokus pada ukuran-ukuran seperti biaya

pelatihan, rasio staf pelatihan terhadap seluruh karyawan, dan apakah baru atau tidak sistem-sistem

penyampaian yang digunakan. Informasi yang diperoleh dari pertanyaan-pertanyaan tersebut

mungkin tidak memiliki rincian yang memungkinkan perbaikan spesifik kurikulum pelatihan. Namun

perusahaan bisa mengetahui , misalnya, bahwa organisasi lain telah mampu menyampaikan banyak

pelatihan dengan biaya relatif rendah. Informasi ini kemudian bisa memicu perusahaan untuk

menindaklanjuti dengan wawancara-wawancara atau kunjungan-kunjungan ke perusahaan (site

visit) untuk menentukan apakah fenomena-fenomena itu mencerminkan praktik terbaik (best

practice). Saat pelatihan dan pengembangan menjadi lebih penting bagi keberhasilan organisasi.

Penentuan praktik-praktik pelatihan acuan dan pembelajaran dari acuan-acuan tersebut akan

menjadi semakin penting.

Kemitraan Pelatihan Bisnis/Pemerintah/Pendidikan: Workforce Investment

Act

Workforce Investment Act (WIA) menggantikan Job Training Partnership Act (JTPA) yang bermasalah

dan mengkonsolidasi lebih dari 70 program pelatihan kerja federal. Undang-undang tersebut

memberikan fleksibilitas kepada negara-negara bagian untuk mengembangkan sistem yang lebih

ringkas dalam kemitraan dengan pemerintah-pemerintah lokal. Fokus utama WIA adalah memenuhi

kebutuhan perusahaan-perusahaan akan para karyawan terampil dan memuaskan kebutuhan

pelatihan, pendidikan, dan pekerjaan dari para individu.

Pusat-pusat layanan satu atap (one-stop service centers) menjadi jantung dari sistem

tersebut. Pusat-pusat tersebut memberi para pencari kerja serangkaian layanan mencakup

konsultasi karir, penilaian keterampilan, pelatihan, bantuan pencarian kerja, dan referensi untuk

program dan layanan, bergantung pada kebutuhan.

Pengembangan Organisasi

Orang-orang dan kelompok-kelompok menerima sejumlah besar upaya pelatihan dan

pengembangan. Namun, beberapa perusahaan percaya bahwa untuk mencapai perubahan yang

dibutuhkan, mereka harus menggerakkan organisasi secara keseluruhan dalam arah yang diinginkan.

Upaya-upaya untuk mencapai hal tersebut merupakan fokus dari pengembangan organisasi.

Pengembangan organisasi (organization development) adalah proses terencana untuk

memperbaiki organisasi dengan mengembangkan struktur, sistem, dan prosesnya guna

meningkatkan efektivitas dan mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. Pengembangan organisasi

adalah cara utama untuk mewujudkan perubahan dalam budaya perusahaan.

Survey Feedback

survey Feedback adalah proses pengumpulan data dari unit organisasional dengan menggunakan

kuesioner, wawancara dan data objektif dari sumber-sumber lain seperti dokumen produktivitas,

turnover, dan kemangkiran. Survei tersebut memungkinkan tim-tim manajemen untuk membantu

organisasi menciptakan lingkungan kerja yang mengarah pada hubungan kerja yang lebih baik,

produktivitas yang lebih besar, dan profitabilitas yang meningkat. Survei feedback umumnya

melibatkan langkah-langkah berikut ini:

Para anggota organisasi, termasuk manajemen puncak, dilibatkan dalam perencanaan

survei.

Seluruh anggota unit organisasional berpartisipasi dalam survei tersebut.

Konsultan OD biasanya menganalisis data tersebut, mentabulasi hasil-hasilnya.

Menyarankan pendekatan-pendekatan diagnosis, dan melatih para peserta dalam proses

umpan balik.

Umpan balik data biasanya dimulai dari level puncak organisasi dan mengalir ke bawah pada

kelompok-kelompok yang secara bertingkat melapor pada level yang lebih rendah.

Pertemuan-pertemuan umpan balik memberikan peluang untuk mendiskusikan dan

menafsirkan data, mendiagnosis bidang-bidang permasalahan, dan mengembangkan

rencana-rencana tindakan.

Quality Circle

Quality circle adalah sekelompok karyawan yang secara sukarela rutin bertemu dengan supervisor

mereka untuk mendiskusikan masalah-masalah mereka, menyelidiki penyebab-penyebabnya,

merekomendasikan solusi-solusi, dan mengambil tindakan perbaikan setelah mendapat kewenangan

melakukannya.

Team Building

Team building adalah usaha sadar untuk mengambangkan kelompok-kelompok kerja yang efektif

dan keterampilan-keterampilan kooperatif dalam organisasi secara keseluruhan. Intervensi ini

membantu para anggota mendiagnosis proses-proses kelompok dan mengembangkan solusi atas

masalah-masalah.

Sensitivity Training

Sensitivity training atau T-group training, adalah suatu prosedur yang dirancang untuk membantu

orang-orang mempelajari cara orang-orang lain mempersepsikan perilaku mereka.