05 Tesis Gfp - Bab IV-rev

31

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Profil Perusahaan

PT BPS didirikan pada tahun 2000 dan bergerak di agroindustri dan

agribisnis, tepatnya dalam perkebunan kelapa sawit. Perusahaan ini berlokasi di

Jakarta (kantor) dan Kalimantan (perkebunan).

Dalam kegiatan operasionalnya, PT BPS menggunakan Pola Kemitraan Inti

Plasma atau Perkebunan Inti Rakyat, yaitu model dimana pengembangan perkebunan

dilakukan dengan perkebunan besar (dalam hal ini PT BPS) sebagai Inti yang

membantu dan membimbing perkebunan rakyat di sekitarnya sebagai plasma dalam

suatu sistem kerjasama yang saling menguntungkan dan berkesinambungan. Sebagai

contoh, PT BPS membantu para penduduk setempat dalam mengembangkan kebun

mereka, dan di sisi lain mereka harus menjual hasilnya pada PT BPS dalam suatu

perjanjian.

Visi PT BPS adalah untuk mengembangkan agroindustri dan agribisnis kelapa

sawit yang unggul dan berkembang.

Misi PT BPS adalah untuk menghasilkan produk bermutu tinggi dan

memberikan kontribusi untuk perkembangan ekonomi daerah.

32

4.2 Evaluasi Kinerja Perusahaan

Sebagai langkah awal, tim GFP pertama-tama melakukan evaluasi kinerja

perusahaan pada tahapan pembibitan periode pertama. Evaluasi kinerja ini diharapkan

menjadi gambaran mengenai keadaan dan kinerja perusahaan sampai akhir periode

pembibitan yang pertama.

4.2.1. Rencana Pembibitan Kelapa Sawit

Didalam pembibitan kelapa sawit ini, PT. BPS berencana untuk menanam

kelapa sawit pada area seluas 12.000 hektar yang dijadwalkan akan selesai pada akhir

tahun 2008 dan akan dibagi menjadi empat periode kerja. Berikut adalah rencana

yang dimiliki oleh PT. BPS:

Tabel 4.1 Rencana Pembibitan Kelapa Sawit

Pekerjaan Luas Lahan (HA)

Periode Jumlah Bibit (136 bibit/hektar)

Pembibitan Periode 1 3.000 Jan-2003 s/d Agt-2004 408.000 Pembibitan Periode 2 3.000 Jan-2005 s/d Apr-2006 408.000 Pembibitan Periode 3 3.000 Mei-2006 s/d Agt-2007 408.000 Pembibitan Periode 4 3.000 Sep-2007 s/d Des-2008 408.000 Total 12.000 6 Tahun 1.632.000

Sumber: Data PT. BPS

4.2.2. Workflow Pembibitan Kelapa Sawit

PT. BPS didalam melakukan proses pembibitan kelapa sawit menggunakan

metode pembibitan dua tahap. Didalam metode pembibitan ini, aktivitas kegiatan

dibagi menjadi dua tahapan yaitu: pre nursery dan main nursery.

Dibawah ini adalah alur pembibitan yang dilakukan oleh PT. BPS:

33

Gambar 4.1. Tahap Pre nursery

34

Gambar 4.2. Tahap Main nursery

35

Secara garis besarnya, proses pembibitan kelapa sawit yang digunakan oleh

PT. BPS adalah sebagai berikut:

Gambar 4.3. Diagram Proses Budidaya Tanaman Kelapa Sawit

Langkah 1 : Melakukan persiapan penanaman, pada tahap ini aktivitas yang

dilakukan antara lain: mengumpulkan tanah untuk polybag kecil,

pengayakan tanah, pengisian dan penempatan polybag dan akhirnya

perataan tanah polybag. Yang perlu diperhatikan pada tahap ini adalah

polybag harus disiapkan 4 minggu sebelum kecambah ditanam ke

polybag.

36

Langkah 2 : Melakukan persiapan pre nursery, aktivitas yang dilakukan adalah

membuat bedengan dan mengisi pasir lapis atas bedengan.

Langkah 3 : Melakukan penanaman bibit, pada tahap ini kecambah harus ditanam

sesegera mungkin setelah pengiriman dan tidak disimpan lebih dari 5

hari. Apabila lebih dari 5 hari maka kecambah tersebut tidak dapat lagi

digunakan/rusak.

Langkah 4 : Tahapan pre nursery, pada tahapan ini aktivitas yang dilakukan

hanyalah maintenance/perawatan bibit selama 3 bulan. Perawatan yang

dilakukan antara lain: memupuk, menyiram, membersihkan rumput,

memberantas hama dan yang terakhir adalah seleksi bibit(pemilihan

bibit yang akan dipindahkan ke main nursery).

Langkah 5 : Melakukan persiapan transplanting, pada tahap ini aktivitas yang

dilakukan adalah mengumpulkan tanah untuk polybag besar, mengisi

tanah di polybag, menyiram tanah di polybag.

Langkah 6 : Melakukan persiapan main nursery, pada tahap ini aktivitas yang

dilakukan adalah memancang yakni membuat jarak antar polybag secara

seragam sehingga bibit memperoleh kesempatan yang sama untuk

menerima sinar matahari.

Langkah 7 : Tahapan transplanting, pada tahap ini yang dilakukan adalah

memindahkan bibit dari pembibitan awal (pre nursery) ke pembibitan

utama (main nursery). Pemindahan ini harus pada saat yang tepat

sehingga tidak terjadi transplanting shock yang dapat menghambat

pertumbuhan bibit.

37

Langkah 8 : Tahapan main nursery, pada tahapan ini aktivitas yang dilakukan

hanyalah maintenance/perawatan bibit selama 9 bulan. Perawatan yang

dilakukan antara lain: memupuk, menyiram, merumput, memberantas

hama dan melakukan seleksi bibit. Setelah tahapan ini diharapkan

menghasilkan bibit unggul yang siap ditanam.

4.2.3. Pelaksanaan Pembibitan Kelapa Sawit

Pada akhir 2002 lahan pre nursery telah selesai disiapkan, sehingga proses

penanaman kecambah sudah bisa dilakukan. Pembibitan periode pertama dimulai dari

bulan januari 2003 ketika kecambah pertama kali diterima.

Data pelaksanaan pembibitan dapat dilihat dibawah ini:

Tabel 4.2 Penerimaan Kecambah

Penerimaan (butir) Pembayaran (Rp)

No Tanggal Jumlah Jumlah 1. 15/01/2003 54.000 135.000.000

2. 07/02/2003 54.000 135.000.000 3. 10/02/2003 54.000 135.000.000 4. 21/03/2003 25.000 62.500.000 5. 26/03/2003 29.000 72.500.000 6. 14/04/2003 54.000 135.000.000 7. 30/04/2003 25.000 62.500.000 8. 12/05/2003 29.000 72.500.000 9. 20/05/2003 54.000 135.000.000

10. 09/06/2003 54.000 135.000.000 11. 11/07/2003 54.000 135.000.000 12. 11/08/2003 54.000 135.000.000

TOTAL 540.000 1.350.000.000


Harga perkiraan kecambah @ Rp. 2.500,-

38

Tabel 4.3 Pre nursery Periode I

Penerimaan (butir) Tanam di Pre nursery Bibit Afkir No Tanggal Jumlah Tanggal Jumlah Jumlah % 1. 17-01-2003 55.350 17-01-2003 54.699 651 1,182. 09-02-2003 55.350 10-02-2003 54.323 1.027 1,863. 13-02-2003 55.350 15-02-2003 52.569 2.781 5,024. 24-03-2003 25.625 24-03-2003 24.867 758 2,965. 27-03-2003 29.725 28-03-2003 29.062 663 2,236. 16-04-2003 55.350 17-04-2003 51.595 3.755 6,787. 05-05-2003 25.625 09-05-2003 21.873 3.752 14,648. 15-05-2003 29.725 20-05-2003 28.327 1.398 4,709. 22-05-2003 55.350 27-05-2003 51.070 4.280 7,73

10. 11-06-2003 55.350 15-06-2003 51.120 4.230 7,6411. 13-07-2003 55.350 14-07-2003 54.749 601 1,0912. 14-08-2003 55.350 15-08-2003 51.187 4.163 7,52

TOTAL 553.500 525.441 28.059 5,07Sumber: Data PT. BPS (Perkebunan)

Tanggal penerimaan kecambah pada tabel 4.3 adalah tanggal dimana

kecambah tersebut sampai dilokasi perkebunan. Sedangkan jumlah kecambah yang

diterima juga lebih besar dari jumlah pesanan dikarenakan setiap pembelian

kecambah akan diberikan lebih banyak 2,5% dari total pesanan. Hal ini dilakukan

oleh pemasok disebabkan kecambah yang diterima tidak 100% dijamin dalam kondisi

bagus seluruhnya.

Jadwal pelaksanaan main nursery adalah sebagai berikut:

Tabel 4.4 Main nursery Periode I

Tanam di Main nursery No Tanggal Jumlah 1. September 2003 11.007 2. Oktober 2003 10.483 3. November 2003 5.291 4. Desember 2003 31.669 5. Januari 2004 17.670 6. Februari 2004 53.985

39

7. Maret 2004 36.023 8. April 2004 35.523 9. Mei 2004 58.311

10. Juni 2004 86.216 11. Juli 2004 94.467 12. Agustus 2004 29.858 13. September 2004 7.070

TOTAL 477.573 Sumber: Data PT. BPS

Tabel 4.5 Data Seleksi Bibit Afkir s/d Desember 2004

penanaman Bibit Mati Bibit Afkir Jumlah Bibit Sehat No. Blok Bulan Bibit Bibit % Bibit % Bibit %

a b c d e F g h=(d+f) i j=(c-h) A Mei-04 16.429 1.773 10,79 1.773 10,79 14.656B Jun-04 25.287 1.328 5,25 1.328 5,25 23.959C Apr-04 9.810 1.545 15,75 1.545 15,75 8.265D Mei-04 12.308 1.553 12,62 1.553 12,62 10.755E Jun-05 36.847 5.387 14,62 5.387 14,62 31.460F Jun-04 23.804 969 4,07 969 4,07 22.835G Apr-04 13.937 287 2,06 287 2,06 13.650H Mar-04 12.055 274 2,27 274 2,27 11.781I Apr-04 12.755 487 3,82 487 3,82 12.268J Mar-04 11.758 461 3,92 461 3,92 11.297K Feb-04 10.534 648 6,15 648 6,15 9.886L Jul-04 50.342 7.359 14,62 7.359 14,62 42.983M Mar-04 11.623 447 3,85 447 3,85 11.176N Feb-04 10.878 301 2,77 301 2,77 10.577O Jul-04 33.086 378 1,14 378 1,14 32.708P Des-03 21.654 1.000 4,62 159 0,73 1.159 5,35 20.495Q Jul-04 31.443 1.261 4,01 1.261 4,01 30.182R Nop-03 4.104 445 10,84 43 1,05 488 11,89 3.616S Jan-04 10.116 27 0,27 284 2,81 311 3,07 9.805T Des-03 10.233 460 4,50 84 0,82 544 5,32 9.689U Jan-04 7.854 47 0,60 95 1,21 142 1,81 7.712V Okt-03 11.206 442 3,94 2 0,02 444 3,96 10.762W Sep-03 10.927 1.188 10,87 1.188 10,87 9.739X Agust-04 6.825 479 7,02 479 7,02 6.346Y Sep-04 8.982 584 8,36 584 8,36 8.398Z Agust-04 28.349 6 0,02 6 0,02 28.343AA Jul-04 11.850 636 5,37 636 5,37 11.214AB Mei-04 22.577 19 0,08 671 2,97 690 3,06 21.887

Jumlah 477.573 29.791 6,24 1.338 0,28 31.129 6,52 446.444Jumlah lahan tanam dengan populasi 136 Phn/Ha + Sisipan 9 Phn/Ha 3.079 Ha


40

Untuk data tenaga kerja yang digunakan pada proses pembibitan hingga

seluruh bibit dipindahkan ke main nursery dapat dilihat dibawah ini:

Tabel 4.6 Data Tenaga Kerja Perkebunan Periode Januari 2003 s/d Desember 2004

No Bulan Jumlah HK Harga Total 1 Januari 2003 245,00 20.000 4.900.000 2 Februari 2003 525,50 20.000 10.510.000 3 Maret 2003 410,00 20.000 8.200.000 4 April 2003 372,50 20.000 7.450.000 5 Mei 2003 720,00 20.000 14.400.000 6 Juni 2003 632,00 20.000 12.640.000 7 Juli 2003 671,50 20.000 13.430.000 8 Agustus 2003 1.254,00 25.000 31.350.000 9 September 2003 1.137,00 25.000 28.425.000

10 Oktober 2003 1.131,00 25.000 28.275.000 11 Nopember 2003 906,00 25.000 22.650.000 12 Desember 2003 941,00 25.000 23.525.000 13 Januari 2004 1.269,00 25.000 31.725.000 14 Februari 2004 1.676,50 25.000 41.912.500 15 Maret 2004 1.444,00 25.000 36.100.000 16 April 2004 1.545,50 25.000 38.637.500 17 Mei 2004 1.727,50 25.000 43.187.500 18 Juni 2004 1.967,00 25.000 49.175.000 19 Juli 2004 1.981,00 25.000 49.525.000 20 Agustus 2004 1.366,50 25.000 34.162.500 21 September 2004 1.546,00 25.000 38.650.000 22 Desember 2004 510,50 25.000 12.762.500 Total 23.979,00 581.592.500


Sedangkan untuk bagan rencana keseluruhan periode pembibitan yang

disusun oleh PT. BPS beserta realisasi dari periode 1, dapat dilihat dibawah ini:

42

Berikut summary dari kinerja pembibitan Kelapa Sawti PT. BPS pada periode

pertama pembibitan:

Tabel 4.7

Summary Pembibitan Periode 1 Jenis Kegiatan : Pembibitan Kelapa Sawit Lokasi : Kabupaten Bulungan, Kalimantan Timur Waktu : Januari 2003 s/d desember 2004 Luas Lahan : 3.079 Ha dengan populasi 136Phn/Ha + sisipan 9 Phn/Ha DATA PEMAKAIAN BIBIT

A. PRE NURSERY Bibit Persentase Pembelian kecambah 553.500 Kecambah afkir/rusak 28.059 5,07% Kecambah tertanam 525.441 94,93% Bibit Mati & afkir 47.868 8,65% Transplanting ke MN 477.573 86,28%

B. MAIN NURSERY Bibit Persentase Transplanting 477.573 Bibit Mati 29.791 6,24% Bibit Afkir 1.338 0,28% Bibit Sehat 446.444 93,48% C. PN & MN Bibit Persentase Pembelian kecambah 553.500 Kecambah afkir/rusak 28.059 5,07% Bibit mati & afkir di PN 47.868 8,65% Bibit mati di MN 29.791 5,38% Bibit afkir di MN 1.338 0,24% Total bibit afkir & mati 107.056 19,34% Total bibit Sehat di MN 446.444 80,66% TOTAL PENGELUARAN UNTUK BIBIT & TENAGA KERJA Keterangan Quantity Jumlah Pembelian kecambah @2.500 540.000 1.350.000.000,00 Tenaga Kerja: Jan s/d Jul 2003 @20.000 3.576,50 71.530.000,00 Agt 03 s/d des 04 @25.000 20.402,50 510.062.500,00 Total Pengeluaran 1.931.592.500,00

KERUGIAN DARI BIBIT : total bibit afkir & mati * harga kecambah : 107.056 * 2.500 : 267.640.000,-


43

4.2.4. Kesimpulan dari Kinerja Perusahaan pada Periode 1

PT. BPS didalam perencanaannya membagi tahapan pembibitan menjadi

empat bagian seperti yang sudah dibahas diatas. Tahap pertama yakni yang

direncanakan dimulai pada Januari 2003 dan berakhir pada Agustus 2004 telah selesai

dikerjakan dimana hasil kerjanya dapat dilihat diatas.

Dari pembahasan sebelumnya terlihat dengan jelas bahwa telah terjadi

penyimpangan dari rencana semula, dimana pada awalnya periode 1 direncanakan

mulai masuk pada tahap pananaman kecambah di bulan Januari 2003 dan berakhir

pada Agustus 2004 dimana pada bulan ini diharapkan seluruh bibit telah dipindahkan

dari main nursery kelokasi permanen. Tetapi yang terjadi di lapangan jauh diluar dari

apa yang diharapkan yakni pada September 2004 bibit baru selesai dipindahkan dari

pre nursery ke main nursery. Sehingga baru pada Juni 2005 seluruh bibit baru bisa

selesai dipindahkan dari main nursery ke lokasi permanen. Dari sini dapat kita lihat

bahwa telah terjadi keterlambatan selama 11 bulan.

Sejauh ini dapat ditarik kesimpulan bahwa yang menyebabkan terjadinya

keterlambatan pada periode 1 ini adalah karena tidak adanya perencanaan yang

matang oleh PT. BPS. Untuk memperkuat kesimpulan ini maka tim GFP lebih

jauhnya akan mencoba untuk melakukan analisa bottle neck yang akan membantu

menemukan bagian mana dari proses yang menyebabkan keterlambatan. Selain itu

tim GFP juga melakukan management analysis untuk memperkuat dugaan bahwa

PT. BPS didalam periode 1 pembibitan kelapa sawit ini tidak melakukan perencanaan

yang matang.

44

4.3 Pengolahan Data

Pada bagian ini, tim GFP akan melakukan dua jenis analisa. Analisa yang

pertama adalah bottle neck analysis, dimana pada bagian ini yang coba untuk

didapatkan adalah proses pembibitan yang menyebabkan keterlambatan. Tujuan dari

analisa pertama ini adalah selain untuk mengetahui proses mana yang menyebabkan

keterlambatan juga untuk lebih fokus didalam memberikan rekomendasi kepada PT.

BPS. Sedangkan untuk analisa yang kedua yakni management analysis, tim GFP

melakukan survey untuk membuktikan kesimpulan sementara yang telah diambil

yakni didalam operasinya PT. BPS tidak melakukan perencanaan yang matang

sehingga menyebabkan keterlambatan yang merugikan perusahaan.

4.3.1. Bottle Neck Analysis

Pada Gambar 4.5 diperlihatkan jadwal penanaman kelapa sawit di kebun PT.

BPS untuk periode I. Permasalahan terjadi dimana antara rencana dan realisasi waktu

kerja tidak sama, dengan kata lain terjadi pergeseran pada aktivitas-aktivitas

perkebunan.

46

Dalam memulai tahap pre nursery sebenarnya tidak ditemukan masalah

karena ketika bibit diterima, lahan untuk pre nursery telah disiapkan sehingga bibit

dapat langsung ditanam di pre nursery. Tahap pre nursery selanjutnya lebih bersifat

perawatan rutin terhadap bibit sementara lahan untuk main nursery dipersiapkan.

Tahap main nursery mengalami keterlambatan, dimana main nursery untuk

bibit pengiriman pertama direncanakan dimulai pada pertengahan April 2003. Pada

kenyataannya transplanting dari pre nursery ke main nursery untuk bibit pengiriman

pertama baru dimulai pada bulan September 2003 dan berakhir pada Desember 2003.

Keterlambatan ini merupakan akibat dari perencanaan yang tidak berjalan baik,

terutama untuk tahap main nursery sehingga seiring semakin matangnya bibit di pre

nursery, main nursery terlambat atau justru belum disiapkan sama sekali sehingga

akhirnya ketika sudah tiba waktunya bagi bibit untuk di-transplanting dari pre

nursery ke main nursery, main nursery belum siap untuk menerimanya.

Keterlambatan ini berjalan terus ke belakang sehingga setiap bibit mengalami

keterlambatan transplanting ke main nursery. Keterlambatan ini berakibat juga pada

tidak optimalnya hasil yang diberikan oleh bibit.

4.3.2. Management Analysis

Tim GFP melalukan survei untuk menilai aspek manajerial di PT. BPS,

terutama dari sistem perencanaan dan continuous improvement. Sebagai pedoman

untuk melakukan survei ini, tim GFP menggunakan konsep PDCA. Konsep ini

digunakan karena dianggap yang paling tepat untuk mengetahui apakah suatu

perusahaan sudah memiliki perencanaan yang matang atau belum.

47

Survei dilakukan dengan menyebar kuosioner ke Direktur Operasional,

Manajer Kebun, dan Mandor Kebun. Dari survei tersebut, didapatkan hasil seperti

yang direkap berikut ini:

Survei Manajemen (Direktur Operasional)

1. Apakah Anda membuat perencanaan proses kerja pembibitan?

a. Selalu 0%

b. Kadang-kadang 100%

c. Tidak pernah 0%

2. Apakah Anda membuat perencanaan kebutuhan untuk proses-proses tersebut?

a. Selalu 0%


c. Tidak pernah 0%

3. Apakah Anda membuat perkiraan finansial sehubungan dengan kebutuhan proses-

proses tersebut?

a. Selalu 0%

b. Kadang-kadang 0%

c. Tidak pernah 100%

4. Apakah Anda telah mengkomunikasikan dan menjabarkan perencaan ini ke

lapisan di bawah Anda sehingga mereka dapat membuat perencanaan yang lebih

detail dari rencana Anda?

a. Selalu 100%

b. Kadang-kadang 0%

c. Tidak pernah 0%

48

5. Apakah secara periodik Anda memeriksa jika pelaksanaan sesungguhnya sudah

sesuai atau belum dengan rencana Anda?

a. Selalu 0%


c. Tidak pernah 0%

6. Apakah ada tindak lanjut dari analisa perbandingan rencana dan pelaksanaan

sesungguhnya?

a. Selalu 0%

b. Kadang-kadang 0%


7. Apakah tindak lanjut ini diaplikasikan ke perencanaan untuk periode berikutnya?

a. Selalu 0%

b. Kadang-kadang 0%


8. Apakah bawahan Anda selalu melaporkan hasil pekerjaannya pada Anda?

a. Selalu 0%


c. Tidak pernah 0%

9. Apakah Anda menerima laporan dari bawahan Anda dalam waktu yang cukup

bagi Anda untuk membuat penyempurnaan rencana untuk siklus selanjutnya?

a. Selalu 0%

b. Kadang-kadang 0%


49

Direktur Operasi terkadang membuat perencanaan dan selalu

mengkomunikasikan rencananya itu ke Manajer Kebun. Direktur Operasi terkadang

memeriksa perkembangan sesungguhnya, namun tidak pernah membuat tindak lanjut

dari hasil analisis ini. Bawahannya terkadang membuat laporan ke Direktur Operasi,

namun laporan ini tidak pernah tiba dalam waktu yang cukup bagi Direktur Operasi

untuk membuat perencanaan dalam siklus selanjutnya.

Dalam lapisan manajemen atas, siklus PDCA belum dilaksanakan secara

optimal karena kadang-kadang Plan dan Check dijalankan, namun Act tidak

dijalankan sama sekali. Siklus PDCA tidak dapat bergulir secara kontinu dikarenakan

tidak rutinnya laporan dari Manajer Kebun ke Direktur Operasi sehingga continuous

improvement pada level atas tidak dapat dilakukan.

Survei Manajer Kebun

1. Apakah Anda membuat perencanaan proses kerja pembibitan?

a. Selalu 100%

b. Kadang-kadang 0%

c. Tidak pernah 0%

2. Apakah Anda membuat perencanaan kebutuhan untuk proses-proses tersebut?

a. Selalu 0%


c. Tidak pernah 0%

3. Apakah Anda telah mengkomunikasikan dan menjabarkan perencanaan ini ke

lapisan di bawah Anda sehingga mereka dapat membuat perencanaan yang lebih

detail dari rencana Anda?

50

a. Selalu 0%


c. Tidak pernah 0%

4. Apakah secara periodik Anda memeriksa jika pelaksanaan sesungguhnya sudah

sesuai atau belum dengan rencana Anda?

a. Selalu 0%


c. Tidak pernah 0%

5. Apakah ada tindak lanjut dari analisa perbandingan rencana dan pelaksanaan

sesungguhnya?

a. Selalu 0%


c. Tidak pernah 0%

6. Apakah tindak lanjut ini diaplikasikan ke perencanaan untuk periode berikutnya?

a. Selalu 0%


c. Tidak pernah 0%

7. Apakah bawahan Anda selalu melaporkan hasil pekerjaannya pada Anda?

a. Selalu 0%


c. Tidak pernah 0%

8. Apakah Anda menerima laporan dari bawahan Anda dalam waktu yang cukup

bagi Anda untuk membuat penyempurnaan rencana untuk siklus selanjutnya?

a. Selalu 0%

51

b. Kadang-kadang 0%


Manajer kebun selalu membuat rencana kerja namun hanya terkadang

membuat perencanaan kebutuhan terkait dengan rencana tersebut. Manajer kebun

terkadang mengkomunikasikan rencana ini ke bawahannya dan terkadang memeriksa

perkembangan real di lapangan. Manajer kebun terkadang membuat tindak lanjut

terhadap analisis gap yang ada dan terkadang mengaplikasikannya untuk siklus

selanjutnya. Manajer kebun terkadang menerima laporan dari bawahannya, namun

laporan ini tidak pernah tiba dalam waktu yang cukup untuk memperbaiki

perencanaan siklus selanjutnya.

Dalam lapisan tengah, Plan dilakukan namun belum secara rutin sehingga

operasi sehari-harinya terkadang tidak memiliki pegangan pasti. Manajer Kebun

terkadang melakukan Check dan Act, namun Act belum menjadi suatu standar dan

perubahan yang dibawanya tidak diimplementasikan secara permanen dalam siklus-

siklus selanjutnya.

Survei Mandor Lapangan

1. Apakah manajer kebun memberikan perencanaannya kepada Anda?

a. Selalu 0%


c. Tidak pernah 0%

52

2. Jika Anda menjawab Ya pada pertanyaan (1), apakah rencana tersebut diberikan

pada waktu yang sebenarnya mencukupi untuk membuat rencana yang

menjabarkannya secara lebih detail?

a. Selalu 20%


c. Tidak pernah 40%

3. Apakah Anda membuat perencanaan yang lebih detail sebagai tindak lanjut

perencanaan puncak tadi?

a. Selalu 20%


c. Tidak pernah 60%

4. Apakah peralatan dan personel yang tersedia bagi Anda telah mencukupi rencana

Anda?

a. Selalu 20%

b. Kadang-kadang 0%

c. Tidak pernah 80%

5. Apakah secara periodik Anda memeriksa pelaksanaan sesungguhnya dan

membandingkannya dengan perencanaan yang telah Anda buat?

a. Selalu 20%


c. Tidak pernah 20%

6. Apakah ada tindak lanjut dari perbandingan tersebut?

a. Selalu 0%


c. Tidak pernah 60%

53

7. Apakah tindak lanjut ini diaplikasikan juga untuk perencanaan periode berikutnya

dan dikomunikasikan ke lapisan di atas Anda?

a. Selalu 20%


c. Tidak pernah 60%

Mandor Kebun mayoritas kadang-kadang atau tidak pernah menerima rencana

kerja dari Manajer Kebun dalam waktu yang cukup untuk membuat rencana detail

mereka. Kebanyakan Mandor Kebun tidak pernah membuat perencanaan detail.

Mayoritas Mandor Kebun merasa peralatan dan personel yang tersedia bagi mereka

tidak mencukupi. Kebanyakan Mandor Kebun hanya kadang-kadang memeriksa

pelaksanaan lapangan dan mayoritas tidak pernah melakukan tindak lanjut dari

analisis tersebut. Jika ada, analisis ini tidak pernah dikomunikasikan dan

diaplikasikan untuk siklus berikutnya.

Oleh karena Mandor Kebun tidak selalu mendapatkan rencana kerja Manajer

Kebun, Mandor Kebun umumnya tidak membuat rencana detail yang merupakan

penjabaran lebih detail dari rencana Manajer Kebun sehingga dapat saja rencana yang

dibuat lapisan tengah tidak sinkron dengan rencana pada lapisan Mandor Kebun.

Selain itu, tindakan Check hanya kadang-kadang saja dilakukan dan tidak ada usaha

Act dari apa yang didapatkan melalui Check.

Secara umum, siklus PDCA belum konsisten dijalankan di seluruh jajaran

perusahaan. Pada tiap lapisan, ada komponen-komponen dari PDCA yang telah

dijalankan, namun belum dijalankan secara terus-menerus dan belum ada keterkaitan

54

yang kuat antara PDCA di lapisan yang satu dengan lapisan lainnya. Sebagai

akibatnya, continuous improvement dalam seluruh perusahaan belum dapat terwujud.

4.4 Rekomendasi Model

Setelah mempelajari proses yang berjalan, kemudian mempelajari serta

menganalisa kelemahan dan permasalahan yang ada dalam sistem berjalan, maka

kami membuat sebuah rancangan model berbasiskan PDCA.

56

4.4.1. Membuat Perencanaan (Planning)

Direktur Operasional

• Alur Kerja

Direktur Operasional menetapkan alur kerja (workflow) yang akan dipakai

dalam kegiatan proses produksi. Alur kerja ini akan menjadi standar dalam

seluruh proses produksi yang berjalan.

• Perencanaan Proses Kerja (Process Planning)

Setelah menentukan alur kerja, Direktur Operasional menetapkan proses

kerja pada tiap-tiap kegiatan dalam proses kerja tersebut. Bentuk process

planning seperti pada Lampiran 1. Faktor-faktor dalam process planning

mencakup :

a. Tujuan

Menyatakan mengapa kegiatan ini penting dan merupakan suatu goal

yang harus dicapai dalam setiap pekerjaan.

b. Standar

Menunjukkan kualitas pekerjaan yang diperlukan dan hasil akhir yang

diharapkan.

c. Peralatan

Daftar peralatan yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan

sesuai dengan standar.

d. Kendaraan dan Peralatan Berat

Daftar kendaraan dan peralatan berat yang diperlukan.

57

e. Bahan

Daftar bahan/ material habis pakai yang diperlukan untuk

menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar.

f. Tenaga kerja

Jenis dan kompentensi tenaga kerja yang diperlukan dalam tahapan

kegiatan.

g. Prosedur

Kerangka kegiatan yang harus dilakukan untuk menyelesaikan tugas

sesuai dengan standar (misalnya bagaimana suatu pekerjaan harus

dilakukan).

h. Waktu

Menunjukkan kapan kegiatan harus dilakukan.

i. Norma (Kecepatan kerja) dan Standar Kerja

Suatu nilai harapan kecepatan kerja yang dijadikan patokan untuk

melakukan perbandingan terhadap hasil pekerjaan yang dilakukan.

j. Satuan Produksi Kegiatan

k. Lain-lain

Informasi tambahan berkaitan dengan kegiatan yang dikemukakan

pada bagian tersebut dengan tujuan untuk membantu Manager dan

Supervisor menerapkan kegiatan lapangan yang baik.

58

• Kapasitas Produksi

Direktur Operasional menentukan kapasitas produksi pembibitan yang

ditentukan oleh jumlah kecambah yang dipesan dan jadwal kedatangan

kecambah. Jadwal kedatangan kecambah merupakan faktor yang sangat

penting dikarenakan proses pembelian dan penjadwalan kedatangan

kecambah tersebut sampai dengan di lokasi pembibitan sudah ditetapkan

bersama-sama dengan produsen kecambah pada waktu 9 bulan sebelum

jadwal kedatangan kecambah.

Manager Kebun

• Rencana Kerja Induk

Berdasarkan alur kerja, rencana proses kerja dan kapasitas produksi yang

telah ditetapkan Direktur Operasional, Manager Kebun membuat suatu

rencana kerja induk kegiatan dari tahapan persiapan Pre nursery sampai

dengan Main nursery sesuai dengan alur kerja yang ada, dan menentukan

tingkat produksi dari masing-masing kegiatan tersebut menurut satuan waktu

per minggu. Bentuk rencana kerja induk seperti pada Lampiran 2. Seluruh

persyaratan standar kerja, norma, waktu dan persyarataan lainnya yang

tercantum dalam rencana proses kerja (process planning) harus terpenuhi.

Selanjutnya, rencana induk yang telah disusun akan diperiksa dan disetujui

oleh Direktur Operasional. Rencana kerja induk tersebut dapat diakses oleh

seluruh karyawan agar progress kegiatan dapat diketahui.

59

• Rencana Detail Kegiatan

Target produksi mingguan yang telah dibuat dalam Rencana Kerja Induk

dijadikan acuan untuk menentukan alokasi sumber daya yang diperlukan.

Untuk itu, Manager Kebun membuat Rencana Detail dari setiap kegiatan dan

menentukan kuantitas bahan/material habis pakai dan peralatan yang

diperlukan, jadwal pemakaian kendaraan dan alat berat serta kebutuhan

tenaga kerja yang diperlukan untuk menjalankan masing-masing kegiatan

tersebut. rencana kerja induk seperti pada Lampiran 3. Sama halnya dengan

Rencana Induk Kegiatan, seluruh persyaratan, standar kerja, norma, waktu

dan persyaratan lainnya yang tercantum dalam rencana proses kerja (process

planning) dijadikan acuan dalam penyusunan rencana detail ini. Rencana

detail kegiatan yang telah disusun akan diperiksa dan disetujui oleh Direktur

Operasional. Rencana Detail Kegiatan ini juga dapat diakses oleh seluruh

supervisor dan kepala bagian.

Supervisor

• Rencana Kerja Mingguan

Setiap minggunya, Supervisor membuat sebuah buku supervisor mingguan

yang terdiri dari rencana kegiatan mingguan dan rencana kegiatan harian.

Bentuk penyusunan Rencana Kerja Mingguan seperti pada Lampiran 4.

Berdasarkan rencana detail kegiatan yang dibuat oleh Manager Kebun,

Supervisor dapat mengetahui target jumlah produksi mingguan yang harus

60

dicapai dan diharuskan membuat rencana produksi harian dalam minggu

tersebut. Rencana kerja mingguan yang telah disusun akan dicek oleh

Manager Kebun.

• Rencana Kerja Harian

Supervisor membuat target produksi harian yang harus dicapai setiap

harinya. Bentuk penyusunan Rencana Kerja Harian seperti pada Lampiran 5.

Dari target tersebut, Supervisor harus mengkoordinasikan kebutuhan bahan,

peralatan, kendaraan dan peralatan berat dan tenaga kerja pada bagian terkait

untuk dapat melancarkan kegiatan harian. Rencana kerja harian yang telah

disusun akan dicek oleh Manager Kebun.

Kepala Mekanik

• Berdasarkan rencana detail kegiatan yang dibuat oleh Manager Kebun,

Kepala Mekanik dapat mengetahui jadwal pemakaian kendaraan dan

peralatan berat untuk masing-masing kegiatan untuk per minggunya. Setelah

itu, Kepala Mekanik membuat rekapitulasi rencana pemakaian kendaraan

dan peralatan berat dari berbagai kegiatan tersebut dan menyusun jadwal

kebutuhan maintenance dari kendaraan kecil dan peralatan berat.

• Berdasarkan rencana kerja harian yang disusun oleh Supervisor dari masing-

masing kegiatan, Kepala Mekanik mengalokasikan peralatan berat yang

telah dijadwalkan dalam minggu tersebut untuk melayani kegiatan tersebut.

61

• Apabila ada unit Kendaraan atau Peralatan Berat yang rusak, maka Kepala

Mekanik membuat rencana kerja perbaikan unit berupa tahapan kerja yang

dicapai, jangka waktu setiap tahapan dan membuat estimasi selesainya

perbaikan.

Kepala Logistik dan Gudang

• Berdasarkan rencana detail kegiatan yang dibuat oleh Manager Kebun,

Kepala Logistik dan Gudang dapat mengetahui jadwal pemakaian bahan dan

peralatan untuk per minggunya dan menentukan inventory strategy untuk

bahan/material habis pakai dan mengelola peralatan yang merupakan aset

perusahaan.

Kepala Personalia

• Kepala personalia dapat mengetahui kebutuhan jumlah tenaga kerja yang

dibutuhkan dan kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan kegiatan

tersebut dengan baik. Dengan mengetahui kebutuhan tersebut, jumlah dan

kompetensi tenaga kerja yang diperlukan dapat dialokasikan pada kegiatan

tersebut. Selanjutnya, jika terdapat kekurangan tenaga kerja atau tidak

memenuhinya kompetensi tenaga kerja untuk melakukan kegiatan tersebut,

Kepala Personalia dapat menyusun strategi untuk merekrut atau melatih

tenaga kerja agar dapat memenuhi rencana kebutuhan tenaga kerja.

62

4.4.2. Melaksanakan Rencana Kerja (Do)

Seluruh rencana kerja yang disusun dilaksanakan menurut kegiatan lapangan

yang ada. Supervisor memegang peranan penting dan dalam hal ini melakukan

pengawasan dan pencatatan kegiatan dalam laporan aktualisasi kegiatan yang

mencakup pencatatan produksi yang dihasilkan tenaga kerja (shift I dan shift II),

pemakaian bahan, peralatan, kendaraan dan peralatan berat, serta mengisi data hari

hujan.

4.4.3. Melakukan Pengecekan antara Rencana dan Aktualisasi

(Checking)

Supervisor

• Setelah melakukan pencatatan dan perhitungan, Supervisor harus

menganalisa hasil kegiatan harian lapangan dan mengisi tanda cek (V) yang

tersedia dalam laporan aktualisasi kegiatan harian. Pengecekan progress

kegiatan termasuk dilakukan pada tanda cek tersebut adalah sebagai kontrol

hasil kegiatan harian terhadap rencana produksi harian, kesesuaian prestasi

dan norma kerja serta standar kualitas produksi. Jika terdapat salah satu dari

kontrol cek tersebut yang terisi, maka Supervisor diharuskan mengisi kolom

evaluasi yang menjabarkan sebab akibat mengapa target, norma maupun

standar tidak tercapai.

Hasil kegiatan produksi harian yang mencakup realisasi, deviasi, jumlah HK

dan kontrol cek selanjutnya dicantumkan dalam laporan aktualisasi kegiatan

mingguan.

63

Kepala Mekanik

• Berdasarkan laporan aktualisasi kegiatan harian yang dibuat Supervisor,

Kepala Mekanik meng-update penggunaan kendaraan kecil dan peralatan

berat menurut satuan kerjanya masing-masing dan kemudian menceknya

dengan jadwal maintenance.

• Terhadap unit yang rusak, Kepala Mekanik mencek jadwal perbaikan serta

tahapan yang sudah dilakukannya apakah sudah sesuai dengan rencana.



Kepala Logistik dan Gudang meng-update penggunaan bahan/material yang

ada dari stock gudang dan mencek apakah pemakaian sudah sesuai dengan

rencana pemakaian yang telah ditentukan. Langkah selanjutnya adalah

kepala logistik dan gudang mencek persediaan yang masih tersisa apakah

perlu untuk diorder kembali bahan/material yang diperlukan.

• Kepala Logistik juga mengecek keadaan peralatan yang dipakai dalam

kegiatan yang datanya didapat dari laporan kegiatan harian yang dibuat oleh

Supervisor.

64

Kepala Personalia


Kepala Personalia dapat mengetahui tenaga kerja yang melakukan

pekerjaannya sesuai dengan performance yang diharapkan.

• Selain itu, Kepala Personalia juga mencek jadwal kebutuhan tenaga kerja

yang direncanakan dengan aktualisasi.

Manager Kebun

• Berdasarkan laporan kegiatan harian yang dibuat oleh Supervisor, Manager

Kebun mencek aktualisasi pekerjaan di lapangan apakah sesuai dengan

target harian yang dibuat oleh Supervisor.

• Selain itu, Manager Kebun juga mencek hasil mingguan dari Supervisor

apakah target mingguan yang dibuat oleh Manager Kebun, norma dan

standar hasil pekerjaan yang telah ditetapkan tercapai atau tidak. Hasil

produksi mingguan kemudian meng-update Rencana Detil Kegiatan dan

Rencana Induk Kegiatan.

• Manager Kebun melakukan pengecekan atas rencana perbaikan yang

diusulkan oleh Supervisor apabila pada hari kerja yang bersangkutan, hasil

dari kegiatan tidak mencapai target, norma atau standar kerja yang telah

ditentukan.

• Apabila pada hari sebelumnya terdapat usulan rencana perbaikan atas

kegiatan pada hari ini, Manager Kebun mencek sampai sejauh mana

efektifitas dari rencana perbaikan yang diusulkan oleh Supervisor tersebut.

65

• Tools visualisasi yang dipakai untuk memudahkan pengecekan terhadap

hasil produksi adalah run chart hasil produksi seperti pada Lampiran 6.


• Dengan berdasarkan laporan mingguan Manager Kebun, Rencana Detil

Kegiatan dan Rencana Induk Kegiatan yang telah di-update, Direktur

Operasional mencek keseluruhan progress kegiatan pembibitan. Bentuk

laporan mingguan Manager Kebun seperti pada Lampiran 7.

4.4.4. Mengambil Langkah-Langkah Perbaikan (Action)

Supervisor

• Jika terdapat satu atau lebih dari kolom cek yang terisi, maka Supervisor

harus menyusun rencana perbaikan yang dicantumkan pada rencana kegiatan

harian untuk keesokan harinya. Rencana perbaikan tersebut menjadi bagian

dari rencana kerja harian untuk keesokan harinya.

Kepala Mekanik

• Apabila hasil pengecekan jadwal perawatan unit sudah dekat, maka Kepala

Mekanik akan melakukan perawatan unit kendaraan dan peralatan berat.

• Untuk unit yang rusak, apabila terdapat ketidaksesuaian antara jadwal

perbaikan dan aktualisasi progress perbaikan, maka Kepala Mekanik

membuat atau merevisi rencana perbaikan.

66


• Hasil pengecekan menentukan apakah bahan/material telah mencapai batas

minimum stok atau akan diperlukan untuk kegiatan yang telah dijadwalkan.

Jika sudah mencapai minimum stok, maka Kepala Logistik dan Gudang akan

membuat daftar bahan/material yang akan diorder.

• Terhadap peralatan yang merupakan aset perusahaan, Kepala Logistik dan

Gudang akan menentukan apakah peralatan tersebut dalam keadaan baik,

perlu direparasi atau mungkin perlu diremajakan.

Kepala Personalia

• Terhadap tenaga kerja yang tidak menunjukkan unjuk kerja yang tidak

sesuai dengan standar akan dievaluasi kinerjanya. Tindakan yang dapat

diambil salah satunya adalah dengan memberikan trainning agar kompetensi

yang disyaratkan dalam melakukan suatu pekerjaan dapat tercapai.

• Bagi tenaga kerja yang unjuk kerjanya diatas standar dan menunjukkan

kestabilan dalam unjuk kerja, maka terhadap tenaga kerja yang bersangkutan

dapat diusulkan untuk dipromosikan atau memberikan trainning khusus agar

yang bersangkutan dapat menduduki jabatan yang lebih tinggi.

• Dengan melakukan pengecekan antara jumlah tenaga kerja yang tersedia

dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dan telah ditentukan dalam

jadwal kegiatan, Kepala Personalia dapat menentukan strategi yang tepat

67

untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Strategi tersebut antara lain dengan

melakukan sub contracting terhadap pihak ketiga, melakukan perekrutan

tenaga kerja untuk waktu tertentu, atau bahkan melakukan perekrutan tenaga

kerja tetap.

Manager Kebun

• Dengan mengevaluasi laporan mingguan hasil kegiatan yang dibuat

Supervisor, Manager Kebun akan menilai keberhasilan rencana kerja

Supervisor tersebut. Jika ternyata norma, standar dan target produksi di atas

rata-rata atau nilai yang telah ditetapkan, maka Manager Kebun dapat

merevisi Rencana Kerja Induk dan Rencana Kerja Detail untuk mempercepat

pelaksanaan kegiatan yang ada dengan menetapkan target produksi yang

lebih besar. Akan tetapi jika yang terjadi sebaliknya, Manager Kebun dapat

merevisi unsur-unsur yang ada dalam Rencana Detail Kegiatan, antara lain

jumlah tenaga kerja, peralatan yang dipakai, dan lain-lain.


• Direktur Operasional akan menentukan perlunya merevisi alur kerja maupun

faktor-faktor perencanaan proses kerja (process planning), termasuk di

dalamnya modifikasi prosedur pekerjaan, norma, peralatan, bahan/material

habis pakai, jumlah dan kompetensi tenaga kerja maupun kendaraan dan alat

berat. Revisi terhadap salah satu faktor produksi tersebut di atas akan

merubah Rencana Kerja Induk dan Rencana Kerja Detil.

68

4.5 Individual Behaviour

4.5.1 Penentuan Level dan Kategori Perilaku

Berdasarkan kebutuhan sistem manajemen operasional berbasiskan PDCA

yang dirancang, Tim GFP memetakan dan menetapkan tingkat behaviour atau

kompetensi yang diharapkan dari seseorang ketika orang tersebut menempati suatu

posisi dalam struktur organisasi yang mempunyai tugas, tanggung jawab, dan

wewenang tertentu.

ExpectedIndividual Behaviour

Orientasipada

pencapaiansasaran

Berpikirsecara analitis

Mengambilinisiatif Kepemimpinan

untukmelakukanperubahan

Memberipengaruh

Pengawasan

Mendorongorang lain

untukberkembang

Komunikasi

Kepemimpinandalam kelompokOrientasi

pada kerjasama

kelompok

Kemampuanmencariinformasi

Mengarahkan

Peduli padaKetelitian

Gambar 4.7. Bagan Individual Behaviour dan Kompetensi

69

Masing-masing tingkatan dibedakan dengan beberapa kategori :

1. Pengawasan

Tingkat pengawasan yang diperlukan.

Level Perilaku yang diharapkan

1 Pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat dan terus menerus

oleh seorang pengawas.

2 Mendapatkan pengawasan secara ketat, tetapi tidak secara terus

menerus

3 Pengawasan agak longgar dan mencakup pengawasan atas

sejumlah kecil anak buah

4 Melakukan pengawasan terhadap anak buah

2. Berpikir secara analitis

Kemampuan untuk memahami suatu situasi/masalah dengan cara

memisahnya menjadi bagian-bagian kecil dan mengidentifikasi hubungan

antara bagian-bagian tersebut.


1 Mampu membilah masalah/situasi ke dalam bagian-bagian

sederhana secara acak/tanpa prioritas

2 Berfikir dengan menggunakan analisis sebab akibat serta mampu

melihat hubungan dasar/pokok antara beberapa data yang

terpisah-pisah dan meliat hubungan dasar/pokok antara beberapa

70

data yang terpisah-pisah.

3 Mengetahui beberapa kemungkinan penyebab dan atau akibat-

akibatnya serta memperhitungkan kemungkinan adanya

hambatan di masa datang.

4 Menggunakan beberapa teknik analisis untuk memecah masalah

yang rumit ke dalam bagian-bagian serta untuk mengidentifikasi

kemungkinan alternatif pemecahan masalah dengan

memperhitungkan untung ruginya.

3. Kemampuan menggali/mencari/memperoleh informasi

Kemampuan untuk menggali informasi di luar cara-cara yang biasa

dilakukan denan tujuan meningkatkan kinerja


1 Bertanya, mengajukan pertanyaan sederhana dan langsung dari

orang yang paling dekat dengan sumber informasi serta terjun ke

lapangan untuk investigasi langsung

2 Dapat menanyakan permasalahan sampai pada akarnya, mencari

penyebab dan faktor yang mendasarinya dan tidak puas dengan

hanya mengetahui permukaan masalah saja.

3 Dapat menghubungi orang lain untuk mendapatkan

pandangan/masukan yang berbeda atau informasi yang

baru/aktual

71

4 Melakukan penelitan formal atas suatu subjek dan

mengembangka pengertian yang mendalam tentang suatu

masalah, menciptakan suatu sistem untuk mendapatkan informasi

secara benar dan teratur, serta membiasakan diri untuk

melakukan pengamatan agar tetap aktual dengan pengembangan

terakhir.

4. Kepemimpinan untuk melakukan perubahan

Kemampuan untuk mencapi suatu perubahan


1 Menyatakan dan mendukung perubahan secara terbuka

2 Mampu mengidentifikasi dan menjelaskan hal-hal yang perlu

diubah di daerah kerjanya/tanggung jawabnya

3 Menyebarluaskan tujuan perubahan secara aktif dan mengupayakan

hasil yang optimal kepada pekerja, misalkan setiap ada kesempatan

mengulangi tujuan-tujuan perubahan-perubahan sistem imbal

jasa/penghargaan

4 Mengambil tindakan-tindakan yang mantap dan drasmatis untuk

memantapkan perlunya perubahan

5. Kepemimpinan dalam kelompok

72

Kemauan dan kemampuanuntuk memberikan tujuan dan arah yang jelas,

memimpin dan memotivasi orang lain serta memfokuskan dan

mengoptimalkan usaha


1 Memastikan tim sudah efektif dan dapat mencapai tujuan/sasaran

serta mampu menjelaskan agenda dan sasaran kerja, mengontrol

waktu dan menyampaikan kemungkinan hambatan yang timbul

dalam mencapai tujuan.

2 Mendapatkan sumber daya dan informasi yang diperlukan

kelompok. Memimpin dan menyebarluaskan keberhasilan

kelompok kepada orang lain, menciptakan iklim yang

mendukung dan membantu/memberi dukungan kepada anggota

kelompok saat terdesak.

3 Memberi contoh yang baik sebagai pemimpin yang mempunyai

kredibilitas yang tinggi, memberi motivasi kepada orang lain

untuk mematuhi jadwal, iklim kerja, kebijakan dan keputusan.

4 Mengkomunikasikan dan tetap berpegang teguh pada visi

bersama yang dapat meningkatkan semangat dan menggalang

komitmen serta dapat menggerakkan inspirasi orang lain untuk

berkinerja

6. Orientasi pada kerja kelompok

73

Kemampuan untuk bekerja sama baik dalam kelompok maupun dengan

kelompok lain


1 Memberi kontribusi kepada tim/kelompok, berpartisipasi dalam

membuat keputusan tim, menjadi pelaku yang baik dalam

melakukan tugas yang menjadi tanggung jawabya serta

membantu anggota tim secara sukarela pada saat dibutuhkan

2 Melibatkan orang lain, membagi informasi, menjaga agar setiap

anggota tim selalu mendapat informasi dan saling tukar menkar

informasi.

3 Membina/ membangun identitas dan semangat tim, menghargai

pendapat dan keahlian orang lain serta mampu mendorong

partisipasi anggota Tim.

4 Menunjukkan rasa tanggung jawab yang tinggi atas kerja Tim

secara aktif menjaga arah gerak Tim agar tetap kepada sasaran

dan kinerja yang lebih unggul/tinggi, serta menyelesaikan konflik

di antara anggota Tim

7. Mendorong orang lain untuk berkembang

Kemampuan untuk membantu orang lain untuk belajar dan berkembang

serta membantu anggota menjangkau/mengembangkan potensi orang lain.


74

1 Memberi komenter positif atas potensi orang lain.

2 Memberi masukan yang konstruktif, dan meyakinkan bahwa

seseorang dapat melakukan tugasnya sesuai tuntutan, serta

memberi dorongan dan dukungan demi kemajuan mereka

3 Memberi penugasan dengan tujuan pengembangan, dan

membantu orang lain untuk dapat memecahkan masalah yang

dihadapi

4 Mengatur agar anggota mendapat kesempatan untuk

berkembang, misalnya melalui penugasan di proyek-proyek.

8. Memberi pengaruh

Kemampuan untuk membujuk, mempengaruhi dan meyakinkan orang lain

dengan tujuan agar orang tersebut mengikuti/mendukung tujuan.


1 Mampu membujuk/mempengaruhi dengan argumentasi yang

masuk akal dan kuat dengan menggunakan alasan pembenaran

dan kongkrit serta menyampaikannya dengan cara-cara yang

menyenangkan.

2 Mempertimbangkan hal-hal yang diharapkan oleh lawan

komunikasi serta menyampaikan ide-ide dengan cara yang

menyenangkan mereka.

3 Menampilkan sikap tertentu dengan sengaja untuk memperoleh

75

pengaruh dan mengantisipasi reaksi orang lain.

4 Menggunakan strategi tertentu untuk mempengaruhi orang lain

dengan menggunakan keahliannya.

9. Mengambil inisiatif

Kemampuan untuk mengambil tindakan yang perlu dilakukan dengan

tujuan menciptakan peluang dan menghindari masalah yang mungkin

timbul.


1 Mengetahui apa yang perlu dilakukan dalam kaitan dengan

tugasnya dan benar-benar melakukannya serta tidak membawa

masalah tersebut pada atasan.

2 Mampu bertindak cepat dan tepat pada waktu timbul krisis atau

masalah.

3 Mengantisipasi masalah potensial dan bertindak untk

mencegahnya serta menciptakan peluang kegiatan dalam jangka

pendek.

4 Mengamati kondisi lingkungan dan bertindak dengan tepat untuk

mengantisipasi keadaan yang mungkin timbul dalam jangka

panjang serta bertindak untuk menciptakan peluang atau

mencegah timbulnya masalah di masa mendatang.

76

10. Orientasi pada pencapaian sasaran

Kemauan untuk mengerjakan segala sesuatu dengan lebih baik untuk

mencapai atau melebihi sasaran yang telah disepakati dan membuat

perbaikan-perbaikan


1 Mau melaksanakan pekerjaan dengan baik, berupaya untuk

mencapai sasaran kerja, mempunyai semangat kerja dan

pendekatan yang berorientasi pada hasil kerja,

2 Mampu menetapkan tolak ukur keberjasilan untuk diri

sendiri/orang lain dan mampu menyarankan perbaikan/

pengembangan.

3 Menetapkan prioritas dan menentukan sasaran serta membuat

keputusan berdasarkan input dan output yang telah

dipertimbangkan dengan teliti, termasuk melakukan usulan

perbaikan/pengembangan prosedur keja, serta mengevaluasi

efektifitas tindakan yang telah diambil

4 Siap untuk mengambil resiko yang telah diperhitungkan secara

masak yang mempengaruhi baik dirinya maupun Perusahaan

dengan tujuan mencapai hasil yang positif untuk Perusahaan,

serta menunjukkan komitmen yang kuat untuk mencapai sasaran

yang telah ditetapkan.

77

11. Pengarahan

Kemampuan untuk menggunakan kekuatan pribadi seara tepat untuk

membuat orang lain mengikuti perintahnya.


1 Mampu memberi perintah dan penugasan secara rinci.

2 Menetapkan batas perilaku yang dapat diterima serta menolak

permintaan yang tidak beralasan kuat.

3 Menentukan kinerja yang berkualitas tinggi dan menekankan

pentingnya kepatuhan terhadap peraturan/kesepakatan

4 Memantau kinerja anggota dan memastikan bahwa anggota

bertanggung jawab atas kinerja masing-masing serta mengambil

tindakan bagi anggota yang kurang/tidak berprestasi.

12. Komunikasi

Kemampuan berkomunikasi secara lisan dan tulisan


1 Mampu meneruskan informasi yang diterima dengan lugas/apa

adanya.

2 Mampu menyampaikan informasi yang diterima dengan lebih

jelas, menelaah, merangkum dan mengambil inti suatu informasi

secara tepat.

3 Mampu menelaah data, mengambil inti suatu informasi dan

78

mengubahnya dari suatu bentuk ke dalam bentuk lain serta

mampu menyapaikan informasi secara lisan dan tulisan dalam

bahasa asing (Inggris) dengan pilihan kosakata yang tepat.

4 Menggunakan beberapa teknik penyampaian informasi yang

efektif kepada lawan komunikasi dalam dwi bahasa (nasional dan

bahasa inggris) baik secara lisan maupun tulisan dengan

memperhatikan faktor-faktor sosiokultural.

13. Peduli pada keteraturan dan ketelitian

Kemampuan untuk memberikan perhatian terhadap pelaksanaan kerja dan

secara rinci mengorganisir rincian tersebut untuk memastikan ketelitian.


1 Memasukan data, mencatat informasi-informasi atau membuat

dokumentasi dengan tepat dan konsisten.

2 Memahami dan mengikuti prosedur dan memenuhi standar yang

telah ditetapkan, mengerti dan menghayati arti pentingnya

melakukan sesuatu sesuai dengan standar/aturan.

3 Memeriksa pekerjaan diri sendiri atau orang lain untuk

memastikan ketelitan dan konsistensinya, bertindak untuk

memperbaiki kesalahan, membantu orang lain untuk

memahaminya

4 Memastikan pemakaian prosedur yang tepat dengan menjelaskan

79

kepada orang lain tentang prosedur baku dan pentingnya

ketepatan dan ketelitian, serta menentukan dan mempergunakan

sistem untuk memantau pekerjaan orang lain, mengantisipasi dan

menyelesaikan masalah yang mungkin dapat mempengaruhi

kualitas kerja.

4.5.2 Perilaku Individu yang Diharapkan

Berdasarkan tingkatan behaviour dan klasifikasi di atas, Tim GFP memetakan

kebutuhan tenaga kerja yang ada dengan tingkatan behaviour yang diharapkan agar

individu tersebut dapat menjalankan sistem sesuai dengan harapan dan rancangan,

pada tabel berikut :

81

4.6 Simulasi Model PDCA

Simulasi proses planning dari model manajemen operasi berbasiskan PDCA

yang akan dilakukan adalah pada proses Persiapan Main Nursery, Persiapan

Transplanting dan Transplanting untuk menentukan jadwal kegiatan Transplanting.

Hal ini menjadi sangat penting karena keterlambatan melakukan transplanting secara

kultur teknis akan mengurangi produksi pohon kelapa sawit sebesar 40% pada 3

tahun pertama.

Pada ketiga sub proses pembibitan tersebut tercakup kegiatan :

• Memancang

• Mengumpulkan Tanah

• Mengisi dan Menempatkan Polybag di Titik Pancang

• Langsir Bibit ke Lokasi Main Nursery

• Transplanting.

Langkah Pertama :

Direktur Operasional menetapkan process planning, work flow dan menentukan

kapasitas produksi. Dalam simulasi model ini, process planning untk masing-masing

kegiatan di atas adala seperti tercantum pada Lampiran 8 sampai dengan Lampiran

12. Sedangkan work flow kegiatan yang sesuai dengan standar pembibitan kelapa

sawit adalah seperti tercantum pada Lampiran 13.

Kapasitas produksi sangat ditentukan oleh jadwal kedatangan bibit. Dalam simulasi

ini, kapasitas produksi akan mengikuti kapasitas produksi proses pembibitan tahap I

dari PT BPS sebagaimana tercantum pada Tabel 4.3.

82

Langkah Kedua :

Berdasarkan work flow, kapasitas produksi dan process planning yang telah

ditetapkan oleh Direktur Operasional, Manager Kebun dapat menyusun Rencana

Kerja Induk pada kegiatan tersebut diatas. Hasil simulasi dapat dilihat pada Lampiran

13.

Secara ringkas, Tabel 4.9 memuat hasil simulasi antara jadwal transplanting yang

dihasilkan dari model manajemen operasi berbasiskan PDCA dan jadwal kegiatan

transplanting yang sebenarnya.

Tabel 4.9

Perbandingan Jadwal Transplanting Model Simulasi dengan Aktual

Jumlah Bibi di transplanting Tahun Bulan Model PDCA Aktual

Januari

Februari

Maret 27.349

April 70.105

Mei 82.112

Juni 70.349

Juli 73.118

Agustus 68.143

September 54.749 11007

Oktober 51.189 10483

Nopember 5291

2003

Desember 31669

Januari 17670

Februari 53985

Maret 36023

April 35523

Mei 58311

Juni 88216

Juli 94467

Agustus 29858

2004

September 7070

83

Dari Tabel 4.9 di atas menunjukkan bahwa dengan sistem operasional

berbasiskan PDCA, kegiatan transplanting untuk kapasitas produksi yang sama

dengan actual, dijadwalkan berlangsung dari bulan Maret 2003 sampai dengan

Oktober 2003. Jadwal yang dihasilkan tersebut memenuhi persyaratan teknis

budidaya kelapa sawit sehingga diharapkan pada saat produksi, dapat memberikan

tingkat produksi sesuai dengan yang diharapkan. Sebaliknya, proses transplanting

yang sebenarnya dilakukan dimulai pada bulan September 2003 dan berakhir pada

bulan September 2004, atau dapat dikatakan terlambat memulai selama 6 bulan dan

melewati batas waktu penyelesaian proses transplanting selama 11 bulan.

Keterlambatan proses transplanting akan membawa dampak pada penuruan tingkat

produksi sebesar 40% pada 3 tahun pertama.

84

4.7 Benefit Analisis

Team GFP mencoba membuat perbandingan antara penjadwalan proses

transplanting ideal sesuai dengan diterimanya bibit dan proses transplanting yang

sesungguhnya terjadi. Dari perbedaan keduanya kemudian Team GFP akan

melakukan perhitungan mengenai kerugian yang dialami oleh PT. BPS sebagai akibat

keterlambatan dilakukannya proses transplanting tersebut.

A. Opportunities Lost dari Bunga Bank

Pada perhitungan Opportunities Lost ini, digunakan asumsi seperti di bawah

ini:

• Bunga 7% pa

• 1 Ha lahan = 136 pohon kelapa sawit

• Harga CPO = US$ 378/ton (per Juni 2005 berdasarkan Bursa Malaysia)

• Produksi CPO = 5 ton/ha/tahun

• NPV dihitung per Juni 2005

Berdasarkan perhitungan pada Tabel 4.10 di bawah ini, didapatkan bahwa nilai

opportunities lost dari bunga bank adalah sebesar US$ 13,224.7.

86

B. Opportunities Lost dari Produksi

Kelapa sawit yang mengalami keterlambatan transplanting tidak dapat

berproduksi secara optimal, melainkan menurun sekitar 40% dari produksi

optimalnya.

Kekurangan produksi adalah sebesar:

3.000 ha lahan x 5 ton produksi CPO/ha/tahun x 3 tahun x 40% = 18.000 ton produksi

CPO.

Dengan asumsi harga sebesar US$ 378/ton CPO maka kerugian yang dialami

perusahaan adalah sebesar:

18.000 ton x US$ 378/ton = US$ 6,804,000.

Net Present Value (NPV) adalah proyeksi nilai suatu proyek/investasi saat ini

jika nilai ke depannya dan dirumuskan sebagai berikut:

( )∑=

−+

=n

tt

t IOk

FCFNPV

1 1

Dari perhitungan tersebut, nilai NPV production opportunity loss dari

produksi adalah sebesar US$ 4,533,792.49.

Sehingga total kerugian perusahaan akibat keterlambatan transplanting selama

6 bulan adalah sebesar:

US$ 4,533,792.49 + US$ 13,224.7 = US$ 4,547,017.19.

05 Tesis Gfp - Bab IV-rev

Documents

Transcript of 05 Tesis Gfp - Bab IV-rev