Dpustaka.unpad.ac.id/wp-content/uploads/2016/04/LAPORAN-PENELITIAN... · d.f i-aporan penelitian...
102
Transcript of Dpustaka.unpad.ac.id/wp-content/uploads/2016/04/LAPORAN-PENELITIAN... · d.f i-aporan penelitian...
D.F
I-APORAN PENELITIAN
MODEL POTENSI KERJA TERPADU SEBAGAIPREDIKTOR IilNERJA BERMAKNA MANAJER
F:D.IBTAYAI OLEH PROYEK PENGKAJTAN PENELTTIAN PENDIDIKAN TI}{GGI
NOMO& 0 I I/P4T/DPPI{/?HBXII^[L12OO4 TANGGAL I NIARET 2004
DIREKTORAT JENDERAL PENDIDIKAN TINGGIDEPARTEMEN PBNDIDIKAN NASIONAL
TAIIUN A.}IGGARAN 2OO4
FAIruLTAS PSIKOI,OGI{.D{IlT}I,s ITAS P AD.'AD JA RAT\
OI(TOBE& 2004
LE}{BAR IDENTITAS DAN PENGES^{IIAN LAPORAN AKHIRHASIL FENELITIAN HIBAH BETTSAING XII
l. a. Judul Penelitian : Model Potensi Kerja Terpadr.r Sebagai Prediktor KinerjaBermakna I\4ana.jer
2. Ketua Penelitia. Namab. Jenis Kelaminc. P angkat/Go longarvNlPd. Jabatan Fungsionale. Fakultas/Jurusanf. Universitasg. Bidang Ilnru yang Diteliti
Dra. Ratna Jatnika, M,T.PerempuanLektor/III dl 13 17 6047 7
Staf PengajarPsikologi/Psikologi Umum dan EksperimenUniversitas Padj adj aran
M anaj emen S umb er D aya Manusi a./P eri laku Organi sasi
3. Jumlatr Tim Peneliti : 4 Orang
4. Lokasi Penelitian : Kota Bandung dan Yogyakata
5. Bila penelitian ini merupakan peningkatan kerjasama kelembagaan sebutkan :
a. Nama Instansib. Alamat
6. Jangica Waktu Penelitian
7 . Biaya yang diperlukan : Rp.78.720.000(Tujuh Puluh Delapan Juta Tujuh R.atus Dua Puluh Ribu
R.upiah)
PsikologiKetua Peneliti
Dra. Eatna Jatnika. M.TNIP. 131760477
s*a.st4
Lembaga Penelitianitas Fadjadjaran
NlP. 130 256 894
ii
iJJ "r'f F
Ketua Bagian Psikologi Perkembangan
Drs. Peter R. NelwanJVIANfP. 130934831
ti Siregar, n["Pd
Terdaftar di perpustakaan
Falultas Psikologi Universitas Padj adj aran
t[IP.130703517
TELAH DICATAT/DIDOKI.JIVIENTASIKA}I PADA,PERPUSTAKAAI{ FAKULTAS PSIKOLOGI
UM\IERS ITAS PADJAD JARAI{
Kepala Perpustakaan
,1
MT32003
Telatr diperiksa oleh :
Gunr BesarlDosen Senior
Prof. Dr. Hj ltusdwiratri SetyonoNIP. 130188424
RINGKASAN
MODEL POTENSI KER.IA TERPADU DANKOMFE,TENSI KERJA SEBAGAI PREDIKTOR
KI}IERJA tsERMAKNA MANAJER
; OIehRatna Jat*ika,' Lenny Kendhawati,
flendriati Alustiani, Marisa F Moeliono
Tahun 2A04,66Itralaman
Model kompetensi merupakan suatu model yang dapat digunakan untuk memprediksikinerja manajer. Akan tetapi borbagai telaair kritis yang muncul terhadap modelkompetensi iniVharus diperbaiki dan ditata lebih lanjut agar menjadi suatu rnodel yangtepat. Di samping itu model yang dihasilkan haruslah merupakan suatu model yangmampu memprediksi kinerja manajer dalam bentuk kinerja bermakna, karena kinerjaseperti inilah yang dibutuhkbn manajer global saat ini. Kinerja bermakna bukan hanyamenghasilkan kinerja yang, tinggi, akan tetapi juga akan menyebabkan manajermempunyai makna.didalam kehidupan kerjanla sehingga sehingga dihormati danmenjadi panutan pihak lain, serta dapat meningkatkan aktualisasi dirinya. Oleh karenaitrl penelitian ini dilakukan untuk mengkaji faktor-faktor yang dapat memprediksikinerj a bermakna manaj er.
Penelitian ini dimulai dengan melakukan penelaahan terhadap konsepsi teoritik danpenelitian-penelitian terdahulu untuk mengidentifikasi faktor-faktor yangmempengaruhi kinerja bermakna, sehingga dihasilkan konstruk-konstruk variabelpenelitian, proposisi penelitian dan model penelitian awal. Konstruk-konstruk variabelyang diperoleh kemudian dikaji terhadap 122 manajer puncak pada perusahaan jasaBUMN dan BUMS. Berdasarkan hasil kajian pendahuluan ini akan diperoleh konstukvariabel yang sudah dikaji, yang akan digunakan untuk menyempurnakan proposisipenelitian dan model penelitian awal. Selanjutnya dilakukan validasi terhadapPpnelitian awal dengan cara menguji proposisi penelidan dan konstruk variabel yangstah diperoleh. Untuk keperluan ini, dilakukan pengukuran variabel denganmenggunkan kuesioner yang diberikan kepada 327 manajer puncak dan manajermadya pada perusahaan jasa BUMN dan BtlMS. Data yang diperoleh kemudiandianalisis dengan analisis faktor, sehingga akan diperoleh konstruk variabel yangsudah teruji dan membentuk hipotesis penelitian dan memperoleh penelitian yangsudah di validasi.
Hasil penelitian ini menunjukan bahwa model kompetensi yang banyak digunakansekarang ini untuk memprediksi kinerja, didalam pengidentifikasiannya, mencampuradukan antara potensi kerja terpadu, kompetensi kerja dan perilaku kerja cerdas(perilaku kepemimpinan, perilaku mengembangkan kerja sama kelompok, perilakumempengaruhi orang lain dan perilaku berhubungan intelpersonal) yang didr:ga akanmemprediksi munculnya kineda bermakna manaj er.
lt t
STII{MARY
THE MODEL OF INTEGRATED WORK POTENSIALS ANI)TTIE WOR.K COMPETENCE AS A PREDICTOR FOR.
MANAGER'S MEANINGFT]L PERFORMANCE
tsy; ' Ratna Jatnika, Lenny Kendhawati,Hendriati Agustiani, Marisa F Moeliono
Year 2004,66 Page
The competence modei is a model that can applied for predicting a manager'sperformance. Various critical studies emerging in this model, however, leads to thefact that this model should be irnproved and further ananged, so that it becomes amore accurate model. In additional, the model produced should be a modet, which iscapable of predicting a manager's meaningful performance. Today global mangersrequire such a model. The meaningful performance will not only produce u l.,ighperformance, but also will result in manager having a meaning for his work, whichwill lead to the fact that he will respected, become a model for tther parties, and willbe able improve self-actuali zation.
This research begins rvith carrying out a study on theoretical conception and previousresearch finding to identifo factor affecting the meaningful performance, so that itproduce variable construc! proposition, and early research model. Variable oonstructsgained will then be studied to 122 top managers of both State Orvned an,J privateService Companies. Then studying the research proposition and variable constructswill carry out the validation on these early research findings. To measure the variable.questionnaires are given to 327 top and middle manager of State Owned and privateService Companies. Data lvill than be analyzed by using factor analysis, so that theycan yield measured variablc ccnstruc! which result in vatidated research hypothesisand model.
These research findings show that competence model which are now commonly usedto predict performance, and its definition mix up lvith integrated work potentials,work competence, and smaft work behavior. The competince model, therefore,should be improved and rearranged. In addition, the finding result is one alternativemodel, which can be applied for predicting manage, p"rfo..ance in the form ofmeaningful performance. Model found in this research consists of such a componentas integrated work potential (organizational and individual self-efficacy, rpirit ofinnovative leaming, target completion motivation, and integrif), work competence(professional knowledge, mastery and technical/operation st<iti mastery), ani smartwork behavior (interpersonal relation quality, tearnworking developmenf quality, andleadership quality), in which manager's meaningful perforirance will be preOicieO toemerge.
lv
PRAKATA
Puji syukur ke hadirat Allah SWT, karena ataj perkenan, tuntunan dan nikmat
ItaruniaNya kami dapat menyelesaikan penelitian ini. Topik penelitian di bidang
psikologi, kfiususnya psikologi perkembangan.
Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan model potensi kerja terpadu dan
kornpetensi kerja sebagai prediktor kinerja bermalqla manajer. Sedangkan penelitian pada
tahap I terdiri dari dua tahap yaitu tahap pra studi yang bertujuan untuk mendapatkan alat
ulo.u potensi kerja terpadu dan perilalc.r kerja cerdas serta rnendapatkan faktor-f;tor yang
berperan terhadap kinerja bermakna manajer. -Pada penelitian ini bertujuan untuk
mendapatkan model potensi kerja terpadu sebagai prediklor kinerja bermakna manajer.
Penghargaan setinggi-tingginya kami sampaikan kepada lembaga penelitian
Universitas Padjadjaran , Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran atas kesempatan
yang diberika4 dukungan moril, pengertian, kerjasama dan berbagai bantuan lain yang
amat berharga. Semoga Allah SWT selalu memberi petunjuk-Nya dan meiimpahkan
Karunia-Nya kepada kita semua.
Bandung, 10 Ol:tober 20004
Dra. Ratna Djatnika, M,T
DAX'TAR ISI
LEMBAR IDENTITAS DAN PENGESAHAN
RINGKASAN ..
SUMMARY,....
PRAKATA
DARTAR ISI ...
DAFTAR TAtsEI-..
DAFTAR GAIV{BAR/ILUSTRASI
DAFTAR LAMPIRAN
U. TUruAN DAII IyI{]{FAAT PENELITIAN...
ru TINJAUAN PUSTAKA
3.1 Rasa Kornpeten (Self-fficacy)
3.2 VisiAfo'awasan Etikal
3.3 Semangat Belajar trnovatif
3.4 Motivasi Kerja
IV METODE PENELITIAN
4.I Metode Penelitian.
4.2Metode Penelitian Tatrap I
4.2.1 Konstnrk Variabel Penelitian Tahap I
4.2.2" Sampel Penelitian Tahap I
4.2.3 Teknik Pengumprtran Data 1
4.2.4 Teknik Pengolahan Data Tahap
4.3 Metode Penelitian Tahap II
4.3.1 Sarnpel Penelitian Tahap2
4.3.2 Teknik Pengolahan Data PenelitianTahap 2
4.3.2.1 Analisis Faktor Eksploratorik
4.3 .2.2 Aaalisis Reliabilitas
V HASIL DAN PEMBAI{ASAN
5.1 Hasil Pengolahan Data Penelitian Tahap
Halaman
ii
6
10
l1
12
laIJ
15
l5
17
18
2t
23
24
24
24
26
26
28
30
30
iivJ
v
V1
ix
x
I
4
vi
5.2 Konstuk Variabel Penelitian Tahap Ib
5.3 Hasil Pengolahan Data Penelitian Tatrap Ib
5.4 Model Penelitian Akhir
VI KESIMPULAN DA].{ SARAN. ...:...
6.2 Saran.i
DAFTAR PUSTAKA.
LAMPIRA}I
34
48
62
66
66
66
67
69
vlr
DAFTA.R TABEL
Halaman
Ranca:rgan Penelitian 15
Konstluk Variabel Penelitian Tahap l.. .... l8I
Strata Perusahaan Jasa . 22
Tabel 4.1
Tabel 4.2
Tabel 4.3
Tabel 4.4
Tabel 4.5
Tabel 5.1
Tabel 5.2
Tabel 5.3
Tabel 5.4
Tabel 5.5
Tabel 5.6
Tabel 5.7
Komposisi Sampel Penelitian Tahap 1
Konrposisi Sampel Penelitian T ahap 2
Hasil Kajian Sementara Konstruk Variabel Penelitian Tatrap Ia...
Konstnrk Variabel Penelitian Tahap Ib...,
Skala Penilaian Kuesioner Penelitian
Analisis Faktor Konstnrk Potensi Kerja Terpadu
Analisis Faktor Konstruk Kompetensi Kerja
Analisis Konstruk Perilalu Kerja Cerdas
Analisis Faktor Konstuk Kinerja Bermakna
23
25
29
33
47
49
54
56
6t
\111
DAX'TAR GAMBAR
Garnbar 3.1 Konsep Manusia Karya
Gambar 3.2 Model Penelitian
Gambar 5.1 Pengaruh Perilaku Kerja Cerdas Terhadap Kinerja Bermakna ....
Gambar 5.2 Model Penelitian A*fiii
Halannan
9
10
63
64
rx
DAFTA.R LAMPIRAN
Lampiran 1 Hasil Pengolahan Data
Lanrpiran 2 Biograti/Daftar R.iwayat Hidup Feneliti
BAB IPENDAHIILUAII
Arus globalisasi yang sangat besar yang teriadi sekarang ini akan setnakin
nreningkatkan persaingan bisnis ),ang terasa begitu ketat. Perebutan pasar secaiaii
langsung akan tampak semakin tajam. Berbagai surnber da-.ta harus dimanfaatkan
seefisien dan seefektif mungkin. Pengernbangan sumber daya manusia sebagai
dinamisator organisasi akan semakin dirasakan kepentingannya (Husni, 1998).
Bursa kerja tingkat manajer pada saat ini sudah muiai diisi oleh maqajer-
manajer asing dari negara-negara lain. Bursa kerja tingkat manajer ini diperkirakan
akan menjadi ajang persaingan dalam lvakru-waktu menjelang era pasar bebas
(Afdhal, 1996). Manajer-manajer yang akan berhasil tentu saja adalah manajer-
manajer yang unggul yang mampu menopang tegaknya roda kehidupan organisasi.
Berbagai metode telah dikembangkan oleh perusahaan untuk dapat menyeleksi
manajer-manajer yang unggul yang marnpu menopang tegaknya roda kehidupan
organisasi. Beberapa metode yang biasa digunakan untuk menyeleksi pegawai adalah
dengan menggunakan tes Psikologi. assessment centre, dan lain-lain.
Perusahaan banyak menggunakan tes Psikologi baik untuk seleksi (intemal
dan eksternal), jalur karir maupun pengembangan individu dalam pekerjaan. Tetapi
menurut Mc. Clelland (Spencer &. Spencer, 1993), tes Psikologi mengenai
pengetahuan dan kemampuan akademik (aptitude anl achievement test) mempunyai
kecenderungan :
1. Tidak mampu mernprediksi kinerja (job performance) atau kesuksesan dalam
kehidupan
2. Seringkali mempunyai bias pada minoritas, wanita, dan individu-individu dari
strata sosio ekonomi yang rendah
Keadaan ini meny,ebabkan McClelland melakukan berbagai penelitian yang
dapat mengidentifikasi variabel-variabel "kompetensi" yang dapat memprediksi
kinerja dan juga tidak bias (atau paling tidak mernpunyai bias minimum) terhadap
suku bangsa, jenis kekmin, dan faktor-faktor sosio ekonomi.
Dalam tahun-tahun terakhir ini gerakan kompetensi telah rnerubah secara
besar-besaran pandangan mengenai sumber daya manuisia. Berbagai metode
kompetensi telah mendapat pengakuan internasional seperti : profil kompetensi,
kompensasi dan klasifikasi berdasarkan kompetensi, seleksi dan assessment
berdasarkan kompetensi, dsb. Gerakan kompetensi ini dipandang sebagai langkah
kritis untuk bertahan, tetap produktif dan mampu berkompetisi di masa yang akan
datang (Slivinski & Miles, 1996).
Berbagai ki'itik muncul ,pula
terhadap gerakan rnoCrel kompetensi seiring
dengan perkembangarulya. peberapa kritik tersebut adalah :
c Ketepatan dalam mendefinisikan kompetensi dan metode pengukurannya
(Lowe, 1993; Rothwell & Lindholm. 1999)
r Baru akan memberikan nila! tambah apabila digunakan untuk rnelihat masa
datang (future oriented) (Woodruffe , 1993; Rothwell & Lindholm , 1999)
c Seringkali tidak coook dengan budaya organisasi (Woodruffe, 1993)
o Tidak akan berarti apapun jika dikembangkan dalam organisasi yang tidak
mempunyai visi yangjelas (Cooper, 1998)
o Apabila model terlalu generik tidak akan memberikan nilai tambah terhadap
organisasi, karena mengabaikan kebutuhan spesifik dari suatu pekerjaan
(Woodruffe, 1993; Cooper, 1998; Bartlett & Ghoshal,1997)
. Pengemhangan model kompetensi yang tepat memakan waktu dan biaya yang
besar (Rothwell & Lindholm, 1999)
Menurut Hartanto (2001), keberhasilan seorang individu dalam pekerjaannya
tidak hanya ditentukan oleh kompetensi yang dimilikinya, tetapi juga oleh rasa
kompeten (self-fficac), motivasi kerjanya, visi/wawasannya, serta semangat belajar
inovatif yang ada pada individtr tersebut. Keempat aspek tersebut akan merupakan
potensi ke{a terpadu yang justru merupakan prediktor utama untuk munculnya
perilaku kerja yang tepat. Sedangkan kompetensi hanyalah sebagai t ariabel moderator
yang akan meningkatkan pengaruh potensi kerja terpadu ini terhadap perilaku kerja.
Perilaku kerja yang diharapkan muncul akibat adanya potensi kerja terpadu ini adalah
perilaku keda cerdas, yaitu perilaku kerja yang tepat, dinilai tinggi dan mampu
mengatasi masalah. Perilaku keria cerdas inilah yang akan rnemunculkan kinerja
bermakna.
Dari uraian di atas terlihat bahwa potensi kerja terpadu akan mempengaruhi
munculnya perilaku kerja cerdas pada individu kerja, dan perllaku kerja cerdas inilalr
yang akan nnemunculkan kinerja hermakna. Model ini perlu dikaji lebih jauh, agar
diperoleh suatu model potensi keda terpadu--yang dapat memprediksi kinerja
bemrakna manajer di Indonesia.
I
BAB IITUJUAN DAi\ MANT'AAT PENELITIAN
Untuk menghadapi globalisasi dibutuhkan manajer-nrana.ier yang tangguh
yang marnpu bersaing, karena penrsahaan yang tidak mempunya! rnanajer yarrg
tangguh pada saat itu akan mati perlahan.lahan. Manajer-manajer lokal saat itu
d iperkirakan akan bersaing dengan manajer-rnanaj er asing. Ivfengembangkan manaj er
lokal dalam persaingan yang akan datang merupakan hal yang paling penting agar
mampu bertahan dalarn waktu yang panjang.
Menurut Haltanto (2001), keberhasilan seorang individu daiam pekerjaannya
tidak hanya ditentukan oleh kompetensi yang dimilikinya, tetapi juga oleh rasa
kompeten (self-eficacy), motivasi kerjany4 visi/wawasan etikalnya, serta semangat
belajar inovatif yang ada pada individu tersebut. Keempat aspek tersebut akan
merupakan potensi keda terpadu yang justru merupakan prediktor utama untuk
munculnya perilaku kerja yang tepat. Sedangkan kompetensi hanyalah sebagai
variabel rnoderator yang akan meningkatkan pengaruh potensi kerja terpadu ini
terhadap perilaku kerja. Perilaku kerja yang diharapkan muncul akibat adanya potensi
kerja terpadu ini adalah perilaku keda cerdas, yaitu perilaku kerja yang tepat, dinilai
tinggi dan mampu mengatasi nrasaiah. Perilaku kerja cerdas inilah yang akan
memunculkan kinerja bermakna. Akan tetapi Hartanto sejauh ini belum menjelaskan
karakteristik model ini secara lebih rinci, metode pengukurannya, dinamika dari
keempat faktor tersebut, serta penggunaannya untuk menjalankan fungsi-fungsi
manajemen sumber daya manusia pada lingkungan perusahaan di Indonesia.
Keadaan ini tentu saja perlu penelaahan lebih lanjut, agar dihasilkan suatu
model potensi kerja terpadu yang paling tepat dalam lingkungan perusahaan diIndonesia yang dapat memprediksi kinerja bermakna manajer, sehingga manajer
mampu bersaing dalam era pasar bebas yang akan dihadapi. Secara khusus tujuan
penelitian ini adalah:
l. Mendapatkan karakteristik pembentuk potensi kerja terpadu m.anajer
2. Mendapatkan alat ukur potensi kerja terpadu yang paling sesuai dengan
karakteristik pekerjaan manaj er
3. Mengetahui pengaruh potensi kerja terpadu terhadap perilaku kerja cerdas
' 4- Mengetahui pengaruh perilaku kerja cerdas terhadap kineria bermak4a
manajer
Dengan didapatkannya model potensi kerja terpadu yang dapat memprediksi
kinerja bennal':na manajer, maka model ini akan memberikan sumbangan terhadap
perkembangan ilmu manajernen, khususnya manajemen surnber daya rnanusia. Model
yang diperoleh akan dapat memberikan suatu pemahaman baru mengenai individuir
dalam organisasi, dan mampu menjawab masalah-masalah yang berkaitan'dengan
perilaku efektif dan efisien yang diperlukan untuk kesuksesan seorang manajer.
Model ini akan dapat digunakan untuk menjalankan fungsi-fungsi Manajerhen
Sumber Daya Manusia di perusahaan, yaitu :
l. Seleksi eksternal (rekrutrnen)
2. Seleksi internal (penempatan dan promosi)
3. Suksesi
4. Jalur karir
5. Sistem penggajian
6. Kebutuhan pelatihan
BAB IIITINJAUAN PUSTAKA
Arus globalisasi 5,ang sangat besar:yang terjadi sekarang ini akan semakin
meningkatkan persaingan bisnis yang terirsa begitu ketat. Perebutan pasar secara
langsung akan tampak semakin tajam. Berbagai sumber daya harus dimanfaatkan
seefisien dan seefektif rnungkin. Pengernbangan sumber daya rnanusia sebagai
dinamisator organisasi akan semakin dirasakan kepentingannya (Husni, 1998).
Bursa kerja tingkat manajer pada saat ini sudah mulai diisi oleh niariajer-
manajer asing dari negara-negara lain. Bursa kerja tingkat manajer ini diperkirakan
akan menjadi ajang persaingan daiam waktu-waktu menjelang era pasar bebas
(Afdhal, 1996). Manajer-manajer yang akan berhasil tentu saja adalah manajer-
rnanqier yang unggul yang rnampu menopang tegai<nya roda kehidupan organisasi.
Berbagai metode telah dikembangkan oleh perusahaan untuk dapat menyeleksi
manajer-manajer yang unggul yang mampu menopang tegaknya roda organisasi.
Beberapa metode yang biasa digunakan untuk menyeleksi pegawai adalah dengan
menggunakan tes Psikologi, assessment cenlre, dan lain-lain.
Perusahaan banyak menggunakan tes Psikologi baik untuk seleksi (internal
dan ekstemal), jalur karir rnaupun pengembangan individu dalam pekerjaan. Tetapi
menurut Mc. Clelland (Spencer & Spencer, 1993), tes Psikologi mengenai
pengetahuan dan kemampuan akademik (aptitude and achievement test) mempunyai
kecenderungan:
l. Tidak mampu memprediksi kinerja (job pedormance) atau kesuksesan dalam
kehidupan
2. Seringkali mempunyai bias pada minoritas, wanita, dan individu-individu dari
strata sosio ekonorni yang rendah
Keadaan ini menyebabkan Mc. Clelland melakukan berbagai penelitian yang
dapat mengidentitikasi variabel-variabe! "kompetensi" yang dapat memprediksi
kineda dan juga tidak bias (atau paling tidak mempunyai bias minimum) terhadap
suku bangsa, jenis kelamin, dan faktor-faktor sosio ekonomi.
Kompetensi adalah :
Keterampilan dan kualitas (skills and qualities) yang relevan yarrg
memunculkan kinerja yang efektif (Boak, 1991).
Karakteristik utama (underlying characterisitics) dari individu yang
berhubungan dengan kriteria kinerja yallg superior atau efektif dalam suatuIt
;pekerjaan atau situasi. Lima karakteristik kompetensi adalah motif, traits,
konsep diri, pengetahuan dan keterarnpilan (Spencer & Spencer, 1993).
Suatu set pola perilaku yang dibutuhkan oleh pernegang suatu jabatan agar
mampu menampilkan tugas dan fungsinya secara kompeten (Woodrlffe,
lee3).
Gambaran dari kelompok atau klaster perilaku, motivasi dan pengetahuan
yang berhubungan dengan kesuksesan atau kegagalan suatu pekerjaan yang
didasarkan pada data @yham, 1996)
Pengetahuan, keterampilan, kemampuan, kepribadian, dan "know-how" yang
utama yang menghasilkan praktek manajemen yang efektif (Langbert, 2000).
Menurut Kierstead (1998) definisi-definisi kompetensi yang diberikan oleh
banyak ahli pada dasamya secara implisit maupun eksplisit terdiri dari elemen-elemen
KSAO (btowledge, skills, abilities and other charqcteristics). I(ompetensi paling
baik digambarkan sebagai analisis mengenai individu dengan menggunakan elemen-
elemen KSAO.
Dalam tahun-tahun terakhir. ini gerakan kompetensi telah inerubah secara
besar-besaran pandangan mengeRai sumber daya manusia'rBerbagai metode
kompetensi telah mendapat pengakuan internasional seperti : profil kompetensi,
kompensasi dan klasifikasi berdasarkan kompetensi, seleksi dan ossessment
berdasarkan kompetensi, dsb. Gerakan kompetensi ini dipan<iang sebagai langkah
kritis untuk bertahan, tetap produktif dan mampu berkompetisi di masa yang akan
datang (Slivinski & Miles, 1996).
Gerakan kompetensi yang muncul secara cepat beberapa tahun terakhir ini
menghasilkan pula sejumlah model kompetensi manajer yang dikatakan sebagai
kompetensi generik, yaitu keterampilan dan kualitas dari manajer yang efektif yang
mencakup berbagai jajaran organisasi. Keuntungan/kelebihan dengan didapatkannya
model generik menurut Boak (1991) adalah :
1. Individu yang memiliki kompetensi generik secara penuh, akan mampu
mengelola dalam berbagai situasi
2. Kompetensi dalam rnodel tersebut dapat digunakan sebagai dasar untuk semua
pen gembangan manaj emen
3. Tidak diperlukan analisis kompetensi untuk kinerja efuktif pada peker.iaan-
pekerjaan yang khusus
Boak mengatakan pula bahwa dengan mendefinisikan kornpetensi yam.g
diperlukan untuk suatu pekerjaan tertentu, maka akan dapat dilakukan : -
1. Rekrutmen dan seleksi dengan menggunakan kompetensi sebagai kriteria
2. Analisis kebutuhan keterampilan untuk nrembantu pengembangan individu
dengan cara-cata yang tepat
3. Diskusi dan penetapan kebijaksanaan dalam proses seleksi dan
pengembangan, dengan menggunakan bahasa bersama (shared language) dafi
model kompetensi tersebut
Proses seleksi pegawai yang didasarkan pada kompetensi akan mampu
mernprediksi kinerja yang superior tanpa bias pada suku bangsa, usia, jenis kelamin,
ataupun demografik. Pendekatan kompetensi memberikan metode Manajemen
Sumber Daya Manusia yang secara luas diaplikasikan pada proses seleksi, jalur karir,performasi kerja dan pengembangan individu dalam pekerjaan (Spencer & Spencer,
1993). Sedangkan Dubois (1993) (dalam cooper, 199g) menyatakan bahwa model
kompetensi akan menjadi "perekat" diantara elemen-elemen sistem Manajemen
Sumber Daya Manusia.
Berbagai kritik muncul pula terhadap gerakan model kompetensi seiring
dengan perkembangannya. Beberapa kritik tersebut adalah :
o Ketepatan dalam mendefinisikan kompetensi dan nretode pengukurannya
(Lorve, 1993; Rothwell & Lindholm, 1999)
o Baru akan memberikan nilai tambah apabila digunakan untuk melihat masa
datang (future oriented) (woodruffe, 1993; Rothwell & Lindholm, lggg)o seringkali tidak cocok dengan budaya organisasi (v/oodruffe, igg3)
" Tidak akan berarti apapun jika dikernbangkan rJalam crganisasi yang tidakmempunyai visi 5ang jelas (Cooper, I 99g)
o Apabila model terlalu generik tidak akan memberikan nilai tambah terhadap
organisasi, karena mengabaikan kebutuhan spesifik dari suatu pekerjaan
(Woodruffe, 1993; Cooper, 1998;Bartlett & Ghoshal, 1997)
" Pengembangan model kompetensi yang tepat memakan waktu dan biaya yang
besar (Rothwell & Lindholrn, 1999)
Sedangkan menurut Hartanto (1995) kompetensi hanya merupakan salah satu
dari empat hal yang diperlukan agar individu mampu menghadapi tnasa datang,
seperti digambarkan dalarn konsep manusia karya berikut : -
Gambar 3.1Konsep Manusia Karya (Hartanto, 1995)
Menurut Hartanto, keberhasilan seorang individu dalam pekerjaannya tidak
hanya ditentukan oleh kompetensi yang dimilikinya" tetapi juga oleh rasa kompeten
(self-eficacy), motivasi kerjanya, visi/wawasan etikalnya serta semangat belajar
inovatif yang ada pada individu tersebut. Model ini terlihat lebih tepat dan lengkap
dibandingkan model-model kompetensi yang sudah ada, karena model ini nrarnpu
melihat individu secaia holistik. Keempat faktor yang ada pada model ini akan
menjadi suatu potensi yang terpadu yang akan menentukan keberhasilan individu
dalam pekerjaannya. Sedangkan kompetensi hanyalah sebagai variabel moderator
yang akan meningkatkan pengaruh potensi kerja terpadu ini terhadap perilaku kerja.
Perilaku kerja yang diharapkan rnuncul akibat adanya potensi kerja terpadu ini adalah
perilaku kerja cerdas, yaitu perilaku kerja yang tepat,,dinilai tinggi dan mampu
mengatasi masalah. Perilaku kerja cerdas inilah yang -akan memtinoulkan kincrja
bermakna, yaitu kinerj a yang dihasilkan dengan kerja kJrasn'yung melibatkan suatu
panggilan untuk melayani iingkungan dengan lebih baik, dilakukan tanpa beban,
penuh kepedulian, kelanggengan dan dorongan untuk rnembawa masa depan liang
lebih baik, mendorong pembaharuan sehingga menjadi panutan pihak lain.
'1
KompetensiKerja
Gambar 3.2 i
Model Penelitian3,1 Rasa Kompeten (Self-efJicacy)
Konsep self-efiicacy peftama kali diperkenalkan oleh Bandura (1977) dalam
sebuah tulisannya yang berjudul : "Self-fficacy : Toward a Unifiing Theory ofBehavioral Change". Self-fficacy (self-fficacy beliefs), yaitu keyakinan akan
kemampuan seorang individu untuk mengorganisasi dan melakukan tindakan yang
diperlukan untuk mengelola situasi yang diharapkan @andura, 1997) (dalam Pajares,
2000). self-eficacy adalah persepsi individu mengenai kemampuan untuk
menghasilkan suatu hasil dan mencapai kinerja yang diinginkan, dan hal tersebut
tentu saja berbeda dengan konsep kompetensi individu. Pertimbangan self-e.fficacy
. akan lebih berorientasi pada tugas dan situasi yang spesifik, akan lebih kontekstual,
l0
dan individu membuat keputusan-keputusan dengan didasarkan pada sejumlah tujuan
(goal).
Menurut Branden (1994) self-eficacy adalah keyakinan untuk mendapatkan
hasil yang diinginkan. Keyakinan dalam dasar efficacy seorang individu adalah
keyakinan dalam kemc-mpuan individu untuk rnernpelajari apa yang perlu dipeiajart,
dan melakukan apa y4rng diperlukan untuk mendapatkan tujuan, sebagai kesuksesan
yang tergantung kepada usaha-usaha individu itu sendiri. Self-eficacy bukanlah
keyakinan bahwa individu tidak pernah berbuat salah, akan tetapi self-elJicacy adalah
keyakinan bahwa individu mampu untuk menrikirkan, menilai, mengetahui^ dan
rnemperbaiki kesalahannya. Self-eficacy adalah kepercayaan dalam kemampuan dan
Proses mental individu. Self-eficacy adalah keyakinan mengenai apa yang menjadi
mungkin bagi individu untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan serta
mendapatkan kesuksesan.
Sedangkan Zimmerman (2000) mengatakan bahwa self-efficacy adalah
keyakinan mengenai kemampuan individu untuk mengelola dan melakukan tindakan
yang diperlukan untuk mencapai suatu kinerja atau keterampilan yang diinginkan
pada tugas-tugas yang spesifik.
3.2 VisiAYawasan Etikat
Visi/wawasan merupakan gambaran dari kondisi ideal di masa depan
(wawasan aspiratif) yang dicita-citakan bersama oleh semua pihak yang
berkepentingan (stakeholders), yang ingin diwujudkan melalui kerja dan kegiatan
usaha yang cerdas dan etikal (wawasan etikal). Wawasan memberikan arah usaha dan
kerja yang disepakati bagi semua pekeda sebagai individu maupun sebagai anggota
perusahaan. Wawasan bersifat idealistik, kontinjen, dan non-spesifik (Hartanto,2000).
Individu yang berwarvasan etikal adalah individu yang memiliki integritas.
Menurut Branden (1994), integritas adalah integrasi dari ideal-ideal,
keyakinan-keyakinan, standar-standar, kepercayaan (beliefl dan perilaku. Apabila
perilaku individu kongruen dengan nilai-nilai yang diken alnya, atau apabila ada
kesesuaian antara ideal-ideal dan kenyaiaan yang terjadi, dikatakan individu tersebut
mempunyai integritas. Integritas berarti kongruen, ada kesesuaian anta.ra perkataan
dan perilaku
' Sebelunr integritas dicapai, inCividu memerlukan prinsip-prinsip perilaku
(pertimbangan rnengenai tindakarl yang baik dan salah). Jika individu belum
ll
memegang standar-standar, individu akan menjadi individu yang selalu penuh kepura-
purazum (munafik). Dalam hal ini individu tersebut adalah individu yang kurang
mempunyai integritas. Integritas muncul sebagai suatu isu hanya untuk inUividu-
individu yang mengenal standar-standar dan nilai-nilai, yang tentu saja hal ini adalah
hai yang paling ute.ma untuk kelangsungan nnahluk hiCup.
Integritas tidak memberikan jaminan bahwa individu akan membuat pilihan
yang terbaik, integritas hanya akan menanyakan apakah usaha-usaha individu untuk
menemukan pilihan yang terbaik adalah otentik (individu sadar sepenuhnya ketika
melakukan pilihan tersebul melakukan pilihan tersebut didasarkan pada
pengetahuannya, menggunakan kejernihan rasional yang terbaik, bertanggung jawab
terhadap pilihan tersebut dan segala konsekuensinya).
Dalam kehidupan sehari-hari, ada individu yang dapat dipercaya dan tidak.
Jika individu bertanya pada dirinya sendiri alasan yang menyeb3r,bkan hal ini terjadi,
individu akan mengetahui bahwa dasar dari semua itu adalah kongruensi (kesesuaian
antara perkataan dan perilaku). Individu yang dipercaya adalah individu yang
kongruen, dan individu yang dicurigai adalah individu yang tidak kongruen.
3.3 Semangat Belajar Inovatif
Sejarah menunjukkan bahrva dalam kehidupan masa lalu belajar telah
membawa kesuksesan yang besar. Keraguan yang serius mulai muncul dengan
mempertanyakan apakah proses belajar individu yang konvensional masih memadai
untuk kehidupan saat ini ? Secara tradisional individu dan masyarakat telah
mengadopsi suatu pola maintenance leorning secara terus menerus yang diinterupsi
dengan periode inovasi yang singkat dan distimulasi secara besar oleh kejadian-
kejadian eksternal yang mengagetkan. Maintenance learning adalah kemahiran
pandangan-pandangan, metode-metode, dan aturan-afuran yang tetap, untuk
menghadapi situasi-situasi yang berulang dan telah diketahui. Mointenance learning
akan meningkatkan kemarnpuan memecahkan masalah untuk masalah-masalah yang
telah ada. Maintenance learning merupakan tipe belajar yang dirancang untuk
mengelola sistem yang ada atau cara hidup yang telah mapan. lulaintenance learning
akan terus berlanjut dan akan sangat diperlukan untuk menrfungsikan dan
menstabilkan setiap mas5,arakat. Akan tetapi untuk mampu bertahan daiam waktu
'yang panjang biasanya dalam pergolakan u,Akru, perubahan atau diskontinuitas,
dibutuhkan tipe belajar yang lain. Tipe beiajar yang dapat membarva perubahan,
l2
pembaharuan, restrukturisasi, dan formtrlasi masalah, yang disebut sebagai belajar
inov atif (inno v a t iv e I e arn in g).
Kenapa pola belajar yang sukses di rhasa lalu, gagal untuk diterapkan saat ini
? Apakah perubahan dalam kondisi individu rnemerlukan perubahan dalam belajar
individu ? Pola konvensionalyangberupa mointerutnce/shack learning tidak memaciai
untuk mengatasi kompleksitas global dan sepertinya jika tidak diperiksa, akan
menyebabkan konsekuensi-konsekuensi di bawah ini : a). kehilangan kontrol terhadap
kejadian-kejadian dan krisis-krisis yang akan menyebabkat shock yang ekstrim dan
memakan biaya, yang akan menyebabkan masatah yang fata!, b). waktu kelambatan
yang panjang dari maintenqnce learning sebenarnya Inenggaransi pengorbanan dari
kebutuhan pilihan untuk menghindarkan sederetan krisis yang berulang c).
ketergantungan terhadap para pakar dan periode waktu yang singkat untuk belajar dari
shock yang ada akan mengasingkan invividu d). ketidakmampuan secara cepat untuk
menangani konflik-konfiik nilai dalam kondisi krisis akan menyebabkan kehilangan
martabat individu dan pemenuhan individu.
Belajar inovatif adalah sesuatu yang diperlukan untuk meyiapkan individu dan
masyarakat untuk bertindak bersama-sama dalam situasi yang baru. Belajar inovatif
adalah sesuatu yang diperlukan sebagai prasyarat untuk mengatasi setiap rnasalah
dalam isu global. Hal utama dari belajar inovatif adalah antisipasi, yang akan lebih
mudah dipahami bila dibandingkan secara kontras dengan adaptasi. Apabila adaptasi
adalah penyesuaian yang reaktif terhadap tekanan eksternal, antisipasi adalah suatu
orientasi persiapan untuk mempertimbangkan alternatif-alternatif jangka panjang di
masa yang akan datang.
3.4 Motivasi Kerja
Motivasi adalah proses yang sangat penting untuk dapat mengerti mengenai
mengapa dan bagaimana perilaku individu dalam bekerja atau dalam melakukan suatu
tugas tertentu. Oleh karena itu untuk dapat rnengarahkan perilaku produktif dan
efisien, perlu mengetahui masalah rnotivasi ini lebih dalam. Ada beberapa pengertian
yang sering dikaitkan dengan motivasi, termasuk didalarnn,v-a keinginan (desires,
wonts), tujuan (aims, goals), kebutuhan (needs), dorongan (dri,,es), rnotif dan insentif-"
Apabila ditelusuri lebih lanjut, istiiah motivasi berasal dari bahasa latin "movere"
"yang berarti "to move". Istilah ini biasanya digunakan urrtuk menunjukkan suatu
pengertian yang melibatl<an tiga komponen utama, yaitu :
13
1. pamberi daya pada perilaku individu (energizing)
2. pemberi arah pada perila.ku individu (directing)
3. bagairnana perilaku individu dipertahankan (sustaining)
Daya atau kekuatan tersebut memiiiki intensitas teftentu yang s+suai denganIr
apa yang ingin dicapai. Apabila sudah terarah pada tujuan, maka perilaku tersebut
tetap dipertahankan secara gigih agar tujuan dapat tercapai. Ditinjau dari sudtrt
motivasi, perilaku individu adalah bertujuan dan memiliki maksud tertentu dan ada
sebabnya.
t4
BAB ryMETODE PENELITIAN
4,1 Metode Penelitian
Penelitian ini akan <lilakukan <ialam ta.hap-tahap sebagai berikut :
1. Tahap I (tahun I) dilakukan uintuk'mendapatkan model potensi kerja terpadu
manajer
2. Tahap II (tahun tI) dilakukan untuk menguji pengaruh model potensi kerja
terpadu mana-ier (hasil tahap I) terhadap kinerja bennakna manajer
Secara garis besar, rancangan penelitian yang akan dilakukan dalarn penelitian ini
dapat dilihat pada tabel 4.1 berikut :
Tabel4.lRancangan Penelitian
No Uraiarr Tahapan Kemajuan Pelaksanaan
Tahap ia Tahap Ib Tahap II
I MasalahPenelitian
ldentifikasifaktor-faktorpotensi kerjaterpadu mana.jer
Membuat danmenguji alat ukurpotensi kerjaterpadu manajer
Menguji pengaruhpotensi kerja terpadumanajer terhadapkinerja bermaknamanaier
2 VariabelPenelitian
RasaKompetenMotivasiKerjaSemangatBelajarInovatifWawasanetikal
Berdasarkan hasilfaktor-faktor potensikerja terpadumanajer yangdihasilkan padatahap Ia
r Variabel bebas :
Potensi kerjaterpadu manajeryang dihasilkanpada tahap Ib
. Variabel terikat: KinerjaBermakna
. Variabel Antara: Perilaku KerjaCerdas
. VariabelModerator :
KompetensiKeria
l5
SampelPenelitian
ManajerPerusahaan Jasa,
baik BUMNmaupun Swastadengankarakteristik :
' Manajermadya danmanajerpuncak
n Masa kerjasebagaimanajerminimal 5
tahun
Manajer PerusahaanJasa, baik BLJMNmaupun Swastadengan karakteristik
" Manajermady'a
. Masa kerjasebagaimanajerminimal Itahun
Manajer PerusahaanJasa, baik BUMNmaupun Swastadengan karakteristik :
" Manajer madya
' Masa kerjasebagai nranajerminimal I tahun
4 TeknikPengumpulanData
KuesionerWawancaraterstruktur
dan Kuesioner denganmenggunakan skalaGuttman, skalaLikert dan ForcedClnice ltem
Potensi kerjaterpadu,manajer denganmenggunakankuesioner yangdihasilkan padatahap IbKinerjaBermakna,KompetensiKerja danPerilaku KerjaCerdas denganmenggunakankuesionerdengan skalaratins scale
5 TeknikPengolahanData
Analisis FaktorEksploratoridenganmenggunakan,SP^SS 10.0 forWindows
Menganalisis sifatPsikometrik dengancara i
" Analisis Item. Reliabilitas, Validitas. UkuranA.lorrna
Perhitungan di atasdilakukan denganmenggunakan SP.SS
10.A for Windowsdan Lisrel 8.3 forWindows
Analisis Jalur danmodel persamaanstruktural yangdilakukan denganmenggunakan Lisrel8.3 for lVindows
t6
InterpretasidanRekomendasi
4.2 lVletode Peuelitian Tahap IPenelitian tahap I akan dilakukan dengan menggunakan studi eksplorasi secara
cross sectittnal sebagai upala unfuk mendapatkan model potensi kerja terpadu
manajer. Studi eksplorasi dilakukan karena masih belum adanya infonnasi rnengenai
model potensi kerja terpadu manajer di lingkungan perusahaan-perusahaan Indonesia.
Adapun pendekatan cross sectiozal dilakukan karena pengambilan data dalam
penelitian tahap I ini hanya dilakukan saiu kali (one shot case study).
Penelitian tahap I akan dilakukan dalam dua bagian sebagai berikut :
Tahap Ia :
Tahap Ia merupakan studi pendahuluan yang akan dilakukan untuk mengkaji
ulang faktor-faktor potensi kerja terpadu manajer. Jadi tahap Ia dari penelitian ini
dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor potensi kerja terpadu manajer di
perusahaan-perusahaan Indonesia.
Tahap Ib :
Tahap Ib merupakan tahapan membuat dan menguji alat ukur serta membuat
model potensi kerja terpadu manajer yang sesuai dengan karakteristik/peran pekerjaan
manajer, dengan menggunakan faktor-faktor potensi kerja terpadu mauajer yang
diperoleh pada tahap Ia.
. Mendapatkanalat ukurpotensi kerjaterpadu yahgpaling sesuaidengankarakteristik/peran pekerjaanmanajer
. Mendapatkanukuran/normapotensi kerjaterpadu
Mendapatkanfaktor-faktorpotensi kerjaterpadu manajerdi perusahaan-perusahaanIndonesia
. Mengetahuipengaruh modelpotensi kerjaterpaduterhadap kinerjabermaknarnanajer
t7
4.2.1 Konstruk Variabel Penelitian Tahap 1
Berdasarkan model peniltian yang diuraikan diatas, terlihat bahwa konstruk
variabel yang membentrlk penelitian ini terdiri dari :
Tabel4.2Konstruk Yariabel Penelitiau Tahap 1
Konstruk Variabel Definisi Indikator-indikator t
l. Mengetahui Cengan pastiapa yang harus dipelajariuntuk mencapai tujuan(kesuksesan)
2. Mengetahui dengan pastiapa yang harus dipelajariuntuk mencapai tujuan(kesuksesan)
3. Mempunyai usaha-usahayang besar untuk menguasaitugas-tugas yang penuhtantangan
4. Memvisualisasikan skenariosuatu kesuksesan
-{. Mendekati kesulitan suatumasalah sebagai tantanganyang harus diatasi dari padabahaya yang harus dihindari
6. Mempunya.i minat yanglebih besar dalam aktivitasyang dilakukan
7. Menentukan tujuanmenantang
8. Mengelola tujuan dengankomitmen tinggi
9. Meningkatkan usaha yangdilakukan apabilamenghadapi kegagdrlan
10. Mudah mengembalikankepercayaan setelah
Integritas Kongruensi antara perilakuindividu dengan nilai-nilaiyang dikenal, ataukesesuaian antara i deal-ideal dan kenyataan yangterjadi. Atau integritasadalah kesesuaian antaraperkataan dan perilaku
1. Berlaku adil dalammengambil keputusanorganisasi
2. Menepatijanji3. Tidak rnelakukan
keourangan dalamorganisasi
4. Tidak mengambil sumber-sumber organisasi untukkeperluan pribadi
18
Self-fficacy (Rasakompeten)
Ke1'akinan akankemampuan indiviCu untukmengorganisir danrnelakukan tindakan yangdiperlukan untuk mengelolasituasi yang diharapkan danmendapatkan hasil yangdiinginkan
komitmen
Semangat belajar yangdapat membawa perubahanyang dibutuhkan agarmarnpu bertahan dalanrwaktu yang panjang,biasanya dalam eraperubahan, pergolakan, ataudikontinuitas
6. Tidak menyingkirkanpegawai yang berbedapendapat
7. Tidak mengelak terhadaptugas yang diberikan
8. Tidak mudah terpengaruholeh tekanan sosial ketika
' membuat keputusan
l. Menguji nilai dan aturanorganisasi secara konstan
2. Mendukung hal-hal yangrelevanMenolak hal-hal usailgTerbuka terhadapkomunikasiMengambil inisiatifMengembangkanpemahaman bersamaterhadap suatu masalahBerinteraksi secara sosialuntuk mengembangkankonsensus dalammengimplementasikantindakanMempertimban gkan trendMenciptakan alternatif-altematif yang belum adasebelumnya
I 0. Mengevaluasi konsekuensimasa yang akan datang darikeputusan saat ini
11. Mengevaluasi efek sampingberbahaya dari keputusansaat ini
Semangat Belajar
Motivasi Kerja Dorongan untukmengungguli, bcrprestasisehubungan denganseperangkat standar,berguiat untuk sukses
Mencari umpan balikterhadap perbuatannyaBerusaha melakukansesuafu dengan cara-carabaruMengambil tanggung j awabpribadi atas perbuatanMelakukan sesuatu yang adaunsur tantangannya, namunmasih mungkindilaksanakanMemilih resiko yang sedangdalam perbuatanyaMemperhatikan ketepatan
l9
Menrbuat perencanaan
Mengalami aemas yangtinggi pada setiap tugas,sampai fueas itu selesai
7.
8.
PengetahuanProfesional
Informasi tersetruktur yangtelah dikenal, diketahui, dandipaharni melalui proses
belaj ar, pengalaman ataustudi yang dapat diterapkansecara relevan dalarnpekerjaarr
l. Pengetahuan umum2, Pengetahuan spesifik
tentang profesi3. Pengetahuan tentang
pekerjaan4. Pengetahuan spesifik yang
dibutuhkan sesuai leveljabatan
5. Pengetahuan tentang -organisasi
6. Pengetahuan lain yangberhubungan denganpekerjaan
KeterampilanteknikaVOperasional
Kemahiran, kecekatan ataukeahlian dalammemanfaatkan seluruhanggota badan untukperkerjaanteknikaVoperasional
1. Menunjukkan keahliandalam bidang teknik
2. Bekeda dengan teknologikomputer terbaru
3. Menggunakan alat-alat danperkakas kerja secara efektif
4. Menggunakan alat-alat danperkakas keria secara et'isien
5. Bekerja dengandatartilangan
6. Melakukan tugas-tugasperkantoran secara efisien
Perilaku mengeloladiri sendiri
Kemampuan mengelola dirisendiri agar rnampuberespon secara tepatterhadap perubahan danmempunyai wawasan yangluas
1. Bertindak penuh percaya diri2. Menjadi pemrakarsa suatu
kegiatan3. Mengelola dan
mengembangkan belajarsendiri
4. Menuniukkan fl eksibilitasPerilaku hubunganinterpersonal
Kemampuan berelasi danberorientasi secarainterpersonal sehinggatercipta hubungan kerjayang baik dianta.ra individukeria
Menghargai orang lainBerbagi informasiMenjadi pemain timIvIenj alin j aringan kerj aMempengaruhi orang lainMenyelesaikan konflik
23
4
5
6PerilakuBekornunikasiSecara Et'ektif
Kemarnpuanmenyampaikan informasiSecarajelas dan tepat(akurat)
1. Bekomunikasi secara lisan2. Mendengar orang lain3. Berkomunikasi secara tulisan4. Menyampaikan pesan secara
efektifPerilakuKepemimpinan
Kemarnpuan mengarahkan,memberi tuntutan dandukunean terhadao uekeria.
l. Mengembangkan Yisi2. Merencanakan keadaan yang
akan datans
20
sehingg4 menjadi panutan
dan model peran pekerja3. Memfasililtasi kesuksesan4. Memimpin suatu perubahan5. Meningkatkan kenyamanan
kesehatan tempat kerja6. Memberi inspirasi bagi
----eqsss!e-!4esPeLPerilakuMengembangkanKerjasamaKelompok
Kemanr puan mengarahkandan memberikanbantuan/fas ilitas kepadaanggota kelompok
Mendorong partisipasiMendelegasikanpeked aanltan ggung j awabMemotivasi kelompokMembangun sebuah timIvlengembangkan anggotakelompok sesuai kebutuhanorganisasiMemberikan urnpan balikterhadap kinerj a anggotakelompokMenghargai perbedaanMenunjukan kepedulianterhadap anssota kelompok
1.
2.
J.
4.5.
6.
7.
8.
Kinerja bermakna Kinerj a yang melibatkanpanggilan untuk melayanilingkungan dengan lebihbaik, dilakukan tanpabeban, penuh kepedulian,kelanggengan dan doronganuntuk masa depan yanglebih baik, sehinggamenjadi panutan pihak lain
1. Bekerja keras dalampekerjaan
2. Bertanggung jawab terhadappekerlaan
3. Terlibat secara emosionaldalam semua aspek pekerjaan
4. Sangat dihargai oleh rekankerja
5. Berperan sebagai stimulatorbagi rekan kerja
6. Termotivasi oleh pekerjaanbesar dan penting
7. Menciptakan lingkunganyang menyebabkan rekan-rekan bekerja dengan penuhmotivasi dan komitmen
8. Dihormati oleh semua rekankerja
9. Berbahagia./bergembiradalam situasi kerja apapun
1 0. Berbakti/berdedikasiterhadap pekerjaan besardan penting
I1. Dibutuhkan/berguna bagipekeriaan atau rekan keria
4.2.2 Sampel Penelitian Tahap ISeperti yang dijelaskan pada bagian sebelumnya, peneiitian tahap I dilakukan
untuk mengidentifikasi konstruk variabel y'ang mempengaruhi kinerja bermakna
2l
manajer. Penelitian tahapl ini dilakukan dengan mengambil sampel penelitian yang
terdiri atas manajer-manajer di perusahan jasa BUMN dan BUMS di Bandung dan
Yogyakarta. Jadi populasi penelitian tahap I adalah manajer perusahan jasa BUMN
dan BUMS di Bandung dan Yogyakarta. Adapun karakteristik sampel penelitian tahap
I adalah :
L Manajer puncak atau manajer madya di penrsahaan jasa BUMN dan BUMS
2. Masa kerja sebagai manajer minirnal lirna tahun
Pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan teknik sampling acak
stratikasi (.sftatified random sampling), dengan strata seperti terlihat pada tabel
dibawah ini :
Tabel4.3Strata Perusahaan Jasa
(Sumber : Bi,snis Indonesio)
Sampling acak stratifikasi biasanya dilakukan dalam keadaan populasi yang
sangat heterogen sehingga populasi dibagi kedalarn sub populasi (yang disebut strata).
Tujuan stratifikasi adalah membentuk strata yang keadaanya relatif homogen sehingga
tujuan utama memperoleh hasil analisis yang rnempunyai presisi tinggi dapat dicapai.
Banyaknya strata yang diperlukan merupakan masalah tersendiri dalam sampling acak
'stratifikasi.'Ieori sampling mengatakan bahwa ada hubungan antara banyaknya strata
No Strata Sub StrataProperti dan Real Estate Properti dan Real Estate
Konstruksi Bansunan2 Infrastnrktur, Utilitas dan Transportasi Jalan Tol. Pelabuhan dan Bandara
TelekomunikasiTransportasiKonstruksi dan bangunanListrikAir
3 Keuangan BankLembaea PembiayaanPerusahaan efekAsuransi
4 Perdagangan, Jasa dan Industri Perdagangaii Besar Barans ProduksiPerdasangan EceranRestoran, Hotel dan PariwisataAdvertisins. Printine dan mediaKesehatanJasa KomputerPerusahaan Investasi
22
dengan kenaikan presisi. Berdasarkan data empirik kenaikan presisi masih berarti
apabila banyaknya strata maksimal enam buah, karena lebih dari itu kenaikan presisi
sudsh tiCak proposional lagi (the magic su). Dalam penelitian ini diambil empat buah
shata seperti terlihat pada tabel 4.3.
Besamya sannpel diambil dengan menggunakan rufilus ukuran sampel minimal
jika analisis yang digunakan adalah menaksir proporsi/persentase qiUagai berikut ;
,- "o, flo-l
;N
2,,,J;(7 - o),.o =--i--
Dengan menggunakan cr:0.05, zr:0.7 dan 5 : 0.01 diperoleh ukuran sampel
minimal adalah 89. pada penelitian pada tahap I diarnbil jumlah sampel sebanyak
122, yang selanjutnya dialokasikan pada setiap qtrata sebagai berikut:
Tabel4.4Komposisi Sampel Penelitian Tahap I
4.2,3 TeknikPengumputrdn Data IPengumpulan data penelitian tahap 1 dilakkukan dengan menggunakan
kuesioner dan wawancara te.rstruk;tur. Kuesioner penelitian tahap I diturunkan dari
indikator-indikator konstruk variabel yang disajikan pada Tabel 4.2. Berdasarkan
indikator-indikator tersebut disusun kuesioner dengan menggunakan dikotomus, yaitu
l:Yq apabila indikattor tersebut dibutuhkan untuk kinerja bermakna manajer
0:Tidak, apabila indikator tersebut tidak dibutuhkan untuk kinerja bermakna
marrajer
No Strata JumlahI Properti l32 Inftastuktur. Utilitas. dan Transoortasi 34J Keuansan 484 Perdasansan. Jasa dan lndustri 27
Jumlalr 122
23
Berdasarkan jawaban kuesioner tersebut akan dapat diketahui indikator-
indikator mana yang dibutuhkan untuk kinerja bermakan manajer. Selain itu
ditambahkan pula lembaran kosong untuk menambahkan indikator-indikator lain yang
dibutuhkan untuk kinerja bermakna manajer, diluar indikator-indikator yang sudah
d!turunkan dalarn kuesioner tersebut.
Untuk melengkapi p.nglrrnprlun ata penelitian tahap I ini, agar diperoleh data
akurat, maka dilakukan pula wawancara terhadap sampel penelitian dengarr
menggunakan pedoman wawancara yang diturunkan pula berdasarkan indikator-
indikator konstruk variabel penelitian yang disajikanpadatabei 4.2
4.2"4 Teknik Pengolahan Data Tahap IData yang diperoleh pada penelitian tahap I selanjutnya diolah untuk
mengetahui indikator mana yang dibutuhkan dan indikator mana yang tidak
dibutuhkan untuk kinerja bermakna manajer. Pengolahan data dilakukan dengan
menggunakan statistik deskriptif yaitu persentase dan modus. Suatu indikator
dikatakan konstruk suatu variabel apabila persentasenya lebih dari 70 %o.
4.3 lVletode Penelitian Tahap,fi
Penelitian tahap II akan dilakukan untuk menguji model potensi kerja terpadu
manajer yang dihasilkan pada tahap L- Pada tahap ini model potensi kerja terpadu
manajer akan dilihat pengaruhnya terhadap perilaku kerja cerdas dengan moderator
kornpetensi kerja, dan kemudian perilaku kerja cerdas akan dilihat pengaruhnya
terhadap kinerja bermakna. Penelitian tahap fl ini dilakukan dengan dengan
menggunakan sfudi kausal secara cross sectional.
4.3.1 Sampel Penelitian Tahap 2
Penelitian tahap ? adalah tahap penelitian untuk mernvalidasi model
penelitian yang dilakukan dengan cara menguji proposisi dan konstruk variabcl
penelitian. Penelitian tahap 2 dilakukan dengan me-ngambil Sampel penelitian
manajer-manaier perusahaan jasa BUMN daii BUMS di Bandung dan yogyakarta.
Oleh karena itu populasipenelitianan tahap2 adalah rnanajer perusahaan jasa BUIvfN
dan BUMS di Bandung cian Yogyaharta. Karakteristik sampei penelitian tahap 2
"adalah :
24
l. Manajer puncak, manajer madya dan supervisor
2. Masa kerja sebagai manajer minimal satu tahun
Pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan teknik sampling acak
stratifikasi (stratiJied random samplmg), dengan strata seperti terlihat pada Tabel 3.
Karena Srata industri properti dan real estate dalam keadaan "kurang baik",
sehinggga banyak industri pada strata tersebut yang tidak beroperasi, maka dalam
penelitian tahap 7 ini han):a diambil tiga strata, yaitu; strata infrastruktur, utilitas dan
transportasi yang diwakili oich perusahaan pelayanan listrik; strata keuangan yang
diwakili oleh perusahaan perbankan; sertaa strata pordagangan, jasa dan industri yang
diwakili oleh perusahaan perh<ltelan.
Adapun besamya ukuran sampel pada penelitian tahapr} ditentukan dengan
menggunakan rumus ukuran sampel minimal jika analisis yallg digunakan adalah
anal isis regresilkorelasi atau analis isj alur sebagai berikut;
Iterasi pertama:
(zr-, * zroY,'F---rr
Up
Iterasi kedua:
Up =0.51n(t+ plt- p)
Dengan menggunakan o:0.05 dan p:0.05, serta p:0.3; maka ukuran sampel
minimal untuk'penelitian tahap 2 adalah 279. Pada penelitian tahap 2 ini diambil
ukura sampel sebesar 377.
Hasil pengambilan data yang dilakukan pada tahap 2 ini menunjukkan adanya
50 kuesioner yang mempunyai konsistensi di bawah 60 %. OIeh sebab itu jumlah
sampel tahap 2 berkurang dali 377 responden menjadi 327 responden, seperti tertera
dalam tabel 4.5. Walaupun jumlah repunden pada peneltian tahap 2 ini berkurang,
akan tetapi masih memenuhi ukuran samfol minimal.
Tabel4.5Il^omposisi Sampel Penelitian Tahap 2
No Strata JumlahInfrastrukfur, Utilitas dan Transpportasi 160
2 Keuangan 623 Ferdagangan, Jasa dan Indush'i 155
Jumlah 327
25
4.3.2 Teknik Pengolahan Data Penelitian Tahap 2
Pengolahan data penelitian akan dilakukan'dengan rnenggunakan langkah-
langkah sebagai berikut :
l. Analisis Faktor Eksploratorik
2. Analisis Reliabilitas
Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan paket program SPSS 10.0
/orWindows.
4.3.2.1 Analisis Faktor Eksploratorik
Analisis faktor eksploralorik dilakukan dalam penelitian ini untuk menguji
proposisi dan konstruk variabel yang membentuk model penelitian awal. Menurut
Hair et al. (1995) analisis faktor eksploratorik dapat digunakan untuk:
l. Mengidentifikasikan struktur huhungan di antara variabel, dairi kombinasi
yang logik dari variabel-variabel tersebut. Melalui analisis faktor ini akan
teridentifikasi dimeasi laten dari sejumlah variabel manitts yang terbentuk,
yang biasanya disebut variabel laten
2. Memperoleh variahel yang representatif dari sejurnlah variabel dengan muatan
faktor yang tinggi dan rnempunl,ai daya pembeda dengan faktor lainya
3. Menciptakan suatu variabel baru, yang terbentuk dari gabungan. variabel
manifes yang semula diproposisikan sebagai variabel yang diberi label yang
berbeda
Analisis faklor yang digunakan pada penelitian ini walaupun merupakan
analisis faktor eksploratorik, namun bersifat semikonfirmatif karena perhitungan
analisis faktor dilakukan dengan mengambil jumlah faktor ),ang sama dengan jumlah
sub variabel untuk setiap variabel penelitian. Adapun metode ekstraksi faktor yang
digunakan dalam penelitian ini adalah dengan rnenggunakan analisis komponen
Utama (principal contponen analysis), karena peneliti berkeinginan uutuk
memperoleh sejurnlah faklor rninimum yang dapat terbentuk. Sedangkan melode
rotasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan rnenggunakan metode
varirnax, fuIetode ini dapat mernaksimurnkan jumlah variansi muatan pada nratriks
faktor, sehingga mudah dideteksi rnuatan faktor pada variabel manifes yang
26
membentuk suatu variabel laten. Dengan demikian penafsiran terhadap faktor yang
terbentuk menjadi lebih mudah.
Disamping,itu analisis faktor dalam penelitian ini dilakukan sebagai hukti
adanya sifat psikometrik alat ukur, yailu validitas konstruk. Sifat psikornetrik dari alat
ukur yang baik adalah: ..
1. Alat ukur yang baik harus valid
2. Alat ukur yang baik harus reliabel
Validitas adalah tingkat ketepatan dan kecerrnatan alat ukur dalam
menjalankan funggsi pengukurannya. Semahin tinggi validitas suatu alat ukur, rnaka
alat ukur tersebut semakin mengena pada sasarannya, atau semakin mcnunjukkan apa
yang seharusnya diukur. Jadi suatu alat ukur dikatakan rnempunyai validitas tinggi
apabila alat ukur tersebut menjalankan fungsi ukuran, atau memberikan hasil ukur
sesuai dengan makna dan fujuan diadakannya pengkuran tersebut, Metode-metode;
pembuktian validitas adalah:
l. Validitas konten (Cotent validity)
2. Validitas kriteria (Criterion validity)
3. Validitas konstruk (Consfi'uct validity)
Pada penelitian ini penghitungan validitas alat ukur dilakukan dengan
menggunakan validitas konstuk ; Validitas konstruk adalah metode; validitas yang
digunakan untuk melihat hubungan antara hasil pengukuran suatu alat ukur dengan
konsep teoritik yang dimilikinya. Jadi validitas konstruk menyangkut masalah
konstruk teoritikal yang menjadi dasar dalam penyusunan alat ukur tersebul. Validitas
konstruk merupakan proses yang terus berlanjut sejalan dengan perkembangan konsep
mengenai sifat atau aspek yang diukur. Menuru Cohen (1988) peningkatan validilas
konstruk dapat dipandang sebagai konscp yang rnenyatukan semua bukti adanya
validitas untuk semuaa tipe validitas termasuk validitas konten dan validitas kriteria.
Ada beberapa prosedur yang dapat digunakan untuk membuktikan adanya
validitas konstruk. Menurut Cohen (1988) prosedur-prosedur tersebut antara lain:
i. I{omogenitas
2. Perbedaan hasilpengukurankarenaadanyapengaiarnan"/intervensi
. 3. Perbedaan hasil pengukuran karena adanya perbedaan pada kelompok dan
usia yang berbeda
27
4. Konvergen
5. Diskriminan
6. Analisis faktor
Dari prosedur-prosedur di atas, analisis faktor mempakan prosedur
pembuktian valiclitas koustruh: yang paling tepat. karena dengan analisis faktor bukti
konvergen dan diskriminan dari validitas kq|struk dapat diperoleh. Oleh karena itu
pembuktian validitas konskuk dalam penelitian ini akan diiakukan dengan
menggunakan analisis fakfor. Jadi analisis faklor yang dilakukan dalarr, peneiitian ini
selain untuk menguji proposisi dan konstruk variabel, juga sekaligus dilakukan uptuk
rnembuktikan validitas konstruk aiat ukur.
4.3.2.2 Analisis Reliabilitas
Reliabilitas adalah tingkat keterpercayaan hasil suatu pengukuran. Reliabilitas
disebut juga keterperoayaan, keterandalan, kea.legan, konsistensi, kestabilan. Ide
pokok dari reliabilitas adalah sejauhmana skor hasil pengukuran terbebas dari eror
pengukuran. Metode-metode pembuktian reliabilitas adalah:
l. Reliabilitas ulangan (Test retest reliability)
2. Reliabilitas bentuk paralel {Parallel form reliability)
3. Konsistensi intemal {Internal coruistency}
Dalam penelitian ini penghitungan reliabilitas alat ukur dilakukan dengan
menggunakan metode konsistensi intemal. Konsistensi intemal adalah metode
pembuktian reliabilitas alat ukur dengan menggunakan alat ukur tunggal. Beberapa
prosedur yang dapat digunakan untuk mengevaluasi sumber-sumber variasi dari suatu
alat ukur tunggal, antara lain:
l. Metode belah dua (Split half method)
2. Metode belah dua dengan koreksi spearman Brown (spearman Brown
coruelation)
3. Kuder Richardson 20 (KR 20) dan Kuder Richardson 2l (KR 2l)4. Alpha Cronbach
Dari prosedur-prosedur di atas, Alpha Cronbach merupakan suatu proseclur
pembuktian reliabilitas yang paling umum dan banyak digunakan, karena koefisien ini
menggambarkan variasi dari pernyataan-peryataan alat ukur baik untuk format
"dikotomus maupun polikotonrus- Oleh karena itu koefisien, Alpha Cronbach
merupakan koefisien reliabilitas yang paling umum untuk rnengevaiuasi konsistensi
28
intemal. Pada penelitian inipun, pembuktian reliabilitas alat ukur dilakukan dengan
menghitung koefi sien Alpha Cronbaoh.
i(
29
BAB V
IIASIL DAIY PEMBAHASAN
5.1 Hasil Pengolahan Data Penelitian Tahap 1
Ilasil pengolahan data peneliiian tahap I adalah seiragai berikut :
Tabel5.lHasil Kajian Semcntara Konstruk Variabel Penelitian Tahap Ia
Konstruk Variabel ln<likator'indikator PersentaseSelf-fficacy (Rasakompeten)
1. Mengetahui dengan pasti apa yang harusdipei aj ari untuk mencapa i tuj uan (kesuksesan)Mengetahui dengan pasti apa yang harusdipelajari untuk mencapai tujuan (kesuksesan)Mempunyai usaha-usah a y ang besar untukmenguasai tugas-tugas yang penuh tantanganMemvisualisasikan skenario suatu kesuksesanMendekati kesulitan suatu masalah sebagaitantangan yang harus diatasi dari pada bahayayang harus dihindariMempunyai minat yang lebih besar dalamaktivitas yang dilakukanMenenfukan tuj uan menantangMengelola tujuan dengan komltmen tinggiMeningkatkan usaha yang dilakukan apabilamenghadapi kegagalanMudah mengembalikan kepercayaan setelahmensalami kesasalan
4.5.
2.
3.
7.8,9.
10.
6.
99.2 %
100 %
85.2%
73.0%I00 Yo
92.6 %
92.6 %9s.9 %9s.9 %
92.6 %
lntegritas l. Berlaku adil dalam mengambil keputusanorganisasi
2. Menepatijanji3. Tidak melakukan kecurangan dalam
organisasi4. Tidak mengambil sumber-sumber organisasi
untuk keperluan pribadi5. Ivlemegang komitmen6. Tidak menyingkirkan pegawai yang berbeda
pendapat7. Tidak rnengelak terhadap tugas yang
diberikan8. Tidak mudah terpengaruh oleh tekanan sosial
ketika mernbuat keputusan organisasi
98.4 %
98.4%98.4 %
99.2 %
98.4%92.6 %
9s.9 %
52.3 y,
Semangat Belajar L Menguji nilai dan aturan organisasi secarakonstan
2. Mendukung hal-hal yang rolevan3. Menolak hai-hal usang4. Terbuka terhadap komunikasi
96.7 %
99.2 %99.2 %99.2 %
30
5.
6.
7.
8.9.
Mengambil inisiatifMengembangkan pemahaman bersamaterhadap suatu masalahBerinteraksi secara sosial unrukmengernbangkan konsensus dal ammengimplementasikan ti ndakanMempertinrbangkan trendMenciptakan alternati f-alternati f yang b e I umada sebelumnya
10. Mengevaluasi konsekuensi masa yang akandatang dari keputusan saat ini
11. Mengevaluasi efek samping berbahaya d,arikeoutusan saat ini
90.2 %95.1%
99.2 %
95.1%96.7 %
95.1%
95.1%
Ir4otivasi Kerja l. Mencari umpan balik terhadap perbuatannya2. Berusaha melakukan sesuatu dengan cara-
cara baru3. Mengambil tanggung jawab pribadi atas
perbuaian4. Melakukan sesuatu yang ada unsur
tantangannyq namun masih rnungkindilaksanakan
5. Memilih resiko yang sedang dalamperbuatanya
6. Memperhatikan ketepatan jadwal7. Membuat perencanaan8. Mengalami cemas yang tinggi pada setiap
fusas. samnai tugas itu selesai
90.2%79.5 %
98"4%
87.7 %
71.3 %
98.4%98.4%94.2 %
PengetahuanProfesional
l. Pengetahuan umum2. Pengetahuan spesifik tentang profesi3. Pepgetairuan tentang pekerjaan4. Pengetahuan spesifik yang dibutuhkan sesuai
level jabatan5. Pengetahuan tentang organisasi6. Pengetatruan lain yang berhubungan dengan
pekeriaan
96.7 %95.t %93.4%94.3 %
93.4%97.s %
KeterampilanteknikaL'Operasional
1. Menunjukkan keahlian dalam bidang teknik2. Bekerja dengan teknologi komputer terbaru3. Menggunakan alat-alat dan perkakas kerja
secara efektif4. Menggunakan alat-alat dan perkakas kerja
secara efisien5. Bekerja dengan data/bilangan6. Melakukan tugas-tugas pcrkantoran secara
efisien
92.6%73.8%84.4%
88.5 %
88.5 %87.7 %
Perilaku mengeloladiri sendiri
1. Bertindak penuh percaya diri2. Menjadi pemrakarsa suatu kegiaian3. Mengelola dan mengembangkan bela.jar
sendiri4. Menuryukkan fleksibilitas
ta} %87.7 %87.7 %
95.1t'o
3l
PerilakuBerhubunganInterpersonal
1. Menghargai orang lain2. Berbagi informasi3. Menjadi pemain tim4. Menjalin jaringan kerja5. Mempengaruhi orang lain6. Menyelesaikan konflik
100 %93.4%95.9 %99.2%87.8 %100 %
Peri!akuBekomunikasiSecara Efektif
1. Bekomunikasi secara lisan2. Mendengar orang lain i I
3. Berkomunikasi secara tulisan4. Menvamnaikan oesan secara efektif
100 0/;
95.9 %98,4%to0 %
PerilakuKepemimpinan
i. Mengembangkan Visi2. Merencanakan keadaan yang akan datang3. lvfemfasililtasi kesuksesan4. Memimpin suatu perubahan5. Meningkatkan kenyamanan kesehatan tempat
kerja6. Memberi inspirasi basi anssota kelompok
95.9 %95,9 %96J %96.7 %92.6 %
98.4 Yo
PerilakuN{engembangkanKerjasamaKelompok
1. Mendorongpartisipasi2. llendelegasikan pekerjaan/tanggung jawab3. Memotivasi kelompok4. Membangun sebuah tim5. Mengembangkan anggota kelompok sesuai
kebutuhan organisasi6. Memberikan umpan balik terhadap kinerja
anggota kelompok7. Menghargai perbedaan8. Menunlukan kepedulian terhadap anggota
kelomook
99.2%99.2 %99.2 %gg,4 9/o
95.9 Yo
99.2%
98.2 %98.4%
Kinerja Bermakna Bekerja keras dalam pekerjaanBertanggung jawab terhadap pekerj aanTerlibat secara emosional dalam semua aspekpekerjaan
4. Sangat dihargai oleh rekan kerja5. Berperan sebagai stimulator bagi rekan kerja6. Termotivasi oleh pekerjaan besar dan penting7. Menciptakan lingkungan yang menyebabkan
rekan-rekan bekerja dengan penuh motivasidan komitmen
8. Dihormati oleh semua rekan kerja9. Berbahagia/bergernbira dalam situasi kerja
apapunI 0. Berbakti/berdedikasi terhadap pekerjaan besar
dan peuting11. Dibutuhkan/berguna bagi pekerjaan atau
rekan keria
l.2.3.
99.2%98.4 %89.3 %
89.3 %99.2 %96.7 %98.4 %
98.4%93.4%
97.s %
97.5 %
Dari Hasil yang disajikan pada tabel 5.1 terlihat bahwa Hasil kajian
pendahuluan unhrk semua indikatcr /arrg membentuk konstruk variabel peneiitian
sudah sesuai tlengan konsep dan konstrul< tersebut, kecuali untuk I indikator variabel
32
integritas yaitu: *tidak mudatr terpengaruh tekanan sosial ketika membuat keputusan
organisasi" (62.3 W. Oleh karena itu konstruk intdgritas berubah dengan tidak
memasukkan indikator tersebut,
Sedangkan jarvaban terhadap pertanyaan terbuka' pada tahap kajian
pendahuluan ini hanya .menghasilkan beberapa indikator baru dengan persentase
kurang dari 5 %, set'ringia indikator baru tersebut tidak dimasukkan ke dalam
indikator untuk konstruk variabel penelitian. lndikator-indikator tersebut adalah:
o Berpenampilan baik dan menarik
e Mempunyai rasa humor
o Sederhana(bersahaja)
o Beriman dan bertaqwa
o Mampu memahami bahasa tubuh ftod1t langtnge)
Berdasarkan hasil tersebu! maka konstruk variabel penelitian tahap Ib dapat
dilihat pada bab 5.2.
33
5.2 Konstruk Variabel Penelitian Tahap Ib
Tabel5.2Konstruk Variabel Penelitian Tahap Ib
Konstruk Variabel Indikator-indikator Pernyataan KodeSe lf-efficac1, (Rasakompeten):Keyakinan akankemampuanindividu untukmengorganisir danmelakukan tindakanyang diperlukanuntuk mengelolasituasi yangdiharapkan danmendapatkan hasilyang diinginkan
Iv{engetahui denganpasti apa yang harusdipelajari untukmencapai tujuan(kesuksesan)
l. Saya yakin mengenaihal-hal yang harusdipelajari untukmencapai tujuan(kesuksesan)organisasi (+)
SEI"'i
Mengetahui denganpasti apa yang harusdipelajari untukmencapai tujuan(kesuksesan)
Saya yakin mengenaihal.hal yang harusdipelajari untukmencapaitujuan(keSuksesan)
organisasi (*)
SEF2
Mempunyai usaha-usaha yang besar untukmenguasai tugas-tugasyang penuh tantangan
3. Saya lidak yakin akankemampuan sayauntuk melakukanusaha-usaha yangdiperlukan bagipenanganan fugas-tugas organisasi yangpenuh tantangan (-)
SEF3
Memvisualisasikanskenario suafukesuksesan
4. Saya sudah memilikigambaran skenariokeberhasilanorganisasi (+)
SEF4
Mendekati kesulitansuatu masalah sebagaitantangan yang harusdiatasi dari padabahaya yang harusdihindari
5. Saya menganggapberbagai masalahyang dihadapiorganisasi sebagaisuatu tantangan kerjayans waiar (*)
SEF5
6. Saya merasa berbagaimasalah yangdihadapi organisasisudah menjadi bahayaorganisasional yangbesar (-)
SEF6
34
Mempunyai minatyang lebih besar dalamaktivitas yangdilakukan
7. Minat saya untuk aktifdalam orgarisasitirnbul dari keyakinanbahwa saya dapatbanya berkontribusipada pemecahanmasalah organisasi(+)
SEFT
Menentukan tujuanmenantang
8. Saya menyukaibekerja di lingkunganorganisasi dimana acla
tujuan kerja yang
menantang (*)
SEFS
Mengelola tujuandengan komitmentinggi
9. Saya memilikikomitmen besar untukmewujudkan cita-citabersama (+)
SEF9
Meningkatkan usahayang dilakukan apabilamenghadapi kegagalan
10. Saya mudah putus asa
pada waktumenghadapikegagalan ()
SEFlO
Mudahmengembalikankepercayaan setelahmengalami kegagalan
1 l. Saya biasanyakehilangankepercayaan diri bilamenghadapikegagalan o
SEF1 I
12. Saya yakin dapatmencapai tujuan kerjadengan baik (+)
SEFI2
Integritas:Kongruensi antaraperilaku individudengan nilai-nilaiyang dikenalnya,atau kesesuaian
antara ideal-idealdan kenyataan yangterjadi. Atauintegritas adalahkesesuaian antaraperkataan danperilaku
Berlaku adil dalammengambil keputusanorganisasi
13. Saya selalu berlakuadil dalam mengambilsuatu keputusalorganisasi (+)
TNTI
Menepati janji 14, Saya tidak bisamenepati janji (-)
INT2
Tidak melakukankecr-lrangan dalamorganisasi
15.Saya tidak maumelakukankecurangan dalamorganisasi (+)
INT3
Tidak mengambilsumber-sumberorganisasi untukkeperluan pribadi
16. Saya tidak mengambiikekayaan organisasiunfuk keperluanpribadi (+)
iNT4
35
Memegang komitmen 17. Saya tidak selalumemegang komitnenyang saya buat (-)
INT5
Tidak menyingkirkanpegawai yang berbedapendapat
18. Sayatidakakanrnenyingkirkan
:
pegawai yang berbedapendapat dengan sayai(+)
TNT6
Tidak mengelakterhadap tugas yangdiberikan
19. Sayatidakpernahmengelak mengembantugas yang diberikankepada saya (+)
TNTT
Semangat BelajarInovatif :
Semangat belajaryang dapatmembawaperubahan yangdibutuhkan agarmampu bertahandalam waktu yangpanjang, biasanyadalam eraperubahan,pergolakan, ataudikontinuitas
Menguji nilai danaturan organisasisecara konstan
20.Saya selalu nrengujinilai dan aturan
organisasi sebelumnilai atau aturan
organisasi diterimaatau saya tolak (+)
SBII
Mendukung hal-halyang relevan menolakhal-hal usang
21. Saya tidak ragumendukung hal -halyang relevan dalampekerjaan saya (+)
SB12
22. Saya tidak ragumenolak hal-hal yang
usang dalampekerjaan saya (-)
SB13
Terbuka terhadapkomunikasi
23. Saya menganggap
semua informasi atau
masukan yang patutdipertimbangkan (+)
SB14
Mengambil inisiatif 24. Saya ragu-ragu untukmengambil inisiatifpada waktumenjalankan suatutusas. (-)
SBI5
Mengembangkanpemahaman bersamaterhadap suatu masalah
25. Saya ragu-ragu untukmengajak pegawaiuntukmengembangkarr
pemahaman bersama
terhadap suatu
m.asalah (-).
SB16
35
Berinteraksi secarasosial untukmengembangkankonsensus dalammengimplementasikantindakan :
26. Saya membiasakandiri berinteraksi sosialuntukmengembangkankonsensus dalammengimpiementasikan tindakan. (+)
SBIT
Mempertimbangkantrend
27. Sayatidak pernah
mempertimbangkankecenderunganperkembanganpengetahuan pada
waktu mengambiisuatu keputusanorganisasional.(-).
SBIS
Menciptakanalternatif-alternatifyang belum adasebelumnya
28. Saya tidak segan
menciptakanalternatif-alternatiflgagasan-gagasan baru yang
belum ada
sebclumnya (+)
SB19
I{engevaluasikonsekuensi masayang akan datang darikeputusan saat ini
29. Saya tidakmemper[imbangkandengan seksama
konsekuensi darisuatu keputusan yang
saya ambil saat ini O.
SBIIO
Mengevaluasi efeksamping berbahayadari keputusan saat ini
30. Saya
mempertimbangkandengan teliti dampaknegatifdari keputusanyang saya ambil saat
ini (+;
SBIl I
Motivasi Kerja :
Dorongan untukmengungguli,berprestasisehubungan denganseperangkat standar,bergulat untuksukses
Mencari umpan balikterhadap perbuatannya
31. Saya tidak yakinbahwa umpan balikyang saya terimasangat bermanfaatbagi peningkatankinerja saya (-)
MKJl
32. Saya tidak pernah
mencari umpan baliktentang segalaperbuatan yang saya
lakukan o
MKJ2
37
a
Berusaha melakukansesuatu dengan cara-cara baru
33. Saya mendapatkankepuasan pada waktusaya mampumenerapkan cara barudengan efektif (+)
MKJ3
Mengambil tanggungjawab pribadi atasperbuatan
34. Saya tidak ragu
bertanggung jawabatas segala perbuatansaya (+)
N{KJ4
Melakukan sesuatuyang ada unsurtantangannya, namunrnasih mungkindilaksanakan
35. Saya tertantang danberusaha kerasa untukmenjalankan tugas-tugas yang kompleksdengan sebaik-baiknya(+)
MKJ5
Memilih resiko yangsedang dalamperbuatanya
36. Saya tidak beranimenanggung resikoatas segala tindakanyang akan saya
lakukan (-)
MKJ6
Memperhatikanketepatan jadrval
37. Saya membiasakandiri untukmenyelesaikan segalapekerjaan saya tepatpada waktunya (+)
MKJT
38. Saya tidak pernah
datang terlambatdalam kegiatanapapun yang saya
lakukan (+)
MKJS
Membuat perencan{un 39. Saya membiasakandiri membuatperencanaan kerjayang akan sayaIakukan (+)
fvIKJ9
Mengalami cemasyang tinggi pada setiaptugas, sampai
40. Saya pernah tidakmerasa cemasa
walaupun belummenyelesaikanpekerjaan saya (-)
MzuIO
38
KeterampilanteknikaVOperasional:Kemahiran,kecekatan ataukeahlian dalammemanfaatkanseluruh anggotabadan untukperkerjaanteknikal/operasional
Menunjukkan keahliandalam bidang teknik
41. Saya menguasaikeahlian teknikalyang disyaratkanpekerjadn saya.(+)
PTOl
Bekerja denganteknolcgi komputerterbartr
42. Saya mengalamikesulitan pa<la waktuharus bekerja dengan
teknologi komputasiterbaru (-)
PTO2
Menggunakan alat-alatdan perkakas kerjasecara efektifdanefisien
43. Saya tidak bisamenggirnakanperalatan produksiyang ada seoara
efektif ()
PTO3
44. Saya tidak dapatmenggunkanperalatan produksiyang ada secaraefisien (-)
PTO4
Bekerja dengandatalbilangan
45. Saya kurang mampubekerja dengan datadan bilangan (-)
PTO5
Melakukan tugas-tugasperkantoran secaraefisien
46. Saya tidak manrpumelakukan tugaas-tugas administrasiperkantoran secarabaik (-)
PTO6
PengetahuanProfesional :
Informasitersetruktur yangtelah dikenal,diketahui, dandipahami melaluiproses belajar,pengalaman ataustudi yang dapatditerapkan secararelevan dalampekerjaan
Pengetahuan umum 47. Saya menguasaipengetahuan umumdengan baik danmendalam (*)
PPPI
Pengetahuan spesifiktentang profesi
48. Saya menguasaidengan baikpengetahuan spesifikprofesional yangberkaitan denganprofesi saya (+)
PPP2
Pengetahuan tentangpekerjaan
49. Saya tidak memahamipekerjaan sayadengan baik (+)
PPP3
Pengetahuan spesifikyang dibutuhkan sesuaileve! jabatan
50. Saya mampumenjalanlian peran
spesifik yang dituntutoleh jabatan saya (+;
PPP4
39
Pengetahuan tentangorganisasi
51. Saya tidak memahamiperan organisasi saya
dilingkungan bisnisyang digelutinya (-)
PPP5
52, Saya rnemahamiperan masing-masingkegiatan kerja yangn
berlangsung di dalam
organis'asi saya (l)
PPPS
Pengetahuan lain yangberhubungan denganpekerjaan
53. Saya memahamiketerkaitan pekerjaan
saya dengan kegiatanlain yang berlangsungdi dalam organisasi(+)
PPPT
PerilakuBekomunikasiSecara Efektif :
Kemampuanmenyampaikaninformasi Secarajelas dan tepat(akurat)
Bekomunikasi secaralisan
54. Orang-Orangdilingkungan kerjasaya mudahmemahami apayangsaya katakan (+)
KBEI
Mendengar orang lain 55. Orang-orangdilingkungan kerjasaya menganggapsaya sebagai orangyang kurang maumendengarkanpendapat orang lain (-
)
KBE2
Berkomunikasi secaratulisan
56. Orang-orangdilingkungan kerjasaya kurangmemahami tulisansaya o
KBE3
Menyampaikan pesansecara efektif
57. Orang-orangdilingkungan kerjasaya dapat dengan
eapat memahamiinforrnasi yang saya
berikan (+)
KBE4
40
PerilakuBerhubunganInterpersonal :
Kemampuanberelasi danberorientasi secarainterpersonalSehingga terciptahubungan kerjayang baik diantaraindividu kerja
Menghargai orang lain 58. Orang-orangdilingkungan kerjasaya tidak segan
mengutarakanpendapatnyayangbdrbeda denganpjrndapat saya (+)
\
KHII
Berbagi informasi 59. Orang- orangdilingkungan kerjasaya menganggap
saya sebagai sumberinformasi yang baik(+)
KHI2
Meqiadi pemain tim 60. Orang- orangdilingkungan kerjasaya meminta sayabergabung dalarnsuatu lingkungankerja (+)
KHI3
Menj alin j aringan kerj a 61. Orang- orangdilingkungan kerjasaya memintapendapat saya bilamereka ingin bekerjasama dengan oranglain (+)
KIII4
62. Orang- orangdilingkungan kerjasaya menyukaibercengkrama dengansaya ditempat kerja(+)
KHI5
Mempengaruhi orangIain
63. Saya dimintaipendapat oleh oranglain ditempat kerja (+)
KHI6
64. Orang- orangdilingkungan kerjasaya cenderungbertindak tidak selarasdengan apa yang sa.ya
lakukan o
KHIT
4l
Menyelesaikan konflik 65. Orang- orangdilingkungan kerjasaya meminta bantuansaya bila merekaberselisih dengan
arang lain (+)
KHI8
Perilaku mengelolhdiri sendiri: i
Kemampuannrengelola dirisendiri agar mampuberespon secaraiepat terhadapperubahan danmempunyairvawasan yang luas
'Bertindak penuhpercaya diri
66. Orang- orangdilingkungan kerjasaya meminta bantuan
saya apabila menemuikeraguan keraguanda.lam melakukansuatu tindakan (+)
KMDI
Menjadi pemrakarsasuatu kegiatan
67. Orang- orangdilingkungan kerjasayaMenungguinisiatif saya bilaingin melakukansuatu kegiatan barn(+)
KMD2
Mengelola danmengembangkanbelajar sendiri
68. Orang- orangdilingkungan kerjasaya akan mencarisaya pada waktumereka inginmendapatkan gagasan
atau wawasan baru(+)
KMD3
69. Orang- orangdilingkungan kerjasaya akal mencarisaya pada waktumereka inginrnendapatkaninformasi ataupengalaman baru. (+)
KMD4
Menunjukkanfleksibilitas
70. Orang- orangdilingkungan kedasaya menganggapsaya orang yang teguhpendirian dan enggan
berdiskusi (-)
IiMD5
42
PerilakuMengembangkanKerjasamaKelompok:Kemampuanmengarahkan danmemberikanbantuan/fasilitaskepada anggotakelompok
Mendorong partisipasi 71. Orang- orangdilingkungan kerjasaya merasa senang
dapat ikut serta
bekerja sanoa dettgan
saya (+)
KMII
Mendelegasikanpekerjaan/tanggung
.iawab
72. Orung- orangdilingkungan kerjasaya menyenangipekerjaan/tanggungjarvab yang saya
berikan kepadanya (+)
KMI2
Memotivasi kelornpok 73. Orang- orangdilingkungan kerjasaya bekerja sama
dengan saya denganpenuh semangat (+)
KMI3
Membangun sebuahtim
74. Orang- orangdilingkungan kerjasaya bekeda sama
dengan saya denganpenuh kekompakan(+)
KMI4
Mengembangkananggota kelompoksesuai kebutuhanorganisasi
75. Anggota kelornpoksaya mengembangkankompetensi merekasecaraberkesinambungan(+)
KMI5
Memberikan umpanbalik terhadap kinerjaanggota kelompok
76. Anggotakelompoksaya banyak memintaumpan balik kepada
saya.
KMI6
Menghargai perbedaan 77. Orang- orangdilingkungan kerjasaya tidak ragu-raguberbeda pendapat
dengan saya (+)
KMIT
Menunjukankepedulian terhadapanggota kelompok
78. Orang-orangdilingkungan kerjasaya tidak segan
untuk menceritakanmasalah pribadinyakepada saya (+)
KMIS
43
PerilakuKepemimpinan:Kemampuanmengarahkan,memberi tuntutandan dukunganterhatlap pekerja,sehingga menjadipanutan dan modelperan pekeria
Mengembangkan Visi 79. Orang-orangdilingkungan kerjasayamengharapkanpengarahan dari saya(+)
KKPI
Merencanakankeadaan yang akandatang
80. Crang-orangdilingkungan kerjasaya cenderungtrerkonsultasi dengan
saya tentang masa
depan pekerjaan
mereka (+)
KKP2
Memfasililtasikesuksesan
81. Orang-orangdilingkungan kerjasaya menganggapsebagai rekan kerjayang dipercaya untukmeraih suksesbersama
KKP3
Memirnpin suatuperubahan
82. Orang-orangdilingkungan kerjasaya dengan senang
hati menjalankanperubahan-perubahanyang dijalankansesuai dengan inisiatifsaya (+)
KKP4
Meningkatkankenyamanan kesehatantempat kerja
83. Orang-orangdilingkungan kerjasaya tidak merasa
nyaman bekerja dilingkungan kerja saya
G)
KKP5
Mernberi inspirasi bagianggota kelompok
84. Orang-orangdilingkungan kerjasaya tidak segan
bertanya kepada saya
bila mereka inginmencari makna darikerja atau usaha
mereka (+)
KKP6
44
Kinerja bermakna:Kinerja yangdihasilkanmelibatkanpanggilan untukmelayanilingkungan denganlebih baik,dilakukan tanpabeban, penuhkepedulian,kelanggengan dandorongan untukrnasa depan yanglebih baik, sehinggamenjadi panutanpihak lain
Bekerja keras dalampekerjaan
85. Saya merasa tidakkeberatanmendapatkan bebankerja yang bertambahberat dari hari ke hari(+) :
KBMl
Bertanggurrg jarvabterhadap pekerjaan
86. Saya merasa bisit ,
bekerja lebih baik dariapa yang selama inisudah saya kerjakan/+\
KBM2
Terlibat secaraemosional dalamsernua aspek pekeriaan
87. Saya akanmemperhatikan hal-hal kecil yangberkaitan denganpekeriaan saya (+)
KPM3
Sangat dihargai olehrekan kerja
88. Saya berusaha agarhasil kerja sayamemberi banyakmanfaat bagi rekan-rekan ke.ria sava (*)
KBM4
Berperan sebagaistirnulator bagi rekankerja
89. Saya senang rekan-rekan kerja saya sudahbanyak berinisiatifdalam pelaksanaannekeriaan (+)
KBM5
Termotivasi olehpekerjaan besar danpenting
90. Saya banggarnendapatkan tugasyang lebih besar danmenantang (*)
KBM6
Menciptakanlingkungan yangmenyebabkan rckan-rekan bekerja deuganpenuh motivasi dankomitmen
91. Kerja saya yangpenuh semangat, jugamembangkitkansemangat kerja rekan-rekan keda saya (+)
KBMT
92. Saya mencobamemahami alasanmengapa rekan-rekankerja saya seringkaliingkarjanji (+)
KBMS
Dihormati oleh semuarekan kerja
93. Saya tidak peduliapakah rekan-rekankerja sayamenghormati sayaatau tidak (-)
KBM9
45
B erbahagia/bergembiradalam situasi kerjaapapun
94. Saya yakin bahwasetiap pekerjaan pastiada manfaatnya (+)
KBMIO
terhadap pekerjaanbesar dan
jpenting
i(i
95. Saya merasaberkewajiban untukmengerjakan apapuntugas saya dengansebaik-baiknya (+)
KBM1 I
Dibutuhkan/bergunabagi pekedaan ataurekan kerja
96. Saya yakin pekerjaanakan dapatdiselesaikan denganbaik oleh rekan-rekansaya meskipun sayasering tidak berada ditengah-tengah mereka(+)
KBMl2
97. Keberadaan saya ditengah-lengah rekankerja dianggapmengganggu mereka
G)
KBM13
46
Tabel5.3Skala Penilaian Kuesioner Penelitian
Pada kuesioner tersebut terlihat adanya pernyataan-pernyataan negatif.
Pernyataan negatif harus dihrrunkan dalr,,m suatu alat ukur untuk menghindari adanya
kesalahan (eruor) dalam pengukuran, yaitu error of strictness/leniency dan hallo
ffict. Selain itu untuk menghindari keselahan-kesalahan tersebut dalam alat uk-ur ini
ditambahkan pula pemyataan-pemyataan untuk mengukur konsistensi jarvaban
responden, yang dilakukan dengan cara mengulang beberapa pernyataan dalarn
bentuk struktur kalirnat yang berbeda. Apabila konsistensi jawaban di atas 60' oh,
No Kuesioner JumlahPprnwqfqqrr
Skala Penilaian
Positif Negatif PernyataanDasi*if
PernyataanNee-afif
[{ Kineria Bermakna l1 2 Tidak Pernah:lJaranrZKadang-kadang=3Serine:4Flampir Seialu:5
Tidak Pemah:5Jaranr4Kadang-kadang:3SerinF2Hamnir Selalu=l
2 Potensi Keria Terpadu:. Rasa Kompeten /^Sely'efficccy)
. Integritas
. Semalgat BelajarInovatif
. Motivasi Keria
26 15 Tidak Setuiu:lKurang Setuju:2Netral:3Agak Setu.iu:4Sehrju:5
Tidak Sehiiu:5Kurang Setuju:4Netral=3Agak Setu.iu:2Setuju:l
3 Komoetensi Keria:. Pengetahuan
Profesional. Keterampilan
TeknikaUoperasional
6 7 Tidak Pernah:lJaraag=2Kadans-kadang=3Sering:4Hampir Selalu:5
Tidak Pernah:5Jarung:4Kadane-kadang=3Sering:2Hampir Selalu:l
4 Perilaku Keria Cerdas:. Perilaku lr{enselola
Diri Sendiri. Peritaku Berhubungan
Interpersonal. Perilaku
Berkomunikasi SecaraEfektif
. PerilakuKepemimpinan
. PerilakuIv{engembangkan KeriaSama Kelomook
26 5 Tidak Pernah:lJaranr-ZKadang-kadan53Serin54Hampir Selalu:S
Tidak Pernah:SJarang:4Kadang-kadang=3Serin52Hampir Selalu=l
47
maka data kuesioner dapat digunakan untuk penelitian, sedangkan apabila konsistensi
jawaban kurang dari 60 o/o, malxa data kuosioner tidak digunakan untuk penelitian.
Dengan cara seperti ini maka data yang digunakan dalam penelitian ini benar-benar
data yang sahih yang terbebas dari kesalahan-kesalahan pengukuran.
5.3 Hasil Pengolahan Data Penelitian Tahap Ib
Pengolahan data penelitian tahap Ib memberikan hasil sebagai berikut :
48
o\t
Eo9u
€fi
rac
k
tn,
o
c
rro.:(6lr,
CILox6tfr
F*c\nO
F-r-
o6I
\oo\'\ov?o
\qo
ol@
Nc.nooo-qo
F+car.-q
Ncoc.)
a,.1,ov
ooErcI]L')
F-trrrlla
olErrI]a
o\hEDru
.+tLr!a
rrFZ
iLg)(r) coa
a^t
2,
E(ta€
oF(
GIECd
(o
(n
'oU)(sU)
(lbotro(!o0Ea3+P tro
.otr(€Etr'lD
-9e-8 oo
o!s-V -rFooa'L'tb9(Ec3(E'=cAt
(!\,.- ((t
Ha
='E-eEeorht.E -8Ea$>ao -8'atr-c,E ir.g? SEE€ iio
E s,b5 d-c(E La'dJd sE5ai,
E€ E.+, -S,c Hid'Q.trcDE(d
H,E B"E )\tr\:rO()z& a.
'51
LctRl'
B.aEVut'i5FlH.9
Er$do(gE!Eu)tQ)=vt
HgEO-bs
J4S(lo.>r cdc9hbU)E
(B
oI
(B
od
}Z
r5o
jztrl-CBa,n
It)
tr()trI
trolz
O(dtrHr(B:w6(Bo
LA J)
Ct
t)dko3o
-\4oRI
C)J4in
CJl'idpE.Sho
.v
trc)^tr+
'o ;i)a(€iihFao
botrGth(/)(\tbn
.lJ
c((l
..ot0)ootro)E
-v(ll6f59.,9xEG,a
XEtrG(1)GQ. 0)vJdE-o(6e=sbV)E
J4=.lJ
dE9^HrIEl va'i:J G'E.=
Er$c,Oh^+tsqctiE, U)r()E-s'88Egoo-6E
,Y(dCco->r cd
-oH.Eu)a
I
cl.a(6bnclUDE(lL'lg9(€!tr..!. adtrd)q).g'o63 9l
= ctl
=rSo.tso=trc)o-oIuoE("Jbo^c)5U)l-.,(d.E -o!tr'(hNd>. ho(6cdr, bo
cdbo
v)[email protected] .sHX!v Gl
Ji cd
q(),gEE -\ZE-ll lrtrgii (g
Sb0Z,=-ts 8,..- oori eJCA
-v(0'cJ,6,
!(g(dtr$(Da9
d
oooan
botr($
tro!J=ptr(d^O-'r'
Jd-- s/,6;.loJd$tr!u+tdtr/,Fb0()b*>,-v-
d iL)ao-
OEzg oo a- c^I o\ '1'o\ @
N mc.lc.l
c!
L-otqd'Fr€)
Mraqq)-+:
\n Fi6t-
l-l ia
)1LoJc,
FE{U'ta
r{
E€ l;gls €
rilr$lac
I
(tsG,>ra(l.hbotr
tr(.)
oboc,b0ootra(B
(l)ct)
(c>t63
U)
'trclJ'(Bt
G'fi!boq)t)U'(6Cd
oJ4
anoL.EO
E0aE\'Hed(tt6 J'4el.-6Eu (u
Ee'*U:
€s+j Gt(suo>:t tr(gcdmx
an
(l)
lzou)
oJ(c?tri vt4.=o;=z)iudrn<d -!bo'=otrER!eGlcg >r-v Glbo u)qooGIF-oE
bgA5trboo.FC}.v-$-d'E id
s.36(Ev)E
tr
6)!
(ucB
>rd-al(tvtrctb>oi;GlavtUE:U0) 'triEd)
-5d c)Ria:(d-d ,rl(d'=tub9Q()aEi.EAE
u)C\lU'
<! \.?POr6E
',r q')o.3SooEE!O-
.-dcJ>'O0 .C(o-c.o(gb.l),oEcd63
L0)()!:
OEEEad
,u F E lcEE Plha=ol(A
aGIECg
a0()
t\,
,.o
t<!
cqd(doog()
J<tr(qbotr(,
0)j1CB>.4c\,d-$iS^(BGt (rl>r bO(gc)a&
(n
I
(
@ro\oo
r-\osfo
Nc.laaO
\otIvo
srr)ia
o\c.lno
c.lv)o o
oaca
\oCaO
t(.II
ooo\so
ooa\ao
ro*.+ FIt':
'=
sl
rrlst\o
o\+9o
t\la,\oa
Noa)
t\EAU)
6
EA
t\V
ca
v taU)
v
xBx
N91rI](n
$ (7)Fz
\n \ol&,HZ
Ie9P
*EaBcE0Xi: sJ'a&-(,5E:J9.-cq o)>r -Vci c:)|'/)9.
(ll6l-o
GI
(l)
C)
boECIxGI
GIlzu)c,
c)-vtrEO
.= bI)
AE&,efilkll)(q
ai.F ()-= t)!5HJ(.vtrRI Rt01 ,Ya, bo^E EUE-O(l)trtrEbgc 9PGhbEC, E5
botrGIxGt
C)J.trGt(d
(lodPq)o..B
.oo
L
t+ev(dtr*-q6=cl lZ'X 6d
Ectoxr:6dkq)tdtrPr Cd(!-Vc/) 'd
GIar,GI
o&o)rclclb,0ou)
c,J'dra(D
o)
o
Jat+tst Rlr>.HE:.vHSJ4P8€
.= RlPQEtl6XEEgocsr
tr.o.6la(ltrcl.chI)c)
sZtr6cl
(6..o
cl
oEO
(l^'6+EV'=(sXJu)tDJQGIJ4;(si'.Yd+. (,(d bII>rCCI iE(rx
Larl.o
clboo
.!4datrCI
E
6 \-/dsbO artcGlo(n
'tr!. -trsi9Es! (,cJ >r-o(!'A ll7
,= bo
0)!go. .,trefi (d
=v)tsE633>o.cr5 c)ay
ctx6lU)
c,(l
-oo.oGIcda0(l)U)(aCB
6t3((l
BGI
EO.
boho(s
osbo,-vd.o
(lt
bcA\)
cl-ta+ct i/E.Ec'tr(l)&tscd
!J.!E(l,()dslcl=b$;EEE5c)l-=c)BsEtro(BJ'o 56b0trtr$d>l's6
EF.C)ES-ls3400ad
+}l(\l!trrdboo!GI
d)
'!4trRI
(da.(doo
(sa(tlEH}c
GxG,
c/)
c(l
(l)o.o
J4,ya+,
U)(Btt)dCBoootr(ltntXGI
"t4{)J
Ccbo
C)F
V4\(l .r,
eESPEEu) o-
+
t)cSU'
((lhootrGI(BE
Cdbotrd
o0)j1crlJ,y(loE
dE
cd€sKl
U)
ar7.SU)'ea\,holioo..d\,GI
E$,Erts,'g.d bo
SHcdhH(€.d c)uD l4arl -b&-oEo.Scltrbo GlbofEA$E6g2E'F^(B;i
3g
crtE(l)-oC).obotr(IJx(€
Bclboor(,vE6e>r (dtr>r(l)cl-6
Gt tsoJ4trsc,w. tJ(d!Eg-€(dc! -o>rC((ld)|u,a.
C)
-otroOdo
os!cd
()d4o
rEoo
N\oN
o\c.)
r-ca
oor.t rO
\tm co
c.l r) @
Analisis faktor yang dilakukan terhadap konstruk-konstruk potensi keda
terpadu menghasilkan 6 faktor sebagai berikut : '
Fnktor ! terdiri dari pernyataan-pernyataan rnengenai individu yang:
o menyukai bekeda dengan tujuan kerja yang menantang
. mempunyai keyakinan untuk berkontribusi pada pemecahan masaiah
organisasi
" mempunyai keyakinan mengenai hal-hal yang harus dilakukan uutuk
menoapai tu.iuan (kesuksesan) organisasi
o memiliki komitmen besar untuk mewujudkan cita-cita organisasi
r memiliki gambaran skenario keberhasilan organisasi
o tidak pemah mengelak mengemban tugas
e mempunyai keyakinan mengenai hal-hal yang harus dipelajari untuk mencapai
tujuan/kesuksesan organisasi
o tidak segan menciptakan alternatiflgagasan baru yang belum ada sebelumnya
Oleh karenanya faktor 1 merupakan konstruk dari rasa kompeten Iself
efficacv) orgaaisasional, dengan koefisien reliabilitas Alpha Cronbach sebesar
0.6571.
Faktor 2 terdiri dari pernyataan-pernyataan negatif mengenai individu yang:
. merasa yakin bahwa umpan balik yang diterimanya akan bermanfaat bagi
peningkatan kinerj anya
. mencari umpan balik tentang perbuatannya
r memegang komitmen yang dibuat
r mempertimbangkan kecenderungan perkembangan pengetahuan pada waktu
mengambil keputusan
" berani menanggung resiko atas segala tindakan yang dilakukan
r Hemportimbangkan konsekuensi dari kepuhrsan yang diambilnya
. merasa cemas kalau belum menyelesaikan pekerjaannya
. merasa berbagai masalah vang dihadapi organisasi bukan merupakan bahaya
organisasional yang besar
52
Pernyataan-pemyataan yang terkumpul merupakan konstruk dan motivasi
bernrestasi. Konstruk ini mempunyai koefisien reliabilitas Alpha Cronbach sebesar
4.6t46.
Falgtql3 treris i pemyataan-pernyataan n e gati f men genai inr! ivi riu yan g :
. merasa yakin mengenai kemampuannya untuk melakukan usaha-usaha bagi ,' '
penanganan tugas-tugas organisasi yang penuh tantangan
, tidak mudah putus asa pada rvaktu menghadapi kegagalan
o tidak kehilangan kepercayaan diri bila menghadapi kegagalan
c tidak ragu-ragu rnengambil inisiatif pada waktu menjalankan tugas
Pemyataan-pernyataan tersebut adalah pernyataan untuk mengukur ggkompeten:ildividrial. Konstruk ini mempunyai koefi sien reliabilitas Alpha Cronbach
sebesar 0.7431.
Faktor 4 yang berisi pernyataan-pernyataan mengenai individu yang:
o menguji nilai dan aturan organisasi
o tidak ragu mendukung hal-hal yang relevan
o tidak ragu menolak hal-hal yang usang
. membiasakan diri berinteralisi secara sosial untuk mengembangkan
konsensusdalam mengimplementasikan suatu tindakan.
Oleh karena itu faktor ini adalah konstruk dari semansat belaiar inovatif.
Konstruk semangat belajar inovatif mempunyai koefisien reliabilitas Alpha Cronbach
sebesar 0.4514.
Faktorj yang merupakan gabungan pernyataan-pernyataan mengenai individu yang:
. membiasakan diri membuat perencanaan kerja
. membiasakan diri untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
o tidak pernah datang terlambat dalam kegiatan apapun
. mempertirnbangkan dampak negatif dari keputusan yang diambil
o tidak ragu bertanggung jawab atas segala perbuatamya
o tertantang dan berusaha keras untuk menjalankan tugas-tugas kompleks
dengan sebaik-baiknya.
53
0.498s.
Dari uraian tersebut terlihat jelas bahwa faktor 5 mempakan konstruk dari
motivasi penyelesaian tatget keria. Adapun pernyataan rnengenai individu yang
inempunyai keyakinan unluk mencapai tujuan kerja dengan baik, dihilangkan dari
konstruk ini karena pemyataan tersebut mempunyai makna ganda. Konstruk motivasi
penyelesaian target keria mempunyai koeflsieri reliatrilitas Alptrra Cronbach sebesarIi
i
Fgktor 6 yang terdiri dari pemyataan-pernyataan mengenai individu yang:
o tidak alian mengambil kekayaalt organisasi
r tidak melakukan kecurangan dalam organisasi
o tidak akan rnenyingkirkan pegawai yang berbeda pendapat dengannya.
Terlihat jelas bahwa faktor 6 adalah konstruk dari inlesritas. Adapun
pernyataan mengenai individu yang menganggap berbagai masalah yang dihadapi
organisasi sebagai suatu tantangan kerja yang wajar, dihilangkan dari konstruk ini
karena tidak sesuai dengan konstruk yang terbentuk. Adapun koefisien reliabilitas
Alpha Cronbach untuk konstruk integritas ini adalah sebesar 0.4446.
Dari hasil analisis faktor yang dilakukan, terlihat bahwa potensi kerja terpadu
membentuk 6 faktor, yaitu: rasa kompeten organisasional, rasa kompeten individual,
motivasi berprestasi, motivasi penyelesaian target kerja, semangat belajar inovatif dan
integritas.
Adapun hasil analisis faktor untuk konstruk kompetensi kerja dapat dilihat dari
tabel berikut :
Tabel5.5Analisis Faktor Konstruk Kompetensi Kerja
NoItem
Pernyataan Kode Faktor 1 f,'aktor 2
49 Saya menguasai dengain baik pengetahuanprofesional yang terkait dengan pekerjaan saya(+)
PPP2 0.719
53 Saya memaharni peran masing-masingkegiatan kerja yang berlangsung di dalarnorganisasi saya (+)
PPP6 0,631
51 Sala mampu menjalankan peran spesifik yangdituntut oleh jabatan sayan (+)
PPP4 0.602
48 Saya menguasai pengetahuan umum denganbaik dan mendalarn (+)
PPPI 0.582
54
54 Saya memahami keterkaitan pekedaan saya
dengan kegiatan lain yang berla.ngsung didalam organisasi (+)
PPPT 0.530
50 Saya tidak rnemahami pekerjaan saya denganhaik (-\
PPP3 0,393
52 Saya tidak memahami r-1eran organisasi saya di
lingkungan bisnis yang digplutinya 1-)
PPP5 0.328
44 Saya tidak dapat menggnnakan peralatan
produksi yang ada secara efekti()PTO3 0.803
45 Saya tidak dapat menggunakan peralatanproduksi yang ada seoara efisien (-)
PTO4 4.777
47 Saya tidak mainpu melakukan tugas-tugasarincinistrasi perkantoran seoara baik G)
PTO6 0,680
46 Saya kurang mampu bekerja dengan data dan
bilangan (')m0s 0.663
43 Saya mengalami kesulitan pada waktu harus
bekerja dengan teknologi komputasi terbaru (-)w02 0.497
42 Saya menguasai keahlian teknikal yangdisyaratkan pekeriaan saya (+)
PTOl il.575
Koefi sien Reliabilitas Alpha Cronbach 0,7408 0.6742
Konstruk kompetensi kerja yang semula terdiri dari konstruk penguasaan
pengetahuan profesional dan penguasaan keterampilan teknikal/operasional, setelah
dilakukan analisis faktor tetap membentuk konstruk yang sama. Akan tetapi pada
konstruk penguasaan keterampilan teknikaUoperasional terdapat I pernyataan yang
dihilangkan karena mengelompok pada penguasaan pengetahuan profesional.
Pernyataan yang dihilangkan adalah pemyataan PT01, yaitu penguasaan keahlian
teknikal yang disyaratkan pekerjaan. Konstruk penguasaan pengetahuan profesional
tetap terdiri atas 7 pernyataan dengan koefisien reliabilitas Alpha Cronbach 0.6742.
Sedangkan konstruk penguasaan keterarnpilan teknikal/operasional berkurang
menjadi 5 pernyataan dengan koefisien reliabilitas Alpha Cronbach 0.7408.
Hasil analisis faktor untuk konstruk perilaku kerja cerdas dapat dilihat dalam
table berikut:
55
\ola!
laoxdt*
(.Icqfr
alri
GIo6tr
o
cE
car-qe?)rI
\oc"l\o
(.I,,qo
€6l\oo
O\cc;
\oo\ o\
g\aatc
q)
o)l
HVv
c..lAvV
cao\Z
LJ-lH
\o(t)VM
oo
M
A.Vv u
6td6'
alCr
trGI
4ctli(llb,o
o)*ctJ&RIL(d
ADri(!)
Ec0
dU)(d
(l)J1
(BODtrJIootr
bo,i.e+dvexbo !!!s 'Eo€
'd6
rnEecORt
E -!AbogE6)EE(l)-E=o .::-() !r'$-vf'8.b'Bsz€ESOO cd
Jhobr) tr
'ogtsOaFk.E-t/)i"sri. boiotr.E C}(JE
(€:J\, ird(Eascttr>\(d8ft.-. B'o5E-9H
SHG3cB bO
A'8o.n^CE (l!
'L-r J4OEJlxd(BG,- E40tr=c)TAo0tr.= bn
E*CE ti
bHb0=li -!li: (da^>+
Gt,e'Ev, a;
EHd-y-o(6(do
'7e(l)(iECddEcg cda'adEo'F i:oc)14lltd(s(Bb0=trho,ct
Eo $)
Etrbo o)
c! () .r:otr=rGlcgbo= .VE€€-! 6-tr(-) (rJ'5
(g-
E.E$s-rd3g)
'- 0)Eo.(){EEg(!
SEGI L;
$ ,-9
e.Etnd(Ilcd
.LA J4o=trddEbotrc0)botr.H bo
bol)H6)aUL90)c g, .:.r!.t,u)=-5_V 3o Bii
(dE(dAc;)JI
(€
d
(t
oE
(B>rtrcB
-oao
(6a)
J4
0.
o()
J<(S a.O :7,bD-bosC rar-1,,t(tr\ (/)
(o
(l,U)
tr(6
d.od
E+6v;shoo
,(E(tt F<
qc.:<a6a bI)
=ci-n tiAEto.9.= 4.)
-6Eb5,6 Itrdtrllx()rObotr(g(Bo5
=(B(6idhosb'brzE€Ssatp,r4 (d
€E9.!
EEgb(stro.=J4 00
d-!p -u=o)llo50tr5(d+5E':-u'5.6b0*-VE Xs6dH.r- (d P9rJ -rJ sH \rf -85q &ru^E t) rn
U'-V 5
xc,v)
RI
daE+cv(l)a
gS-c bO
tr(d6ixd(sxboolE7:GI6€'La dt)Ed6!B- dOII .B
=oa -v,J ^\915
5boo0 'iddF.I VETr(Dcog(o Glli-
(J -C
oEZP o\c- oo
oo\o \o o\ \ot- \o +00 \o
v,ql!L()Q6l
C)V
|a5=oc,EF.itx
Ltt)
o.vtav,
c!
r\(.l
tF.rn
rrr.?a
rod
art
ooo\qo
co\o\oo
o\t\o
rai-\or/tNFo
o\t-\oo
$(o
cllau€Or{ o!t rarc
\c!
\ola
\o
v\lrJtvv
coavV
raQv14
C-rovuv)v\Z
coOivv
+rrltrV
rI]4V
vv
GIrrlov
rPrvv
c,C)
JGIo.C)
E(,botrEoooGto.CdrJoocl
tr!(t(Ba
((,>iclv)
c,bI)
{)EGIEiU.nG,
c)(l)3G'xG'.1,
GI
()+Ji \2EEa0.xtrq=l+-:z H9p6.=*€.Y
EboadoEtrbo9!tr-E G)L,E
GI
GIv,
GIhotr,6).EGI
cllV)cl()oI.B
(€u)td
C)JIrfat t/o0-trtntho.}4dbD(tl
=,(u1, u,
o0.=
EbOa.doEtrbo!sc6€
trGI
.!4bI)
d"oEo9P^Egtrg$$vr=v3OHo. kttrtrOv,E*.6PBEh0 cg.
{H
ct&oL.oEu,ll)(l)ao-v
+GI
(i'sEEE9.8ti -vc) .HER>\ !gcBhU1 GIad (,l
.t-r bI)gEE-oBbst5=Gll .'-lb0 br)trtr€HbotrE€OEr(tE
.F'
9d i458.
llGIo.CIEbo
GI
(){,6lv,cloEdGtaU'+CdV'Fd0.)Pr.rEEss&ri o)EoEc ltt
'o3b0*eb'OJ.0)bo3EcCclfx6
dll(!)
Cdbr)GI3(:,(/)dO. et
E8Etrl c)cl .!o9'u,b9trJzC(tt
U'E.s. bG)E
llvd=ar, Ea0=5cdJl >.5It (qE!)
id)
"= o-
bo'0E*bEdo >'trd$'f,a5E
(lu0
d)EHfR,6Eaaia#oo71 .O.rl cd'F >'oc!wq)atsO$Fc },rAah0=ctr=-orE5p -Eidc9EU0 rCTFg6OE
cla.cla
cloGI
clc\ltr!)
GIE
GIx(tIu)(B
C)J1
clo0tr5,-ll+trE
=(!i!-fiboHEJlH<cQe'oo r,trholoq5S,
E'gt(l)bD s2
ctrH*u, qtdE$B€HFX6.c(aag
.e. €b'€J4tr-o$te-ii o90€ p.=trce
= O(H-rJ f'5
bo tr.sE 8.3k tr.=S*sr: '= u0
E s€
'F,aclv€.s(a (lt
[email protected](B$Etr i,)oo.EccSbE(/,Ebcgtr't-r G'6'qJ1FHEb0+H(a,v li10 ao
-c'v=oo JZ
Egol<=ole!P oo
i: !dL'O
c!
Cllh(lU'rdo)
vad
'd(gha9.,atd
6EJd
$gE-dEEc qo
=-v'g bob0.=cJ .-Lt?;P.E!sJ{.E C)(J -o
\o $r- riF-
rar\ o.li.- Fr oot-V}
*\n Nca |r)
cat)
6ir)
\oo\
\oU,l
o
\o.+
o\r..-qo
\tc.lF\
t\o n
O
hrcot!
o\oo
o.tnoo(\ovqo
o\\oc.l6
@Nt
Nm00
t.. nHnqv
l\(n
vVoov)vu v
NczM v
fi
rJ{Y
e.l
V
tlclE
JGIa,
.Eo.ooo
e-96+() \.i(Btr>i(6cl -v6i(B.g.:- ad
9o;r.Rl v)
Sgoxxd- Clt.= o.=(dboCIEooart tr6€dorcEr<(E(d/i C)
cdq)
(g
(t,
otrbo
dlr
JICd>ru)d()
's1tr(dao
llbo
Eho
!d
?abO i./
u>'A(l
(EEi)-ot<oEo0GItbo6d
v(B
'15
(o>.GtrA
G
G}
R,Abo+5696e.Eq)
EE
ootrEO)c, 'dotsEBtrE!str58"
J4
trr+€BvhOaBh(Bd
'o 16
ts.-vc7, cdd>'nHiu r,,:(GltAGlkco o.
.EE!P8'o:!pHF-5O .i-
foEEUOE
alJ4GIL6
bodo^EOtr!Bcl >rbr 63a- tht)yizx.dFEJJ€EEE.(da(,E((looiri c)g'qc(€d!pad6)6-otr' o0
=Eoo(dE>.GIEL{jocddo*fs=.',i c)
LJ O.
ctGIIA
+i(lU)
.E
bobI)tr,r29(1;)5z€d'd -obcB.s(B.E'i? h0oc)j1 }1
$E5taJltruo€c ,:<
=J4!cdb0()(dLo.=rbOo0trc$(drJ -o
Cd>\G,at,
cl
c)+!s/tr.q(tt t-.oo o)trJ1J1 6boo
=!)E.-bo 1'tr!vdr\L(VO rt)
308!Utr.=o
ct
dJ4oo
ook()!d'}lxtrC)
E
I
uo
=-oclo0tr{)D(Bxd.t)cO
trtro)EdG!t,cdl(l)J
EC).g _vo0_=6ddbob0H
Etr
EEo3ta@c= ilr
(JE
GIhn(tts0)U)(\l
(dU)
o.RlhobI)
(dhr)
()
(!(Eln
GI
!? .ttr=Gi G,bb -oECO+d9P >.
-bEEboEE,O(llqr<Eo,fin (D
Etrt<=od
o6
oLOdEo
t'6
-ociq)&trC)
rE8SI
\+\o \c t'-t- co
t--oo F..\o N\o c\
Setelah dilakukan alalisis faktor, konstruk-konstruk perilaku kerja cerdas
membentuk 5 faktor sebagiri berikut:
Faktor 1 mengandung pernyataan-pernyataan mengenai individu yang:
" diharapkan untuk meruberi pengarahan
' cendenrung diajak berkonsultasi tenlang'masa depan pekerjaan
. dicari pada waktu ingin mendapatkan gagasan atau warvasan baru
. dimintai bantuan apabila menemui keraguan dalarn melakukan suatu tindakan
. dicari pada waktu ingin mendapatkan informasi dan pengetahuan baru
. dimintai umpan balik
. dimintai bantuan apabila terdapat perselisihan
. diajak bicara apabila seseorang irrgin mencari makna dari kerja dan usaha
mereka.
Oleh karena itu faktor I merupakan konstruk dari perilaku kepemiu_pinan
Dalam faktor ini ada 2 pemyataan yang dihilangkan karena mempunyai makna yang
ganda, yaitu pernyataan mengenai individu yang dimintai pendapat bila orang lain
akan melakukan kerja sam4 serta individu yang selalu dimintai pendapat di tempat
keda. Konstruk kemampuan kepemiinpinan ini mempunyai koefisien reliabititas
Alpha Cronbach sebesar 0.8321
Faktor 2 mengandun g pernyataan-pemyataan mengenai individu yang:
. dapat menciptakan kerja sama dengan penuh kekompakan
. menciptakan kerja sama dengan penuh semangat
. menciptakan pengembangan kompetensi anggota kelompok secara
berkesinambungan
' menciptakan rasa senang pada anggota kelompok pada saat mereka diberi
pekerj aanltanggung j awab
. menciptakan rasa senang pada anggota kelompok dalam bekerja bersamanya.
Oleh karenanya faktor 2 merupakan konstruk dari per:ilaku_EeEgembangkan
lreria s8lns kelanupplr Pada faktor ini terdapat 4 pemyataan yang dihilangkan karena
bermakna ganda. Keempat pernyataan tersebut adalah : individu yang dianggap
sebagai rekan kerja yang dipercaya untuk meraih sukses bersama, dapat memberikan
pernahaman informasi yang diberikan dengan cepat, perkataannya mudah dipahami,
serta disenangi orang lain untuk menjalankan pembahan-perubahan yang diharapkan.
59
Konstruk kemampuan mengembangkan kerja sama kelompok mempunyai koefisien
reliabilitas Alpha Cronbach sebesar 0.g269.
Faktor 3 terdiri dari pernyataan-pemyataannegatif mengenai individu yang:
' dianggap sebagai oraDg ya*g mau mendengarkan pendapat orang rainli
' , orang-orang merasa nyaman bekeda di lingkungan kerjanya
' orang-orang cenderung berlindak selaras dengan apa yang dilakukannya. tulisannya mudah dipaharni
Pemyataan-pernyataan yang mernbentuk konstruk ini adalah pernyataan-
pemyataan mengenai konstmk kemampuan mempengaruhi individu tain. oieh
karenanya konstruk ini adalah konstnlk perilaku rnengembangkan suasana keria.Koefisien reliabilitas Alpha Cronbach dari konstruk ini adalah sebesar 0.6028.
F,aktor 4 terdiri dari pernyataan-pernyataan mengenai individu yang:
' menyebabkan orang lain tidak ragu-ragu untuk berbeda pendapat clengannya
' orang lain tidak segan menceriterakan segala permasalahan pribadinya
kepadanya
' orang lain tidak segan mengutarakan pendapahryayangberbeda
Jelas terlihat bahwa faktor ini merupakan konstruk dari perilakuUe*gUunean interpersonil dengan koefisien reliabilitas Alpha Cronbach sebesar
0.5855.
Faktor 5 terdiri dari pemyataan-pemyataan mengenai individu yang:
' ditunggu inisiatifirya bila ingin melakukan suatu kegiatan baru. diminta bergabung dalam tim kerja. disukai tempat kerjanya unfuk tempat bercengkerama
Pernyataan-pernyataan pada faklor ini merupakan gabungan dari pernyataan
mengenai perilaku berhubungan interpersonal dan perilaku rnengelola diri sendiri.Karena adanya ketidakjelasan dari faktor ini, maka faktor ini dihilangkan darikonstruk yang membentuk perilaku kerja cerdas.
Analisis faklor yang dilakukan terhadap perilaku kerja ceriias membentuk 4konstruk yaitu: perilaku kepernimp.,i116p, perilaku mengembangkan kerja sama
kelonrpok, perilaku mengembangkan suasana kerja. serta perilaku berh,;bungan
interpersonal. Pemyataan-pemyatan mengenai perilaku mengelola diri sendiri yang
60
semula ada, setelah dilakukan analisis faktor ternyata mengelompok dengan perilakukepemimpinan. Sedangkan pemyataan-pernyataan mengenai perilaku berkomunikasisecara efektif, setelah dilakukan analisis faktor mengelompok pada perilakumengembangkan suasana kerja bersama-sama dengan pemyataan mengenai perilakuberh u bun gan interpersonal,
Adapun hasil analisis faktor unluk konstruk kinerja bermakna dapat dilihatpada label berikut ini:
Tabel5.7Analisis Faktor Konstruk Kincrja Bermakna
Dari hasil analisis faktor konstruk kinerja bermakna, terlihat bahwa dari 14pernyataan yang diturunkan untuk mengukur konstruk tersebut, terdapat 2 pemyataanyang tidak dapat dikelornpokkan pada konstruk kinerja bennakn4 yaitu KBI\,I 9 danKBM 14' oleh ka.-ena itu konstruk kinerja bermakna menjadi terdiri dari 12peinyataan dengan koefisien reliabilitas Alpha Cronbach sebesar 0.760s.
No.item
Pernyataan Kode Faktor I
89 KBM4 0.689
96laya merasa berkewajiban untutEen@an apapun tugasFaya dengan sebaik-baiknya (+)
KBMI I 0.658
v) saya bangga mendapatkan tugas yang lebih besar danmenantang (+)
KBM6 0.657
'gd KBM5 0.628
87 saSra merasa bisa bekerja reuih u@sudatr saya kerjakan(+)
KBM2 0,607
92 Kerja saya ya"gsemangat kerja rekqir-rekan kerja saya (+)
KBMT 0,544
95 saya yarnn oahwa setiaD oeXeriaan oasti ada manfaatnva rr+) KBMIO 0.535s8 Saya akan moekeriaan sava (+) KBM3 0.528
86 saya merasa tidak tceberaGn-men@hertamhah trerat dari hori lea ho.i /-.r-\
KBh,II 0,465
97 Saya yakin qekedaanoleh rekan-rekan saya meskipun saya sering tidak berada difenoah-fpnoqh rnprptra /*.1
KEMI2 0.490
93 Saya mencoUa msaya seringkali ingkarjanii (+;
KBMS 0.394
94 oaya .lqaK peoull apaKah rekan_rekan kerja saya menghormati KBM9
98 Nsuet.l(Iaau saya ol lengan_tengah rekan kerja dianggapmengganggu mereka (-)
KBMI3
0.750s
6t
5.4 Model Penelitian Akhir
Setelah dilakukan anolisis faktor, terlihat bahwa konstruk-konstruk variabel
nrengalami perubahan, sehingga mengakibatkan perubahan pada model penelitian
avral. Perubahan-perubahan yalrg ter.iadi sotelah dilakukan analisis f.a-ktor aclaiah
sebagai berikut:
1. Pengaruh perilaku kerja cerdas terhadap kinerja berntakna
Setelah dilakukan analisis f'aklor, perilaku kerja cerdas yang terdiri atas:
perilaku kepemimpinan, perilaku mengembangkan kerja sama kelompok, perilaku
mengelola diri sendiri, perilaku berkomunikasi secara efektif, sefta perilaku
b,erhubungan interpersonal; berubah menjadi perilaku kepemimpinan, perilaku
mengembangkan kerja sama kelompok, perilaku mengembangkan suasana kerja, serta
perilaku berhubungan interpersonal.
Perilaku kepemimpinan setelah dilakukan analisis faktor menggabung dengan
perilaku mengelola diri sendiri. Jadi seorang pemimpin yang baik, bukan hanya
mampu memberi pengarahan, cenderung diajak berkonsultasi tentang rrasa depan
pekerjaan, dimintai umpan balilq dimintai bantuan apabila terdapat perselisihan, selta
diajak bicara apabila seseorang ingin mencari makna dari kerja dan usaha mereka"
Akan tetapi pemimpin yang baik hanrs mengelola diri untuk meningkatkan
kekuasaanya dengan selalu mengembangkan pengetahuan dan informasi yang
dimilikinya. Oleh karenanya pemimpin yang baik selalu dicari pada rvaktu ingin
mendapatkan gagasan atau wawasan baru, dimintai bantuan apabila menemui
keraguan dalam melakukan suatu tindakan, serta dicari pada waktu ingin
mendapatkan informasi dan pengetahuan baru.
Adapun perilaku mengernbangkan kerja sama kelompok tetap membentuk
faktor yang sama. Demikian pula untuk perilaku berhubungan interpersonal, tetap
membentuk faktor yang sama walaupun beberapa pemyataan pada faktor ini
bergabung dengan faktor lain.
Selain itu terlihat pula bahwa perilaku berkomunikasi secara efektif
menggabung dengan perilaku-perilaku berhubungan interpersonal mernbentuk faktor
baru yaitu perilaku mengembangkan suasana kerja.
62
Berdasarkan uraian tersebut, maka model hipotesis penelitian 1 dapat dilihat
dalam Gambar berikut:
PERILAKU KERJA CERDAS
PERILAKU KEPEMf,\fPiN ^
N
PERILAKU MENGEIT{BANGKANKERIASAMA KELOMPOX KINERJA
BERpIAKNAPERLAKU MENGEMBANGKAN
SUASANA KERJA
PERII..1,KU BEHUBUNGANINTERPERSON.A,L
Gambar 5.1Pengaruh Perilaku Kerja Cerdas Terhadap Kinerja Bermakna
2. Pengaruh Potensi Kerja Terpadu dan Kompetensi Kerja Terhadap Perilaku
Kerja Cerdas
Potensi kerja terpadu yang semula terdiri atas; rasa kompeten, integritas,
semangat belajar inovatif dan rnotivasi kerja, setelah dilakukan analisis faktor
membentuk faktor-faktor: rasa kompeten organisasional, rasa kompeten individual,
motivasi berprestasi, motivasi penyelesaian target kerja, semangat belajar inovatif,
dan integritas. Adapun kompetensi kerja tetap membentuk 2 faktor, yaitu:
pengetahuan profe sional dan keterampilan teknikal/operasional.
Konstruk rasa kompeten setelah dilakukan analisis faktor membentuk 2 faktor
yaitu rasa kompeten organisasional dan rasa kompeten individual. Sedangkan
konstruk motivasi kerja setelah dilakukan analisis t'aktor mernbentuk 2 faktor yaitu
rnotivasi berprestasi dan motivasi penyeiesaian target kerja. Jadi seorang manajer
harus mempunyai motivasi penyelesaian target kerja yang tinggi; dan juga harus
dilengkapi dengan motivasi berprestasi yang tinggi.
Berdasarkan hasitr analisis faktor yang dilakukan, maka model penelitian akhir
seteiah perubahan pida kor,struk-konstruk variabel tersebu t aclalah:
63
POTENSI KER'A TERPADU
PERILAKU KERI A CERDAS
PER]I-AKtJBERHI.JRI]NGANINTERPERSONAL
Gambar 5.2Model Penelitian Akhir
Berdasarkan model penelitian akhir seperti digambarkan pada gambar 5.2, maka dapat
diturunkan hipotesis penelitian sebagai berikut:
l. Perilaku ki:rja cerdas (perilaku kepemimpinan, perilaku mengembangkan kerja
sama kelompok, perilaku mempengaruhi individu lain, perilaku berhubungan
interpersonal) secara bersama-sama akan mempengaruhi kinerja bermakna
manajer
2. Perilaku kepemimpinan dipengaruhi oieh integritas, rasa kompeten
organisasional, rasa kompeten individua!, semangat belajar incvatif, motivasi
keria berprestasi, dan motivasi penyelesaian target kerja, serta dimoderasi oleh
pengetahuan dan keterampi lan teknikal/operasion al
3. Perilaku mengembangkan kerja sdrna keiolnpok dipengaruhi oleh integritas,
rasa komoeten organisasional, rasa kompeten individual, dan semangat belajar
64
4.
5.
inovatif, sertia dimoderasi oleh pongetahuan dan keterampilan
teknikal/operasional
Perilaku mempengaruhi individu lain dipengaruhi oleh integritas, rasa
kompeten organisasional, rasa kompeten individual, dan semangat belajar
inovatif serta dirnoderasi oleh pengetahuan dan ketorampilan
teknikal/operasional
Perilaku berhuburtgan interpersonal dipengaruhi oteh integritas, rasa kompeten
organisasional, rasa kompeten individual, dan semangat belajar inovatit, serta
dimoderasi oleh pengetahuan dan keterampilan teknikal/operasional.
65
BAB VI
KESIMPTILAi\T DAN SARAN
6.l Kesimpulan
F{asil penelitian menunjukan :
l. Potensi kerja terpadu dibentuk oleh motivasi berprestasi, motivasi
penyelesaian target kerja, integritas, semangat belajar inovati, rasa kompeten
organisasional dan rasa kompeten individual.
2. Kompetonsi kerja dibentuk oleh pengetahuan profesional dan keterampilan
teknikal atau operasional.
3. Perilaku kerja cerdas dibentuk oleh perilaku kepemimpinan, peritaku
mengembangkan keljasama kelompok, perilaku mempengaruhi individu lain
dan perilaku berhubungan interpersonal.
4. kinerja bermakna diduga dapat dicapai melalui adanya perilaku kerja cerdas
yang dipengaruhi oleh potensi kerja terpadu dan dimoderasi oleh kompetensi
kerja
6.2 Saran
l. Perlu adanya penelitian lanjutan untuk membuktikan dugaan bahwa kineda
bermakna manajer dapat dicapai melalui adanya perilaku kerja cerdas yang
dipengaruhi oleh kompetensi kerja.
2. Perlu adanya penarnbahan sampel penelitian untuk setiap strata industri jasa,
sehingga dapat diperoleh temuan spesifik pada masing-masing strata industri
jasa.
66
DAFTAR PUSTAKA
Afdhal, lJrmad Fuad (1995), Stategi Bisnis dan Sumber Daya Manusia Menielang
Tahun 2010 (Era Milenium Ke j), Makalah semirrar Asosiasi Manajer
Indonesia Cabang Bandung, BanCung .'
Bartlet, Christopher A., &Ghoshal, Sumantra (1gg7), The Myth of Geneitc Manager,
New Personal Competencies l.-or Nerv Management Rolrr, California
Management Review, Vol. 40, No1, Haas School Of Business, Universitas of
California, Berkeley
Boak, Goerge (199I), Developing lufanagerial Conrpetences , Pitman Publising,
London
BoyaEis, Richard E.(1982), The Competen fuIanager, A Model Effective
P erformance,, John rWiley&sons, lnc., New York
Byham, William C (1996), Developing Demension/Competency-Based Human
Re s ourc e Sy s te m, Development Dirnension International, Inc
Cooper, Scott, Competencies-A Brief Overviety Of Development and Aplication to
Public and Prrv-ote
htlp ://wwdpsccft . ec.calprcb/rd/pdr/dog/competne-e. htm'
Felice, Mary, Human Resource And Campetencies Over Time, ,
http ://wwrv/psccfo . gc. calprcb/rdlpdr/doc/comphst-e. htrn
Friedenberg, Lisa (1995), Psychological Testing, Design, Analysis and Use, Ally and
Bacon, Boston
Hartanto, Frans Mardi. (1995), Konsep Manusia Karya Yang Holistik Dan
Pengembangantrya Di Masa Depan : Suatu Pandangan Sistematik, Studio
Manajemen Jurusan Teknik Industri Institut Teknologi Bandung, Bandung
Howard, Ann & wellins, Richard S. (1994), High-Involvement Leadership, Changing
Ro,les for Changing Times, A Study of Evolving Leadership Practice,s,
Development Dimension Intemational, Inc
Husni, Mochamad (1998), Optimalisasi Potensi Diri dalam Menghadapi Persaingan
Pasar Bebas, Makalah Seminar Nasional Asosiasi Manajer Indonesia Cabang
Bandung, Bandung
Joreskog, Karl & Sorbom, Dag (1996), LISREL 8 : User Refernce Guide, Scientific
" Sofuare International Chicago
Sector,
67
Kierstead, James, Competecies and KSAO's
http :/iwwilpsccfp. ec.calprcb/rdlpdr/doc/ksao_e.pdf
Kotter, John P., & Heskett, Jamos L. (1992), Corporate Culture And Perfitrmance,
The Free Press, New York
Langbert, Mitchell (2000), ProJbssor,r,, .Menagers, And Hrmnn Resource Education,
Human Resouce Managemenr, fol g'g, No l, John Wiley Sons, Inc., New York
Mitrani Alain, Dalziel, Murray, & Fitt, Davis (1994) Competency Based Human
Re s o uce Mona ge me nt, Vaiue s - D r iv e n S tr at e g i e s for Re cru i t me n/, Dqvelopment
Ang Reward, Les Edition d"organisation,Paris
Rothwel, William J., & Lindholm, Joir-n E (1999), Cornpeterrcy ldentification,
Madeling, ancl assesment in the USA,International Joumal Of Training ang
Dpvelopment, Vol 3 No 2, Blackwell Publisher Ltd., Oxfbrd
Sekaran, Uma (1992), Reserch Method Of Business, A Skill Building Approach, John
Willey & Sons,Inc, Singapore
Silvinski, Len W., & Miles, Jennifer, The Wholistic Cornpetency Profile : A tVodel,
hth ://job.&c.ca\ppc\en competencies.htm
Spencer, Lyle M., & Spencer, Signe M. (1993), Competence At Work, Models For
Superior Performance, John Wiley & Sons, Inc., Nelv York
Woodruffe, Charles (1993), What rs Meant by Competency, Leadership &.
Organization Journal, Vol 14,No l, MCB University Press
68
LAMPIRAN
I. TIASIL PENGOLAIIAN DATAppp pto kbm rk mb sbi
400 4.20 4.73 50c 314 4.25
2 4.43 4,00 4.91 48( 329 5.00
3 3.57 3.80 4.36 457 3.14 4.25
4 4.86 4.20 4.36 443 4.71 4.75
5 471 4.60 4.27 4.8( 4.29 5.00
4.43 3.80 s.00 5.00 4.29 s00
5.00 4.60 4.64 5.00 50c 5,00
8 5.00 440 4.64 471 4.29 475
4.43 360 4.45 4.43 3.43 4.?5
l0 4.71 2:.60 445 443 2.r4 5.00
l1 4.86 2.80 4.3C 471 4.00 4.0c
t2 4.t4 3.60 4.36 4.71 4.0( 4.2s
l3 4.86 3.20 3.t3 s.00 4.14 4.0(
t4 4.41 3.60 4.lE 4.29 429 4.5C
l5 3.71 4.00 3.82 4.71 3.43 4.0(
l6 4.86 4.20 4.09 4.71 4.51 50(t7 4.t4 3.40 4.36 3.29 3.7t 5.0c
l8 4.86 3.80 4.73 4.43 4.86 415
l9 3.71 3.40 3.91 4.57 3.E6 3.75
2C 4.29 4_2Q 4.27 4.71 3.43 4.5(
2l 3.86 3.20 4.09 4-57 3.29 3.5(
22 3.86 3.20 4.27 4.14 3.29 4.75
z5 4.43 3.20 4.82 4.5? 3.71 3.7s
24 5.00 4.80 5.00 4.71 4.51 4.75
25 4.00 2.00 4.36 4.86 3;t1 5.00
26 4.43 4.40 4.36 4.57 5.00 s.0(
27 4.86 3.60 3.73 3.29 4.43 4-5(
28 3.86 3:80 3.r8 4.86 3.00 4.25
29 4.14 3.80 4.73 4.43 3.71 4.25
30 5.00 4.00 4.64 4.86 4.86 50c
3l 4.14 2-00 4.U 4.29 4.14 3.25
32 3.86 1.20 4.18 4.7t 3. 14 4-50
33 3.71 3.40 4.fi 471 3.7t 425
34 4.29 4.40 4.09 4.E6 3.86 4.75
35 5.00 4.60 4.91 5.00 4.57 500
3( 457 4.20 4.3C s.00 486 4.0c
37 4.m 3.00 4.73 4.8rt 3.7t 5.00
38 4.14 3.80 4.0( 4.86 4.00 4.0c
19 4.29 3.80 4.6 4.86 3.57 4.25
40 4.57 4.00 4.64 4.86 386 4.25
4l 4.86 4.20 40c 4.57 429 47542 5.00 4.20 4.64 500 457 1,75
41 4.57 3.60 4.73 486 414 500
mpt int pkp pmk phi Pmr
I 450 3.61 4.5( 4.60 2.67 4.67
2 s.00 5.00 t.63 50( 3.61 4.67
3 4-67 4.00 3.25 4.6( 1.33 2.00
4 4.83 4.67 4.00 4.80 3.67 3.67
483 500 4.00 4.80 400 3.33
6 4.50 5.0( 238 5.00 4.31 3.61
.l 5.00 5.00 5.00 5.00 4.33 2.33
I s.00 5.00 3.75 480 1.33 2.67
9 4.50 5.00 3.50 4.40 3.67 30c
I 4.83 s.00 4.00 5.00 J.O i 2.33
li 4.5C 5.00 313 L40 4.33 3.00
t2 5.00 4-00 375 440 3.33 40t
l3 5.0c 5.0c 2.88 460 300 2.61
l4 s.0( 5.00 3.0( 48|: 3.00 4.33
l5 4.83 4.33 J,2: 4.4( 3.67 333
l6 5.00 4.0( 3.38 5.00 2.00 367
t7 4.50 5.00 288 4.40 3.61 3.00
l8 4.50 5.00 4)S 4.80 4.33 4.33
I 4.61 4.67 3.00 420 3.0c 3.33
2C 4.33 5.00 4.38 480 4.0( 3.0c
2t 4.50 3.33 3.50 4.40 333 3.33
a 4.83 5.0( 3tr 3.60 3.33 3.61
23 4.33 4.00 4.25 4.80 5.00 5.@
24 5.00 5.00 425 5.0( 2.00 4.00
u 4.83 5.00 4.25 5.0( 5.00 4.00
25 4-67 4.00 4.t3 4.4( 4,67 4.00
27 4.33 3.67 2.75 4.20 3.6? 2.00
28 3.83 4.33 3. l3 3.40 3.33 3.33
29 4.83 5.00 3.75 4.00 3.61 3.33
30 5.0( 4.67 4m 5.00 3.67 4.00
3l 4.50 4.0( 3.63 4.00 4.00 3.13
32 4.50 5.0( 3.25 4.60 2-33 3.6'7
33 5.00 5.0( 3.88 444 4.00 3.00
34 4.67 5.00 3.t8 4.4t 4.00 4.00
35 5.00 5.00 3.5( 5.0( 3,67 3.67
3( 5.0( 5.00 375 3.80 4.00 4.00
3't 4.33 4.33 3.25 3.60 3.33 2.67
38 4.50 4.67 3.63 3.60 3.61 3.67
39 4.6',t 3.61 3.63 4.80 40c 367
40 5.00 4.67 4.25 4.60 4.61 4.33
4l 4.50 4.6i 4.25 4.80 4.33 26i
42 4.83 s0c 3.88 4.60 4.00 300
43 4.83 5.0c 375 500 4.00 3.67
ir
ppp pto kbm rk mb sbi
44 4.77 4.0( 4.3(, 4.71 4.29 45C
45 4.57 3.60 4.64 4.86 4.29 375
M 4.71 4.lo 4.00 5.00 4.43 500
47 500 4.80 4.91 400 .5.00 4.75
48 443 400 4.45 1.29 314 425
49 5.00 3.80 4.9t 5.00 4.71 4.75
50 4.43 4.00 4.00 4.57 4.29 4.50
5I 4.43 3.80 4.45 5.0c 4.00 4.50
52 5.00 4.80 4.45 500 4.00 5.00
53 4.86 5.C0 5.00 5.0( 4.29 5.0c
54 4.43 4.20 4.45 4.86 4.29 4.0{
55 3.71 3.80 382 4.29 3.71 450
56 414 2.40 3.91 4.8( 4.57 4.5C
57 4.43 360 4.09 4.5'l 4.00 4.75
58 4.57 4.20 4.82 4.43 4.43 3.75
59 4.43 'S,40 4.36 4.29 4.00 4.0c
60 4.57 4.20 3.73 4.43 4.43 4.75
6r 4.43 2-84 4.09 4.85 4.57 4.50
62 4.57 3.80 4.55 4.71 4.14 4.s(
63 3.71 3.60 4. t8 3.86 4.29 35(
64 4.t4 3.80 4_00 3.57 4.29 3.75
6s 3.86 4-2f, 4. lE 4.29 4.51 5.00
6t 4.57 3.4 4.73 4.71 1.57 5.00
o/ 4.43 4.4C 4.18 4.71 4. l4 4-00
68 3.71 3.2C 4.09 4.29 3.71 45t69 3.57 4.00 2.82 4.00 4.14 5.0(
7( 3.86 4.0( 3.91 3.86 3.86 4;15
7t 4.57 4.60 3.73 4.43 4.14 4.00
72 400 3.zl( 4.55 4.57 2-14 4.75
73 4.43 4.4C 4.82 4.43 4-00 4.25
74 4.71 3.8( 4.82 4.71 4.00 5.00
75 4.29 4.2C 4.09 4.43 4,00 4.00
76 4.29 4.il 4.73 4.29 4.14 4.00
77 3.86 4.24 4.82 4.71 4.57 450
78 4.43 4.40 4.64 4.43 3.43 4.75
79 4.00 3.60 4.36 4.14 3.29 2.50
80 3.43 4.40 4.27 129 4.00 400
EI 429 4.40 3.82 4.29 2.57 t.75
82 3.57 3.40 3.64 314 4.00 3.75
83 3.14 4.80 4.5s 4.71 4.51 500
84 4.43 3.40 4.09 386 3.29 4.25
85 386 300 3.27 4t4 3.29 4.25
86 4.14 4.0c 4.36 486 3.57 4.50
mpt int pkp pmk phl pmi
4 4.67 4.67 1.25 4.6( 3.33 3.00
45 483 4.33 325 480 3.0c 3.33
46 4.s0 5.00 3.75 4.40 3.61 4.00
47 5.0( ,0c 438 500 4.00 4.33
48 4.61 4.61 413 3.80 267 3.00
49 5.0c 5,00 4.25 500 3.67 367
5( 4.5( 5.00 375 3.6( 4.00 4.00
5l 4.5( 5.00 3.5( 380 3.00 333
52 500 5.00 3.50 44t J.JJ 3.67
53 5.00 5.00 3.75 480 4.00 4.67
54 4.50 5.0c 163 460 3.67 2.6'r
55 4.83 5.0c 3.s0 400 2.33 2.67
56 5.00 5.0{ 2.38 3.80 3.33 t.67
57 4.t7 4.33 3.63 4.00 2.67 3.33
58 4.5C 3.61 4.00 4.80 3.67 3.00
59 4.61 5.00 3.38 4.60 1.33 2.67
6( 5.0( 3.67 3.25 3.40 3.33 3.33
6l 5.0( 4.33 3.0c 4.44 4.00 3-00
62 5.0( 5.00 2.88 4.44 4.33 1.67
63 4.s0 2.33 2.63 4.0c 4.67 2.33
u 4.83 4.67 3-13 3.8( 3.00 3.33
6s 5.00 5.00 3.13 40( 3.00 4.00
6 4.50 5.00 3. l3 4.8( 3.13 3.67
67 4.50 5.00 4.11 4.6( 1.67 333
68 4.11 3-67 338 40( 4.00 3.6'1
69 4.00 4.33 2.75 34( 3.33 267
7C 4.1'1 4.67 288 4.00 3.33 3.0c
7l 4.67 4.67 3.50 3.60 4.0( 3.33
T) 4.1 5.0c 3.38 3.00 333 3.00
73 5,0( 5.0c 2.88 4.20 3.61 2.33
74 5.0( 5.0( 3.88 4.80 5.0c 4.33
7a 4.61 5.0( 3.88 3.80 4.0( 4.00
76 5.0( 4.00 2.25 4.20 3.0( 2.67
71 5.00 5.0.0 3.38 5.00 3.61 4.33
78 4.67 4.61 3. l3 4.20 3.67 3.67
79 4.67 5.00 3.38 4.24 3.33 3.00
80 5.00 5.00 3.38 4.00 4.33 333
81 3.67 5.00 3.00 3.40 3.33 3.33
82 3.50 5.00 2.38 3.40 3.6't 3.67
83 4.8-1 5.00 363 4.80 3.67 3.00
8.( 4.83 4.67 4,75 4.40 4.00 1.67
85 4.17 4-00 3.00 360 300 2.33
8( 4.33 4.33 2.75 3.60 3.67 3.33
PPP pto kbm rk mb sbi
8t 4 571 2.601 455 5.00 5.00 500
8t 4.43 3.401 3.55 4.14 351 4.50
89 3.14 3.60 | 3.55 4.25 4.29 3.75
90 4.5r 1 4.60 4.45 500 37t 425
9l 400 3.80 391 500 214 500
92 4.tt 4.20 3.91 5.00 4.86 5.0c
93 3i7l 3.20 416 414 2.86 4-25
% 3.86 3.80 4.36 4.51 4.86 35C
95 3.86 4:50 4.45 4.57 4.71 450
96 4.71 420 4.45 457 4.29 3.50
97 4.43 3.40 449 486 4.00 500
98 4.57 3.60 1.64 4.86 371 4.25
99 4.71 4.20 4.82 4.71 3.86 5.00
l0c 4.t4 3.60 3.73 414 3.86 3.25
l0l 4.00 2.60 409 3.14 4.57 37s
102 4.71 3.60 4,27 5.00 4.29 4.75
103 4.86 4.40 4.0c 4.57 4.29 5.00
I(X 4t4 4.00 4.73 4.43 4.86 4.25
105 3.86 3.20 4.00 4.57 4.0c 4.75
06 4.43 4.20 4.45 4.29 4.t4 3.7s
01 4.86 4.60 4.64 4.43 4.25 4.75
08 4.29 4.20 3.-i3 1.7t 3.43 4.75
09 3.71 4.20 4.64 4.29 38( 4.50
l0 4.14 4.60 4.W 4-29 3.71 3.50
I 4.29 4.80 4.55 4.71 4.43 4.25
I 4.86 4.20 4.91 4.86 4.t4 5.00
l3 4.71 4.20 3.73 4.71 4.14 4.50
t4 4.s7 4.80 4.09 3.43 4.14 3.75
l5 5.00 4.80 4.71 4.71 4.86 4.75
l6 5.0( 4.8( 4.73 4.86 4.86 5.00
t7 4.43 4.2t 4.27 4.51 4.43 4.50
I 3.43 4_4C 373 4.00 3.29 4.50
t9 4.t4 3.6( 4.45 4.43 2.00 4.50
tzc 4.43 4.0( 4. l8 4.57 4.00 4.2s
t2l 5.00 3.60 4.55 486 4.43 4.25
t22 4.57 3.6( 4.18 4.57 3.43 4.0c
123 3.14 2.61 3.3t 4.29 2.71 4.04
124 4.57 4.20 4.21 4.29 3.57 425
t25 5,00 4.40 ,1.55 5.00 4.t4 5.0c
DE 4.86 4.00 5.00 4.86 5.0c 5,0c
t21 4.r4 2.6C 3.45 329 3.14 4.5C
128 3.43 3.00 3.18 3.29 4.7t 3.25
t29 4.m 3.60 1.73 4.71 4.00 4.50
mPt int pkp pmk phi pmi
87 4.33 5.0c 3.25 3.80 3.0( 3.00
88 4.50 5.00 2-50 4.6A 4.33 200
89 3.5C 3,00 1.25 3.60 3.00 267
90 4.83 5.001 3.25 360 3.67 3.67
9l 4.67 s.00 3.38 4.60 J.JJ 2.61
92 5.00 5.00 4.00 4.20 3.67 3.33
93 5.00 4.00 3.63 4.EC 3.61 4.0(
9A 5.00 3.61 3.25 4.80 3.33 3.61
95 4.67 3,33 3.75 380 300 3.67
96 5.00 500 3.88 5.00 3.61 300
n 4.83 4.67 3.33 4.20 4.00 4.00
98 4.33 4:.67 3.25 360 367 2.33
99 5.00 5-00 2.13 4.60 3.33 4.33
100 4.17 s.0{ 2.88 40c 3.33 3.67
l0l 4.67 4-61 3.13 3.0( J.JI 3.00
r02 4,50 4.61 3.75 4.20 3.6',1 2.33
103 4.83 5.0( 3.50 3.80 2.33 3.33
104 5.0( 5.0( 4.00 4.60 4.00 3.67
r05 4.51 5.00 2.88 2.80 3.33 3.67
106 4.17 2.61 338 4.40 3.33 2.67
107 4.83 5-00 2.5C 4.40 3.67 2.67
108 4.67 5.00 2.88 4.6C 2.33 2.67
109 5.00 5.00 3.13 4.6t 4.00 2.61
IC 4.50 4.33 3.88 2.80 4.61 3.61
I 4.67 4.33 3.00 4.6t 2.33 3.0(
I 4.67 5.0c 4.25 4.24 4.0{ 3.61
l3 5.00 3.67 1.63 4-20 3.61 3.61
t4 4.67 3.00 2.75 4.60 4.00 2.61
I 4.61 s.00 388 4.80 3.61 4.33
l6 5.00 s.00 3.88 5.00 4.00 3.33
t7 4.50 5.00 3.25 4.00 3.33 367
ll8 5.00 2.67 2.38 4.40 2.67 2.67
r19 5.00 5.00 4.13 480 4.67 3.33
t20 4.83 5.00 3. l3 4.24 333 3.67
t21 4.61 s"00 3.8 3.6{ 4.0c 3.0(
t22 4.83 5.0(] 2.dE 4.6C 3.33 3.0(
123 3.61 2.04 3.75 4.2C 3.0( 4.U
124 4.5( 2.33 2.88 3.8( 3.61 2.61
t25 4.t7 5.0( 4.25 4.6( 4.61 -s.0(
t26 s.00 5.0c 3.50 5.0( 4.33 3.00
lu 4.33 3.67 3.63 4.40 2.33 4;0C
128 4.67 461 138 1.20 2.00 2.33
t29 4.33 4.6',1 2.50 4.00 2.33 2.33
7
I
ppP pto kbm rk mb sbl
t30 5.00 4.80 4.82 4.86 4.29 4.00
13t 329 4.40 4;t3 s00 4.57 50c
132 4.t4 3.20 4-27 4.29 4.00 450
133 4.29 3.8C 418 4.43 3.8( 500
134 3.86 300 1.16 271 3.71 425
i3l 4.00 4_2( 3.45 4.71 4.0( 5.0(
136 4.43 3.60 4.00 3.43 4.t4 4.50
137 s.00 4.20 5.00 4.86 4.43 415
138 4.43 3.20 3.64 486 3-86 4.00
139 4.43 3.20 4.t8 4.86 4.29 450
140 3E6 4.00 473 471 4.51 5.0c
t4t 4.00 3.80 4.09 4.00 214 1.75
r42 4.43 4.4( 4.lE 5.0( 4.71 4.75
143 4.86 4.0c 4.13 5.0( 4.43 5.00
tu 5.00 500 4.82 5.0( 5.0( 5.00
t45 4.43 3.60 4.45 4.00 4.5i 3.75
t46 4.71 5.00 4.27 s.00 3.43 4.75
147 3.71 3.80 4.21 486 4.71 5.00
148 3.71 4.40 4,4 443 3.t4 4.00
149 4.71 3.2Q 4.73 5.00 4.86 3.00
150 4.0c 3.40 4.0u 4.29 3.86 4.25
15l 4.43 4.44 4.36 4.14 4.00 4.50
152 4.43 3.8( 3.73 3.86 3.86 3.7s
r53 3-29 4.6( 4.55 5.00 4.57 425
154 1.29 4.60 4.09 4'.29 2.57 4.25
155 3.71 4.00 3.45 3.71 4.0c 425
156 4.00 3.80 4.18 4.t4 3.7r 3.75
157 4.43 4-00 4.45 4.86 4.5'1 s00
158 4.71 4.40 1.73 4.29 4.71 4;t5
159 4.29 3.4( 3.9t 4.57 3.57 4.00
l6( 4.7t 4.0( 4.64 4.43 4.71 3.',ts
r6l 4.43 4.2( 4.18 4.71 1.7r 4.00
ta 3.57 3.20 3.55 4.00 2.5'l 3.75
163 3.29 4-20 3.73 2.14 4.71 3.25
r64 4.t4 4:40 3.64 4.86 4.43 475
165 4.0c 4.64 3.09 4.43 4.14 3.50
166 4.00 3.40 4.00 4.29 4.E6 . 4.75
167 4.43 3.00 400 4.29 4.14 5.00
168 4.57 4.20 4_ 18 4.43 4.29 3.50
169 4.57 4.20 4.45 414 3;t1 3.75
170 4.8( 4-80 4.91 5.0( 5.00 5.00
t7l 4.86 5.00 445 4.43 48( 5.00
r72 4.57 3.24 4.00 4.E6 3.si 4.75
trlpt int pkp pmk phi pmi
30 500 367 4.25 5.00 1.33 3.33
3l 5.00 500 3.75 440 4.00 2.33
32 383 5.00 425 5.00 3.00 3.00
JJ 5.00 4.00 3.38 4.60 3.00 J.67
34 4.83 500 325 300 300 4.00
35 3.67 4.67 300 400 3.00 2:67
36 4.67 5.00 3.00 4,00 2.67 I 3.67
31 5.00 5.00 4.38 4.80 5.00 3.67
38 4.00 4.33 3.00 4.00 467 3.33
39 4.50 5.00 3.63 440 433 400
40 5.00 5.C0 450 s00 4.33 4004t 4.33 5.00 3. l3 4.20 3.67 2.67
42 4.50 3.61 3.13 4.20 3.00 3.33
43 4.17 500 4.00 5.00 5.00 4.00
44 5,00 _<.m 4.50 s.00 3.33 3.67
4a 4.t? 5.00 3.63 4.20 3.67 3.33
4t 4.51 5.tr 3.88 4.20 3.33 3.33
41 4.50 4.00 4.0.0 380 3.67 367l4t 4.83 4,61 3.88 4_20 3.33 4.33
149 4.50 5.0( 3.13 4.ffi 3.67 4.00
l5( 4.t7 1.0( 3.13 3.80 4.00 4.00
151 5.00 4.61 3. l3 4.40 3,67 3_33
r52 4.t7 5.0( L63 2.40 3.00 3.00
153 4.50 5.00 3.50 4.40 3.6i 4.33
154 4.50 4-61 2_88 3.80 3.61 3.00
155 4'o0 50( 2.00 3.2C 2.67 2.67
156 4.33 46 3.88 4.0{ 3.6'l 3.6?
157 5.00 5.00 3.;63 4.2(, 4.00 3.33
t58 5,00 5.0c 3.13 4.0( 3.61 3.00
r59 4.83 4-13 4-44 4.33 4.33
l6( 5.00 5.0( 3.38 4.40 4.00 4.00
t5l 4.83 5.00 4.00 4.60 3.33 4.33
162 4.61 4.33 2.50 3.60 3.33 3.33
163 4.5( 1.61 3.3t 4.00 3.33 3.00
164 4.33 4.67 3.00 3.60 200 2.33
l6s 5.0e 3.67 3..13 3.80 3.00 2.33
r66 4.17 3,67 3.00 460 . 2.67 2.33
tcl 4.83 t.67 3.38 4.00 3.67 2.6'l
168 4-50 5.00 3.25 4.00 400 233169 3.83 5.00 3.75 4.20 4.33 4.31
170 5.00 5.00 475 5.00 4.00 46?l7l 483 4.0c 3.88 440 3.33 4.00
t72 4.67 5.00 3.38 4.0c 4.33 3.67
ppp pto !ltrih' rk mb sbi
113 4.71 480 3.73 429 4.t4 400
174 4.14 300 t.9l 486 4.14 3.25
l7s 3.29 3.80 3.82 471 429 3.50
176 3 5"1 300 164 4.29 386 475
177 343 26( 4.36 414 1.43 450
178 486 5.00 4.64 50c 4.43 5.00
t79 4.86 4.40 4.64 5.0c 4.51 4.25
180 4.11 4.40 4.55 500 4.5i 4.50
r8t 4.29 3.80 4.45 1.29 3 5',1 425
182 451 4.20 4.21 4.29 4.57 45C
183 5.00 450 473 486 4.43 4.75
184 4.57 4.00 4.36 486 4.5'7 375
lE5 5.0c 4-40 4.00 4.86 4.71 4.00
t86 5.0{ s.00 4.91 s.00 4.86 4.00
187 4.71 4.0c 4.27 5.00 4.86 4.25
188 4.29 4.6C 4.55 5.0c 4.29 4.75
189 4.11 4.2( 4.09 5.0c 4.43 4.51
l9( 4.57 4.80 4.64 4.86 4.43 5.00
l9l 4.29 5.00 4.36 4.5't 5.0( 4-75
192 4,14 3.80 4.27 4.00 4.29 3.75
193 4.57 3.80 3.9r 5.00 3.14 450
t94 4.29 3.801 4.18 4.7t 3.86 4.0c
195 4.7t 4.20l. 4.36 500 4.t6 s.0t
196 4.86 4.40 4.36 5.00 50( 5.0(
197 4.57 4.24 4.36 4.57 4.71 4.5(
198 4.t4 3.80 3.73 4.43 4.29 4.25
199 5.00 2.80 '4.45 500 4.29 4.75
200 471 4.60 4_82 48{ 4.s1 4.00
20r 4.t4 4.4e 3.91 4.71 443 4.25
202 4.71 4.0( 4.18 4.29 4.29 4.:15
203 4.71 4.00 4.45 4.57 3.8( 4.25
2U 3.7t 3.00 3.91 4.57 3.43 4.25
205 3.86 3.8( 4.00 4.57 2.86 4.25
2M 4.43 4.80 4.m 4.29 4.29 3.5t
207 4.86 4.40 4.18 5.00 4.s7 4.75
208 4.57 3.80 4.55 4.86 3-71 4.25
2W 4.86 4.40 4.18 4.71 4.0c 4.00
ztc 4.71 4.64 4.55 5.00 3.86 5.00
2tl 3.57 3.0( 4.il 500 3.14 3.50
zti 4.43 400 43( 486 3.43 t.75
2t3 4.29 3.80 4.18 4.t4 4.29 4.50
214 48( 4.20 4.64 4.8( 4.51 4.15
2t5 4.4) 4.40 4-00 4.86 414 475
mpt lnt pkp phrk Phi pml
73 483 500 3.25 460 3.00 367
'14 4.50 5.00 350 3.20 3.6',1 4.33
75 4.83 4.67 338 4.20 2.67 3.00
76 450 5.00 2.75 220 3.67 233
tt1 383 4.33 313 440 3.33 400
78 4.5t 3.67 5.00 4.8C 4.67 4 6'.1
79 50c 5.00 4.0c 4.4t 4.00 1.33
8C 5.00 500 4.0c 44C 4.33 3.67
81 383 4.33 2.75 4.00 3.33 267
182 500 5.00 325 3.20 3.67 367
It3 483 500 3.?5 4.60 4.67 3.6't
184 5.00 5.00 325 4.40 3.67 357
185 4.83 4.67 3.50 500 t67 1.33
186 5.00 5.00 4.5{ 4.80 4.67 4.33
187 4.33 4.67 1,7, ?.24 3.m 367
188 4.83 5.00 3.63 4.60 4.00 333
189 4.83 4.67 4.00 5.00 3.61 4.00
r9c 500 4.67 4.38 5.00 4.0a 4.00
l9t 4.33 5.00 2 'a 4.00 3.61 3.67
192 4.00 4.67 3.50 4.00 3_m 3.00
193 4.67 5.00 3.50 3.60 J.JJ 3.33
194 4.00 5.00 1.75 3.60 233 367
195 4.67 s.p0 3.63 3.80 3.33 3.33
l9r 4.83 5.00 3.7: 4.80 2.33 3.67
191 4.67 167 4.13 4.ffi 3.67 4.00
198 4.50 4.67 3.00 3.40 3.33 3.00
t99 5.00 5.00 4.13 4.40 3.67 3.00
200 4.83 5.m 3.75 4.50 4.67 4.33
20t 5.00 5.m 3.63 4.40 J_O/ 4.00
202 5.00 5.m 3.38 4.20 4.33 4.13
201 4.83 5.00 3.50 4.80 3.61 3.00
204 5.00 5.m 3.5( 4.40 3.m 300
205 4.00 4.61 3.63 3.60 3.33 3.33
206 5.00 5.00 t.25 4.00 J.JJ 3.67
207 4.50 5.0c 3.88 4.40 4.33 4.00
208 4.33 4.33 3.75 5.00 3.67 3.33
209 467 4.67 3.13 480 3.33 3.33
2t0 5.00 4.33 4.2: 4.80 261 300
2tl 4.33 5.00 4.25 480 3.61 2.00
212 4.50 2.00 4.00 4.60 4.0c 400
2t3 4.50 5.00 3.63 400 4.33 2.33
214 5.00 5.00 363 440 3.67 357215 s.00 3.75 4.40 30c 3.00
ppp pto kDm rk mb sbi
216 443 5.00 5.00 5.0c 4.43 5.00217 5.0( 5.00 500 500 50( 5.002r8 443 4.60 4.36 5,00 4.25 4.502t9 486 4.40 44s 5.00 48C 450220 5.00 4.60 1.91 471 471 4.75221 443 4.80 4.27 4.71 3.86 425222 4.57 3.80 4.21 457 4.14 4.75223 5.00 480 455 5.00 486 4.50224 386 340 3.27 400 4.t4 4.00225 3.43 2.60 3.82 429 2.86 4.2s226 4.43 440 4.36 4.85 4.57 47:22? 429 300 4.27 4.86 4.29 4.50228 500 4.00 4.64 471 5.00 500229 3.7t 3.60 3.91 471 2.86 5.0023Q 4.43 3.80 4.27 4.51 4.43 4.75231 4.57 4.60 3.91 451 4.29 4.25232 4.43 4.00 3.91 471 4.71 4.75233 3-71 4.20 4.U 5.00 3.57 5.002i4 5.0( 2.N 4.E2 4.86 3.86 .1.50
23! 4.43 5.00 4.91 5.00 5.00 5.0{23t s.0c 4,80 455 5.00 5-00 50c231 4.W 460 4.73 4.71 5.00 5.0c238 4.86 4.60 4.73 4.86 5.00 4.75239 4.43 4.6( 482 5.00 4.291 375240 4.29 3.80 4.is 4.43 4.7 4.7524t 4.29 200 4.27 5.00 3.0c 4.5C242 3.43 4.00 2.45 4.86 4.29 4.50243 4.86 4.401 4.271 4.43 3.57 5.00244 4.861 4.00 4.36 5.00 4.43 s.00245 3.43 3.tc 4.45 5.0( 4.1 5.00241 4.86 4.60 4.9t 4.86 4.5 50c241 4.71 4.40 4.00 4.71 4.86 4.75248 3.86 4.2( 4.I.t 3.7t 4.14 3.7s249 4.43 2.2( 3.73 4.71 4.00 5.002sa 4.001 36C 4.27 4.71 4.29 5.00251 4.7t 420 4.64 5.00 4.43 4.0(2s21 4.29 3.80 4.00 4.57 4.00 1.75253 4.00 {,001 $61 4.57 2.7r 4.75254 5.fi 4.2t 4.91 4.86 4.14 4.5(255 471 4.20 4.36 4.86 4.5'7 4.0c236 3.86 3.00 3.4 4.291 3.86 4.2525i 5 001 5.00 5.00 s,00 | 4.43 5.00258 4.14 3.6C 3.91 4.5? 3.14 500
I
mpt int pkp pmk phi pmt
2t6 5.00 5.00 5.00 5.0c 5.00 3.67
211 5 0'0 5.00 4.15 5.00 5.0c 4.33
218 5.00 4.67 3.88 4.40 3.33 3.33
219 467 4.67 4.0( 4.80 3.00 300
22( 4.67 4.67 413 480 400 333
22t 4.67 4.67 3.25 4.00 3.6'.1 4.00
222 4.50 5.00 3.88 4.24 3.00 3.33
223 5.00 5.0c 400 480 4.67 367
224 3.83 3.0( 2.25 3.20 t.6'l J-JJ
725 4.61 4.67 3.63 4.20 .r.00 2.33
226 417 4.67 4.00 400 4.00 4.33
221 50c 5.00 400 450 3.00 433
22t 461 5.00 4.25 5.00 4.67 t67229 5.0( 5.00 363 4.60 4.33 4.00
230 4.5( 5.00 3.88 4_00 367 4.0c
23t 5.00 5.00 3.50 400 .5.55 233
232 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 3.61
233 4.33 4.33 3.88 5.00 4.67 3.06
234 5.00 5.0( 3.38 5.00 4.33 4.33
235 4.83 5.00 4.E8 5.00 4.6't 3.61
23G 483 5.00 4.2s 4.6t 4.33 4.61
231 5.0c 5.00 4.t3 4.6C 4.00 3.00
238 5.0( 5.00 4.63 5.0( 4.67 3.33
235 3.83 5.00 4.00 3.2C 4.0c 3.00
240 4.83 5.00 3.38 4.C( 3.33 2.67
24t 4.83 5.00 3.88 3.20 3.67 3.00
242 500 5.00 3.63 4.00 J.O I 2.67
243 4.83 5.00 3.88 3.40 3.33 4.67
24 4.83 5.0{ 4.25 4.00 40( 400
245 4.67 5.00 3.88 4.80 4.32 t.67
24C s.00 4.67 4.38 4.40 4.61 4.00
241 4.83 5.0c 3.88 4.40 4.0( 4.00
248 4.33 3.0( 3.0c 3.40 361 3.33
249 4t? 5.0( 3.63 4.40 3.67 3.33
250 4.83 4.61 3^J 4.40 3.00 3.0(
251 4.0( 3.61 3.50 4.20 367 3.33
252 5.0( 4.61 4.0( 5.00 3.33 3.00
253 5.0t 5.00 4.2: 4.80 4.00 367
254 5.00 5.0( 5.0( 5.00 4.00 3.6',1
255 4.E3 5.0( 3;ts 5.00 4.00 3.00
256 5.00 4.61 3.88 4.20 4.00 3.61
251 5.00 5;00 5.00 5.00 5.00 5.00
258 4.83 4.61 375 4.2C 4.33 J.JJ
ppp pto kbm rk mb sbi
2s9 411 4.60 4.45 5.00 400 5.0c
26A 3.43 3.40 400 429 4.14 425
261 45i 3.20 436 4.86 4.86 5.0(
262 386 380 400 5.00 443 4.25
263 457 4.20 471 500 414 4.75
264 443 4.6$ 4.27 [ 4.8f) 414 5.00
265 4.43 4.0c 4.18 4.71 471 4.25
26 486 50( 4-45 5.0c 5,00 4.50
267 4.t4 4.2t. 3.45 4.51 500 3,50
268 4.71 260 4.45 429 371 4.50
269 4.t4 3.20 4.27 471 457 4.00
270 3.14 4.24 3.73 4.86 4.43 350
27t 4.0( 4.40 3.91 4.71 50c 45C
272 500 4.80 4.91 486 486 4.75
273 4.00 4.40 4.il 4.29 37t 35C
274 4.43 ,.20 4.00 4.86 4.43 5.00
27s 4.\4 3.00 4.09 4.86 4.51 5.00
276 4.43 3.80 400 4.71 4.43 4.75
271 4.43 4.40 4. l8 3.29 451 4.5(
278 4.86 4.40 455 4.43 4.51 475
279 5.00 4.60 4.45 4.71 471 3.25
28e 4.t4 4.20 4.82 4.86 3.71 1.50
281 4.5? 4.40 4.45 4.0c 3.57 4.2s
2Ez 4.0( 4.00 3.45 4.0c 3.71 3.2s
283 4.43 4.80 3.91 4.71 4.51 475
2U 4.7t 4.60 4.82 4.43 4.7r 4.50
285 3.7t 3.40 4.00 3.86 3.86 3.75
286 4.8( 4.60 4.18 5.00 5.00 425
287 451 4.00 4.45 4.51 4.7\ 4.00
28E 4.14 4.00 4.27 5.00 3.86 400
289 500 4.00 4.45 4.57 3.86 4.75
2X 5.0( 5.00 4.82 4.71 4.86 4.75
291 3.71 3.40 3.64 371 4t4 4.00
292 4.57 4.00 4.18 4.29 414 3.5C
293 5.00 4.20 4.91 s.00 4.29 5.0c
294 4.57 440 4.64 4.57 3.43 5.0c
295 4.29 4.60 3.91 4t4 4.00 4.0c
296 5.00 1.40 445 4.r4 4.71 4.0c
297 4;71 4.00 4.55 4t4 4.0c 3.25
298 4.57 4.40 4.82 4.00 443 175
299 4.57 4180 4.00 4.29 4.0c 35C
300 4.7t 3.60 4.45 5.00 4.57 2.25
30t 4.57 4.rt0 5.00 429 4.86 4.0c
a
mpt iDt pkp pmk phl pmi
259 s.00 3.67 4.50 4.80 4.67 4_00
260 433 5.0c 3.s0 4.00 20c 3.33
261 4.11 5.00 4.00 3.80 3.33 233
262 5.00 500 338 4.00 3.67 3.33
263 461 5.00 3.00 400 361 J.JJ
264 i '1.5( s.00 4.13 460 4.00 361
265 4.61 4.67 4.m 3.80 3.00 2.67
266 4.83 5.00 4.25 5.00 4.00 400
267 4.50 4.33 3.0( 34C 2.33 1.67
268 5.00 5.00 3.63 1.2C 3.67 3.00
269 5.00 5.00 350 2.20 300 1.67
270 4.50 4.67 3.38 3.80 4.33 1.67
271 5.00 5.00 2.88 38C 2.61 2-67
272 4.83 5.00 4.50 5.0( 4.33 2.67
273 4.67 5.00 3.7s 4.40 2.33 2.00
274 4.83 5.00 4-00 4.00 361 367
275 4.E3 5.00 4.t3 4.00 4.33 4.0c
276 4.33 5.0C 3. 13 4.OO 3.67 20(277 4.67 3.61 4.00 4.60 2.61 2.67
278 4.67 s.0c 3.38 4.40 4.0( 3.00
279 5.0( 4.61 4.00 480 3.67 3.67
280 5.0c 5.00 4.00 500 2.67 2.6't
281 5.0( 5.00 3.s0 4.60 400 3.0(
282 4.0c 4.61 3.50 3.60 3.33 3.0(
283 483 5.0( 3.38 4.40 3.33 3.33
284 433 4.61 4.50 4.60 3.33 3.67
285 3.t1 4.67 3.50 400 4.0( 3.0(
28( 4.83 5.00 3.88 4.80 3.00 5.00
287 4.61 5.00 3.38 4.20 4.00 300
288 4.83 4.33 3.13 4.00 3.67 3.67
285 4.83 3.67 4.25 4.80 4.33 4.33
29( 4.83 5.0( 4.63 4.60 3.61 4.67
29r 4.00 5.00 363 4.00 3.61 3.33
292 4.t7 5.00 3. l3 3.60 3.67 3.00
293 5.00 4.67 450 4.60 3.67 400
294 4.33 4.00 3.50 4.00 4.00 333
295 4.50 5.00 3.25 1.60 233 4.00
296 4.50 1.00 3.25 5.00 3.33 400
29'.1 4.83 4.33 3.75 3.80 4.00 3.67
298 467 5.00 3.50 4.00 3.00 3.33
29 400 5.00 213 400 2.67 3.00
300 4.33 5.00 3.13 400 400 3.00
30r 4.33 4.00 3.75 4.80 4.00 3.33
ppp pto kbm rk mb sbi
302 3.00 3.401 4.09 4.51 3.57 3.75
303 4.43 4.201 4.36 5.00 371 2.75
304 4.71 4.00 4.09 4.71 4.t4 4.25
305 5.00 4.40 4.64 4.00 4.43 50c
306 3.86 424 L.2't 429 4.29 2.50
307 5.00 460 4.73 5.00 4.86 50c
308 4.43 4,2C 436 471 4.71 35C
309 4.29 3.20 3.36 371 4.14 4.25
310 3.86 3.80 4.00 457 3.86 4.25
3il 4.t4 .160 4.27 4.5'l 4.14 4.75
312 50c 5.00 4.73 5.00 4.41 425
3r3 4.86 4.80 4.45 4E6 4.86 5.00
314 4. l4 3.2C 3.73 4.5'l 4,29 4.00
315 4.00 4.40 4.64 4.57 500 4.00
316 3.71 3-60 3.64 4.00 4.00 3.25
317 4.00 4.40 4.45 400 3.86 3.25
318 4.14 4.60 4.09 2.71 3. 14 3.50
319 4.86 3.60 464 4.86 4.43 4.7s
32t 4.86 4.44 3,82 413 3.29 3.50
32r 500 48C 4.91 4.57 4.71 4.75
322 4.14 2.80 3.73 4.43 4.14 4.25
323 4.43 4.00 4.00 3.85 3. l4 3.25
324 4.43 4.00 4.09 4.29 4.57 4.75
325 3.00 3.00 3.r8 451 4.14 50c
326 4.57 4.80 4.18 5.00 4.00 5.00
321 386 3.60 3.55 3.71 3.43 3.50
I
mPt int pkp pmk phi pmt
302 5.0c 5.00 313 400 2.67 300
303 5.00 500 413 4.00 3.0c 400
1U 5.00 500 2.75 38C 20c 367
30s 500 5.00 388 4.20 433 4.33
306 4.83 500 263 360 J -1J 2.33
301 5.00 5.00 3.63 440 433 4.13
308 5.00 5.00 3.7s 420 433 3.61
309 400 467 200 320 2.67 2.67
3r0 461 4.67 3.63 360 3.00 300
483 500 3. l3 500 3.67 3,67
1 2 500 5.00 ^1 00 480 4.00 3.67
3 3 4.67 5.00 3.?5 440 400 3.61
3 4 400 5.00 3.38 3.40 400 3.67
-1 5 411 500 3. l3 420 433 267
, t 433 4.33 363 360 3.6',1 3.33
3 4.50 5.00 313 460 333 2.33
J 8 5.00 5.00 3.00 4.20 400 3.67
3 9 4.83 5.00 3.75 38C 367 3.67
320 383 5.00 2.75 3.80 2.33 400
321 4.83 500 4.38 460 s00 467
322 3.50 4.67 325 4.00 433 3.00
323 5.00 3.67 3.50 4.60 3.33 3.33
324 4.50 461 4.00 4.4C 3.67 400
325 5.00 3.67 338 34C 3.33 2.33
126 5.00 500 4.00 380 4.00 400
12',1 3.83 467 3.13 3.00 3.6't 3.33
2. BIOGRAI'I/DAF-TAR RIWAYAT HIDUP PENELITI
A. Penanggung Jawab ProgramNama Lengkap dan GelarDra. Ratna Jatnika, M.T.
l.Fendidikan
Tempatltanggal lahirBandung, 2 Desember 1963
2.pengalaman kerja dalarn peneiitian dan pengalaman prot'esional serta kedudukaii
saat ini
3.Daftar Publikasi:
" Pengembangan alat ukur "Keterampilan Manajemen", 199'l
o Pembuatan norma alat ukur "Keterarnpilan N{anajemen", 1998
. perbedaann keterampilan manajemen pada berbagai tingkat manajerial, 1998
o Gagasan kelompok keluarga eksekutif muda mengenai upaya menjaga
keserasian kehidupan perkawinan di Bandung dan jakarta,1999
n Arti bekerja, anteseden dan konsekuen pada dosen wanita dibandirrgkan
dosen pria, 1999
" Pengembangan alat tes "Teacher Report Form", 1999
. Pengernbangan alat tes ,'child Beha'rior checklist", 2000
. Identifftasi faktor-faktor kompetensi kerja manajer, 2000
lJniversitas Gelar Tahun selesai BidangStudi
UniversitasPadiadiaran
Dra. 19t7I
Statistika
Institut TeknologiBandung
M.T. 1996 ManajemenIndustri
Institusi Jabatan Periode KeriaUniversitasPadiadiaran
Pengajar 1988-sekarang
Universitas padi adi aran Peneliti 1989-sekarang
Institut TeknologiBandung
Peneliti 1992-sekarang
Bappeda KabupatenLebak
Peneliti 1993.1994
lnstitut TeknologiBandung
Pengajar [996-sekarang
Universitas KristenMaranatha
Pengajar 1997-2002
Universitas KristenMaranatha
Peneliti 1999
Sekolah TinggiManaiemen Bandung
Pengajar 2000-sekarang
PLN Jabar Peneliti 2002-2003
Pertamina Peneliti 2003
o Model pembinaan remaja dalam rangka mempersiapkan diri memazukidunia kerja, 2000
. Pengembangan alat ukur kompetensi kerja generik, 2001o Pengaruh potensi kerja terpadu terhadap perilaku kerja cerdas,2002
Bandung, Oktober ZilO+,Ketua Peneliti I
f+Dra. Ratna Jatnika, IVI.T.
C. Anggota Peneliti 2Nama Lengkap dan Gelar Tempat/tanggal lahirDr. Hendriati Agustiani, M.Si. Bandung, 4 Agustus 1959
l.Pendidikan
2.Pengalaman kerja dalam penelitian dan pengalaman profesional serta kedudukansaat ini
Institusi Jabatan Feriode KeriaUniversitasPadiadiaran
Pengajar 1986-sekarang
Universitas padi adi aran Peneliti 1987-sekarane
UniversitasPadjadjaran danLudwig MaiimiliansUniversity Munich,Germany
Peneliti 1988, 1994
UniversitasPadiadiaran dan Unicef
Peneliti 1992
UniversitasPadiadiaran dan I1B
Peneliti 1997
UniversitasPadjadjaran dan KOMPusat
Peneliti 1997
Pertarnina Peneliti 2003
3.Daftar Publikasi:
" Hubungan antara aspek-aspek dunia remaja, orang tua dengan pencapaiahtugas perkembangan remaja, 1997 -1998
o Hubungan antara tugas perkembangan dan pemberian stimulasi dengankonsep diri pada remaja, 1998
o Model pembinaan remaja dalam rangka mempersiapkan diri memasukidunia kerja, 2000
Bandung, Oktober 2004Anggota Peneliti
\*'lsL.Dr. Hendriati hgustiani, M.Si..
Universitas Gelar Tahun selesai BidangStudi
UniversitasPadiadiarar
Dra. 1985 Psikologi
UniversitasPadiadiaran
M.Si r991 Psikologi
UniversitasPadiadiarar
Dr. 1999 Psikolog
B. Anggtota Peneliti 1
Nama Lengkap dan GelarDra. Lenny Kendhawati, M.Si.
l. Fendidikan
Tempat/tanggal lahirBandung, 5 Juni 1958
Universitas Gelar Tahun selesai Bidane StudiUniversitasPadiadiaran
Dra. 1984 Psikologi
UniversitasPadiadiaran
M.Si. 2001 Psikologi
2.Pengalaman kerja dalam penelitian dan peirgalaman profesional serta kedudukansaat ini
3.Daftar Publikasi:r Hubungan antara fugas perkembangan dan pemberian stimulasi dengan
konsep diri pada remaja, 1998
Identifikasi faktor-faktor kompetensi kerja rn anajer, 2000
Model pembinaan remaja dalam rangka mempersiapkan diri memasukidunia kerja, 2000Pengemban gan alatukur kompetensi kerja generik, 2001Pengaruh potensi kerja terpadu terhadap perilaku kerja cerdas,20O2
Bandung, Oktober 2004
a
a
a
a
Institusi .trabatan Periode KeriaUniversitasPadiadiaran
Pengajar 1986-sekarang
Universitas padi adi aran Peneliti 1987-sekaraneBappeda KabupatenLebak
Peneliti 1993-1994
PLN Jabar Peneliti 2002-2003
Lenny Kendhawati, M.Si.
D. Anggota Peneliti3Nama Lengkap dan GelarDra. Marisa Moeliono, M.Pd.
t.Pendidikan
Tempat/tanggal lahirBandung, 5 Februari 1959
Universitas Gelar Tahun selesai " Bidang' Strrdi
UniversitasPadiadiaran
Dra. 1 985 tPsikologi
UniversitasPendidikanIndonesia
M.Pd 1996 PendidikanLuar
Sekolah
2.Pengalaman kerja dalam penelitian dan pengalaman profesional serta kedudukirnsaat ini
Institusi Jabatan Periode KeriaUniversitasPadiadiaran
Pengajar 1986-sekarang
Universitas oadi adi aran Peneliti [987-sekarans
3.Daftar Publikasi:o Hubungan antara aspek-aspek dunia remaja, orang tua dengan pencapaian
tugas perkembangan rernaj4 1997 -1998o Hubungan antara tugas perkernbangan dan pemberian stimulasi dengan
konsep diri pada remaja, 1998o Model pembinaan remaja dalam rarrgka mempersiapkan diri memasuki
dunia kerja, 2000
Bandung, Oktober 2004Anggota Peneliti
Dra. Marisa Moeliono, M.Pd.
![eprints.undip.ac.ideprints.undip.ac.id/35115/1/JMAKSI_Jan_2004_05_Novita... · 2013-03-17 · JURNAL MAKSI . it'] merurut Kim clan Verrcchiá (1997) 'aporan kevangan yang dilaporkan](https://static.fdokumen.com/doc/165x107/5e26d23f4c1f443b0131d51d/2013-03-17-jurnal-maksi-it-merurut-kim-clan-verrcchi-1997-aporan-kevangan.jpg)
