tesis.ipn.mxtesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/5541/1/A2.736.pdf · QUE PARA OBTENER EL TÍTULO...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DEL ESTABLECIMIENTO Y DOCUMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BAJO LOS

REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 PARA EL GRUPO IMER”

T E S I S

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L ICE NCI AD O EN ADMINISTR ACIÓN INDUSTRI AL

P R E S E N T A N : A D R I A N A G A R D U Ñ O F I R Ó P A U L I N A J O C E L I N S A L A Z A R H I D A L G O

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A : N E F T A L I R I C A R D O L Ó P E Z R E Y E S

MÉXICO, D.F. 2009.

0

ÍNDICE

RESUMEN iINTRODUCCIÓN iii CAPITULO I “INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA”

1.1 Antecedentes del Instituto Mexicano de la Radio, Grupo IMER. 11.2 Objetivo del Instituto Mexicano de la Radio. 61.3 Metas y objetivos del Instituto Mexicano de la Radio. 71.4 Misión y visión. 81.5 Código de ética. 91.6 Valores compartidos. 111.7 Tamaño y ubicación. 121.8 Planta física. 121.9 Línea de negocio. 141.10 Directorio institucional. 151.11 Estructura orgánica del Instituto Mexicano de la Radio. 181.12 Recursos del Instituto Mexicano de la Radio. 191.13 Políticas generales del Instituto Mexicano de la Radio. 19

CAPITULO II “ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD”

2.1 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad ISO 9000. 202.1.1 Base racional para los sistemas de gestión de la calidad. 202.1.2 Enfoque de sistemas de gestión de la calidad. 212.1.3 Enfoque basado en procesos. 212.1.4 Política y objetivos de la calidad. 222.1.5 Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad. 222.1.6 Documentación. 232.1.7 Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad. 242.1.8 Mejora continua. 242.1.9 Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión. 252.1.10 Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los

modelos de excelencia. 25 2.2 Maestros de la calidad 26

2.2.1 W. Edward Deming (1900 - 1993). 262.2.2 Joseph Moses Juran (1904 - ). 282.2.3 Kaoru Ishikawa (1915 – 1989). 312.2.4 Phillip B. Crosby. 342.2.5 Armand Vallin Feingenbaum. 36

2.3 Las siete herramientas estadísticas. 37

2.3.1 Hoja de recolección de datos. 372.3.2 Diagrama de Ishikawa (causa - efecto). 382.3.3 Histograma. 392.3.4 Diagrama de estratificación. 402.3.5 Diagrama de dispersión. 41

2.3.6 Diagrama de Paretto. 422.3.7 Gráfica de control 43

2.4 ISO como organización 442.4.1 Serie de normas ISO 9000, versión 2000. 452.4.2 ISO 9000. 482.4.3 Beneficios de ISO 9000. 482.4.4 Certificar una empresa con ISO 9001:2000. 482.4.5 Razones principales para certificar una empresa con ISO 9001:2000. 492.4.6 Requisitos de la norma ISO 9001:2000. 492.4.7 Modelo de mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad 9001:2000. 522.4.8 Norma ISO 9000:2000. 532.4.9 Norma ISO 9001:2000. 542.4.10 Norma ISO 9004:2000. 542.4.11 Tabla de correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e

ISO 9001:1994. 55 2.5 Normas mexicanas inherentes a la familia de Normas ISO 9000, versión 2000. 59

2.5.1 Norma ISO 10013:2001. 592.5.2 Norma ISO 10014:2005. 592.5.3 Norma ISO 19011:2002. 592.5.4 Norma ISO 10012-1. 602.5.5 Norma ISO 10005:2000. 60

CAPITULO III “DIAGNÓSTICO”

3.1 Metodología de la investigación. 61

3.2 Hipótesis. 613.2.1 Variables. 62

3.3 Planteamiento del problema. 623.4 Alcance. 633.5 Objetivo general de la investigación. 643.6 Objetivos específicos de la investigación. 643.7 Justificación del estudio. 64

3.7.1 Justificación del estudio para la carrera de Administración Industrial. 653.7.2 Justificación del estudio para la carrera de Ingeniería Industrial. 66

3.8 Objetivo y alcance del diagnóstico. 673.9 Técnicas de investigación. 67

3.9.1 Cuestionario. 673.9.2 Entrevista. 683.9.3 Observación. 68

3.10 Análisis e Interpretación de los resultados obtenidos. 69

3.10.1 Principios de Calidad (diagrama de Paretto). 69

3.10.2 Principios de Calidad (diagrama de Ishikawa). 703.10.3 Requisitos de calidad (diagrama de Paretto). 783.10.4 Requisitos de calidad (diagrama de Ishikawa). 83

3.11 Diagnostico sobre los principios de gestión de la calidad. 873.11.1 Enfoque al cliente. 873.11.2 Liderazgo. 893.11.3 Participación del personal. 893.11.4 Enfoque basado en procesos. 903.11.5 Enfoque en sistemas para la gestión. 913.11.6 Mejora continua. 923.11.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. 923.11.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. 93

3.12 Diagnostico sobre los requisitos de la norma ISO 9001:2000. 94

3.12.1 Sistema de gestión de la calidad. 943.12.2 Responsabilidad de la dirección. 943.12.3 Gestión de los recursos. 973.12.4 Realización del producto. 983.12.5 Medición, análisis y mejora. 102

3.13 Pre-factibilidad económica. 104

3.13.1 Estudio de factibilidad económica. 1053.13.2 Determinación de la inversión inicial. 105

3.14 Costos Asociados. 1073.15 Beneficios a obtener. 1073.16 Costos de productividad. 108

CAPITULO IV “MODELO PROPUESTO”

4.1 Modelo propuesto. 1104.1.1 Objetivo. 1104.1.2 Alcance. 110

4.2 Esquema del modelo propuesto para un sistema de gestión de calidad. 1104.3 Definición de las etapas del modelo. 111

4.3.1 Planear. 1114.3.2 Hacer. 1114.3.3 Verificar. 1114.3.4 Actuar. 111

4.4 Descripción de sub-etapas del modelo. 1124.4.1 Conciencia de la meta. 1124.4.2 Expectativas del éxito. 1124.4.3 Capacidad de liderar. 1134.4.4 Dirección de tareas. 1134.4.5 Autocontrol. 1144.4.6 Evaluar las consecuencias de las soluciones. 1144.4.7 Capacidad de ser flexible. 114

4.4.8 Poner en práctica la solución. 1154.4.9 Cambio. 115

4.5 Descripción y justificación del modelo. 1154.6 Matriz de responsabilidades del desarrollo de las etapas del modelo. 120

CAPITULO V “DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CONFORME A LA NORMA ISO 9001:2000”.

5.1 Modelo propuesto para la implantación de un sistema de gestión de la calidad. 1225.2 Mapeo de procesos, mediante la identificación de los procesos y representándolos a través de diagramas. 1225.3 Declaración de la política de calidad y objetivos de calidad. 1235.4 Procedimientos requeridos en la norma ISO 9001:2000. 1235.5 Procedimientos requeridos por la organización que aseguren la eficacia en la planeación, operación y control de sus procesos. 1485.6 Registros requeridos por la norma ISO 9001:2000. 149

CONCLUSIONES 159BIBLIOGRAFÍA 161 GLOSARIO ANEXOS

ÍNDICE DE TABLAS TABLA 1. Metas y objetivos de Grupo IMER. TABLA 2: Mapa satelital de la ubicación de Grupo IMER. TABLAS 3 y 4: Distribución de la planta de Grupo IMER. TABLA 5. Modelo de W. Edward Deming. TABLA 6. Mapa para la planificación de Q. TABLA 7. Modelo explicativo de la teoría de Juran. TABLA 8. Espiral del progreso de Q. TABLA 9. Mapa para la planificación de Q. TABLA 10. Círculo de Control. TABLA 11. Diagrama Causa - Efecto de Ishikawa. TABLA 12. Diagrama Hoja de recolección de datos. TABLA 13. Diagrama de Ishikawa (causa – efecto). TABLA 14. Diagrama de histograma. TABLA 15. Diagrama de estratificación. TABLA 16. Diagrama de dispersión. TABLA 17. Diagrama de Apretó. TABLA 18. Diagrama de Gráfico de control. TABLA 19. Estructura de acción de la norma ISO serie 9000. TABLA 20. Serie de normas ISO destinadas al aseguramiento de la calidad. TABLA 21. Modelo de mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad 9001:2000. TABLA 22. Elementos contenidos en la norma ISO 9001:2000. TABLA 23. Tabla de correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994. TABLA 24. Diagrama causa-efecto: alcance. TABLA 25. Tabulación de los 8 Principios de Calidad en el Grupo IMER. TABLA 26. Enfoque al cliente. TABLA 27. Liderazgo. TABLA 28. Participación del personal. TABLA 29. Enfoque basado en procesos. TABLA 30. Enfoque en sistemas para la gestión. TABLA 31. Mejora continua. TABLA 32. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. TABLA 33. Relaciones de mutuo beneficio con el proveedor. TABLA 34. Tabulación del Sistema de Gestión de la Calidad. TABLA 35. Tabulación de Responsabilidad de la dirección. TABLA 36. Tabulación de la Gestión de los Recursos. TABLA 37. Tabulación de la Realización del Producto. TABLA 38. Tabulación de la Medición, Análisis y Mejora Continua. TABLA 39. Sistema de Gestión de la Calidad. TABLA 40. Responsabilidad de la dirección. TABLA 41. Gestión de los Recursos. TABLA 42. Realización del Producto. TABLA 43. Medición, Análisis y Mejora Continua. TABLA 44. Modelo propuesto para un Sistema de Gestión de la Calidad. TABLA 45. Matriz de responsabilidades. TABLA 46. Mapeo de 1er. Nivel.

RESUMEN La revolución tecnológica, la competencia internacional, la globalización de la economía y los

elevados índices de productividad y calidad de, los países industrializados, son solo algunos de

los retos que tienen que afrontar las empresas de los países subdesarrollados

La calidad total y la excelencia han adquirido tal popularidad en el ámbito empresarial, que

algunos gerentes suponen que al contratar los servicios de un grupo de consultores expertos en

calidad, es suficiente para lograr reducir los costos, elevar la calidad y productividad y estar en

posibilidades de competir

Es por ello que la implantación de un sistema de calidad que promueva la mejora continua, ofrece

una garantía hacia el exterior sobre la confiabilidad del servicio de la empresa, así como de su

compromiso con la sociedad, clientes y medio ambiente.

La excelencia es una forma de acción continua que requiere de tiempo esfuerzo y constancia. Es

el resultado de los valores en un proceso de educación y reducción desde los niveles

elementales. Es por esto que más allá de la excelencia y la calidad, están los valores culturales, y

que independientemente del nombre que adquiera un estilo de gestión determinado, la

productividad y la calidad de la organización resiste en los valores de los individuos que los

forman.

El proceso de calidad es toda una filosofía de vida, vista en su interpretación mas amplia calidad

de trabajo, la manifestación mas importante es la voluntad de ensayar cosas, de experimentar,

tener una idea y sacarle provecho, confiar en el entusiasmo de la gente y permitir una gran

cantidad de experimentos, siendo esto el instrumento mas poderoso para desencadenar la

innovación y estimular la aparición del “éxito”.

Es indudable que la excelencia de las organizaciones es el resultado de la excelencia de los

individuos que los conforman. Lograr un cambio en la cultura organizacional una actitud y una

mística de calidad hacia el trabajo requiere de individuos que posean una serie de valores

orientados hacia dichos principios.

La calidad va mas allá del ámbito productivo ya que su objetivo final es elevar la calidad de vida

de los individuos y consecuentemente de la sociedad, mediante la producción de bienes y

servicios de alta calidad que realmente satisfagan las necesidades de los usuarios y la creación

i

de condiciones de trabajo que le concedan un sentido y significado a la vida, tanto de los

empresarios como de los trabajadores.

Debido a esto el IMER se crea bajo un esquema en donde su razón de ser es el cliente, por lo

cual al cliente se le da la importancia que realmente tiene, estableciendo el servicio como su

primer objetivo.

La problemática encontrada en el Grupo IMER, es la incorrecta aplicación de todos los

lineamientos administrativos, tales como manuales, programas y demás documentación

establecida como regidores del desarrollo de las actividades de la organización, abarcando todos

los niveles estructurales, nivel estratégico, táctico y operativo.

A partir de este diagnóstico, se evaluaron las posibles causas por las cuales se presenta esta

problemática, que se encuentra detallado en el diagnóstico elaborado, y elaborando un modelo

estructural icónico, que muestra la relación de todos y cada uno de los elementos integrados al

sistema de solución para su ejecución, y así poder cumplir con los objetivos establecidos para el

buen desempeño de las funciones de la empresa.

ii

INTRODUCCIÓN

Actualmente para que una empresa sea competitiva tiene que estar sujeta a normas

internacionales de estandarización, por lo que las organizaciones requieren de un sistema de

Gestión de Calidad y que esté documentado en base a las normas del país, todo esto, para

demostrar la eficacia de la planificación, operación, control y mejora continua del mismo.

Para la comprensión al tema de tesis denominada “Propuesta del establecimiento y

documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad bajo los requisitos de la norma ISO

9001:2000 para el Grupo IMER”

Bajo este criterio el presente trabajo muestra el desarrollo de investigación para el desarrollo de la

Propuesta de un Sistema de Mejora Continua, y con ello fomentar el desarrollo organizacional del

Instituto Mexicano de la Radio, y sobre todo la mejora del desarrollo de las funciones del

departamento establecido en el alcance:

- Dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica.

El presente documento incluye la descripción de los principales procesos ejecutados en la

Dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica, usados para identificar el estado y

control de los procesos.

En el capitulo I se dará introducción a los antecedentes e información relevante acerca del

organismo al que haremos referencia a lo largo de este documento, definido como Instituto

Mexicano de la Radio, Grupo IMER.

Para el capitulo II se enunciaran aspectos normativos y antecedentes bajo los cuales se rige el

Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma ISO 9001-2000. Definiendo las etapas por

las que atraviesa la evolución de la calidad a lo largo de su historia, además se nombraran a los

principales representantes en la aportación para el desarrollo de la calidad, como sistema de

gestión, control y mejora aplicados a organizaciones.

En seguida se hará una lista de los principales indicadores de medición que servirán para

recolección de datos, y así poder determinar el diagnóstico mediante muestreo.

iii

En el capitulo III se describirá la metodología utilizada para el logro de objetivos, mediante

determinación de hipótesis y variables que establecerá las bases para el planteamiento el

problema. Además se realizará análisis por cada uno de los puntos que comprende la norma ISO

9001-2000, orientado a las prácticas del Grupo IMER.

De acuerdo a la información expresada y analizada en la metodología, se definirá el diagnostico

basado en especificaciones y requerimientos de la norma ISO 9001-2000, sustentado en

resultados estadísticos y realizando análisis en base a esta información y orientada a la

planeación, organización, dirección y control estratégico que se encuentra inmersa en el Grupo

IMER.

Al final del capitulo de detalla información relevante para la evaluación financiera, con esto se

determina la rentabilidad del proyecto y su viabilidad, definiendo costos de inversión, costos

asociados con el fin de determinar los beneficios a obtener.

Para el capitulo IV se desarrollará modelo de sistemas de gestión de calidad, el cual estará en

función a la solución de la problemática detectada en el capitulo anterior. Además, se

desarrollarán cada uno de los elementos que el modelo integrará para su adecuado desarrollo y

aplicación, para el logró del objetivo principal del proyecto de tesis. Con esto se busca

concientizar al personal para involucrarlo en el desarrollo e implementación del Sistema de

Gestión de Calidad.

También se mostrará la matriz de responsabilidades, la cual define, que hará, cuando la hará y

quién lo hará, haciendo referencia a quienes serán los responsables en la ejecución y desarrollo

del proyecto, inmediato con la identificación e interacción de estos procesos, lo cual nos

proporcionara un control continuo de los procesos individuales, así como su combinación e

interacción con el organismo.

En resumen, este documento abordará algunos aspectos que consideramos se deben conocer

para el desarrollo de sus labor de las actividades e integración dentro del Instituto Mexicano de la

Radio, todo esto con el fin de proporcionar beneficios al propio Instituto.

Para el cierre se presenta en el capitulo V la documentación del sistema de gestión de la calidad

de acuerdo a los requerimientos de la norma ISO 9001:2000, en donde se detallarán cada uno de

los puntos descritos en dicha norma.

iv

CAPÍTULO I “INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA”

CAPÍTULO I “INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA”

1.1 Antecedentes del Instituto Mexicano de la Radio, Grupo IMER. 1

La radio, el medio por excelencia que permite viajar al universo de los hechos, de las referencias y

de la imaginación a través de las palabras y la música, cumple un papel de importancia en nuestra

sociedad. En tal virtud, el Instituto Mexicano de la Radio (IMER), brinda los beneficios del medio

de comunicación más efectivo, versátil, económico e inteligente con programas adecuados a las

necesidades de la población mexicana.

El IMER está integrado por una red de 19 emisoras, seis en el Distrito Federal, doce emisoras en

zonas limítrofes y costeras del país y una estación de onda corta que transmite a los cinco

continentes. En estas estaciones la difusión cultural y el servicio público van de la mano, cada

una cumple su función al atender necesidades propias de información, entretenimiento, cultura y

servicio de audiencias concretas y de regiones del país con características culturales particulares.

El IMER fue creado como organismo público descentralizado, con personalidad jurídica y

patrimonio propios, mediante decreto presidencial expedido el 23 de marzo de 1983. Este decreto

asignó al IMER el objetivo general de operar de manera integrada las diversas entidades

relacionadas con la actividad radiofónica perteneciente al Poder Ejecutivo Federal.

Las funciones asignadas al IMER están orientadas a preservar los valores y la identidad nacional;

a fortalecer las convicciones democráticas y a ofrecer información, cultura y entretenimiento útiles

a la población mexicana. Además, a estimular por medio de actividades radiofónicas la integración

nacional y la descentralización cultural; fungir como órgano de consulta de los sectores públicos,

social y privado y celebrar convenios para cooperación y coproducción e intercambio con

entidades de radio nacionales y extranjeras.

1 www.imer.com.mx

1

Durante los primeros años de operación del IMER, los esfuerzos profesionales y presupuéstales

se concretaron en las actividades de ingeniería para ir adecuando técnicamente las emisoras, a la

creación de una red, y a la producción de programas que transmitirían sus emisoras a partir de

seis temáticas fundamentales: cultura y recreación, educación, información, orientación,

entretenimiento y deportes.

Al iniciar operaciones en 1983, el IMER contaba con cinco emisoras en el Distrito Federal. Se

requería la instalación de una nueva planta transmisora para la XEB y la instalación de los

estudios de las estaciones del IMER en un solo edificio, a fin de que pudieran operar de manera

integrada. Un año más tarde, el IMER puso en marcha el Programa de Expansión Nacional de

Radiodifusoras.

Así, en este año se incorporaron las emisoras foráneas de Lázaro Cárdenas, Michoacán; Villa de

Álvarez, Colima y en el estado de Chiapas, las de Comitán y Chiapa de Corzo. Igualmente

comenzaron los trabajos de instalación de la emisora en Tijuana, Baja California, y en el Distrito

Federal se sumaron otras dos emisoras a las primeras cinco, además de XERMX, Radio México

Internacional.

Los sismos de 1985 significaron cambios en las instalaciones y ajustes en la programación del

IMER, el cual enlazó sus estaciones para brindar a la población información, servicio social, ayuda

y coordinación. En esta labor destacaron la XEB, que permitió enlaces con toda la República y

Radio México Internacional que, ante la falta de servicios telefónicos, se convirtió, junto con las

emisoras de radioaficionados, en una de las escasas fuentes de información directa desde la

Ciudad de México hacia el exterior.

En el año de los sismos se creó el Sistema Nacional de Noticiarios y se incorporaron las

estaciones de Cananea, Sonora y de Cocahoatán, Chiapas. En los dos años siguientes se

sumaron las de Ciudad Acuña, Coahuila; Ciudad Juárez, Chihuahua y Salina Cruz, Oaxaca, para

completar a finales de 1987 una red de 17 emisoras.

Al contar con esta red de emisoras distribuidas en diversas regiones del territorio nacional, el

IMER planeó su integración a través de la tecnología satelital del Sistema Morelos. En julio de

1987, el instituto adquirió el equipo técnico entre parabólicas y enlaces radioeléctricos para sus

nueve emisoras foráneas. A principios de los noventa, dos nuevas radiodifusoras se unieron al

2

IMER, la ubicada en Tenabo, Campeche, y la de Mérida, Yucatán, con lo cual se integraba a la

red la zona sureste del país. Con ellas suman hoy 19 emisoras.

En los años recientes, el papel y las funciones de la radio estatal se han reorientado para alcanzar

los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000, como son el fortalecimiento pleno a la

soberanía nacional, el avance en el desarrollo democrático y en el desarrollo social y la promoción

del crecimiento económico.

En este marco, el IMER contribuye el fortalecimiento de una oferta radiofónica socialmente útil

frente a las profundas transformaciones políticas, económicas y culturales que la sociedad

mexicana contemporánea está experimentando. Para lograrlo, se ha introducido infraestructura

técnica en transmisores y antenas en emisoras locales y foráneas y sistemas de audio digital en

las del Distrito Federal, lo cual ha permitido el incremento de la cobertura, la potencia y la calidad

de las transmisiones. A su vez el IMER ha fortalecido la dimensión social y cultural de sus

producciones institucionales, como la transmisión diaria de cápsulas en todas sus estaciones.

Se ha buscado la consolidación de la imagen y la presencia de las emisoras del IMER en la

audiencia. Para ello se apoya fundamentalmente en los estudios e investigaciones sobre los

gustos y preferencias de los radioescuchas, a través de encuestas aplicadas en las regiones

donde operan las emisoras, y de sondeos de opinión en el Distrito Federal que le permiten definir

los perfiles de las estaciones y adecuar la programación.

Un recorrido por las estaciones del IMER en el Distrito Federal muestra sus características y

particularidades.

La B grande de México ofrece a su auditorio una propuesta de recuperación de nuestra cultura

romántica, reconociendo que el bolero ha sido un género que ha participado de manera

fundamental en la formación de todas las generaciones. Es la emisora pionera de la radio

comercial en México, al iniciar sus transmisiones en 1923. Transmite por la frecuencia de 1220 de

Amplitud Modulada con 100 mil watts de potencia, canal libre internacional. Su oferta

programática combina el bolero y la balada romántica con programas periodísticos y de opinión

para atender los gustos y preferencias de la población adulta. Las tres ediciones del noticiario

“Antena Radio”, cuya señal se origina en la XEB, se transmiten a nivel nacional por todas sus

3

emisoras, además de cápsulas informativas cada hora en las emisoras locales y dos emisiones

diarias en inglés para el resto del mundo a través de Radio México Internacional.

Radio 710, “Alma musical de México”, transmite con 10 mil watts de potencia la obra de los

compositores e intérpretes consagrados de la música vernácula. Su perfil está definido a partir de

los géneros rancheros y norteño, que recuperan tanto la tradición nacional de las grandes voces

como la riqueza musical de la zona norte del país. Cuenta además, con un foro abierto al público

infantil a través de una barra sabatina que utiliza el cuento, los concursos, la participación directa

de los niños en el estudio, para la promoción de la lectura, la música, los juegos, la creatividad y la

diversión.

La emisora XEQK ubicada en el 1350 de AM es una de las señales más antiguas de la radio

mexicana, con más de cinco décadas de experiencia. Desde 1942 ha ofrecido el servicio de la

hora exacta, minuto a minuto durante los 365 días del año. A partir del mes de enero de 1998, la

XEQK renovó su imagen y tuvo un cambio sustancial en la programación sin dejar su principal

característica, la de proporcionar el servicio de la hora exacta. Con 5 mil watts de potencia, esta

emisora del IMER transmite programación musical con la mejor selección de baladas en español,

además de noticias, cápsulas culturales y de servicio.

Con la mira puesta en hacer accesible la música de concierto en todos los géneros, épocas,

estilos y nacionalidades, el Instituto Mexicano de la Radio cuenta con la emisora XHIMER, “Opus 94”. Creada en 1986 y con una potencia de 50 mil watts, presenta la obra musical de los grandes

maestros y las obras más originales y poco difundidas de este amplio género. Opus 94 transmite

desde el 94.5 del cuadrante de FM las piezas completas, incluyendo dentro de su repertorio obras

sinfónicas y música coral, como óperas, oratorios, motetes, misas y cantatas. Además, a partir de

un perfil clásico, la emisora intenta abarcar el universo cultural en sus diversas manifestaciones,

por lo que ofrece espacios a lo más selecto de otros géneros como son la música étnica, el jazz,

la poesía y el teatro.

Reactor 105.7 apoya el trabajo de nuevos valores que a través de su música difunden

importantes expresiones culturales del México urbano contemporáneo; fue la primera emisora del

cuadrante en transmitir rock en español y en rescatar y dar a conocer los temas y géneros

musicales que la juventud ha hecho suyos. El compromiso con la audiencia ha llevado a Reactor

105.7 a salir a la calle, a promocionar conciertos en las universidades. Con 100 mil watts de

potencia, “Reactor” también dedica tiempo a la difusión de cápsulas informativas y de contenido

4

social, así como a información de actividades y eventos culturales para este amplio sector de la

población.

La función cultural del IMER se ha visto reflejada también, y de manera muy importante, en la

búsqueda de mecanismos para el fortalecimiento de la presencia de México en el exterior.

Concretamente es la labor que realiza a través de la emisora de onda corta, “Radio México Internacional” que transmite en dos frecuencias, 5,985 KHz, en la banda de 49 metros y 9.705

en la banda de 31 metros, cubriendo actualmente todos los continentes. La señal de XERMX-OC

se encuentra al aire durante quince horas del día, con una programación variada en español e

inglés, que incluye programas culturales, turísticos, deportivos, musicales e infantiles, además del

noticiario “Antena radio” y su versión en inglés, “Antena radio summary”.

Radio México Internacional mantiene correspondencia constante con radioescuchas,

demostrando su permanencia a nivel nacional e internacional por esa respuesta que recibe de

manera continua desde muy diversos lugares del mundo.

Por otra parte, la celebración de convenios de cooperación e intercambio con instituciones

similares en otros países, es una de las funciones centrales estipuladas en el estatuto orgánico

del IMER, con un mecanismo que permita la proyección de la radio pública mexicana a nivel

nacional e internacional. En ese marco, el IMER ha realizado los primeros convenios

internacionales de colaboración con Radio Canadá Internacional, Radio Francia Internacional, el

Sistema Nacional de la Radio y Televisión de Costa Rica y Radio Exterior de España. En este

contexto, destaca la producción de una serie de discos compactos sobre música y cultura

mexicanas, los cuales serán transmitidos en más de 700 radiodifusoras afiliadas a Radio Francia

Internacional.

El IMER también se ha propuesto consolidar su relación con otras radios culturales y con las

radios universitarias y regionales del país. Por ello, el seminario nacional e internacional “La radio

frente al nuevo milenio” realizado en octubre de 1997 conjuntamente con radio Francia

Internacional, buscaba no solamente ser un foro de reflexión sobre este medio de cara al siglo XXI

sin establecer los mecanismos de cooperación que fortalecen los vínculos interinstitucionales,

como ha sido el convenio suscrito con la Radio Universidad de Occidente, de Los Mochis,

Sinaloa.2

2 www.imer.com.mx

5

6

1.2 Objetivo del Instituto Mexicano de la Radio. 3

“Cumplir con la función social de coadyuvar al fortalecimiento e integración nacional, mediante la

operación en forma integral de las radiodifusoras del IMER como organismo público

descentralizado del Gobierno Federal, emitiendo información objetiva, sirviendo como

instrumento de la educación y la cultura y, preservando los valores de identidad nacional”.

3 ídem

7

TABLA 1. Metas y objetivos de Grupo IMER

1.3 Metas y objetivos del Instituto Mexicano de la Radio. 4

4 www.imer.com.mx

1.4 Misión y visión. 5

• Resguardar, preservar y dar acceso a los acervos sonoros y

documentales bajo su custodia.

• Ofrecer capacitación en temas radiofónicos.

• Dar cabida a nuevas propuestas radiofónicas.

• Brindar oportunidades a nuevos talentos.

• Contribuir a la formación de profesionales de la radio.

• Recoger y difundir la opinión ciudadana.

• Difundir políticas públicas y campañas de beneficio social.

• Ofrecer música, programas de contenido y servicios informativos.

Misión

La misión del Instituto Mexicano de la Radio, es promover el desarrollo

integral de la sociedad, mediante la producción, programación y

transmisión de contenidos radiofónicos. Con la intención de cumplir

cabalmente con este propósito, el instituto:

• Que sea significativo y entrañable para sus radioescuchas.

• Que atienda a sus radioescuchas no como consumidores, sino

como personas y ciudadanos.

• Que tenga cobertura nacional y presencia internacional.

• Que tenga como garantía y sea impulsor al estado mexicano.

• Que cuente con legitimidad y credibilidad.

El IMER aspira a ser un grupo radiofónico de servicio público:

Visión

5 www.imer.com.mx

8

1.5 Código de ética. 6 1. Imparcialidad: La programación del IMER, sin tomar posición y sin prejuicios, ofrecerá

espacios para la manifestación de todo tipo de ideas, creencias y sentimientos. Ante la diversidad,

el IMER mantendrá en todo momento una postura absolutamente imparcial.

2. Veracidad: La información que se brinde dentro de la programación del IMER será cierta y

comprobable. En nuestros noticiarios se hará la labor de revisar y cotejar los contenidos, a fin de

que la información que se proporcione responda cabalmente a la verdad. En caso de que dentro

de uno de los programas se ofrezca una información imprecisa o incorrecta, es responsabilidad

del Instituto rectificar dicha información frente a nuestro auditorio.

3. Integridad: El IMER tratará honesta y respetuosamente a sus colaboradores, entrevistados,

comentaristas e invitados. La información se presentará en el contexto real, para conservar la

intención con que fue emitida.

4. Independencia: La programación, los contenidos, los formatos, el tratamiento y los

participantes dentro de un determinado programa, serán elegidos en función de lo que aporten, en

términos de la calidad, al mensaje o información que se quiera hacer llegar en un programa. En

ningún momento responderán a intereses que no sean de esta naturaleza.

5. Derecho a la privacidad: Se respetará la información de índole privada de quienes participen,

sean entrevistados o personas que estén involucradas en una determinada información. Cuando

ésta sea de interés público, aun siendo de índole privada, no se difundirá más que la información

que sea indispensable para los fines que se traten.

6. Sobriedad: La información se ofrecerá sin emitir juicios de valor, con mesura y con

imparcialidad.

7. Pluralidad: Se dará cabida y se alentará la expresión y la manifestación de ideas de todos los

sectores de la sociedad y de todas las regiones del país, buscando reflejar así la pluriculturalidad

del país.

8. Visión completa y justa de las personas y las culturas: En ningún momento se partirá de

estereotipos y/o caricaturizaciones de personas o culturas.

6 www.imer.com.mx

9

9. Posición justa y respetuosa frente a los entrevistados: Se respetará la palabra dada a los

entrevistados. Se cumplirá en todo momento lo pactado con el entrevistado. En el caso de tratarse

de una entrevista realizada sin acuerdo previo, el Instituto Mexicano de la Radio garantizará el

derecho de réplica del entrevistado.

10. Promoción del uso correcto del idioma: En la programación del Instituto Mexicano de la

Radio se hará uso correcto del español. Se buscará evitar las palabras que pudieran ofender a

distintos sectores de nuestra audiencia. El español es una lengua viva y cotidianamente se

integran nuevas palabras, sin embargo se buscará lograr una comunicación amplia, adecuada,

eficaz y precisa con el auditorio.

11. Tratamiento prudente y respetuoso: De temas que pudieran ser ofensivos para algunas

personas. Por la diversidad de temas que se tratan dentro de la programación del IMER, se corre

el riesgo de que algunos sectores pudieran sentirse ofendidos con un tema o el tratamiento que

se le diera a una determinada información, por lo que se buscará programarlo a una hora y en un

contexto adecuado.

12. Desaliento a las conductas antisociales o criminales y a la cultura de la violencia: No se

hará apología de las conductas antisociales o criminales. Asimismo, en los espacios del IMER no

se difundirán innecesariamente conductas violentas o de las acciones que las alienten.

13. Salvaguardar el bienestar de los niños: Los contenidos que pudieran tener cierto impacto

negativo en la niñez no se programarán en un horario susceptible de ser escuchado por los niños.

Los programas dedicados al público infantil buscarán ofrecer información que enriquezca su vida

y que les brinde sano entretenimiento.

14. Respeto y promoción de los valores que sustentan a la democracia: la libertad, la

igualdad, la justicia, la solidaridad, la tolerancia. Los programas del Instituto Mexicano de la Radio

buscarán difundir y alentar los valores fundamentales en los que se sustenta la democracia.

10

1.6 Valores compartidos. 7 El IMER y su equipo de trabajo creen en una radio:

• De calidad, comprometida con la excelencia, que promueve la innovación, la creatividad y

la mejora continúa.

• Que estimule la imaginación, aliente la reflexión y genere disfrute y emoción en los

radioescuchas.

• Que brinde un servicio a sus audiencias y estimule su participación y se preocupe por

conocer sus necesidades.

• Abierta, plural, tolerante e incluyente.

• Integra, honesta y transparente.

• Que haga uso eficiente y responsable de los recursos.

• Que rinda cuentas.

• Comprometida con la independencia editorial.

• Que comunique con oportunidad, veracidad, equilibrio, respeto, claridad y agilidad.

• Que promueva la libertad de expresión.

• Que promueva el derecho a la información.

• Comprometida con el fomento democrática y el respeto de los derechos civiles.

• Que propicie la comunicación interna y el trabajo en equipo.

• Que reconoce la experiencia y las habilidades de su personal.

• Comprometida con la divulgación del conocimiento, la ciencia y la cultura.

• Comprometida con la misión y los valores que nos hemos trazado.

Nota: Todos los trabajadores del Instituto Mexicano de la Radio están obligados a cumplir este

código de ética.

7 www.imer.com.mx

11

1.7 Tamaño y ubicación. 8

• Magnitud del tamaño: Se tomará en consideración la clasificación de personal

ocupado, el cual establece una empresa mediana aquella que tiene entre 250 y 1000

trabajadores, de acuerdo al criterio establecido por la Secretaría de Economía.

• Número de trabajadores: 550 trabajadores en toda la Republica mexicana.

• Dirección: Calle de Mayorazgo # 83 Col. Xoco Del. Benito Juárez., México DF.

TABLA 2: mapa satelital de la ubicación de Grupo IMER, en Real de mayorazgo #183 Col. Xoco,

Del. Benito Juárez, Méx.

1.8 Planta física. 9

8 http://maps.google.es 9 www.imer.com.mx

12

Edificio central

• Oficina de la Dirección General.

• Lobby.

• Conmutador.

• Estudios de grabación (Estudios “A”, “B”, “C”, “D”, “E”)

• Departamento de Diseño Grafico.

• Unidad jurídica

• Oficinas de la Dirección de Administración y Finanzas.

Torre de cabinas

• Cabinas de estaciones locales:

− Sótano

Dirección de ingeniería

− Planta baja

Dirección de Comercialización

Dirección de radiodifusoras

− 1er. Piso

XEB-AM La B grande de México

XEDTL-AM La Canela 660

XEQK-AM La hora exacta

− 2do. Piso

XHOF-FM Reactor 105.7

XHIMER-FM Opus 94

− 3er. Piso

XHIMR-FM Horizonte 108

− 4to. Piso

onal de Noticiarios

XEMP-AM Radio 710

Sistema Naci

13

Edificio “A”

• Dirección de Administración y Finanzas.

• Dirección de Producción.

• Dirección de Investigación de la comunicación radiofónica.

1.9 Línea de negocio. 10

La línea a la que esta sujeta Grupo IMER es de servicios, porque brinda

asistencia a la comunidad, como el medio de comunicación radiofónico

más efectivo, versátil, económico e inteligente.

Actividad o giro Servicios Públicos varios Comunicaciones

10 Much, Lourdes. “Fundamentos de Administración” 2da. Edición. Editorial Trillas. México 2005.

14

1.10 Directorio institucional. 11

Servicios del IMER Correos electrónicos:

Comercialización y Ventas [email protected]

Servicios de Ingeniería [email protected]

Producción [email protected]

Estaciones Radiofónicas

SNN - Sistema Nacional de Noticiarios [email protected]

XEQK - La Radio de los Ciudadanos - 1350 AM [email protected]

XHIMER Opus 94 - 94.5 FM [email protected]

XEB La B Grande de México 1220 [email protected]

XEMP Radio 710 - 710 AM [email protected]

XHOF Reactor - 105.7 FM [email protected]

XHIMR Horizonte 108 - 107.9 FM [email protected]

Directorio de funcionarios:

Conmutador (015) 56-28-17-00

Dirección General

Directora General Sra. Dolores Beístegui de Robles

Dirección de Administración y Finanzas

Director de Administración y Finanzas Lic. Pedro E. González Koloffon

Subdirectora de Finanzas Lic. Rocío Arzate García

Jefa del Departamento de Tesorería C.P. Noemí Belén Romero Ramírez

Jefe del Departamento de Contabilidad C.P. Enrique Rafael Palacios Sánchez

Jefe del Departamento de Crédito y Cobranzas

Subdirector de Administración Lic. Leonardo Ramírez Sigales

Jefe del Departamento de Recursos Humanos Lic. Ruth Judith Zaragoza González

Jefe del Departamento de Suministro y Almacenes C. Pablo Ortiz Flores

Jefe del Departamento de Servicios Generales Lic. Eduardo Cárdenas Delgado

Subdirector de Evaluación y Programación Presupuestal C.A Pedro Raúl Ramos Serdán

Jefe del Departamento de Análisis,

Evaluación y Control C.P. Pedro Torres García

Jefe del Departamento de

Presupuesto y Control Lic. Blanca Amelia Miguel López

Subdirector de Organización, Métodos e Informática Ing. Enrique Aguilar Espinosa

Jefe del departamento de Organización y Métodos Lic. Rocío Arzate García

Unidad Jurídica

Director de la Unidad Jurídica Lic. Alfredo Jaime Calderón

Subdirectora de lo Consultivo Lic. Rosalinda Navarro Vértiz

Subdirector Contencioso Lic. Ricardo Ortíz Gutiérrez

11 www.imer.com.mx

15

Dirección del Sistema Nacional de Noticiarios

Directora del Sistema Nacional de Noticiarios Lic. Ana Cecilia Terrazas Valdés

Subdirectora de Información C. Patricia Serrano Cabadas

Jefa del Departamento de Redacción Lic. Ricardo Flores Aguilar

Subdirectora de Programas Periodísticos Lic. Maricruz Zamora Rodríguez

Dirección de Producción

Directora de Producción Lic. Diana Constable Thompson

Subdirector de Programas Institucionales Lic. Alejandro Joseph Eisteinou

Jefe del Departamento de Programas Institucionales C. Mario de la Fuente Muñoz

Jefa del Departamento de Coproducción y Convenios Lic. Patricia Montaño Ercambrack

Jefa del Departamento de Guionismo Lic. Georgina Tapia Mejía

Subdirector de Programas Oficiales Mtro. Rafael Ernesto Bracamontes Cosío

Jefe del Departamento de Control y Apoyo a la Operación Lic. Jesús Palafox Romero

Jefa del Departamento de Programas Oficiales Lic. Dolores Becerra Torres

Subdirector de Campañas y Programas Especiales

Jefa del Departamento de Campañas Promocionales Lic. Margarita Pacheco Sánchez

Dirección de Investigación de la

Comunicación Radiofónica

Director de Investigación de la Comunicación Radiofónica Lic. Horacio Correa Gannam

Subdirector de Documentación Lic. Emilio Sánchez Ramírez

Jefa del Departamento de Divulgación Lic. Inés Morales Ahedo

Subdirector de Investigación C. Gustavo Rodríguez Reyna

Dirección de Ingeniería

Director de Ingeniería Ing. Miguel Fernández Arias

Subdirector de Ingeniería Ing. Roberto de Lasse López

Jefe del Departamento de Supervisión Técnica a Redes Ing. Jaime Medel Rodríguez

Jefe del Departamento de Mantenimiento a

Instalaciones de Audio C. Daniel Velázquez Lara

Encargado del Departamento de Operación

Subdirector Técnico Ing. Aurelio Jasso Espinosa

Jefe del Departamento de Control Maestro de Radio Ing. Victor M. Ayala Romero

Jefe del Departamento de Eventos Especiales Ing. Guillermo Cortés Islas

Subdirector de Transmisión Ing. Alfonso Andrés Yañez Bustos

Jefe del Departamento de Estudios

de Propagación Radioeléctrica Ing. Oscar Saúl Guillén Flores

Jefe del Departamento de Mantenimiento

a Plantas Transmisoras Ing. Luis Victor Quintero Hernández

Jefe del Departamento Electromecánico Ing. Fernando Martínez Montes


Director de Comercialización Prof. Sergio Manuel Rivera Moreno

Subdirector de Ventas Lic. Luis Viñas Miranda

Jefe del Departamento de Control de Ventas Lic. Mauricio García Martínez

Subdirectora de Mercadotecnia Lic. Miriam Méndez Acosta

Dirección de Radiodifusoras

Director de Radiodifusoras Lic. Martín Rizo Gavira

16

Subdirector de Operación Radiofónica C.P. Humberto Rojo Molina

Subdirectora de Control de Gestión Lic. Yolanda Trejo Arrona

Radiodifusoras locales

Gerente de XHOF, Reactor, (105.7 FM) Lic. Marcelo Lara Alvarez

Gerente de XEMP, Orgullosamente Mexicana (710 AM) Lic. Jesús Sánchez Maldonado

Gerente de XEDTL, La Canela 660 (660 AM) Lic. Carlos Octavio Cadena Serrano

Gerente de XEB, La B Grande de México (1220 AM) Prof. Jesús Flores y Escalante

Gerente de XEQK, Radio Ciudadana (1350 AM, 9.555 OC) Lic. Hector García Robledo

Gerente de XHIMER, Opus 94, (94.5 FM) Mtro. Javier Platas Jaramillo

Gerente de XHIMR, Horizonte 108, (107.9 FM) C. Sonia Laura Yáñez Sánchez

Radiodifusoras foráneas

Gerente de XECHZ, Radio Lagarto (1560 AM) Lic. Gabriela Morales Aceves

Subgerente de XECHZ, Radio Lagarto (1560 AM) Lic. Reyna Leticia García Angel

Gerente de XEMIT, La Voz de Balún Canan, (540 AM) Lic. Mario Escobar Gálvez

Subgerente de XEMIT, La Voz de Balún Canan, (540 AM) Lic. Cesar Enrique Lopez Pinto

Gerente de XELAC, Radio Azul, (1560 AM) Lic. José Alaín Sonora Pacheco

Subgerente de XELAC, Radio Azul, (1560 AM) C. Oscar J. Mendoza García

Gerente de XERF, La Poderosa 15-70, (1570 AM) Lic. Gonzalo Romo Ponce

Subgerente de XERF, La Poderosa 15-70, (1570 AM) Lic. Elida Leticia Moya González

Gerente de XHUAR, Orbita, (106.7 FM) C. Lourdes Campos Espino

Subgerente de XHUAR, Orbita, (106.7 FM)

Gerente de XHUAN, Estéreo Frontera, (102.5 FM) C. Sergio Dodero Torres

Subgerente de XHUAN, Estéreo Frontera, (102.5 FM)

Gerente de XECAH, La Popular 13-50, (1350 AM) C. Godofredo Wiston Rodríguez Díaz

Subgerente de XECAH, La Popular 13-50, (1350 AM) Lic. Roberto Orozco Martínez

Gerente de XHYUC, Radio Solidaridad (92.9 FM) Lic. Laura Jarque Alonso

Subgerente de XHYUC, Radio Solidaridad (92.9 FM) Lic. Roberto Ricardo Tamayo Ramírez

Gerente de XHSCO, Estéreo Istmo, (96.3 FM) C. Favio Cuauhtémoc Pedro Meltis

González

Subgerente de XHSCO, Estéreo Istmo, (96.3 FM) C. Maximiliano Sosa Ruiz

Gerente de XEFQ, La Voz de la Ciudad del Cobre, (980 AM) C. Antonio Cázares Quiroga

Subgerente de XEFQ, La Voz de la Ciudad del Cobre, (980

AM) C. Carlos Bello Quiroga

Órgano Interno de Control

Titular del Órgano Interno de Control Lic. Gonzalo García Cardiell

Titular del Área de Responsabilidades y de Quejas Lic. Oscar Francisco Téllez Salazar

Titular del Área de Auditoria Interna Lic. Gonzalo Alcalá Martínez

Jefe del Departamento de Revisiones Especiales,

Comercialización, Administración y Finanzas C.P. Esther Claudia Zempoalteca Millán

Jefe del Departamento de Auditorias a Investigación y

Sistema

Nacional de Noticiarios, Producción, Jurídico e Ingeniería

C.P. Nancy Corona García

Jefe del Departamento de Auditorias a Radiodifusoras

Foráneas

C.P. José Jenaro René de Jerónimo

Ramírez

Titular del Área de Auditoria de Control y Evaluación

Jefe del Departamento de Control y Evaluación Lic. Nadia Catalina Hernández Ricardo

17

1.11 Estructura Orgánica del Instituto Mexicano de la Radio. 12

DIRECCIÓN GENERAL

UNIDAD JURÍDICA

12 www.imer.com.mx

DIRECCIÓN DEL SISTEMA

NACIONAL DE NOTICIARIOS

DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN

DIRECCIÓN DE

INVESTIGACIÓN DE LA

COMUNICACIÓN RADIOFÓNICA

DIRECCIÓN DE RADIODIFUSORAS

DIRECCIÓN DE INGENIERÍA

DIRECCIÓN DE COMERCIALI-

ZACIÓN

SUBDIRECCIÓN DE

INFORMACIÓN

SUBDIRECCIÓN DE

PROGRAMAS PERIODÍSTICOS

DEPARTAMENTO DE REDACCIÓN

SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMAS

INSTITUCIONALES

DEPARTAMENTO DE PROGRAMAS

INSTITUCIONALES

DEPARTAMENTO DE

COPRODUCCIÓN Y CONVENIOS

DEPARTAMENTO DE GUIONISMO

SUBDIRECCIÓN DE

PROGRAMAS OFICIALES

DEPARTAMENTO DE CONTROL Y

APOYO A LA OPERACIÓN

DEPARTAMENTO DE PROGRAMAS

OFICIALES

DEPARTAMENTO DE CAMPAÑAS PROM., PROG. ESPECIALES Y CONTROLES

REMOTOS

SUBDIRECCIÓN DE

DOCUMENTACIÓN

SUBDIRECCIÓN DE

INVESTIGACIÓN

DEPARTAMENTO DE DIVULGACIÓN

SUBDIRECCIÓN DE OPERACIÓN RADIOFÓNICA

SUBDIRECCIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN

SUBDIRECCIÓN DE INGENIERÍA

SUBDIRECCIÓN TÉCNICA

SUBDIRECCIÓN DE

TRANSMISIÓN

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN

Y FINANZAS

DEPARTAMENTO DE SUPERVISIÓN

TÉCNICA A REDES

DEPARTAMENTO DE

INSTALACIONES DE AUDIO Y OPERACIÓN

DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS DE PROPAGACIÓN

RADIOELÉCTRICA

DEPARTAMENTO

DE MANTENIMIENTO

A PLANTAS TRANSMISORAS

DEPARTAMENTO ELECTRO-MECÁNICO

DEPARTAMENTO DE CONTROL MAESTRO DE

RADIO

DEPARTAMENTO DE EVENTOS ESPECIALES

SUBDIRECCIÓN DE FINANZAS

DEPARTAMENTO DE TESORERÍA

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y

COBRANZA

SUBDIRECCIÓN DE

ADMINISTRACIÓN

DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS

DEPARTAMENTO DE SUMINISTRO Y

ALMACENES

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES

SUBDIRECCIÓN

DE EVALUACIÓN Y PROGRAMACIÓN

PRESUPUESTARIA

DEPARTAMENTO

DE ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y

CONTROL

DEPARTAMENTO DE

PRESUPUESTO, CONTROL E INFORMES

EXTERNOS Y FACTURACIÓN

SUBDIRECCIÓN DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE

MERCADOTECNIA

SUBDIRECCIÓN

DE ORGANIZACIÓN

MÉTODOS E INFORMÁTICA

DEPARTAMENTO

DE ORGANIZACIÓN,

MÉTODOS Y SISTEMAS

SUBDIRECCIÓN DE

PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN

GERENCIA DE LA RADIODIFUSORA XHOF REACTOR

105.7, DF.

GERENCIA DE LA RADIODIFUSORA

XEMP "RADIO 710", DF.


XEDTL, DF.


XEB "LA B GRANDE DE MÉXICO" DF.

GERENCIA DE LA RADIODIFUSORA XEQK "LA HORA

EXACTA" DF.


XHIMER-FM "OPUS 94" DF.

GERENCIA DE LA RADIODIFUSORA XHIMR 107.9 FM,

"HORIZONTE 108" DF.

GERENCIA DE LA RADIODIFUSORA XECHZ "CHIAPA

DE CORZO" CHIAPAS


XEMIT " LA VOZ DE BALUN CANAN"

COMITÁN, CHIAPAS

GERENCIA DE LA RADIODIFUSORA XELAC, LÁZARO

CÁRDENAS, MICH.


XERF, CD. ACUÑA, COAH.

GERENCIA DE LA RADIODIFUSORA XHUAR-FM, CD.

JUÁREZ, CHIHUAHUA


XHUAN-FM, TIJUANA, B.C.


XECAH, CACAHOATAN,

CHIAPAS.


XHYUC EN MÉRIDA,

YUCATÁN


XHSCO " ESTEREO ISTMO"

SALINA CRUZ, OAXACA


XEFQ " LA VOZ DE LA CIUDAD DEL

COBRE" CANANEA, SON.

SUBGERENCIA DE LA

RADIODIFUSORA

SUBGERENCIA DE LA

RADIODIFUSORA

SUBGERENCIA DE LA

RADIODIFUSORA

SUBGERENCIA DE LA

RADIODIFUSORA

SUBGERENCIA DE LA

RADIODIFUSORA

SUBGERENCIA DE LA

RADIODIFUSORA

SUBGERENCIA DE LA

RADIODIFUSORA

SUBGERENCIA DE LA

RADIODIFUSORA

SUBGERENCIA DE LA

RADIODIFUSORA

SUBGERENCIA DE LA

RADIODIFUSORA

DEPARTAMENTO DE

DOCUMENTACIÓN

SUBDIRECCIÓN DE CAMPAÑAS Y PROGRAMAS

ESPECIALES

DEPARTAMENTO DE CONTROL DE

VENTAS

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE

VENTAS

GERENCIA DE EMISORAS DEL

CENTRO

GERENCIA PROGRAMACIÓN

DEPARTAMENTO DE

PROGRAMACIÓN MUSICAL

DEPARTAMENTO DE PROGRAMAS DE CONTENIDO

DEPARTAMENTO DE EMISORAS DEL

NORTE

DEPARTAMENTO DE EMISORAS DEL

SUR

18

1.12 Recursos del Instituto Mexicano de la Radio. Recursos Humanos La empresa cuenta con las siguientes plazas autorizadas:

• Empleados de confianza, base, asimilable a honorarios y por

honorarios suman un total aproximado de 550 empleados.

Recursos físicos y materiales

Cuenta con: • 5 estudios de grabación.

• 6 cabinas de transmisión local.

• Antenas de largo alcance.

1.13 Políticas generales del Instituto Mexicano de la Radio.12

- Ampliar la presencia y la cobertura de sus emisoras.

- Aplicar criterios de calidad en las producciones.

- Asegurar que las producciones cumplan con los valores que rigen su código de ética.

- Ofrecer programas socialmente útiles.

- Propiciar la participación de los distintos grupos sociales en sus programas.

- Difundir los valores cívicos y democráticos.

- Fortalecer su función como medio estratégico de comunicación del Estado.

- Impulsar una política de patrocinio y comercialización de servicios que lo fortalezcan

financieramente.

- Fortalecer la presencia y la cobertura de las emisoras con alcance internacional.

- Ampliar el número y el alcance de los acuerdos con otras organizaciones radiofónicas.

Ahora que ya se tiene elaborado el contexto del interior de la empresa en la que se desarrollará

un Sistema de Gestión de la Calidad, sus objetivos, políticas, misión, visión y estructura orgánica,

es necesario entender todos los antecedentes a la calidad y a los Sistemas de Gestión como el

que se elaborará para poder comprender el objetivo de este trabajo, y así tener un escenario claro

y concreto de cómo se desenvolverá, desde una perspectiva interior y exterior del Instituto, y en

área en que se llevará a cabo dicho proyecto. 12 www.imer.com.mx

19

.

CAPÍTULO II “ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD”

CAPÍTULO II “ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD” 2.1 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad ISO

9000. 13 En esta sección se presentan los fundamentos o características más relevantes de un sistema de

gestión de calidad (SGC), siguiendo los conceptos de la norma ISO 9001:2000. La familia de

normas aplicables a las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de

un sistema de gestión de calidad, así como generar confianza a sus proveedores y clientes.

2.1.1 Base racional para los sistemas de gestión calidad. 14

En este apartado la norma expone el razonamiento en el que se fundamenta la construcción y

operación de un SGC: “Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones

a aumentar la satisfacción del cliente. Los clientes necesitan productos con características que

satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la

especificación del producto y generalmente son denominadas como requisitos del cliente. Los

requisitos del cliente son especificados por el cliente de forma contractual o son determinados por

la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina aceptabilidad

del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a

las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar

continuamente sus productos y procesos. El enfoque a través de un sistema de gestión de la

calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que

contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo

control.

“Un sistema de gestión de calidad proporciona el marco de referencia para la mejora continua con

objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes

interesadas. Asimismo, proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su

capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma consistente.”

13 Gutiérrez Pulido, Humberto. “Calidad total y productividad”. Edición 5a. Editorial Mc Graw Hill.. México, 2005. 14 ídem

20

2.1.2 Enfoque de sistemas de gestión de la calidad. 15

Este apartado precisa algunas de las etapas que es necesario desarrollar para establecer un

nuevo SGC o para mantener y mejorar uno ya existente. Tales etapas son:

a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes

interesadas.

b) Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.

c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los

objetivos de calidad.

d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos

de la calidad.

e) Establecer los métodos para medir la eficacia y al eficiencia de cada proceso.

f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de cada proceso.

g) Determinar los medios para prevenir inconformidades y eliminar sus causas.

h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de

la calidad.

2.1.3 Enfoque basado en procesos. 16 Aquí se ratifica que uno de los fundamentos de los SGC

ISO 9000 es el enfoque a procesos que ya se explicó en la sección anterior. En particular, se

presenta en el diagrama Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, el

cual se incluye en la norma ISO 9001:2000, donde se ilustra el SGC basado en procesos, en

donde queda claro que los clientes o la partes interesadas proporcionan los elementos de entrada

a la organización, y a la o las partes interesadas proporcionan los elementos de entrada a la

organización, y a la salida es necesario evaluar si se cumplió con las necesidades y expectativas

de clientes o partes interesadas, lo cual, junto con los demás análisis del producto y de los

procesos con la base para mejorar el SGC.

15 ídem 16 Gutiérrez Pulido, Humberto. “Calidad total y productividad”. Edición 5a. Editorial Mc Graw Hill.. México, 2005.

21

2.1.4 Política y objetivos de calidad. 17

Uno de los elementos más distintivos de cada SGC de una organización son su política y

objetivos de la calidad, sobre los cuales la norma establece: “La política y los objetivos de la

calidad es establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización.

Ambos determinan los resultados que se desea alcanzar y ayudan a aplicar los recursos de la

organización para alcanzar dichos resultados. Asimismo, la política de la calidad proporciona un

marco de referencia para establecer y revisar los objetivos planteados. Por lo tanto, los objetivos

de la calidad tienen que ser consistentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora

continua; además, su logro debe ser medidle. El logro de los objetivos de la calidad puede tener

un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero

y, en consecuencia sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.”

2.1.5 Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad. 18

En la sección anterior, cuando se estudiaron los principios de la gestión de la calidad, se

menciono que el SGC debía ser dirigido mediante un liderazgo efectivo y ejemplar que buscara la

efectividad así como un ambiente propicio para que el personal se involucre completamente. De

manera adicional, la norma señala el papel o responsabilidad de la alta dirección, que consiste en:

a) Establecer y mantener la política y los objetivos de calidad de la organización.

b) Promover la política y los objetivos de la calidad a través de la organización para

aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación.

c) Asegurarse de propiciar el enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización.

d) Asegurarse de la implementación de los procesos apropiados para cumplir con los

requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la

calidad.

e) Asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un SGC eficaz y

eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad.

f) Asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios.

g) Revisar periódicamente el SGC.

h) Decidir sobre las acciones en cuanto a la política y los objetivos de la calidad.

i) Decidir sobre las acciones para la mejora del SGC.

17 ídem 18 ídem

22

2.1.6 Documentación. 19

Una de las características de la versión 2000 de la norma respecto a las versiones previas es que

se hace menos énfasis en la documentación, y se recalca el hecho de que ésta no debería ser un

fin, sino una actividad que aporte valor a la operación y efectividad del SGC, ya que se posibilita la

comunicación de los objetivos y propósitos de la organización sobre la calidad, pero también

permite demostrar que las acciones fueron consistentes con éstos. La norma ISO 9000 precisa

que la utilización de la documentación contribuya a:

a) Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.

b) Proveer la formación apropiada.

c) La receptibilidad y la trazabilidad.

d) Proporcionar evidencias objetivas.

e) Evaluar la eficacia y la adecuación continua del SGC.

Además la norma señala que cada organización determina la extensión de la documentación

requerida y los medios a utilizar, lo cual se hace en función del tipo y tamaño de la organización,

la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los

clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del

personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del SGC. En

cuanto al tipo de documentos que son utilizados en el SGC, la norma precisa que pueden ser

manuales de calidad, planes de calidad, especificaciones, guías, procedimientos y registros. A

continuación se presenta la definición de cada uno de los documentos:

a) Manual de calidad. Documentos que proporcionan información coherente de manera

interna y externa acerca del SGC.

b) Planes de calidad. Documentos que describen cómo se aplica el SGC a un producto,

proyecto o contrato específico.

c) Especificaciones. Documentos que establecen requisitos.

d) Guías. Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias.

e) Procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos. Documentos que

proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos de manera

consistente.

f) Registros. Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades

realizadas o resultados obtenidos.

19 Gutiérrez Pulido, Humberto. “Calidad total y productividad”. Edición 5a. Editorial Mc Graw Hill.. México, 2005.

23

2.1.7 Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad. 20

Una forma de mantener y mejorar el funcionamiento del SGC es mediante su evaluación, ya que

con ello es posible saber si se ha identificado y definido apropiadamente el proceso, si se han

asignado responsabilidades, si se han implementado y mantenido los procedimientos, y si el

proceso es eficaz para lograr los resultados requeridos. La norma establece que la evaluación de

un SGC varía en alcance y comprende una diversidad de actividades. De manera especifica,

incluye tres tipos de evaluaciones: auditorías, revisiones y auto-evaluaciones.

Auditorias. Se utiliza para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del SGC.

Los hallazgos de las auditorías se emplean para evaluar la eficacia del SGC y para identificar

oportunidades de mejora. La norma ISO 19011 de orientaciones mas específicas en el campo de

las auditorias.

La norma ISO 9000 establece tres tipos de auditorías dependiendo de quién y por qué se hace la

auditoria. Así, señala que las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la

organización, o en su nombre, y constituye la base para la auto-declaración de conformidad de

una organización. En tanto, las auditorias de segunda parte son realizadas por los clientes de una

organización o por otras personas en nombre del cliente. Por ultimo, las auditorias de tercera

parte son efectuadas por organizaciones externas independientes, las cuales, usualmente

acreditadas, proporcionan la certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos

en normas tales como la ISO 9001.

2.1.8 Mejora continua. 21

Como se dijo en la sección anterior, uno de los principios en los que se debe construir un SGC es

la mejora continua de procesos y del propio SGC, para así incrementar la probabilidad de

aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. El SGC debe contemplar

actividades para completar el ciclo de la calidad, que inician con la identificación de áreas de

mejora y concluyen con la evaluación, implementación y formalización de soluciones. La

información proviene de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías y la revisión del

SGC, pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

20 ídem 21 Gutiérrez Pulido, Humberto. “Calidad total y productividad”. Edición 5a. Editorial Mc Graw Hill.. México, 2005.

24

2.1.9 Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión.

La idea general de un SGC ISO 9000 es que éste sea parte fundamental del sistema general de

gestión de la organización, para que alcance la mejor manera de misión, visión y objetivos

estratégicos de la organización. En este sentido, la norma es clara y señala:

“El SGC es aquella parte del sistema de gestión de la organización que se enfoca en el logro de

resultados en relación con los objetivos de la calidad para satisfacer las necesidades, expectativas

y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad

complementan otras objetivos de la organización tales como aquellos relacionados con el

crecimiento, recursos financieros, rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud

ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse,

utilizando elementos comunes, con el sistema de gestión de calidad dentro de un sistema de

gestión único. Esto facilita la planificación, asignación de recursos, establecimiento de objetivos

complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. El sistema de gestión de

la organización se evalúa al compararse con los requisitos del sistema de gestión de la

organización. Asimismo, el sistema de gestión puede auditarse frente a los requisitos de normas

internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditorías del sistema de gestión

pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.”

2.1.10 Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de excelencia. 22

Los SGC de la familia ISO 9000 tienen muchas coincidencias con los modelos de excelencia (por

ejemplo, de los premios de calidad). Su mayor coincidencia radica en que están estructurados a

partir de principios comunes. De tal forma que ambos enfoques permiten a la organización

identificar sus fortalezas y debilidades, posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos,

proporcionan una base para la mejora continua y posibilitan el reconocimiento externo.

22 ídem

25

Su diferencia radica en su propósito o campo de aplicación. Mientras que los modelos de la

familia de normas ISO 9000 proporcionan requisitos para los SGC y orientación para la mejora del

desempeño, los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluación

comparativa del desempeño de una organización respecto a otra. Esto hace que en los modelos

de excelencia, además de analizar y evaluar la estructura del modelo o sistema de calidad,

también se tomen en cuenta aspectos en los que se miden los resultados alcanzados en la

aplicación del modelo, por ejemplo, logros para clientes, personal, mejora de procesos, resultados

para los accionistas e impacto en la sociedad.

2.2 Maestros de la calidad. 23

2.2.1 W. Edward Deming (1900 -1993).

Teoría del Dr. Deming. Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes:

Aportaciones

1. Crear constancia en los propósitos.

2. Adoptar una nueva filosofía.

3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.

4. Establecer liderazgo.

5. Eliminar slogan’s vacíos.

6. Eliminar cuotas numéricas.

7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo.

8. Desechar temores.

9. Romper barreras entre departamentos.

10. Tomar acciones para lograr la transformación.

11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio.

12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa.

13. Remover barreras para apreciar la mano de obra.

14. Reeducar vigorosamente.

23 William W. Scherkenbach. La ruta de Deming a la calidad y la productividad, vías y barreras. Cía. Editorial Continental S.A. de C.V., México, 2000.

26

Los siete pecados mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos.

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.

4. Movilidad de la administración principal.

5. Manejar una compañía basada solamente en las figuras visibles.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos de garantía excesiva.

Modelo de W. Edward Deming. 24

Planea

Hacer

Actua

Verificar

TABLA 5. Modelo de W. Edward Deming

24 ídem

27

2.2.2 Joseph Moses Juran (1904 - ). 25 Según Juran la calidad tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo

para planificar la calidad, sino también para planificar la estrategia empresarial.

Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de no retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.

Es “adecuación al uso”

TABLA 6. Mapa para la planificación de Q

25 Jesús Nicolau Medina. Juran y el liderazgo para la calidad, Manual para ejecutivos. Ed. Díaz de Santos, S.A., 2000.

28

Planeación de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes)

Control de la calidad

Mejora de la calidad

Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la calidad.

La gestión de CALIDAD se realiza por medio de una trilogía:

TABLA 7. Modelo explicativo de la teoría de Juran

Metodología para implantar Q. 26

Juran habla de la “gestión de la calidad para toda la empresa”.

Las etapas que propone son las siguientes:

• Crear un comité de calidad.

• Formular políticas de calidad.

• Establecer objetivos estratégicos de calidad para satisfacer las necesidades de los

clientes.

• Planificar para cumplir los objetivos.

• Proveer los recursos necesarios.

• Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de los objetivos: unidades

comunes de medida para evaluar la calidad y medios censores para evaluar.

• Establecer auditoria de calidad.

26 Jesús Nicolau Medina. Juran y el liderazgo para la calidad, Manual para ejecutivos. Ed. Díaz de Santos, S.A., 2000.

29

• Desarrollar un paquete normalizado de informes.

TABLA 8. Espiral del progreso de Q

Identificarclientes

Descubrir lasnecesidades

de los clientes

Traducir

Establecerunidades de

medidas

Desarrollar el producto

Optimizar el diseño del producto

Desarrollar el proceso

Optimizar, probar la

capacidad del proceso

Transferiroperaciones

1

2

3

4

5

6

7

8

9Identificarclientes

Descubrir lasnecesidades

de los clientes

Traducir

Establecerunidades de

medidas

Desarrollar el producto

Optimizar el diseño del producto

Desarrollar el proceso

Optimizar, probar la

capacidad del proceso

Transferiroperaciones

1

2

3

4

5

6

7

8

9

TABLA 9. Mapa para la planificación de Q.

30

2.2.3 Kaouro Ishikawa (1915 – 1989). 27

Premisas - El control total de calidad empieza con educación y termina con educación.

- La empresa debe estructurar adecuadamente su plan de capacitación en calidad.

Objetivos de la capacitación - Explicar en que consiste el proceso de calidad total.

- Promover la adopción de valores de la cultura de calidad.

- Desarrollar habilidades de liderazgo.

- Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de calidad.

Control de calidad

- Es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea

más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Filosofía

- El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.

- El estado ideal de la calidad se da cuando la inspección no es necesaria.

- Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.

- El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

- No confundir los medios con los objetivos.

- Primero es la calidad y después las ganancias a largo plazo.

- Los gerentes de las empresas no deben sentirse amenazados cuando un obrero

da una opción valiosa.

27 Jesús Nicolau Medina. Introducción al Control de Calidad. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid, 1998.

31

ACTUAR PLANEAR

VERIFICAR HACER

Tomar acciónapropiada

Determ

inar

metas y

objetivo

s

Determinarmétodos de

alcanzar metas

Dar educación y capacitaciónRealizar el

trabajo

Verificar los efectos de la realización

ACTUAR PLANEAR

VERIFICAR HACER

Tomar acciónapropiada

Determ

inar

metas y

objetivo

s

Determinarmétodos de

alcanzar metas

Dar educación y capacitaciónRealizar el

trabajo

Verificar los efectos de la realización

TABLA 10. Círculo de Control

MAQUINARIA

MANO DE OBRA MATERIALES

MEDIO AMBIENTE

RECURSOS MATERIALES

EFECTOS

TABLA 11. Diagrama Causa-Efecto de Ishikawa

32

Círculos de calidad. Los círculos de calidad son equipos pequeños que desarrollan actividades de control de

calidad voluntariamente dentro de un mismo taller.

Utilizan técnicas de control de calidad y fomentan la participación de todos los miembros

del taller.

Herramientas estadísticas. 28

− Método estadístico elemental (7 herramientas).

1. Grafica de Paretto.

2. Diagrama de Causa- Efecto.

3. Estratificación.

4. Hojas de verificación.

5. Histograma.

6. Diagrama de dispersión.

7. Gráfica de control.

− Método estadístico intermedio.

1. Técnica de muestreo.

2. Inspección estadístico por muestreo.

3. Métodos de utilización de pruebas.

4. Métodos de diseño de experimentos.

− Método estadístico avanzado (por computadoras).

1. Método avanzado para diseñar experimentos.

2. Diversos métodos de investigación de operaciones.

28 Jesús Nicolau Medina. Juran y el liderazgo para la calidad, manual para ejecutivos. Ed. Díaz de Santos, S.A., 2000.

33

2.2.4 Philip B. Crosby. 29 Concepto Conformidad con los requisitos, no elegancia.

Mitos sobre la calidad La calidad es intangible.

La calidad es costosa.

Los defectos y errores son inevitables.

Principios absolutos.30

Primero: Calidad se define como cumplir con los requisitos. El mejoramiento de la calidad se

alcanza haciendo que todo el mundo “Lo haga bien desde la primera vez”.

Los directivos tienen tres tareas que realizar:

Establecer los requisitos que deben cumplir los empleados.

Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los

requisitos.

Dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a

esos requisitos.

Segundo: El sistema de la calidad es la prevención.

La verificación, ya sea que se llame comprobación, inspección o prueba,

siempre se hace después de que ocurre algo.

La verificación es una forma cara y poco confiable de obtener calidad.

La prevención es algo que sabemos realizar, si comprendemos nuestro

proceso.

El secreto de la prevención estriba en observar el proceso y determinar las

causas posibles de error.

Hay que recordar que todos los problemas las causan los propios directivos.

Deberá producirse de acuerdo con los requisitos establecidos con anterioridad.

El sistema para lograr la calidad es la prevención, no la verificación.

29 Phillip Crosby .Hablemos de calidad. Ed. Mac Graw Hill., México 1998. 30 ídem

34

Tercero: El estándar de realización es cero defectos.

Los errores son causados por dos factores Falta de conocimiento y Falta de

atención.

Cuando el estándar de realización es exacto como lo es Cero defectos “Sin

defectos o “hacerlo bien desde la primera vez” las personas llegan a aprender

a prever los problemas.

Dentro de una compañía todos los resultados son alcanzados por las

personas.

El estándar de realización debe ser “Cero defectos” no Así esta bastante bien.

Cuarto: La medida de la calidad es el costo de la calidad.

El costo de la calidad se divide en dos áreas:

1. El precio del incumplimiento (PI): Lo constituyen todos los gastos realizados en hacer las

cosas mal.

2. El precio del cumplimiento (PC): Es lo que hay que gastar para que las cosas resulten bien.

Calcular el costo de la calidad no es una tarea difícil, pero muy pocas

compañías lo hacen

La regla consiste en calcular todo lo que no tendría que hacerse, si todo se

hubiera hecho bien desde la primera vez, y considerar esto como el precio del

incumplimiento con los requisitos

La medida de la calidad es el precio del incumplimiento, no los índices

14 pasos para la calidad

1. Compromiso de la dirección

2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.

3. Medición.

4. Costo de calidad.

5. Tomar conciencia sobre calidad.

6. Acción correctiva.

7. Planeación de cero defectos.

8. Educación al personal.

9. Día de cero defectos.

10. Fijar metas.

11. Eliminar las causas del error.

35

12. Reconocimiento.

13. Conceptos de calidad

14. Repetir todo el proceso.

6 C’s

1. Comprensión

2. Competencia

3. Compromiso

4. Comunicación

5. Corrección

6. Continuidad

2.2.5 Armand Vallin Feigenbaum. 31

Se considera que son cuatro los elementos principales:

1. El involucramiento de todas la funciones (y no solo de las manufacturas) en las

actividades de calidad.

2. La participación de los empleados en todos los niveles en estas actividades de la calidad.

3. El propósito de mejorar continuamente;

4. Y la atención cuidadosa de la definición de calidad desde el punto de vista del consumidor.

9 M’s

1. Markets (mercados)

2. Money (dinero)

3. Management (administración)

4. Men (recursos humanos)

5. Motivation (motivación)

6. Materials (materiales)

7. Machines and mechanization (máquinas y mecanización)

8. Modern Information Methods (métodos modernos de información)

9. Mounting Product Requeriments (crecientes requisitos de los productos)

31 Humberto Gutiérrez Pulido. Calidad total y productividad.Ed. Mc Graw Hill. Ed. 2da. México, 2005.

36

2.3 Las siete herramientas estadísticas.

Cuando se quiere resolver de raíz un problema importante es necesario tener información sobre el

mismo que permita identificar cuándo, dónde y en que condiciones se da tal problema, y con que

magnitud; es decir, es necesario encontrar su regularidad estadística y sus fuentes de variabilidad.

De igual manera, cuando se va a tomar una decisión o a ejecutar una acción es preciso contar

con información que les de sustento y viabilidad. Bajo este marco, se enlistan y describen las siete

herramientas estadísticas.

2.3.1 Hoja de recolección de datos

Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden recolectarse utilizando la

hoja de recolección de datos. La hoja de recolección sirve para anotar los resultados a medida

que se obtienen y al mismo tiempo observar cuál es la tendencia central y la dispersión de los

mismos.

TABLA 12. Diagrama Hoja de recolección de datos.

37

2.3.2 Diagrama de Ishikawa (causa-efecto).

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas.

Para ello nos sirven los Diagramas de causa - efecto, conocidos también como diagramas de

espina de pescado por la forma que tienen.

Sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con

claridad las relaciones entre los efectos y sus causas. Y permite encontrar más rápidamente las

causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

MAQUINARIA MANO DE

OBRA MATERIALES

MEDIO AMBIENTE

RECURSOS MATERIALES

EFECTOS

TABLA 13. Diagrama de Ishikawa (causa – efecto)

38

2.3.3 Histograma.

Es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los

resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de qué valor se

agrupan las mediciones y cuál es la dispersión alrededor de ese valor central.

Permite visualizar rápidamente información que estaba oculta en la tabla original de datos.

TABLA 14. Diagrama de histograma.

39

2.3.4 Diagrama de estratificación.

Es una herramienta que se aplica en una gran diversidad de situaciones. Por ejemplo, si se tiene

un histograma general se reflejan problemas, y se estratifica o desglosa haciendo histogramas por

máquina, turno o material, es probable que se identifique dónde esta realmente el problema. Lo

mismo aplica para un diagrama de dispersión y una carta de control.

TABLA 15. Diagrama de estratificación.

40

2.3.5 Diagrama de dispersión.

También llamados gráficos de correlación, permiten estudiar la relación entre 2 variables. Dadas 2

variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor

de X aumenta proporcionalmente el valor de Y o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye

en igual proporción el valor de Y.

TABLA 16. Diagrama de dispersión.

41

2.3.6 Diagrama de Paretto.

Es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos eventos aparecen ordenadas de

mayor a menor. La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 ó 3 tipos

de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor

parte de los defectos.

TABLA 17. Diagrama de Apretó.

42

2.3.7 Gráfico de control.

Es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos

de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran durante el

funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen. El gráfico de control tiene

una línea central que representa el promedio histórico de la característica que se está

controlando y límites superior e inferior que también se calculan con datos históricos.

TABLA 18. Diagrama de Gráfico de control.

43

2.4 ISO como organización. La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una federación mundial de

cuerpos de normalización nacionales que agrupa alrededor de 130 países, creada con el objetivo

de facilitar la coordinación y unificación internacional de normas. ISO es un organismo sin fines de

lucro. 32

Familia y estructura de las normas

La estructura de acción de las normas de aseguramiento de la calidad ISO serie 9000 es una

evolución que puede resumirse en los siguientes pasos:

1. El cliente inspecciona los bienes entregados por el productor evaluando la calidad del

producto.

2. Cuando el mercado pasa a manos de los compradores estos fueron aumentando sus

exigencias respecto de calidad, es decir, calidad total, fecha de entrega, precio, etc.

3. Comienzan a realizarse técnicas de control en la recepción a los proveedores que

entregaban bien, se les dio la categoría de Calidad Certificada.

4. Luego las empresas compradoras dieron cuenta que:

a. Algunos proveedores aprobaban y pasaban piezas defectuosas provocando

inconvenientes importantes en la producción.

b. No se evitaban costos de producción que al postre pagaba el cliente.

5. Aparece entonces el sistema de aseguramiento de calidad implementado por el proveedor

que consiste en controlar todos los factores que inciden en los resultados de la actividad,

es decir, asegurar la calidad de manera que esta sea una consecuencia del proceso y no

del control.

6. El comprador comienza a mirar como se desarrolla la actividad del proveedor e inclusive a

quien le provee los insumos. La razón de esta intromisión es que únicamente auditando el

sistema de calidad se asegura la continuidad y la economía de los procesos. Es el

comienzo de las auditorías privadas.

7. Esto es costoso para el cliente (que debe pagar las auditorías) y para el proveedor que

debe atender muchas auditorías de cada uno de los clientes. Se piensa así en la

certificación por terceros asegurando al cliente el sistema de calidad con auditorías

periódicas.

32 http://www.pilar.com.ar/industrias/temasgenerales/normas.htm

44

8. A fin de facilitar el control del cliente sobre el proveedor, a unificar criterios entre distintos

clientes, y lograr que los sistemas de aseguramiento de calidad sean auditables, es que

se generan las normas de aseguramiento de calidad.

9. La verificación del sistema del proveedor contra un sistema normalizado de

aseguramiento de calidad es realizada por organismos externos a las partes (proveedor-

cliente) denominadas registradoras. Este mecanismo unifica requerimientos y optimiza

costos.

10. La necesidad de generar confiabilidad en las registradoras produjo la aparición de los

organismos de acreditación, generalmente instituciones estatales.

La relación entre las distintas partes que intervienen en los sistemas de aseguramiento de la

calidad se visualiza en la estructura de acción de la norma ISO serie 9000.33

TABLA 19. Estructura de acción de la norma ISO serie 9000

2.4.1 Serie de normas ISO 9000, versión 2000.

La serie de normas ISO 9000:2000, constituyen una herramienta básica para la organización que

quiera inspirar confianza a un cliente actual o futuro para lo cual es necesario que demuestre que

los productos o servicios ofrecidos cumplen con las expectativas.

33 ídem

45

Estás normas brindan un Sistema de Gestión de Calidad eficaz el cual garantiza que la empresa

planifica, diseña, desarrolla, elabora y suministra productos o servicios dentro de un marco de

trabajo acorde a los estándares internacionales.

La serie de normas ISO destinadas al aseguramiento de la calidad esta formada por distintas

normas armonizadas entre sí. 34

Las mismas son:

1. ISO 9000: Vocabulario. − Clarifica y normaliza los términos relativos a la calidad que sean aplicables al

campo de la gestión de la calidad.

2. ISO 9001: Sistema de Gestión de la Calidad-Requisitos

− Se aplica cuando la empresa debe responsabilizarse por todas las etapas del

ciclo, es decir: diseño, desarrollo y elaboración.

3. ISO 9002:

− Se aplica cuando las características del bien o servicio son definidas por el

cliente.

4. ISO 9003:

− Cubre las obligaciones de aseguramiento de calidad en las áreas de control

final y pruebas. Es de limitada aplicación por lo que existen planes para su

eliminación. En los casos de exigencia contractual las normas aplicables son

las normas ISO 9001/2/3. La norma a aplicar depende del alcance de la

actividad de la empresa, no de una elección a voluntad.

5. ISO 9004-1/ ISO 9004-2: Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la

mejora del desempeño

− Establecen condiciones y pautas para guiar a las empresas en la

implementación de su propio sistema de aseguramiento de calidad. Su

desarrollo no es válido para certificación o registro.

34 http://www.pilar.com.ar/industrias/temasgenerales/normas.htm

46

TABLA 20. Serie de normas ISO destinadas al aseguramiento de la calidad

Complementan la serie de normas ISO 9000 las siguientes:

• ISO10011-1: Auditoría

− Establece los principios básicos, criterios y prácticas de una auditoría y

provee lineamientos para establecer, planificar, realizar y documentar

auditorías de sistemas de la calidad.

• ISO10011-2: Criterios para la calificación de auditores

− A fin de que las auditorías de los sistemas de calidad sean conducidas en

forma uniforme y efectiva se ha desarrollado esta norma que constituye una

guía sobre los criterios de calificación de auditores.

• ISO10011-3: Gestión de programas de auditoría

− Define los lineamientos básicos para administrar programas de auditorías de

sistemas de la calidad.

• ISO10013: Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de la Calidad

− Las directrices que se dan en esta informe técnico tienen el propósito de

asistir a la organización con la documentación de su Sistema de Gestión de la

Calidad. No tienen la intención de ser utilizadas como requisitos para

propósitos contractuales, reglamentarios o de certificación/registro.

47

2.4.2 ISO-9000. 35

Es un término genérico, aplicado a una serie de estándares patrocinados por la Organización

Internacional para la Estandarización, que especifican los sistemas de calidad que deben

establecerse por las compañías de fabricación y servicios.

ISO 9000 es un sistema para establecer, documentar y mantener un método que asegure la

calidad del producto o servicio final de un proceso.

2.4.3 Beneficios de ISO-9000.36

Cuando una organización cuenta con una certificación en ISO 9000 generalmente experimenta:

• Aumento en la aceptación de los clientes.

• Reducciones en costos de operación.

• Implementación de un sistema o modelo de trabajo controlado y documentado.

• Un mejoramiento continuo en la manera de trabajar.

2.4.4 Certificar una empresa con ISO 9001:2000. Para elegir el mejor momento se toman en cuenta los siguientes puntos:

• La certificación es por instalación, no por firma.

• Las empresas se certifican cuando se demuestra que su sistema de calidad cumple con

los requisitos del estándar ISO 9000 en cuanto a documentación y eficacia.

• La certificación es llevada a cabo por organizaciones acreditadas.

• Revisar el manual de calidad para asegurarse que cumple con el estándar, y

• Realizar una auditoría en el proceso de la empresa para asegurar que el sistema

documentado en el manual de calidad está siendo implementado y es efectivo.

35 http://www.pilar.com.ar/industrias/temasgenerales/normas.htm 36 ídem

48

2.4.5 Razones principales para certificar una empresa con ISO 9001:2000.

Las principales razones por las cuales se puede certificar una empresa, son las siguientes:

• Para reforzar su programa de calidad.

• Como un paso proactivo para contrarrestar la competencia y asegurar nuevos clientes.

• Como respuesta a una amenaza competitiva.

• Como respuesta a los requerimientos del cliente.

• Como respuesta a los requerimientos de una organización matriz.

• Algunos pocos, hasta el momento, porque están obligados por las autoridades legales o

regulatorias.

2.4.6 Requisitos de la norma ISO 9001:2000,37

Son cinco los requisitos que la norma ISO 9000:2000 contiene y son los siguientes:

1. Sistema de Gestión de la Calidad (Mejora continua).

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de

la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma

internacional.

La organización debe:

a. Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y su

aplicación a través de la organización.

b. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

c. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación

y el seguimiento de éstos procesos sean eficaces.

d. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la

operación y el seguimiento de estos procesos.

e. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.

37 Norma ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad, Requisitos.

49

f. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora

continua de estos procesos.

2. Responsabilidad de la dirección.

La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso en el desarrollo e

implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, así como con lo mejora continua de su

eficacia:

a. Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente

como los legales y reglamentarios. Estableciendo la política de calidad asegurando que

se establecen los objetivos de la calidad.

b. Llevando a cabo las revisiones por la dirección.

c. Asegurando la disponibilidad de recursos.

3. Gestión de los recursos.

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:

a. Implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente su

eficacia.

b. Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos

4. Realización del producto.

La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del

producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de

los otros procesos del Sistema de Gestión de la Calidad.

Durante la planificación de la realización del producto, la organización deberá determinar, cuando

sea apropiado, lo siguiente:

a. Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.

b. La necesidad de establecer procesos y documentos, así como de proporcionar recursos

específicos para el producto.

50

c. Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y

ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del

mismo.

d. Los requisitos que sean necesarios para promocionar evidencia de que los procesos de

realización y el producto resultante cumplen los requisitos.

El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de

operación de la organización.

5. Medición, análisis y mejora.

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y

mejora necesarios para:

a. Demostrar la conformidad del producto.

b. Asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad.

c. Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe

comprometer la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas

estadísticas y el alcance de su utilización.

51

2.4.7 Modelo de mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad 9001:2000.

El enfoque básico se muestra en la figura siguiente:

TABLA 21. Modelo de mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad 9001:2000

Elementos contenidos en la norma

4 Sistema de Gestión de la Calidad

4.1 Requisitos generales

4.2 Requisitos de la documentación

5 Responsabilidad de la dirección

5.1 Compromiso de la dirección

5.2 Enfoque al cliente

5.3 Política de la calidad

5.4 Planificación

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

52

5.6 Revisión por la dirección

6 Gestión de los recursos

6.1 Provisión de recursos

6.2 Recursos humanos

6.3 Infraestructura

6.4 Ambiente de trabajo

7 Realización del producto

7.1 Planificación de la realización del producto

7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.3 Diseño y desarrollo

7.4 Compras

7.5 Producción y prestación del servicio

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y

de medición

8 Medición, análisis

8.1 Generalidades

8.2 Seguimiento y medición y mejora

8.3 Control de producto no conforme

8.4 Análisis de datos

8.5 Mejora

TABLA 22. Elementos contenidos en la norma ISO 9001:2000

2.4.8 Norma ISO 9000:2000.

Sistema de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario

Debido a que la norma sobre Sistemas de Gestión de la Calidad ha sido simplificada, es

necesario proporcionar una introducción a los fundamentos del nuevo contenido y la estructura de

las normas principales. También existe la necesidad de un fácil acceso a los términos y

definiciones que son aplicables a las normas principales. Este es ahora el contenido de la norma

ISO 9000:2000.

53

La norma ISO 9000:2000 es un elemento vital en el entendimiento y uso de las otras tres normas,

al proporcionar su base, a través de los fundamentos y un punto de referencia para comprender la

terminología.

2.4.9 Norma ISO 9001:2000.

Sistema de Gestión de la Calidad

El sistema de documentación permite describir como opera la organización. La estructura de los

documentos debe ser estándar, coherente, comprensible, aplicable y trazable desde el punto de

vista funcional. Un sistema de este tipo permite, entre otros aspectos, correlacionar las

actividades entre grupos de personas (departamentos), entrenar a los profesionales y

proporcionar una base de marco lógico para evaluar la efectividad de las operaciones. La

documentación demuestra la eficacia de la planificación, operaciones, control y mejora continua

del Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.

Características:

• Única norma sobre los requisitos de la gestión de la calidad, no existen 9002 y 9003 como

en la versión anterior.

• La reducción de requisitos permitió nivelar su aplicación con organizaciones diversas.

• Gran enfoque en la mejora continua.

• Esta basada en procesos.

• Esta orientada al cliente.

• Es compatible con ISO 14000 (Sistema de Gestión Ambiental).

2.4.10 Norma ISO 9004:2000.

Directrices para la mejora del desempeño

Esta norma internacional proporciona recomendaciones a las organizaciones para llevar a cabo la

mejora. Está basada en los mismos principios de gestión de la calidad de la norma ISO 9001.

La norma proporciona recomendaciones sobre la aplicación de la gestión de la calidad y describe

que procesos del sistema de la calidad deberían abarcarse.

54

El diseño y la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad de una organización están

influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona y

los procesos que emplea.

Características:

• Conducir más allá que la ISO 9001 a un sistema de administración de calidad que

comprenda los puntos para lograr la excelencia comercial.

• Estructura consistente con ISO 9001.

• No es una guía de aplicación.

• Basada en los 8 principios de la calidad.

• Para lograr beneficios en todas las partes interesadas a través de la satisfacción del

cliente de manera sostenida.

• La Norma ISO 9004 tiene una perspectiva de negocio de excelencia mientras que la ISO

9001 tiene una perspectiva de calidad del producto.

• Juntas forman el par coherente.

2.4.11 Tabla de correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994. 38

ISO 9001:2000 ISO 9001:1994

1 Objeto y campo de aplicación 1

1.1 Generalidades

1.2 Aplicación

2 Referencias normativas 2

3 Términos y definiciones 3

4 Sistema de Gestión de la Calidad (solo título)

4.1 Requisitos generales 4.2.1

4.2 Requisitos de la documentación (solo título)

38 Norma ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad, Requisitos.

55

4.2.1 Generalidades 4.2.2

4.2.2 Manual de calidad 4.2.1

4.2.3 Control de los documentos 4.5.1 + 4.5.2 + 4.5.3

4.2.4 Control de los registros de la calidad 4.16

5 Responsabilidad de la dirección (solo título)

5.1 Compromiso de la dirección 4.1.1

5.2 Enfoque al cliente 4.3.2

5.3 Política de calidad 4.1.3

5.4 Planificación (solo título)

5.4.1 Objetivos de la calidad 4.1.1

5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad 4.2.3

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación (solo

título)

5.5.1 Responsabilidad y autoridad 4.1.2.1

5.5.2 Representante de la dirección 4.1.2.3

5.5.3 Comunicación interna

5.6 Revisión por la dirección (solo título)

5.6.1 Generalidades 4.1.3

5.6.2 Información para la revisión

5.6.3 Resultados de la revisión

6 Gestión de los recursos (solo título)

6.1 Provisión de los recursos 4.1.2.2

6.2 Recursos humanos (solo título)

6.2.1 Generalidades 4.1.2.2

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación 4.18

6.3 Infraestructura 4.9

6.4 Ambiente de trabajo 4.9

56

7 Realización del producto (solo título)

7.1 Planificación de la realización del producto) 4.2.3 + 4.10.1

7.2 Procesos relacionados con el cliente (solo título)

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el

producto 4.3.2 + 4.4.4

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el

producto 4.3.2 + 4.3.3 + 4.3.4

7.2.3 Comunicación con el cliente 4.3.2

7.3 Diseño y desarrollo (solo título)

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo 4.4.2 + 4.4.3

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo 4.4.4

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo 4.4.5

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 4.4.6

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo 4.4.7

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo 4.4.8

7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo 4.4.9

7.4 Compras (solo título)

7.4.1 Proceso de compra 4.6.2

7.4.2 Información de las compras 4.6.3

7.4.3 Verificación de los productos comprados 4.6.4 + 4.10.2

7.5 Producción y prestación del servicio (solo título)

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del

servicio 4.9 + 4.15.6 + 4.19

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la

prestación del servicio 4.9

7.5.3 Identificación y trazabilidad 4.8 + 4.10.5 + 4.12

7.5.4 Propiedad del cliente 4.7

57

7.5.5 Preservación del producto 4.15.2 + 4.15.3 + 4.15.4 +

4.15.5

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de

medición 4.11.1 + 4.11.2

8 Medición, análisis y mejora (solo título)

8.1 Generalidades 4.10 + 4.20.1 + 4.20.2

8.2 Seguimiento y medición (solo título)

8.2.1 Satisfacción del cliente

8.2.2 Auditoria interna 4.17

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 4.17 + 4.20.1 + 4.20.2

8.2.4 Seguimiento y medición del producto 4.10.2 + 4.10.3 + 4.10.4 +

4.10.5 + 4.20 + 4.20.2

8.3 Control del producto no conforme 4.20.1 + 4.20..2

8.4 Análisis de los datos

8.5 Mejora (solo título)

8.5.1 Mejora continua 4.1.3

8.5.2 Acción correctiva 4.14.1 + 4.14.2

8.5.3 Acción preventiva 4.14.1 + 4.14.3

TABLA 23. Tabla de correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994

58

2.5 Normas mexicanas inherentes a la familia de normas ISO 9000, versión 2000.

2.5.1 Norma ISO 10013:2001.

Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de la Calidad

Una de las principales ventajas que ofrece la serie de normas ISO 9000:2000 es la

estandarización y la flexibilidad en la forma de seleccionar los documentos del Sistema de Gestión

de la Calidad (SGC). La Norma ISO 10013 es un documento que entrega directrices para elaborar,

controlar y mejorar documentos en los sistemas ISO 9001:2000, OHSAS 18001 e ISO 14001. La

extensión de la documentación del SGC puede diferir de una organización a otra, puesto que la

complejidad de los procesos puede ser distinta en cada caso y sus interacciones también. El

desarrollo de la gerencia de la documentación está íntimamente ligado con la competencia de los

miembros de la organización. En nuestro caso, los documentos del sistema son principalmente

elaborados en el idioma inglés y tienen un alto nivel de especificidad.

2.5.2 Norma ISO 10014:2005.

Directrices para la obtención de beneficios financieros y económicos

Suministra directrices para la obtención de beneficios financieros y económicos mediante los

principios de gestión de la calidad derivados de la norma ISO 9001:2000.

2.5.3 Norma ISO 19011:2002.

Directrices para la auditoria de los Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental.

Esta norma internacional se aplica a la auditoria de sistemas de gestión de la calidad y/o

ambiental. El usuario puede considerar adaptar o ampliar la orientación aquí proporcionada para

su aplicación a otros tipos de auditorias, incluyendo otras auditorias de sistemas de gestión. Esta

Norma Internacional proporciona únicamente orientación, sin embargo, los usuarios pueden

aplicarla para el desarrollo de sus propios requisitos de auditoria. Además, cualquier otro individuo

59

u organización interesado en el seguimiento de la conformidad con los requisitos, tales como

especificaciones de producto o leyes y reglamentos, puede encontrar útil la orientación

proporcionada por esta Norma Internacional.

2.5.4 Norma ISO 10012-1.

Requerimientos de Certificación de Calidad de Equipos de Medición, parte 1. Sistemas de Confirmación Metrológica para equipos de medición. Proporciona a las empresas

guías acerca de las principales características de un sistema de calibración que asegure que las

medidas se realicen con la precisión de diseño.

2.5.5 Norma ISO 10005:2000.

Directrices para planes de calidad Esta norma fue preparada para tratar la necesidad de un mecanismo que relacione los requisitos

generales de los elementos de un sistema de calidad con los requisitos específicos de un

producto, proyecto o contrato en particular. Estas disposiciones se deben considerar con carácter

de recomendación y no de requisito. De acuerdo al capitulo anterior donde se muestra la evolución de la calidad, por medio de las

teorías de grandes personajes que han incursionado en el plano industrial en los últimos siglos

todo esto en base a las herramientas estadísticas y métodos de control y las etapas de la calidad

a través del tiempo , con las que se ha logrado el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad

para que sea una herramienta de suma importancia hoy en día aunado a la utilización de las

normas de calidad de hoy en día, hemos llegado al punto en que con base a estos conocimientos

adquiridos se definirá el marco, el alcance y los objetivos de este proyecto.

60

CAPÍTULO III

“DIAGNÓSTICO”

CAPÍTULO III

“DIAGNÓSTICO”

3.1 Metodología de la investigación.

El método científico es un elemento esencial de la ciencia. Donde no hay método científico no hay

producción científica. La metodología en términos generales, es una disciplina que se ocupa de

los principios y procedimientos, técnicas e instrumentos de conocimiento para descubrir la verdad

y mostrarla. La metodología como proceso de investigación es una actividad que se basa en

reglas de procedimiento que se apegan a los cánones de la búsqueda del conocimiento científico,

el cual aumenta la probabilidad de ser mas fecunda en el conocimiento para integrarse, al

progreso del saber científico.

A consecuencia de todo lo anterior, nos apoyaremos en la estructura de investigación científica

en donde se integran cada uno de los pasos a desarrollar en este proyecto, y donde se

encontrarán los resultados esperados para su apropiada aplicación.

La metodología que se sigue en este proyecto, se complementa con la Estructura Desglosada de

las Actividades del Proyecto (E.D.A.P).

(ANEXO 1)

3.2 Hipótesis. Si se documentan los procesos, procedimientos y actividades conforme a la Norma ISO

9001:2000 en la Dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica.

Se aumentará un instrumento que incremente las posibilidades de lograr la eficiencia de sus

procesos.

61

3.2.1 Variables Variable independiente

Documentación de los proceso

- Indicadores

• Manual de calidad

• Procedimientos documentados

• Instrucciones de trabajo

• Registros

Variable dependiente

Incremento de las herramientas para el aumento de la eficiencia.

- Indicadores

• Manual de bienvenida

• Manual de procedimientos

3.3 Planteamiento del problema.

Grupo IMER, a través de 22 años de ejercer funciones como una institución publica ha presentado

una serie de vicios, debido a una cultura organizacional tradicional, lo cual ha generado un nivel

bajo de competencia frente a un mercado de exigencia, deficiencia en sus procesos, aumento en

los costos lo cual genera un nivel bajo de ingresos, y por lo tanto un crecimiento lento en

comparación a las necesidades del mercado.

La institución se ha dado cuenta de su decadente situación en comparación con el mercado actual,

y ha tomado la determinación de establecer un Sistema de Gestión de la Calidad como el primer

paso hacia una evolución administrativa necesaria.

Hasta el momento no se ha realizado una investigación relacionada a un Sistema de Gestión de

Calidad que ayude al Grupo IMER a responder sus expectativas y objetivos a largo plazo; que

defina lo que debe hacerse en el futuro inmediato; que indique con precisión metas de crecimiento

62

y las acciones que deban emprenderse; que permita localizar geográficamente esas acciones;

que precise las responsabilidades directas de la empresa y oriente el uso de sus instrumentos.

De esta manera será necesario crear una administración pública para el desarrollo, es decir, una

empresa institucional capaz de lograr impactos en el sistema económico y social de nuestro país

para promover su transformación y expansión. La administración para el desarrollo continuo debe

ser capaz de realizar reformas estructurales, políticas, económicas y monetarias, que permitan el

cumplimiento de metas.

3.4 Alcance.

Se identifica a la Dirección de Investigación de Comunicación Radiofónica como el área

responsable de realizar investigaciones y estudios de los espacios programáticos en la radio, así

mismo apoya las diferentes instancias del Grupo IMER, haciendo de ella la Dirección

imprescindible para la realización de las funciones del instituto; se detectó la falta de un

instrumento capaz de otorgar eficacia en los procesos del área, contribuyendo a la cultura de

calidad que hoy en día las empresas deben tener presente para el logro de objetivos.

A continuación se muestra gráficamente lo antes descrito:

TABLA 24. Diagrama causa-efecto: alcance

El desarrollo de este proyecto, ofrece una propuesta que de solución de manera objetiva e integral

a esta problemática.

63

3.5 Objetivo general de la investigación. “Establecer un Sistema de Gestión de la Calidad, conforme a los requisitos de la norma ISO

9001:2000 representándolo a través de un modelo y documentando su estructura”.

3.6 Objetivos específicos de la investigación. Este proyecto está enfocado a proporcionar un instrumento administrativo que sea útil en el

desempeño de funciones y actividades. Para lo cual se plantean los siguientes objetivos:

Generar un modelo de Sistema de Gestión de la Calidad, conforme a la norma ISO 9001:2000,

integrado por etapas, sub - etapas y estrategias de aplicación.

Desarrollar la documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad conformado por la

siguiente documentación:

• Mapeo de procesos, mediante la identificación de los procesos y

representándolos a través de diagramas.

• Declaración de la política de calidad y objetivos de calidad.

• Generación de los procedimientos requeridos en la norma ISO 9001:2000

• Generación de los procedimientos requeridos por la organización que aseguren la

eficacia en la planeación, operación y control de sus procesos.

• Generación de los registros requeridos por la norma ISO 9001:2000

3.7 Justificación del estudio.

De acuerdo a la situación en la que se encuentra Grupo IMER, se presentan a continuación las

razones teórico-prácticas, que sustentan la conveniencia de realización del estudio.

Desde la perspectiva económica, al crear un Sistema de Gestión de la Calidad relacionado al

desarrollo de las actividades del personal, se contará con una herramienta clara para poder

operar con personal especializado y poder así producir un servicio de calidad, estabilizando y

disminuyendo incertidumbre en la contratación y manteniendo en la situación financiera del

instituto. De igual manera, se podría ampliar la cartera de clientes y patrocinadores, coadyuvando

al crecimiento y buena imagen de Grupo IMER.

64

En cuanto a la perspectiva social se podrá mantener un ambiente de cordialidad entre los

trabajadores y promover el espíritu de trabajo en equipo, disminuyendo el nivel de rotación de

personal y aumentando el nivel de personal basificado, conforme a los estatutos internos para

generar empleos e incrementar el nivel de vida de la población.

Y desde la perspectiva política se cumplirán con las normas de la Dirección de Radio, Televisión y

Cinematografía,

Por medio de la mejora continua Grupo IMER puede afrontar necesidades y cambios que se

presenten en su entorno, lo cual se llevará a cabo por medio del desarrollo documental de un

modelo de Sistema de Gestión de Calidad, basado en la norma ISO 9001:2000.

Una vez definida y justificada el área de trabajo del proyecto, se realizará un investigación por

medio de algunas herramientas que se mencionaron en el capítulo II, se explicarán y

desarrollarán en el siguiente capitulo, con lo que se conocerán las áreas de oportunidad para

poder llevar a cabo el estudio y realizar un diagnóstico completo de la situación actual de la

empresa para elaborar una herramienta útil que ayude a la mejora de los servicios que ofrece el

IMER.

3.7.1 Justificación del estudio para la carrera de Administración Industrial.

La importancia que tiene el estudio de la calidad en años recientes, ha logrado ser una

herramienta que oriente y revolucione a las empresas en pro del crecimiento económico, social y

cultural de las empresas en la actualidad. El éxito de las empresas, se enfoca a la trascendencia y

mejora de sus procesos, en cuanto a las tendencias actuales, como lo es la calidad.

Gracias a esto y al desarrollo de la carrera de Administración Industrial, se justifica este proyecto,

ya que con la aportación de los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera, se evidencia el

estudio científico, con fines administrativos. De esta manera se argumenta el objetivo al termino

de la carrera en Administración Industrial, la cual es coadyuvar al fortalecimiento de la empresa,

no importando su actividad, origen de capital o magnitud, siempre se aplicarán los conocimientos,

habilidades, aptitudes y valores adquiridos.

65

Las asignaturas que ayudan al desarrollo de este proyecto, son las referentes a la planeación,

organización, dirección y control estratégico. Además de las materias relacionadas a la calidad,

las cuales forman parte de la especialidad de la carrera, que son: sistemas de mejora continua,

modelos de aseguramiento de la calidad y auditoría de calidad.

Todo esto, aunado al desarrollo interdisciplinario que en el Instituto Politécnico Nacional, y

particularmente en U.P.I.I.C.S.A. se destinan a sus alumnos, con el fin de proporcionar egresados

altamente capacitados y emprendedores dentro de los ámbitos nacionales e internacionales.

3.7.2 Justificación del estudio para la carrera de Ingeniería Industrial.

Actualmente la trascendencia de los procesos económicos, sociales, políticos y culturales, han

sido de vital importancia en la revolución a la que tienen que enfrentarse las empresas con

tendencias a un crecimiento próspero, además de los efectos que esto provoca en la sociedad en

general.

Por ello, en el contexto de la mejora de los procesos y de la acertividad de la calidad, es

fundamental en nuestros tiempos dar una nueva visión de crecimiento a las empresas, no

importando su actividad o giro ni magnitud o tamaño, lo importante es crear una cultura que

requiera cambios estratégicos y fundamentales al fortalecimiento de la industria en México.

De acuerdo a lo anterior, la relevancia de la carrera de Ingeniería Industrial para el logro de este

proyecto, se encuentra fundamentada en las asignaturas de investigación científica y las relativas

a la administración en general. Además de asignaturas propias de la ingeniería, tales como:

control de calidad, sistemas de gestión de la calidad, y creando una visión mas amplia la

asignatura de evaluación de proyectos. Lo anterior, justifica el conocimiento y capacidad para el

óptimo logro de la tesis logrando beneficios a la sociedad, definiendo el objetivo primordial de este

proyecto.

El ingeniero industrial, egresado del Instituto Politécnico Nacional, tiene una formación en base a

conocimientos, habilidades y aptitudes que lo hacen parte importante en la formación de sistemas

integrales en pro de la mejora continua de la empresas, no solo en la calidad sino en la

productividad, logrando beneficios económicos y sociales en la industria y en su propio desarrollo

como integrante de una sociedad ligada a una globalización llena de retos y tendencias para la

mejora de procesos.

66

El presente proyecto ayuda al fortalecimiento de toma de decisiones en proyectos de desarrollo

con un enfoque interdisciplinario, y una visión emprendedora con fines de crecimiento para la

sociedad.

3.8 Objetivo y alcance del diagnóstico. El objetivo de este diagnóstico es conocer la situación actual del IMER, específicamente en el

área de la Dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica.

El diagnóstico se llevó a cabo por medio de cuestionarios y entrevistas, ambos aplicados al

personal que labora en el área arriba mencionada. De acuerdo a los resultados arrojados, se

podrán tomar los lineamientos y estrategias a seguir, y de esta manera cubrir los requisitos que

exige la norma ISO 9001:2000.

A continuación se hace mención de manera más detallada sobre las herramientas de

investigación y la tabulación e interpretación de los resultados obtenidos durante el proceso de

investigación.

3.9 Técnicas y herramientas de investigación. Las técnicas que se utilizaron para la elaboración del diagnóstico fueron las siguientes:

3.9.1 Cuestionario. Considerando que la empresa es una dependencia gubernamental, se utilizó un proceso

interrogativo, para conocer lo que opina el personal en base a los ocho principios de calidad.

Se aplicaron 14 cuestionarios, tomando una muestra representativa a la cantidad de personal que

labora en la empresa; fueron los siguientes:

• 3 nivel estratégico:

- Dirección General

- Dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica

- Dirección de Radiodifusoras

67

• 9 nivel táctico:

- Jefa del Departamento de Divulgación

- Subdirectora de Investigación

- Subdirector de Operación Radiofónica

- Subdirectora de Gestión

- Gerente de XHOF 105.7 FM

- Gerente de XEMP 710 AM

- Gerente de la XEB 1220 AM

- Gerente de XEQK 1350 AM

- Gerente de XHMR Horizonte 107.9 FM

• 2 Nivel operativos:

- Secretaria particular

- Asesor de la Dirección General

(ANEXO 2)

3.9.2 Entrevista Se aplicó una entrevista personal estructurada con el fin de recabar la información de las áreas

especificadas en el rubro anterior (niveles estratégico, táctico y operativo), donde el entrevistador

(investigadores) pregunta al entrevistado (personal de la empresa) y se recibieron de éstas las

respuestas pertinentes a los objetivos de la investigación.

(ANEXO 3)

3.9.3 Observación. Se realizó en base a las cédulas de observación las cuales tiene determinados los parámetros

para analizar la información conforme el proceso administrativo. Se observó personalmente y se

tomó nota de todos aquellos hechos relevantes y necesarios para su estudio: visitando las áreas

de la empresa; observando actitudes y comportamiento del personal en sus actividades.

(ANEXO 4)

68

3.10 Análisis e interpretación de los resultados obtenidos. A continuación se realiza la descripción de cada uno de los hallazgos encontrados, después de la

aplicación de las técnicas de obtención de información, descritas en el punto anterior.

3.10.1 Principios de calidad (diagrama de Paretto).

Ocho principios de calidad

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

PRIN

CIP

IO O

CH

O

PRIN

CIP

IO S

IETE

PRIN

CIP

IO C

UAT

RO

PRIN

CIP

IO S

EIS

PRIN

CIP

IO T

RES

PRIN

CIP

IO U

NO

PRIN

CIP

IO D

OS

PRIN

CIP

IO C

INC

OValor absolutoValor acumulado

TABLA 25. Tabulación de los 8 Principios de Calidad en el Grupo IMER

Los resultados que muestran en la tabla anterior, interpretados bajo la “Ley 80-20” (Pocos vitales,

muchos triviales) de Paretto, concluyen que el 80% de las causas se presentan en los principios 4

(Enfoque basado en procesos), principio 7 (Enfoque basado en hechos para la toma de

decisiones) y principio 8 (Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor); lo que provoca

el 20% de los problemas graves que se presentan dentro del Instituto Mexicano de la Radio.

69

El principio 8 (Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor) solo es un reflejo de las

relaciones inestables e inconstantes con los proveedores. Este problema es creado debido a los

estatutos federales, y no debido a le ineficiencia en los procesos propios de Grupo IMER.

El principio 7 (Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones) y el principio 4 (Enfoque

basado en procesos), refleja una cultura de calidad deficiente, esto como una consecuencia del

modelo organizacional que domina dentro del Instituto.

Los principios que han sido excluidos del análisis, ha sido debido a que representan un porcentaje

mínimo de faltas con respecto a los tres anteriores, que son los que atacaremos directamente

para lograr el objetivo principal de proyecto de tesis.

3.10.2 Principios de calidad (diagrama de Ishikawa).

1) No hay crecimiento integralcomo empresa.2) El personal tiene limitada lavisión respecto a sus labores.3) No se logra el posicionamientocompetitivo necesario.4) No se logra la satisfacción totaldel cliente.5) No se cumple el objetivo generaldel Instituto.

Inexistente innovaciónen el servicio

Falta de continuidadal seguimiento

del servicio

No existen índicesde medición para

conocer las necesidadesdel mercado

Inadecuado controlsobre el servicio

que se presta

Escasa comunicacióncon el cliente

Principio 1 Enfoque al Cliente

TABLA 26. Enfoque al cliente

Interpretación: el gráfico muestra las causas por la cuales no se ha podido dar un adecuado

seguimiento del servicio, de tal manera que no se aprovechen los oportunidades y fortalezas que

tiene el servicio, afectando directamente a la visión general de la empresa debido al

desconocimiento de las metas y objetivos a ser alcanzados, además del desaprovechamiento de

innovaciones beneficias para la empresa a mediano y largo plazo.

70

1) Falta de interés en el personalpara el logro de los objetivos delInstituto.2) Confusión en las líneas deautoridad.3) Omisión en la delegación deresponsabilidades.4) Errores motivacionales en latransmisión de órdenes laborales

Comunicación internainsuficiente e ineficiente

Falta de coordinaciónen los objetivos

particulares y generalesde las distintas áreas

Falta de integraciónentre los equipos de trabajo,

no se otorga la responsabilidady autoridad necesariaen los mandos medios

para la toma de decisiones

La resolución de losconflictos esta determinadapor el criterio personal del

jefe inmediato superior

Designación dejerarquíasambigua

Principio 2 Liderazgo

TABLA 27. Liderazgo

Interpretación: Debido a un deterioro en las actualizaciones organizacionales de la empresa, se

han creado vicios, como la inadecuada incorporación de las áreas funcionales para un fin común.

Esta falta de integración hace que se creen supuestos en las funciones a ejercer en cada uno de

los niveles jerárquicos de la empresa, generando confusión y aumento en los costos de ejecución,

además de no motivar a los operativos en la realización de sus labores.

71

1) No hay participacióndel personal.2) No hay crecimiento personal.3) No hay logros de objetivosinterinstitucionales.4) No hay logro de objetivospersonales.

Falta demotivación

Falta decapacitación

Ineficientecomunicación

interna.

Insuficientesactividades

interinstitucionales

Falta de recompensaspor resultados

Principio 3 Participación de personal

TABLA 28. Participación del personal

Interpretación: de acuerdo a la gráfica anterior, se hace notable la falta de visión por parte del

nivel jerárquico a cargo del Director de Investigación de la Comunicación Radiofónica, ya que es

donde se origina la motivación por el logro de objetivos en común y de alcanzar las metas

planeadas; pero cuando existen deficiencias en este aspecto, se incentiva la apatía del personal y

la ineficiente comunicación para hacer los procesos más eficaces.

72

TABLA 29. Enfoque basado en procesos

Interpretación: La gráfica muestra las causas que afectan directamente a los procesos que se

realizan en el IMER, lo cual resulta ineficiente en la búsqueda de resultados exitosos, aunado a

que no hay una adecuada cultura de la planeación para el logro de los mismos.

73

TABLA 30. Enfoque en sistemas para la gestión

Interpretación: en cuanto a los sistemas para el logro de una correcta gestión, tiene deficiencias,

de acuerdo a la gráfica anterior, ya que las causas que no permiten el logro de este principio son

que no hay actualización de la infraestructura, tanto material como técnica, con la que tendrían

que contar para el logro de sus objetivos, aunado a que no hay seguimiento para dar solución a

problemas y esto hace que la comunicación interna/externa sea deficiente; todo esto provoca que

no se logren los objetivos planeados y no se pueda realizar la toma de decisiones con oportunidad.

74

1) Falta de confianza en elpersonal.2) Falta de un sistema de gestiónde la calidad.3) Falta de política de calidad.4) Falta de objetivos de calidad.

No existe una adecuadaplaneación de acciones

de mejora.

Inflexibilidad paranuevas propuestas.

Principio 6 Mejora continua

Nula políticade calidad.

No existen cursosde capacitación

en todos los niveles.

TABLA 31. Mejora continua

Interpretación: la gráfica muestra claramente que se trata de una empresa tradicionalista, ya que

cuenta con obstáculos que le impiden dar continuidad al logro de sus objetivos; entre estos se

encuentran la inadecuada planeación en todos las etapas de sus procedimientos, además de que

se trata de una empresa gubernamental, por lo cual se hace complicado la actualización de sus

recursos humanos para poder establecer adecuadamente los cambios organizacionales, para

beneficio propio y de la empresa.

75

TABLA 32. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Interpretación: la gráfica muestra las tendencias al error de los recursos humanos, ya que se

muestra los defectos internos originados en el personal, integrados desde los niveles jerárquicos

hasta los operativos, ya que las causas por las que no puede lograr que la información fluya

adecuadamente como sistema y que se logré la toma de decisiones eficiente, se debe a la mala

integración de todos los recursos y la falta de visión para un cambio de cultura organizacional.

76

TABLA 33. Relaciones de mutuo beneficio con el proveedor

Interpretación: debido a la inestable relación con los proveedores y a la falta de credibilidad de

los mismos, se originan problemas de fidelidad y continuidad para lograr beneficios tanto para la

empresa como para los proveedores mismos. Esto tiene sus propias limitantes, ya que no se

cuenta con una cartera de proveedores con los cuales poder establecer relaciones permanentes,

lo que hace que se generen costos de investigación y licitación.

Al igual que en los Principios de Calidad, a continuación se presentan los resultados obtenidos

acerca de los Requisitos de Calidad, mostrando la tabulación e interpretación de los mismos.

77

3.10.3 Requisitos de calidad (diagrama de Paretto).

Requisito 4 Sistema de Gestión de la Calidad

0

0.2

0.05

0.3

0.05

0.4

0

0.2

0.25

0.55

0.6

1

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

NA NE E ED DD DI

%

Frecuencia porcentualFrecuencia porcentual acumulada

TABLA 34. Tabulación del Sistema de Gestión de la Calidad

Interpretación: el gráfico muestra que es el requisito que presenta mayor porcentaje de

implementación con respecto a los demás, aunque muestra 20% de documentos inexistentes, que

junto con el 30% de documentos sin difundir, produce múltiples problemas y fallas.

78

Requisito 5 Responsabilidad de la Dirección

0

0.444

0

0.333

0

0.222

0

0.444 0.444

0.778 0.778

1

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

NA NE E ED DD DI

%


TABLA 35. Tabulación de Responsabilidad de la dirección

Interpretación: el grafico muestra que debido al porcentaje de documentos que no existen junto

con el gran número de documentos sin difundir, el Sistema de Gestión de Calidad ineficaz e

ineficiente; por lo que el 22% de documentos que se encuentran implementados son inútiles para

el objetivo del sistema.

79

Requisito 6 Gestión de los Recursos

0

0.167

0

0.5

0

0.333

0

0.167 0.167

0.667 0.667

1

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

NA NE E ED DD DI

%


TABLA 36. Tabulación de la Gestión de los Recursos

Interpretación: el gráfico muestra que la mayoría de los documentos existen, pero no se

encuentran difundidos, lo que provoca una falta de utilidad e ignorancia por parte del personal con

respecto a la utilización y aprovechamiento de los recursos.

80

Requisito 7 Realización del Producto

0

0.156

0.375

0.219

0

0.25

0

0.156

0.531

0.75 0.75

1

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

NA NE E ED DD DI

%


TABLA 37. Tabulación de la Realización del Producto

Interpretación: el gráfico refleja como el personal lleva a cabo la prestación del servicio por

criterio propio, debido principalmente a que son muy pocos los documentos que están

implementados y algunos más no se encuentran en proceso de documentarse lo cual representa

en el gráfico el 33.5%.

Los procedimientos que están documentados no están difundidos entre el personal, lo que refleja

la falta de conocimiento acerca de la forma correcta de realizar los procesos.

81

Requisito 8 Medición, Análisis y Mejora

0.065

0.323

0.387

0.097

0

0.129

0.065

0.387

0.774

0.871 0.871

1

0.000

0.100

0.200

0.300

0.400

0.500

0.600

0.700

0.800

0.900

1.000

NA NE E ED DD DI

%


TABLA 38. Tabulación de la Medición, Análisis y Mejora Continua

Interpretación: es el requisito al que menos atención se le presta, se denota descuido por parte

del personal. Al tener un alto porcentaje de documentos inexistentes, lo que representa el 32% en

el gráfico, y otro tanto de procedimiento que no estan documentados, lo que es 39% del gráfico,

representa la escasa reciprocidad con el cliente y a que no existen mejoras en el servicio que se

proporciona, con lo que no se genera crecimiento dentro de la empresa.

En conclusión el sistema burocrático organizacional, no permite la renovación del servicio, la

superación del personal ni de la institución; además del estancamiento en la revolución interna de

modelos organizacionales.

82

3.10.4 Requisitos de calidad (diagrama de Ishikawa).

TABLA 39. Sistema de Gestión de la Calidad

Interpretación: en base a los requerimientos de la norma ISO 9001-2000, la empresa no cuenta

con los documentos requeridos por la misma, lo cuales son: política de calidad, objetivos de

calidad, procesos documentados. Lo cual provoca que los procesos y procedimientos actuales no

se ejerzan con la satisfacción deseada; aunado al estancamiento en la evolución de la empresa y

a la mejora de sus procesos y del servicio.

83

TABLA 40. Responsabilidad de la dirección

Interpretación: de acuerdo a la gráfica anterior, existe una problemática de integración como

organismo, que se centra en el nivel estratégico de la empresa, lo que hace que se manifieste

desinterés en el resto del personal y que provoque incumplimiento de funciones laborales en cada

una de las áreas tácticas y operativas, además de que el ambiente laboral se torne tedioso y al

margen de una superación tanto personal como organizacional.

84

TABLA 41. Gestión de los Recursos

Interpretación: al tratarse de una empresa gubernamental, se enfrenta a la problemática de

austeridad en la recaudación de recursos propios para operar y dar servicio; aunado a los trámites

burocráticos actuales que hacen aún más deficiente la utilización y eficiencia de los recursos para

otorgar un mejora servicio. Esto provoca que se pierda tiempo en costo de realización.

85

TABLA 42. Realización del Producto

Interpretación: de acuerdo a la gráfica anterior, se demuestra la incapacidad como empresa al

no lograr dar un servicio de calidad, ya que al no llevar un adecuado control sobre el servicio que

se presta, se generan debilidades, que se proyectan al no encontrarse con los resultados

planeados una vez concluido el servicio. Además de no contribuir en el seguimiento del servicio y

poder así mantener mejoras en el servicio.

86

TABLA 43. Medición, Análisis y Mejora Continua

Interpretación: al no contar con registros y seguimiento de un servicio de calidad, no se puede

llevar un adecuado control sobre las actividades propias de la empresa y de sus posibles acciones

de crecimiento; esto provoca que no se pueda promover la mejora continua en el servicio y de

esta forma lograr la satisfacción del cliente, incrementando las utilidades netas de la empresa, al

contar con clientes fieles al servicio.

3.11 Diagnóstico sobre los principios de gestión de la calidad. De acuerdo a los resultados arrojados por el diagnóstico realizado y tomando en cuenta los

gráficos anteriores, se aterrizan los Principios de Calidad, acorde al modo de organización y

desarrollo de los procesos llevados a cabo por el IMER.

3.11.1 Enfoque al cliente. En el IMER existe una retroalimentación para conocer lo que piensa el cliente a cerca del servicio

que se le proporciona aunque esta no es totalmente abierta. La comunicación con el cliente se da

a través de los directores de Área en los estudios de grabación o en la sala de juntas para lograr

con el cumplimiento de la comunicación social. La comunicación se da de manera directa entre la

87

empresa y el cliente llevando el seguimiento de estas peticiones al área de Comercialización,

cada vez que el cliente lo requiera. El servicio que se le otorga al cliente, con base en sus

opiniones es a través de propuestas para lograr la innovación que el mismo requiere y solicita. En

este servicio intervienen las áreas de Comercialización, radiodifusoras y Producción, dentro de las

instalaciones de la empresa. La satisfacción que obtiene el cliente del servicio se conoce a través

del raiting que marca cada estación; cuando el cliente no esta satisfecho inmediatamente se

comunica con la empresa para manifestar su inconformidad y establecer una serie de propuestas

dirigidas a la mejora del servicio.

Sin embargo, no se ejecuta un estudio específico preliminar para establecer las necesidades y

expectativas presentes y futuras de los clientes.

La organización depende de sus clientes y por lo tanto comprende sus necesidades actuales y

futuras en donde su objetivo principal es satisfacer los requisitos de los clientes proporcionando el

mejor servicio.

El Director General representa al Órgano que tiene por objeto el lograr que el Instituto Mexicano

de la Radio cumpla con la función de comunicación social para el que fue creado, dirigiendo las

actividades relacionadas con la radiodifusión y administrando los recursos con los que cuenta.

La información obtenida, a través del cuestionario y encuesta aplicada a las áreas especificadas

en el alcance, además de documentación otorgada al equipo investigador por parte del Instituto,

fue la siguiente:

Dirección general El servicio que presta, no esta directamente relacionado al cliente, pero su influencia en el

Instituto en relación a las demás direcciones estratégicas, provoca la satisfacción y coordinación

de las políticas de programación de las radiodifusoras, para asegurar que la programación cumpla

con los parámetros de calidad que exige la radio pública.

Dirección de investigación Se detectó que la función de esta área es la de planear y dirigir evaluaciones de diversos

programas radiofónicos a solicitud de las direcciones de Producción, Comercialización,

Radiodifusoras y Sistema Nacional de Noticiarios con el fin de apoyar la toma de decisiones en la

definición de la programación de las radiodifusoras del Instituto.

88

Dirección de radiodifusoras A través de este diagnostico se observa que su propósito es asegurar que los contenidos de la

programación, cumplan con la misión y visión de la institución, con el código de ética y que

generen mayor demanda del público.

3.11.2 Liderazgo. Los niveles jerárquicos están bien definidos ya que el personal sabe a quien dirigirse cuando se

presenta algún contratiempo o deficiencias en las áreas técnicas, aunque estos no existen en

tiempos definidos.

El sindicato es uno de los medios principales para expresar el sentir de los trabajadores al realizar

su trabajo y alcanzar sus objetivos, a través de una conciliación u oficio manifestado en las

oficinas del sindicato y dirigido hacia el Secretario General.

Los objetivos y metas dentro de la organización se establecen por medio de manuales de

procedimientos que elabora la Dirección de cada área correspondiente y que se dan a conocer

cada principio de año. Sin embargo, cuando se presentan problemas se reúnen en equipos de

trabajo para darle solución en el lugar que especifique la Dirección, dando a conocer la misma por

vía telefónica, red de Internet o medios escritos.

Las decisiones de la empresa son tomadas por la Directora General sometida a las sugerencias

del comité integrado por los representantes de las áreas Estratégicas de la empresa, tomándose

una decisión conjunta por medio de una junta de gobierno llevada a cabo cada mes, en donde

participan Secretaría de Gobernación, SEP y SHCP.

Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos deben crear y

mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el

logro de los objetivos de la organización.

3.11.3 Participación del personal. La motivación del personal en la empresa se da a través de cursos que le permitan al trabajador

saber lo importante que es el logro de los objetivos; enfocados a la superación del desarrollo de

89

su trabajo además se les capacita a través de cursos para el mejor desempeño de sus labores,

estos cursos se imparten con el objeto de que el personal se identifique con el manejo del equipo

y su correcta aplicación, y estos son otorgados directamente por los proveedores del equipo.

La problemática que presenta la empresa no se hace pública a todo el personal lo que provoca el

desconocimiento por parte de estos para involucrarse en la situación que prevalece dentro de la

organización.

Sin embrago, existen diversas actividades culturales y recreativas que realizan los fines de

semana, en lugares específicos para la realización de las mismas (como un estadio ubicado en la

Delegación Iztapalapa, para fines deportivos), desarrolladas por parte del sindicato en donde se

hacen participes los empleados independientemente que pertenezcan o no a sus

responsabilidades cotidianas; sin buscar en ello un beneficio de por medio o una recompensa.

El personal, en todos sus niveles, es la esencia de la organización y su total compromiso posibilita

que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

3.11.4 Enfoque basado en procesos. Las funciones están debidamente definidas, ordenadas y documentadas ya que es una empresa

gubernamental y requiere de un control de las mismas, aunque ello no represente que estas se

deban de llevar a cabo porque no existe un tiempo determinado para la reorganización de las

actividades ya que están cambian frecuentemente debido a que están sujetas a cambios

organizacionales por parte del Gobierno Federal. Aunque cada dirección es responsable de

realizar esta reorganización que se lleva a cabo en toda la empresa remitiéndola a Recursos

Humanos quien tiene el deber de ordenar y documentar las actividades.

Las fallas del proceso solo son conocidas antes o después de haber realizado el mismo, las

actividades son supervisadas por la Dirección de Ingeniería durante el proceso para identificar

específicamente las fallas que puedan ocurrir, ya que están surgen generalmente en las áreas

técnicas; como lo es en el caso de la Dirección de Ingeniería.

Cuando las actividades se encuentran debidamente elaboradas y ordenadas, pero surge un

imprevisto con la utilización de los recursos, surge una licitación elaborada a través de la

Dirección de Administración (Almacén y Suministro) así como de la Dirección Jurídica dentro de la

empresa, ya que estén instalados los recursos.

90

Los procesos administrativos son elaborados de acuerdo a la dirección correspondiente en donde

se involucran las áreas ligadas al procedimiento de acuerdo al proceso para responder

oportunamente al servicio que proporciona la empresa.

La realización de las actividades se establece desde el inicio de la petición hasta el término de la

misma, basándose en términos legales que son aplicadas en las actividades.

3.11.5 Enfoque en sistemas para la gestión. En la empresa las funciones se encuentran definidas en el Manual de Procedimientos de cada

área correspondiente, la cuales están determinadas por la Dirección General, aunque estas

funciones estén establecidas por escrito, no se llevan a cabo.

La situación de la empresa con respecto de su funcionamiento o resultado, se da conocer por

medio de juntas previas en donde se les informa todo lo que acontece en la empresa, estas solo

se llevan a cabo cuando es requerido.

Las relaciones entre las diferentes áreas de trabajo para lograr el cumplimiento de los objetivos se

conocen a través de la junta de Gobierno presentadas por medio del trabajo realizado a diario.

Existe una integración de todos los departamentos para el logro de la planeación, dicha

integración se da por medio de una junta de mandos medios y superiores que se dan una o dos

veces por año en las oficinas generales de la empresa, en donde participan las Direcciones

dependiendo del concepto de la junta y se excluyen los que no están involucrados en el tema de

exposición

Cuando se presenta algún problema, en un área determinada de la empresa, sus consecuencias

se controlan delimitando la realización de las actividades; presentándose esta al final del año,

formando parte de la problemática y quien se encarga de esta solución es la Dirección de

Administración y Finanzas integrándose a la participación la SHCP.

91

3.11.6 Mejora continua. La empresa imparte cursos de actualización al personal para lograr un mejor desempeño en sus

labores diarias, estor cursos son impartidos antes de la compra de algún equipo (ya sea

maquinaria o equipo administrativo) para su manejo y correcta aplicación, con el fin de establecer

acciones de mejora y se llevan a cabo cuando salen nuevos equipos al mercado, o nuevos

sistemas de Gestión para cualquier área que involucra la empresa.

La comunicación de todo el personal ese aplica por medio de un conciliar cuando sea necesario

en el área donde se origino la falla, los encargados de este proceso de comunicación serán las

partes que integran o fueron parte del proceso, el conciliar en muchos de los casos, en caso de

que no exista una solución por parte del Jefe del área correspondientes, será el Secretario

General.

Las políticas que existen dentro de la organización no son llevadas a cabo, aunque están por

escrito, no se difunden, solo se conocen a través del proceso de trabajo.

En la empresa se aceptan propuestas para cambiar o complementar las actividades dentro de un

proceso por medio de reuniones de evaluación por áreas cada vez que sean necesarias en la

oficina de cada área respectivamente.

3.11.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Los catálogos de puestos que existen dentro de la organización están establecidos en base a un

marco general que no especifica las actividades a realizar para cada puesto, ya que estos puestos

están sujetos a cambios de orden federal como ya se ha especificado.

Existe un amplio acervo de información para comparar las actividades presentes y futuras dentro

de la organización; esta comparación se hace con respecto al ámbito financiero y se realiza cada

año o cuando sea necesario, encargándose de la revisión y o comparación, la Dirección General

para definir metas futuras

Los objetivos se han fijado de manera constante, es decir, se manejan los mismos durante un

mismo periodo debido a que el servicio que ofrece la empresa se mantiene en un margen de

credibilidad, versatilidad y enriquecimiento cultural.

92

La dirección de investigación es la encargada de llevar un sistema ordenado, detallado y

actualizado de información que se genera en la empresa cuando se presentan algunos cambios

en el sistema, ya que en ella recae todo el proceso. Se realizan reportes de las diferentes áreas

registradas por medio de informes tomados como base para la toma de decisiones, y llevándose a

cabo con las juntas de evaluación, con la participación de todas las áreas estratégicas y como

área rectora de estas juntas, la dirección general.

3.11.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

La relación que mantiene el IMER con sus proveedores se da a través de un sistema llamado

“Calendario de Suministros” por medio del área de administración en (Almacén y Suministros)

establecido cada mes, siendo aplicados por cada área.

El pago a los proveedores se cumple con puntualidad, en efectivo y/o a través de un cheque de

de caja; cada vez que se realiza una compra; siendo realizados estos pagos por el área de

administración, efectuándose así las negociaciones por medio de licitaciones o suministros que

pueden ser especificados con el calendario de suministros dentro de la organización; formado así

un mutuo acuerdo proveedor – empresa , sin embargo estas licitaciones provocan que no exista

confianza, debido a que todo esto es por medio jurídico que se origina en las reuniones para el

establecimiento de los recursos por medio de licitaciones realizadas una vez al año; estas

peticiones se publican en medios impresos o directamente con el proveedor en las instalaciones

del IMER.

Por lo tanto concluimos que no existe fidelidad entre los proveedores y la empresa, debido a que

existe una previa evaluación de los precios que cada proveedor le proporciona a la empresa para

una mejor elección, y ya que estas estarán basadas en el presupuesto federal se tendrán que

cotizar los costos que mas se adecuen a las posibilidades de la empresa.

93

3.12 Diagnóstico sobre los requisitos de la norma ISO 9001:2000.

3.12.1 Sistema de gestión de la calidad. Requisitos Generales.

El IMER tiene establecidos sus objetivos, su servicios empleados, el tamaño y su estructura

organizacional, con el fin de proporcionar la documentación la mas clara posible.

Requisitos de la documentación.

Cabe mencionar que los documentos que manejan el IMER están establecidos, pero algunos no

son llevados a cabo, aunque los trabajadores al ingresar al IMER los conoce son el paso del

tiempo las ignoran y las realizan sus archivos se ven en la necesidad de hacer ajustes.

3.12.2 Responsabilidad de la dirección.

- Compromiso de la dirección.

La alta dirección proporciona al momento de ingresar al IMER un manual de bienvenida en donde

vine especificada las funciones que va a realizar el empleado con un compromiso de manejar

continua y eficacia para implementar un SGC.

El IMER comunica la importancia de conocer y satisfacer las necesidades de sus clientes y

proveedores.

Tiene establecidos objetivos.

Se llevan revisiones de manera semanal que están a cargo de la alta dirección. Las revisiones se

llevan acabo dentro del IMER, cada dirección de área es responsable de avisar a la gente

encargada este simplemente se hacen como recordatorios ya que el empleado al ingresar sabe

de las funciones que deben realizar en el IMER y responsabilidades.

94

- En foques al cliente.

El IMER realiza evaluaciones semanales donde consulta las necesidades del cliente para ver si le

conviene a la empresa realizar uno de los cambios necesarios y el cliente quede satisfecho. Su

función principal es de aumentar la satisfacción del cliente a través de la petición del mismo.

- Política de Calidad.

La alta dirección debe asegurarse de la calidad; que las actividades a realizar sean las adecuadas

para el desarrollo de la organización.

Tener el compromiso de cumplir y mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestiones de

Calidad.

Proporcionar, establecer y revisar los objetos de calidad. Es comunicada y entendida dentro del

IMER. Están establecidas y son revisadas anualmente pero no se les da seguimiento.

- Planificación

- Objetivos de calidad

La alta dirección se asegura de dar a conocer los objetivos de calidad por medio de juntas

realizadas cada inicio y fin de año.

Se establecen los procesos en donde se proporcionan los recursos necesarios para brindar un

buen servicio.

Se realizan juntas para conocer las necesidades del equipo a través de las licitaciones. Cuando

se llega a un acuerdo se inicia la capacitación posterior mente la aceptación del equipo. A través

de la juntas con los clientes se inicia el proceso de retroalimentación en donde la empresa puede

conocer los requisitos que el cliente ha establecido.

95

- Responsabilidad de autoridad y comunicación.

- Responsabilidad y auditoria. La alta dirección asigna a un responsable dentro de cada área el cual tiene responsabilidades

definidas las cuales debe comunicar dentro de la organización. Cada área se asegura de que los

requisitos del cliente se cumplan en todos los niveles de la organización.

La Dirección General se asegura de que se establezcan los procesos de comunicación

apropiados dentro de la organización a través de una red interna, circulares, memorando, pizarrón

y una línea telefónica.

- Revisión por la Dirección

La alta dirección realiza una revisión de los objetivos de calidad de manera anual en donde

incluye la evaluación de las oportunidades de mejora y las necesidades de efectuar cambios en

el Sistema de Gestión de Calidad. Cada área se hace cargo de elaborar un registro para elaborar

el informe final.

Información para la revisión.

La información de entrada para la revisión de los datos para la dirección incluye.

a) Retroalimentación para el cliente.

b) Desempeño de los procesos

c) Conformidad del servicio.

d) Las actividades llevadas acabo son preventivas y correctivas.

e) Acciones de seguimiento de revisiones para cada una de las áreas principalmente en la

investigación y comercialización.

f) Cambios que podrían afectar el sistema.

g) Respuestas y recomendaciones por parte de los clientes

Resultados de la revisión.

a) La mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad y sus servicios.

b) La mejora de servicio en relación con los requisitos del cliente

c) Las necesidades de los servicios.

96

3.12.3 Gestión de los recursos.

- Provisión de los Recursos

La organización debe de terminar y proporcionar los recursos necesarios para:

a) Mantener el Sistema de Gestión de Calidad y mejorar continuamente. Es muy importante

mencionar que como es una dependencia del gobierno, el presupuesto es establecido por

el mismo gobierno con la ayuda de la SHCP.

b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos.

- Recursos Humanos.

El personal que realiza trabajos que afecten a la calidad del producto es competente en base a la

formación, habilidades y experiencia apropiadas

Competencia toma de conciencia y formación.

La organización debe:

a) Determina la competencia necesaria que el personal necesita para realizar su trabajo sin

que afecte la calidad del servicio.

b) Proporciona la formación y toma otras acciones para satisfacer las necesidades.

c) Aunque al ingresar cada empleado al IMER conoce las actividades y funciones que va a

realizar.

d) Evalúa la eficiencia de las decisiones tomadas

e) Se asegura de que su personal es conciente de la pertinencia e importancia de sus

actividades así como su contribución al logro de objetos de la calidad.

f) Se mantiene de registros apropiados de la educación, formación habilidades y experiencia.

- Infraestructura.

La organización determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para lograr la

conformidad con los requisitos del servicio

Para el IMER la infraestructura la proporciona Gobernación debido de que es una dependencia

del Gobierno.

97

a) Si se proporciona espacios de trabajo y servicios asociados.

b) Equipo para los procesos (tanto software como hardware) y

c) Servicios de apoyo tales (como comunicación).

- Ambiente de trabajo.

La organización determina y gestiona el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad

de los requisitos del servicio.

Mediante juntas semanales en las cuales participan los directivos de todas la áreas.

3.12.4 Realización del producto.

- Planificación de la Relación del Servicio.

La organización planifica y desarrolla los procesos necesarios para la realización de los servicios.

La planificación de la realización de los servicios es conveniente con los requisitos para el

Sistema de Gestión de Calidad

El IMER:

a) Tiene establecido los objetivos de calidad así como los requisitos de servicio

b) Establece procesos para conocer los recursos específicos del producto

c) Llevan un registro del servicio que se va a proporcionar.

- Procesos relacionados con el cliente.

Determinación de los requisitos relacionados con el servicio.

a) El IMER no determina los requisitos del cliente, el cliente es el que se acerca de acuerdo

a lo que el IMER ofrece.

b) Proporciona los requisitos legales y reglamentarios de acuerdo al servicio que el IMER va

a proporcionar.

c) Revisión de los requisitos relacionados con el servicio

d) La organización revisa los requisitos relacionados con el servicio.

e) Esta revisión la efectúa antes de proporcionar el servicio al cliente asegurándose.

98

f) De que esta definidos los requisitos del servicio

g) Están resueltas las diferencias entre los requisitos del contrato y los expresados

previamente

h) La organización tiene la capacidad para cumplir los requisitos definidos. El cliente

proporciona un documento de los requisitos que solicita posteriormente la organización

confirma estos requisitos antes de la aceptación.

- Comunicación con el Cliente La organización efectúa juntas eficaces para la comunicación con los clientes relativas.

a) La información sobre el servicio.

b) Los contratos y pretensiones sobre el servicio, incluyendo las modificaciones.

c) La retroalimentación del cliente incluyendo quejas.

- Diseño y Desarrollo.

- Planificación del Diseño y Desarrollo.

La organización planifica y controla el diseño y desarrollo del servicio programas de radio:

a) Las etapas del diseño y desarrollo.

b) La revisión, verificación y validación apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo

c) Las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.

- Elemento de Entrada para el Diseño y Desarrollo.

La organización determina los elementos de entrada relacionándolos con los requisitos del

servicio (equipo). Estos elementos de entrada deben incluir:

a) Requisitos funcionales y de desempeño

b) Requisitos legales y reglamentarios aplicables

c) La información suficiente parea los diseños previos para cuando sean aplicables

- Resultados del Diseño y Desarrollo

99

Los resultados del diseño y desarrollo se proporcionan de tal manera que permitan la verificación

de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo los cuales cumplen:

a) Los requisitos de los elementos de entrada para el desarrollo

b) Proporcionar la información para la compra y prestación del servicio.

c) Hacer referencia a los criterios de aceptación del servicio y

d) Especificar las características del servicio que son esénciales para el uso seguido y

correcto.

- Revisión del diseño y desarrollo.

El IMER realiza revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo establecido con

el cliente el cual le permite:

a) Evaluar la capacidad de resultado del diseño y desarrollo

b) Identificar cualquier problema y proporcionar acciones necesarias.

- Verificación del Diseño y Desarrollo

a) Se realiza una verificación del diseño y desarrollo

b) Se realiza una validación del diseño y desarrollo para asegurarse que el servicio es capaz

de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto.

- Control de los cambios del diseño y desarrollo

El IMER identifica y mantiene un registro de todos los cambios y aprobarlos antes de su

implementación. Esto incluye una evaluación del efecto de los cambios y el servicio ya entregado.

- Compras.

- Proceso de Compras

El IMER se asegura de que el material y los recurso adquiridos cumpla los requisitos de comprar

lo especificado, la organización evalúa y selecciona los proveedores en función de su capacidad

para suministrar productos de acuerdo a sus requisitos.

Establecen acuerdos con bases al mejor precio y los criterios para la selección.

100

- Información de las compras. La información de las compras describe el producto (materia prima) a comprar, cuando se

apropiado.

a) Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos.

- Verificación de los productos comprados.

El IMER establece e implanta inspecciones y actividades como capacitación para asegurarse de

que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificado.

- Prestación del Servicio.

- Control de la Prestación del Servicio.

La organización planifica la prestación del servicio bajo condiciones controladas. Estas

condiciones incluyen:

a) La disponibilidad de instrucciones de trabajo.

b) La disponibilidad de información que describa las características del servicio.

c) El uso del equipo apropiado.

Cabe mencionar que el IMER no lleva acabo un seguimiento y una medición

- Validación de los Procesos de la Prestación del Servicio

El IMER se encarga de verifica las actividades y proveer posibles deficiencias en el servicio.

Establece disposiciones para el servicio tomado en cuenta que el cliente conoce que el servicio

presta.

- Propiedades del Cliente

La Organización cuida o vigila que los programas que son propiedad del cliente estén bajo control

de la misma organización y que sean utilizadas para la misma. La Organización identifica, verifica

y protege los programas que son propiedad del cliente dentro del servicio.

101

- Preservación del Servicio.

La organización prevé la conformidad del servicio durante el proceso interno y entrega el destino y

entrega del mismo en lo previsto.

3.12.5 Medición, análisis y mejora.

- Generalidades

El IMER tiene planificados los procesos de seguimiento, medición y análisis y mejora necesarios

para

a) Demostrar la conformidad del servicio

b) Asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad

c) Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.

Debemos tener en cuenta que el IMER tiene implantado sus procesos para el seguimiento,

medición, análisis y mejora pero no se llevan a cabo tal y como están escritos

- Seguimiento y Medición

- Satisfacción del Cliente

El IMER realiza el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente (tomando en

cuenta de que el cliente conoce los servicios que presta el IMER) con respecto al cumplimiento

por parte del IMER.

Esta información es obtenida en las juntas semanales que se realizan dentro de la organización

- Auditoria Interna

El IMER realiza auditorias internas para determinar si el Sistema de Gestión de Calidad:

a) Se lleva conforme a las disposiciones planificadas con los requisitos del Sistema de

Gestión de Calidad establecidas por la organización

b) Se mantiene de manera eficaz

102

- Seguimiento y Medición de los Procesos

La organización tiene métodos apropiados para el seguimiento y medición de los Procesos del


Se llevan a cabo acciones preventivas y correctivas según sea conveniente para asegurar la

conformidad del servicio.

- Seguimiento y Medición del Servicio

El IMER realiza un seguimiento y medición de las características del servicio para verificar que

se cumplan los requisitos del mismo.

También cada cliente realiza su propia medición y seguimiento para verificar que su servicio se

realiza de manera eficaz y con las disposiciones planeadas.

- Control del Servicio no Conforme

EL IMER asegura que el servicio que no sea conforme con los requisitos, se identifica y se

controla previniendo su uso o entrega o intencional

Los controles, las responsabilidades y responsabilidades y autoridades relacionadas con el

tratamiento del servicio están definidos en un procedimiento documentado

El IMER tiene establecido que cuando un programa no este funcionando se tiene que hacer un

despido inmediato del Gerente General.

La organización trata los servicios no conformes mediante las siguientes formas

Toma acciones para eliminar la no inconformidad de los requisitos (este punto en muy pocas

ocasiones e presenta ya que el cliente que se acerca ya conocer los servicios del IMER)

Cuando se corrige el servicio esto es dado a conocer dentro de la dirección general para

demostrar la conformidad de los requisitos.

Toma acciones para impedir su uso o aplicación originalmente imprevisto.

103

- Análisis de Datos

El IMER determina, recopila y analiza los datos de un Sistema de Gestión de Calidad ya que

existe conforme a los requisitos del IMER

- Mejora

- Mejora Continua

El IMER mejora continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad ya que existe

conforme a sus requisitos.

- Acción Correctiva

El IMER toma acciones para eliminar las posibles causas de no conformidades con objeto de

prevenir que vuelva a ocurrir. Se tienen procedimientos documentados

- Acciones Preventivas

El IMER determina acciones para eliminar las causas de no conformidades para prevenir que

ocurran, además cuenta con un procedimiento documentado.

Las cuales determinan:

a) Las posibles no conformidades y sus causas.

b) Evaluar las necesidades de actuar para prevenir la ocurrencia de las no conformidades.

c) Determinar e implementar las acciones necesarias.

d) Registra los resultados de las acciones tomadas.

e) Revisa las acciones preventivas tomadas.

3.13 Pre - factibilidad económica

Se utilizan criterios de evaluación desde el punto de vista privado. De acuerdo al análisis

efectuado, los aspectos más relevantes son:

104

Horizonte de evaluación: 6 meses

Inversión Inicial:

Activo Fijo $ 5,000

Capital Trabajo $ 10,000

Gastos Puesta en Marcha $ 10,000

Total Inversión Inicial $ 25,000

De la evaluación económica se desprende que la alternativa viable de llevar a cabo, bajo

expectativas conservadoras de satisfacción de demanda, y que maximiza los beneficios de la

inversión es la que corresponde a un sueldo de los integrantes de $2000.°° por cada uno de los

integrantes, y en un periodo de 2 hrs. diarias por alrededor de una semana.

3.13.1 Estudio de factibilidad económica Puesto que el presente estudio considera un proyecto de inversión privada, se utilizarán los

criterios de evaluación de un inversionista privado. Esto es, el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa

Interna de Retorno (TIR); además, se analizará el punto de equilibrio del proyecto.

Se evaluará el proyecto en forma pura, es decir, sin considerar el método de financiamiento que

se utilizará y se ha estimado un horizonte de evaluación de 6 meses.

3.13.2 Determinación de la inversión inicial. La inversión inicial tiene tres componentes:

1. Activo fijo. Se considera la inversión durante utilización de planta física, obras civiles,

equipo e instalaciones. Además la inversión en el anteproyecto y desarrollo de la

investigación, tanto en los gastos iniciales como los egresos necesarios durante el tiempo

de reproducción para llegar a los objetivos óptimos planeados, en cada alternativa.

2. Capital de trabajo. Corresponde al financiamiento necesario para iniciar las operaciones.

3. Gastos de puesta en marcha. Corresponde a los gastos legales, imprevistos y varios

necesarios para iniciar las operaciones del proyecto.

105

El detalle de cada uno de estos es el siguiente

Activo Fijo Terreno: Se requiere de un area física de trabajo de 4 x 8 metros.

Para efectos prácticos, se aproximaron las necesidades de terreno en 32 m2.

El gasto por el uso del espacio físico a utilizarse, en la semana de introducción del proyecto a

implantarse, será de $850°°.

Instalaciones y equipos La siguiente tabla muestra el detalle de la inversión y equipos, expresados en pesos.

Especificación Cantidad Precio Unitario Total.

Mesas 5 100 500

Computadora 1 500 500

Proyector 1 500 500

Equipo de papelería 10 10 100

Fotocopias 600 0.2 120

pizarrón 1 100 100

Otros 500

2320

Resumen de inversión de activo fijo

Ítem Costos Planta física 700

Instalaciones y Equipos 1000

TOTAL 7800

Capital de Trabajo.

Inversión en el Capital de Trabajo.

Monto $ 10,000

106

Gastos de la puesta en marcha.

La puesta en marcha no se ha realizado aún.

Ingresos del proyecto

De realizarse el proyecto exitosamente, se contará con un ingreso total de $50, 000ºº,

que se será el monto pagado por la empresa que lo adquiera.

3.14 Costos asociados

Debido al ambiente burocrático dentro y fuera del IMER, ya expuesto con anterioridad, provoca

que los costos asociados a este proyecto se pueden afectar en la realización por tiempos ociosos.

Debido a lo anterior, se pueden definir costos como: pagos de tiempos extras al personal, pago

por excesos en la utilización de equipo y materiales, etc.

Δ tiempos extras

+ Δ pago por utilización de equipos y materiales

+ Δ tiempos muertos u ociosos)

COSTOS ASOCIADOS

El costo más representativo podría ser, la obsolescencia del proyecto, provocando daños a la

propia investigación, y causando efectos negativos a la mejora de procesos del Instituto.

3.15 Beneficios a obtener.

Los beneficios a obtener a partir de esta investigación es la de demostrar que la Calidad Total es

una herramienta actual trascendental, ya que a través de ella se cumplen algunos de los

propósitos organizacionales de la empresa, con el fin de mantenerse en el mercado competitivo,

de acuerdo a los cambios mundiales.

La finalidad de la Calidad Total es la de reunir características, factores y hechos internos que

influyen en el comportamiento del propio instituto y que a su vez se ve a afectada en su desarrollo

107

mercantil, para crear lo que el cliente quiere, desea y necesita, creando y desarrollando el servicio

en forma tal, que este cumpla con los requerimientos que el cliente demanda, en el momento

oportuno, y al precio más adecuado

Los beneficios son:

• Tendencia de la Dirección General a llevar una visión amplia de los requerimientos

internos y externos del instituto.

• Disminuir la resistencia al cambio de algunos miembros de la organización, logrando

resultados conjuntos, en pro del instituto y sus colaboradores.

• Reducir la falta de disposición del personal para el desarrollo de las mejoras estructurales.

• Obtención de resultados a largo plazo, con la óptima utilización de esta herramienta.

3.16 Costos de productividad. Derivado a todo lo antes expuesto, se presenta a continuación un análisis de los costos de

productividad que se ejercerán a lo largo del proyecto, además de realizar el comparativo del

ingreso esperado pudiendo determinar la rentabilidad del proyecto.

COSTOS DE

INVERSIÓN

COSTOS PARA

MANTENIMIENTO

Activo Fijo 5,000 1,000

Capital Trabajo 10,000 0

Gastos Puesta en Marcha 10,000 15,000

Total Inversión Inicial $ 25,000.°° $ 20,000.°°

*Análisis calculado a 1 mes de operación.

COSTOS TOTALES

Activo Fijo 11,000

Capital Trabajo 60,000

Gastos Puesta en Marcha 60,000

Total Inversión Inicial $ 131,000.°°

*Análisis calculado a 6 meses, tiempo de realización del proyecto

108

Para el análisis de rentabilidad, se puede decir, que el proyecto va encaminado a lamedor de

procesos para una empresa con perfil social, lo que hace que sus beneficios sean de carácter

cuantitativo. Sin embargo, se puede generalizar que la rentabilidad del proyecto se verá reflejada

cuando se generen beneficios económicos a la empresa, una vez aplicada la propuesta de mejora

de este proyecto.

En cuanto a este punto, el proyecto será rentable siempre y cuando se cumplan las condiciones

del proyecto en tiempo y forma, y siendo estas reflejadas por el área de finanzas de la empresa, y

siendo retroalimentadas al equipo de investigación y realización del proyecto.

Costos de proyecto ≤ Ingreso total reportado por el área de finanzas del IMER

109

CAPÍTULO IV

“MODELO PROPUESTO”

CAPÍTULO IV

“MODELO PROPUESTO”

4.1 Modelo propuesto.

4.1.1 Objetivo Establecer una ruta de mejora continua para la Dirección de Investigación de la Comunicación

Radiofónica de Grupo IMER, que permita realizar y establecer soluciones, basada en un Sistema

de Gestión de calidad, de la norma ISO 9001-2000, para con esto coadyuvar al fortalecimiento de

la empresa como un ente social.

4.1.2 Alcance Dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica.

4.2 Esquema del modelo propuesto para un sistema de gestión de la calidad.

TABLA 44. Modelo propuesto para un Sistema de Gestión de la Calidad

110

4.3 Definición de las etapas del Modelo.

4.3.1 Planear.

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con

los requisitos del cliente y las políticas de la organización. 39

• Conciencia de la meta.

• Expectativas del éxito.

4.3.2 Hacer.

Implementar los procesos. 40

• Capacidad de liderar.

• Dirección de tareas.

4.3.3 Verificar.

Realizar el seguimiento y la medición de los procesos respecto a las políticas, los objetivos y los

requisitos para el servicio e informar sobre los resultados. 41

• Autocontrol.

• Evaluar las consecuencias de las soluciones.

4.3.4 Actuar.

Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. 42

• Capacidad de ser flexible.

39 Evolución de la Calidad “Apuntes de Sist. Mejora Continua” proporcionados por el Prof. Ángel E. Rivera G. 40 Angel E. Rivera G. “Evolución de la Calidad”, apuntes de Sist. Mejora Continua” . 41 ídem 42 ídem

111

• Poner en práctica la solución.

• Cambio de conducta.

Cada una de las etapas anteriores se divide a su vez en sub-etapas, las cuales están divididas de

la siguiente manera:

4.4 Descripción de las sub-etapas del modelo propuesto.

4.4.1 Conciencia de la meta.

Los intentos de aumentar la toma de conciencia de metas de mejora personal mediante un

proceso explícito de fijación de metas en colaboración no han formado parte con frecuencia de los

programas de cambio de conducta. Sin embargo, el empleo de esta estrategia en programas de

adiestramiento de motivación de logro y en medios de organizaciones, así como en la

investigación acerca del cambio de conducta autodirigido , sugiere que los procedimientos de

fijación de metas pueden, por cierto, constituir un método de intervención en extremo eficaz. No

existe hasta este momento evidencias provenientes de investigaciones que puedan decirnos si es

el proceso de inhibición mutua o la fijación de metas en colaboración la intervención productora de

cambio. Se pueden planear interrogaciones similares respecto a otros métodos de terapia

conductual.43

Una parte esencial del perfil del hombre de excelencia son las metas bien definidas, de ahí que la

planeación de la vida sea un elemento indispensable en la búsqueda de la excelencia.

Tener la capacidad de ser mejores organizaciones se inicia con nuestra capacidad para mejorar

nuestra vida personal.44

4.4.2 Expectativas del éxito.

Ya se han presentado evidencias de investigaciones acerca de la influencia de las expectativas de

un individuo sobre sus posibilidades de un cambio con éxito. La manipulación de las expectativas

puede producir cambios de conducta, en donde se descubren cambios intelectuales. Las

43 David A. Kolb, Irwin M. Rubin y James M. Mcintyre. Psicología de las organizaciones. Problemas contemporáneos. Ed. Mc Graw Hill. ed. 1ª. Mexico 2005 44 Lourdes Munch. Mas allá de la excelencia y de la calidad total. Ed. Trillas. ed. 3ª. México 2004.

112

intervenciones de ayuda que aumentan las expectativas de éxito pueden constituir un método

muy eficaz para romper el círculo del fracaso. 45

4.4.3 Capacidad de liderar. El liderazgo es un proceso de consenso en donde el jefe percibe si logró el nivel de liderazgo solo

a través de las observaciones que le hacen sus subordinados. El líder quiere resultados validos

para los hombres y la institución, no tienen otro camino que no sean decisiones claras, precisas y

definidas. El líder sabe que el grupo se instrumentaliza esencialmente sobre los objetivos. Pero

estos se materializan únicamente logrando prioritariamente los objetivos organízales del propio

grupo, el tiempo en la ejecución de los trabajos tiene un “efecto costo” fundamental y por esta

razón el líder busca con tesón simultáneamente productividad y calidad. En las relaciones con

otros el líder demuestra una aguda percepción de las tendencias incluso las insignificantes y de

las que poco se habla pero después se demuestran fundamentales en la explicación y justificación

de los grandes cambios. Finalmente exhibe una particular habilidad para anticipar temas muy

controvertidos incluso de naturaleza político - económica, y debe ser capaz de demostrar su

habilidad para manejarlos con la minuciosidad y tiempos necesarios.46

4.4.4 Dirección de tareas. El líder será el encargado de enfatizar las necesidad de cumplir el cometido asignado a la

organización debe demostrar que posee los conocimientos técnicos exigidos por su posición. Para

dirigir los recursos debe preocuparse seriamente de los costos operacionales y en particular de

los nuevos proyectos, debe ser capaz de procurar con su habilidad negociadora y de influencia

persuasiva los recursos necesarios para la marcha de las actividades que de él dependan. El líder

tiene un sentido muy elevado de las prioridades determinando donde los limitados recursos de

toda naturaleza de los que se dispone, y pueden ser utilizados eficazmente. El líder entiende y

utiliza con efectividad el planeamiento estratégico en sus variantes, táctico y operacional además

de ser un inteligente utilizador de las técnicas presupuestarias. 47

45 David A. Kolb, Irwin M. Rubin y James M. Mcintyre. Psicología de las organizaciones. Problemas contemporáneos. Ed. Mc Graw Hill. ed. 1ª. Mexico 2005 46 Ricardo Riccardi, Jorge López..El arquitecto del desarrollo humano y organizacional. Ed. Mc Graw Hill. ed.1ª. Mexico 2004. 47 ídem

113

4.4.5 Autocontrol. El proceso de autocontrol, es un supuesto común que no produce un verdadero cambio hasta

que el personal elabora su dependencia y logra la auto-dirección. Al reconocer la importancia de

la auto-dirección para el cambio de personalidad, contribuye en parte fundamental a una ideología

en cuanto a los principios de responsabilidad del personal y compromiso voluntario. 48

4.4.6 Evaluar consecuencias de las soluciones. Lo tradicional acerca de la evaluación de los proyectos de cambio ha sido separar de la

evaluación la fase dinámica. Si bien este criterio tiene sus beneficios desde el punto de vista de la

objetividad científica, tiene su consto en cuanto a la ejecución práctica. Resultara claro a partir de

nuestro modelo que consideramos la fase de evaluación parte integral del proceso de cambio. La

evaluación de la estrategia de acción se realiza en términos de los objetivos específicos

definidos durante la fase de planificación, así como de las metas de tareas intermedias destinadas

a determinar si el cambio progresa como se esperaba. De manera que los miembros del sistema

cliente saben de acuerdo con que términos se los evalúa. La parcialidad potencial creada por

este conocimiento puede vencerse eligiendo objetivos de evaluación que no se puedan manipular.

Los resultados de la etapa de evaluación determinan si el proyecto hacia la etapa final o regresa

a la de planificación. 49

4.4.7 Capacidad de ser flexible. Diferentes situaciones requieren cambios en el estilo de conducción en sus acciones prácticas. El

jefe no acepta esta dura realidad no puede esperar ser catalogado como”líder”. Admitir los propios

errores en uno de los dilemas de los jefes. No lo es para el líder porque el sabe que equivocarse

es humano. El error, tarde o temprano siempre aparece y el ocultarlo simplemente revela

debilidad e inseguridad. El rasgo humano de admitir el error no habilita la calidad personal del

jefe. 50

48 ídem 49 David A. Kolb, Irwin M. Rubin y James M. Mcintyre. Psicología de las organizaciones. Problemas contemporáneos. Ed. Mc Graw Hill. ed. 1ª. Mexico 2005 50 Ricardo Riccardi, Jorge López..El arquitecto del desarrollo humano y organizacional. Ed. Mc Graw Hill. ed.1ª. Mexico 2004.

114

4.4.8 Poner en práctica la solución. La primera etapa será la exploración sucesiva, en el cual el que debe solucionar el problema

explora la información para poner a prueba directamente la prueba. La segunda etapa, llamada

exploración simultanea, es en cierto sentido una estrategia “de optimización”; esta estrategia

exige una considerable exige un considerable análisis conceptual. 51

Todo programa requiere de tiempo y consistencia en su aplicación; los resultados se ven a

mediano plazo, e incluso pueden ocasionar ciertos desajustes durante el periodo inicial de

implantación, por lo tanto todo programa requiere de la participación del factor humano. 52

4.4.9 Cambio. La conducta va ligada con una actitud general que favorece la adopción de riesgos, la fe y un

enfoque proactivo, tanto en la organización como en cada uno de los individuos que la integran.53

La manipulación de los resultados del cambio es el ultimo método de intervención que merece

tolerase en cuenta. El desempeño de estos resultados muestra cambios mensurables en la

fijación de metas y el desempeño futuro. En la medida que los individuos cambien su conducta

habrá una coherencia entre el pensar, hacer y actuar.54

4.5 Descripción y justificación del modelo.

Etapa 1: PLANEAR

• Cuando: al inicio de cada año.

• Donde: en las instalaciones del Grupo IMER.

• Cuanto: los costos que se originen serán de oportunidad, ya que se realizaran actividades

encaminadas al desarrollo de la planeación.

Sub-etapa 1: Conciencia de la meta

51 ídem 52 Lourdes Munch. Mas allá de la excelencia y de la calidad total. Ed. Trillas. ed. 3ª. México 2004. 53 John P. Kotter .Cultura de empresa y Rentabilidad. Ed. Panorama Editorial. Ed. 4ª. Mexico 2005. 54 B.F. Skinner. Analisis de la conducta, una vision retrospectiva. Ed. Trillas. ed. 8ª. Mexico 2004.

115

Para el logro de las metas se necesita concienciar y sensibilizar al personal, de la siguiente

manera:

De la Alta Dirección, el aspecto fundamental para realizar un cambio en la cultura organizacional,

debe partir de la alta gerencia. Es imprescindible que los altos ejecutivos conozcan la filosofía de

la excelencia y acepten que está es una alternativa viable y eficaz para mejorar la calidad y

productividad en su organización, de lo contrario es inútil proponer un cambio.

En esta sub-etapa, los directivos se dan cuenta de la necesidad de cambio y aceptan el

compromiso y el reto de buscar la excelencia en todos los niveles de la empresa, a la vez que se

concientizan de los esfuerzos, costos y tiempo que requiere un programa de esta naturaleza.

Del equipo gerencial, una vez que la alta dirección conoce los objetivos y alcances del programa y

decide implantarlo, los gerentes que ocupan otras posiciones en la organización deberán

sensibilizarse y aceptar el programa.

Del personal administrativo y operativo, el éxito de cualquier programa radica precisamente en la

participación de todos los miembros de la empresa, y consecuentemente en la integración y

relación que existe entre el grupo directivo y el operativo. Gran parte de los resultados de un

programa dependen del personal operativo, por lo que la sensibilización de estos es un requisito

incuestionable.

Para lograr sensibilizar al personal, es necesario hacer al factor humano que comprende la

organización, una serie de preguntas que le permitan conocer hasta que punto se identifica con la

empresa:

Mi trabajo significa para mí___________________________________________ ¿Qué espera la organización de mí?___________________________________ ¿Qué espero y de la organización?____________________________________ ¿Mis valores son congruentes con los valores de la organización?_____________ ¿Se han cubierto mis necesidades con mi actual trabajo?____________________ ¿Me siento plenamente a gusto en mí trabajo?_____________________________ ¿Qué es lo que más me gusta de mi actual trabajo?________________________ ¿Conozco la misión y visión de la organización, y me identifico con ellas?_______

Cuando los empleados saben y perciben que los valores de la organización coinciden con sus

valores personales, se genera un ambiente de confianza que propicia la satisfacción y

autorrealización.

116

Sub-etapa 2: Expectativas del éxito Una vez que se conoce el sentido de uno mismo y de la organización, es planear el camino hacia

las metas. La organización de objetivos fluye hacia la toma de decisiones y a la planeación. Si se

logra lo que se desea a través de lo que se hace, entonces hay efectividad.

Etapa 2: HACER

Sub-etapa 1: Capacidad de liderar.

La excelencia en la dirección promueve la existencia y mantenimiento de los atributos de aquello.

Un líder necesita contar con ciertos elementos que son:

1. Innovación: propiciar un ambiente de autonomía y libertad que fomente la creatividad, la

mejora constante del servicio, y la creación de nuevos servicios. El líder debe

enorgullecerse de contar con subordinados altamente capacitados y promover la

formación de campeones. El líder es aquel que se rodea de gente en muchos aspectos

superior a el, y no teme que lo desplacen.

2. Interés por la Gente, complemento básico, es la convicción de que la productividad y

calidad se deben a las personas, por lo que el liderazgo consiste en formar y contar con

gente que se auto motive, mas que motivarla el líder se interesa principalmente en su

gente y Cintia en ella, porque sabe que el factor humano es la mayor riqueza de la

organización.

3. Sencillez y equidad establece canales de comunicación abiertos, de tal forma que la

sinceridad, lealtad y la confianza sean sucesos comunes en la organización.

4. Obsesión por la calidad el líder adopta la calidad en el servicio al cliente, como una forma

usual de vida, el hacer bien las cosas y a la primera y proporcionar un servicio adecuado

y son condiciones que requieren de una preparación continua y de todo el personal.

5. Acción y Cercanía al cliente. Para lograr le proceso de mejora continua, el líder deja a un

lado las herramientas tradicionales y ahora actúa, experimenta y se acerca a los clientes

Sub-etapa 2: Dirección de tareas

La actividad más importante del gerente y de todo líder es la dirección de tareas y la toma de

decisiones, por que el éxito de cualquier acción depende en gran parte de que estas sean el

resultado de la elección de la alternativa mas adecuada. Es seleccionar a las personas más

adecuadas no solo al puesto sino a la actividad a desempeñar.

117

Educar a todos los empleados en lo concerniente a los conceptos de administración para la

calidad y en la responsabilidad de cada uno de ellos en el esfuerzo por hacer de la calidad una

realidad.

Brindar un reconocimiento a las personas que cumplan normalmente con el objetivo de la

organización.

Etapa 3: VERIFICAR Sub-etapa 1: Autocontrol.

Una de las características del gerente eficiente es su sentido del momento oportuno. La clave de

la eficiencia del autocontrol radica en como se aprovecha el tiempo. La disciplina de planificar el

tiempo que uno pueda controlar es suficiente para eliminar gran parte de estrés, que experimenta

cuando los asuntos parecen menos claros.

Toda actividad debe ser verificada periódicamente y adelantarse al mando por parte de la alta

dirección.

Sub-etapa 2: Evaluar las consecuencias de las soluciones

Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del servicio mediante análisis. Evaluar las

oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar el cambio, incluyendo los objetivos de calidad.

La solución requiere de las siguientes acciones:

• Reducir los costos

• Incrementar la calidad o crear servicios mas innovadores

• Hacer que los salarios o las condiciones de trabajo sean más atractivas.

Etapa 4: ACTUAR

Sub-etapa 1: Capacidad de ser flexible

Toda situación es diferente por tanto requiere un cambio en el estilo de conducción en sus

acciones practicas en donde le jefe debe admitir las opiniones de todos los integrantes de la

organización y poseer el rasgo humano de admitir el error cuando así se cometa.

118

119

Sub-etapa 2: Poner en práctica la solución Estudiar todas y cada una de las posibles soluciones y poner en practica la mas flexible, que nos

pueda otorgar la solución optima para el cumplimiento de los objetivos.

Sub-etapa 3: Cambio de conducta La calidad es una transformación en nuestro modo de pensar y trabajar juntos, en lo que

valoramos y recompensamos, en nuestro modo de medir el éxito. A medida que practicamos las

disciplinas del dominio personal y la visión compartida, cobramos mayor conciencia de la

presencia o ausencia de espíritu de la empresa. Gradualmente las nuevas percepciones se

asimilan a cambios básicos en actitudes y creencias, estos cambios no se producen rápidamente,

pero representan una profunda modificación en la cultura de una organización.

Las creencias profunda pueden cambiar cuando cambia la experiencia y entonces si se produce

un cambio cultural.

En la siguiente tabla se muestra la situación de cada una de las Direcciones pertenecientes al

IMER, con respecto al nivel de participación de las actividades propuestas, basadas en el Modelo

de calidad antes expuesto.

4.6 Matriz de responsabilidades del desarrollo de las etapas del modelo.

ACTIVIDAD / PUESTOS Dirección GeneralDirección del Sistema de Noticiarios


Dirección de Investigación de la Comunicación

Radiofónica




Dirección de Administración y

Finanzas

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓNFormar el comité de calidad. R I P P P P P I

Diseñar e impartir u curso de capacitación hacia la calidad. P I P R P I P I

Formar mesas redondas para discutir la situación de la empresa respecto de la calidad. R I P P P P P P

Mantener a todos los miembros del IMER informados sobre el desempeño de sus actividades dentro del sistema de gestión de calidad.

R P P P P P P P

Comunicar responsabilidades y autoridades colocando una copia del organigrama y de la matriz de responsabilidades, explicándoselas a los empleados.

P P P P P P P P

Sentido de vida de la organización. R P P R P P P P

Realizar pláticas sobre calidad, motivación, trabajo en equipo. P I I R P I I I

Planeación del camino hacia las metas. R I I I I I I IRealizar reconocimientos a los logros. R I I R R I I I

EXPECTATIVAS DEL ÉXITORealizar dinámicas de visión compartida. P I I R R I I IRealizar dinámicas de trabajo en equipo. P P P R P P P P

CAPACIDAD DE LIDERARCursos de liderazgo. P P P R P P P PDominio personal. P P P P P P P PAprendizaje en equipo. P P P P P P P PComunicación efectiva. R P P P P P P P

DIRECCIÓN DE TAREASEstablecer un compromiso con las actividades. R P P R R P P PEstablecer interés por las personas. R I I R I I I IEstablecer la toma de decisiones. R I I R R I I I

AUTOCONTROLDominio intrapersonal. R P P P P P P PEstrategias para desarrollar el dominio personal. R P P R R P P PLealtad a la verdad. P P P P P P P P

R: Responsable P: Participa I: Se le informa

120

121

ACTIVIDAD / PUESTOS Dirección GeneralDirección del Sistema de Noticiarios


Dirección de Investigación de la Comunicación

Radiofónica




Dirección de Administración y

Finanzas

EVALUAR LAS CONSECUENCIAS DE LAS SOLUCIONES

Informar periódicamente sobre las alternativas de solución. R P P R R P P P

Evaluar el impacto de los resultados de las posibles soluciones. R I I I I I I I

Realizar una evaluación de costos. I I I I I I I REvaluación de oportunidades de mejora. I I I R I I I IEstudio de tiempos y movimientos. P P P R P P P P

CAPACIDAD DE SER FLEXIBLETolerancia al fracaso. P P P P P P P PEstablecer una política de puertas abiertas. R P P P P P P PRevisar las no conformidades. R I I R I I R I

PONER EN PRÁCTICA LA SOLUCIÓNDiseñar el entorno laboral. P P P P P P P PAmbientalismo empresarial. R P P P P P P PReorientar las relaciones. I I I R I I I I

CAMBIO DE CONDUCTAConstruir una organización que reconozca la singularidad de cada persona. R P P P P P P P

Establecimiento de paradigmas. P P P R P P P PEquilibrio entre indagación y alegato. R P P R P P P P

Congruencias de valores personales y organizacionales. I I I R I I I I

Visiones compartidas. R I I R R I I IElaboración de ideas rectoras. R I I I I I I I

R: Responsable P: Participa I: Se le informa

TABLA 45. Matriz de responsabilidades

CAPÍTULO V “DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

CONFORME A LA NORMA ISO 9001:2000”

CAPÍTULO V “DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CONFORME A LA NORMA ISO 9001:2000” 5.1 Modelo propuesto para la implantación de un sistema de

gestión de la calidad (SGC).

5.2 Mapeo de procesos mediante la identificación de los procesos y representándolos a través de diagramas.

Primer nivel: Procesos

Segundo Nivel: Procedimientos

Tercer nivel: Actividades

(ANEXO 5)

122

5.3 Declaración de la política de calidad y objetivos de calidad.

La Dirección General y Dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica, plantean el

compromiso con el Sistema de Gestión de la Calidad a través de la siguiente Política de Calidad,

la cual declara el propósito del Grupo IMER y asegura el cumplimiento de los requisitos y el

mejoramiento continuo de sus procesos.

Política de Calidad del Grupo IMER

Es compromiso del Grupo IMER ofrecer programas

hablados, musicales y noticiosos que satisfagan las

necesidades de nuestros radioescuchas, que pretenden ser

una alternativa innovadora y de gran calidad para la

audiencia; brindando a través de estos: cultura, educación,

información, servicios y entretenimiento, a través de sus

emisoras locales y foráneas, de igual manera el

mejoramiento continuo en los procesos administrativos y el

cumplimento de los términos legales.

5.4 Procedimientos requeridos en la norma ISO 9001:2000. Los procedimientos requeridos por la norma son documentos de acuerdo a la misma, los cuales

incluyen un identificador único, número de página, fecha de emisión, la aprobación de los

documentos y por último el contenido del mismo. La mayoría de los documentos se encuentran de

manera electrónica. El área encargada de la actualización, revisión y divulgación de los documentos es la Dirección de

Administración y Finanzas. Los cambios se realizan previa solicitud. A continuación se describen cada uno de los procedimientos documentados requeridos por la

norma ISO 9001-2000.

123

PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE DOCUMENTOS

Área: Dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica

Código: PD-DAF-DICR-01-000

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ELABORÓ FECHA DE ELABORACIÓN

REVISÓ N° DE REVISIÓN FECHA DE REVISIÓN

CAMBIOS: N° REVISIÓN DESCRIPCIÓN

APROBÓ FECHA DE APROBACIÓN

COPIA EMITIDA A: FECHA DE EMISIÓN:

TIPO DE COPIA NÚMERO DE COPIA:

124

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1. PROPÓSITO Establecer los lineamientos a seguir para elaborar la documentación referente a los Procedimientos Documentados del Sistema de Gestión de Calidad.

2. ALCANCE

Se aplica a todos los Procedimientos Documentados generados por el área de Investigación de la Comunicación Radiofónica, donde se lleva a cabo el Sistema de Gestión de Calidad.

3. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

• Director de Administración y Finanzas:

Esta a cargo de instruir a todo el personal de la organización para la práctica del Sistema de Gestión de Calidad.

• Subdirector de Administración:

En conjunto con el personal del área de Investigación de la Comunicación Radiofónica, establecerá los lineamientos para la práctica de los procedimientos y la actualización de los mismos. Está a cargo de la elaboración física de los procedimientos.

• Director de Investigación de la Comunicación Radiofónica:

Está a cargo de la práctica de estos lineamientos, así como la instrucción en los mismos y el buen estado de los documentos del Sistema de Gestión de Calidad, la actualización de los mismos y la aprobación de los procedimientos.

• Subdirector de documentación:

Asegurarla aplicación de estos lineamientos y la aplicación de los mismos en el servicio y la revisión de los procedimientos.

• Subdirector de Investigación: Asegurar la apliación de estos lineamientos y la aplicación de los mismos en el servicio y la revisión de los procedimientos.

4. DEFINICIONES


Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

Procedimiento Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Procedimientos Documentado

Se realiza cuando un procedimiento se encuentra documentado, también es conocido como “documento escrito”

Información Datos que poseen significado Documento Información y su medio de transporte.

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5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 5.1 Generalidades Toda la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad (S.G.C.), es legible, rápidamente identificada y conservada en forma ordenada para que pueda analizarse por las partes interesadas. 5.2 Contenido de la portada del Procedimiento Documentado Todos los procedimientos Documentados ha elaborar contarán con una portada que identifique el tipo de documento de que se trata. (ANEXO 1) La portada contará con un encabezado, el cual estará en cada una de las páginas del documento, en la parte superior de la hoja, donde se identifica el tipo de documento, su forma de identificación, así como el área a que pertenece, la fecha de su emisión y el número de página y hojas totales. Su estructura será la siguiente:

Logotipo Se identifica el logotipo de la empresa a la que pertenece, ubicado en la parte superior izquierda del encabezado.

Nombre de la persona y área que lo elabora

Se señala el nombre de la empresa y el nombre del área al que pertenece, estará en el centro de la hoja, en su parte superior.

Título del documento

Identifica claramente el procedimiento documentado, se localizará en el centro de la hoja, en su parte superior, inmediato al nombre de la empresa y del área que lo elabora.

Código Denota el código con el cual se identifica el documento. Fecha Indica la fecha de su emisión y su ejecución Hoja - de - Señala el número de hoja del documento y el total de ellas. 5.2.1 Elaboración del código El código que contendrá cada procedimiento deberá estar conformado de la siguiente manera:

PD Son las siglas del nombre del documento, las cuales significas “PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO (PD)”

DAF Son las siglas del área encargada de la elaboración de los procedimientos, significan “DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS”

DICR Son las siglas del área en la que se ejecutarán los lineamientos dictados por el documento, significan “DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN DE LA COMUNICACIÓN RADIOFÓNICA (DICR)”

01 En este caso las cifras mostrarán el número de documento de que se trata, ya que cada documento contará con un número para su rápida identificación.

000 Esta cifra denotará la cantidad de veces que se ha elaborado el documento, empezando con la cifra 000 la cual expresa que el

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La portada también contará con un área de control, donde se especifica su emisión, distribución y revisión del documento. Esta área estará en la parte central de la hoja. Estos datos sólo irán en la primera hoja del documento. Su estructura será la siguiente:

Elaboró Denota al responsable o responsables de la elaboración del documento.

Fecha de elaboración Indica la fecha en que es elaborado el documento.

Revisó Indica al responsable o responsables de aprobar el documento.

N° de revisión Señala el historial de las revisiones realizadas al documento. Fecha de revisión Indica la fecha en que es revisado el documento. Comentarios Señala brevemente los cambios realizados en el documento. Aprobó Señala al responsable que aprueba el documento. Copia emitida a Se señala el nombre a quien va dirigida la copia.

Tipo de copia Se hará referencia si se trata de una copia controlada o no controlada,

5.3 Contenido del Procedimiento Documentado El documento deberá contener los requisitos mínimos que necesita el SGC para la elaboración de Procedimientos Documentados. Título Identifica el documento de que se trata. Propósito Define el objetivo del documento. Alcance Delimita a las áreas a las que se aplicará el documento. Responsabilidad y Autoridad Indica a los involucrados directos y sus funciones.

Definiciones Se señalan los términos técnicos utilizados en el documento.

Descripción de actividades

Detalla a aquellos que se encargan de la elaboración del documento las actividades a realizar, con un lenguaje sencillo para su fácil comprensión.

Registros Formatos o registros que evidencien el Procedimiento Documentado.

Anexos Contiene información de apoyo al procedimiento documentado.

5.4 Elaboración, revisión, aprobación 5.4.1 Elaboración Los procedimientos serán elaborados por el área de Administración y Finanzas en conjunto con el área de Investigación de la Comunicación Radiofónica. Se deberán de anotar las siglas de los involucrados directamente con su elaboración, de los cual deberá existir evidencia. (ANEXO 2)

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5.4.2 Revisión de los procedimientos documentados Todos los procedimientos documentados serán revisados cuando la directiva lo crea conveniente y se tendrá que llenar un registro de su análisis. Además deberá contener las siglas de aquellos involucrados directamente en su revisión: REVISÓ N° DE REVISIÓN FECHA DE REVISIÓN

5.4.3 Aprobación Una vez llevada a cabo su revisión, el Director del área deberá de aprobar el documento y llevar a cabo su ejecución, para lo cual se necesitará evidencia de los mismos colocando sus siglas en la portada del documento: APROBÓ FECHA DE APLICACIÓN

5.5. Almacenado de los procedimientos Los procedimientos podrán encontrarse en papel o medios electrónicos, archivados de acuerdo al uso para el cual se necesiten. 5.6 Distribución del documento El documento será distribuido en toda el área de Investigación de la Comunicación Radiofónica de acuerdo a lo siguiente: 1.- Se fotocopiará el documento original y a la copia se le incluirá una leyenda donde se especifique “COPIA DEL ORIGINAL!. 2.- Se distribuirán las copias controladas en el área, de acuerdo al siguiente orden:

- Dirección de investigación de la comunicación radiofónica. - Subdirección de documentación. - Subdirección de investigación. - Departamento de divulgación. - Departamento de investigación.

5.7 Diagramas de flujo En cada procedimiento se hace una descripción detallada de las actividades a realizar, por tal motivo no se necesita elaborar diagramas del flujo.

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ANEXO 1

IDENTIFICACIÓN LOGOTIPO NOMBRE DEL DOCUMENTO PAGINADO



CAMBIOS N° REVISIÓN DESCRIPCIÓN



TIPO DE COPIA: N° DE COPIA

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ANEXO 2

CÓDIGO NOMBRE E R A FECHA CAMBIOS PD-DAF-DICR-01-000 Control de los documentos PD-DAF-DICR-02-000 Control de los registros

PD-DAF-DICR-03-000 Control de Auditorías Internas

PD-DAF-DICR-04-000 Control de Servicio no conforme

PD-DAF-DICR-05-000 Control de acciones correctivas

PD-DAF-DICR-06-000 Control de acciones preventivas

E: Elaboró R: Revisó A: Aprobó

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PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE REGISTROS



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1. PROPÓSITO Establecer los lineamientos a seguir para el control de los registros referente a los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad, los cuales deberán dar evidencia de que se han verificado y validado.

2. ALCANCE Se aplica a todas aquellas actividades generadas por el área de Investigación de la Comunicación Radiofónica, donde se requiera evidencia del cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad.

3. RESPONSABLE Y AUTORIDAD

• Director de Administración y Finanzas Esta a cargo de instruir a todo el personal de la organización para la práctica del Sistema de Gestión de Calidad.

• Subdirector de Administración En conjunto con el personal del área de investigación de la Comunicación Radiofónica, establecerá los lineamientos para la elaboración de los registros. Está a cargo de la elaboración física de los registros.

• Director de Investigación de la Comunicación Radiofónica Esta a cargo de la práctica de los lineamientos de este proceso, así como la instrucción de los mismos y el buen estado de los registros del Sistema de Gestión de Calidad, la actualización de los mismos y la aprobación de los procedimientos. Junto con las subdirecciones será responsabilidad de la Dirección archivar cada uno de los registros que genere el Sistema.

• Subdirector de Documentación Asegurar la aplicación de estos lineamientos y la aplicación de los mismos en el servicio y la revisión de los registros, así como su salvaguarda.

• Subdirector de Investigación Asegurar la aplicación de estos lineamientos y la aplicación de los mismos en el servicio y la revisión de los registros, así como su salvaguarda.

• Personal del área de Investigación de la Comunicación Radiofónica El resto del personal que labora bajo la Dirección de Investigación de Comunicación Radiofónica deberá asegurar el buen estado de los mismos, evitando el daño o deterioro por condiciones del medio en el sitio de archivo.

4. DEFINICIONES Formato Es un documento Documento [Información y su medio de transporte

Registro Documento que presta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas

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Evidencia Objetiva Datos que respaldan la existencia o verificación de algo.

Verificación Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.

Validación Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista,

5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

5.1 Generalidades Todos los registros del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) son legibles y almacenados de tal forma que se conserven y consultan con facilidad ya que éstos le proporcionan evidencia objetiva. 5.2 Determinación de los Registros 5.2.1 Determinar requisitos de calidad La Dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica identifica los requisitos relacionados con el servicio debido a la comunicación continua con el Radioescucha, determinando adicionalmente los requisitos necesarios para el servicio, los requisitos legales y cualquier otro requisito que se necesite. 5.2.2 Analizar cuales registros de calidad se requieren para cumplir con los requisitos. Una vez establecidos los requisitos se eligen aquellos que se enfocan a la satisfacción del cliente, en los cuales se basan los registros que se elaborarán. 5.2.3 Lista de registros de calidad En la lista se incluirán los registros requeridos por el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y aquellos que la empresa considere necesarios para el desarrollo del SGC. Se contará con un formato para el control y administración de los registros.

CÓDIGO FORMATO NOMBRE LUGAR DE

ARCHIVO DISPOSICIÓN E R A

5.3 Determinar modo de identificación de los registros Los registros contienen una identificación única y un título que indique el tipo de registro que se está utilizando.

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5.3.1 Determinar tiempo de conservación de los registros. Dependiendo del tipo de registro de que se trate se la asigna fecha de caducidad (de conservación) en el almacenamiento (ANEXO 1) 5.4 Forma de almacenamiento y de protección Los registros están almacenados en una base de datos y en carpetas con identificación sobre los registros que almacena. 5.5 Forma de llenado de los registros.

Los registros serán llenados con letra scrip y con tinta azul o negra.

Cada registro deberá tener la fecha de su llenado.

Deberán tener firma de la persona que se lo llenó y de su supervisor.

Los registros deberán ser almacenados en la base de datos y en la carpeta correspondiente.

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ANEXO 1

LISTA DE VERIFICACIÓN DE REGISTROS

CÓDIGO NOMBRE DURACIÓN

R-000-01 Formato de solicitud de cambio de documentos Anual

R-000-02 Objetivos de Calidad Trimestral

R-000-03 Procedimiento de revisión de la Dirección anual Anual

R-000-04 Inducción Semestral R-000-05 Capacitación Trimestral R-000-06 Evaluación de la capacitación Trimestral

R-000-07 Formato de solicitud de cambio en procedimientos Anual

R-000-08 Inspección de materiales Quincenal R-000-09 Validación de servicio Quincenal R-000-10 Control de servicios Permanente R-000-11 Encuesta al cliente Trimestral R-000-12 Plan de Auditorías Anual R-000-13 Minuta Mensual

PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE AUDITORÍAS INTERNAS



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PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE AUDITORIAS INTERNAS



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1. PROPÓSITO Asegurar que el Sistema de Gestión de Calidad se lleva a cabo conforme lo planeado, además de que se evalúa mediante lineamientos estandarizados y continúa para se eficiencia y eficacia.

2. ALCANCE Se aplica en todas las actividades relacionadas con el Sistema de Gestión de Calidad.


• Director de Administración y Finanzas. Esta a cargo de instruir a todo el personadle la organización para la práctica del Sistema de Gestión de Calidad.

• Subdirector de Administración. En conjunto con el personal del área de Investigación de la Comunicación Radiofónica, establecerá los lineamientos para la práctica del Sistema de Gestión de Calidad y deberá de establecer el programa de auditorias.

• Director de Investigación de la Comunicación Radiofónica Esta a cargo de la práctica de estos lineamientos, así como la instrucción en los mismos y el buen estado de los documentos del Sistema de Gestión de Calidad, la actualización de los mismos y su aprobación. De igual manera debe de ponerse de acuerdo con la Subdirección de Administración en la programación de las Auditorias Internas dentro de su área.

• Subdirector de Documentación Asegurar la aplicación de estos lineamientos en el servicio y llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas que sean fijadas por lo resultados de las Auditorias Internas.

• Subdirector de Investigación Asegurar la aplicación de estos lineamientos en el servicio y llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas que sean fijadas por los resultados de las Auditorias Internas.

4. DEFINICIONES

Auditoria

Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la Auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de Auditoria

Auditoria Interna o de primera parte

Se realizan por, o en nombre de la propia organización para fines internos y puede constituir la base para la auto declaración de conformidad de una organización.

Programa de Auditoria

Conjunto de una o mas auditorias planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito especifico.

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Criterios de la Auditoria

Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia.

Evidencia de la Auditoria

Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoria y que son verificables.

Auditado Organización que es auditada. Auditor Persona con la competencia para llevar a cabo la auditoria. Equipo auditor Uno o más auditores que llevan a cabo una auditoria,

5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 5.1 Integración del equipo auditor y elaboración del plan de auditoria.

A. Integrar equipo de auditores de la organización (ANEXO 1) B. Nombrar a un auditor líder. C. Notificar al equipo auditor. D. Administrar el programa de auditorias. E. Dirigir la reunión de apertura. F. Realizar el proceso de auditoria. (ANEXO 2)

a. Recibir los resultados de la ejecución de la auditoria, registrar y actualizar en caso necesario el programa de auditorias.

b. Revisar y registrar las evaluaciones de los auditores. c. Dirigir la reunión de cierre. d. Acciones correctivas. e. Seguimiento.

5.2 Control y almacenado de los registros de la auditoria Los registros deberán contener los requisitos establecidos en el Precocimiento de Control de los Registros (PD-DAF-DICR-02-000) y deberán ser almacenados de acuerdo al procedimiento antes mencionado. Para comprobación y evidencia de las auditorias, los registros deberán contener las firmas de quienes las llevaron a cabo y la fecha en que se realizó.

ELABORÓ REVISÓ AUTORIZÓ

FECHA FECHA FECHA

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ANEXO 1

LINEAMIENTOS PARA LA SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE AUDITORES INTERNOS DE CALIDAD

ETAPA NOMBRE DESCRIPCIÓN

1 Elaborar perfil de auditor basándose en requisitos de la norma ISO 10011

El perfil estará basado en esta norma.

2 Identificar posibles auditores dentro de la organización de acuerdo al punto anterior.

La misma organización puede desarrollar en procedimiento de calificación interna que cumpla con los requisitos de la norma.

3 Identificar brechas requeridas de capacitación y eliminación de candidatos que no cumplen el perfil.

Se deberá de contar de igual manera la experiencia y educación.

4 Abrir expediente dentro del equipo auditor con resultados de la evaluación.

Se realiza con el fin de contar con evidencia e historial de la capacitación.

5 Programar y ejecutar capacitación requerida.

De acuerdo a las necesidades encontradas se realizará la capacitación.

6 Recibir y registrar los resultados de la evaluación de la capacitación.

Esto es para evaluación de la misma capacitación.

7 Realizar la evaluación continua con los auditores.

Se deberá tener siempre en actualización a los auditores.

8 Registrar la evaluación en expediente.

Se realiza con el fin de contar con evidencia e historial de la capacitación.

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ANEXO 2

LINEAMIENTOS PARA EL PROCESO DE AUDITORIA

ETAPA DESCRIPCIÓN

1 Recibir notificación de asignación como auditor de acuerdo al programa de auditorias.

2 Reunión del equipo auditor. 3 Elaborar lista de verificación. (ANEXO 3) 4 Elaborar la programación del plan de auditoria. (ANEXO 4) 5 Asignar tareas a cada integrante del equipo auditor. 6 Enviar el plan de auditoria al área auditada.

7 En caso necesario, efectuar la revisión de la documentación del Sistema de Calidad del área auditada.

8 Realizar la reunión de apertura. 9 Efectuar la auditoria.

10 Realizar reuniones con el equipo auditor para registrar observaciones y no conformidades.

11 Elaboración del informe preliminar por parte del auditor líder y de los auditores.

12 Realizar la reunión de cierre por el auditor líder, los auditores y los auditados.

13 Elaborar informe final y enviar al área auditada y a la alta dirección mediante un proceso de revisión de la dirección.

14 Elaborar el programa de acciones. 15 Programar la auditoria de seguimiento e informar el área auditada.

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ANEXO 3

LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA AUDITORIA

ACCIÓN CARACTERÍSTICAS DEL

SISTEMA

REVISIÓN FECHA P C OBSERVACIONES

4.1 Requisitos generales 4.2.2 Manual de calidad 4.2.3 Control de los documentos. 4.2.4 Control de los registros 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de la calidad 5.4.1 Objetivos de la calidad 5.4.2 Planificación del Sistema de

Gestión de Calidad

5.5.1 Responsabilidad y Autoridad

5.5.2 Representante de la

dirección

5.5.3 Comunicación Interna 5.6 Revisión por la dirección 6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo 7.1 Planificación de la

realización del producto

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el servicio

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el servicio

7.2.3 Comunicación con el cliente 7.4.1 Proceso de compras 7.5.1 Control de la producción y

de la prestación del servicio

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

7.5.3 Identificación y trazabilidad 7.5.4 Propiedad del radioescucha 7.5.5 Preservación del servicio 8.2.1 Satisfacción de los clientes

Cont:…

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ANEXO 3

LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA AUDITORIA

ACCIÓN CARACTERÍSTICAS DEL

SISTEMA

REVISIÓN FECHA P C OBSERVACIONES

8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Seguimiento y medición de

los procesos

8.2.4 Seguimiento y medición del servicio

8.3 Control del servicio No

conforme

8.4 Análisis de datos 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción correctiva 85.3 Acción preventiva


FECHA FECHA FECHA

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ANEXO 4

PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORIA

Punto de la

norma Descripción Dirección

de ICR Subdirección

de Investigación

Subdirección de

Documentación

Jefe de Depto. de

Divulgación 1.2 Excusiones permisibles 4.1 Sistema de Administración de la

Calidad

4.2.2 Manual de Calidad 4.2.3 Control de documentos 4.2.4 Control de registros 5.1 Compromiso ejecutivo 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de calidad 5.4 Objetivos y planeación 5.5.2 Responsabilidad y autoridad 5.5.3 Representante ejecutivo 5.5.4 Comunicación interna 5.6 Revisión ejecutiva 6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos 6.3/6.4 Instalaciones y entorno de trabajo 7.1 Planeación de la producción 7.2 Requerimientos del cliente y

comunicación

7.5.1 Control de operaciones 7.5.2 Validación de procesos 7.5.3 Identificación y seguibilidad 8.1. Planeación de actividades de

vigilancia

8.2.1 Satisfacción del cliente 8.2.2 Auditorias internas 8.2.3 Medición del desempeño y proceso 8.3 Producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva


FECHA FECHA FECHA

PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME



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1. PROPÓSITO Establecer una metodología a seguir controlar la calidad del servicio que se ofrece, de acuerdo a los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad.

2. ALCANCE Se utiliza en todos los servicios que sean de no conformidad con el cliente generados por el área de Investigación de la Comunicación Radiofónica, donde se lleva a cabo el Sistema de Gestión de Calidad.


• Director de Administración y Finanzas: Esta a cargo de instruir a todo el personal de la organización para la práctica del Sistema de Gestión de la Calidad.

• Subdirector de Administración En conjunto con el personal del área de Investigación de la Comunicación Radiofónica, establecerá los lineamientos para la práctica del Sistema de Gestión de Calidad.

• Director de Investigación de la Comunicación Radiofónica Está a cargo de la práctica de estos lineamientos, así como la instrucción en los mismos y el buen estado de los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad. Debe de estar al tanto de los servicios no conformes que se presenten en el área en los cuales tendrá que implementar acciones correctivas (PD-DFA-DICR-04-000) para su solución.

• Subdirector de documentación Asegurar la aplicación de las acciones correctivas en aquellos servicios no conformes y mantener comunicación con el personal para la prevención de nuevas inconformidades.

• Subdirector de investigación Asegurar la aplicación de las acciones correctivas en aquellos servicios no conformes y mantener comunicación con el personal para la prevención de nuevas inconformidades.

4. DEFINICIONES Conformidad Cumplimiento con un requisito No conformidad Incumplimiento de un requisito Satisfacción del cliente

Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido los requisitos

Requisito Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

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5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 5.1 Creación de un ambiente agradable Esta actividad se realiza con el fin de dar confianza al personal para que expresen sus ideas, quejas y reconocer sus errores. Esta información es útil para mejorar la calidad del servicio. 5.2 Detección de la no conformidad Las no conformidades pueden presentarse en cualquier etapa del proceso de realización del servicio, para ello se utilizarán los registros (PD-DAF-DICR-04-000), donde se verá reflejado si se ha cumplido con el requisito del cliente. 5.2.1 La persona que detecte la inconformidad debe registrarlo e informar al Director del

área. 5.2.1.1 La no conformidad puede ser detectada por el mismo personal del área o por

quejas directas o reclamos del cliente. 5.2.2 La información es recolectada para tomar una decisión basada en hechos.(ANEXO

1) 5.3 Solución del problema Se toma una corrección tendiente a resolver el problema de manera inmediata para cumplir con el cliente. Dicha corrección estará basada en los procedimientos de acciones correctivas (PD-DAF-DICR-05-000) y de acciones preventivas (PD-DAF-DICR-06-000). 5.3.1 Se anota la decisión en el registro de no conformidad, el cual se almacena de

acuerdo al Procedimiento de Control de Registros (PD-DAF-DICR-02-000). 5.4 Evaluar la conformidad Si la no conformidad presentada es ocasional y ligera, entonces no es necesario documentarla. En caso de requerir documentarla se emplea el Procedimiento de Acción Correctiva (PD-DAF-DICR-05-000).

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ANEXO 1

REGISTRO DE NO CONFORMIDAD

N° DE REGISTRO: TIPO DE REGISTRO: FECHA; SERVICIO OTORGADO: N° DE CONTRATO:

DETALLES DE LA NO CONFORMIDAD:

ANTECEDENTES DE UN SERVICIO SIMILAR SERVICIO OTORGADO: N° DE CONTRATO:

EFECTO DE LA NO CONFORMIDAD: PROBABILIDAD DE LA DETECCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD:

DETECCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD:

REVISIÓN DE DETECCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD:

EL SERVICIO ANTERIOR ESTÁ APROBADO PARA SU LIBERACIÓN BAJO LAS SIGUIENTES RESTRICCIONES:

Firma Fecha

5.5 Procedimientos requeridos por la organización que aseguren la eficacia en la planeación, operación y control de sus procesos.

La Dirección General y Dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica, y de acuerdo

a la norma ISO 9001:2000, se debe contar con la descripción de los procesos necesarios para la

organización. En este caso se describirá solo un proceso, a manera de ejemplo, que se desarrolla

dentro del área de Investigación de la Comunicación Radiofónica.

Los procedimientos requeridos por el área de Investigación de la Comunicación Radiofónica, son

los siguientes:

• Capacitación radiofónica

• Centro de documentación, consulta interna

• Centro de documentación, préstamo externo

• Investigación radiofónica

• Lineamientos para la recepción, evaluación y aprobación de proyectos radiofónicos

A continuación de muestra el mapeo de 2do. Nivel para el área de Investigación de la

Comunicación Radiofónica:

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

RADIODIFUSORAS

PRODUCCIÓN

DOCUMENTACIÓN

INVESTIGACIÓN

DIVULGACIÓN

SIS. NAL. DE NOTICIARIOS

COMERCIALIZACIÓN

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

TABLA 46. Mapeo de 1er. nivel

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La descripción de 3er. Nivel para el proceso de Capacitación Radiofónica, se encuentra descrito

en el

(ANEXO 5).

En este se describen a detalle las actividades a realizar para el logro del procedimiento de

Capacitación Radiofónica, además de establecer responsables para cada una de estas

actividades.

5.6 Registro requeridos por la norma ISO 9001:2000.

Cuando nos referimos a los registros requeridos por la norma ISO 9001-2000, nos referimos a

documentos necesarios para el control de las evidencias de cada una de las actividades

relacionadas directamente con el proceso de Sistema de Gestión de la Calidad.

A continuación se enuncian cada uno de los documentos utilizados para registro.

Forma de solicitud de cambio de documentos:

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Forma de objetivos de calidad para la dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica:

150

Forma de procedimiento para la revisión por la Dirección anual:

151

Forma de registro de inducción a la Dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica;

Forma de registro de Capacitación:

152

Forma de hoja de evaluación de la capacitación:

153

Forma de solicitud de cambio de proceso:

154

Forma de inspección de materiales que se reciben:

Forma de registro para la validación de la prestación del servicio:

155

Forma de encuesta al cliente:

156

Forma de plan de auditorías internas de calidad:

157

Forma de informe de producto no conforme y acción correctiva:

158

CONCLUSIONES

La revolución tecnológica, la competencia internacional, la globalización de la economía y los

elevados índices de productividad y calidad de, los países industrializados, son solo algunos de

los retos que tienen que afrontar las empresas de los países en desarrollo.

La calidad total y la excelencia han adquirido tal popularidad en el ámbito empresarial, que

algunos gerentes suponen que al contratar los servicios de un grupo de consultores expertos en

calidad, es suficiente para lograr reducir los costos, elevar la calidad y productividad y estar en

posibilidades de competir

Es por ello que la implantación de un sistema de calidad que promueva la mejora continua, ofrece

una garantía hacia el exterior sobre la confiabilidad del servicio de la empresa, así como de su

compromiso con la sociedad, clientes y medio ambiente.

La excelencia es una forma de acción continua que requiere de tiempo esfuerzo y constancia. Es

el resultado de los valores en un proceso de educación y reducción desde los niveles elementales.

Es por esto que más allá de la excelencia y la calidad, están los valores culturales, y que

independientemente del nombre que adquiera un estilo de gestión determinado, la productividad

y la calidad de la organización resiste en los valores de los individuos que los forman.

El proceso de calidad es toda una filosofía de vida, vista en su interpretación mas amplia calidad

de trabajo, la manifestación mas importante es la voluntad de ensayar cosas, de experimentar,

tener una idea y sacarle provecho, confiar en el entusiasmo de la gente y permitir una gran

cantidad de experimentos, siendo esto el instrumento mas poderoso para desencadenar la

innovación y estimular la aparición del “éxito”.

Es indudable que la excelencia de las organizaciones es el resultado de la excelencia de los

individuos que los conforman. Lograr un cambio en la cultura organizacional una actitud y una

mística de calidad hacia el trabajo requiere de individuos que posean una serie de valores

orientados hacia dichos principios.

La calidad va mas allá del ámbito productivo ya que su objetivo final es elevar la calidad de vida

de los individuos y consecuentemente de la sociedad, mediante la producción de bienes y

servicios de alta calidad que realmente satisfagan las necesidades de los usuarios y la creación

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de condiciones de trabajo que le concedan un sentido y significado a la vida, tanto de los

empresarios como de los trabajadores.

Debido a esto el Instituto Mexicano de la radio (IMER) se crea bajo un esquema en donde su

razón de ser es el cliente, por lo cual al cliente se le da la importancia que realmente tiene,

estableciendo el servicio como su primer objetivo.

La problemática encontrada en el Grupo IMER, es la incorrecta aplicación de todos los

lineamientos administrativos, tales como manuales, programas y demás documentación

establecida como regidores del desarrollo de las actividades de la organización, abarcando todos

los niveles estructurales, nivel estratégico, táctico y operativo.

A partir de este diagnóstico, se evaluaron las posibles causas por las cuales se presenta esta

problemática, que se encuentra detallado en el diagnóstico elaborado, y desarrollo un modelo

estructural icónico, que muestra la relación de todos y cada uno de los elementos integrados al

sistema de solución para su ejecución, y así poder cumplir con los objetivos establecidos para el

buen desempeño de las funciones de la empresa.

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BIBLIOGRAFÍA

− Lourdes Munch. “Fundamentos de Administración” 2da. Edición. Editorial Trillas. México

2005. − Reingeniería de procesos. Etapas. Crosby. Edwars W. Demin, Juran, Feigenbaum,

Ishikawa, Mizuno. − William W. Scherkenbach. La ruta de Deming a la calidad y la productividad, vías y

barreras. Cía. Editorial Continental S.A. de C.V., México, 2000.

− Jesús Nicolau Medina. Juran y el liderazgo para la calidad, manual para ejecutivos. Ed. Díaz de Santos, S.A., 2000.

− Jesús Nicolau Medina. Introducción al Control de Calidad. Ediciones Díaz de Santos, S.A.

Madrid, 1998.

− Phillip Crosby .Hablemos de calidad. Ed. Mac Graw Hill., México 1998.

− Humberto Gutiérrez Pulido. Calidad total y productividad.Ed. Mc Graw Hill. Norma ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad, Requisitos.

− Lourdes Munch. Mas allá de la excelencia y de la calidad total. Ed. Trillas. ed. 3ª. México

2004.

− Evolución de la Calidad “Apuntes de Sist. Mejora Continua” proporcionados por el Prof. Ángel E. Rivera G.

− David A. Kolb, Irwin M. Rubin y James M. Mcintyre. Psicología de las organizaciones.

Problemas contemporáneos. Ed. Mc Graw Hill. ed. 1ª. Mexico 2005

− Ricardo Riccardi, Jorge López..El arquitecto del desarrollo humano y organizacional. Ed. Mc Graw Hill. ed.1ª. Mexico 2004.

− John P. Kotter .Cultura de empresa y Rentabilidad. Ed. Panorama Editorial. Ed. 4ª.

Mexico 2005.

− B.F. Skinner. Analisis de la conducta, una vision retrospectiva. Ed. Trillas. ed. 8ª. Mexico 2004.

Páginas consultadas en Internet

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estadístico de calidad. − www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-calidad-historia-conceptos-y-terminos-

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161

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http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-calidad-historia-conceptos-y-terminos-asociados.htm

GLOSARIO

lta dirección, persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una

organización.

AAseguramiento de la calidad, parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar

confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.

Ambiente de trabajo, conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo1.

Acción preventiva, acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra

situación potencialmente indeseable.

Acción correctiva, acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra

situación indeseable.

Auditoria, proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la

auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen

los criterios de auditoria2. Auditado, organización que es auditada

Auditor, persona con la competencia para llevar a cabo una auditoría.

1 Las condiciones incluyen factores físicos, sociales, psicológicos y medioambientales (tales como la temperatura, esquemas de reconocimiento, ergonomía y composición atmosférica). 2 Las auditorías internas, denominadas en algunos casos como auditorías de primera parte, se realizan por, o en nombre de, la propia organización para fines internos y puede constituir la base para la auto-declaración de conformidad de una organización. Las auditorías externas incluyen lo que se denomina generalmente "auditorías de segunda o tercera parte". Las auditorías de segunda parte se llevan a cabo por partes que tienen un interés en la organización, tal como los clientes, o por otras personas en su nombre. Las auditorías de tercera parte se llevan a cabo por organizaciones independientes externas. Tales organizaciones proporcionan la certificación o el registro de conformidad con requisitos como los de las Normas ISO 9001 e ISO 14001:1996. Cuando se auditan sistemas de gestión ambiental y de la calidad juntos, se denomina "auditoría combinada". Cuando dos o más organizaciones auditoras cooperan para auditar a un único auditado (3.9.8), se denomina "auditoría conjunta".

alidad, grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos3.

Clase, categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos

o sistemas que tienen el mismo uso funcional.

C Capacidad, aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple

los requisitos para ese producto.

Control de la calidad, parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.

Cliente, organización o persona que recibe un producto4.

Característica, rasgo diferenciador5.

Característica de la calidad, característica inherente de un producto, proceso o sistema

relacionada con un requisito6.

Conformidad, cumplimiento de un requisito.

Corrección, acción tomada para eliminar una no conformidad detectada7.

Concesión, autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los requisitos especificados.

Criterios de auditoría, conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como

referencia.

Conclusiones de la auditoría, resultado de una auditoría que proporciona el equipo auditor tras

considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría.

3 El término "calidad" puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente. 4 Ejemplo, consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y comprador. Nota, el cliente puede ser interno o externo a la organización. 5 Una característica puede ser inherente o asignada. Una característica puede ser cualitativa o cuantitativa. Existen varias clases de características, tales como: 6 Inherente significa que existe en algo, especialmente como una característica permanente. Una característica asignada a un producto, proceso o sistema (por ejemplo, el precio de un producto, el propietario de un producto) no es una característica de la calidad de ese producto, proceso o sistema. 7 Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva. Una corrección puede ser por ejemplo un reproceso o una reclasificación.

Cliente de la auditoría, organización o persona que solicita una auditoría.

Competencia, habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.

efecto, incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado8.

DDocumento, información y su medio de soporte.

ficacia, extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados.

E Eficiencia, relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Estructura de la organización, disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre

el personal.

Especificación, documento que establece requisitos.

Evidencia de la auditoría, registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son

pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables9.

Equipo auditor, uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría.

estión, actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

G Gestión de la calidad, actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en

lo relativo a la calidad. 8 La distinción entre los conceptos defecto y no conformidad es importante por sus connotaciones legales, particularmente aquellas asociadas a la responsabilidad legal de los productos puestos en circulación. Consecuentemente, el término "defecto" debería utilizarse con extrema precaución. 9 La evidencia de la auditoría puede ser cualitativa o cuantitativa.

allazgos de la auditoría, resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría10.

H

nfraestructura, sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento

de una organización.

I Información, datos que poseen significado.

Inspección, evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada

cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones.

ejora de la calidad, parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de

cumplir con los requisitos de la calidad.

M Mejora continua, actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los

requisitos.

Manual de la calidad, documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una

organización11.

10 Los hallazgos de la auditoría pueden indicar conformidad o no conformidad con los criterios de auditoría, u oportunidades de mejora. 11 Los manuales de la calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para adecuarse al tamaño y complejidad de cada organización en particular.

o conformidad, incumplimiento de un requisito.

Nbjetivo de la calidad, algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

O Organización, conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.

roducto, se define como “resultado de un proceso.

P Proceso, se define como "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados".

Producto se define como “resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o

que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas”.

Proveedor, organización o persona que proporciona un producto12.

Parte interesada, persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una

organización.

Proceso, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados13.

Producto, resultado de un proceso. Existen cuatro categorías genéricas de productos:

- servicios (por ejemplo, transporte);

12 Ejemplo, productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o información. Un proveedor puede ser interno o externo a la organización. En una situación contractual un proveedor puede denominarse "contratista". 13 Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor.Un proceso en el cual la conformidad del producto resultante, no pueda ser fácil o económicamente verificada, se denomina habitualmente “proceso especial”.

- software (por ejemplo, programas de computador, diccionario);

- hardware (por ejemplo, parte mecánica de un motor);

- materiales procesados (por ejemplo, lubricante).

La mayoría de los productos contienen elementos que pertenecen a diferentes categorías

genéricas de producto. La denominación del producto en cada caso como servicio, software,

hardware o material procesado depende del elemento dominante. Por ejemplo, el producto ofrecido

"automóvil" está compuesto por hardware (por ejemplo, las ruedas), materiales procesados (por

ejemplo, combustible, líquido refrigerante), software (por ejemplo, los programas informáticos de

control del motor, el manual del conductor), y el servicio (por ejemplo, las explicaciones relativas a

su funcionamiento proporcionadas por el vendedor).

Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz

entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestación de un servicio puede

implicar, por ejemplo:

- Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por

ejemplo, reparación de un automóvil);

- Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por

ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar la devolución de los

impuestos);

- La entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de información en el

contexto de la transmisión de conocimiento);

- La creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurantes).

El software consiste de información y generalmente es intangible; puede presentarse bajo la forma

de propuestas, transacciones o procedimientos.

El hardware es generalmente tangible y su cantidad es una característica contable. Los materiales

procesados generalmente son tangibles y su cantidad es una característica continua. El hardware y

los materiales procesados frecuentemente son denominados como bienes.

Proyecto, proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con

fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos

específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.

Procedimiento, forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso14.

14 Los procedimientos pueden estar documentados o no.

Política de la calidad, intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Planificación de la calidad, parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los

objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos

relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.

Plan de la calidad, documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben

aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o

contrato específico.

Programa de la auditoría, conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo de

tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.

equisito, necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria15

RReparación, acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable

para su utilización prevista.

Registro, documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades

desempeñadas.

Revisión, actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema

objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.

Cuando un procedimiento está documentado, se utiliza con frecuencia el término “procedimiento escrito” o “procedimiento documentado”. El documento que contiene un procedimiento puede denominarse "documento de procedimiento". 15 "Generalmente implícita" significa que es habitual o una práctica común para la organización, sus clientes y otras partes interesadas que la necesidad o expectativa bajo consideración esté implícita. Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo específico de requisito, por ejemplo, requisito de un producto, requisito de la gestión de la calidad, requisito del cliente. Un requisito especificado es aquél que se declara, por ejemplo, en un documento. Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas.

atisfacción del cliente, percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus

requisitos16.

SSistema, conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Sistema de gestión, sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos

objetivos17.

Sistema de gestión de la calidad, sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con

respecto a la calidad.

razabilidad, capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello

que está bajo consideración. Al c

T onsiderar un producto, la trazabilidad puede estar relacionada con:

- El origen de los materiales y las partes;

- La historia del procesamiento;

- La distribución y localización del producto después de su entrega.

erificación, confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han

cumplido los requisitos especificados.

V Validación, confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han

cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista.

16 Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente. Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y éstos han sido cumplidos, esto no asegura necesariamente una elevada satisfacción del cliente. 17 Un sistema de gestión de una organización podría incluir diferentes sistemas de gestión, tales como un sistema de gestión de la calidad, un sistema de gestión financiera o un sistema de gestión ambiental.

ANEXOS

1. Estructura Desglosada de las Actividades del Proyecto (EDAD). 2. Formato Cuestionario 3. Formato Entrevista 4. Formato observación 5. Mapeo de procesos (1er, 2do y 3er. nivel)

ANEXO 1

INFORMACIÓN GENERAL DE LA

EMPRESA CAPITULO 1

1.1 Antecedentes del Grupo IMER

1.2 Objetivo del Grupo IMER

1.3 Metas y Objetivo del Grupo IMER

1.4 Misión y Visión

1.5 Código de ética

1.6 Valores compartidos

1.7 Tamaño y ubicación

1.8 Planta física

1.9 Línea de negocio

1.11 Estructura Orgánica

1.12 Recursos

1.13 Políticas generales del Grupo IMER

ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE GESTION

DE CALIDAD CAPITULO 2

2.1 Evolución de la calidad

2.2 Giros de la calidad

2.2.1. 1ª.Etapa: el control de calidad mediante la inspección

2.3 Gurus de calidad

2.3.1 W. Edward Deming

2.3.2 J. Juran

2.3.3 Kaoru Ishikawa

2.4 Las siete herramientas estadísticas

2.4.1 Diagrama de causa y efecto

2.4.2 Plantillas de inspección

2.4.3 Diagrama de flujo

2.5.8 Norma ISO 9000:2000

1.10 Directorio Institucional

2.2.2. 2ª. Etapa: el control estadístico de la calidad

2.2.3. 3ª. Etapa: El aseguramiento de calidad.

2.2.4. 4ª. Etapa: la calidad como estrategia competitiva

2.2.5. 5ª. Etapa: La reingeniería de procesos

2.2.6. 6ª. Etapa: rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado.

2.3.4 P. Crosby

2.3.5 A. Feingenbaum

2.4.4 Graficas de control

2.4.5 Histogramas

2.4.6 Diagrama de Paretto

2.4.7 Diagrama de dispersión

2.5 ISO como organización

2.5.1 Serie de normas ISO 9000:2000

2.5.2 ISO 9000

2.5.3 Beneficios de ISO 9000

2.5.4 Certificación de una empresa con ISO 9001:2000

2.5.5 Razones principales para certificar una empresa con ISO 9001:2000

2.5.6 Requisitos de la norma ISO 9001:2000

2.5.7 Modelo de mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad 9001:2000

2.5.9 Norma ISO 9001:2000

2.5.10 Norma ISO 9004:2001

PROPUESTA DEL ESTABLECIMIENTO Y DOCUMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BAJO LOS LINEAMIENTOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 PARA EL

GRUPO IMER

DESARROLLO DE LA INVESTIGACION

CAPITULO 3

3.1 Metodología de la investigación

3.2 Hipótesis

3.3 Planteamiento del problema

3.4 Alcance

3.5 Objetivo general

3.6 Objetivos específicos

3.7 Justificación del estudio

3.2.1 Variables

MODELO PROPUESTO

CAPITULO 5

5.1 Modelo Propuesto

5.2 Descripción y justificación del modelo

5.3 Matriz de responsabilidades del desarrollo de las etapas del modelo

5.1.1 Objetivo

DOCUMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD

CAPITULO 6

6.1 Modelo propuesto para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad

6.2 Mapeo de procesos, mediante la identificación de los procesos y representándolos a través de diagramas

6.3 Declaración de la política de calidad y objetivos de calidad

6.5 Procedimientos requeridos por la organización que aseguren la eficacia en la planeación, operación y control de sus procesos

EVALUACIÓN FINANCIERA

CAPITULO 7

7.1 Pre-factibilidad económica

2.5.11 Tabla de correspondientes entre las normas ISO 9001-2000 e ISO 9001-1994

2.6 Normas mexicanas inherentes a la familia de normas ISO 9000-2000

2.6.1 Norma ISO 10013-2001

2.6.2 Norma ISO 10014-2005

2.6.3 Norma ISO 19011-2002

2.6.4 Norma ISO 10012-1

2.6.5 Norma ISO 10005-2000

DIAGNÓSTICO

CAPITULO 4

4.2 Técnicas de investigación

4.2.1 Cuestionario

4.2.2 Entrevista

4.2.3 Observación

4.4.1 Enfoque al cliente

4.4.2 Liderazgo

4.4.3 Participación del personal

4.4.4 Enfoque basado en procesos

4.4 Diagnóstico sobre los principios de Gestión de la calidad

4.4.5 Enfoque en sistemas para la gestión

4.4.6 Mejora continua

4.4.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

4.4.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

4.5 Diagnóstico sobre los requisitos de la norma ISO 9001:20000

4.1 Objetivo y alcance del diagnóstico

4.3 Análisis e interpretación de los resultados obtenidos.

5.1.2 Alcance

5.1.3 Esquema del modelo propuesto por un Sistema de Gestión de Calidad

5.1.4 Definición de las etapas del modelo

5.1.4.1 Planear

5.1.4.2 Hacer

5.1.4.3 Verificar

5.1.4.4 Actuar

5.1.5 Descripción de sub-etapas del modelo

5.1.5.1 Conciencia de la meta

5.1.5.2 Expectativas del éxito

5.1.5.3 Capacidad de liderar

5.1.5.4 Dirección de tareas

5.1.5.5 Autocontrol

5.1.5.6 Evaluar las consecuencias de las soluciones

5.1.5.7 Capacidad de ser flexible

5.1.5.8 Poner en práctica la solución

5.1.5.9 Cambio

6.4 Procedimientos requeridos por la norma ISO 9001-2000

6.6 Registros requeridos por la norma ISO 9001-2000

7.2 Costos asociados

7.3 Beneficios a obtener

ANEXO 2

ANEXO 2 PRINCIPIO UNO ENFOQUE AL CLIENTE 1. Existe una retroalimentación para conocer lo que piensa el cliente acerca del

servicio que se le proporciona.

1 2 3 4 5 6 7

COMPLETAMENTE EN DESACUERDO

COMPLETAMENTE DE ACUERDO

2. En esta empresa se le da seguimiento a las peticiones o propuestas que el

cliente señala.

1 2 3 4 5 6 7



3. Existe una innovación continua en el servicio que se le otorga al cliente con

base en sus opiniones.

1 2 3 4 5 6 7



4. No se conoce la satisfacción que obtiene el cliente del servicio que recibe.

1 2 3 4 5 6 7



5. Se conocen las necesidades y expectativas presentes y futuras de sus clientes

en la organización.

1 2 3 4 5 6 7



PRINCIPIO DOS LIDERAZGO 1. Si se presenta algún contratiempo en la empresa el personal sabe

perfectamente a la persona que debe dirigirse.

1 2 3 4 5 6 7



2. El personal se siente bien al realizar su trabajo y logra alcanzar sus objetivos

personales.

1 2 3 4 5 6 7



3. Los objetivos y metas de la organización son datos a conocer a todo el

personal.

1 2 3 4 5 6 7



4. Cuando algún problema se presenta problema se presenta dentro de la

empresa se reúnen en equipos de trabajo para darle una correcta solución.

1 2 3 4 5 6 7



5. Las decisiones dentro de la empresa son tomadas siempre por una solo

persona.

1 2 3 4 5 6 7



PRINCIPIO TRES PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL 1. Dentro de la empresa se motiva a todos los trabajadores, haciéndoles saber lo

importantes que son en el logro de los objetivos.

1 2 3 4 5 6 7



2. Se capacita al personal de todos los niveles para aprovechar su gran

potencial.

1 2 3 4 5 6 7



3. Se mantiene informado a todos los trabajadores de la situación en que se

encuentra la empresa.

1 2 3 4 5 6 7



4. El personal se interesa en participar en diversas actividades de la empresa

independientemente que pertenezcan o no a sus responsabilidades cotidianas.

1 2 3 4 5 6 7



5. El personal solo participa cuando hay una recompensa de por medio.

1 2 3 4 5 6 7



PRINCIPIO CUATRO ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 1. En la empresa las actividades se encuentran debidamente definidas ordenadas

y documentadas.

1 2 3 4 5 6 7



2. Cuando no se consigue el resultado esperado se debe a que alguna actividad

del proceso no se realizo correctamente.

1 2 3 4 5 6 7



3. Al no emplearse los recursos correctos las actividades aunque se encuentren

debidamente elaboradas y ordenadas no proporcionan el resultado esperado.

1 2 3 4 5 6 7



4. Los procesos administrativos responden oportunamente al servicio que

proporciona la empresa.

1 2 3 4 5 6 7



5. Para la realización de las actividades se establecen tiempos específicos y

recursos necesarios.

1 2 3 4 5 6 7



PRINCIPIO CINCO ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN 1. En la empresa se encuentran correctamente definidas las responsabilidades de

cada área.

1 2 3 4 5 6 7



2. Los responsables de cada área están informados sobre la situación de las

demás con respecto a su funcionamiento y resultados.

1 2 3 4 5 6 7



3. Son conocidas claramente las relaciones entre las diferentes áreas de trabajo

dentro de la empresa para asegurar el cumplimiento de los objetivos.

1 2 3 4 5 6 7



4. Es muy importante que dentro de la empresa se tomen en cuenta a todos los

departamentos para la planeación.

1 2 3 4 5 6 7



5. Al presentarse un problema en una determinada área de la empresa se trata

de proyectar sus consecuencias en toda la organización.

1 2 3 4 5 6 7



PRINCIPIO SEIS MEJORA CONTINUA 1. En esta empresa se imparte cursos de actualización para todo el personal.

1 2 3 4 5 6 7



2. Se realizan actualizaciones periódicas de resultados de cada área para

establecer acciones de mejora.

1 2 3 4 5 6 7



3. Se fomenta la comunicación y confianza entre todo el personal de la empresa.

1 2 3 4 5 6 7



4. Existen políticas que señalan la importancia de mejorar el desempeño de toda

la empresa.

1 2 3 4 5 6 7



5. En esta empresa se aceptan propuestas para cambiar o complementar las

actividades dentro de un proceso en la empresa.

1 2 3 4 5 6 7



PRINCIPIO SIETE ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 1. Se revisan periódicamente los análisis de puestos para definir y rediseñar las

necesidades del personal

1 2 3 4 5 6 7



2. Se cuenta con un amplio acervo de información para comparar las actividades

pasadas y presentes de la empresa.

1 2 3 4 5 6 7



3. Los objetivos se elaboran tomando en cuenta el comportamiento a través del

tiempo de la empresa.

1 2 3 4 5 6 7



4. No se cuenta con un sistema ordenado, detallado y actualizado de información

empresarial.

1 2 3 4 5 6 7



5. Los reportes de las diferentes áreas son concentrados en registros y se toman

como base para la toma de decisiones.

1 2 3 4 5 6 7



PRINCIPIO OCHO RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR 1. Existe un sistema establecido para el manejo y contacto optimo con los

proveedores

1 2 3 4 5 6 7



2. Se efectúa el pago a los proveedores con puntualidad

1 2 3 4 5 6 7



3. Las políticas de negociación con proveedores se establecen de mutuo acuerdo

entre las dos partes

1 2 3 4 5 6 7



4. Existe la confianza suficiente con los proveedores para otorgarles propuestas

en la demanda materiales

1 2 3 4 5 6 7



5. La empresa trata de mantenerse fiel a sus proveedores

1 2 3 4 5 6 7



ANEXO 3

I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias

Sociales y Administrativas

U.P.I.I.C.S.A.

ANEXO 3

FORMATO DE ENTREVISTA

Objetivo: Detectar las diferentes necesidades del instituto en torno a la gestión de la calidad para poder coadyuvar al fortalecimiento de sus procesos.

1. ENFOQUE AL CLIENTE

a) ¿En está empresa se conoce las necesidades y expectativas presentes y futuras de sus

clientes?_________________________________________________________________

b) ¿Qué hace para satisfacer esas necesidades?

________________________________________________________________________

c) ¿Existe algún tipo de retroalimentación entre los clientes y la organización?

• si, ¿cómo es? _____________________________________________________

• no, ¿porqué? _____________________________________________________

d) ¿Cuándo hay alguna queja por parte del cliente, ésta es atendida de inmediato a través de

un sistema definido claramente ¿Y cómo es éste? ________________________________

_________________________________________________________________________

e) ¿En esta empresa se revisa periódicamente los cambios en las preferencias de los

clientes? _________________________________________________________________

2. LIDERAZGO

a) ¿Existe un líder en su grupo de trabajo y como lo identifica?

• si, cómo? _________________________________________________________

• no, porqué? _______________________________________________________

b) ¿En esta organización cuando existe algún cambio se informa con anticipación, y se

considera la opinión de los empleados? ________________________________________

c) ¿Los problemas en cada área de trabajo se resuelven a través de sesiones de trabajo con

el personal involucrado? _________________________________________________

d) ¿Se cuenta con programas de capacitación para la mejora de su trabajo ¿cada cuándo se

dan? ¿cómo son? _________________________________________________________

e) 5. ¿Cómo es el trato con su jefe inmediato? _____________________________________



U.P.I.I.C.S.A.

3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

a) ¿Conoce usted los objetivos de la organización, mencione algunos? __________________

____________________________________________________________________________

b) ¿Tiene conocimientos de las políticas de la empresa? ¿está de acuerdo con ellas? ¿las

considera justas? __________________________________________________________

c) Cuando existe algún problema que relaciona a varios departamentos, ¿se reúnen

representantes de cada uno de los mismos para analizarlo y proponer soluciones? ¿cada

cuándo son? ______________________________________________________________

d) ¿Los empleados cuentan con la información necesaria para tomara decisiones en su área

de trabajo? ¿y en qué situaciones las puede tomar? _______________________________

_________________________________________________________________________

e) ¿En el instituto se informa periódicamente a todo el personal sobre sus metas y los

resultados obtenidos? ¿de qué forma se hace? __________________________________

________________________________________________________________________ 4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

a) ¿Cuenta con manuales e instrumentos de trabajo para realizar correctamente todos los

procesos en cada departamento? _____________________________________________

b) ¿Los procesos administrativos responden oportunamente a los requisitos de producción?

_________________________________________________________________________

c) ¿Las actividades de cada área se planean con tiempos específicos y recursos necesarios?

¿Cómo se llevan a cabo? ____________________________________________________

d) ¿Todas las actividades de la empresa se llevan a cabo tomando en cuenta los procesos

definidos en cada área de trabajo? ¿Cuáles son? _________________________________

e) De acuerdo a la actividad a realizar y los recursos que se le otorgan a la misma , ¿se

obtiene el resultado deseado? ________________________________________________

5. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN

a) ¿Se identifican claramente las relaciones entre las diferentes áreas de trabajo, con el fin de

asegurar el cumplimiento de los objetivos? ¿Y cómo son estas? _____________________

_________________________________________________________________________

b) Cuando no se cumplen las metas, ¿se identifica claramente el área en que ocurrió la causa

del retraso? ______________________________________________________________



U.P.I.I.C.S.A.

c) ¿Cada cuándo hay reuniones con el gerente, jefe inmediato o director y sus empleados?

¿en que consiste? ¿se resuelven los problemas? _________________________________

d) ¿Se encuentran claramente definidas las responsabilidades en cada área, dentro de la

empresa? ________________________________________________________________

e) ¿En su área de trabajo recibe ayuda de otros departamentos para resolver sus

problemas? ¿Y que le parece? _______________________________________________

6. MEJORA CONTINUA

a) ¿En esta empresa se realizan, de manera periódica, adecuaciones al servicio tomando en

cuenta las opiniones de sus clientes?

• Si, ¿cada cuándo? ___________________________________________________

• No, ¿porqué? _______________________________________________________

b) ¿Es preocupación de todas la áreas de la empresa incrementar la satisfacción de los

clientes y otras partes interesadas? ¿porqué? ____________________________________

_________________________________________________________________________

c) ¿Se analiza cada proceso de la empresa para identificar áreas de oportunidad para

mejorar el proceso y servicio? ________________________________________________

d) ¿En el instituto se reestructura de manera continua los procesos y productos? ¿Cada

cuándo y en base a que lo realiza? ____________________________________________

e) ¿Existe algún tipo de estandarización en los procesos?

Si, ¿cuál? _____________________________________________________________

No, ¿porqué? __________________________________________________________ 7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

a) ¿Se cuenta con información histórica y estadística de cada área de la empresa para la

toma de decisiones? ¿Cuál es esta información? _________________________________

_________________________________________________________________________

b) ¿Existen procedimientos para tener información de hechos pasados que se pueden

consultar fácilmente? _______________________________________________________

c) ¿Los reportes de la diferentes áreas son concentrados en registros y se toman como base

para la toma de decisiones? _________________________________________________

d) ¿Se responsabiliza a alguien cuando se toma la decisión? _________________________

e) Cuando se toman las decisiones ¿solicitan ayuda de asesores ajenos al instituto? _______

_________________________________________________________________________



U.P.I.I.C.S.A.

8. RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO CON PROVEEDORES

a) ¿Las políticas de negociación con proveedores se establecen de mutuo acuerdo entre las dos partes?

Si, ¿Porqué? _______________________________________________________

No, ¿Porqué? ______________________________________________________

b) ¿Las relaciones con sus proveedores se caracteriza por establecer acuerdos de mutuo

beneficio? ¿Cuáles son estos beneficios? _______________________________________

_________________________________________________________________________

c) ¿Cuando se negocia con los proveedores se defienden a como de lugar apoyando los

intereses de la empresa? ____________________________________________________

d) ¿Se considera a los proveedores como aliados en el logro de los objetivos de la empresa?

Si, ¿Porqué? __________________________________________________________

No, ¿Porqué? __________________________________________________________

e) ¿Existe un convenio o contrato con los proveedores, para el cumplimiento de las

obligaciones? ¿Qué tipo de contrato, o que lo conforma? ___________________________

_________________________________________________________________________

ANEXO 4

ANEXO 4

GUIA DE OBSERVACION Para realizar el recorrido en las principales áreas administrativas de la empresa y conocer cual es el proceso de cada una de sus funciones, se diseño la presente guía de observación: 1. Aspectos generales sobre las condiciones ambientales donde se desarrollan las labores, tales

como:

Es p a c io : a ) A m p lio b ) R e g u la r c ) R e d u c id oD is t r ib u c io n d e la p la n ta : a ) A d e c u a d a b ) R e g u la r c ) M a laIlu m in a c io n : a ) B u e n a b ) R e g u la r c ) M a laV e n t ila c ió n : a ) B u e n a b ) R e g u la r c ) M a laN iv e l d e r u id o : a ) Ex c e s iv o b ) A c e p ta b le c ) B a jo

2. Actitudes y conductas de los trabajadores en el momento de la visita a) Positiva b) Negativa c) Indiferente 3. Posición en que desarrolla sus labores a) De pie b) Sentado c) Caminando d) Agachado 4. Verificar si se realizan con cuidado las actividades a) Sí b) No 5. Esmero por alcanzar una buena calidad del trabajo a) Sí b) No 6. Relación que sostienen los trabajadores con sus superiores y compañeros de trabajo: a) Buena b) Aceptable c) Mala 7. Indicaciones y señalamientos de seguridad e higiene a) Sí existen b) Carecen de ellas 8. Equipo de seguridad e higiene que utilizan para seguridad personal a) Botas b) Casco c) Guantes d) Tapones e) Caretas f) Uniforme g) Otros: ____________

GUÍA DE OBSERVACIÓN

FACTORES Excelente Buena Regular Mal Observaciones

PLANEACIÓN

Misión Visión Propósitos Objetivos Estrategias Políticas Programas Presupuestos Procedimientos

ORGANIZACIÓN

División del Trabajo Jerarquización Departamentalización Descripción de Funciones Coordinación DIRECCIÓN

Toma de Decisiones Integración Motivación Comunicación Supervisión Control Liderazgo

CONTROL

Establecimiento de Estándares

Medición Corrección Retroalimentación

ANEXO 5

ACTIVIDADES ÁREAS

N°

Descripción DIRECCIÓN DE

INVESTIGACIÓN DE LA COMUNICACIÓN RADIOFÓNICA

DEPARTAMENTO DE

DIVULGACION

DIRECCION GENERAL

SUBDIRECCION DE DOCUMENTACION

TIEMPO DE REALIZACIÓN

PRODUCTO Y CARACTERÍSTICAS

1

INICIO

Convoca a reunión para determinar necesidades de capacitación de las áreas del Instituto. Las reuniones se realizan a inicios del ejercicio para elaborar el programa anual. Definen los posibles temas de la orden del día a considerar en la reunión que se realizará con las áreas sustantivas (Dirección de Radiodifusoras, Dirección de Producción, Sistema Nacional de Noticiarios y la Dirección de Comercialización) Se establecen de acuerdo a necesidades muy generales de la estación. Durante las reuniones, las áreas sustantivas expresan cuáles son sus necesidades para apoyar sus proyectos prioritarios. Las reuniones se realizan a inicios del ejercicio para elaborar el programa anual de trabajo.

INICIO

1

A

ACTIVIDADES ÁREAS

N°



DEPARTAMENTO DE

DIVULGACION

DIRECCION GENERAL




2

3

4

5

Las reuniones para atender proyectos coyunturales no tienen periodicidad. Elabora la orden del día. Confirma y agenda la realización de las reuniones de trabajo con las áreas sustantivas del Instituto. Coordina reunión para detectar necesidades de capacitación. Las necesidades también pueden determinarse a partir de las evaluaciones de anteriores programas de capacitación. Determinan y autorizan los proyectos de capacitación que pueden llevar a cabo durante el año, así como los posibles temas, características de los mismos y las fechas tentativas para su realización.

3

A

B

2

4

5 5

ACTIVIDADES ÁREAS

N°



DEPARTAMENTO DE

DIVULGACION

DIRECCION GENERAL




6

6A

6B

7

Gestiona ante la Subdirección de Evaluación y Programación Presupuestaria la suficiencia presupuestal para desarrollar el Programa Anual de Capacitación. Ver proceso de autorización de la suficiencia presupuestal Se cuentan con los recursos económicos. Realizan los ajustes pertinentes al Programa Anual de Capacitación a partir de los recursos disponibles y seleccionan a los posibles capacitadores.

6A

6B

B

NO

SI

C

77

6

ACTIVIDADES ÁREAS

N°



DEPARTAMENTO DE

DIVULGACION

DIRECCION GENERAL




8

8A

9

10

10A

Contacta vía telefónica y/o correo electrónico a los posibles capacitadores, a fin de solicitarles la entrega de un breve currículum actualizado y una propuesta temática. Confirmación por parte de los posibles capacitadores. Determinan las posibles sedes para la realización de las actividades, con base en capacitaciones desarrolladas con anterioridad en dichas instituciones, y de conformidad con su disponibilidad en cuanto a fechas y horarios. Redactan las cartas-invitación las instituciones solicitando su apoyo gratuito para fungir como sedes de las actividades del Programa de Capacitación Radiofónica. Se entregan al Departamento de Servicios Generales para su distribución en las instituciones. Ver proceso de administración

NO

C

8A

SI

D

9

8

9

10A 10 10A 10

ACTIVIDADES ÁREAS

N°



DEPARTAMENTO DE

DIVULGACION

DIRECCION GENERAL




11

11A

11B

12

12A

13

de distribución de correspondencia Dan seguimiento a las solicitudes enviadas a las posibles sedes y definen las características de cada una de las actividades de capacitación. (temario, ponentes formato de la actividad, fechas y horarios tentativos) Se determinan las sedes adecuadas a las necesidades de capacitación. Internas o externas. Se confirma su participación. Redactan las cartas-invitación para cada uno de los capacitadores seleccionados. Proceso de admón.distr.correspond. Informa a los capacitadores vía telefónica y/o correo electrónico, la documentación que deberán presentar para tramitar el pago de sus honorarios. Asimismo, se les solicita sus requerimientos logísticos.

NO

D

11B

SI

11 11

11 A

12A 12

12A 12

E

13

ACTIVIDADES ÁREAS

N°



DEPARTAMENTO DE

DIVULGACION

DIRECCION GENERAL




13A

14

14A

15

15A

15B

Se confirma la llamada telefónica o correo electrónico, acerca de los requisitos de pago de honorarios. Solicita a la Subdirección de Programas Institucionales y de Convenios, la autorización para utilizar el espacio, en caso de que la actividad se verifique en alguno de los estudios del Instituto. Ver proceso de solicitud de estudio Confirma vía telefónica con la Jefatura del Departamento de Suministros y Almacenes la existencia del material requerido por los capacitadores, y elabora la nota de salida del material existente. Ver proceso de solicitud de estudio Se confirma si se cuenta con el material, o requiere de solicitud de requisición.

SI

E

13 A

NO

14A 14

15 B

SI

NO

F

15A 15

ACTIVIDADES ÁREAS

N°



DEPARTAMENTO DE

DIVULGACION

DIRECCION GENERAL




16

16A

17

17A

18

Solicita a la Dirección de Producción el material de grabación, en caso de que se requiera utilizar y de que la Jefatura del Departamento de Suministros y Almacenes no cuente con éste. Ver proceso de solicitud de material de grabado Gestiona ante la Dirección de Ingeniería, la Subdirección de Administración y la Subdirección de Organización, Métodos e Informática los apoyos logísticos y técnicos necesarios. Ver proceso de gestión de requerimientos logísticos, técnicos y equipo de audio y grabación Informa a las áreas sustantivas la realización de las actividades, a fin de que convoquen al personal que consideren pertinente. Firma e instruye a la Secretaria de la Dirección para entregar la invitación a las áreas.

F

16A 16

17A 17

G

18

ACTIVIDADES ÁREAS

N°



DEPARTAMENTO DE

DIVULGACION

DIRECCION GENERAL




19

20

21

21A

22

Reciben por oficio, vía telefónica y/o correo electrónico la confirmación de las áreas sustantivas del personal que ha sido seleccionado para participar. Elabora la relación de participantes y prepara los materiales que les entregará. Gestiona ante de la Dirección de Administración y Finanzas la expedición del pago correspondiente a los honorarios del capacitador para hacer entrega el último día de la actividad. Ver proceso de solicitud de pago de honorarios. Coordina la logística y supervisa su adecuado desarrollo, durante la actividad. Asimismo, registra la asistencia de los participantes.

G

20

19 19 19

21A 21

21A 21

G

22

ACTIVIDADES ÁREAS

N°



DEPARTAMENTO DE

DIVULGACION

DIRECCION GENERAL




23

24

24A

25

Entrega a los participantes, durante la última sesión, el formato de evaluación de la actividad que considera, entre otros aspectos, el contenido del taller y el desempeño del capacitador. Analiza el número total de asistencias de cada participante y solicita a la Subdirección de Organización, Métodos e Informática, la elaboración de las constancias para aquéllos participantes que presentaron al menos un 80% de asistencia. Ver proceso de solicitud de elaboración de constancias. Entrega a las áreas los reconocimientos de los participantes para su distribución.

G

23

24A 24

H

25

ACTIVIDADES ÁREAS

N°



DEPARTAMENTO DE

DIVULGACION

DIRECCION GENERAL




26

26A

27

Elaboran las cartas de agradecimiento para las sedes y los capacitadores y solicitan a la Jefatura del Departamento de Servicios Generales la entrega correspondiente. Ver proceso de solicitud de distribución de correspondencia. Elaboran el reporte anual de evaluación del programa de capacitación, a fin de detectar oportunidades de mejora y aplicar las modificaciones pertinentes, mediante un documento que incluye conclusiones.

H

26A 26 26A 26

27

FIN

27

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