Post on 23-Feb-2023
SVEUĈILIŠTE U SPLITU
EKONOMSKI FAKULTET SPLIT
DIPLOMSKI RAD
Faktori utjecaja na zadovoljstvo zaposlenih u
industrijskom poduzeću
Mentor: Studentica:
prof. dr. sc. Srećko Goić AnĊela Ţunić, univ. bacc. oec.
Broj indeksa: 2093677
Split, lipanj 2011.
SADRŢAJ
1. UVOD ................................................................................................................................. 1
1.1. Problem istraţivanja ........................................................................................................ 1
1.2. Predmet istraţivanja ....................................................................................................... 5
1.3. Istraţivaĉke hipoteze ...................................................................................................... 6
1.4. Ciljevi istraţivanja .......................................................................................................... 8
1.5. Metode istraţivanja ........................................................................................................ 9
1.6. Struktura diplomskog rada ........................................................................................... 11
2. TEORIJSKI ASPEKTI MOTIVACIJE I ZADOVOLJSTVA NA RADU ............... 12
2.1. Pojam i definiranje motivacije ...................................................................................... 12
2.2. Teorije motivacije ......................................................................................................... 14
2.2.1. Sadrţajne teorije motivacije ............................................................................... 15
2.2.2. Procesne teorije motivacije ................................................................................ 23
2.2.3. Suvremene teorije motivacije ............................................................................. 30
2.3. Motivacijske tehnike .................................................................................................... 35
2.3.1. Kompenzacije za obavljeni rad .......................................................................... 37
2.3.2. Kompenzacije po osnovi sudjelovanja zaposlenika u dobiti poduzeća .............. 41
2.3.3. Kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću ................................................. 44
2.4. Pojam i definiranje zadovoljstva .................................................................................. 46
2.5. Odnos motivacije i zadovoljstva .................................................................................. 48
2.6. Mjerenje motivacije i zadovoljstva .............................................................................. 50
2.6.1. Znaĉaj mjerenja motivacije i zadovoljstva ......................................................... 51
2.6.2. Instrumenti mjerenja motivacije i zadovoljstva ................................................. 52
3. PROMATRANO INDUSTRIJSKO PODUZEĆE ....................................................... 59
3.1. Djelatnost poduzeća ...................................................................................................... 59
3.2. Organizacijska i kadrovska struktura poduzeća ........................................................... 61
3.3. Kompenzacije u poduzeću ............................................................................................ 63
4. METODOLOGIJA ISTRAŢIVANJA .......................................................................... 66
4.1. Anketni upitnik ............................................................................................................. 66
4.2. Prostorni i vremenski obuhvat ...................................................................................... 66
4.3. Rezultati dobiveni anketom .......................................................................................... 67
5. REZULTATI ISTRAŢIVANJA FAKTORA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH .. 72
5.1. Povezanost intrinziĉnih i ekstrinziĉnih faktora motivacije s kretanjem ukupnog
zadovoljstva zaposlenih ............................................................................................................ 72
5.2. Kretanje zadovoljstva zaposlenih u podruţnicama promatranog poduzeća ................. 77
5.2.1. Testiranje korelacije faktora zadovoljstva zaposlenih u pojedinoj podruţnici s
kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća ............................. 77
5.2.2. Promatranje kretanja pojedinih grupa faktora utjecaja na zadovoljstvo
zaposlenika promatranog poduzeća .................................................................................. 80
5.3. Utjecaj eksternih faktora na kretanje ukupnog zadovoljstva zaposlenih ...................... 89
5.3.1. Ispitivanje veze izmeĊu ukupnog zadovoljstva zaposlenih i broja zaposlenih u
poduzeću ........................................................................................................................... 89
5.3.2. Ispitivanje povezanosti bruto domaćeg proizvoda kroz promatrano razdoblje s
ukupnim zadovoljstvom zaposlenika ................................................................................ 92
5.3.3. Ispitivanje povezanosti kretanja prosjeĉne plaće na razini RH za promatrano
razdoblje sa kretanjem plaća i zadovoljstvom zaposlenika plaćama u poduzeću ............. 93
5.4. Svodni zakljuĉci o zadovoljstvu zaposlenih u promatranom poduzeću ....................... 95
6. ZAKLJUĈAK ................................................................................................................. 98
SAŢETAK NA HRVATSKOM JEZIKU .......................................................................... 102
SUMMARY ........................................................................................................................... 103
POPIS LITERATURE ......................................................................................................... 104
POPIS SLIKA ....................................................................................................................... 110
POPIS GRAFIKONA .......................................................................................................... 110
POPIS TABLICA ................................................................................................................. 110
PRILOG 1 ............................................................................................................................. 113
1
1. UVOD
1.1. Problem istraţivanja
Suvremene organizacije posluju u uvjetima neizvjesne i promjenjive okoline. Za njihov
opstanak bitno je da posjeduju uĉinkovite resurse kojima će steći prednost pred konkurentima.
Pod resursima se misli na materijalne, ali i nematerijalne faktore, meĊu kojima se istiĉu ljudi i
njihovi kapaciteti. Strateško voĊenje poduzeća ostvaruje se samo uz uvaţavanje prilika,
prijetnji i promjena u okolini kako bi se formiralo vodstvo i organizacijska kultura usklaĊeni s
takvom okolinom, uz strateško razvijanje resursa. Budući da su ljudi kljuĉni resurs
suvremenog poduzeća, veliki naglasak stavlja se na uĉinkovito upravljanje ljudima, njihovim
snagama, slabostima i temeljnim kompetencijama, a ne samo na upravljanje poduzećem.
U jednom meĊunarodnom istraţivanju1 u kojem je sudjelovao i Ekonomski institut-Zagreb
2
provedenom na uzorku od ĉetiri zemlje (Njemaĉka, Izrael, Kina, Hrvatska) o prihvaćanju
promjena od strane poduzeća i ustanova, ukazuje se na nove trendove u poslovanju poduzeća.
Suvremena poduzeća potaknuta promjenama u gospodarstvu, politici, tehnologiji i drugim
podruĉjima postavljaju nove ciljeve meĊu kojima se istiĉu: zadovoljstvo korisnika usluga,
proizvodnost i ostvarenje zadovoljavajuće dobiti te zadovoljstvo zaposlenih. Zadovoljni
zaposlenici bitni su za uspjeh i konkurentsku prednost, a za postizanje njihovog zadovoljstva
neizostavne su nove vrijednosti posla i nova motivacija. Plaća više nije najvaţniji faktor
motivacije, već se sagledavaju karakteristike okoline, proizvoda, mogućnosti napredovanja i
školovanja. Poduzeća nastoje stvoriti i zadrţati malu jezgru stalno zaposlenih, a dodatne
poslove povjeravaju honorarcima. Od zaposlenika se traţe nove sposobnosti kao što su
kreativnost, inovativnost, fleksibilnost, uĉenje, otpornost na stres, odgovornost, a na taj naĉin
moţe se provesti nagraĊivanje prema radu.3 NagraĊivanje zaposlenika postaje stimulativno,
1 Dierkes, M., The learning organization, Wissenschaftszentrum fur Sozialforschung, Berlin, Tel Aviv
University, Shanghai academy of Social Sciences, Ekonomski institut Zagreb. Prema: Marušić, S. (2006.),
Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str. 31.
2 Teodorović, I. (ur.) (1998.), Konkurentnost hrvatskih poduzeća, Ekonomski institut Zagreb; Marušić S., Horvat
B. (1998.), Poduzeće koje uĉi-Nova globalna strategija, Ekonomski pregled br.2-3, Zagreb. Prema: Marušić, S.,
op. cit., str. 31.
3 Marušić, S., op. cit., str. 14.
2
omogućuje se napredovanje po sposobnostima i obrazovanju, nagraĊuje se one pojedince koji
su spremni prilagoditi se promjenama. Temelj za napredovanje time postaje radna uspješnost,
a nagraĊuje se proaktivnost, a ne reaktivnost i senioritet.
U uvjetima rastuće turbulentnosti poslovne okoline ono što razlikuje uspješne organizacije od
neuspješnih izmeĊu ostaloga, naĉin je njihovog postupanja pema zaposlenicima. Uspješne
organizacije inzistiraju na motivaciji i uĉinkovitom voĊenju zaposlenika kako bi se osiguralo
njihovo zadovoljstvo i predanost poduzeću. Naglašena je vaţnost ulaganja u ljude jer oni
svojim kreativnim zamislima osiguravaju raznolikost proizvoda odnosno usluga koje se
pruţaju klijentima te tako donose poduzeću i dobit. Ljudski kapital predstavlja ţivi faktor
poduzeća koji se ne moţe kopirati i koji je jedinstven za svako poduzeće.4 Ljudi su kljuĉni
faktor bez kojih se većina procesa poslovanja u poduzeću ne bi mogla ostvariti. Ukoliko oni
ne pokaţu spremnost za suradnju već pruţe otpor dodijeljenim zadacima, nijedno se poduzeće
neće moći adaptirati na nuţne promjene, razvijati i samim time preţivjeti.
Bitno je ukazati na odnos motivacije i zadovoljstva zaposlenika. Jedna od definicija
motivacije navodi kako je motivacija: ''ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuĊuje
potrebe izazvane u ĉovjeku, a razlog ponašanja je zadovoljenje potreba''.5 Prema Marušiću,
6
motivaciju moţemo promatrati i kao sastavnicu ciljeva suvremenog poduzeća, dakle
zadovoljstva korisnika, sastavnicu proizvodnosti, te motivaciju koja pomaţe zadovoljstvo na
radu. Isti autor sagledava motivaciju s aspekta teorija motivacije koje naglašavaju razliĉite
dimenzije ljudskog ponašanja. Tako teorije potreba istiĉu da ljudi nastoje zadovoljiti
fiziološke, psihološke i socijalne potrebe, dok teorije vanjskog utjecaja naglašavaju
ekstrinziĉne, a ne intrinziĉne uzroke ponašanja, dakle ĉinioce okruţenja koji utjeĉu na ljude.
Teorije oĉekivanja temelje se na pretpostavci da motivacija za rad pokreće ljude prema većim
uĉincima.7
Motivacija se moţe definirati i kao zajedniĉki pojam za sve unutarnje faktore koji
konsolidiraju intelektualnu i fiziĉku energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti,
4 Bahtijarević-Šiber, F.(1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, str. 25.
5 Ĉudina, M., Obradović, J.( 1965.), Psihologija, Panorama, Zagreb. Prema: Marušić, S., op. cit., str. 318.
6 Marušić, S., op. cit., str. 318.
7 Marušić, S., op. cit., str. 320.-326.
3
usmjeravaju ponašanje odreĊujući mu trajanje, intenzitet i smjer.8 Neki autori sagledavaju
motivaciju s aspekta pojedinaca i managera u kontekstu organizacije. Samo ulaganjem napora
postići će se rezultati. U tom smislu, motivacija je unutarnje stanje pojedinaca koje ih vodi
prema ostvarenju ciljeva, a s aspekta managera ona je proces usmjeravanja ljudi, njihovih
napora i aktivnosti ostvarenju postavljenih ciljeva, kojima će ljudi i sami teţiti.9
Na individualnu motivaciju utjeĉu ĉetiri kategorije faktora: 10
1. Individualne osobine zaposlenika - percepcije, oĉekivanja, vrijednosti, stavove, potrebe,
aspiracije, preferencije, demografske i socijalne osobine.
2. Karakteristike posla koje pojedinac obavlja - dakle potrebne vještine, raznolikost,
zanimljivost, autonomija, feedback o rezultatima te intrinziĉne nagrade.
3. Karakteristike radne situacije - obuhvaćaju utjecajne faktore iz neposredne radne okoline
kao što su suradnici, manageri i radni uvjeti, te faktore organizacijske prakse kao što su
politika nagraĊivanja, individualne nagrade, te organizacijska kultura i klima.
4. Šira društvena okolina koja ukljuĉuje i društveno-ekonomski razvoj, opći materijalni
standard, te sustav vrijednosti, a svi ti faktori utjeĉu na individualne preferencije poţeljnih
nagrada, pojedinaĉnog ponašanja, te vrednovanja ostvarenog.
Zadovoljstvo na radu moţe se definirati polazeći od općeg i pojedinaĉnog aspekta. Opći
pozitivan ili negativan stav rezultat je pozitivnih ili negativnih iskustva (dobri ili loši
suradnici, visoka ili niska plaća...). S pojedinaĉnog aspekta zadovoljstvo su meĊusobno
razliĉiti stavovi pojedinaca prema razliĉitim komponentama posla i zbroj pojedinih mjerljivih
ĉinitelja. Iz navedenog proizlaze dva moguća naĉina mjerenja zadovoljstva na radu: pitanja u
anketi na koje se odgovara pomoću stupnjeva odgovarajuće skale te upiti zaposlenome za
stavove o privlaĉnosti komponenata posla.11
8 Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 557.
9 Dubrin, A. J.(1990.), Essentials of Management, 2nd ed., Cincinnati, OH, South-Western Publ. Co., 292.
Prema: Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 558.
10 Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 558.-559.
11 Marušić, S., op. cit., str. 327.
4
Zadovoljstvo zaposlenika poslom odnosi se na njihove stavove prema radu, te naĉin na koji
doţivljavaju razne procese i organizacijsku klimu u poduzeću. Zadovoljstvo poslom moţe se
promatrati kao individualni afektivni odgovor na radno okruţenje i afektivni odnos prema
poslu, dakle to je poţeljno emocionalno stanje koje nastaje procjenom pozitivnih i negativnih
aspekata posla i doţivljaja na poslu od strane svakog zaposlenika. Mjerenje zadovoljstva
zaposlenika bitno je da bi se zakljuĉilo koliko su uĉinkoviti procesi upravljanja ljudskim
resursima te što zaposlenici misle o procesima i sustavima koji se na njih odnose.12
Ovakva
mjerenja moraju se kontinuirano provoditi u poduzeću, da bi se temeljem povratnih
informacija povećala efikasnost upravljanja ljudskim resursima te osigurala poticajna radna
okolina koja će zaposlenicima omogućiti ostvarivanje njihovih potencijala.
Zaposlenici su još vredniji za poduzeće ako su zadovoljni okolinom u kojoj rade. Ukoliko
smatraju da je njihov posao vaţan, uvjeti rada korektni i prihvatljivi, zaposlenici će biti
spremniji zalagati se i ostvarivati postavljene im zadatke. U radnom okruţenju postoje razne
mogućnosti utjecaja na zadovoljstvo zaposlenika koje je bitno unaprijediti ili promijeniti,
kako bi što više odgovarale zaposlenicima, odnosno povećale njihov stupanj zadovoljstva.
Promocijom ljudi i njihovog znanja osiguravaju se pretpostavke za povećanje produktivnosti
rada, informativnosti, tehnologije i drugih elemenata ekonomske i socijalne aktivnosti.13
To
znaĉi da će se odgovarajućim znanjima zaposlenika i vrednovanjem takvih znanja, osigurati
uvjeti za povećanu produktivnost zaposlenika, poboljšati će se njihova informiranost o
rezultatima rada, ali i omogućiti korištenje potrebnih tehnologija u poslovanju. Da bi se
stupanj korištenja znanja zaposlenika povećao potrebno je izmeĊu ostaloga, voditi raĉuna o
motivaciji i zadovoljstvu zaposlenih. Samim time povećat će se zadovoljstvo zaposlenih,
budući da će im se posvetiti potrebna pozornost. Za oĉekivati je da će zadovoljniji zaposlenici
imati veći i pozitivniji utjecaj na uspješnost i rezultate poduzeća. Treba naglasiti da na
zadovoljstvo zaposlenika utjeĉu i faktori izvan poduzeća i radnog okruţenja, pa veliko
zadovoljstvo radom neće uvijek osigurati uspješne rezultate poduzeću. Primjenjivanjem
filozofije ljudskih resursa i shvaćanjem njihove vaţnosti za organizacijski uspjeh, poduzeća bi
povećala svoje konkurentske sposobnosti, poslovnu izvrsnost i profitabilnost.
12
http://www.atadria.com/cro-aktualno.php (25.12.2010.)
13 Vujić, V. (2005.), Menadžment ljudskog kapitala, Sveuĉilište u Rijeci, Fakultet za turistiĉki i hotelski
menadţment, Opatija, str. 36.
5
U Hrvatskoj koncept managementa ljudskih resursa još nije u potpunosti razvijen i prihvaćen
u svim poduzećima, odnosno još nije u potpunosti usvojena filozofija ljudskih resursa kao
strateških resursa poduzeća. Samo su rijetka poduzeća shvatila kako su ljudi kljuĉni za
organizacijski uspjeh i razvila organizacijsku kulturu koja podupire ljude. Ona koja se
razvijaju u tom smjeru kontinuirano i sistematski mjere i prouĉavaju klimu i zadovoljstvo
zaposlenika, te time posredno zakljuĉuju o uĉinkovitosti naĉina upravljanja ljudskim
resursima u organizaciji. Poduzeća koja prate zadovoljstvo zaposlenih temeljem dobivenih
rezultata provode nuţna poboljšanja u odreĊenim podruĉjima i podiţu razinu motivacije i
zadovoljstva zaposlenika. Jedno od takvih uspješnih poduzeća svijesno potrebe redovitog
provoĊenja istraţivanja zadovoljstva svojih zaposlenika promatrat će se u ovom radu.
Kroz ovaj rad nastojat će se analizirati problematika zadovoljstva zaposlenih te njegovih
utjecajnih ĉimbenika na primjeru jednog industrijskog poduzeća kako bi se utvrdili faktori
koji utjeĉu na zadovoljstvo zaposlenika kao kljuĉnog pokazatelja motivacije za rad,
stimulativnosti posla i radne situacije. Analizirat će se podaci o zadovoljstvu zaposlenih
dobiveni istraţivanjem poduzeća u posljednjih sedam godina. Ukazat će se i na podruĉja
zadovoljstva i nezadovoljstva zaposlenika, kako bi se moglo zakljuĉiti o njihovim uzrocima te
osnovama za poduzimanje akcija koje prvenstveno ţele poboljšati zadovoljstvo zaposlenika.
1.2. Predmet istraţivanja
Iz prethodno navedenog problema proizlazi i predmet istraţivanja. Predmet istraţivanja ovog
rada bit će faktori zadovoljstva zaposlenika u jednom industrijskom poduzeću ĉije ime se neće
spominjati zbog zamolbe rukovodstva poduzeća. Koristit će se povjerljivi rezultati interno
provedenih istraţivanja na ovu temu. Promatrat će se faktori zadovoljstva na radu te njihova
meĊuovisnost kako bi se utvrdila znaĉajnost pojedinih faktora. Kao jedan od najvaţnijih
faktora koji utjeĉu na zadovoljstvo zaposlenih, posebno će se analizirati veza izmeĊu kretanja
plaća u promatranom poduzeću i kretanja zadovoljstva zaposlenih. Utjecajni faktori sagledat
će se i u kontekstu okruţenja u kojem poduzeće posluje.
6
1.3. Istraţivaĉke hipoteze
U radu će se postaviti sljedeće temeljne istraţivaĉke hipoteze i pomoćne hipoteze za razradu i
objašnjenje temeljnih:
H1- Intrinzični faktori pokazuju veću korelaciju s kretanjem ukupnog zadovoljstva
zaposlenih u promatranom poduzeću nego ekstrinzični.
U promatranom poduzeću zadovoljstvo zaposlenih prati se kroz više pojedinaĉnih faktora.
Neki su faktori vezani uz posao koji zaposlenici obavljaju, a drugi proizlaze iz
organizacijskog konteksta. To upućuje na Herzbergovu dvofaktorsku teoriju motivacije14
koja
govori o intrinziĉnim i ekstrinziĉnim faktorima motivacije. Intrinziĉni faktori ili motivatori
poput izazovnog posla, postignuća i uspjeha, odgovornosti, mogućnosti i razvoja, priznanja i
napredovanja, faktori su motivacije za rad i izvori zadovoljstva. Ekstrinziĉni faktori ili
higijenski mogu biti radni uvjeti, manageri, sigurnost posla, beneficije, politika poduzeća. Ovi
faktori samo sprjeĉavaju nezadovoljstvo i ne potiĉu na veći radni angaţman. Ovom hipotezom
nastojat će se empirijski valorizirati teorijske pretpostavke da je zadovoljstvo prvenstveno
funkcija kretanja intrinziĉnih faktora.
H2- Zadovoljstvo zaposlenih u sve tri podružnice promatranog poduzeća pokazuje sličnosti
u kretanju.
Iako se radi o tri podruţnice, odnosno pogona koji su smješteni u razliĉitim dijelovima
zemlje, za njih jednako vrijede opća politika poduzeća i pravila poslovanja. Iz toga proizlazi
da bi se zadovoljstvo zaposlenika trebalo sliĉno kretati. Pri ovoj se hipotezi utjecajni faktori iz
okoline poduzeća koji mogu utjecati na zadovoljstvo zaposlenika ne uzimaju u obzir.
Djelovanje faktora okoline moţe se znaĉajno razlikovati u mjestima gdje su smješteni
pojedini pogoni (Zagreb i Dalmacija), te se u sluĉaju odbacivanja hipoteze H2 moţe donijeti
zakljuĉak o postojanju znaĉajnog i uoĉljivog utjecaja faktora iz okoline na zadovoljstvo
zaposlenih.
H21- Pojedini faktor zadovoljstva zaposlenih u pojedinoj podružnici pokazuje pozitivnu
korelaciju s kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća.
14
Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 574.-575.
7
Ukupno zadovoljstvo zaposlenika podrazumijeva zadovoljstvo po svim utjecajnim faktorima
koji se mjere. Svaki pojedini faktor zadovoljstva ima svoj udio u ukupnom zadovoljstvu, te
njegov rast ili pad tijekom promatranog perioda istraţivanja ne mora nuţno znaĉiti kretanje
ukupnog zadovoljstva u istom smjeru. Ovdje će se provjeriti, za sve tri podruţnice, koliko
odabrani faktor zadovoljstva zaposlenih prati kretanje ukupnog zadovoljstva, odnosno da li se
uistinu kreću u istom smjeru.
H22- Postoji sličnost u kretanju između pojedinih grupa faktora utjecaja na zadovoljstvo
zaposlenika promatranog poduzeća.
Istraţivanje zadovoljstva zaposlenih u promatranom poduzeću obuhvaća jedanaest faktora od
kojih svaki ima svoje kretanje tijekom promatranog perioda. Za pojedine faktore moţe se
pretpostaviti da imaju meĊusobnu povezanost s obzirom na usmjerenost na zadovoljavanje
sliĉnih potreba kod zaposlenika. Razliĉiti faktori zadovoljstva mogu imati sliĉan utjecaj na
stupanj zadovoljstva zaposlenika, pa tako i sliĉnost u kretanju. Promatrat će se meĊusobne
korelacije pojedinih grupa faktora za svaku podruţnicu zbog provjere istinitosti ove
pretpostavke.
H3- Eksterni faktori bitno utječu na kretanje ukupnog zadovoljstva zaposlenih u
promatranom periodu.
Istraţivanja zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća provode se kontinuirano i po
istoj metodologiji posljednjih sedam godina. Kroz takvo relativno dugo vremensko razdoblje
okolina u kojoj poduzeće djeluje mijenjala se i razvijala i kao takva utjecala na poslovanje
poduzeća pa i na procese upravljanja ljudskim resursima. Razliĉite akcije u poduzeću pod
utjecajem brojnih promjena u konaĉnici imaju za posljedicu veće ili manje zadovoljstvo
zaposlenika poslom. Ovim putem provjerit će se koliki i kakav je utjecaj vanjskih faktora na
zadovoljstvo zaposlenih u poduzeću.
H31- Postoji pozitivna veza između ukupnog zadovoljstva zaposlenih i broja zaposlenih u
poduzeću za promatrano razdoblje.
Trţište rada karakteriziraju brojni trendovi vezani uz kretanje radne snage. Takva kretanja
mogu se odraziti i na broj zaposlenih u poduzećima, budući da zaposlenici dolaze sa trţišta
rada. Kretanje broja zaposlenih u poduzeću ima dvojak utjecaj na zadovoljstvo zaposlenih. S
jedne strane, ako broj zaposlenih raste usljed novih zapošljavanja i otvaranja radnih mjesta, za
oĉekivati je da će se u poduzeću razviti klima povjerenja i prosperiteta, te da će se povećati
8
zadovoljstvo kako novozaposlenih tako i već postojećih zaposlenika. S druge strane,
smanjenje broja zaposlenih, trebalo bi dovesti do opadanja zadovoljstva zaposlenih zbog
straha zaposlenika od gubitaka radnih mjesta i ugroţavanja njihovog poloţaja u poduzeću.
H32- Kretanje bruto domaćeg proizvoda kroz promatrano razdoblje povezano je s ukupnim
zadovoljstvom zaposlenika.
Promjene u svim, pa tako i ekonomskim, ĉiniteljima okoline utjeĉu na aktivnosti koje se
provode u poduzeću. Pozitivno kretanje bruto domaćeg proizvoda u drţavi omogućava bolje
uvjete za poslovanje poduzeća. U poticajnoj okolini poduzeće se susreće sa većim brojem
prilika za razvoj što se odraţava i na njegovu politiku prema zaposlenicima. Iz pozitivnog
radnog okruţenja, ali i šireg okruţenja u kojem zaposlenici ţive, proizlazi i veće zadovoljstvo
zaposlenih. Testiranjem ove hipoteze provjerit će se da li je kretanje jednog od vaţnijih
eksternih ĉinitelja imalo utjecaja na stanje ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog
poduzeća.
H33- Kretanje prosječne plaće na razini RH za promatrano razdoblje povezano je s
kretanjem plaća i zadovoljstvom zaposlenika plaćama u poduzeću.
Kretanje plaće na razini drţave utjeĉe na oblikovanje plaća u promatranom poduzeću budući
da se plaće formiraju prema uvjetima trţišta rada i politici plaća kod konkurenata, a ne samo
prema dobiti vlastitog poduzeća. Ukoliko su plaće na razini drţave veće, poduzeće će takoĊer
nastojati povisiti plaće svojim zaposlenicima kako bi se pribliţili postojećim konkurentima.
Ovdje će se pretpostaviti da zadovoljstvo zaposlenika postojećim plaćama u poduzeću
proizlazi iz usporedbe s plaćama u okruţenju poduzeća jer će razlika u sustavu plaća uvijek
postojati meĊu poduzećima.
1.4. Ciljevi istraţivanja
Svrha ovog rada je dati teorijski uvid u problematiku motivacije i zadovoljstva zaposlenika te
empirijski ispitati povezanost motivacijskih faktora i zadovoljstva zaposlenika u odabranom
industrijskom poduzeću kroz odreĊeni period. Opći cilj ovog istraţivanja je analizirati faktore
koji utjeĉu na zadovoljstvo zaposlenika u odabranom industrijskom poduzeću. Da bi se dobio
9
uvid u stanje zadovoljstva i motivacije zaposlenika u promatranom poduzeću kroz provedeno
istraţivanje i analizu odabranih pokazatelja, potrebno je ostvariti nekoliko pomoćnih ciljeva.
Jedan od njih je teorijski obraditi odabranu problematiku te prikupiti podatke interno
provedenih istraţivanja o zadovoljstvu zaposlenika u odabranom poduzeću. Pomoćni ciljevi
su i utvrditi kretanje pojedinih utjecajnih faktora kroz odreĊeno razdoblje, meĊusobno ih
usporediti da bi se utvrdio njihov odnos i zakonitosti. Potrebno je utvrditi i objasniti odnos
zadovoljstva zaposlenih sa odabranim eksternim faktorima. Na taj naĉin empirijski se mogu
provjeriti postavljene istraţivaĉke hipoteze.
1.5. Metode istraţivanja
Za istraţivanje, razumijevanje i izlaganje rezultata ovog rada koristit će se uobiĉajene
znanstveno-istraţivaĉke metode:15
Induktivna metoda - sistematska i dosljedna primjena induktivnog naĉina
zakljuĉivanja kako bi se temeljem pojedinaĉnih ĉinjenica, konkretnih pojedinaĉnih
zapaţanja došlo do zakljuĉka o općem sudu tj. općih zakljuĉaka.
Deduktivna metoda - sistematska i dosljedna primjena deduktivnog naĉina
zakljuĉivanja kojim se iz općih stavova i postavki dolazi do konkretnih, posebnih
zakljuĉaka.
Metoda analize - postupak mišljenja od općega prema posebnom kojim se osnovni
sustav rašĉlanjuje na podsustave i njihove elemente te izuĉavanje svakog dijela i
elementa za sebe i u odnosu na druge dijelove.
Metoda sinteze - postupak znanstvenog istraţivanja i objašnjavanja stvarnosti putem
spajanja jednostavnih misaonih tvorevina u sloţene koji kao proces uopćavanja
podrazumijeva povezivanje analizom dobivenih elemenata.
15
Zelenika, R. ( 1998.), Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, Ekonomski fakultet u
Rijeci, Rijeka, str. 323.-347.
10
Metoda apstrakcije - misaoni postupak odvajanja bitnih elemenata od nebitnih
elemenata odreĊenog predmeta istraţivanja.
Metoda klasifikacije - najstarija znanstvena metoda kojom se opći pojam dijeli na
posebne koje taj pojam obuhvaća, To je postupak kojim se odreĊuje mjesto pojedinog
pojma u sustavu pojmova.
Metoda deskripcije - metoda koja se primjenjuje u poĉetnoj fazi znanstvenog
istraţivanja, a sastoji se od jednostavnog opisivanja ĉinjenica, procesa i predmeta u
prirodi i društvu te njihovih empirijskih potvrĊivanja odnosa i veza.
Metoda kompilacije - postupak preuzimanja tuĊih opaţanja, stavova, spoznaja i
zakljuĉaka koji nastaju kao rezultat tuĊih znanstvenoistraţivaĉkih radova, uz obvezno
citiranje svega što je od drugih autora preuzeto.
Komparativna metoda - postupak kojim se dolazi do raznih uopćavanja i novih
zakljuĉaka usporeĊivanjem istih ili srodnih ĉinjenica te utvrĊivanjem njihove sliĉnosti
i razlika u ponašanju i intenzitetu meĊu promatranim stvarima, pojavama ili
dogaĊajima.
Statistiĉka metoda - znanstvena metoda koja otkriva trend i statistiĉke zakonitosti
meĊu promatranim pojavama te tako omogućuje znanstveno predviĊanje tokova
kretanja, postupaka i razvoja pojava, opisivanje i objašnjavanje njihovih uzroĉno-
posljediĉnih odnosa. U ovom radu primijenit će se brojni metodski statistiĉki postupci,
ukljuĉujući i grafiĉko prikazivanje statistiĉkih podataka.
Istraţivanje će se provoditi korištenjem sekundarnih podataka odnosno podataka prikupljenih
anketiranjem zaposlenika poduzeća, ĉlanaka iz baza podataka, podataka iz statistiĉkih
ljetopisa, te dostupnih na internetu. Koristit će se i struĉna literature iz podruĉja istraţivanja
ovoga rada. Prikupljeni podaci adekvatno će se obraditi alatima MS Excelom te SPSS-om
(Statistical Package for the Social Sciences 17.0).
11
1.6. Struktura diplomskog rada
Uvodni dio ovoga rada sadrţavat će opis problema, predmeta, ciljeva, hipoteza, metoda i
strukture rada.
U drugom dijelu obradit će se teorijski aspekt predmeta istraţivanja. Razmotrit će se odnos
motivacije i zadovoljstva zaposlenika s posebnim osvrtom na oba podruĉja i njihove vaţne
aspekte. Prikazat će se definicije i teorije zadovoljstva radnika i njihove motivacije, kao i
najvaţnije tehnike istih. Osvrnut ćemo se i na metode i instrumente ispitivanja zadovoljstva
na radu.
Treći dio prikazat će odabrano industrijsko poduzeće, dati opis njegove djelatnosti i ostalih
bitnih elemenata kako bi se steklo uvid u njegovo poslovanje. Naziv poduzeća poznat je
mentoru i autorici, ali neće biti direktno spominjan u radu zbog zamolbe rukovodstva
poduzeća.
U ĉetvrtom dijelu opisat će se metodologija istraţivanja, odnosno provedena anketa u
poduzeću, vremenski i prostorni obuhvat provedenog istraţivanja te osnovni rezultati
istraţivanja.
U petom dijelu prikazat će se empirijsko istraţivanje faktora utjecaja na zadovoljstvo
zaposlenika, dakle testiranje hipoteza i dobiveni rezultati.
Posljednji dio odnosi se na zakljuĉna razmatranja koja će predstavljati sintezu u radu
iznesenih istraţivanja i zakljuĉaka. Dat će se i smjernice za moguća unaprjeĊenja promatranih
faktora u poduzeću. Na kraju rada dat će se saţetak, popis literature, popis tablica, slika,
grafikona i prilozi.
12
2. TEORIJSKI ASPEKTI MOTIVACIJE I ZADOVOLJSTVA NA RADU
2.1. Pojam i definiranje motivacije
Zaposlenici u svakom poduzeću predstavljaju kljuĉni element njegovog uspješnog poslovanja.
Oni svojim vještinama, znanjima i zalaganjem nesumnjivo doprinose ostvarivanju ciljeva
poduzeća. Da bi zaposlenici bili uĉinkovitiji u obavljanju poslovnih zadataka poduzeće im
mora osigurati takvu organizacijsku klimu koja će ih poticati u obavljanju dodijeljenih im
duţnosti. Drugim rijeĉima, potrebno je motivirati zaposlenike u najvećoj mogućoj mjeri.
Ukoliko poduzeće ne osigura sve što je potrebno za motiviranje svojih zaposlenih, velika je
vjerojatnost da će naići na negodovanje i nezadovoljstvo zaposlenih. Ljudi nisu samo kljuĉni
resurs u poduzeću, već i faktor kojim nije jednostavno upravljati zbog njegove jedinstvenosti.
Iz toga se nameće potreba razumijevanja ljudi i naĉina njihove motivacije, kako bi se u
krajnosti na nju moglo utjecati. Što je zapravo motivacija?
Pojam motivacije općenito odnosi se na stanje u kojem smo iznutra pobuĊeni nekim
potrebama, porivima, teţnjama, motivima, ali i usmjereni prema postizanju nekog cilja koji
nas izvana potiĉe na odreĊeno ponašanje.16
Da bi se razumjelo ponašanje ljudi kako u
svakodnevnom ţivotu tako i u poduzećima, vaţno je poznavati razloge odreĊenog ponašanja
ljudi, koji su to unutrašnji porivi i vanjski predmeti koji potiĉu na odreĊenu aktivnost i zašto
su neki uspješniji u obavljanju svojih aktivnosti od drugih ljudi. S aspekta rada i poduzeća,
moţe se reći da je motivacija za rad skupina faktora koji organiziraju, usmjeravaju i odreĊuju
intenzitet i trajanje radne aktivnosti.17
Drugim rijeĉima, da bi se usmjerilo ljude na obavljanje
njihovih duţnosti odreĊenim intenzitetom i odreĊenog trajanja potrebno je poznavati
motivacijske faktore koji mogu utjecati na njihovo ponašanje pri obavljanju radne aktivnosti.
U struĉnoj literaturi nudi se mnogo definicija motivacije, a ovdje će se navesti neke od njih.
Motivaciju se moţe definirati kao kompleks sila koje iniciraju i zadrţavaju osobu na radu u
16
Furlan I., Kljaić, S. i ostali (2005.), Psihologijski rječnik, Naklada Slap, Jastrebarsko, str. 275.
17 Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 555.
13
organizaciji, koje omogućuju poĉetak i odrţavanje aktivnosti u zacrtanom smjeru.18
Takve
pokretaĉke sile pokreću i zadrţavaju odreĊenu vrstu ponašanja kod ĉovjeka. Motivirajući
zaposlenike poduzeće si osigurava zadovoljne i struĉne ljude koji će svojim radom i
zalaganjem u organizaciji doprinijeti postizanju organizacijskih ciljeva i razvoja.
Jednostavna definicija motivacije istiĉe kako je motivacija ponašanje usmjereno prema cilju.19
U kontekstu organizacije to znaĉi da će motivirani zaposlenici teţiti postizanju ciljeva
organizacije u kojoj rade, a ne samo svojih individualnih ciljeva.
Motivacija kao sloţen i dinamiĉan koncept temelji se na potrebama, aspiracijama,
preferencijama i vrijednostima zaposlenih koje su jedinstvene za svakog pojedinog
zaposlenika, odnosno razlikuju se kod razliĉitih ljudi, ali i kod istog pojedinca s obzirom na
fazu osobnog razvoja i situaciju u ţivotu u kojoj se trenutno nalaze.20
Upravo zbog takvih
razlika meĊu pojedincima, jasno je da motivaciji treba posvetiti adekvatnu pozornost, te
promišljati o njenom utjecaju na rad i ţivot zaposlenika u organizacijama.
Kako je ranije reĉeno21
na individualnu motivaciju utjeĉu ĉetiri kategorije faktora:
individualne osobine, karakteristike posla, karakteristike organizacije u kojoj zaposlenici rade
i šire društveno okruţenje.
Iz svega navedenog vidljivo je kako motivacija moţe biti korisno oruĊe vodećim ljudima u
poduzeću kako bi na svojoj strani imali zadovoljne suradnike. Stoga je bitno poznavati ne
samo znaĉenje tog pojma već i moguće naĉine njene primjene u praksi.
18
Dubin, R. (1961.), Human Relations in Administration, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, str. 49. Prema:
Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 557.
19 Mondy, W., Noe, R. (1990.), Human Resource Management, Allyn and Bacon, Boston. Prema: Marušić, S.,
op. cit., str. 318.
20 Cuculić, M., Lalić, V. Kontinuirana poboljšanja- motiviranje, [online]
http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/8/Cuculic_Marijana.pdf (08.01.2011.)
21 Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 558.-559.
14
2.2. Teorije motivacije
Teorije motivacije nastoje pronaći uzroke motivacije i objasniti kako se dolazi do odluke u
motivativnom ponašanju.22
One pruţaju odgovore na brojna pitanja vezana za motivaciju,
poĉevši od njene definicije do naĉina njena djelovanja, razvijanja i provoĊenja. Razvijene su
od strane raznih psiholoških škola koje istraţuju razliĉite dimenzije ljudskog ponašanja i
temeljem toga razlikuju pojedine teorije motivacije.
Promatranje motivacije u poslovanju poluĉilo je razne teorije spekulativne prirode koje se
oslanjaju na shvaćanje o ljudskoj prirodi. Postoje odreĊena shvaćanja o zaposlenima i
njihovom ponašanju koja utjeĉu na naĉin njihovog rukovoĊenja. Prema Becku23
postoje
sljedeća filozofska shvaćanja o zaposlenima:
Racionalno-ekonomsko biće – pretpostavka da su ljudi racionalna bića motivirana
ekonomskim razlozima i kao takvi donose racionalne ekonomske odluke.
Najdjelotvornije ih je motivirati na rad plaćama i nagradama, što pruţa mogućnost
njihove kontrole i manipulacije novĉanim poticajima.
Socijalno biće – shvaćanje prema kojem su ljudi socijalna, društvena bića sa
odreĊenim socijalnim potrebama koje se ne mogu zadovoljiti iskljuĉivo radom.
Hawthorne eksperiment proveden radi ispitivanja utjecaja rasvjete i raspodjele
odmora na proizvodnju, pokazao je da radni uĉinak radnika u pokusu moţe rasti bez
obzira na povoljne ili nepovoljne uvjete rasvjete.24
Ta saznanja upućuju na vaţnost
meĊuljudskih odnosa pri radnoj motivaciji i privrţenost zaposlenika njihovim
kolegama.
Samo-aktualizirajuće biće – shvaćanje prema kojem bi se ljudima trebalo omogućiti
ostvarenje njihovih potencijala budući da su oni motivirani prvenstveno
napredovanjem i postignućem. Dakle, zaposleni imaju velike potrebe za
samoaktualizacijom, odgovornosti na poslu, uvaţavanjem rezultata njihova rad i
intrinziĉno su motivirani.
Sloţeno biće – pretpostavlja se da su zaposleni kompleksna bića koja su motivirana
brojnim i razliĉitim motivima. Ljudi se meĊusobno razlikuju temeljem iskustva,
22 Furlan I., Kljaić, S. i ostali (2005.), Psihologijski rječnik, Naklada Slap, Jastrebarsko, str. 496.
23 Beck, R.C. (2003.), Motivacija : teorija i načela, Naklada Slap, Jastrebarsko, str. 390.
24 Furlan I., Kljaić, S. i ostali, op. cit., str. 150.
15
vještina i motiva i sve to odreĊuje njihovu radnu motivaciju. Ono što predstavlja
motiv za jednoga, ne mora biti motivirajuće za drugoga pojedinca, a u razliĉitim
razdobljima kod istog pojedinca takoĊer se razlikuju motivirajući ĉimbenici.
Postoje brojne teorije, kako je ranije reĉeno, a jedna od najĉešćih je klasifikacija teorija
motivacije na teorije potreba, vanjskih poticaja i oĉekivanja.25
Razne klasifikacije zapravo se
nadovezuju jedna na drugu pa se moţe govoriti o razvijanju postojećih, a ne traţenju novih
teorija motivacije. Bitno je da se temeljna naĉela ovih teorija primjenjuju u praksi kako bi se
provodilo uspješno motiviranje zaposlenika. Prema Bahtijarević-Šiber26
teorije motivacije
mogu se podijeliti u tri glavne kategorije: sadrţajne, procesne i suvremene teorije motivacije.
Ovdje ćemo se zadrţati na navedenoj podjeli i temeljitije obraditi svaku od tri navedene
kategorije.
2.2.1. Sadrţajne teorije motivacije
Sadrţajne teorije motivacije pri objašnjavanju ljudskog ponašanja polaze od koncepta potreba
koje utjeĉu na ljude i njihove postupke. Potreba se moţe definirati kao poremećaj ravnoteţe u
pojedincu ĉiji je uzrok fiziĉka ili psihiĉka deficijencija, a koje rezultiraju odreĊenim oblikom
ponašanja.27
Ljudi će se ponašati na odreĊeni naĉin pod utjecajem potreba koje u njima
stvaraju ţelje da ih odreĊenim ponašanjem zadovolje. Sadrţajne teorije motivacije nastoje
klasificirati potrebe, odrediti koje varijable utjeĉu na ponašanje, te utvrditi razloge zbog kojih
ljudi ţele ostvariti odreĊene ciljeve.28
Dakle, nastoje utvrditi što to u ljudima ili mjestu na
kojem rade utjeĉe na njihovo ponašanje, pokrećući ga ili podupirući ga, te koje to varijable
motiviraju ljude.
U ove teorije ubrajaju se: teorija hijerarhije potreba, dvofaktorska teorija motivacije, teorija
trostupanjske hijerarhije, teorija motivacije postignuća, i teorija motivacije uloga.
25
Marušić, S., op. cit., str. 320.-326.
26 Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 559.
27 Marušić, S., op. cit., str. 321.
28 Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 559.
16
Teorija hijerarhije potreba
Tvorac ove najpopularnije i relativno jednostavne teorije motivacije, koja uz ostale segmente
obraĊuje i motivaciju za rad je Abraham Maslow. Temeljne pretpostavke ove teorije odnose
se na relativnu nadmoćnost potreba i hijerarhijsku strukturu u koju su one organizirane.29
Da
li će se neke potrebe pojaviti ovisi o prethodnom zadovoljavanju neke druge potrebe, potrebe
su povezane sa stanjem zadovoljavanja ili nezadovoljavanja drugih potreba. One se
zadovoljavaju odreĊenim redoslijedom na naĉin da se prvo moraju zadovoljiti potrebe s niţe
hijerarhijske razine, a tek onda one s viših razina. Svaka razina potreba moţe potpuno
prevladati i dominirati u ljudskom organizmu kako bi se ponašanje organiziralo sa ciljem
zadovoljenja potreba.
Takva podjela potreba po konceptu hijerarhije vidljiva je na slici 1.
Razlikuje se pet razina potreba, a to su:30
1. Fiziološke potrebe - kao što su hrana, voda, odjeća i dom predstavljaju neizostavne potrebe
ĉijim se zadovoljavanjem odrţava ţivot. Nazivaju se i egzistencijalne potrebe jer su vezane za
ĉovjekovu egzistenciju. One su vaţnije od ostalih zbog pretpostavke da će ĉovjek kojemu
uglavnom nedostaje većina stvari (nezadovoljene druge potrebe), biti najviše motiviran
fiziološkim potrebama.
2. Potrebe za sigurnošću - kao što su zaštita od opasnosti koje prijete ĉovjeku, stabilnost,
sloboda od straha i kaosa, potrebe za redom, zakonom i granicama. U organizacijama te se
potrebe odnose na ekonomsku sigurnost te organiziranu radnu okolinu. One postaju znaĉajne
tek kada su fiziološke potrebe relativno dobro zadovoljene. Ukoliko redu, zakonu i autoritetu
društva prijeti opasnost, kod ljudi se javlja regresija sa viših potreba na ove potrebe.
3. Potrebe za pripadanjem i ljubavlju - potrebe pripadanja i naklonosti proizlaze iz ĉinjenice
da je ĉovjek društveno biće koje ima potrebu da pripada drugim ljudima, druţi se i osjeća.
Takve potrebe socijalizacije podrazumijevaju i da ĉovjek ţeli pruţiti drugima ono što od njih
traţi, primjerice ljubav.
4. Potrebe za poštovanjem - odnose se na ĉovjekove potrebe da bude prihvaćen u društvu, da
se njegov rad vrednuje kao vaţan i da doprinosi drugima. To su potrebe za samopoštovanjem,
ali i poštovanjem od drugih ljudi. Mogu se klasificirati u dvije grupe. Jedna grupa ovih
potreba obuhvaća: ţelje za snagom, postignućem, kompetencijom, nezavisnošću i slobodom,
29
Maslov, A.H. (1982.), Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, str. 94. - 95.
30 Maslov, A.H., op. cit., str. 92. - 101.
17
a druga obuhvaća: ţelje za dobrim glasom, statusom, slavom, dostojanstvom itd. Tek
zadovoljavanjem potreba samopoštovanja i uvaţavanja društva u kojem ţivi, te osiguranjem
ţeljenog socijalnog statusa, pojedinac moţe krenuti na zadovoljavanje potreba najvišeg ranga.
5. Potrebe za samoostvarivanjem - potrebe samoaktualizacije ukljuĉuju ţelje ĉovjeka da bude
ono što najviše i najbolje moţe biti, dakle da realizira i primijeni sva znanja, sposobnosti i
potencijale koje posjeduje. Kod ovih se potreba posebno istiĉu razlike meĊu ljudima kod
postavljanja i zadovoljavanja postavljenih ciljeva.
U svojoj teoriji Maslow je kasnije izmijenio odreĊene tvrdnje, tako da je uveo metapotrebe tj.
potrebe niţe, srednje i više razine, relativizirao ideju zadovoljenja potreba niţe kategorije kao
pretpostavku za aktiviranje viših potreba, te naglasio kako se vaţnost samoaktualizacije
povećava kada se zadovolji takva potreba.31
Mnogi su se autori kasnije nadovezivali na ovu
teoriju mijenjajući broj razina u hijerarhiji potreba. U nastavku rada prikazat će se i
Alderferova teorija koja predstavlja upravo razradu teorije hijerarhije potreba.
Slika 1. Hijerarhija potreba prema Maslowu
Izvor: Marušić, S. (2006.), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str. 322.
Iako ova teorija ima nedostatke zbog manjka empirijskih potvrda njenih glavnih postavki i
njene operacionalizacije, te preklapanja potreba i statiĉnosti, primjenjiva je i neizostavna u
procesu upravljanja ljudskim resursima. Usmjerava pozornost na postojanje razliĉitih potreba
koje ljudi imaju, a iz ĉega proizlazi razliĉito radno ponašanje. TakoĊer istiĉe znaĉajnost
potreba samoaktualizacije za koje se ljudima u poduzeću treba osigurati plodno tlo njihove
realizacije, dakle rasta i razvoja.
31
Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 563.
Potrebe za realizaciju
Poštovanje samoga sebe
Socijalne potrebe
Potrebe za sigurnost
Fiziološke potrebe
18
Dvofaktorska teorija motivacije
Sliĉna Maslowljevoj teoriji motivacije je dvofaktorska teorija, poznata i kao motivacijsko-
higijenska ili dvojna teorija motivacije koju je razvio Frederick Herzberg. Ova teorija polazi
od pretpostavki32
o postojanju dva odvojena kontinuuma i postojanja dvije vrste motivacijskih
faktora. Kontinuum zadovoljstva s poslom na svom suprotnom kraju ima odsutnost
zadovoljstva, a kod kontinuuma nezadovoljstva suprotni kraj je odsustvo nezadovoljstva, što
upućuje na odvojenost zadovoljstva i nezadovoljstva, a ne na njihovu suprotnost. To je
prikazano na slici 2.
Slika 2. Motivatori i faktori odrţavanja
Tradicionalni pogled
Zadovoljstvo Nezadovoljstvo
Herzbergov pogled
(motivatori)
Zadovoljstvo Nema zadovoljstva
(faktori odrţavanja)
Nema nezadovoljstva Nezadovoljstvo
Izvor: Knapić-Salamon, Upravljanje ljudima u organizacijama,voĊenje, [online]
http://www.pbf.hr/hr/content/download/3346/27402/version/1/file/management_11-12. pdf (10.03.2011.)
Intrinzični faktori ili motivatori (npr. zanimljivost posla, priznavanje zasluga u radu,
postignuće i uspjeh, odgovornost, napredovanje, potencijal razvoja), faktori su motivacije za
rad direktno vezani uz posao koji se obavlja. Oni motiviraju ljude na veće zalaganje i
angaţman na radu budući da povećavaju zadovoljstvo radom. Dakle, oni donose zadovoljstvo
poslom i to kada pojedinci izvršavaju svoj posao.
32
Furlan I., Kljaić, S. i ostali, op. cit., str. 496.
19
Ekstrinzični ili higijenski faktori (npr. naĉin rukovoĊenja, buka na radnom mjestu, sigurnost
posla, beneficije, politika poduzeća, meĊuljudski odnosi), faktori su koji odreĊuju da li su
ljudi aktivno nezadovoljni ili ne. Ovi faktori su povezani s vanjskim uvjetima i njihovo
odsustvo dovodi do nezadovoljstva zaposlenika.33
Oni sprjeĉavaju nezadovoljstvo i odnose se
na opći kontekst organizacije u kojoj pojedinci rade.
Nezadovoljstvo dovodi do sniţenja produktivnosti, ali higijenske mjere neće dovesti do
znaĉajnijeg poboljšanja produktivnosti.34
To znaĉi da zaposlenicima treba ponuditi adekvatne
vanjske uvjete za rad i poticajno djelovanje okoline, ali ako se ţeli osigurati bolje rezultate
rada potrebno je zadovoljiti unutarnje potrebe zaposlenika, pruţajući im ugled, druţenje,
izazov. Osim što naglašava vaţnost intrinziĉnih faktora motivacije koji jedino mogu voditi
većem zadovoljstvu radom, ova teorija upućuje i na aspekt preoblikovanja rada i obogaćenja
posla. Budući da se ljude moţe motivirati prvenstveno kroz posao koji obavljaju, najbolji
naĉin za to je oblikovanje izazovnih zadataka koji zahtijevaju odgovornost, kreativnost i
razvijanje potencijala rasta i razvoja kod zaposlenih. Ovoj teoriji zamjera se što odvaja faktore
motivacije za rad i ne istiĉe vaţnost razlika meĊu pojedincima koje takoĊer utjeĉu na
motivaciju.
Teorija trostupanjske hijerarhije
Ovu teoriju razvio je C. P. Alderfer, a naziva se još i teorija ERG što je skraćenica za
existence-relatedness-growth. Iz samog naziva vidljivo je da su temelji ove teorije tri
kategorije potreba i to potrebe egzistencije, povezanosti, rasta i razvoja. Prema Bahtijarević-
Šiber35
tri su bitne pretpostavke kod ove teorije. Jedna od njih je da zadovoljena potreba moţe
dovesti do daljnjeg motiviranja ponašanja temeljem mehanizma zadovoljenja-progresije.
Frustracija (neispunjenje) potreba višeg reda moţe dovesti do jaĉanja potreba niţeg reda na
principu frustracija-regresija. Posljednja pretpostavka prema autorici, odnosi se na simultano,
dvosmjerno djelovanje potreba jer se zadovoljenjem jedne kategorije potreba aktiviraju
potrebe iz ostalih kategorija.
33
Beck, R.C., op. cit., str. 391.
34 Beck, R.C., op. cit., str. 392.
35 Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 567.
20
Tri su razine potreba:36
1. Egzistencijalne potrebe - u ove se potrebe ubrajaju materijalne i fiziološke ţelje, ali i
faktori za njihovo zadovoljavanje (materijalni dobici i beneficije, fiziĉka radna okolina i sl.).
Pri zadovoljavanju ovih potreba vrijedi pretpostavka o nultoj sumi budući da je dobit jedne
osobe istodobno i gubitak za druge zbog ograniĉenosti resursa, odnosno materijalnih dobara
za njihovo zadovoljavanje. Pod utjecajem društva i vlastitih stavova, razliĉiti pojedinci imaju
razliĉite razine zadovoljenja ovih potreba koje smatraju dovoljnima.
2. Potrebe povezanosti - nazivaju se i socijalne potrebe i ukljuĉuju interpersonalne odnose kao
i faktore vezane za takve odnose (suradnici, prijatelji, manageri i sl.). Ovdje su bitni i procesi
prihvaćanja, razumijevanja i ostali koji se javljaju u interakciji meĊu pojedincima.
3. Potrebe rasta i razvoja - odnose se na ţelje pojedinaca da iskoriste svoje potencijale u
potpunosti i da ih dalje razvijaju. U sluĉaju povoljnih objektivnih prilika pojedinac će
zadovoljavanjem ovih potreba doprinijeti svojem daljnjem rastu i razvoju.
Na slici 3 prikazan je Alderferov model iz kojeg je vidljivo da nezadovoljenje potreba rasta i
razvoja dovodi do orijentiranja pojedinaca na druge potrebe, kao što su potrebe povezanosti.
Nepostojanjem mogućnosti osobnog razvoja u svojoj radnoj okolini pojedinci će postati
demotivirani i usmjeriti se na nešto drugo što će omogućiti da zadovolje svoje potrebe.
Razumljivo je stoga, da poduzeća trebaju osigurati motivirajuću radnu okolinu koja će
zadrţati zaposlenike i omogućiti im realiziranje njihovih potencijala.
Slika 3. Alderferov model
Ne Da
Izvor: Moorhead, G., Griffin, R. W. (1989.), Organizational Behaviour, Boston, MA, Houghton Mifflin, str. 115.
Prema: Bahtijarević-Šiber (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, str. 567.
36
Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 566.
Da
Frustracija
egzistencijalnih potreba
Vaţnost egzistencijalnih
potreba
Zadovoljenje
egzistencijalnih potreba
Vaţnost potreba rasta i
razvoja
Zadovoljenje potreba
povezanosti Vaţnost potreba
povezanosti
Zadovoljenje potreba
rasta i razvoja
Ne
Da
21
Ova teorija upućuje na vaţnost praćenja ponašanja zaposlenih s aspekta frustracije potreba, a
ne samo njihovog zadovoljenja. Dakle, što se dogaĊa sa zaposlenima kada nemaju
mogućnosti zadovoljenja viših potreba primjerice napredovanja, kako će se to odraziti na
njihovo zalaganje u poduzeću. Nije iskljuĉeno ni povećavanje potreba rasta i razvoja bez
obzira na ĉinjenicu da su već zadovoljene, što managerima pruţa mogućnost oblikovanja
radnih zadataka koji će od zaposlenika traţiti veću angaţiranost i kreativnost.
Teorija motivacije postignuća
Teorija motivacije postignuća naglašava vaţnost intrinziĉne motivacije, uspješnog obavljanja
posla i postizanja zacrtanih ciljeva pri motivaciji zaposlenika. U njenom razvoju posebno se
istiĉu autori McClelland i Atkinson. Motivacija se promatra kao odreĊena struktura stavova i
vrijednosti koji su steĉeni socijalizacijom u društvu, a još jedno gledište na motivaciju
vidljivo je iz izraza:37
M= f (motiv postignuća) × (poticaji postignuća) × (oĉekivanje da izvršenje zadatka vodi
uspjehu)
Iz navedenog je vidljivo da je motivacija funkcija motiva postignuća, poticaja postignuća i
vjerovanja da će se postići uspjeh pri obavljanju radne aktivnosti. Motiv postignuća odnosi se
na tendenciju teţnje za uspjehom, sukladno tome motivacija se promatra kao rezultanta
tendencije za uspjehom i ţelje da se izbjegne neuspjeh.38
To znaĉi da će pojedinci biti
motiviraniji kad imaju veću ţelju za uspjehom i kada oĉekuju povoljan ishod, odnosno uspjeh
pri obavljanju posla. Atkinson naglašava da zadaci povezani sa postignućem izazivaju
pozitivna i negativna afektivna oĉekivanja, odnosno motiv da se priĊe i da se izbjegne
zadatak.39
To znaĉi da su pri obavljanju neke djelatnosti, pojedinci potaknuti djelovanjem
motiva da postignu uspjeh, ali i motiva da se zadatak izbjegne zbog straha od neuspjeha.
U kasnijem radu McClelland istiĉe još dva vaţna motiva zaposlenika i to moć i afilijaciju.
Potreba za moći pokazuje se tendencijom za utjecanjem na ponašanje drugih ljudi, a
afilijativna potreba se odnosi na teţnju za dobrim odnosima s drugim ljudima i za pomaganje
37
Buble, M. (2000.), Management, Ekonomski fakultet Split, Split, str. 497.
38 Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 569.-570.
39 Evans, F. (1978.), Motivacija, Nolit, Beograd, str.77.
22
istima.40
Kod pojedinaca mogu postojati potrebe da kontroliraju druge i ostvaruju nadmoć nad
njima, ali i pomaţu svojim suradnicima pri obavljanju poslovnih duţnosti.
Ova teorija primjenjiva je posebno kod promatranja motivacije za rad zaposlenih na višim
razinama organizacije, ali i poslovima sa sloţenijim zadacima, primjerice managera i
poduzetnika. Upravo se kod ponašanja takvih pojedinaca ĉešće manifestira ţelja za uspjehom,
uglavnom zbog vrste posla kojim se bave. Usmjerenost na razumijevanje ponašanja
rukovodećih ljudi u organizaciji i njihove motivacije od velike je vaţnosti budući da oni vode
zaposlenike, a time i organizaciju prema poslovnom uspjehu ili propasti.
Teorija motivacije uloga
Razliĉiti poslovi zahtijevaju obavljanje razliĉitih zadataka i aktivnosti, odnosno
pretpostavljaju razliĉite uloge za njihovo odvijanje. Ljudi koji rade na razliĉitim vrstama
poslova imaju ne samo razliĉite vještine i sposobnosti, već i potrebe koje ţele zadovoljiti.
Jasno je da za razliĉite uloge u organizaciji postoje razliĉite motivacijske strategije. Na tome
se bazira teorija motivacije uloga koju je razvio John Miner.
Kako navodi Bahtijarević-Šiber, za objašnjenje motivacije razliĉitih uloga u organizaciji koje
karakteriziraju specifiĉne motivacijske strukture potreba, razvijene su razliĉite motivacijske
teorije. Razlikuju se managerska motivacija, profesionalna i poduzetniĉka motivaciju.41
Managerska motivacija obuhvaća zadovoljavanje potreba koje posjeduju manageri na
visokim hijerarhijama u organizaciji, a koje mogu biti pozitivan stav prema autoritetu, potreba
za moći, natjecanjem i potvrĊivanjem. Tu se radi o poslovima koji zahtijevaju obavljanje
višestrukih sloţenih aktivnosti, pa je znaĉajna i uloga motivacije. Pozitivan stav prema
autoritetu odnosi se na odrţavanje dobrih odnosa i poštivanje autoriteta. Manageri imaju i
potrebu da ostvare nadmoć i kontrolu nad svojim suradnicima prilikom voĊenja istih ka
ostvarenju zacrtanih ciljeva. Na ovakvim pozicijama ĉeste su i potreba za natjecanjem kako bi
se osvojilo što više priznanja i nagrada za postignuti rad, ali i potreba za potvrĊivanjem kao
sposobnog pojedinca pri voĊenju organizacije.
40
Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 572.
41 Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 578.
23
Profesionalna motivacija odnosi se na motivaciju struĉnjaka koji rade u organizacijama
zahvaljujući visokoj razini znanja o odreĊenim poslovima. Njihove potrebe su: potreba za
uĉenjem, neovisnim radom, statusom, pomaganjem drugima te potreba identifikacije s
profesijom. U svojem radu ovakvi pojedinci ţele nadograĊivati i razvijati postojeća znanja,
koja će pridonijeti njihovom boljem statusu kod klijenata. U svojem nezavisnom radu s
klijentima struĉnjaci osjećaju i potrebu da im pruţe svu pomoć u skladu s pravilima profesije
kojoj pripadaju.
Poduzetnička motivacija podrazumijeva motivaciju pojedinaca ĉija je uloga obavljanje
zahtjevnih zadataka nepredvidljivog ishoda. Ovdje se istiĉu potrebe: za postignućem,
izbjegavanjem rizika, povratnim informacijama, inovativnim rješenjima i anticipiranja
budućih mogućnosti. Kod poduzetniĉkih uloga ĉesto se manifestiraju potrebe da se prilikom
poduzimanja poslovnih pothvata izbjegne rizik od neuspjeha te postigne uspjeh. Potrebu
uspjeha dodatno jaĉa ţelja za inovativnim rješenjima koja se promatraju kao potvrda uspjeha i
poduzetniĉke sposobnosti. Da bi saznali kakve su uspjehe postigli poduzetnicima je potrebna
feedback (povratna) informacija od korisnika njihovih usluga, a za daljnje napredovanje
prisutna je potreba za planiranjem.
Teorija motivacije uloga nesumnjivo je pridonijela razlikovanju prirode poslova koji se
obavljaju u organizaciji, odnosno motivacijskih strategija za razliĉite uloge.
2.2.2. Procesne teorije motivacije
Procesne teorije motivacije bave se procesima koji ljude u radnim i ostalim situacijama potiĉu
na odreĊeno ponašanje. Nastoje objasniti cjelokupni proces od aktiviranja do obustavljanja
ponašanja. Orijentiraju se na oĉekivanja, vrijednosti, mišljenja i percepcije ljudi koji uvelike
utjeĉu na njihovu motivaciju. Temeljna pretpostavka ovih teorija je da ljudi svoje odluke o
tome kako će u odreĊenim situacijama reagirati donose na temelju doţivljaja vjerojatnosti da
neki cilj mogu postići i na privlaĉnosti odnosno valenciji tog cilja.42
Drugim rijeĉima, ljudi
svjesno procjenjuju razliĉite alternative reagiranja, ali i posljedice koje izbor odreĊene od njih
ima na njihovu dobrobit, primjerice u kojoj mjeri mogu ostvariti zacrtane ciljeve. TakoĊer
polaze od vjerojatnosti ostvarivanja rezultata i od privlaĉnosti toga rezultata.
42
Furlan I., Kljaić, S. i ostali, op. cit., str. 496.
24
Ove teorije se još nazivaju kognitivne ili teorije oĉekivanja, upravo zbog vaţnosti koje
oĉekivanje odreĊenih ishoda ima kod poticanja ljudi, odnosno njihovog motiviranja. Razliĉiti
ljudi razliĉito vrednuju nagrade koje mogu postići u svom radu i nisu im jednako privlaĉne
iste nagrade. Motivacija proizlazi i iz oĉekivanja da će se postići radna uspješnost
poduzimanjem odreĊenih aktivnosti sa ulaganjem napora, za što će biti adekvatno nagraĊeni.
To je jasno vidljivo na slici 4.
Slika 4. Opći model procesnih teorija motivacije
Izvor: Bahtijarević-Šiber (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, str. 581.
U ove teorije ubrajaju se: Vroomova teorija očekivanja, teorija pravednosti u socijalnoj
razmjeni, te integrativni procesni model motivacije.
Vroomova teorija oĉekivanja
Autor kognitivnog modela motivacije je Vroom koji se usmjerio prvenstveno na istraţivanje
motivacije pri radu. Ova procesna teorija polazi od koncepta valencije i koncepta
oĉekivanja.43
Koncept valencije podrazumijeva shvaćanje pojedinaca da nisu sve alternative
jednako vaţne, odnosno da su neke mogućnosti privlaĉnije i poţeljnije. Upravo zato ljude
privlaĉe razliĉite nagrade za obavljeni rad. Pojedinci će uvijek teţiti pozitivnom i povoljnom
ishodu, s time da se privlaĉnost motivacijskih faktora ili nagrada razlikuje meĊu ljudima.
Valencija moţe biti pozitivna, negativna i indiferentna s obzirom na razmatrani ishod.
Pojedinci će teţiti ka odreĊenom ishodu ako je ona pozitivna, jer ako je negativna ili ako
osjećaju indiferentnost, vjerojatno će nastojati izbjeći takve neprivlaĉne mogućnosti.
43
Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 582.
Oĉekivanja
Oĉekivanja
Motivacija Aktivnost i
zalaganje
Radna
uspješnost
Nagrada
Valencija
Oĉekivanja
Oĉekivanja
Motivacija Aktivnost i
zalaganje
Radna
uspješnost
Nagrada
25
Koncept očekivanja podrazumijeva da na radno ponašanje utjeĉu oĉekivanja da će se postići
ţeljeni rezultat. Ljudi će biti motiviraniji ako vjeruju da će obavljanjem radnih zadataka
postići ţeljene ishode, primjerice nagrade koje ih najviše privlaĉe.
Sukladno tim postavkama proizlazi da je motivacija funkcija oĉekivanja ostvarenja ţeljenih
ishoda i valencije, odnosno privlaĉnosti tih ishoda.
Svaki pojedinac moţe odabrati jedan od mnogih naĉina ponašanja, oĉekujući pritom da će mu
odreĊeno ponašanje biti uspješno ili neuspješno i razlikujući ishode po njihovim
vrijednostima.
U ovoj teoriji bitno je naglasiti i instrumentalnost kao bitnu sastavnicu motivacije. Oĉekivanje
se tako definira kao opaţena vjerojatnost da će odreĊeni napor biti instrumentalan za
postizanje visoko vrednovanog cilja.44
Uloţeni napor, odnosno zalaganje postaje instrument
koji osigurava ostvarenje ţeljenog cilja. Sve ove komponente vidljive su na slici 5. Pojedinac
oĉekuje da će svojim zalaganjem doći do odreĊene razine uratka koja je instrumentalna pri
postizanju vaţnog cilja. Taj cilj za nekog moţe biti primjerice napredovanje, a za nekoga
društveno prihvaćanje. Instrumentalnost će biti visoka ukoliko pojedinac oĉekuje ostvarenje
ţeljenog cilja i tada će uloţiti veliki trud u radu.
Slika 5. Oĉekivanja-instrumentalnost-valencije
oĉekivanje instrumentalnost
Izvor: Beck, R.C. (2003.), Motivacija : teorija i načela, Naklada Slap, Jastrebarsko, str. 393.
44
Beck, R.C., op. cit., str. 392.
zalaganje
valencija ishoda
napredovanje +
plaća+
društveno prihvaćanje+
postignuće+
razina uratka
26
Teorija pravednosti u socijalnoj razmjeni
Autor ove teorije je Adams, pa se po njemu još naziva i Adamsova teorija jednakosti.45
Temeljni predmet njena prouĉavanja su stajališta ljudi o pitanju pravednosti dobivenih
nagrada i to prvenstveno materijalnih naknada. Neki autori ovu teoriju nazivaju teorijom
pravednosti (equity theory).46
Taj naziv proizlazi iz postojanja veće ili manje pravednosti
prilikom socijalnih odnosa. Pojedinci koji sudjeluju u takvim razmjenama oĉekuju da će biti
jednako namireni za obavljeno, odnosno da će dobiti nagrade koje su zasluţili za svoj rad.
Njihova percepcija jednakosti bitna je odrednica motivacije. Suprotnost ovoj percepciji je
percepcija nejednakosti koja proizlazi iz osjećaja da je jedan od sudionika socijalne razmjene
ostao uskraćen, odnosno da ga drugi sudionik nije adekvatno podmirio. Upravo doţivljena
nepravda pojedince motivira na promjene u ponašanju.
Ĉinjenica je da na individualni doţivljaj nejednakosti koji ova teorija istiĉe, utjeĉu i drugi
faktori.
Motivacija ĉovjeka da izvrši neku promjenu uvjetovana je osjećajem jednakosti ili
nejednakosti.47
Taj osjećaj rezultat je usporedbe pojedinca sa drugima iz njegove okoline,
odnosno odnosa ''moj dobitak''/''moje ulaganje'' sa odnosom ''njegovo ulaganje''/''njegov
dobitak'', ali i promatranjem pojedinog odnosa uloţeno (input) i dobiveno (output). Dakle,
pojedinac usporeĊuje svoje iskustvo, zalaganje, znanje, vještine i općenito doprinos odreĊenoj
organizaciji za koju radi (inputi) i beneficije, plaću, olakšice i ostale naknade koje dobiva za
obavljeni rad (outputi), ali promatra i druge koji takoĊer postupaju kao on. Ako ustanovi da
postoji nerazmjer izmeĊu promatranih odnosa, odnosno nejednakost tada nije postignuta
pravednost, pojedinac postaje nezadovoljan pa nastoji smanjiti i uspostaviti jednakost,
djelovanjem na brojnik ili nazivnik spomenutih razlomaka. Kao što je vidljivo sa slike 6,
pojedinac će u sluĉaju da osjeća da je nepravedno nagraĊen iskazati svoje nezadovoljstvo,
smanjiti outpute ili otići iz organizacije, ukoliko smatra da je nagraĊen u većoj mjeri on moţe
napornije raditi, a i ne mora.
45
Adams, J. S. (1999.), Motivation and Work Behaviour, McGraw-Hill, New York. Prema: Marušić, S., op. cit.,
str. 326.
46 Furlan I., Kljaić, S. i ostali, op. cit., str. 497.
47 Furlan I., Kljaić, S. i ostali, op. cit., str. 497.
27
Slika 6. Adamsova teorija pravednosti
Izvor: Weihrich, H., Koontz, H. (1998.), Menedžment, Mate, Zagreb, str. 474.
Razni su naĉini za rješavanje problema nejednakosti.48
Jedan od naĉina je djelovanjem na
vlastite inpute i outpute, primjerice povećanje svojeg radnog zalaganja (inputa) da bi se
pribliţilo većoj plaći u usporedbi sa drugima koji imaju iste inpute. Drugi naĉin je rezistencija
prema radu, primjerice napuštanje organizacije kada pojedinac procjeni da je podvrgnut
većim nepravdama i nejednakostima, odugovlaĉenje s izvršenjem, ulaganje manje napora,
prelazak na drugi posao. Primjenjuje se i racionalizacija nastalih razlika pronalaţenjem
opravdanja za te razlike, primjerice promjena doţivljaja sebe i naĉina usporedbe s drugima.
Moguće je i promijeniti referentnu grupu, usporeĊivati se s osobom na niţoj razini outputa.
Kako navodi Beck49
nedostaci ove teorije ogledaju se u isticanju plaće kao jedinog ishoda
rada, što naravno nije toĉno u industrijskom okruţenju, te teškoći utvrĊivanja prikladnosti
osoba za usporedbu.
Znaĉajnost ove teorije ogleda se i u njenom isticanju vaţnosti individualnih procjena radne
uspješnosti i zasluga kao i obavještavanja zaposlenika o osnovama njihovog nagraĊivanja i
vrednovanja njihovog rada. Istiĉe se i kako su pojedinci podloţni usporedbama sa svojim
kolegama kao osnovnim standardom, ali i postavljanju vlastitih mjerila o pravednosti naknada
za svoj rad.
48
Buble, M. (2000.), op. cit., str. 503.
49 Beck, R.C., op. cit., str. 394.
Ravnoteţa ili
neravnoteţa
nagrada
Više no pravedna
nagrada
Pravedna
nagrada
Nepravedna
nagrada
Naporniji rad
Nagrada se smatra
danom unaprijed
Kontinuirano
odrţavanje iste
razine outputa
Nezadovoljstvo
Smanjenje outputa
Napuštanje
organizacije
28
Integrativni procesni model motivacije
Ovu procesnu teoriju motivacije osmislili su Porter i Lawler, ali zbog svojih ideja ona
pripada i u sadrţajne teorije motivacije, pa se takvo objedinjavanje relevantnih faktora radnog
ponašanja oĉituje i iz samog naziva. Posebno prevladavaju komponente Lawlerovog modela
oĉekivanja.
Ovaj je model vidljiv na slici 7. Na napor pojedinca koji će uloţiti u obavljanje odreĊenog
zadatka, utjeĉu vrijednost nagrade te vjerojatnost odnosa napor-nagrada. Takav uloţeni napor,
zajedno sa njegovim radnim sposobnostima te percepcijom zahtijevanog zadatka, rezultira u
odreĊenoj radnoj uspješnosti pojedinca tj. njegovom radnom uĉinku. Da li će pojedinac biti
zadovoljan ovisi o njegovom radnom uĉinku, odnosno nagradama koje za njega dobiva te
percepciji pravednosti tih nagrada. Postoje i dvije povratne veze i to izmeĊu zadovoljstva i
vrijednosti nagrade te izmeĊu izvršenja (radnog uĉinka) i percipiranog odnosa napor-nagrada.
Slika 7. Integrativni procesni model motivacije
Izvor: Weihrich, H., Koontz, H. (1998.), Menedžment, Mate, Zagreb, str. 472.
Vrijednost
nagrade
Pretpostavljena
vjerojatnost odnosa
napor-nagrada
Napor
(zalaganje)
Percepcija
zahtijevanog
zadatka
Radna
uspješnost
(izvršenje)
Vanjske
nagrade
Unutarnje
nagrade
Percepcija
pravednosti
nagrade
Zadovoljstvo Radna
uspješnost
(izvršenje)
Vanjske
nagrade
Unutarnje
nagrade
Percepcija
pravednosti
nagrade
Zadovoljstvo
Sposobnost
obavljanja
specificiranog
zadatka
Vrijednost
nagrade
Pretpostavljena
vjerojatnost odnosa
napor-nagrada
Napor
(zalaganje)
Percepcija
zahtijevanog
zadatka
Radna
uspješnost
(izvršenje)
Vanjske
nagrade
Unutarnje
nagrade
Percepcija
pravednosti
nagrade
Zadovoljstvo
Sposobnost
obavljanja
specificiranog
zadatka
Vrijednost
nagrade
Pretpostavljena
vjerojatnost odnosa
napor-nagrada
Napor
(zalaganje)
Percepcija
zahtijevanog
zadatka
29
Pojedinci odluĉuju koliki će napor uloţiti pri obavljanju aktivnosti i za to oĉekuje
odgovarajuće nagrade. Razlikuju se intrinziĉne (unutarnje) i ekstrinziĉne (vanjske) nagrade.
Tri su znaĉajna faktora koji utjeĉu na motivaciju za rad50
: valencija nagrade i dvije vrste
oĉekivanja. Valencija nagrade odnosi se na percipiranu vaţnost nagrade za rad ili
motivacijskog faktora, pri ĉemu su za pojedinca vaţniji oni faktori koji zadovoljavaju potrebe
više razine.
Z-U oĉekivanje odnosi se na oĉekivanje da će veće zalaganje rezultirati uspjehu pri obavljanju
zadataka. U-N oĉekivanje znaĉi da će uspjeh pri radu voditi dobivanju nagrade za obavljeni
rad. Z-U oĉekivanje podvrgnuto je odreĊenim determinantama, odnosno faktorima koji utjeĉu
na njega, jednako kao i U-N oĉekivanje.51
Objektivna situacija kao determinanta Z-U
oĉekivanja odnosi se na percepciju stvarnosti koju pojedinci imaju, dakle njihovu
interpretaciju stvarnosti. Pri procjeni individualne situacije vaţna je još jedna determinanta
oĉekivanja, a to su mišljenja drugih ljudi o situaciji jer su pojedinci podloţni mišljenju
drugih. Još jedna determinanta je iskustvo u sličnim situacijama koje pojedincima daje
sigurnost pri odluci da li poduzeti neku sliĉnu aktivnost ili ne. Od individualnih osobina istiĉe
se samopouzdanje kao karakteristika koja kod ljudi odreĊuje u kojoj mjeri će vjerovati u
vrijednost vlastitih sposobnosti pri obavljanju razliĉitih aktivnosti. Na U-N oĉekivanje takoĊer
utjeĉu neke determinante koje osim već navedenih obuhvaćaju i valenciju nagrade, unutarnju i
vanjsku kontrolu te toĉnost Z-U oĉekivanja. Objektivna situacija kod ove komponente odnosi
se na stvarnu praksu organizacije, a ne na percepciju pojedinaca o njoj. Unutarnja i vanjska
kontrola su karakteristike liĉnosti koje predstavljaju vjerovanje pojedinaca da imaju utjecaj na
odvijanje dogaĊaja odnosno da ne mogu utjecati na situacije oko sebe.
Prema Lawlerovoj teoriji valencije-instrumentalnosti-oĉekivanja52
intenzitet motivacije za
postizanje nekog cilja rezultat je umnoška izmeĊu vjerojatnosti Z-U (da će zalaganje
rezultirati uĉinkom) i vjerojatnosti U-N (da će uĉinak rezultirati nagradom), te vrijednosti te
nagrade za pojedinca (V). Jednostavnije prikazano: motivacija=(Z-U)*∑[(U-N)*V]
50
Cowling, A.G. et al. (1989.), Behavioral Sciences for Managers, Edward Arnold, London, 81. Prema:
Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 591.
51 Lawler, E.E. (1973.), Motivation in Work Organization, Belmont, CA, Brooks Cole, 53-54. Prema:
Bahtijarević-Šiber, op. cit., str. 593.-595.
52 Furlan I., Kljaić, S. i ostali, op. cit., str. 496.-497.
30
Ova teorija naglašava vaţnost mogućnosti mijenjanja radne okoline i općenito situacije u
organizacijama koju bi manageri trebali realizirati. Primjerice preoblikovanjem radnih
zadataka i uĉvršćivanje veza izmeĊu rada i nagrada za rad. Promjenom raznih segmenata u
postojećoj praksi moţe se utjecati na motiviranje zaposlenih i njihov odnos prema organizaciji
u kojoj rade. Istiĉe se i jedinstvenost svakog pojedinca, dakle njegovih oĉekivanja i
preferencija što se treba uvaţiti pri oblikovanju motivacijskih faktora za rad.
2.2.3. Suvremene teorije motivacije
Podruĉje motivacije zauzima vaţno mjesto u suvremenim poduzećima i u poslovima
managera koji su zaduţeni za voĊenje zaposlenika. Stoga je razumljivo da se pitanjima
motivacije kojima su se bavili brojni autori i iz ĉega su proizišle procesna i sadrţajna teorija
motivacije i danas bave autori koji istraţuju ovo podruĉje. Postoje mnogi naĉini motiviranja
koji imaju svoje prednosti i slabosti, a zahvaljujući kontinuiranim istraţivanjima i
prouĉavanjima motivacije ljudi razvile su se i suvremene strategije i naĉini motiviranja.
Razlozi koji su doveli do pojave novih teorija, odnosno strategija motivacije na podruĉju rada
mogu se saţeti u sljedeće:
nedostaci postojećih strategija motiviranja (nefleksibilnost, zastarjelost…)
zastarjelost strategija i potreba njihove prilagodbe suvremenim uvjetima poslovanja
pojava novih zadataka koji traţe drugaĉije naknade
povećavanje svijesti zaposlenika o njihovim pravima, kao i zahtijevanje boljih
uvjeta rada
povećani interes za motiviranje i voĊenje zaposlenika
Ukratko, posljednjih godina zaista se mijenja percepcija o zaposlenicima i poĉinje ih se
vrednovati kao kljuĉan resurs pri radu (iako ne u većini poduzeća), stoga se i veliki napori
ulaţu u oblikovanje motivacijskog sustava u organizacijama koji će zaposlenicima omogućiti
da svojim radom organizacijama osiguraju ţeljeni uspjeh.
Od suvremenih teorija motivacije prikazat će se motivacijska teorija podupiranja. Ova teorija
polazi od ideje da se ljude moţe motivirati pozitivnim i negativnim podupiranjem,
31
iskljuĉenjem ili kaţnjavanjem.53
Ponašanje pojedinaca rezultat je posljedica koje će proizaći
iz njega, stoga se njihovo ponašanje moţe kontrolirati pomoću posljedica. Primjerice,
zaposlenik će biti pohvaljen i nagraĊen ukoliko na vrijeme izvrši zadatke. Moguće je i
negativno podupiranje koje je usmjereno na poticanje ţeljenog naĉina ponašanja, tj. njegovo
podupiranje. Rijeĉ je o djelatnom uvjetovanju54
i Thorndikeovu zakonu55
koje dovodi do
kontroliranja ponašanja zaposlenika manipuliranjem njegovim posljedicama i tako
modificiranjem ponašanja, odnosno o zakonu efekta prema kojem će se ponašanje
najvjerojatnije ponoviti ukoliko ima zadovoljavajuće posljedice, a ako su one
nezadovoljavajuće, manja je vjerojatnost da će se takvo ponašanje ponoviti. Zakon efekta
jednostavno se definira i kao mijenjanje ponašanja zbog efekata ili uĉinaka koje izaziva.56
Na slici 8 vidljive su moguće opcije podupiranja zaposlenika na primjeru konkretnog poticaja.
Ovdje je naveden primjer poticanja zaposlenika na izvršavanje zadataka na vrijeme, pri ĉemu
su moguće vrste podupiranja pozitivno, negativno, otkazivanje i kaţnjavanje. Moţemo
općenito reći da za bilo koju vrstu poticaja zaposlenika, dakle zadavanja zadataka, manageri
mogu s obzirom na njihovo radno ponašanje, reagirati s pozitivnim ili negativnim opcijama
podupiranja. Mogu ih nagraditi za obavljeni zadatak ili na neki naĉin negativno poduprijeti jer
nisu obavili ono što se od njih traţi, iskljuĉiti iz organizacije ili kazniti.
53
Knapić-Salamon, Upravljanje ljudima u organizacijama,voĊenje, [online]
http://www.pbf.hr/hr/content/download/3346/27402/version/1/file/management_11-12. pdf (10.03.2011.)
54 Knapić-Salamon, Upravljanje ljudima u organizacijama,voĊenje, [online]
http://www.pbf.hr/hr/content/download/3346/27402/version/1/file/management_11-12. pdf (10.03.2011.)
55 Psihologija odgoja i obrazovanja, [online] http://www4.webng.com/sociolog/Xpoo/definicije%20pojmova.pdf
(12.03.2011.)
56 Beck, R.C., op. cit., str. 176.
32
Slika 8. Dostupne opcije podupiranja
Poticaj Zaposlenikovo Moguća akcija Vrsta podupiranja
radno ponašanje
Izvor: Knapić-Salamon, Upravljanje ljudima u organizacijama,voĊenje, [online]
http://www.pbf.hr/hr/content/download/3346/27402/version/1/file/management_11-12. pdf (10.03.2011.)
Blizak pojmu podupiranja je pojam potkrepljenja, pa se moţe govoriti i o motivacijskoj teoriji
potkrepljenja. Potkrepljenje se odnosi na sve posljedice ponašanja koje povećavaju
vjerojatnost njegovog ponovnog pojavljivanja, a moţe biti pozitivno i negativno.57
Pozitivno
potkrepljenje odnosi se na povišice, pohvale, priznanja i sliĉne nagrade, općenito na
zadovoljavanje neke potrebe, a negativno potkrepljenje se odnosi na redukciju uskraćivanja
zadovoljavanja neke potrebe. Negativno potkrijepiti ponašanje zaposlenika ne znaĉi uistinu ih
kazniti, već samo prekinuti djelovanje na pojedinca kada on svojim ponašanjem pokaţe
ţeljenu reakciju, tj. uskratiti neki nepoţeljni podraţaj. Pozitivno potkrepljenje podrazumijeva
57
Psihologija odgoja i obrazovanja, [online] http://www4.webng.com/sociolog/Xpoo/definicije%20pojmova.pdf
(12.03.2011.)
Manageri na
vrijeme ţele sva
izvješća o proraĉunu
2. Znatno
kasni s
podnošenjem
izvješća o proraĉunu
1. Na
vrijeme
podnosi
izvješće o proraĉunu
4. Javno ukoriti
zaposlenika
3. Ne izreći pohvalu
koju zaposlenik cijeni
2. Ne ukoriti
zaposlenika
1. Pohvaliti i javno
odati priznanje
zaposlenikovom
ponašanju
Kaţnjavanje
Otkazivanje
Negativno
podupiranje
Pozitivno
podupiranje
33
nagraĊivanje za ţeljeno ponašanje, s tim da je odreĊena nagrada potkrepljivaĉ samo ako ima
utjecaj na pojedinca. Obje vrste uĉvršćuju ponašanje.
Razlika izmeĊu potkrepljenja i kazne vidljiva je u tablici 1. Moguće je potkrepljenje definirati
i kao podraţaj koji kao pozitivni ili negativni povećava vjerojatnost da će se poţeljno
ponašanje pojaviti, odnosno da se nepoţeljno ponašanje neće pojaviti.58
Primjerice ako
zaposlenici prime pohvalu, to je pozitivno potkrepljenje, dok uskraćivanje pohvale predstavlja
kaznu. TakoĊer, ako se zaposlenicima daje prigovor to je kazna, a uskraćivanje prigovora
predstavlja negativno potkrepljenje.
Tablica 1. Primjeri potkrepljivanja
Poţeljni podraţaj Nepoţeljni podraţaj
Dati
1. POZITIVNO
POTKREPLJENJE
(nagrada)
2. KAZNA
Uskratiti
3. KAZNA 4. NEGATIVNO
POTKREPLJENJE
(nagrada)
Primjeri:
1. Pohvala
2. Prigovor
3. Ne pohvaliti
4. Ne prigovoriti
Izvor: Furlan I., Kljaić, S. i ostali (2005.), Psihologijski rječnik, Naklada Slap, Jastrebarsko, str.358.
Teorija potkrepljenja usmjerava paţnju managera na mogućnost kontroliranja ponašanja
zaposlenika i odreĊenog manipuliranja posljedicama njihovog ponašanja, pri oblikovanju
radnih mjesta i motivacijskog sustava. Mogući joj je nedostatak naglašavanje materijalnih
nagrada i time zanemarivanje nagrada koje su vezane za zaposlenikove unutarnje potrebe.
Postoje brojne strategije motiviranja zaposlenika koje se primjenjuju u suvremenim uvjetima
poslovanja kao što su: obogaćenje posla, program plaća, program vlasništva zaposlenih nad
58
Furlan I., Kljaić, S. i ostali, op. cit., str. 358.
34
vlasniĉkim udjelom i klizno radno vrijeme.59
Ovdje su spomenute samo neke, a ostale tehnike
motivacije obradit će se u nastavku rada.
Obogaćenje posla naĉin je oblikovanja rada kojim se zaposlenicima pruţaju veće mogućnosti
osobnih dostignuća, napredovanja, priznanja kao i veća odgovornost i izazovi. Rutinski zadaci
sve se manje dodjeljuju zaposlenicima zbog njihovog negativnog djelovanja na motivaciju, tj.
povećanja frustriranosti i nezadovoljstva poslom. Stoga se ovom strategijom posao nastoji
obogatiti u svom opsegu ili broju aktivnosti i radnih zadataka te dubini ili stupnju
samostalnosti, odgovornosti i kontrole zaposlenog pri radu. Ovaj program naglašava neke
bitne dimenzije posla. Raznovrsnost kao dimenzija posla odnosi se na mogućnost korištenja
više razliĉite opreme i postupaka pri obavljanju većeg broja zadataka. Da bi se povećala
dimenzija identitet posla potrebno je da se zaposlenima omogući obavljanje širih, a ne usko
specijaliziranih zadataka kako bi oni mogli obavljati cjelokupan posao. Povećanjem važnosti
zadatka zaposleni koji ih obavljaju ostvaruju veći utjecaj na druge suradnike. Bitna je i
autonomija pri obavljanju posla koja zaposlenima znaĉi kontrolu nad njihovim zadacima i
radnom okruţenju. Posljednja dimenzija odnosi se na povratne informacije koje nadreĊeni
(manageri) trebaju davati zaposlenicima kako bi znali rezultate svoga rada.
Program plaća odnosi se na odreĊivanje takvih uvjeta pri obavljanju rada koji za veći i bolji
uĉinak omogućuju dodjeljivanje viših plaća, ali i na stvaranje radne klime u poduzeću koja će
poticati zaposlenike na veće zalaganje, veći rad i time dobivanje i drugih vrsta nagrada, a ne
samo plaća. Radi se o vezivanju plaće uz radni uĉinak. Ostale naknade koje zaposlenici mogu
dobiti razliĉite su olakšice poput osiguranja i bolovanja.
Program vlasništva zaposlenih nad odreĎenim udjelom odnosi se na mogućnost zaposlenika
da postanu vlasnici odreĊenog dijela poduzeća.
Klizno radno vrijeme ukljuĉuje raspored radnog vremena prema osobnom izboru zaposlenika
vremena za rad. Oni moraju odraditi odreĊeni broj sati tjedno, ali sami odreĊuju kada će to
biti unutar zadanih limita.
59
Knapić-Salamon, Upravljanje ljudima u organizacijama,voĊenje, [online]
http://www.pbf.hr/hr/content/download/3346/27402/version/1/file/management_11-12. pdf (10.03.2011.)
35
2.3. Motivacijske tehnike
Primjena motivacijskih tehnika mora se prilagoditi okolnostima u kojima se nalazi odreĊeno
poduzeće i karakteristikama zaposlenih na koje će se primjenjivati, jer će se samo na taj naĉin
ostvariti prikladni splet kvalitetnih motivacijskih tehnika. Ukoliko su motivacijske tehnike,
bilo materijalne bilo nematerijalne, prikladne i uĉinkovite zaposleni će postati motiviraniji i
zadovoljniji i time korisniji poduzeću u kojem rade. Moraju se primjenjivati razliĉite
motivacijske tehnike u poslovanju, koje će odgovarati razliĉitim potrebama i radnim uĉincima
svakog pojedinog zaposlenog u poduzeću. Na managerima je da razviju prikladan splet
financijskih i nefinancijskih tehnika i kompenzacija pri motiviranju kako bi potaknuli
zaposlene na veću radnu angaţiranost i efikasnost.
Kompenzacije su vrsta motivacijskih tehnika, ukupne naknade koje zaposleni dobijaju za rad
koji obave. Kompenzacije mogu biti materijalne i nematerijalne prirode, ali zbog financijske
vrijednosti kompenzacija teško je govoriti o nematerijalnim kompenzacijama. Postoje
kompenzacije za zaposlenike i managerske kompenzacije, o kojima ovdje neće biti posebno
rijeĉi. Bez obzira o kojoj klasifikaciji kompenzacija se radilo, bitno je da kompenzacije koje
se koriste uistinu odgovaraju potrebama zaposlenih i pozitivno djeluju na njihovu radnu
motivaciju. Motivacijske tehnike koje će primjenjivati pri motiviranju zaposlenih moraju se
mijenjati sukladno potrebama zaposlenika i poslovanja.
Plaća se definira kao ''svota novca koju je poslodavac duţan isplatiti osobi u radnom odnosu
za rad što ga je ona za odreĊeno vrijeme obavila za njega''.60
Dakle, zaposlenik prima naknadu
od poslodavca za rad koji je odradio za njega. Kao što je vidljivo na slici 9, sastoji se od
osnovne plaće, stimulativnog dijela plaće, dodataka plaći, naknada i udjela u dobiti, a te se
komponente mogu svrstati u tri glavne kategorije kompenzacija koje će se prikazati u
nastavku rada.
Još jedna definicija plaće navodi da je plaća ''kompenzacijska kategorija koja se temelji na
odnosu izmeĊu poslodavca i zaposlenog, a podrazumijeva se da nastaje na temelju radnog
angaţmana iskazanog u vidu više ili manje mjerljivih rezultata, te da se isplaćuje u novcu ili
nekom drugom obliku, prepoznatljivom u odnosu na cilj koji se uvijek locira u radnom
60
Enciklopedija Leksikografskog zavoda, Tom 5, Jugoslavenski Leksikografski zavod, Zagreb, 1969., str. 149.
Prema: Buble, M. (2006.), Osnove menadžmenta, Sinergija-nakladništvo d.o.o., Zagreb, str. 288.
36
procesu.''61
Ovdje se naglašava da je plaća prvenstveno naknada u novcu koju zaposleni
dobiva za obavljeni rad, ali postoje i ostali oblici naknada koji su takoĊer kompenzacijska
kategorija.
Faktori koji utjeĉu na visinu plaće su sljedeći:62
vrijednost radne snage (odreĊena je društveno potrebnim radnim vremenom za njezinu
normalnu reprodukciju odnosno za oĉuvanje sposobnosti zaposlenika za kontinuirano
sudjelovanje u procesu proizvodnje, što se postiţe korištenjem sredstava za ţivot),
odnos izmeĊu ponude i potraţnje,
utjecaj sindikata,
utjecaj drţave,
radni uĉinak,
poslovni uspjeh poduzeća.
Najveći utjecaj na visinu plaće za izvršeni rad imaju prva ĉetiri faktora, posljednja dva faktora
znaĉajnija su kod plaće koja se vezuje uz dobit poduzeća.
Prema nekim autorima kao najvaţniji faktori koji utjeĉu na visinu plaće istiĉu se:63
Vrijednost poslova na radnom mjestu - poslovi se mogu razlikovati po zahtijevanom
znanju i iskustvu, odgovornosti, fiziĉkom i umnom naporu pojedinaca, uvjetima rada.
Stoga je bitno da se vrijednost radnih mjesta adekvatno utvrdi primjenom znanstvenih
metoda vrednovanja rada, kako bi se utvrdila rang lista s grupama poslova, odnosno
osnovnih plaća.
Radni doprinos - radni doprinos svakog zaposlenog potrebno je mjeriti i ocjenjivati s
obzirom na njegovo radno mjesto i radni doprinos njegovih kolega. Tek utvrĊenim
radnim uĉinkom odreĊuje se novĉani dodatak za uĉinak.
Trţište - na trţištu rada svako poduzeće susreće se s drugim poduzećima ĉiju politiku
plaća mora uzeti u obzir pri utvrĊivanju novĉanih iznosa za pojedina radna mjesta i
grupe poslova.
61
Galetić, L. (1996.), Upravljanje plaćama, RRIF-plus, Zagreb, str.14.
62 Ĉiĉin-Šain, Menadţerski sustav ocjenjivanja radne uspješnosti kadrova, [online]
http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/16.%20Men.%20sustav%20ocjenjivanja%2
0radne%20uspj.kadrova.pd (23.03.2011.)
63
Galetić, L., op. cit., str. 4.-6.
37
Pritisak sindikata - pregovaraĉka snaga sindikata presudna je pri utvrĊivanju visine
plaća, budući da sindikati postaju sve znaĉajniji faktor pri unapreĊivanju proizvodnosti
i kvalitete rada, te povećanju radnog doprinosa zaposlenih u poduzeću.
Slika 9. Osnovne komponente plaće
Izvor: Buble, M. (2006.), Osnove menadžmenta, Sinergija-nakladništvo d.o.o., Zagreb, str. 289.
Kao što je već reĉeno, plaća zaposlenih se sastoji od nekoliko komponenata koje se svrstavaju
u tri glavne skupine: kompenzacije za obavljeni rad, kompenzacije po osnovi sudjelovanja
zaposlenika u dobiti poduzeća i kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću.64
2.3.1. Kompenzacije za obavljeni rad
Kompenzacije za obavljeni rad dodjeljuju se zaposlenicima ovisno o rezultatima rada i to
ovisno o ukupnoj uspješnosti poduzeća, pojedinih projekata grupa zaposlenika ili rezultatima
rada pojedinaĉnog zaposlenika. Osnovna plaća, stimulativni dio plaće i dodatci plaći kao
kompenzacije za izvršeni rad pripadaju zaposlenicima ukoliko efektivno obavljaju svoj posao.
64
Buble, M. (2006.), op. cit., str. 288.-304.
Plaća za izvršeni rad
Osnovna plaća
Stimulativni dio
Naknade plaće Udio u dobiti
Dodatci plaći
Plaća
38
Osnovna plaća predstavlja temeljni oblik kompenzacije i temelj za nadogradnju ostalih
novĉanih oblika kompenzacije. Izravna je kompenzacija materijalne naravi i dobija se za
posao koji se obavlja. OdreĊuje se postupkom vrednovanja posla nastavljajući se na analizu
posla i rezultate analize posla- opis posla i specifikaciju posla i to pomoću metoda rangiranja i
stupnjevanja koristeći pritom kvantitativne sumarne i analitiĉke analize. Postoje ĉetiri vrste
postupka vrednovanja poslova:65
postupak rangiranja s jednom rang listom za sve poslove
odnosno zahtjeve, postupak platnih grupa, postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang
listom za svaki zahtjev te bodovni postupak. Navedeni postupci vidljivi su u tablici 2.
Postupak rangiranja s jednom rang listom za sve poslove odnosno zahtjeve - sumarno
rangiranje poslova bez provoĊenja sistemske analize pojedinih obiljeţja poslova.
Provodi se na naĉin da se najprije izvrši popis poslova koji će se meĊusobno
usporeĊivati poĉevši od najuţih organizacijskih jedinica, potom se izraĊuje rang‐lista s
rangovima od najsloţenijeg do najjednostavnijeg posla (posljednji rang). Dakle,
nakon skupnih opisa poslova poslovi se rangiraju od najsloţenijih do
najjednostavnijih.
Postupak platnih grupa - sumarno vrednovanje poslova unutar prethodno odreĊenog
broja opisanih platnih grupa. Potrebni koraci za ovaj postupak su: pripremanje
klasifikacijske skale, odreĊivanje broja platnih grupa (od 7 do 20), opisivanje platnih
grupa, svrstavanje pojedinih poslova u odgovarajuće platne grupe. Ovaj postupak je u
pravilu sumarno stupnjevanje jer svrstava poslove u definirane platne grupe.
Postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang listom za svaki zahtjev - temelji se na
rangiranju svakog pojedinog zahtjeva unutar odreĊenog posla. Najĉešće se koriste
ĉetiri grupe zahtjeva: struĉnost, odgovornost, napori i radni uvjeti. Rašĉlanjivanjem
ovih zahtjeva dobiva se skala diferenciranja poslova, odnosno broju zahtjeva odgovara
broj rang-lista poslova. Nakon rangiranja poslova po svakom izabranom zahtjevu,
dodjeljuju se bodovi za svaki rang svakog pojedinog zahtjeva, te se zbrajaju
dodijeljeni bodovi za svaki posao po svakom zahtjevu. Na kraju se ovakvim
analitiĉkim rangiranjem rezultati sumiraju za konaĉne rangove svakog pojedinog
posla.
Bodovni postupak - analiza rada s aspekta svakog pojedinog zahtjeva i stupnja
intenziteta u zahtjevu. Stupnjevima intenziteta dodjeljuju se odreĊeni bodovi koji se
65
Buble, M. (2006.), op. cit., str. 290.-291.
39
zatim zbrajaju po svim stupnjevima u okviru zahtjeva i u konaĉnici se dobije broj
bodova za svaki posao. Drugim rijeĉima, stupnjevanjem bodovanjem svakom se
zahtjevu za posao dodjeljuje odreĊeni broj bodova, utvrĊuje se sloţenost rada prema
svim zahtjevima, te se ukupan broj bodova za svaki posao dobiva se zbrajanjem
bodova po svim zahtjevima.
Tablica 2. Postupci vrednovanja posla
Metode klasifikacije Metode kvalitativne analize
Sumarne Analitiĉke
Rangiranje
Postupak rangiranja s jednom
rang-listom za sve poslove
odnosno zahtjeve
Postupak rangiranja usporedbom
zahtjeva s rang-listom za svaki
zahtjev
Stupnjevanje Postupak platnih grupa Bodovni postupak
Izvor: Motivacijske tehnike, [online] http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
(20.03.2011.)
Stimulativni-varijabilni dio plaće kao kompenzacija za obavljeni rad zastupljena je samo u
odreĊenim poduzećima koja su razvila ovakvu vrstu nagraĊivanja zaposlenih. Ovaj dio plaće
stimulira zaposlene na postizanje odreĊenih rezultata rada kako bi se u konaĉnici u
organizaciji u kojoj rade ostvarivali zadovoljavajući parametri uĉinka rada. Stimulativni dio
plaće vezuje se uz radnu uspješnost svakog pojedinca pojedinaĉno i utvrĊuje u ovisnosti o
stupnju izvršenja zadanog posla. Koriste se stimulativni dio plaće na temelju uĉinka i na
temelju premija.
Ukoliko se ţeli postići veće uĉinke koje je moguće kvantitativno izmjeriti, primjenjuje
se plaćanje po učinku i to:66
proporcionalni, degresivni, progresivni i diferencijalni
stimulativni dio plaće na temelju uĉinka.
Proporcionalni sustav plaćanja po učinku - kretanje plaće proporcionalno je razini
uĉinka koji ostvare zaposlenici. Plaća se moţe dodjeljivati sukladno broju ostvarenih
jedinica proizvoda što se naziva plaćanje po komadu, te ovisno o ostvarenim norma
satima rada i visini plaće po jedinici vremena, što predstavlja plaćanje po vremenskoj
normi.
66
Buble, M. (2006.), op. cit., str. 295.
40
Degresivni sustav plaćanja po učinku - porast plaće manji je od porasta uĉinka jer
plaća raste degresivno, a uĉinak linearnim rastom. Primjeri ovakvog sustava plaćanja
su sustav Halsey, Rowan i Barth.
Progresivni sustav plaćanja po učinku - porast plaće veći je od porasta uĉinka ĉime se
nastoji motivirati zaposlene na što veći rad i maksimiziranje uĉinaka.
Diferencijalni sustav plaćanja - kretanje osnovne plaće varira u razliĉitim zonama
uĉinka pa s obzirom na razliĉite visine stimulacije postoje razliĉiti diferencijalni
sustavi plaćanja. Primjeri ovakvih sustava su Taylorov sustav, sustav Merrick, Gantt, i
sustav Atkinson.
Stimulativni dio plaće na temelju premija ovisi o ekonomiziranju proizvodnim
ĉimbenicima. Postoje razne premije kao što su: premija za koliĉinu, kvalitetu, uštedu,
rokove, za korištenje radnog vremena, za paţljivost, itd. Plaćanjem po osnovi premija
nastoji se poticati optimalno korištenje resursa i ostvariti kvaliteta i rokovi te
minimizirati utroške rada.
Dodatci plaći dodjeljuju se za obavljanje rada u uvjetima koji mogu biti štetni za pojedinca i
radne grupe. OdreĊeni su zakonskim propisima i kolektivnim ugovorima kojima se uvode
ograniĉenja takvog rada s mogućim štetnim posljedicama. Postoji nekoliko vrsta takvih
kompenzacija, kao što su:67
dodaci za rad u smjenama, rad noću, rad na praznike,
prekovremeni rad, na dane tjednog odmora i za povremeno teţe uvjete rada.
Dodatak za rad u smjenama - dobivaju ga zaposleni koji rade u drugoj ili trećoj smjeni i njime
se potiĉe veće iskorištenje kapaciteta.
Dodatak za rad noću - dodjeljuje se zaposlenima za rad izmeĊu dvadeset i dva sata i pet sati
idućeg dana, a obraĉunava se sam ili kumulativno sa smjenskim radom.
Dodatak za rad na praznike - zaposlenima pripada ovakva kompenzacija kumulativno sa
naknadom plaće i plaćom za ostvareni rad ukoliko rade u dane praznika kada se inaĉe ne radi.
Dodatak za prekovremeni rad - dodjeljuje se zaposlenima za duţe radno vrijeme od
uobiĉajenoga punoga radnog vremena. Izriĉito je odreĊeno kada se ovakav rad moţe
obavljati, a kada ne.
67
Buble, M., Novak, M. (1977.), Vrednovanje rada i raspodjela osobnih dohodaka, Informator, Zagreb, str. 307.
41
Dodatak za rad na dane tjednog odmora - pripada zaposlenicima koji su morali raditi zbog
prirode posla u dane tjednog odmora. Zaposlenima se mora osigurati tjedni odmor u trajanju
od najmanje dvadeset i ĉetiri sata neprekidno, s time da im se kumulativno obraĉunavaju
plaća za ostvareni rad i ovakav dodatak plaći.
Dodatak za povremeno teže uvjete rada - dodjeljuje se zaposlenima za rad u uvjetima koji
imaju štetne utjecaje na zdravlje zaposlenika i ugroţavaju njihov ţivot, primjerice rad s
kemikalijama i otrovnim tekućinama, na visinama i otvorenim prostorima ili zatvorenim
prostorima povišene temperature.
Davanjem plaća koje se baziraju na ostvarenim performansama zaposlenika postiţe se
ostvarivanje ciljeva organizacije, osnaţivanje organizacijskih normi, motiviranje zaposlenih te
razlikovanje dobrih i loših performansi.68
To znaĉi da kriteriji za vrednovanje performansi
postaju kompatibilni sa strategijskim ciljevima, zaposlenici imaju kontrolu nad poslom koji
obavljaju da bi postigli ţeljene performanse, te dobrovoljno povećavaju radni uĉinak i
dobivaju nagrade za koje smatraju da su zadovoljavajuće i stimulativne.
2.3.2. Kompenzacije po osnovi sudjelovanja zaposlenika u dobiti poduzeća
Ova vrsta kompenzacija prisutna je u većini suvremenih poduzeća prvenstveno zbog
nastojanja zaposlenika da sudjeluju u upravljanju poduzećem i njegovom poslovnom
rezultatu. Primjena ovakvih sustava plaćanja javlja se potaknuta zahtjevima za većom
radnom, socijalnom i materijalnom sigurnosti zaposlenika, ali i uslijed novih oblika
organizacije proizvodnje u kojima je teško identificirati radni uĉinak pojedinca u smislu
veliĉine obraĉunske jedinice, duljine obraĉunskog razdoblja i njegove sloţenosti.69
Primjerice u radu autonomnih grupa gdje je grupni rad neizostavan, teško je utvrditi radni
uĉinak pojedinca, već se treba orijentirati na cijelu radnu grupu. Drţava svojim mjerama
takoĊer moţe poticati primjenu ovih kompenzacija u poduzećima, primjerice fiskalnim
68
Postolov, K. (2008.), Uloga zaposlenika u ostvarivanju organizacijske izvrsnosti, Poslovna izvrsnost, Vol. 2.,
No. 1., [online] http://hrcak.srce.hr/file/60562 (26.01.2011.)
69 Galetić, L., op. cit., str. 220.
42
mjerama djelomiĉnog osloboĊenja poreza zaposlenika pri kupovanju dionica svojega
poduzeća, kreditiranjem i savjetovanjem. Uz ove kompenzacije vezuju se dva koncepta koji
se temelje na dobrovoljnosti i obaveznosti. Mnogi autori govore o vaţnosti sudjelovanja
zaposlenika u dobiti poduzeća, naglašavajući sudjelovanje zaposlenih u profitu, te u
vlasništvu poduzeća.70
Ovakve kompenzacije isplaćuju se u raznim materijalnim oblicima, a
osim pojedinaĉne primjene ĉetiriju osnovnih vrsta koje će se navesti u nastavku,71
moguće
su i kombinacije sustava udjela zaposlenika u dobiti.
Sustavi direktnog udjela u dobiti - od ostvarene dobiti zaposlenima se isplaćuje odreĊeni
dio i to neposredno jednokratno protekom poslovne godine, tekućim isplatama tokom
godine ili s vremenskom odgodom iz za to formiranog fonda. Ovim kompenzacijama nastoji
se povećati interes zaposlenika za dobro poslovanje poduzeća i ostvarenje dobiti.
Sustav neposredne isplate temelji se na davanju odgovarajućeg dijela dobiti zaposlenima
jednokratno, prilikom isplaćivanja dividendi dioniĉarima.
Sustav tekućih isplata formira poseban fond s odgovarajućim dijelom dobiti iz poslovanja da
bi se iz njega tijekom godine isplaćivali odgovarajući iznosi zaposlenima kao dodatak
ostalim dijelovima plaća.
Sustav odgoĎenih isplata sva izdvajanja za zaposlene tijekom godine uplaćuje u posebno
formiran fond iz kojeg se, sa vremenskom odgodom od dvije do pet godina ili u posebnim
okolnostima poput odlaska zaposlenika u mirovinu, isplaćuju isplate zaposlenima.
Sustavi indirektnog udjela u dobiti - cilj im je potaknuti zaposlene na štednju raspoloţivih
resursa, a primjenjuju se Scanlon i Rucker sustav. Naglasak je na kontroliranju troškova i
uštedama, a manje na ostvarenoj dobiti.
Sustav Scanlon stimulira ljude na ostvarenje odreĊenih ušteda temeljem smanjenja stvarnih
troškova i ostvarenja veće proizvodnosti rada u odnosu na uobiĉajenu razinu, osiguravajući
70
Buble, M., Goić, S., Pavić, I. (1991.), Osnove stimulativnog plaćanja u poduzeću, Ekonomski fakultet, Split,
str. 127.-128.
71 Ĉiĉin-Šain, Menadţerski sustav ocjenjivanja radne uspješnosti kadrova, [online]
http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/16.%20Men.%20sustav%20ocjenjivanja%2
0radne%20uspj.kadrova.pd (23.03.2011.)
43
im odreĊeni postotak vrijednosti tih ušteda. Ovdje postoje sindikati koji zastupaju
zaposlenike pri ugovaranju ovakvih kompenzacija te grupni sustav nagraĊivanja.
Sustav Rucker osigurava zaposlenima premiju za svako povećanje novododane vrijednosti, u
postotku jednakom povećanju takve vrijednosti. Time se ţeli smanjiti udio troškova radne
snage u ukupnoj dodanoj vrijednosti. Zaposleni s unaprijed utvrĊenim postotkom udjela rada
sudjeluju u povećanju dodane vrijednosti.
Sustavi dioničarstva zaposlenih - zaposlenici poduzeća mogu pod povoljnijim uvjetima
kupiti dionice tog poduzeća postajući tako vlasnici kapitala i dividendi koje im se isplaćuju.
Oĉekuje se da će se radna uspješnost i zalaganje zaposlenih povećati ako oni postanu
suvlasnici, dioniĉari poduzeća.
Neposredno dioničarstvo - za svoj udio u dobiti zaposlenici dobivaju dionice koje mogu
prodati naknadno jer su u njihovom vlasništvu tj. individualizirane su. Ovakvi sustavi
nastoje individualiziranjem dionica zaposlenima osigurati sva prava koja proizlaze iz
posjedovanja tih dionica.
Posredno dioničarstvo - dionicama upravlja kolektivni organ-trust u ime i za raĉun
zaposlenih. Primjer ovakvog sustava je ESOP (engl. Employee Stock Ownership Plans) koji
potjeĉe iz SAD-a, a u Hrvatskoj podrazumijeva privatizaciju i udjele malih dioniĉara.
Zaposleni ovakvim naĉinom mogu sudjelovati u profitnim rezultatima poduzeća, jer
dobivaju dio vlasništva nad njime.
Sustavi štednje zaposlenih - predstavljaju osnivanje zajedniĉkog fonda poslodavaca i
zaposlenika u koji jedni i drugi usmjeravaju dio svoje dobiti, odnosno plaće. Sredstva iz
fonda oroĉavaju se na duţi niz godina kao kolektivno upravljana štednja i koriste se kao
sredstva za obiĉnu štednju, posudbu vlastitom poduzeću, za kupnju vrijednosnih papira, te
za otpremnine zaposlenima prilikom odlaska u mirovinu (specijalni mirovinski fondovi).
44
2.3.3. Kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću
Kompenzacije ove vrste proizlaze iz pripadnosti zaposlenika poduzeću i ne ovise o kvaliteti
rada kojeg obavljaju već o politici poduzeća i managerskom stilu. Zaposlenici imaju na njih
pravo upravo zbog samog statusa pripadnosti odreĊenom poduzeću, a isplaćuju im se u
obliku novca, dijela plaće, robe ili usluga. Postoje naknade plaće, novĉane pomoći i
beneficije koje poduzeća zaposlenima dodjeljuju sukladno obvezama zakona, kolektivnih
ugovora ili dobrovoljno.
Naknade plaće oblik su kompenzacija koje zaposlenici dobivaju za vrijeme godišnjih
odmora, bolovanja i drugih situacija kada nisu radili. Za razdoblja u kojima ne radi zbog
opravdanih razloga odreĊenih zakonom, drugim propisom ili kolektivnim ugovorom, radnik
ima pravo na naknadu plaće, kao i za vrijeme prekida rada do kojega je došlo krivnjom
poslodavca ili uslijed drugih okolnosti za koje radnik nije odgovoran.72
Zakonom o radu
propisane su naknade plaće i regulirano je ostvarenje prava na njih, iako se visina i konkretni
uvjeti njihovog dobivanja propisuju i drugim propisima, primjerice ugovorom o radu i
kolektivnim ugovorom.73
Isplaćuju se u sljedećim prilikama: za vrijeme bolovanja, korištenja godišnjeg odmora, za
vrijeme plaćenog dopusta, za vrijeme struĉnog obrazovanja i usavršavanja, za vrijeme
dobrovoljnog davanja krvi, za vrijeme vansezonskog poslovanja, za vrijeme odsustva s posla
zbog odazivanja na poziv organa vlasti do kojeg je došlo bez krivnje zaposlenih, za vrijeme
pritvora, za vrijeme praznika, za vrijeme prekida u radu, za vrijeme suspenzije, za vrijeme
dnevnog odmora zaposlenika, za vrijeme sistematskog pregleda, za vrijeme skraćenog radnog
dana mlaĊima od 18 godina, za vrijeme sluţbenog puta, za vrijeme sluţbenog izlaza iz
poduzeća.
Zakonom o radu74
odreĊene su i regulirane pojedine naknade plaće, neke od njih navest će se
u nastavku.
72
Zakon o radu, NN 149/2009, [online]
http://hidra.srce.hr/arhiva/263/55195/narodnenovine.nn.hr/clanci/sluzbeni/2009_12_149_3635.html
(23.03.2011.), ĉlanak 87. 73
Mlinarić, V. (2006.), Plaće, TIM-press, Zagreb, str. 63.
74 Zakon o radu, op. cit., ĉlanci 60., 65., 87.
45
Naknada plaće za vrijeme korištenja godišnjeg odmora - radnik ima pravo na naknadu plaće u
visini odreĊenoj kolektivnim ugovorom, pravilnikom o radu ili ugovorom o radu, a najmanje
u visini njegove prosjeĉne mjeseĉne plaće u prethodna tri mjeseca.
Naknada plaće za vrijeme plaćenog dopusta - radnik ima pravo na osloboĊenje od obveze
rada uz naknadu plaće (plaćeni dopust) do ukupno najviše sedam radnih dana godišnje za
vaţne osobne potrebe, a osobito u svezi sa sklapanjem braka, porodom supruge, teţom bolesti
ili smrću ĉlana uţe obitelji.
Naknada plaće za vrijeme struĉnog ili općega školovanja, osposobljavanja ili usavršavanja -
radnik ima pravo na plaćeni dopust za vrijeme struĉnog ili općega školovanja,
osposobljavanja ili usavršavanja te obrazovanja za potrebe radniĉkog vijeća ili sindikalnog
rada, pod uvjetima, u trajanju i uz naknadu odreĊenu kolektivnim ugovorom, sporazumom
sklopljenim izmeĊu radniĉkog vijeća i poslodavca ili pravilnikom o radu.
Naknada plaće za vrijeme dobrovoljnog davanja krvi - dobrovoljni davaoci krvi ostvaruju
pravo na jedan slobodan dan s naslova dobrovoljnog darivanja krvi, a ostvaruje se u tijeku
kalendarske godine, sukladno radnim obvezama.
Naknada plaće za vrijeme bolovanja- za razdoblja u kojima ne radi zbog opravdanih razloga
odreĊenih zakonom, drugim propisom ili kolektivnim ugovorom, radnik ima pravo na
naknadu plaće. Ova je naknada regulirana i drugim propisima (zakonom o zdravstvenom
osiguranju).
Zaposlenici imaju pravo i na primtke po osnovi potpora, nagrada, dnevnica, stipendija i
otpremnina, te nesamostalnog rada. Ovdje se ubrajaju: naknada troškova prijevoza na
sluţbenom putu te troškova prijevoza sa posla na posao, naknada troškova noćenja na
sluţbenom putu i za korištenje privatnog automobila u sluţbene svrhe.75
Ove vrste naknada
nemaju karakter plaća.
Novčane pomoći isplaćuju se u novcu nezavisno od izvršenog rada. Kolika će njihova visina
biti ovisi o ekonomskim mogućnostima poduzeća.
75
Ĉiĉin-Šain, Menadţerski sustav ocjenjivanja radne uspješnosti kadrova, [online]
http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/16.%20Men.%20sustav%20ocjenjivanja%2
0radne%20uspj.kadrova.pd (23.03.2011.)
46
Postoje sljedeće novĉane pomoći: novĉane pomoći u saniranju šteta od elementarnih
nepogoda, za školovanje djece, novĉane pomoći umirovljenicima, novĉane pomoći obitelji
poginulog ili umrlog, novĉane pomoći u sluĉaju socijalne potrebe.
Beneficije su pogodnosti koje poduzeće osigurava za svoje zaposlenike, a mogu se javiti u
materijalnim, novĉanim i usluţnim oblicima.
Primjenjuju se brojne beneficije kao što su: dodjela kredita za izgradnju, kupnju ili adaptaciju
stana uz programiranu povoljniju kamatu, pruţanje zdravstvenih usluga posredstvom vlastite
zdravstvene sluţbe, prijevoz na posao i s posla vlastitim autobusom, pruţanje usluga prehrane
tijekom rada vlastitim restoranom, pruţanje usluga stanovanja samcima posredstvom vlastitih
objekata za smještaj, diskontno snabdjevanje, kolektivno osiguranje, jubilarne nagrade,
prigodni pokloni djeci, preuzimanje troškova pogreba, školovanje zaposlenih. Iz navedenog je
vidljivo da ovakve pogodnosti mogu ići od onih najjednostavnijih poput posebnih
parkirališnih mjesta do sloţenijih poput pruţanja financijskih i pravnih savjeta i usluga
zaposlenima.
2.4. Pojam i definiranje zadovoljstva
Pitanje zadovoljstva na radu aktualno je pri upravljanju ljudskim resursima, jer osim
motiviranih zaposlenika, poduzeća ţele da imaju i kvalitetan kadar zadovoljnih ljudi.
Zadovoljstvo na radu pokazuje povezanost sa radnom uspješnosti, iako se ne moţe govoriti o
izravnoj povezanosti zadovoljstva i proizvodnosti, budući da su suvremeni zaposlenici
kompleksne liĉnosti na koje utjeĉe više faktora, a ne samo zadovoljstvo. Dakle, zadovoljstvo
zaposlenika ne mora uvijek povećati produktivnost, već je za višu produktivnost vaţnija
njihova angaţiranost i posvećenost poslu.
Zadovoljstvo na radu moţe se najjednostavnije definirati kao mentalni stav pojedinca u
odnosu na radnu okolinu koju meĊu ostalim ĉine poduzeće, rukovoditelji, suradnici i
organizacija rada.76
Iako su za zadovoljstvo zaposlenika presudni faktori okoline u kojoj radi,
76
Marušić, S., op. cit., str. 327.
47
kao i procesi i organizacijska klima poduzeća kojem pripada, na zadovoljstvo zaposlenika
utjeĉu i neki izvanjski faktori poput obiteljskih odnosa i psihofiziĉkog stanja pojedinca. Stoga
je vidljivo da se radi o konceptu koji obuhvaća više dimenzija i vaţnoj zadaći managera da
uĉinkovitim radnim okruţenjem pozitivno utjeĉu što je moguće više na povećanje
zadovoljstva zaposlenika.
Sliĉno prethodnoj definiciji je i definiranje zadovoljstva poslom kao emotivnog odnosa prema
poslu kao uţe odreĊenje, te šire odreĊenje zadovoljstva kao stava prema poslu.77
Stav prema
poslu vezuje se za razne pokazatelje kao što su: uĉestalost fluktuacije, identifikacija sa
organizacijom i poslom. Promatrajući zadovoljstvo poslom saznajemo koliko pojedinci vole
svoj posao. Zadovoljstvo poslom sadrţi sljedeće dimenzije:78
vezanost za grupu, zadovoljstvo
proizašlo iz obavljanja odreĊenog posla-intrinziĉno zadovoljstvo, osjećanje pripadnosti radnoj
organizaciji, te zadovoljstvo materijalnim statusom i statusom vezanim za obavljanje
odreĊenog posla.
Ukoliko se zadovoljstvo promatra kao zbroj pojedinih mjerljivih ĉimbenika, dakle polazeći od
faktorskog pristupa zadovoljstva na radu, moţe se zakljuĉiti kako za osnovu zadovoljstva
moraju prvo postojati egzistencijalni ĉinitelji okoline, a za veće zadovoljstvo moraju postojati
intrinziĉni motivi višega i najvišega ranga.79
Dakle, zaposlenima treba osigurati motive niţega
ranga - ekstrinziĉne poput plaće i uvjeta rada, da bi ih se moglo motivirati motivima viših
rangova poput odgovornosti, napredovanja i obrazovanja uz rad.
Uspješna poduzeća raspolaţu motiviranim zaposlenicima, ali onima kojima posao pruţa
veliko zadovoljstvo, pri ĉemu su utjecajni faktori na zadovoljstvo mogućnost graĊenja
karijere i napredovanja u poslu, timski rad i izazovan posao.80
Visoko postignuće utjeĉe na
zadovoljstvo poslom, odnosno zaposleni će biti zadovoljni tek kad ostvare postavljene ciljeve
u izazovnom poslu kojeg obavljaju. Zadovoljstvo poslom uvjetovano je izmeĊu ostalim i
postojanjem intrinziĉnih i ekstrinziĉnih motivatora, odnosno nagrada za ostvareno, ali i prilika
u kojima će moći napredovati.
77
Mihailović, D. (1985.), Motivacija za rad:sa postupcima i tehnikom mjerenja, Jugoslavenski zavod za
produktivnost rada, Beograd, str. 146.
78 Mihailović, D., op. cit., str. 147.
79 Marušić, S., op. cit., str. 341.
80 Bajalović, T., Ljudski resursi-zadovoljstvo poslom, [online] http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/11-
20/gm_16/3241.html (13.02.2011.)
48
Zadovoljstvo poslom moţe se definirati kao pokazatelj motivacije zaposlenih, stimulativnosti
posla i ukupne radne situacije.81
Kao takvo, zadovoljstvo poslom sliĉnije je intrinziĉnoj
motivaciji, profesionalnim interesima i oĉekivanjima, te jednom općem odnosu prema vrsti
posla. Ono podrazumijeva afektivni odnos prema poslu, uzimajući u obzir sve aspekte posla
(povoljne i nepovoljne).
Povećanje razine zadovoljstva zaposlenih jedan je od naĉina postizanja veće organizacijske
izvrsnosti, a moţe se ostvariti adekvatnim nagradama, materijalnim i nematerijalnim
davanjima, te razlikovanjem plaća na pojedinim razinama u organizacijama. Poduzeća koja su
svjesna znaĉaja zadovoljstva zaposlenika svojom organizacijskom klimom i uspostavljanjem
adekvatnih odnosa izlaze u susret cilju odrţavanja i povećanja zadovoljstva na radu.
2.5. Odnos motivacije i zadovoljstva
Kako je ranije reĉeno, motivacija i zadovoljstvo nisu sinonimi, jer meĊu njima postoji vaţna
razlika. Motivacija se prvenstveno odnosi na ţudnju i napor za zadovoljenjem ţelja ili ciljeva,
te ostvarenjem rezultata, a zadovoljstvo se odnosi na ispunjenje koje se osjeća jer je ţelja
zadovoljena.82
Motivacija pojedinca potiĉe na ostvarenje rezultata, a kada se rezultat ostvari
pojedinac osjeća zadovoljstvo. Pogrešno je smatrati da zadovoljenje nekih potreba i motiva
pokreće odreĊeno ponašanje. To je vidljivo i na slici 10.
Slika 10. Motivacija i zadovoljstvo
Izvor: Weihrich, H., Koontz, H. (1998.), Menedţment, Mate, Zagreb, str. 465.
81
Tanasijević Zorica, Zadovoljstvo poslom-kljuĉni pokazatelj motivacije zaposlenih, [online]
http://www.cqm.rs/2009/pdf/4/23.pdf (30.03.2011.)
82
Cerović, Z. (2003.), Hotelski menadžment, Fakultet za turistiĉki i hotelski menadţment, Opatija, str. 646.
Motivacija Rezultat
Zadovoljstvo
49
Mogu se izdvojiti ĉetiri kombinacije motivacije i zadovoljstva, što je prikazano na slici 11.83
Slika 11. Odnos motivacije i zadovoljstva
ZADOVOLJSTVO
Visoko Nisko
MOTIVACIJA
Visoko Mv Zv Mv Zn
Nisko Mn Zv Mn Zn
Izvor: Buble, M. (2000.), Management, Ekonomski fakultet Split, Split, str. 520.
Kombinacija visoke motivacije i visokog zadovoljstva (Mv Zv) najbolja je jer se radi o dobro
izvršenoj selekciji i adekvatnom konceptu motivacije, njena suprotnost je kombinacija niske
motivacije i niskog zadovoljstva (Mn Zn). U takvim uvjetima zaposlenici će traţiti novo
radno okruţenje, odnosno potrebna je promjena posla i koncepta motivacije. Kombinacija
niske motivacije i visokog zadovoljstva (Mn Zv) zahtijeva promjenu postojećeg koncepta
motivacije, budući da su zaposlenici zadovoljni poslom, ali ne i motivirani. Posljednja
kombinacija visoke motivacije i niskog zadovoljstva (Mv Zn), predstavlja adekvatni koncept
motivacije, ali i opasnost da će zaposlenik traţiti novi posao unutar ili izvan postojećeg
poduzeća, budući da je nezadovoljan trenutnim poslom.
Razlika izmeĊu motivacije i zadovoljstva poslom odnosi se i na razliĉite orijentacije pri
njihovom odreĊenju. OdreĊenje motivacije zasniva se na konativnim komponentama, a
zadovoljstvo više na emotivnoj komponenti stavova prema poslu.84
Dakle, kod motivacije su
vaţne osobine koje pokreću i usmjeravaju ponašanje pojedinca, a pod zadovoljstvom se
podrazumijeva emotivna usmjerenost i vezanost radnika za posao kojeg obavljaju.
Zaposlenici mogu doţivjeti povoljne i nepovoljne elemente posla i radne situacije, što
odreĊuje njihovo zadovoljstvo poslom.
Vaţno je meĊusobno razlikovnje motivacije i zadovoljstva poslom, kako pojmovno tako i u
praksi pri objašnjavanju rezultata dobivenih istraţivanjima. Tako zaposlenici mogu biti
motivirani za bolji rad, ostvarivati visoku razinu produktivnosti, a da pritom nisu zadovoljni
poslom kojeg obavljaju. Moguće je i da zaposleni osjećaju veliko zadovoljstvo poslom kojeg
obavljaju i svime što on donosi, ali nisu dovoljno motivirani za bolji rad, nisu dovoljno
83
Buble, M. (2000.), op. cit., str. 520.
84 Mihailović, D., op. cit., str. 145.
50
produktivni iz raznih razloga, primjerice jer ih poduzeće ne potiĉe dovoljno na veće radne
rezultate koji će se cijeniti. Ova razlika nije dovoljno naglašena u brojnim empirijskim
radovima, što umanjuje njihovu vrijednost.
2.6. Mjerenje motivacije i zadovoljstva
Mjerenje motiviranosti zaposlenih moţe se promatrati kao instrument analize i valorizacije
izvedenih mjera poboljšanja rada i poslovanja, te kao povratna veza prema novom radnom
ciklusu sa ili bez novih mjera poboljšanja rada.85
Nakon provoĊenja mjera za unapreĊenje
postojećeg stanja u poduzeću, potrebno je utvrditi koliko su one uistinu doprinijele
poboljšanju cjelokupne situacije u poduzeću, te koliko su ispravne. Razina motiviranosti i
zadovoljstva zaposlenika (kao rezultat njihovog mjerenja) ovdje se pokazuje kao koristan alat
za tu svrhu, budući da svaki radni ciklus treba prilagoditi zaposlenicima koji će svojim
zalaganjem osigurati njegovo kvalitetno izvoĊenje.
Efekti poduzetih napora za povećanje radne motivacije, tj. motiviranje zaposlenika na što veći
i kvalitetniji rad, podrazumijevaju i mogućnost sagledavanja te ocjenjivanja tih efekata.86
Prethodnim mjerenjem i kvantificiranjem ostvarenih efekata mogu se ocijeniti poduzete
aktivnosti, uvoĊenje odreĊenih stimulatora za rad i sliĉno.
Mjerenje motivacije i zadovoljstva nije jednostavan postupak, zbog nejedinstvenog odreĊenja
tih pojmova, te brojnih dimenzija koje obuhvaćaju. Ljudsko je ponašanje sloţena pojava i
obuhvaća više komponenti koje bi se moglo mjeriti i prouĉavati. Ĉesto su i zaposlenici
suzdrţani kod ovakvih mjerenja, primjerice strahuju od neţeljenih posljedica ukoliko iznesu
iskrene stavove o nadreĊenima ili smatraju da ta mjerenja nemaju smisla. Moţe se izdvojiti
nekoliko znaĉajnijih problema pri mjerenju motivacije i zadovoljstva:87
85
Buble, M. (2000.), op. cit., str. 516.
86 Mihailović, D., op. cit., str. 80.
87 Mihailović, D., op. cit., str. 83. - 89.
51
Ispitanici ne ţele otkriti prave razloge vlastitog ponašanja jer smatraju da će
otkrivanjem pravih razloga doći u neţeljen poloţaj u radnoj organizaciji ili grupi.
Netoĉno odgovaranje javlja se i zbog nastojanja da se ispitanici prikaţu u što boljem
svjetlu.
Ispitanici nisu svjesni pravih razloga vlastitog ponašanja, stoga nisu ni svjesni motiva
koji ih pokreću na takvo ponašanje. Ĉesto navedeni razlozi nisu jedini i kljuĉni
uzroĉnici odreĊenom ponašanju, već samo jedan segment. To se moţe objasniti
postojanjem nesvjesnih struktura u ponašanju.
Ispitanici ĉesto daju socijalno prihvatljiv odgovor. Oni umjesto pravog razloga svoga
ponašanja, nastoje racionalizirati ne znajući pravi razlog ili znajući da bi otkrivanje
pravog razloga drugima ili njemu samome bilo neprijatno. Racionalizacije su
mehanizmi obrane kojima pojedinci umjesto uznemiravajućih sadrţaja iznose one
prihvatljive za njih i za socijalno okruţenje.
Ispitanike je teško motivirati na sudjelovanje u istraţivanju, posebno kada se koriste
ankete sa otvorenim odgovorima. Demotivirajuće mogu djelovati uĉestala anketiranja,
popunjavanja obrazaca i formulara, pogotovo ako se u vezi sa predmetom istraţivanja
ništa ne mijenja.
Navedene, ali i ostale probleme trebalo bi uzeti u obzir pri mjerenju motivacije i zadovoljstva
zaposlenika kako bi ovi postupci dali što kvalitetnije rezultate koji će poduzeću biti korisni za
razne svrhe. Kako bi se riješilo barem neke od problema pri ovakvim mjerenjima vaţno je
osigurati da tehniĉke strane upitnika ili toka intervjuiranja budu dovoljno motivirajuće. Tako
intervju treba zapoĉeti općim, otvorenim pitanjima, a upitnik kojeg se samostalno ispunjava
nedvosmislenim pitanjima, nove teme treba zapoĉeti novim uvodnim pitanjem ili
objašnjenjem. Vaţno je da ispitivaĉ pripazi na svoje ponašanje i ophoĊenje, te da se ispitanike
motivira na sudjelovanje u mjerenjima njihove motivacije i zadovoljstva.
2.6.1. Znaĉaj mjerenja motivacije i zadovoljstva
UtvrĊivanje i mjerenje motivacije i zadovoljstva zaposlenika predstavlja vaţnu odgovornost
svakog poduzeća koje ţeli ostvariti i zadrţati visoko motivirane zaposlenike. Vaţno je da se
52
takva mjerenja kontinuirano provode u poduzeću kako bi zaposlenici shvatili da se poduzeće
brine o njihovom poloţaju u poduzeću i da im nastoje povratnim informacijama osigurati
suradnju u formiranju uĉinkovitog motivacijskog sustava. TakoĊer moći će se utvrditi
promjene stanja motivacije i zadovoljstva zaposlenika tijekom vremena, te utvrditi što
pokazuje najveći utjecaj na ta dva podruĉja.
Mjerenje doprinosi većem razumijevanju motivacije i zadovoljstva što opet rezultira boljim
oblikovanjem radnog okruţenja i dodijeljenih radnih zadataka, sistema nagraĊivanja i
vrednovanja ostvarenih rezultata. Znaĉaj ovakvih postupaka ogleda se i u mogućnosti
poduzimanja akcija za unapreĊenje postojećeg zadovoljstva, bolje motiviranje te utvrĊivanje
razloga eventualnog nezadovoljstva zaposlenika.
Znaĉaj mjerenja motiviranosti za rad izraţen je kroz potrebe prouĉavanja, organiziranja ili
korigiranja odreĊenih organizacijskih i drugih postupaka usmjerenih ka što efikasnijem
izvoĊenju posla, te kroz praćenje postignutih efekata pokrenutih postupaka.88
Ono bi trebalo
predstavljati osnovu za izgradnju i usavršavanje sistema kompenzacija i motivacije za rad
svakog poduzeća. Postupcima mjerenja motivacije i zadovoljstva zaposlenika dobivaju se
informacije vaţne za razne postupke u poduzeću, primjerice za usavršavanje zaposlenika,
kretanje i napredovanje kadrova, organiziranje radnih zadataka, dakle za inovacije i promjene
u organizaciji rada kao i za rješavanje postojećih problema.
2.6.2. Instrumenti mjerenja motivacije i zadovoljstva
Mjerenje motivacije i zadovoljstva radom provodi se putem raznih tehnika, instrumenata i
indikatora koji proizlaze iz pojedinih pristupa mjerenja tih podruĉja. Svoje temelje nalaze u
psihologiji budući da se radi o istraţivanju kompleksnog ljudskog ponašanja. Većina tehnika
nastala je prilagodbom postupaka iz temeljnih istraţivanja motivacije, ĉak i kod ispitivanja
ţivotinja, a neki su postupci osmišljeni za konkretna poduzeća. Prema Mihailoviću89
postoje
tri vrste tehnika za mjerenje motivacije:
88
Mihailović, D., op.cit., str. 77.
89 Mihailović, D., op.cit., str. 91.-144.
53
1. Dubinske psihološke tehnike - javljaju se tridesetih godina dvadesetoga stoljeća te im
nakon pedesetih godina opada primjena zbog povećanog broja kritika. Uglavnom se oslanjaju
na teoriju projekcije izvedenu iz Frojdove psihologije liĉnosti. Ispitanik ovdje strukturira ili
interpretira odreĊeni materijal koji nije dovoljno strukturiran. Primjenjuje se devet vaţnijih
dubinskih psiholoških tehnika:
Dubinski intervju - provodi se putem ĉvrsto usmjerenog razgovora s intervjuiranim o
njegovom postojećem ili budućem poslu da bi se otkrile osobine pozitivnog ili negativnog
usmjerenja prema obavljanju odreĊenog posla. Preporuĉljivo je provoditi intervjue s grupama
od tri do pet ispitanika, koji su potencijalni izvršioci odreĊene radne aktivnosti ili onima koji
već obavljaju neki posao.
Test tematske apercepcije (TAT) - provodi se pomoću serije slika crno-bijele tehnike s
ljudskim figurama u nejasnim i neodreĊenim aktivnostima i poloţajima koje ispitanik mora
razmotriti i o njima napisati ili ispriĉati neku priĉu. Ovaj test primjenjuje se inaĉe u kliniĉkoj
psihologiji i psihijatriji, a za istraţivanje motivacije za rad zadrţava se osnovni princip ovoga
testa, a konstruiraju se posebne slike s radnim situacijama.
Test nedovršenih rečenica - ispitanik nastavlja nedovršene reĉenice koje poloviĉno odreĊuju
misao koju opisuju, ĉime se utvrĊuje stav ili osjećaj ispitanika prema predmetu ispitivanja. Do
zakljuĉka o stavu ispitanika dolazi se na osnovu serije nastavaka reĉenica. Koristi se ĉesto kod
ispitivanja sklonosti prema odreĊenim profesijama, kod ispitivanja profesionalnih interesa i u
profesionalnoj orijentaciji.
Test asocijacije riječi - ispitivaĉ nudi ispitaniku po jednu rijeĉ (usmeno ili u formi upitnika)
koja se tiĉe predmeta ispitivanja na koju on mora brzo odgovoriti drugom rijeĉi koje se sjeti.
Oĉekuje se da će ispitanik svojom asocijacijom izraziti vlastiti stav, emocionalnu reakciju i
nivo informiranosti. Ĉesto se koristi u istraţivanjima ekonomske propagande, marketinga i
sliĉnim pojavama.
Rorschachov test mrlja - od ispitanika se traţi da opiše deset standardnih, crno-bijelih i
obojanih mrlja tintom, kako bi se utvrdili indikatori naroĉitih teţnji liĉnosti. Odgovori
ispitanika se vrednuju i svrstavaju u kategorije mjesta na mrlji na kojima se vide odreĊene
stvari, karakteristike koje se naglašavaju, originalnost i sliĉno.
Ček-lista svojstava - ispitanik mora sa popisa ponuĊenih osobina liĉnosti, odabrati one
osobine liĉnosti koje najbolje odgovaraju odreĊenim zanimanjima s ponuĊenog popisa radnih
54
mjesta. Uglavnom se koristi za utvrĊivanje slike o zanimanju u okviru profesionalne
orijentacije i za ispitivanje profesionalnih interesa.
Testovi vizualizacije (igranja uloga) - od ispitanika se traţi da opiše ponašanje neke druge
osobe u odreĊenoj radnoj situaciji, pod pretpostavkom da će se tako doći do spoznaje o
njegovim motivima projiciranim kroz motive i ponašanje osobe koju opisuje. To proizlazi iz
ĉinjenice da ljudi slobodnije govore o nekom drugome, a teţe priznaju svoje motive i potrebe.
Ĉesto se koristi za ispitivanje motivacijskog nivoa pri rasporeĊivanju radnika na nove poslove
kod napredovanja, te općenito pri rasporeĊivanju na druge radne zadatke.
Rosenzweigov test frustracije - provodi se pomoću dvadeset ĉetiri slike na kojima je prikazana
osoba kojoj je ugroţen ţivot, nanesena nepravda ili je frustrirana. Ispitanik se projicira u
onoga tko se osjeća frustriranim odgovaranjem na rijeĉi osobe koja nanosi drugome
frustraciju. Ovo je preteţno kliniĉki instrument koji moţe otkriti dinamiĉke porive paranoidne
ili psihopatske liĉnosti, te pokrenuti dinamiĉke strukture i usmjerenja.
Semantički diferencijal - ovim testom ţeli se otkriti konotativno (intimno) znaĉenje rijeĉi
pored denotativnog (sluţbenog), da bi se utvrdila opterećenja i usmjerenja liĉnosti ispitanika
primjenom bipolarnih skala. Bipolarne skale sastoje se od fiziĉkih karakteristika, osobina ljudi
i nekih apstraktnih svojstava, te stupnjeva meĊusobno gradiranih od pozitivnog do negativnog
pola. Ispitanik svaki zadani pojam treba smjestiti na neko mjesto na skali koje odabere.
2. Indirektne tehnike (posredne) - zasnivaju se na tehniĉko-ekonomskim pokazateljima rada
pojedinca, radnih grupa, organizacija i širih društvenih zajednica. Osnovni tehniĉko-
ekonomski pokazatelji kojima se moţe pratiti nivo motiviranosti zaposlenika, pod uvjetom da
su im ostale komponente relativno nepromjenjive, su: produktivnost, ekonomiĉnost i
rentabilnost. Produktivnost rada daje odnos izmeĊu ostvarenih radnih efekata i uloţenog rada,
ekonomičnost rada pokazuje odnos izmeĊu utrošenih sredstava i ukupnog prihoda, a
rentabilnost rada pokazuje odnos izmeĊu dohotka i ukupnog prihoda.
Radna aktivnost posljedica je motiviranosti radnika, jer viši nivo motiviranosti za rad
omogućuje postizanje viših ekonomskih efekata rada. Budući da veća radna motivacija
uzrokuje veće radne rezultate, mjerenjem motivacije za rad mjeri se razina radnog uĉinka. Pri
mjerenju individualnog i grupnog uĉinka u neposrednoj proizvodnji mogu se koristiti
odreĊeni naĉini mjerenja. Jedno od mjerila radnog uĉinka koje ima individualni karakter je
norma rada, pri ĉemu je izvršenje norme mjerilo razine uĉinka i motivacije za rad. Ukoliko se
55
norma ne izvrši ispituju se faktori utjecaja na posao, radnu sredinu i izvršitelja. Za mjerenje
grupnog i kolektivnog radnog učinka mogu se koristiti brojni pokazatelji vezani za: opseg
proizvodnje, kvalitetu proizvoda, ostvarenje rokova proizvodnje, iskorištenje kapaciteta,
uštede u materijalu i energiji.
U pokazatelje radnih rezultata ubrajaju se svi postupci kojima se mjeri doprinos posla i
radnika ostvarenju radnih rezultata. To su: obujam ostvarenog posla, kvaliteta obavljenog
posla, uspješnost u korištenju sredstava za rad, odgovornost u radu, sloţenost poslova i drugi.
Primjena ovih pokazatelja ograniĉena je postojanjem brojnih utjecajnih faktora, pored
motiviranosti zaposlenika.
Ove se tehnike koriste kao dopuna dubinskim psihološkim tehnikama i sluţe za valorizaciju
već poduzetih mjera, dakle kao kontrolne tehnike.
3. Psihološke tehnike zasnovane na samoopisu - usmenom ili pismenom komunikacijom
ispitivaĉa i ispitanika dolazi se posrednim putem do podataka o iskustvenim sadrţajima.
Postupak se odvija verbalnom provokacijom i reakcijom (pitanje-odgovor) da bi se saopćilo
odreĊeno iskustvo. Kao prednosti ovih tehnika istiĉu se brzina ispitivanja, prikupljeni podaci
odnose se na sve vremenske dimenzije, nije potrebno neposredno prisustvo ispitivaĉa.
Nedostaci prikupljenih podataka ovim putem ogledaju se iz njihove podloţnosti ustaljenim
obiĉajima, sistemima vrijednosti i ţivotnom iskustvu ispitanika.
Od ovih tehnika najvaţnije su:
Tehnike intervjua - koriste se uglavnom kao dopunske tehnike drugim postupcima kod
prikupljanja podataka. Provode se verbalnom komunikacijom sa ispitanikom, a od svih vrsta
najpogodniji je orijentirani usmjereni intervju za mjerenje radne motivacije. Kod takvog
intervjua ispitivaĉ prethodno sastavlja listu pitanja vezanih za predmet istraţivanja kojih se
pridrţava pri razgovoru kao obrascem za voĊenje intervjua. Koriste se i dirigirani usmjereni
intervju kod kojega se ispitivaĉ striktno pridrţava redoslijeda i precizne formulacije pitanja, te
neusmjereni intervju koji podrazumijeva voĊenje spontanog razgovora. Moguće su razne
varijante odnosa broja ispitanika prema ispitivaĉu i njihovog meĊusobnog odnosa s obzirom
na formulacije odgovora na pitanja. S obzirom na njihovu funkciju razlikuju se dijagnostiĉki,
istraţivaĉki i terapeutski intervju. Na operativnom nivou tok ispitivanja dijeli se u dvije faze.
U pripremnoj fazi utvrĊuje se oštrina i usmjerenost intervjua, te zadaci ispitivaĉa. Druga faza
obuhvaća nekoliko zadataka za ispitivaĉa: uspostavljanje kontakata, izvoĊenje intervjua,
56
postavljanje dopunskih pitanja, zapisivanje odgovora i završavanje intervjua. Zbog male
standardiziranosti i neekonomiĉnosti ova se tehnika koristi uglavnom kao dopuna drugim
tehnikama.
Tehnike upitnika ili ankete - koriste pismeno formulirana otvorena ili zatvorena pitanja na
koja ispitanici sami daju odgovore, bez nadzora ili pod nadzorom ispitivaĉa. Trebalo bi teţiti
postavljanju zatvorenih pitanja, kod kojih ispitanik samo oznaĉava ponuĊene odgovore, ali
istovremeno i obuhvatiti otvorena pitanja da bi se dobila bolja slika o mislima i osjećajima
ispitanika. Stvaranje i eksploatacija upitnika sastoje se od nekoliko faza: planiranje stvaranja i
voĊenja ispitivanja, utvrĊivanje odnosa prema ostalim tehnikama ispitivanja, konstrukcija
upitnika, izrada uputstva za sudionike, predispitivanje, konaĉna verzija upitnika, aplikacija
upitnika, kontrola dobivenih podataka, obrada dobivenih podataka. Smisao ovih faza mora se
saĉuvati, iako se neke mogu izbjeći ovisno o opsegu istraţivanja. Središnja faza je
konstrukcija upitnika od koje ovisi uspješno ostvarivanje postavljenih ciljeva istraţivanja.
Tehnika upitnika nezamjenjiva je pri studiju deskriptivnog ponašanja i koristan instrument za
prikupljanje standardiziranih odgovora većeg broja ispitanika.
Tehnike skaliranja (skale procjene) - koriste se raznim skalama procjene za pretvaranje
kvalitativnih ĉinjenica u kvantitativne serije. Ovim tehnikama se predmeti procjenjivanja,
pojave ili procesi izraţeni u vidu atributa prevode na kvantitativne forme izraţene u vidu
varijabli. Bitno je dobro poznavanje predmeta mjerenja ako bi se mogli svrstati u skale i
povezati u logiĉki kontinuum. Tri su znaĉajnije skale u upotrebi:
Bogardusova skala socijalnog odstojanja - sadrţi stupnjeve oznaĉene stavovima koji
oznaĉavaju odreĊenu gradaciju odnosa, uglavnom ih ima od 1 do 5. Na temelju frekventnosti
ocjene dobiva se ocjena o odnosu ispitanika prema odreĊenoj socijalnoj pojavi, a na osnovu
uĉestalosti navoĊenja odreĊene gradacije dobiva se konaĉna ocjena o stavu ispitanika prema
toj pojavi. Ova skala sadrţi odreĊenu dimenziju odnosa procjenjivaĉa prema raznim
društvenim pojavama, vrijednostima, grupama i pojedincima.
Thurstonova skala - sadrţi niz tvrdnji koje izraţavaju stav prema ispitivanoj pojavi, a
ispitanik treba oznaĉiti sve one s kojima se slaţe. Takve se tvrdnje dekodiraju, tj. zbrajaju se
njihove vrijednosti dobivene prethodnim postupkom konstrukcije skale, a dobiveni zbroj dijeli
s brojem oznaĉenih tvrdnji. Tada se dobiva numeriĉki izraz pozitivnog ili negativnog stava
prema pojavi koja se ispituje.
Likertova skala - ispitanik za svaki od ponuĊenih sudova mora odabrati jedan od pet
odgovora, koji se potom dekodiraju (ocjenjuju se ocjenama od jedan do pet) i matematiĉki
57
obraĊuju, da bi se dobio konaĉni stav ispitanika. Ispitanik samoocjenjuje stav kroz jedan od
ponuĊenih alternativnih odgovora ili ocjena. Ove skale pogodne su za dijagnostiku jer ispituju
jedno mišljenje u dvije dimenzije, kontinuumu stavova i njihovom intenzitetu.
Kod ovih tehnika javljaju se problemi pouzdanosti, kao dobivanje dosljedno istih rezultata u
nekoliko ponovljenih mjerenja, te validnosti, odnosno da skala zaista mjeri ono ĉemu je
namijenjena.
Pri mjerenju zadovoljstva zaposlenika mogu se koristiti tehnike za mjerenje motivacije za rad
koje su prethodno opisane, pogotovo dubinske psihološke tehnike i tehnike zasnovane na
samoopisu. Kako je ranije reĉeno mogući naĉini mjerenja zadovoljstva na radu su provoĊenje
anketa s odreĊenim stupnjevima odgovarajuće skale te upiti zaposlenome za stavove o
privlaĉnosti komponenata posla.90
Putem anketa mogu se izraziti pokazatelji zadovoljstva te
dobiti mišljenje zaposlenika o vaţnim pitanjima iz poslovanja koja utjeĉu na razinu
motivacije zaposlenika, a time i na njihovu kvalitetu rada. Prikupljene podatke anketom
moguće je jednostavno obraditi i prezentirati. Posebno je znaĉajno istraţivanje stavova kojim
se izravno od zaposlenih dobivaju informacije o njihovom viĊenju raznih stvari u poduzeću.91
Mjerenje i istraţivanje zadovoljstva poslom poduzećima predstavlja korak prema postizanju
poslovne izvrsnosti i uĉinkovitom upravljanju ljudskim resursima. Rezultati istraţivanja
zadovoljstva zaposlenih postaju osnova za njegova daljnja unaprjeĊenja, daju sliku
zadovoljstva zaposlenih i uvid u njihove preferencije i stavove.
Općenito se razlikuju dva pristupa u mjerenju zadovoljstva poslom:92
Holistički pristup - temelji se na odreĊenju zadovoljstva poslom kao efektivnog, emotivnog
odnosa pojedinca prema poslu, ali i kao stava prema poslu. Skor općeg zadovoljstva poslom
dobiva se zbrajanjem odgovora na indikatorima koji predstavljaju vaţnost posla za pojedinca,
vezanost za posao, zanimljivost posla i sliĉno. MeĊu tehnikama koje su ovdje razvijene
najviše se koriste: Brajfild-Rotova skala, Kuninova skala lica, Hopokova skala.
90
Marušić, S., op. cit., str. 327.
91 Bajalović, T., Ljudski resursi-zadovoljstvo poslom, [online] http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/11-
20/gm_16/3241.html (13.02.2011.)
92 Mihailović, D., op.cit., str. 147. - 148.
58
Indirektni ili aditivni pristup - mjeri zadovoljstvo poslom preko pojedinih aspekata posla,
dakle temelji se na shvaćanju zadovoljstva kao proizvoda odnosa prema raznim ĉiniocima
posla, te kao sumom zadovoljstva pojedinim aspektima posla. Skor općeg zadovoljstva
poslom dobiva se ocjenjivanjem zadovoljstva pojedinim faktorima (aspektima) posla, ĉiji se
znaĉaj razlikuje i dobiva kao numeriĉka razlika izmeĊu aspiracija i razine zadovoljstva tih
aspiracija za svakog pojedinca. Kod korištenja tehnika i instrumenata proizašlih iz ovog
pristupa, vaţne su dvije orijentacije. Po jednoj, svi faktori koji ĉine zadovoljstvo imaju
pribliţno jednaku vaţnost, odnosno pondere. Znaĉajnija je orijentacija prema kojoj su faktori
zadovoljstva razliĉitog znaĉaja za opće zadovoljstvo poslom svakog pojedinca, stoga imaju
razliĉite numeriĉke vrijednosti, odnosno pondere.
Složeniji pristupi mjerenju zadovoljstva poslom temelje se na razlici izmeĊu vaţnosti,
aspiracije i dostizanja ciljeva, pri ĉemu su znaĉajniji za zadovoljstvo oni aspekti posla ĉiji je
znaĉaj više naglašen.
59
3. PROMATRANO INDUSTRIJSKO PODUZEĆE
3.1. Djelatnost poduzeća
Poduzeće nad ĉijim će se zaposlenicima provoditi istraţivanje neće biti imenovano, kao ni
njegovo rukovodstvo, ali će se ukratko prikazati o kakvom se industrijskom poduzeću radi. To
je nuţno jer svako poduzeće s obzirom na svoju strukturu i djelatnost svoje zaposlenike izlaţe
drugaĉijim okolnostima, te sukladno tome moţe implementirati odgovarajući motivacijski
sustav.
Promatrano poduzeće93
djeluje na podruĉju Hrvatske kao samostalni poslovni subjekt
devetnaest godina, a nastalo je izdvajanjem iz većeg kombinata i osnivanjem proizvodnih
pogona na tri lokacije i to: Split, Makarska, Muć. Danas posluje na šest lokacija u ĉetiri
zemlje, dvije u Rusiji, jedna u Rumunjskoj i Sloveniji, te dvije u Hrvatskoj (Solin i Zagreb). O
njegovom uspješnom poslovanju svjedoĉi i ekspanzija u navedenim stranim zemljama;
Sloveniji, Rumunjskoj i Rusiji. Poduzeće planira postati vodeće u svojoj djelatnosti na
istoĉnom dijelu europske regije, ĉemu će nesumnjivo pomoći odnosi koje razvija sa svojim
radnicima, dobavljaĉima, kupcima i lokalnom zajednicom, a koje karakterizira poštivanje,
timski rad, povjerenje i razumijevanje. Orijentirano je prvenstveno trţištu i interesima kupaca,
ali i interesima svih drugih zainteresiranih strana.
Poduzeće posjeduje vrhunske tehnologije i kapacitete potrebne za njegovu primarnu
djelatnost, a to je proizvodnja dijelova iz plastiĉnih masa koja udovoljava zahtjevima
standarda ISO 14001, ISO 9001 i ISO/TS 16949, kao i zakonskim i zahtjevima kupaca.
Temeljna naĉela poslovanja su cjelovito upravljanje kvalitetom i odrţivi razvoj. Politika
upravljanja poslovanjem dio je opće politike Društva i temelji se na principu procesa trajnog
poboljšanja. Kako je prethodno navedeno, razvijeni su sustavi upravljanja kvalitetom (ISO/TS
16949), zaštitom okoliša (ISO 14001) i materijalima, koji ĉine sustav poslovanja. MeĊu
ciljevima poslovanja istiĉu se sljedeći:94
Zadovoljstvo kupaca i otprema proizvoda u skladu s dogovorenim zahtjevima.
93
Brošura poduzeća sa internet stranice (02.04.2011.)
94 Brošura poduzeća sa internet stranice (02.04.2011.)
60
Promicanje timskog rada za stalno poboljšavanje uĉinkovitosti sustava upravljanja
kvalitetom i zaštitom okoliša i usklaĊivanje svih poslovnih procesa Društva.
Zadovoljstvo zaposlenih kroz kontinuirano osposobljavanje, motiviranje i rad u
propisanim uvjetima.
Agresivan razvoj i suradnja s eminentnimn europskim proizvoĊaĉima iz sliĉnih
djelatnosti, te ukljuĉenje u trendove globalizacije uz korištenje resursa bez narušavanja
okoliša.
Partnerski odnos s dobavljaĉima i zahtijevanje od njih da vlastitu Politiku prilagode
naĉelima cjelovitog upravljanja kvalitetom i odrţivog razvoja.
Povećanje profita kroz upravljanje troškovima poslovanja i uklanjanje nepotrebnih
troškova.
Ispunjenje zakonskih obveza i ostalih obvezujućih propisa i usklaĊenje sa zakonskom
regulativom i zahtjevima vezanim za aspekte okoliša na koje su se obvezali.
Sprjeĉavanje zagaĊivanja okoliša u svrhu trajnog smanjenja negativnog utjecaja na
okoliš.
Dostupnost informacija o razvojnim planovima i dostignućima Društva svim
zainteresiranim stranama, kao i brza i efikasna interna i eksterna komunikacija.
Osnovna djelatnost poduzeća je proizvodnja modula za motorna vozila i proizvoda iz
plastiĉnih masa. Proizvodnja za autoindustriju predstavlja pribliţno 90% ukupnog poslovanja.
Osim djelovanja u automobilskoj industriji i obavljanja poslova od izravno proizvodnih do
specijalistiĉkih u razliĉitim segmentima, poduzeće proizvodi i razne proizvode namijenjene
elektro-industriji, prehrambenoj industriji, domaćinstvu i bijeloj tehnici, koji ĉine mali udio
njihovog poslovanja. Neki od proizvoda koji spadaju u ovu kategoriju su: plastiĉna ambalaţa,
prehrambena ambalaţa, brizgani i ekstrudirani proizvodi za bijelu tehniku, vrtni program
cijevi i tehniĉke cijevi. Takva izrada proizvoda za primjenu u raznim granama industrije te
kao roba široke potrošnje, moguća je zahvaljujući upotrebi razliĉitih materijala i
mogućnostima tehnološke prerade. U djelatnosti ovog poduzeća ubrajaju se i sljedeće:
davanje savjeta, usmjeravanje i operativna pomoć pravnim osobama, savjeti i pomoć pravnim
osobama u vezi s planiranjem, organizacijom, efikasnošću i kontrolom, upravljaĉke
informacije, trgovaĉko posredovanje na domaćem i inozemnom trţištu.
Na tri glavne lokacije u Solinu, Zagrebu i Makarskoj pri proizvodnji dijelova iz plastiĉnih
masa koriste se suvremene tehnologije. Pogon u Makarskoj 2009. godine ugašen je zbog
61
utjecaja globalne ekonomske krize kako bi se efikasnije koristili resursi, a proizvodni program
preseljen je u pogon u Solinu.95
U sklopu svoje proizvodnje poduzeće nudi kupcima analizu
proizvoda i trţišta, dizajn, izrada CAD (engl. computer aided design) modela i odabir
materijala i tehnologije izrade. Koriste se znanja, iskustva i vještine u izradi proizvoda
podrţanoj raznovrsnim tehnologijama, na modernim strojevima.96
3.2. Organizacijska i kadrovska struktura poduzeća
Poduzeće97
je ustrojeno kao dioniĉko društvo i upisano u sudski registar kod Trgovaĉkog suda
u Splitu. Uvršteno je u kotacije na Zagrebaĉkoj burzi i izdaje redovne dionice pojedinaĉnog
nominalnog iznosa od sto kuna, koje se vode na ime. Dionice poduzeća u vlasništvu su većeg
broja dioniĉara, tj. pravnih i fiziĉkih osoba iz Hrvatske i inozemstva, s time da deset najvećih
dioniĉara ukupno imaju malo manje od 70% vlasništva. Upravljaĉku strukturu ĉine Uprava i
Nadzorni odbor. Upravu društva ĉine predsjednik i ĉetiri ĉlana, a nadzorni odbor predsjednik i
šest ĉlanova. Uprava suraĊuje s postojećim Radniĉkim vijećem u okviru Zakona. Ostvaruje se
i uspješna suradnja sa sindikatima kod kolektivnog pregovaranja te provedbe odredbi
Kolektivnog ugovora.
Globalna organizacijska shema tvrtke vidljiva je na slici 12. Na ĉelu poduzeća su predsjednik
uprave i ĉetiri ĉlana uprave. Ovo je funkcijski tip organizacijske strukture, sa razraĊenim
kljuĉnim funkcijama poput: istraţivanja i razvoja, nabave, prodaje, proizvodnje, financija i
raĉunovodstva.
95
http://www.business.hr/hr/Kompanije/Vijesti/AD-Plastik-premjestio-pogon-ekstruzije-iz-Makarske-u-Solin
(10.04.2011.)
96 Brošura poduzeća sa internet stranice (02.04.2011.)
97 Brošura poduzeća sa internet stranice (02.04.2011.)
62
Slika 12. Globalna organizacijska struktura tvrtke
PREDSJEDNIK UPRAVE
TAJNICA
PREDSJEDNIKA
UPRAVE
SAVJETNIK UPRAVE ZA
PRODAJU NA RUSKOM
TRŢIŠTU
ĈLAN UPRAVE ZA
KONTROLING,
RAĈUNOVODSTVO
I FINANCIJE
ĈLAN UPRAVE ZA
LJUDSKE RESURSE,
PRAVO, ORGANIZACIJU
I INFORMATIKU
ĈLAN UPRAVE ZA
RAZVOJ, PRODAJU I
NABAVU
ĈLAN UPRAVE ZA
LOGISTIKU, KVALITETU,
PROIZVODNJU I
FUNKCIJE PROIZVODNJE
SAVJETNIK ĈLANA
UPRAVE ZA
KONTROLING,
RAĈUNOVODSTVO I
FINANCIJE
ADMINISTRATIVNI
TAJNIK UREDA
UPRAVE
Promatrano poduzeće jedno je od rijetkih na našem podruĉju koje je prepoznalo vaţnost ljudi
kao resursa i faktora za postizanje konkurentske prednosti na trţištu, stoga ulaţe velike napore
u razvoj ljudskih potencijala kojima raspolaţe. Poduzeće je svjesno znaĉenja zaposlenika za
ostvarenje svoje vizije, misije i ciljeva. U razvoj ljudskog resursa kao njihovu najvredniju
imovinu kontinuirano se ulaţu velika sredstva.
Bez društva kćeri zaposleno je oko 1163 radnika u tri ustrojbena oblika: funkcionalnom,
projektnom i procesnom ustrojstvu. Ovi oblici paralelno funkcioniraju i u njima zaposlenici
obavljaju pojedine uloge, pri ĉemu su im dostupni razliĉiti modeli za njihovu
samoaktualizaciju. Kadrovsku strukturu ĉini preko 30% visoko obrazovanih kadrova i preko
60% kadrova srednje struĉne spreme, visoko kvalificiranih ili kvalificiranih, prosjeĉne ţivotne
dobi od 40 godina.
63
Veliki naglasak stavljen je na timski rad i suradnju zaposlenika, dakle postoje radni timovi
koje ĉine ljudi koji se u svojim razliĉitim osobinama meĊusobno nadopunjuju i teţe
postizanju zajedniĉkog cilja uz zajedniĉku odgovornost za rezultat. Neke od karakteristika
radnih timova su sljedeće:98
stupanj velikog povjerenja i otvorene komunikacije, dohvatljiv i
odreĊen cilj, periodiĉno i objektivno dijagnosticiranje uĉinkovitosti grupe, neformalna
atmosfera, formalni voĊa bez nastojanja dominacije nad grupom.
Kadrovi u poduzeću adekvatno su educirani kako bi mogli struĉnim znanjima i vještinama
obavljati dodijeljene im poslove. Osim potrebnih znanja zaposlenici posjeduju i potrebne
osobine liĉnosti za dodijeljene im poslove. Kompanija ulaţe i u obuku radnika za rad na
radnom mjestu, te u obrazovanje radnika za razliĉite zadaće. Razvojni programi se realiziraju
kroz odreĊeni broj tema za pojedina poslovna podruĉja. Provode se struĉna i profesionalna
usavršavanja, te unaprjeĊenja znanja stranih jezika i informatiĉke pismenosti. TakoĊer,
provodi se i mjerenje efektivnosti provedenih procesa obuke i obrazovanja, te na temelju
povratnih informacija korektivne aktivnosti. Prisutan je koncept stalnog razvoja, permanentne
obuke i obrazovanja.
3.3. Kompenzacije u poduzeću
Poduzeće posjeduje razraĊeni sustav priznavanja, evaluacije i nagraĊivanja unaprjeĊenja.
NagraĊuju se tehniĉko-tehnološka unaprjeĊenja da bi se pratio ubrzani tehnološki razvoj u
djelatnosti kojom se poduzeće bavi, a nagraĊuju se svi zaposlenici koji doprinose takvim
unaprjeĊenjima.
Velika ekonomska kriza koja je prije par godina ozbiljnije zahvatila Hrvatsku odrazila se i na
poslovanje ovoga poduzeća, tako da su 2009. godine plaće radnicima zamrznute na razini
2008. godine, a managerima i radnicima s posebnim ugovorima smanjene u odnosu na
prethodnu godinu, ĉlanovima Uprave 15%, a radnicima s posebnim ugovorima od 5 do
10%.99
98
Brošura poduzeća sa internet stranice (02.04.2011.)
99 http://www.poslovni.hr/vijesti/revoz-spasava-ad-plastik-109642.aspx (10.04.2011.)
64
Radnici ovoga poduzeća ostvaruju pravo na plaću za obavljeni rad sukladno Pravilniku o
plaćama i drugim materijalnim pravima radnika.100
Temeljem navedenog Pravilnika plaća se
sastoji od osnovne plaće i dodataka na osnovnu plaću, koje se obraĉunavaju za razdoblje
kalendarskog mjeseca. Osnovna plaća je cijena rada u odnosu na planirani, oĉekivani ili
standardni uĉinak radnika. Materijalna stimulacija kao plaća ili dio plaće uvijek je vezana uz
rezultate rada radnika, te ostvarene rezultate Društva. Dodaci na osnovnu plaću su dijelovi
plaće koji pripadaju radniku.
Poduzeće dodjeljuje sljedeće dodatke na osnovnu plaću:
1. dodatak na staţ
2. dodatak za posebne uvjete rada i to: dodatak za noćni rad, dodatak za rad na
poslovima s posebnim uvjetima rada
3. dodatak za prekovremeni rad
4. dodatak za rad nedjeljom
5. dodatak za rad blagdanom i neradnim danom
6. dodatak za rad u smjenskom radu, za rad u drugoj smjeni
Radnik ima pravo na naknadu plaće u ovim sluĉajevima:
1. godišnji odmor i plaćeni dopust
2. drţavni blagdan i neradni dan odreĊen zakonom
3. obrazovanja i osposobljavanja, sukladno odluci ovlaštenog radnika
4. lijeĉniĉki pregled, prema nalogu ili odobrenju ovlaštenog radnika
5. dragovoljno davanje krvi, po odobrenju ovlaštenog radnika
6. traţenje zaposlenja tijekom otkaznog roka, sukladno odredbama zakona
7. drugi sluĉajevi opravdanog izostanka s posla tijekom radnog dana
8. obavljanje duţnosti sindikalnog povjerenika, predsjednika ili ĉlana radniĉkog
vijeća i povjerenika za zaštitu na radu, uz prethodno odobrenje ovlaštenog
radnika, sukladno kolektivnom ugovoru i/ili sporazumu
9. sluţbeno putovanje
100
Interni dokumenti poduzeća
65
Materijalna prava zaposlenika obuhvaćaju:
1. dodatak na plaću uz korištenje godišnjeg odmora
2. otpremnina, solidarna pomoć, jubilarne i prigodne nagrade
3. troškovi sluţbenog putovanja
4. terenski rad - dodatak
5. dodatak za odvojeni ţivot
6. meĊusobno iskljuĉenje dnevnice, terenskog dodatka i naknade za odvojeni
ţivot
7. troškovi prijevoza na posao i s posla
8. korištenje privatnog automobila u sluţbene svrhe
9. poklon djeci
10. nagrade uĉenicima i studentima
11. odreĊivanje opsega odnosno visine odreĊenih materijalnih prava
12. druga materijalna prava zaposlenika (trošak reprezentacije i propagande,
troškovi obrazovanja i osposobljavanja, nakande za izume i tehniĉka
unapreĊenja).
66
4. METODOLOGIJA ISTRAŢIVANJA
4.1. Anketni upitnik
Anketni upitnik za mjerenje stupnja motivacije i zadovoljstva sadrţi 11 elemenata za ocjenu
zadovoljstva zaposlenika, kako bi se utvrdilo kako zaposleni percipiraju razliĉite stvari u
poduzeću koje utjeĉu na njihovu motivaciju i zadovoljstvo. Ti elementi su redom: naĉin kako
sam voĊen, kvaliteta komunikacije pri radu, radni okoliš, radni odnosi (odnosi sa suradnicima
i voditeljem), potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao, priznanja koja dobivam
za kvalitetno obavljen posao, mogućnost za razvoj (stjecanje novih vještina i znanja),
razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja, kvaliteta timskog rada,
povratne informacije koje dobivam o svom radu, potpora koju pruţam voditelju za dostizanje
ciljeva. Navedeni su elementi za ocjenu zadovoljstva, njihove sastavnice (tumaĉenje svakoga
od njih), te skala ocjena od 1 do 5 (vrlo slabo, slabo, dobro, vrlo dobro, odliĉno). Zaposlenici
trebaju zaokruţiti ocjenu od 1 do 5 za svaki od navedenih elemenata, te zaokruţiti pripadnost
jednoj od ĉetrnaest grupa poslova i jednoj od osam grupa radnih mjesta. PonuĊen im je i
prostor za prijedloge ukoliko ih imaju. Ispunjeni upitnik ostavlja se u kutije oznaĉene
natpisom „VAŠI ODGOVORI NA ANKETU MOTIVACIJA I ZADOVOLJSTVO“ u
proizvodnim pogonima ili u prostorijama Sluţbe ljudskih resursa (Solin), te Opće sluţbe
(Zagreb / Makarska ) do odreĊenog roka. Nakon ankete rezultati se objavljuju, a poduzeće
planira, objavljuje i provodi primjerene korektivne aktivnosti temeljem dobivenih rezultata.
Anketni upitnik koji se koristi u poduzeću prikazan je u Prilogu 1 na kraju rada.
4.2. Prostorni i vremenski obuhvat
Odjel za ljudske potencijale u poduzeću kontinuirano provodi anketu s ciljem mjerenja
zadovoljstva zaposlenika i provoĊenja potrebnih poboljšanja. Anketom su obuhvaćeni
zaposlenici u svim proizvodnim pogonima, dakle radne jedinice Solin, Zagreb i Makarska (do
njenog zatvaranja 2009. godine), te reţija van radnih jedinica: raĉunovodstvo i financije,
kontroling HR, pravo i zaštita, sektor kvalitete, planiranje proizvodnje, otprema i STP (stanica
67
za tehniĉki preged), operativna nabava, konstrukcija i razvoj proizvoda, istraţivanje trţišta i
koordinacija prodaje, razvoj procesa. Istraţivanje se uspješno provodi već dugi niz godina (od
2000. godine, od 2004. godine primjenjuje se isti upitnik) i to jedanput godišnje (u pravilu
krajem godine) da bi se utvrdila motiviranost za rad u cijelom poduzeću, ali i na pojedinim
radnim mjestima, te za prikupljanje prijedloga za jaĉanje motiviranosti i zadovoljstva
zaposlenika. Rezultati anketa prosljeĊuju se Upravi i direktorima pojedinih sektora-radnih
jedinica, kako bi potrebnim mjerama povećali zadovoljstvo i motiviranost zaposlenika.
4.3. Rezultati dobiveni anketom
Rezultati istraţivanja od 2004. do 2010. godine, koji su znaĉajni za ovaj rad, prikazuju se
sljedećim tablicama.
Tablica 3. Mjerenje zadovoljstva u radnoj jedinici Solin
Izvor: Interni dokumenti poduzeća
Red.br. ELEMENT OCJENE 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010.
1.Način kako sam vođen 3,99 3,25 2,96 3,00 2,93 2,70 2,86
2. Kvaliteta komunikacije pri
radu3,67 2,94 2,74 2,98 2,91 2,58 2,88
3. Radni okoliš 2,95 2,72 2,45 2,68 2,91 2,72 2,75
4.Radni odnosi sa
suradnicima i voditeljem3,85 3,07 3,11 3,00 3,07 2,72 3,12
5. Potpora koju dobivam da
kvalitetno obavim svoj
posao
3,48 2,71 2,67 2,65 2,77 2,46 2,44
6.Priznanja koja dobivam za
kvalitetno obavljen posao2,73 2,13 1,90 2,34 2,23 2,10 1,95
7. Mogućnost za
razvoj/stjecanje novih
vještina i znanja
2,96 2,49 2,20 2,50 2,51 2,34 2,27
8. Razumljivost ciljeva i
kvaliteta informacija koje
dobivam od voditelja
3,84 3,08 3,10 3,05 3,00 2,91 3,10
9. Kvaliteta timskog rada 3,41 2,81 2,83 2,85 2,88 2,61 2,79
10. Povratne informacije koje
dobivam o svom radu3,28 2,62 2,54 2,61 2,81 2,54 2,45
11. Potpora koju pružam
voditelju za dostizanje
ciljeva
4,01 3,70 3,53 3,53 3,86 3,45 3,61
kum UKUPNO: 3,47 2,87 2,73 2,84 2,90 2,65 2,75
RJ Solin
68
U tablici 3 moţe se vidjeti trend ocjene zadovoljstva zaposlenika u RJ Solin. U 2005. godini
vidljiv je pad zadovoljstva gledajući ukupan prosjek elemenata, u odnosu na prethodnu
godinu. Taj pad se nastavlja i u 2006. godini, da bi kroz sljedeće dvije godine došlo do
oporavka i rasta zadovoljstva. U 2009. godini praćenja zadovoljstva ponovno dolazi do
njegovog pada, a u posljednjoj godini biljeţi se rast zadovoljstva po svim elementima ocjene.
Vidljivo je i kako su kroz sve godine zaposlenici najviše ocjene dodijelili posljednjem
elementu, dakle potpori koju pruţaju svojim voditeljima.
Tablica 4. Mjerenje zadovoljstva u radnoj jedinici ‘’Profili’’Makarska
Izvor: Interni dokumenti poduzeća
U tablici 4 moţe se vidjeti trend kretanja zadovoljstva zaposlenika u pogonu u Makarskoj. Za
posljednje dvije godine nema podataka, budući da je ovaj pogon 2009. godine ugašen.
Vidljivo je kako prosjeĉno zadovoljstvo po svim elementima ocjene ovdje ima tendenciju
rasta. Ovdje je takoĊer posljednji element dobio najveće ocjene kroz promatrane godine.
Red.br. ELEMENT OCJENE 2004. 2005. 2006. 2007. 2008.
1.Način kako sam vođen 2,78 3,22 3,79 3,72 3,86
2. Kvaliteta komunikacije pri
radu2,72 3,04 3,58 3,61 3,79
3. Radni okoliš 2,47 2,85 3,02 3,46 3,71
4.Radni odnosi sa
suradnicima i voditeljem2,88 3,33 3,79 3,81 3,89
5. Potpora koju dobivam da
kvalitetno obavim svoj
posao
2,46 2,92 3,65 3,46 3,71
6.Priznanja koja dobivam za
kvalitetno obavljen posao1,80 2,15 3,21 3,15 3,54
7. Mogućnost za
razvoj/stjecanje novih
vještina i znanja
2,03 3,22 3,28 3,33 3,50
8. Razumljivost ciljeva i
kvaliteta informacija koje
dobivam od voditelja
3,21 3,59 3,88 3,72 3,89
9. Kvaliteta timskog rada 2,83 3,04 3,72 3,80 3,86
10. Povratne informacije koje
dobivam o svom radu2,52 2,67 3,28 3,37 3,64
11. Potpora koju pružam
voditelju za dostizanje
ciljeva
3,61 3,67 4,09 4,09 4,11
kum UKUPNO: 2,66 3,06 3,57 3,59 3,77
RJ ''Profili'' Makarska
69
Tablica 5. Mjerenje zadovoljstva u radnoj jedinici Zagreb
Izvor: Interni dokumenti poduzeća
Trend kretanja zadovoljstva zaposlenika u pogonu u Zagrebu razlikuje se od ostalih pogona,
što je vidljivo u tablici 5. Prve dvije godine dolazi do rasta zadovoljstva, odnosno prosjeka
elemenata ocjene zadovoljstva, da bi se kroz sljedeće dvije godine (2006. i 2007. godina) ovaj
prosjek zadrţao na istoj razini, ali manjoj u odnosu na prethodne godine. U 2008. i 2009.
godini biljeţi se padajuće kretanje zadovoljstva, a u posljednoj godini dolazi do rasta i to
najvišeg do tada. Posljednji element zadovoljstva i ovdje je dobio najveće ocjene kroz sve
promatrane godine.
Tablica 6. Kretanje ukupnog zadovoljstva za podruţnice promatranog poduzeća
RJ 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010.
Solin 3,47 2,87 2,73 2,84 2,90 2,65 2,75
Makarska 2,66 3,06 3,57 3,59 3,77 / /
Zagreb 3,17 3,25 3,04 3,04 2,91 2,78 3,42
Izvor: Interni dokumenti poduzeća
Red.br. ELEMENT OCJENE 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010.
1.Način kako sam vođen 3,50 3,41 3,05 3,07 2,91 2,68 3,42
2. Kvaliteta komunikacije pri
radu3,23 3,19 3,05 3,08 2,91 2,82 3,40
3. Radni okoliš 2,79 3,19 2,95 2,88 3,04 2,82 3,46
4.Radni odnosi sa
suradnicima i voditeljem3,41 3,47 3,34 3,24 3,13 2,75 3,49
5. Potpora koju dobivam da
kvalitetno obavim svoj
posao
3,11 3,26 2,81 2,90 2,70 2,60 3,33
6.Priznanja koja dobivam za
kvalitetno obavljen posao2,38 2,74 2,33 2,28 2,14 2,27 3,01
7. Mogućnost za
razvoj/stjecanje novih
vještina i znanja
2,55 2,69 2,67 2,62 2,64 2,44 3,22
8. Razumljivost ciljeva i
kvaliteta informacija koje
dobivam od voditelja
3,61 3,35 3,19 3,23 3,02 2,87 3,69
9. Kvaliteta timskog rada 3,16 3,36 3,26 3,20 3,14 2,89 3,48
10. Povratne informacije koje
dobivam o svom radu3,03 3,17 2,88 2,95 2,67 2,71 3,25
11. Potpora koju pružam
voditelju za dostizanje
ciljeva
4,10 3,97 3,93 3,98 3,75 3,76 3,93
kum UKUPNO: 3,17 3,25 3,04 3,04 2,91 2,78 3,42
RJ Zagreb
70
U tablici 6 još jednom je prikazano kretanje ukupnog zadovoljstva (zadovoljstva po svim
faktorima), gledajući sve tri podruţnice. Kroz prve tri godine jedino podruţnica u Makarskoj
biljeţi rast ukupnog zadovoljstva, u Zagrebu se taj rast ostvaruje u drugoj godini mjerenja, a u
Solinu je prisutan konstantni pad zadovoljstva. U 2007. i 2008. godini radne jedinice Solin i
Makarska biljeţe rast ukupnog zadovoljstva, dok u Zagrebu dolazi do njegovog pada. U 2009.
godini u Solinu i Zagrebu nastavlja se pad, a u posljednjoj godini mjerenja prisutan je rast
ukupnog zadovoljstva zaposlenika u obje podruţnice. Iako je RJ Makarska ugašena 2009.
godine, vidljivo je da takvo zatvaranje nije znaĉajnije utjecalo na zadovoljstvo njenih
zaposlenika, budući da ono zadrţava konstantni rast kroz sve godine. To bi se moglo
protumaĉiti dobrim odnosom poduzeća prema zaposlenicima koji su adekvatno zbrinuti nakon
zatvaranja radnih mjesta. RJ Zagreb u kretanju ukupnog zadovoljstva pokazuje najviše
padova.
Tablica 7. Mjerenje zadovoljstva na razini cjelokupnog poduzeća
Izvor: Interni dokumenti poduzeća
Red.br. ELEMENT OCJENE 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010.
1.Način kako sam vođen 3,53 3,51 3,66 3,53 3,51 3,20 3,56
2. Kvaliteta komunikacije pri
radu3,16 3,28 3,2 3,36 3,30 3,18 3,51
3. Radni okoliš 2,71 3,24 3,28 3,48 3,57 3,06 3,47
4.Radni odnosi sa
suradnicima i voditeljem3,55 3,51 3,66 3,73 3,63 3,34 3,68
5. Potpora koju dobivam da
kvalitetno obavim svoj
posao
3,18 3,15 3,14 3,43 3,15 3,02 3,41
6.Priznanja koja dobivam za
kvalitetno obavljen posao2,22 2,54 2,5 2,78 2,58 2,41 2,88
7. Mogućnost za
razvoj/stjecanje novih
vještina i znanja
2,60 2,94 3,08 3,29 3,09 2,70 3,10
8. Razumljivost ciljeva i
kvaliteta informacija koje
dobivam od voditelja
3,59 3,44 3,65 3,64 3,42 3,26 3,65
9. Kvaliteta timskog rada 3,28 3,11 3,17 3,35 3,30 3,07 3,46
10. Povratne informacije koje
dobivam o svom radu2,90 2,96 3,2 3,27 3,02 2,94 3,21
11. Potpora koju pružam
voditelju za dostizanje
ciljeva
3,87 3,76 4,07 4,09 4,18 3,86 4,06
kum UKUPNO: 3,14 3,22 3,33 3,45 3,34 3,10 3,45
Poduzeće (zbirno)
71
U tablici 7 navedeni su elementi ocjene zadovoljstva na razini poduzeća kao cjeline. Sve do
2007. godine zadovoljstvo zaposlenika biljeţi rast, promatrajući prosjek elemenata, a u
sljedeće dvije godine dolazi do njegovog pada. U posljednjoj godini mjerenja dolazi do
oporavka, dakle rasta zadovoljstva. Na grafikonu 1 moţe se vidjeti kako se kretalo
zadovoljstvo kroz posljednje tri godine mjerenja za svaki od elemenata ocjene. Posljednji
element ocjene i na razini cijelog poduzeća pokazuje najveće prosjeĉne ocjene u odnosu na
ostale elemente, kroz sve tri promatrane godine. Najniţe je ocijenjen šesti element, tj.
priznanja koja zaposlenici dobivaju za kvalitetno obavljeni posao. To upućuje na potrebu
poduzimanja korektivnih akcija kako bi se trud i zalaganje zaposlenika primjereno nagradili.
Grafikon 1. Trend ocjene zadovoljstva za cijelo poduzeće
Izvor: Autorica prema internoj dokumentaciji poduzeća
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
pro
sje
čn
a o
cje
na
elementi ocjene
TREND OCJENE ZADOVOLJSTVA
2008.
2009.
2010.
72
5. REZULTATI ISTRAŢIVANJA FAKTORA ZADOVOLJSTVA
ZAPOSLENIH
5.1. Povezanost intrinziĉnih i ekstrinziĉnih faktora motivacije s kretanjem
ukupnog zadovoljstva zaposlenih
Anketom je obuhvaćeno jedanaest faktora zadovoljstva meĊu kojima su tri intrinziĉna ili
motivatora (priznanja koja dobivam za kvalitetno obavljen posao, mogućnost za razvoj,
potpora koju pruţam voditelju za dostizanje ciljeva), a ostali bi se mogli okarakterizirati kao
higijenski ili ekstrinziĉni faktori. Kako bi empirijski valorizirali teorijske pretpostavke da je
zadovoljstvo prvenstveno funkcija kretanja intrinziĉnih faktora, provodi se višestruka
(multipla) regresija koja obuhvaća svih sedam godina mjerenja zadovoljstva. Na poĉetku se
ispituje ovisnost ukupnog zadovoljstva (zadovoljstvo po svim faktorima na razini cjelokupnog
poduzeća) o intrinziĉnim faktorima, te Stepwise metodom ocijenjuje odgovarajući regresijski
model.
Tablica 8. Postupak Stepwise metode pri izboru parametara za ocijenjeni model s ukupnim zadovoljstvom kao
zavisnom varijablom
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja
. Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= ,050, Probability-of-F-to-remove >= ,100).
a. Dependent Variable: Ukupno zadovoljstvo
Izvor: Rezultati istraţivanja
U tablici 8 vidljivo je da se konaĉni regresijski model sastoji samo od jedne regresorske
varijable: mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja, jer je samo kod ovog
intrinziĉnog faktora empirijska razina signifikantnosti manja ili jednaka 5% (zadovoljen
kriterij ulaska).
Kao što je vidljivo iz tablice 9 vrijednost koeficijenta korelacije r = 0,930, i kao takav
pokazuje jaku i pozitivnu linearnu vezu izmeĊu varijabli modela. Koeficijent multiple
determinacije r2
= 0,864, što znaĉi da je ocijenjenim regresijskim modelom protumaĉeno
86,4% sume kvadrata ukupnih odstupanja zavisne varijable od njene aritmetiĉke sredine.
73
Moţe se zakljuĉiti da je protumaĉenost ocijenjenog modela visoka i da je dobra
reprezentativnost. Korigirani koeficijent determinacije je 𝑟2 = 0,837, a standardna greška
ocijenjene regresije je 𝜎 𝑦 = 0,05682 (pokazuje prosjeĉni stupanj varijacije stvarnih vrijednosti
ovisne varijable u odnosu na oĉekivane regresijske vrijednosti).
Tablica 9. Osnovni podaci o ocijenjenom modelu s ukupnim
zadovoljstvom kao zavisnom varijablom
Model Summary
b
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,930a ,864 ,837 ,05682
a. Predictors: (Constant), Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja
b. Dependent Variable: Ukupno zadovoljstvo
Izvor: Rezultati istraţivanja
U tablici 10 vidljivi su podaci o protumaĉenim, neprotumaĉenim i ukupnim odstupanjima
ocijenjenog regresijskog modela i vrijednosti F-testa s empirijskom signifikantnosti. Suma
kvadrata protumaĉenog dijela odstupanja vrijednosti zavisne varijable od aritmetiĉke sredine
je SP = 0,103. Suma kvadrata neprotumaĉenog dijela odstupanja vrijednosti zavisne varijable
od aritmetiĉke sredine je SR = 0,016. Suma kvadrata ukupnih odstupanja vrijednosti zavisne
verijable od aritmetiĉke sredine je ST = 0,119. Empirijska signifikantnost ∝∗≈ 0< 5%, pa se
moţe zakljuĉiti da je ocijenjeni regresijski model statistiĉki znaĉajan.
Tablica 10. Tablica ANOVA (analize varijance) ocijenjenog regresijskog modela
ANOVA
b
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression ,103 1 ,103 31,796 ,002a
Residual ,016 5 ,003
Total ,119 6
a. Predictors: (Constant), Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja
b. Dependent Variable: Ukupno zadovoljstvo
Izvor: Rezultati istraţivanja
74
Tablica 11. Ocijenjeni linearni regresijski model s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom varijablom
Coefficients
a
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
T Sig.
95,0% Confidence Interval for B
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Lower Bound Upper Bound Tolerance VIF
1 (Constant) 1,695 ,284 5,978 ,002 ,966 2,424
Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja
,537 ,095 ,930 5,639 ,002 ,292 ,781 1,000 1,000
a. Dependent Variable: Ukupno zadovoljstvo
Izvor: Rezultati istraţivanja
U tablici 11 vidljivo je da je apsolutna vrijednost standardiziranog koeficijenta uz varijablu:
mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja, 0,930 iz ĉega proizlazi da ovaj
intrinziĉni faktor ima veliki relativni utjecaj na ukupno zadovoljstvo. Empirijska
signifikantnost za ovaj parametar manja je od 5%, pa se moţe zakljuĉiti da je promatrani
parametar statistiĉki znaĉajan. Ova varijabla ne uvjetuje problem multikolinearnosti
(meĊuovisnosti s drugim varijablama), što je vidljivo iz vrijednosti faktora inflacije varijance
(VIF< 5) i njegove reciproĉne vrijednosti (TOL> 20%). Iz ove tablice vidljiva je i intervalna
procjena statistiĉki znaĉajnog parametra uz 95% pouzdanosti. Moţe se potvrditi da ovaj
intrinziĉni parametar zadovoljstva pokazuje visoku korelaciju s ukupnim zadovoljstvom
zaposlenika promatranog industrijskog poduzeća.
Da bi se utvrdila korelacija ekstrinziĉnih faktora s kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenih
u promatranom poduzeću, ispituje se ovisnost ukupnog zadovoljstva (zadovoljstvo po svim
faktorima na razini cjelokupnog poduzeća) o ekstrinziĉnim faktorima (preostalih osam
faktora) te Stepwise metodom ocijenjuje odgovarajući regresijski model.
Tablica 12. Postupak Stepwise metode pri izboru parametara za ocijenjeni model s ukupnim zadovoljstvom kao
zavisnom varijablom
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem
. Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= ,050, Probability-of-F-to-remove >= ,100).
2 Radni okoliš . Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= ,050, Probability-of-F-to-remove >= ,100).
a. Dependent Variable: Ukupno zadovoljstvo
Izvor: Rezultati istraţivanja
75
U tablici 12 vidljivo je da se konaĉni regresijski model sastoji od dvije regresorske varijable:
radni odnosi sa suradnicima i voditeljem, te radni okoliš, koje su zadovoljile kriterij ulaska
(empirijska razina signifikantnosti manja ili jednaka 5%).
Tablica 13. Osnovni podaci o ocijenjenom modelu s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom varijablom
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,903a ,816 ,780 ,06607
2 ,975b ,951 ,926 ,03825
a. Predictors: (Constant), Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem
b. Predictors: (Constant), Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem, Radni okoliš
Izvor: Rezultati istraţivanja
U tablici 13 izraĉunati su osnovni pokazatelji o ocijenjenom višestrukom modelu. Za drugi
konaĉni model, vrijednost koeficijenta korelacije r = 0,975, i kao takav pokazuje vrlo jaku i
pozitivnu linearnu vezu izmeĊu varijabli modela. Koeficijent multiple determinacije r2
=
0,951, što znaĉi da je ocijenjenim regresijskim modelom protumaĉeno 95,1% sume kvadrata
ukupnih odstupanja zavisne varijable (ukupnog zadovoljstva) od njene aritmetiĉke sredine.
Moţe se zakljuĉiti da je protumaĉenost ocijenjenog modela jako visoka, što upućuje na dobru
reprezentativnost. Korigirani koeficijent determinacije je 𝑟2 = 0,926, a standardna greška
ocijenjene regresije je 𝜎 𝑦 = 0,03825.
Tablica 14. Tablica ANOVA (analize varijance) ocijenjenog regresijskog modela
ANOVA
c
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression ,097 1 ,097 22,213 ,005a
Residual ,022 5 ,004
Total ,119 6
2 Regression ,113 2 ,056 38,600 ,002b
Residual ,006 4 ,001
Total ,119 6
a. Predictors: (Constant), Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem
b. Predictors: (Constant), Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem, Radni okoliš
c. Dependent Variable: Ukupno zadovoljstvo
Izvor: Rezultati istraţivanja
76
U tablici 14 prikazani su podaci o protumaĉenim, neprotumaĉenim i ukupnim odstupanjima
ocijenjenih modela i vrijednosti F-testa s empirijskom signifikantnosti. Empirijska vrijednost
F-testa za konaĉni model je: SP = 0,113, SR = 0,006, ST = 0,119, F = 38,600. Empirijska
signifikantnost ∝∗≈ 0< 5%, pa se moţe zakljuĉiti da je ocijenjeni regresijski model statistiĉki
znaĉajan.
Tablica 15. Ocijenjeni linearni regresijski model s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom varijablom
Coefficients
a
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig.
95,0% Confidence Interval for B
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Lower Bound
Upper Bound Tolerance VIF
1 (Constant) -,163 ,733 -,222 ,833 -2,047 1,721
Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem
,963 ,204 ,903 4,713 ,005 ,438 1,488 1,000 1,000
2 (Constant) ,144 ,434 ,331 ,757 -1,062 1,350
Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem
,684 ,145 ,642 4,705 ,009 ,280 1,087 ,662 1,510
Radni okoliš ,213 ,064 ,451 3,305 ,030 ,034 ,392 ,662 1,510
a. Dependent Variable: Ukupno zadovoljstvo
Izvor: Rezultati istraţivanja
U tablici 15 vidljivo je da na ukupno zadovoljstvo najveći relativni utjecaj ima ekstrinziĉni
faktor: radni odnosi sa suradnicima i voditeljem, jer je apsolutna vrijednost standardiziranog
koeficijenta uz tu varijablu najveća (0,642). Empirijska signifikantnost za promatrane
parametre manja je od 5%, pa se moţe zakljuĉiti da su statistiĉki znaĉajni. Iz vrijednosti
faktora inflacije varijance (VIF< 5) i njegove reciproĉne vrijednosti (TOL> 20%) vidljivo je
da varijable ne uvjetuju problem multikolinearnosti (meĊuovisnosti s drugim varijablama). U
tablici se moţe vidjeti intervalna procjena statistiĉki znaĉajnih parametara uz 95%
pouzdanosti.
Nakon provedenog testiranja ove hipoteze, moţe se potvrditi da intrinziĉni faktori pokazuju
veću korelaciju s kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenih u promatranom poduzeću nego
ekstrinziĉni, što je prvenstveno vidljivo iz apsolutne vrijednosti standardiziranog koeficijenta
uz promatrane varijable, koja je veća uz intrinziĉni faktor zadovoljstva u ocijenjenom modelu.
Ovdje se polazi od Herzbergove teorije motivacije koja striktno razdvaja koncept zadovoljstva
i nezadovoljstva, naglašavajući intrinziĉne i ekstrinziĉne faktore za rad. Pokazalo se da su
77
intrinziĉni faktori bitni za ukupno zadovoljstvo poslom, ali treba naglasiti kako je u konaĉnici
zadovoljstvo zaposlenika rezultat njihovih stavova, doţivljaja, te raznih iskustva na poslu koje
ĉesto prati i nezadovoljstvo. Stoga se moţe zakljuĉiti kako je za ukupno zadovoljstvo bitno
osigurati postojanje intrinziĉnih i ekstrinziĉnih faktora, odnosno elemenata posla. Vaţnost
ekstrinziĉnih faktora ovdje se potvrĊuje sumiranjem dva dobivena ekstrinziĉna faktora
zadovoljstva, iz ĉega se moţe zakljuĉiti da je njihov ukupan znaĉaj za zadovoljstvo
zaposlenika nešto veći od znaĉaja promatranog intrinziĉnog faktora.
5.2. Kretanje zadovoljstva zaposlenih u podruţnicama promatranog poduzeća
5.2.1. Testiranje korelacije faktora zadovoljstva zaposlenih u pojedinoj
podruţnici s kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog
poduzeća
Kako je ranije reĉeno, promatrano poduzeće na podruĉju Hrvatskoj djeluje u tri podruţnice,
iako treba naglasiti da je radna jedinica u Makarskoj zatvorena 2009. godine, pa se
zadovoljstvo zaposlenika u njoj mjerilo zakljuĉno sa 2008. godinom. Ovdje se testira hipoteza
da odreĊeni faktor zadovoljstva zaposlenih u pojedinoj podruţnici pokazuje pozitivnu
korelaciju s kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća. Promatra se
faktor: mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja (osiguranje obuke tj.
obrazovanja prema potrebama radnog mjesta, razvoja karijere i prema ţeljama radnika).
Ispituje se samo navedeni faktor jer bi obuhvaćanje svih faktora na ovaj naĉin bilo
preopseţno. U prethodnom testiranju prve hipoteze pokazalo se da je ovo najvaţniji
intrinziĉni faktor za ukupno zadovoljstvo zaposlenika u promatranom poduzeću, ali njegov
znaĉaj moţe proizlaziti i iz razliĉitih mogućnosti pojedinih podruţnica da osiguraju resurse za
njegovu realizaciju. Zaposlenici su vrijedniji za poduzeće ako posjeduju adekvatna znanja i
vještine kojima će izaći ususret zadacima i ciljevima koje ono ţeli ostvariti, te će potrebnom
obukom uistinu postati koristan resurs u poslovanju.
Na poĉetku se promatra podruţnica u Zagrebu, te raĉuna linearna korelacija izmeĊu faktora:
mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja te ukupnog zadovoljstva (zadovoljstva
78
zaposlenih po svim faktorima za RJ Zagreb), tijekom promatranog perioda istraţivanja (od
2004. do 2010. godine).
Tablica 16. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli mogućnost za razvoj/stjecanje
novih vještina i znanja te ukupno zadovoljstvo, RJ Zagreb
Correlations
Mogućnost za razvoj/stjecanje novih
vještina i znanja Ukupno zadovoljstvo
Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja
Pearson Correlation 1 ,799*
Sig. (2-tailed) ,031
N 7 7
Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation ,799* 1
Sig. (2-tailed) ,031
N 7 7
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Izvor: Rezultati istraţivanja
U tablici 16 moţe se vidjeti da je korelacija izmeĊu varijabli mogućnost za razvoj/stjecanje
novih vještina i znanja te ukupnog zadovoljstva u RJ Zagreb 𝑟 = 0,799. To znaĉi da postoji
jaka pozitivna korelacija izmeĊu promatranih varijabli, dakle ako doĊe do rasta faktora
mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja, moţe se oĉekivati da će doći i do rasta
ukupnog zadovoljstva zaposlenih. Empirijska signifikantnost Pearsonovog koeficijenta
korelacije ∝∗= 0,031 < 5%, pa se moţe zakljuĉiti da je statistiĉki znaĉajan uz signifikantnost
testa od 5%.
Za podruţnicu u Solinu raĉuna se linearna korelacija izmeĊu istog faktora zadovoljstva i
ukupnog zadovoljstva zaposlenih za ovu radnu jedinicu, tijekom promatranog perioda
istraţivanja (od 2004. do 2010. godine).
Tablica 17. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli mogućnost za razvoj/stjecanje
novih vještina i znanja te ukupno zadovoljstvo, RJ Solin
Correlations
Mogućnost za razvoj/stjecanje novih
vještina i znanja Ukupno
zadovoljstvo
Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja
Pearson Correlation 1 ,948**
Sig. (2-tailed) ,001
N 7 7
Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation ,948** 1
Sig. (2-tailed) ,001
N 7 7
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Izvor: Rezultati istraţivanja
79
U tablici 17 moţe se vidjeti da je korelacija izmeĊu varijabli mogućnost za razvoj/stjecanje
novih vještina i znanja te ukupnog zadovoljstva u RJ Solin 𝑟 = 0,948. To znaĉi da i u ovoj
podruţnici postoji jaka pozitivna korelacija izmeĊu promatranih varijabli, što znaĉi da ako
doĊe do rasta faktora mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja, moţe se oĉekivati
i rast ukupnog zadovoljstva zaposlenih. Empirijska signifikantnost Pearsonovog koeficijenta
korelacije ∝∗= 0,001 < 5%, što upućuje na njegovu statistiĉku znaĉajanost uz signifikantnost
testa od 5%. Koeficijent je znaĉajan i uz signifikantnost od 1%.
Za podruţnicu u Makarskoj takoĊer se raĉuna linearna korelacija izmeĊu istog faktora
zadovoljstva i ukupnog zadovoljstva zaposlenih tijekom promatranog perioda istraţivanja (od
2004. do 2008. godine).
Tablica 18. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli mogućnost za razvoj/stjecanje
novih vještina i znanja te ukupno zadovoljstvo, RJ Makarska
Correlations
Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i
znanja Ukupno
zadovoljstvo
Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja
Pearson Correlation 1 ,888*
Sig. (2-tailed) ,044
N 5 5
Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation ,888* 1
Sig. (2-tailed) ,044
N 5 5
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Izvor: Rezultati istraţivanja
U tablici 18 moţe se vidjeti da je korelacija izmeĊu varijabli mogućnost za razvoj/stjecanje
novih vještina i znanja te ukupnog zadovoljstva u RJ Makarska 𝑟 = 0,888. Dakle, postoji jaka
pozitivna korelacija izmeĊu promatranih varijabli, ako doĊe do rasta faktora mogućnost za
razvoj/stjecanje novih vještina i znanja, moţe se oĉekivati da će doći i do rasta ukupnog
zadovoljstva zaposlenih. Pearsonov koeficijent korelacije ima empirijsku signifikantnost
∝∗= 0,044 < 5%, tj. statistiĉki je znaĉajan uz signifikantnost testa od 5%.
Moţe se zakljuĉiti da se prihvaća hipoteza da faktor mogućnost za razvoj/stjecanje novih
vještina i znanja zaposlenih u sve tri promatrane podruţnice pokazuje pozitivnu korelaciju s
kretanjem ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća. Usporedbom rezultata
80
za tri podruţnice proizlazi da je najmanja korelacija u Zagrebu, a najveća u Solinu. To moţe
znaĉiti da za zadovoljstvo zaposlenika u RJ Zagreb postoje neki drugi vaţniji segmenti posla
kojeg obavljaju, odnosno da promatrani faktor ne utjeĉe znaĉajno na njihovo ukupno
zadovoljstvo u usporedbi sa zaposlenima u ostalim podruţnicama. Obuka tj. obrazovanje
zaposlenika u promatranom poduzeću vaţan je cilj, ali mogućnosti za njihovo ostvarenje ne
moraju biti jednake na pojedinim podruĉjima, tj. moţda su u Solinu mogućnosti za razvoj
znanja i vještina zaposlenika veće i povoljnije. Najveća korelacija u Solinu moţe se
protumaĉiti i ĉinjenicom da je u Solinu sjedište poduzeća, a zatvaranjem pogona u Makarskoj
većina zaposlenika premještena je u Solin, što rezultira većim brojem zaposlenika te
potrebama za obukama na novim radnim mjestima.
5.2.2. Promatranje kretanja pojedinih grupa faktora utjecaja na zadovoljstvo
zaposlenika promatranog poduzeća
Testiranjem ove hipoteze utvrĊuje se da li postoji sliĉnost u kretanju izmeĊu grupa faktora
utjecaja na zadovoljstvo zaposlenika promatranog poduzeća, za sve tri podruţnice. Ovdje se
koristi multivarijantna klaster analiza i to nehijerarhijska k-means metoda (metoda k-
prosjeka). Faktori zadovoljstva dijele se u dva klastera, na naĉin da pripadaju onom klasteru s
kojim imaju najmanju Euklidsku udaljenost, dakle kojem su najbliţi. Ovdje vrijedi kriterij
minimalnih udaljenosti jedinica unutar klastera i maksimalnih udaljenosti izmeĊu klastera.101
Za podruţnicu u Zagrebu provedeno ANOVA testiranje odnosi se na svaku promatranu
varijablu (sedam godina mjerenja zadovoljstva) i dovodi do zakljuĉka da li se sredine
dobivenih klastera znaĉajno razlikuju. Budući da empirijske p-vrijednosti iz tablice 19 ne
premašuju graniĉnu signifikantnost od 5%, moţe se zakljuĉiti da se sredine izmeĊu
predloţenih klastera znaĉajno razlikuju. To znaĉi da se dobivene grupe faktora utjecaja na
zadovoljstvo zaposlenika u RJ Zagreb razliĉito kreću tijekom promatranog razdoblja.
101
Pivac, S. (2010.), Statistiĉke metode (predavanja, diplomski studij, kolegij "Statistiĉke metode"), Ekonomski
fakultet u Splitu, Split, str. 221., [online] www.efst.hr (09.05.2011.)
81
Tablica 19. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, RJ Zagreb
ANOVA
Cluster Error
F Sig. Mean Square df Mean Square df
2004. godina 1,006 1 ,155 9 6,470 ,032
2005. godina ,503 1 ,078 9 6,485 ,031
2006. godina ,947 1 ,082 9 11,620 ,008
2007. godina ,876 1 ,102 9 8,587 ,017
2008. godina ,754 1 ,094 9 7,992 ,020
2009. godina ,510 1 ,100 9 5,109 ,050
2010. godina ,310 1 ,031 9 10,020 ,011
The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the hypothesis that the cluster means are equal.
Izvor: Rezultati istraţivanja
Tablica 20. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, RJ Zagreb
Cluster Membership
Case Number Faktori zadovoljstva Cluster Distance
1 Način kako sam vođen 2 0,762
2 Kvaliteta komunikacije pri radu 2 0,546
3 Radni okoliš 2 0,473
4 Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem
1 0,459
5 Potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao
2 0,252
6 Priznanja koja dobivam za kvalitetno obavljen posao
2 1,231
7 Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja
2 0,652
8 Razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja
1 0,475
9 Kvaliteta timskog rada 1 0,59
10 Povratne informacije koje dobivam o svom radu
2 0,213
11 Potpora koju pružam voditelju za dostizanje ciljeva
1 1,356
Izvor: Rezultati istraţivanja
82
U tablici 20 vidljivo je da su faktori zadovoljstva svrstani u dvije grupe. U prvi klaster
svrstani su sljedeći faktori: radni odnosi (odnosi sa suradnicima i voditeljem), razumljivost
ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja, kvaliteta timskog rada i potpora koju
pruţam voditelju za dostizanje ciljeva. U drugi klaster svrstano je ostalih sedam faktora
zadovoljstva: naĉin kako sam voĊen, kvaliteta komunikacije pri radu, radni okoliš, potpora
koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao, priznanja koja dobivam za kvalitetno obavljen
posao, mogućnost za razvoj (stjecanje novih vještina i znanja), povratne informacije koje
dobivam o svom radu.
Ekstrinziĉni faktori rasporeĊeni su većinom u drugom klastera, s time da se u prvom klasteru
nalazi samo jedan intrinziĉni faktor (jedanaesti faktor), a preostala dva intrinziĉna faktora
(šesti i sedmi faktor) pripadaju drugom klasteru.
Za podruţnicu u Solinu provedeno ANOVA testiranje koje se odnosi na svaku promatranu
varijablu (sedam godina mjerenja zadovoljstva) vidljivo je u tablici 21. Empirijske p-
vrijednosti ne premašuju graniĉnu signifikantnost od 5%, što znaĉi da se sredine izmeĊu
predloţenih klastera znaĉajno razlikuju. To znaĉi da se dobivene grupe faktora utjecaja na
zadovoljstvo zaposlenika u RJ Solin razliĉito kreću tijekom promatranog razdoblja.
Tablica 21. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, RJ Solin
ANOVA
Cluster Error
F Sig. Mean Square df Mean Square df
2004. godina 1,481 1 ,058 9 25,647 ,001
2005. godina 1,076 1 ,073 9 14,832 ,004
2006. godina 1,175 1 ,100 9 11,783 ,007
2007. godina ,701 1 ,041 9 17,051 ,003
2008. godina ,600 1 ,110 9 5,464 ,044
2009. godina ,459 1 ,079 9 5,789 ,040
2010. godina 1,233 1 ,095 9 13,004 ,006
The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the hypothesis that the cluster means are equal.
Izvor: Rezultati istraţivanja
83
Prema dobivenim podacima klasifikacije u tablici 22 moţe se vidjeti da su faktori
zadovoljstva u RJ Solin svrstani u dvije grupe. U prvi klaster svrstani su sljedeći faktori: naĉin
kako sam voĊen, kvaliteta komunikacije pri radu, radni odnosi (odnosi sa suradnicima i
voditeljem), razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja, te potpora
koju pruţam voditelju za dostizanje ciljeva. U drugi klaster svrstano je ostalih šest faktora
zadovoljstva: radni okoliš, potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao, priznanja
koja dobivam za kvalitetno obavljen posao, mogućnost za razvoj (stjecanje novih vještina i
znanja), kvaliteta timskog rada, te povratne informacije koje dobivam o svom radu.
Promatrajući njihovo kretanje, odnosno dodijeljene ocjene od strane zaposlenika proizlazi da
su ekstrinziĉni faktori rasporeĊeni u jednakom omjeru u oba klastera. U prvom klasteru je
samo jedan intrinziĉni faktor (jedanaesti faktor).
Tablica 22. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, RJ Solin
Cluster Membership
Case Number Faktori zadovoljstva Cluster Distance
1 Način kako sam vođen 1 0,435
2 Kvaliteta komunikacije pri radu
1 0,671
3 Radni okoliš 2 0,522
4 Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem
1 0,251
5 Potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao
2 0,449
6 Priznanja koja dobivam za kvalitetno obavljen posao
2 1,14
7 Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja
2 0,422
8 Razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja
1 0,216
9 Kvaliteta timskog rada 2 0,727
10 Povratne informacije koje dobivam o svom radu
2 0,237
11 Potpora koju pružam voditelju za dostizanje ciljeva
1 1,308
Izvor: Rezultati istraţivanja
84
Za podruţnicu u Makarskoj provedeno ANOVA testiranje odnosi se na pet promatranih
varijabli (pet godina mjerenja zadovoljstva) i prikazano je u tablici 23. Empirijske p-
vrijednosti kreću se oko graniĉne signifikantnosti od 5%, što znaĉi da se sredine izmeĊu
predloţenih klastera znaĉajno razlikuju. To znaĉi da se dobivene grupe faktora utjecaja na
zadovoljstvo zaposlenika u RJ Makarska razliĉito kreću tijekom promatranog razdoblja.
Tablica 23. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, RJ Makarska
ANOVA
Cluster Error
F Sig. Mean Square df Mean Square df
2004. godina 1,530 1 ,111 9 13,739 ,005
2005.godina ,834 1 ,110 9 7,600 ,022
2006.godina ,738 1 ,039 9 18,764 ,002
2007.godina ,522 1 ,022 9 23,794 ,001
2008.godina ,214 1 ,011 9 19,839 ,002
The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the hypothesis that the cluster means are equal.
Izvor: Rezultati istraţivanja
U tablici 24 dobiveni su podaci klasifikacije faktori zadovoljstva u RJ Makarska svrstani u
dvije grupe. U prvi klaster svrstani su sljedeći faktori: naĉin kako sam voĊen, kvaliteta
komunikacije pri radu, radni odnosi (odnosi sa suradnicima i voditeljem), razumljivost ciljeva
i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja, kvaliteta timskog rada, te potpora koju
pruţam voditelju za dostizanje ciljeva. U drugi klaster svrstano je ostalih pet faktora
zadovoljstva: radni okoliš, potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao, priznanja
koja dobivam za kvalitetno obavljen posao, mogućnost za razvoj (stjecanje novih vještina i
znanja), te povratne informacije koje dobivam o svom radu.
Ekstrinziĉni faktori rasporeĊeni su većinom u prvom klasteru, a intrinziĉni faktori jednako su
svrstani kao i u prethodnim podruţnicama. Moţe se zakljuĉiti da su u ovoj podruţnici
ekstrinziĉni faktori znaĉajni za zadovoljstvo zaposlenika budući da se nalaze u prvom
klasteru, odnosno visoko su ocijenjeni.
85
Tablica 24. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, RJ Makarska
Cluster Membership
Case Number Faktori zadovoljstva Cluster Distance
1 Način kako sam vođen 1 0,258
2 Kvaliteta komunikacije pri radu
1 0,504
3 Radni okoliš 2 0,38
4 Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem
1 0,129
5 Potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao
2 0,466
6 Priznanja koja dobivam za kvalitetno obavljen posao
2 0,798
7 Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja
2 0,525
8 Razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja
1 0,358
9 Kvaliteta timskog rada 1 0,34
10 Povratne informacije koje dobivam o svom radu
2 0,281
11 Potpora koju pružam voditelju za dostizanje ciljeva
1 0,839
Izvor: Rezultati istraţivanja
Moţe se zakljuĉiti da pojedini faktori zadovoljstva u svakoj podruţnici pripadaju istoj grupi.
Sredine izmeĊu predloţenih klastera znaĉajno se razlikuju u svakoj podruţnici, odnosno
svaka grupa faktora ima svoje kretanje, koje je statistiĉki znaĉajno. Dobiveni klasteri u svakoj
podruţnici su signifikantni, što je vidljivo iz testa signifikantnosti u ANOVA-i.
Istom metodom ovdje se provodi ANOVA testiranje za razinu poduzeća u cjelini te se odnosi
na svaku promatranu varijablu (sedam godina mjerenja zadovoljstva) i dovodi do zakljuĉka da
li se sredine dobivenih klastera znaĉajno razlikuju. Empirijske p-vrijednosti iz tablice 25 ne
premašuju graniĉnu signifikantnost od 5%, pa se moţe zakljuĉiti da se sredine izmeĊu
predloţenih klastera znaĉajno razlikuju. To znaĉi da se dobivene grupe faktora utjecaja na
86
zadovoljstvo zaposlenika na nivou poduzeća u cjelini razliĉito kreću tijekom promatranog
razdoblja.
Tablica 25. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, poduzeće
ANOVA
Cluster Error
F Sig. Mean Square df Mean Square df
2004. godina 1,512 1 ,105 9 14,393 ,004
2005. godina ,698 1 ,049 9 14,280 ,004
2006. godina 1,172 1 ,061 9 19,352 ,002
2007. godina ,556 1 ,056 9 10,004 ,011
2008. godina ,744 1 ,102 9 7,316 ,024
2009. godina ,645 1 ,078 9 8,276 ,018
2010. godina ,506 1 ,053 9 9,474 ,013
The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the hypothesis that the cluster means are equal.
Izvor: Rezultati istraţivanja
U tablici 26 vidljivi su podaci klasifikacije faktora zadovoljstva za razinu cjelokupnog
poduzeća. U prvi klaster svrstani su sljedeći faktori: naĉin kako sam voĊen, radni odnosi
(odnosi sa suradnicima i voditeljem), razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje
dobivam od voditelja, te potpora koju pruţam voditelju za dostizanje ciljeva. U drugi klaster
svrstano je ostalih sedam faktora zadovoljstva: kvaliteta komunikacije pri radu, radni okoliš,
potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao, priznanja koja dobivam za kvalitetno
obavljen posao, mogućnost za razvoj (stjecanje novih vještina i znanja), kvaliteta timskog
rada, te povratne informacije koje dobivam o svom radu.
Ekstrinziĉni faktori rasporeĊeni su većinom u drugom klasteru, a intrinziĉni faktori jednako su
svrstani kao i u prethodnim podruţnicama. Sliĉni rezultati klasifikacije dobiveni su za RJ
Zagreb.
87
Tablica 26. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, poduzeće
Cluster Membership
Case Number Faktori zadovoljstva Cluster Distance
1 Način kako sam vođen 1 ,423
2 Kvaliteta komunikacije pri radu 2 ,560
3 Radni okoliš 2 ,618
4 Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem
1 ,178
5 Potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao
2 ,407
6 Priznanja koja dobivam za kvalitetno obavljen posao
2 1,408
7 Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja
2 ,403
8 Razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja
1 ,375
9 Kvaliteta timskog rada 2 ,519
10 Povratne informacije koje dobivam o svom radu
2 ,208
11 Potpora koju pružam voditelju za dostizanje ciljeva
1 ,926
Izvor: Rezultati istraţivanja
Klasifikacija faktora zadovoljstva prikazana je i u tablici 27, kako bi se usporedile sve
podruţnice i poduzeće u cjelini. Vidljivo je da su za sve tri podruţnice te poduzeće u cjelini
pojedini faktori (od trećeg do osmog, te deseti i jedanaesti faktor) klasificirani u iste grupe, pa
se moţe zakljuĉiti da imaju sliĉno kretanje. Preostala tri faktora (prvi, drugi i deveti faktor)
razliĉito su klasificirana. Tako su prva dva faktora isto grupirana u podruţnicama Solin i
Makarska, a deveti faktor u podruţnicama Zagreb i Makarska. Oĉito je da se svi intrinziĉni
faktori zadovoljstva (potpora koju pruţam voditelju za dostizanje ciljeva, priznanja koja
dobivam za kvalitetno obavljen posao te mogućnost za razvoj) nalaze u istim klasterima kod
promatranih podruţnica i poduzeća u cjelini, dok se za ekstrinziĉne to ne moţe reći. To
upućuje na sliĉnost u stajalištima zaposlenika promatranog poduzeća o intrinziĉnim
faktorima, odnosno na znaĉajnost ovih faktora za zadovoljstvo zaposlenika, posebice faktora
potpora koju pružam voditelju za dostizanje ciljeva koji pripada prvom klasteru i kojem su
zaposlenici dali visoke ocjene. TakoĊer vidljivo je da se najveća sliĉnost u kretanju izmeĊu
grupa faktora utjecaja na zadovoljstvo zaposlenika promatranog poduzeća, nalazi izmeĊu
podruţnica Solin i Makarska. Mogući uzroci sliĉnih stajališta zaposlenika su poloţaj
podruţnica na istom podruĉju (Dalmacija), te premještanje većine zaposlenika iz Makarske u
88
Solin (nakon zatvaranja podruţnice u Makarskoj). Poduzeće u cjelini po pripadnosti faktora
klasterima najsliĉnije je podruţnici u Solinu.
Tablica 27. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka za sve tri RJ i poduzeće
Faktori zadovoljstva Zagreb Solin Makarska Poduzeće
1 Način kako sam vođen 2 1 1 1
2 Kvaliteta komunikacije pri radu 2 1 1 2
3 Radni okoliš 2 2 2 2
4 Radni odnosi sa suradnicima i voditeljem 1 1 1 1
5 Potpora koju dobivam da kvalitetno obavim svoj posao 2 2 2 2
6 Priznanja koja dobivam za kvalitetno obavljen posao 2 2 2 2
7 Mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja 2 2 2 2
8
Razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja 1 1 1 1
9 Kvaliteta timskog rada 1 2 1 2
10
Povratne informacije koje dobivam o svom radu 2 2 2 2
11 Potpora koju pružam voditelju za dostizanje ciljeva 1 1 1 1
Izvor: Rezultati istraţivanja
89
5.3. Utjecaj eksternih faktora na kretanje ukupnog zadovoljstva zaposlenih
5.3.1. Ispitivanje veze izmeĊu ukupnog zadovoljstva zaposlenih i broja
zaposlenih u poduzeću
Kretanje radne snage na razini drţave odraţava se na broj zaposlenika poduzeća koja u njoj
posluju. Pod utjecajem takvih kretanja i u promatranom poduzeću moţe doći do novih
zapošljavanja. Testiranje postojanja povezanosti izmeĊu broja zaposlenih u poduzeću i broja
zaposlenih na razini drţave prikazano je u tablici 28.
Tablica 28. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli broj zaposlenih u poduzeću te broj
zaposlenih na razini drţave
Correlations
Broj zaposlenih na razini RH,
godišnji prosjek Broj zaposlenih u
poduzeću
Broj zaposlenih na razini RH, godišnji prosjek
Pearson Correlation 1 -,285
Sig. (2-tailed) ,535
N 7 7
Broj zaposlenih u poduzeću Pearson Correlation -,285 1
Sig. (2-tailed) ,535
N 7 7
Izvor: Rezultati istraţivanja
Iz tablice 28 vidljiva je korelacija izmeĊu varijabli broj zaposlenih u poduzeću i na razini
drţave te ona iznosi 𝑟 = -0,285. Prema tome, postoji slaba negativna veza izmeĊu promatranih
varijabli, ako doĊe do rasta faktora broj zaposlenih na razini drţave, moţe se oĉekivati da će
doći i do slabijeg pada broja zaposlenih u poduzeću. Empirijska signifikantnost Pearsonovog
koeficijenta korelacije iznosi ∝∗= 0,535 >5%, dakle on nije statistiĉki znaĉajan uz
signifikantnost testa od 5%.
UtvrĊena negativna veza izmeĊu promatranih varijabli moţe znaĉiti da na kretanje broja
zaposlenika ovoga poduzeća trendovi zapošljavanja u okolini nemaju znaĉajan utjecaj. Sve i
da doĊe do pozitivnih kretanja broja zaposlenika u drţavi odnosno u drugim poduzećima, u
promatranom poduzeću moţe doći do otpuštanja, dakle ovo poduzeće vodi svoju neovisnu
politiku zapošljavanja. Primjerice u poduzeću moţe doći do rasta broja zaposlenika i prilikom
smanjenja broja zaposlenika na razini drţave.
90
Nadalje, moţe se pretpostaviti da se faktor broj zaposlenih na razini drţave neće znaĉajno
odraziti na ukupno zadovoljstvo zaposlenika ovog poduzeća. U tablici 29 prikazani su
rezultati testiranja veze izmeĊu promatranih varijabli.
Tablica 29. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli broj zaposlenih na razini drţave te
ukupno zadovoljstvo
Correlations
Ukupno
zadovoljstvo
Broj zaposlenih na razini RH,
godišnji prosjek
Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation 1 ,222
Sig. (2-tailed) ,633
N 7 7
Broj zaposlenih na razini RH, godišnji prosjek
Pearson Correlation ,222 1
Sig. (2-tailed) ,633
N 7 7
Izvor: Rezultati istraţivanja
Kako je prikazano u tablici 29, korelacija izmeĊu varijabli broj zaposlenih na razini drţave te
ukupno zadovoljstvo zaposlenika promatranog poduzeća iznosi 𝑟 = 0,222. To znaĉi da postoji
slaba pozitivna veza izmeĊu promatranih varijabli, dakle ako doĊe do rasta broja zaposlenih
na razini drţave, moţe se oĉekivati da će doći i do manjeg rasta ukupnog zadovoljstva
zaposlenih. Empirijska signifikantnost Pearsonovog koeficijenta korelacije ∝∗= 0,633 > 5%,
stoga dobiveni koeficijent nije statistiĉki znaĉajan uz signifikantnost testa od 5%. Postojanje
slabe, iako pozitivne veze izmeĊu varijabli, moţe upućivati da su zaposlenici svjesni da
njihovo poduzeće ima svoja pravila i politiku zapošljavanja, te im na taj naĉin garantira
odreĊenu sigurnost radnih mjesta, stoga se neće puno osvrtati na kretanja radne snage u
okolini već na kretanja u svojem poduzeću.
Da bi se ispitalo postoji li pozitivna veza izmeĊu ukupnog zadovoljstva zaposlenika
promatranog poduzeća i broja zaposlenih u poduzeću raĉuna se linearna korelacija izmeĊu te
dvije varijable. Polazi se od pretpostavke da usljed novih zapošljavanja u poduzeću nastaje
klima povjerenja i dobrih odnosa te se povećava zadovoljstvo zaposlenika.
91
Tablica 30. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli broj zaposlenih u poduzeću te
ukupno zadovoljstvo
Correlations
Broj zaposlenih u poduzeću
Ukupno zadovoljstvo
Broj zaposlenih u poduzeću Pearson Correlation 1 -,325
Sig. (2-tailed) ,478
N 7 7
Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation -,325 1
Sig. (2-tailed) ,478
N 7 7
Izvor: Rezultati istraţivanja
Prema rezultatima iz tablice 30 moţe se vidjeti da je korelacija izmeĊu varijabli broj
zaposlenih u poduzeću te ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća 𝑟 =-0,325.
Dobivena slaba negativna veza izmeĊu promatranih varijabli znaĉi da ako doĊe do rasta broja
zaposlenih moţe se oĉekivati da će doći do pada ukupnog zadovoljstva zaposlenih - i obratno:
ako doĊe do smanjenja broja zaposlenih u poduzeću, moţe se oĉekivati porast ukupnog
zadovoljstva zaposlenih (preostalih u poduzeću). Dobivena empirijska signifikantnost
Pearsonovog koeficijenta korelacije iznosi ∝∗= 0,478 >5% i upućuje da on nije statistiĉki
znaĉajan, uz signifikantnost testa od 5%.
Ovim testiranjem odbacuje se postavljena hipoteza i zakljuĉuje da smanjenje broja zaposlenih
u poduzeću dovodi do većeg zadovoljstva zaposlenika, dakle postoji negativna veza izmeĊu
promatranih varijabli. Moţe se pretpostaviti da je ovakav pomalo zaĉuĊujući rezultat
testiranja posljedica razmišljanja i stavova zaposlenika da će njihov poloţaj u poduzeću biti
ugroţen ne smanjenjem broja zaposlenika već povećanjem zapošljavanja. Kod otvaranja
novih radnih mjesta i povećanja broja zaposlenih, postojeći zaposlenici susreću se s većom
konkurencijom u smislu većih zahtjeva za novim znanjima i boljim rezultatima, a ujedno
smanjenim mogućnostima za unaprjeĊenje i razvoj njihovih vještina. Takvi uvjeti u poduzeću
mogu kod zaposlenika uzrokovati osjećaje straha za svoju budućnost u poduzeću, pa tako i
smanjiti njihovo zadovoljstvo. Gledajući obratno to znaĉi da će u sluĉaju smanjenja broja
zaposlenih, oni koji ostaju u poduzeću iskazivati veće zadovoljstvo, osjećajući se kao da su u
povoljnijem poloţaju jer su zadrţali radni odnos. UtvrĊena veza izmeĊu broja zaposlenih na
razini drţave te ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća iako pozitivna,
slaba je i neznaĉajna, odnosno nešto jaĉi utjecaj na ukupno zadovoljstvo zaposlenika ima
kretanje broja zaposlenih u poduzeću.
92
5.3.2. Ispitivanje povezanosti bruto domaćeg proizvoda kroz promatrano
razdoblje s ukupnim zadovoljstvom zaposlenika
Testiranjem ove hipoteze ispituje se je li kretanje BDP-a povezano s ukupnim zadovoljstvom
zaposlenika promatranog industrijskog poduzeća, odnosno da li je opće stanje u gospodarstvu
moglo znaĉajnije utjecati na ukupno zadovoljstvo zaposlenika ovog poduzeća. Kroz
promatrano razdoblje mjerenja zadovoljstva zaposlenika bruto domaći proizvod mijenjao se i
svojim je kretanjem utjecao na poslovanje poduzeća, ali moguće i na zadovoljstvo njegovih
zaposlenika. Da bi se testirala navedena hipoteza raĉuna se linearna korelacija izmeĊu
ukupnog zadovoljstva (zadovoljstvo po svim faktorima na razini cjelokupnog poduzeća) i
bruto domaćeg proizvoda. Korišten je obraĉun BDP-a u trţišnim cijenama prema rashodnoj
metodi u tekućim cijenama, temeljen na podacima iz redovitih istraţivanja Drţavnog zavoda
za statistiku, Ministarstva financija, Hrvatske narodne banke te Financijske agencije.102
Tablica 31. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli bruto domaći proizvod te ukupno
zadovoljstvo
Correlations
Ukupno zadovoljstvo
Bruto domaći proizvod u mil.kn
Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation
1 ,436
Sig. (2-tailed) ,328
N 7 7
Bruto domaći proizvod u mil.kn
Pearson Correlation
,436 1
Sig. (2-tailed) ,328
N 7 7
Izvor: Rezultati istraţivanja
U tablici 31 prikazana je korelacija izmeĊu varijabli bruto domaći proizvod u mil. kn za
promatrano razdoblje te ukupnog zadovoljstva zaposlenika promatranog poduzeća i ona
iznosi 𝑟 = 0,436. To znaĉi da postoji slaba pozitivna veza izmeĊu promatranih varijabli, dakle
ako doĊe do rasta bruto domaćeg proizvoda, moţe se oĉekivati da će doći i do manjeg rasta
ukupnog zadovoljstva zaposlenih. Empirijska signifikantnost Pearsonovog koeficijenta
korelacije ∝∗= 0,328 > 5%, pa se moţe zakljuĉiti da dobiveni koeficijent nije statistiĉki
102
www.dzs.hr
93
znaĉajan uz signifikantnost testa od 5%. Dakle, testirana hipoteza se prihvaća, s time da
kretanje BDP-a nije imalo znaĉajan utjecaj na stanje ukupnog zadovoljstva zaposlenika
tijekom promatranog perioda.
5.3.3. Ispitivanje povezanosti kretanja prosjeĉne plaće na razini RH za
promatrano razdoblje sa kretanjem plaća i zadovoljstvom zaposlenika
plaćama u poduzeću
Ovom hipotezom pretpostavlja se da postoji povezanost izmeĊu kretanja plaće na razini
drţave (RH) i kretanja plaća u promatranom poduzeću. Formirane plaće u poduzeću jedan su
od ĉimbenika koji mogu utjecati na zadovoljstvo zaposlenika, dakle pretpostavlja se da postoji
povezanost izmeĊu kretanja plaće na razini drţave i ukupnog zadovoljstva zaposlenika.
Korišteni su podaci o bruto isplaćenim plaćama po zaposlenome u pravnim osobama na razini
RH103
, a prosjeĉna mjeseĉna plaća104
u poduzeću dobivena je omjerom troškova zaposlenih sa
brojem zaposlenih.
Iz tablice 32 vidljiva je korelacija izmeĊu varijabli prosjeĉna plaća na razini RH i prosjeĉna
plaća u poduzeću koja iznosi 𝑟 = 0,456. Postoji slaba pozitivna veza izmeĊu promatranih
varijabli, dakle ako doĊe do rasta plaće na razini drţave, moţe se oĉekivati da će doći i do
rasta plaće zaposlenih u poduzeću. Empirijska signifikantnost Pearsonovog koeficijenta
korelacije iznosi ∝∗= 0,304 > 5%, što znaĉi da dobiveni koeficijent nije statistiĉki znaĉajan
uz signifikantnost testa od 5%. Moţe se zakljuĉiti da kretanje plaće na razini drţave (RH)
neznatno utjeĉe na oblikovanje plaća u promatranom poduzeću.
103
www.dzs.hr
104 Godišnja izvješća poduzeća, [online] www.fina.hr (02.05.2011.)
94
Tablica 32. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli varijabli prosjeĉna plaća na razini
RH i prosjeĉna plaća u poduzeću
Correlations
Prosječna plaća na razini RH
Prosječna plaća u poduzeću
Prosječna plaća na razini RH Pearson Correlation 1 ,456
Sig. (2-tailed) ,304
N 7 7
Prosječna plaća u poduzeću Pearson Correlation ,456 1
Sig. (2-tailed) ,304
N 7 7
Izvor: Rezultati istraţivanja
Nakon što je utvrĊeno postojanje povezanosti izmeĊu plaća, testira se povezanost izmeĊu
kretanja plaće na razini drţave i ukupnog zadovoljstva zaposlenika što je prikazano u tablici
33. Postoji slaba pozitivna veza (𝑟 = 0,333) izmeĊu varijabli, dakle ako doĊe do rasta plaće na
razini drţave, moţe se oĉekivati da će doći i do porasta zadovoljstva zaposlenika u
promatranom poduzeću. Empirijska signifikantnost Pearsonovog koeficijenta korelacije iznosi
∝∗= 0,465 >5%, što znaĉi da uz signifikantnost testa od 5% on nije statistiĉki znaĉajan.
Tablica 33. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli prosjeĉna plaća na razini RH i ukupno zadovoljstvo
Correlations
Prosječna plaća na razini RH
Ukupno zadovoljstvo
Prosječna plaća na razini RH
Pearson Correlation 1 ,333
Sig. (2-tailed) ,465
N 7 7
Ukupno zadovoljstvo Pearson Correlation ,333 1
Sig. (2-tailed) ,465
N 7 7
Izvor: Rezultati istraţivanja
Iako provedeno testiranje nije statistiĉki znaĉajno postavljena hipoteza se prihvaća, dakle
postoji slabiji utjecaj plaće na razini drţave na zadovoljstvo zaposlenika promatranog
poduzeća. Takva povezanost moţe proizlaziti iz ovisnosti plaća u poduzeću o plaćama koje se
oblikuju u drugim pravnim osobama u drţavi. Primjerice, poduzeće moţe povisiti plaću
zaposlenicima potaknuto većim plaćama u ostalim poduzećima, a to će utjecati na povećanje
95
zadovoljstva njegovih zaposlenika. Plaća nije jedini, ali znaĉajan je faktor koji će zaposlenika
zadrţati u poduzeću i stvoriti ozraĉje koje će povećati zadovoljstvo zaposlenika.
5.4. Svodni zakljuĉci o zadovoljstvu zaposlenih u promatranom poduzeću
Na kraju moţe se sumirati rezultate istraţivanja zadovoljstva zaposlenika u odabranom
industrijskom poduzeću provedenog programom SPSS. Kod prve glavne hipoteze koja je
prihvaćena kao istinita, za odabir varijabli za višestruki regresijski model korištena je
STEPWISE metoda. UtvrĊeno je da intrinziĉni faktori (izluĉen je samo jedan faktor-
mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i znanja) pokazuju veću korelaciju s kretanjem
ukupnog zadovoljstva zaposlenih nego ekstrinziĉni (radni odnosi sa suradnicima i voditeljem,
te radni okoliš). Ipak, gledajući sumarno utjecaj ekstrinziĉnih faktora na ukupno zadovoljstvo
zaposlenika veći je od promatranog intrinziĉnog faktora. Stoga se intrinziĉne faktore mora
sagledavati u kontekstu njihove uske povezanosti sa ekstrinziĉnim faktorima. Iako su za
zadovolstvo poslom znaĉajniji motivatori jer su direktno vezani uz posao, uz odsustvo
ekstrinziĉnih faktora poduzeće bi se moglo susresti s nezadovoljnim zaposlenicima.
Zaposlenicima se treba prvenstveno osigurati adekvatne higijenske mjere, poticajne vanjske
uvjete za rad, posebno organizranost radnog mjesta i odnose meĊusobnog uvaţavanja i
razumijevanja, kako bi se otklonilo nezadovoljstvo. Da bi ih se motiviralo i povećalo
zadovoljstvo poslom neizostavni su intrinziĉni faktori, prvenstveno faktor koji se odnosi na
obuku i obrazovanje zaposlenika, te prilike da u svom radu mogu kontinuirano napredvati i
postići uspjeh.
Druga glavna hipoteza raĉunanjem linearne korelacije i multivarijantnom klaster analizom
općenito je prihvaćena kao istinita, dakle zadovoljstvo zaposlenika u sve tri podruţnice
(Zagreb, Makarska i Solin) pokazuje sliĉnosti u kretanju. To je vjerojatno posljedica općih
pravila poslovanja promatranog poduzeća koja se jednako primjenjuju u svim podruţnicama,
ali ipak se moţe pretpostaviti da postoji odreĊeni utjecaj faktora iz okoline zbog kojih postoje
manje razlike meĊu podruţnicma i zadovoljstvom njihovih zaposlenika. To je vidljivo u prvoj
pomoćnoj hipotezi kojom se pokazalo da faktor mogućnost za razvoj/stjecanje novih vještina i
znanja pokazuje pozitivnu vezu s ukupnim zadovoljstvom zaposlenika u svim podruţnicama,
96
ali ipak postoje razlike u intenzitetu korelacije meĊu podruţnicama. Poduzeće mora uzeti u
obzir da na razliĉitim mjestima poslovanja zadovoljstvo zaposlenika moţe se razlikovati,
makar se radilo o malim razlikama. Tako su mogućnosti za razvoj i usavršavanje
zaposlenicima znaĉajnije povezani sa ukupnim zadovoljstvom na podruĉju Dalmacije. Na tom
podruĉju moţe biti pogodnije provoĊenje aktivnosti obuke i obrazovanja vjerojatno zbog
blizine sjedišta poduzeća, manjih troškova realizacije, opsega i strukture poslova, usklaĊenosti
s trenutnim interesima poslovanja. Poduzeće mora nastojati da podjednako nudi
zaposlenicima u svim podruĉjima na kojima posluje, ono što oni smatraju vaţnim za svoje
zadovoljstvo, konkretno to moţe znaĉiti da poboljša aktivnosti usavršavanja radnika u
podruţnici u Zagrebu kod koje je korelacija s ukupnim zadovoljstvom najmanja.
Testiranjem druge pomoćne hipoteze zakljuĉuje se da postoje grupe utjecajnih faktora na
zadovoljstvo zaposlenika u svim podruţnicama koje su sliĉne u kretanju. Iako za svaku
podruţnicu postoje dvije grupe faktora, pokazalo se da je grupiranje većine faktora (svi
intrinziĉni i većina ekstrinziĉnih) u podruţnicama zajedniĉko, tj. temeljem njihovog kretanja
po godinama smješteni su u iste grupe. Zadovoljstvo zaposlenka najsliĉnije se kreće na
lokacijama Solin i Makarska, što je oĉekivano jer su meĊusobno bliske po prostornoj
udaljenosti, u sliĉnom su poslovnom okruţenju i uvjetima poslovanja, sliĉan je mentalitet
zaposlenika. Spoznajom da na odreĊenim podruĉjima postoje sliĉnosti u kretanju zadovoljstva
zaposlenika poduzeće moţe prilagoditi svoje strategije upravljanja radnom snagom, ponuditi
zaposlenicima one faktore koji su im najvaţniji, odnosno izaći u susret njihovim interesima.
Direktno od zaposlenika moglo bi se saznati razloge zbog kojih su u pojedinim godinama
mjerenja odreĊeni faktori imali visoke ocjene, odnosno bili znaĉajniji, te da li takva kretanja
mogu biti posljedica poduzetih mjera koje su se odrazile na zadovoljstvo zaposlenika ili nekih
drugih utjecajnih faktora.
Testirana treća glavna hipoteza pomoću linearne korelacije se odbacuje, odnosno ne moţe se
reći da postoji znaĉajan (direktni) utjecaj eksternih faktora na kretanje ukupnog zadovoljstva
zaposlenika. Poduzeće na zadovoljstvo zaposlenika najviše moţe samostalno utjecati, radnim
uvjetima i raznim programima koji se direktno tiĉu zaposlenika. Prva pomoćna hipoteza se
odbacuje, odnosno pokazalo se da izmeĊu broja zaposlenih u poduzeću i ukupnog
zadovoljstva zaposlenika postoji negativna korelacija, što moţe biti posljedica neadekvatno
ureĊenih radnih odnosa u poduzeću. Treba razviti klimu meĊusobnog uvaţavanja i
ravnopravnosti, te pravedne unutarnje konkurencije, gdje će zaposlenici meĊusobno
97
suraĊivati, a ne promatrati povećanje radne snage prijetećim za svoj poloţaj. Kretanje broja
zaposlenika u okolini poduzeća pokazuje slabi utjecaj na ukupno zadovoljstvo zaposlenika, te
upućuje na veći znaĉaj upravo kretanja broja zaposlenih u poduzeću, odnosno interne politike
zapošljavanja na zadovoljstvo. Druga pomoćna hipoteza kojom se pretpostavlja korelacija
izmeĊu varijabli bruto domaći proizvod i ukupno zadovoljstvo zaposlenika, prihvaća se kao
istinita. Utjecaj BDP-a kao ekonomskog ĉinitelja okoline ipak nije previše znaĉajan za
kretanje zadovoljstva zaposlenika u ovom poduzeću - razdoblja njegovog pozitivnog kretanja
i time povoljnijih uvjeta za poslovanje poduzeća, nemaju znaĉajnijeg odraza na porast
zadovoljstva u promatranom poduzeću. To bi moglo znaĉiti da poduzeće nedovoljno koristi
poticaje iz okoline, u uvjetima prosperiteta kada su oni mogući, što bi svakako doprinijelo
većem povećanju zadovoljstva zaposlenika.
Treća pomoćna hipoteza takoĊer se prihvaća, dakle kretanje plaće na razini drţave (RH)
utjeĉe na oblikovanje plaća u promatranom poduzeću kao i na kretanje ukupnog zadovoljstva
zaposlenika. U interesu je poduzeća da oblikuje plaće sukladno plaćama iz svojeg okruţenja i
djelatnosti kojom se bavi, što će zaposlenike zadrţati ili privući u poduzeće. Promatrajući ovaj
faktor okoline, ponovno se zakljuĉuje da se ne radi o znaĉajnom utjecaju, jer je plaća faktor
koji u suvremenom poslovnom okruţenju nije presudan za zadovoljstvo, jedan od razloga je i
što ona nije jedini ishod rada. Već se u prethodnim hipotezama pokazalo da zaposlenici cijene
radne odnose i mogućnosti razvoja, ali ne treba zanemariti i druge segmente posla poput
potpore koju dobivaju u svom radu. Poduzeće se ne smije zaustaviti na oblikovanju
odgovarajućih plaća već pri motiviranju zaposlenika oblikovati potpuniji splet faktora koji se
odnose na neke dugoroĉnije interese zaposlenika i potrebe koje će tako zadovoljiti.
98
6. ZAKLJUĈAK
Zadovoljstvo na radu i motivacija u suvremenom poslovnom okruţenju aspekti su kojima se
svako poduzeće koje ţeli opstati i napredovati mora baviti, ali i koje su već godinama predmet
prouĉavanja brojnih autora. U prouĉavanju motivacije, razlikuju se tri glavne kategorije
teorija motivacije: sadrţajne, procesne i suvremene. Sadrţajne teorije motivacije naglašavaju
vaţnost potreba koje zaposlenike motiviranju da ih odreĊenim ponašanjem zadovolje. Glavni
razlozi poduzetih postupaka tako se mogu saznati prouĉavanjem potreba zaposlenika.
Sukladno sadrţajnim teorijama motivacije potrebe se hijerarhijski zadovoljavaju od niţih
prema višima, kod zaposlenika su izraţenije potrebe samoostvarivanja, rasta i razvoja,
odrţavanja dobrih socijalnih odnosa te postignuća. Poduzeće treba osigurati radnu okolinu u
kojoj će zaposlenici moći zadovoljiti upravo te potrebe te će njihovo kreativno djelovanje tako
postati veće, a time i koristi poduzeća. Jedan od naĉina je uvoĊenje većih razlika meĊu radnim
mjestima na razliĉitim razinama i usmjeravanje na ţeljene potrebe.
Procesne teorije motivacije navode kako je oĉekivanje odreĊenih ishoda, privlaĉnost i
realizacija istih ono što odreĊuje da li će zaposlenici motivirano obavljati svoj posao. Pri
nagraĊivanju zaposlenika treba uzeti u obzir koliko svaki od njih smatra privlaĉnim i
vrijednim namijenjene im nagrade. Zbog razliĉitih percepcija pravednosti dodijeljenih
nagrada i zadaća zaposlenici bi mogli doći u konflikte, stoga poduzeće treba u svakodnevnoj
praksi uspostavljati ravnopravne mogućnosti i što jasnije kriterije nagraĊivanja. Pojedinci će
uloţiti napore u obavljanju posla sukladno oĉekivanjima da će od toga imati nekakve
subjektivne koristi, a poduzeće treba u takvim nastojanjim osigurati i svoju korist.
Prema suvremenim teorijama motivacije ţeljeni naĉin ponašanja kod zaposlenika moguće je
postići njegovim podupiranjem bilo pozitivnim ili negativnim, a odreĊeno ponašanje najĉešće
se ponavlja ukoliko ima pozitivne posljedice. Potkrepljenje zaposlenika u vidu zadovoljavanja
neke potrebe ili uskraćivanja nekog nepoţeljnog podraţaja, prvenstveno materijalnim
sredstvima, pruţa mogućnost kontroliranja ponašanja zaposlenika. U suvremenom poslovanju
najĉešće se primjenjuju motivacijske tehnike poput: obogaćenja posla, programa plaća,
programa vlasništva zaposlenih nad vlasniĉkim udjelom i kliznog radnog vremena.
99
Motivacijske tehnike splet su financijskih i nefinancijskih kompenzacija za kojim poseţu
poduzeća kao sredstvom pri poticanju zaposlenih na veću radnu angaţiranost i efikasnost.
Plaća kao kompenzacijska kategorija koja se temelji na odnosu izmeĊu poslodavca i
zaposlenog, odnosno kao naknada za rad sastoji se od kompenzacija za obavljeni rad,
kompenzacija po osnovi sudjelovanja zaposlenika u dobiti poduzeća i kompenzacija po
osnovi pripadnosti poduzeću. Osnovna plaća, stimulativni dio plaće i dodatci plaći pripadaju
kompenzacijama za izvršeni rad, sustavi indirektnog i direktnog udjela u dobiti, sustavi
štednje i dioniĉarstva zaposlenih ubrajaju se u kompenzacije po osnovi sudjelovanja
zaposlenika u dobiti poduzeća, dok su naknade plaće, novĉane pomoći i beneficije vrste
kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzeću.
Zadovoljstvo na radu jedna je od sastavnica radne uspješnosti, iako samo zadovoljni
zaposlenici neće nuţno povećati produktivnost. Zadovoljni zaposlenici mogu pridonijeti
stvaranju pozitivnog okruţenja u poduzeću u kojem će se lakše realizirati njegove strategije.
Kao mentalni stav pojedinca u odnosu na radnu okolinu kojoj pripada, na zadovoljstvo mogu
utjecati faktori radne i vanjske okoline. Ono na što poduzeće moţe utjecati je radna okolina u
kojoj treba ponuditi zaposlenicima prije svega intrinziĉne faktore viših rangova poput
mogućnosti napredovanja i veće odgovornosti, kako bi mogli zadovoljiti svoje unutarnje
potrebe, interese i oĉekivanja, a time i osjećati veće zadovoljstvo. Motivaciju i zadovoljstvo
potrebno je promatrati odvojeno. Motivacija je napor, teţnja i unutarnje stanje pojedinaca
koje ih vodi prema ispunjenju rezultata, ona potiĉe na rezultate, dok se zadovoljstvo osjeća
kao posljedica ostvarenja rezultata i ciljeva. Potrebno je stvoriti što više povoljnih elementa
posla i radne situacije kako bi se osigurao kadar zadovoljnih, ali i motiviranih zaposlenika.
Mjerenjem motivacije i zadovoljstva pomoću raznih instrumenata moţe se valorizirati
postojeća radna praksa i temeljem dobivenih rezultata unijeti potrebna poboljšanja. Na taj
naĉin zaposlenicima se ujedno osigurava suradnja u formiranju poboljšanog motivacijskog
sustava ukoliko dobivaju povratne informacije o provedenim mjerenjima. Instrumenti za
mjerenje motivacije koji se najviše koriste su: dubinske psihološke tehnike, posredne i
psihološke tehnike zasnovane na samoopisu. Pri mjerenju zadovoljstva ono se moţe
promatrati kao emotivni odnos i stav pojedinca prema poslu (holistiĉki pristup) ili kao
proizvod odnosa prema raznim ĉiniocima posla (indirektni ili aditivni pristup).
100
Industrijsko poduzeće koje je promatrano u ovom radu djeluje na podruĉju Hrvatske i
inozemstva s osnovnom djelatnošću proizvodnje modula za motorna vozila i proizvoda iz
plastiĉnih masa, najvećim dijelom za autoindustriju. Da brine o zadovoljstvu zaposlenih
vidljivo je i iz ciljeva poslovanja, jedan od kojih je kontinuirano osposobljavanje, motiviranje
i rad u propisanim uvjetima. Provodi se obuka radnika za rad na radnom mjestu i obrazovanje
radnika kroz brojne razvojne programe. Potiĉe se timski rad i suradnja zaposlenika, a osim
potrebnih znanja od zaposlenika se traţe i potrebne osobine liĉnosti kako bi u potpunosti
odgovarali dodijeljenim poslovima. Sve zaposlenike koji su zasluţni za tehniĉko-tehnološka
unaprjeĊenja nagraĊuje se putem razraĊenog sustava priznavanja, evaluacije i nagraĊivanja.
Pravilnikom o plaćama i drugim materijalnim pravima radnika odreĊene su kompenzacije u
poduzeću. Redovito se mjeri i ocjenjuje stupanj motiviranosti i zadovoljstva zaposlenika u
radnim jedinicama Solin, Zagreb i Makarska pomoću anketnog upitnika od jedanaest faktora
zadovoljstva s ciljem povećanja istih. Stoga se za promatrano poduzeće moţe reći da shvaća
vaţnost takvih mjerenja i time doprinosi unaprjeĊenju procesa upravljanja ljudskim resursima
i stvaranju poticajne radne okoline.
U ovom radu testirane su postavljene hipoteze prema dobivenim rezultatima istraţivanja
zadovoljstva u promatranom poduzeću od 2004. do 2010. godine. Zadovoljstvo zaposlenika
prvenstveno je funkcija kretanja intrinziĉnih faktora ili motivatora, direktno vezanih uz posao
koji se obavlja. Posebno je znaĉajana mogućnost za razvoj i stjecanje novih vještina i znanja.
Pri provoĊenju obuke i obrazovanja treba se voditi prema potrebama radnog mjesta, ali i
interesima radnika. Osim razvoja karijere postoje još brojni aspekti posla koje treba
prilagoditi zaposlenicima poput zanimljivosti posla, i priznavanja zasluga u radu. Ne treba
zanemariti ni znaĉaj ekstrinziĉnih ili higijenskih faktora koji se odnose na opći kontekst
organizacije, poput ureĊenih radnih odnosa sa suradnicima i nadreĊenima, kulture
meĊusobnog uvaţavanja i poštovanja, radnog mjesta organiziranog na najbolji naĉin za
ispunjenje dodijeljenih zadataka. Navedena saznanja djelomiĉno su u skladu s Herzbergovom
teorijom motivacije, jer su intrinziĉni faktori uistinu nuţni za zadovoljstvo koje je funkcija
njihovog kretanja, ipak ekstrinziĉni faktori ovdje su se takoĊer pokazali kao utjecajni na
zadovoljstvo, a ne iskljuĉivo na nezadovoljstvo. Bitno je naglasiti nuţnost postojanja spleta
faktora obje vrste u odgovarajućem omjeru izlazeći u susret potrebama zaposlenika.
Faktor mogućnost za razvoj i stjecanje novih vještina i znanja svojim kretanjem znaĉajno
utjeĉe na kretanje ukupnog zadovoljstva zaposlenika u istom smjeru u sve tri podruţnice.
101
Razlika u jaĉini korelacije za tri podruţnice (Zagreb. Makarska, Solin) upućuje na potrebu
istraţivanja razloga zbog kojih je korelacija ovog faktora i ukupnog zadovoljstva u RJ Zagreb
najmanja te provoĊenja potrebnih poboljšanja uvjeta za obuku i obrazovanje kadrova.
Ukoliko zaposlenici prepoznaju napore poduzeća i njegovo ulaganje u razvoj njihovih vještina
i znanja, posljediĉno njihovo zadovoljstvo moţe se povećati.
Iako razliĉiti, većina od jedanaest mjerenih faktora utjecaja na zadovoljstvo imaju sliĉno
kretanje kroz promatrani period, odnosno zaposlenici su ih u svim podruţnicama i na razini
cjelokupnog poduzeća sliĉno vrednovali. Takva sliĉnost u kretanju faktora moţe znaĉiti da su
oni u svim podruţnicama sliĉno utjecali na zadovoljstvo jer je poduzeće na sliĉan naĉin
organiziralo njihovu provedbu u praksi. Ukoliko se pojedini od njih ţeli više istaknuti trebalo
bi ga oblikovati na drugaĉiji naĉin od dosadašnjega. Radni odnosi (odnosi sa suradnicima i
voditeljem), razumljivost ciljeva i kvaliteta informacija koje dobivam od voditelja te potpora
koju pruţam voditelju za dostizanje ciljeva, svrstani su u prvu grupu kod svih podruţnica i na
razini cjelokupnog poduzeća. Ovi faktori dobili su najviše ocjene i imaju veliki utjecaj na
ukupno zadovoljstvo zaposlenika. Faktori koji su smješteni u razliĉite grupe u podruţnicama
su: naĉin kako sam voĊen, kvaliteta komunikacije pri radu, kvaliteta timskog rada. Oni se
odnose na autoritet i struĉnost voditelja, resurse za komunikaciju i naĉin komunikacije izmeĊu
osoblja, angaţman zaposlenika i pristup poslu, te kao takvi najviše ovise o konkretnim
subjektima i uvjetima u kojima se realiziraju. Stoga nisu ni neoĉekivane njihove razlike u
kretanju.
Faktori okoline u kojoj poduzeće posluje (plaća na razini drţave, bruto domaći proizvod i broj
zaposlenih stanovnika) u promatranom periodu mjerenja zadovoljstva nisu pokazali znaĉajnu
korelaciju, pa se moţe pretpostaviti da i nisu imali znaĉajan utjecaj na stavove zaposlenika o
njihovom zadovoljstvu. Poboljšanje vanjskih ĉinitelja okoline moţe pozitivno djelovati na
poslovanje poduzeća ukoliko iskoristi prilike za razvoj, ali to ne mora nuţno znaĉiti da će
tako djelovati na zaposlenike. Potreban je aktivan pristup pri voĊenju zaposlenika i manje
oslanjanje na promjene i utjecaje iz okoline ĉak i kada su oni u korist poduzeću. Pokazalo se
da smanjenje zapošljavanja u okolini, ali i povećanje broja zaposlenika u poduzeću dovodi do
smanjenja zadovoljstva. Na poduzeću je da promijeni takav odnos, te stvori pozitivnije radno
ozraĉje u kojem će postojeći zaposlenici u pridošlicama vidjeti suradnike, a ne konkurente.
102
SAŢETAK NA HRVATSKOM JEZIKU
Upravljanje ljudskim resursima obuhvaća više podruĉja, jedno od kojih je motivacija i
zadovoljstvo zaposlenika. Zadovoljstvo se odnosi na stavove prema radu, individualni
odgovor na radno okruţenje, dok je motivacija skupina faktora koji odreĊuju ponašanje
zaposlenika i njihovu radnu aktivnost. Jedno od rijetkih poduzeća u Hrvatskoj koja shvaćaju
vaţnost tretiranja ljudskih resursa kao najvrednije imovine je promatrano industrijsko
poduzeće u ovom radu.
Dobiveni rezultati provedenog istraţivanja faktora utjecaja na zadovoljstvo zaposlenika mogu
poduzeću pruţiti smjernice za unaprjeĊenja odreĊenih aspekata zadovoljstva zaposlenika.
Sukladno teorijskim pretpostavkama zadovoljstvo zaposlenika uvjetovano je kretanjem
intrinziĉnih faktora, ali utjecaj ekstrinziĉnih takoĊer nije zanemariv. Tako su se kao
najutjecajniji pokazali faktori koji se odnose na mogućnost kontinuiranog napredovanja, radne
odnose i dobro organizirano radno mjesto. Zadovoljstvo zaposlenika sliĉno se kreće u
promatranim podruţnicama, ĉemu svjedoĉe faktori grupirani u iste grupe, s time da se kao
znaĉajni istiĉu mogućnost za razvoj, radni odnosi, razumljivost ciljeva i kvaliteta dobivenih
informacija te pruţanje potpore voditelju. Iz neznaĉajnog utjecaja vanjskih faktora na ukupno
zadovoljstvo zaposlenika proizlazi potreba razvijanja poslovne prakse u kojoj će se ljude
motivirati, ali i ĉiniti zadovoljnima poslom kojeg obavljaju. To se moţe postići
iskorišavanjem poticaja iz okoline, ali polazeći od dobro ureĊenih radnih uvjeta u poduzeću,
poput pravednih kompenzacija, te ravnopravnosti i suradnje.
103
SUMMARY
Human resources management comprises several areas, one of which is the motivation and
employee satisfaction. Satisfaction is related to attitudes toward work, individual response to
the work environment, while the motivation is a group of factors that determines the behavior
of employees and their working activity. One of the few companies in Croatia that understand
the importance of treating human resources as the most valuable asset is the industrial
enterprise observed in this paper.
Obtained results of the study of factors that have an impact on employee satisfaction can
provide to the company guidelines for improving certain aspects of employee satisfaction. In
accordance with the theoretical assumptions the employee satisfaction is influenced by the
movement of intrinsic factors, but influence of extrinsic factors also has to be considered. The
most influential factors are related to the possibility of continued progress, labor relations and
well organized workplace. Employee satisfaction has similar movement in the enterprise
divisions, which can be testified by factors grouped in the same groups, like: the possibility
for development, labor relations, user-friendliness of goals and quality of the obtained
information and giving support to managers. The need to develop business practice that will
motivate people, but also make them satisfied with their work, results from the insignificant
influence of external factors on total employee satisfaction results. This can be achieved by
using all stimulations from the environment, but starting from the well arranged working
conditions in company, such as fair compensations, equality and cooperation.
104
POPIS LITERATURE
Knjige
1. Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb
2. Beck, R.C. (2003.), Motivacija : teorija i načela, Naklada Slap, Jastrebarsko
3. Blanchard, K. H. (2007.), Recept za uspješno vodstvo : sastojak koji nedostaje u
motiviranju današnjih zaposlenika, "Katarina Zrinski", Varaţdin
4. Buble, M. (2000.), Management, Ekonomski fakultet Split, Split
5. Buble, M., Novak, M. (1977.), Vrednovanje rada i raspodjela osobnih dohodaka,
Informator, Zagreb
6. Buble, M., Goić, S., Pavić, I. (1991.), Osnove stimulativnog plaćanja u poduzeću,
Ekonomski fakultet, Split
7. Buble, M. (2006.), Osnove menadžmenta, Sinergija-nakladništvo d.o.o., Zagreb
8. Brkanić, V. (2008.), Troškovi osoblja i ravnopravni odnosi, RRIF-plus, Zagreb
9. Bruce, Willa M. (1992.), Balancing job satisfaction and performance : a guide for human
resource professionals, Quorum Books, Westport, USA
10. Cerović, Z. (2003.), Hotelski menadžment, Fakultet za turistiĉki i hotelski menadţment,
Opatija
11. Collins, E. G. C., Devanna, M. A. (2002.), Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću,MATE,
Zagreb
12. Denny, R. (2000.), Motivirani za uspjeh : menedžerske tehnike za veća dostignuća, MEP
Consult, Hita Consulting, Croma, Zagreb
13. Elliot, A.J., Dweck, C.S. (2005.), Handbook of Competence and Motivation, The Guilford
Press, New York
14. Evans, F. (1978.), Motivacija, Nolit, Beograd
15. Furlan I., Kljaić, S. i ostali (2005.), Psihologijski rječnik, Naklada Slap, Jastrebarsko
105
16. Galetić, L. (1996.), Upravljanje plaćama, RRIF-plus, Zagreb
17. Jurković, M. (1993.), Plaće i druga primanja, TEB - Biro za privredno savjetovanje,
Zagreb
18. Leburić, A. i ostali (2009.), Ljudski kapital kao razvojni faktor : rezultati sociološkog
istraživanja u Hrvatskoj, Redak, Split
19. Lovrinĉević, M. (2006.), Zadovoljstvo poslom i organizacijska predanost zaposlenih u
ESOP poduzeću - primjer poduzeća AD Plastik d.d., Ekonomski fakultet Split, Split
20. Maslov, A.H. (1982.), Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd
21. Marušić, S. (2006.), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb
22. Marušić, S. (1990.), Motivacija za rad i profesionalni razvoj, IV. promijenjeno i
dopunjeno izd., Ekonomski institut, Zagreb
23. Mihailović, D. (1985.), Motivacija za rad:sa postupcima i tehnikom mjerenja,
Jugoslavenski zavod za produktivnost rada, Beograd
24. Milkovich, G. (2006.), Plaće i modeli nagraĎivanja, Masmedia, Zagreb
25. Mlinarić, V. (2006.), Plaće, TIM-press, Zagreb
26. Noe, R. A. i ostali (2006.), Menadžment ljudskih potencijala : postizanje konkurentske
prednosti, Mate, Zagreb
27. Petar, S. (2004.), Ljudska strana upravljanja ljudima, Mozaik knjiga, Zagreb
28. Porter, L. (2003.), Motivation and work behaviour, McGraw-Hill, Irwin, Boston
29. Pervin, L.A.(1999.), Handbook of Personalit - Theory and Research, The Guilford Press,
New York
30. Petrić, B. (1998.), Plaće i nagraĎivanje : kako planirati i upravljati učinkovitim
programom plaća, Potecon, Zagreb
31. Rheinberg, F. (2004.), Motivacija, Naklada Slap, Jastrebarsko
106
32. Tkalac Verĉiĉ A., Sinĉić Ćorić D., Pološki Vokić N. (2010.), Priručnik za metodologiju
istraživačkog rada: kako osmisliti, provesti i opisati znanstveno i stručno istraživanje, M.E.P.
d.o.o., Zagreb
33. Tudor, G. (2010.), VoĎenje i motiviranje ljudi : kako nadahnuti svoje ljude, M.E.P. d.o.o.
Zagreb
34. Vujić, V. (2005.), Menadžment ljudskog kapitala, Sveuĉilište u Rijeci, Fakultet za
turistiĉki i hotelski menadţment, Opatija
35. Weihrich, H., Koontz, H. (1998.), Menedžment, Mate, Zagreb
36. Whitmore, J. (2006.), Trening za postizanje učinkovitosti : rast ljudskih potencijala,
učinkovitosti i svrhe, Mate, Zagreb
37. Wubbolding, R.E. (1998.), Kako uspješno voditi ljude : što reći kad ono što govorite nije
djelotvorno : novim načinom do bolje motivacije, veće produktivnosti i više kvalitete, Alinea,
Zagreb
38. Zelenika, R. (1998.), Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela,
Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka
Interni dokumenti poduzeća
Ĉlanci
1. Babić, M. (2006.), Samo zadovoljan zaposlenik je dobar zaposlenik, Svijet osiguranja :
časopis za pravo, ekonomiku i praksu osiguranja i reosiguranja, god. 9., br. 4., str. 64.-67.
2. Bogdanović, M. (2003), Teorije motivacije u funkciji menadţmenta, Poslovna analiza i
upravljanje, god. 8., br. 2/3., str. 3.-8.
3. Dropulić, P. (2011.), Motiviranje: i šefovi su samo ljudi, trebaju im pohvala i lijepa rijeĉ
zaposlenika, Lider, god. 7., br. 276., str. 50.-51.
4. Maškarin, H. (2005.), Zadovoljstvo poslom zaposlenika u hotelskoj industriji Hrvatske,
Tourism and hospitality management, god. 11., br. 1., str. 193.-206.
107
Internet izvori
1. Bajalović, T., Ljudski resursi-zadovoljstvo poslom, [online]
http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/11-20/gm_16/3241.html (13.02.2011.)
2. Brošura poduzeća sa internet stranice (02.04.2011.)
3. Cuculić, M., Lalić, V., Kontinuirana poboljšanja- motiviranje, [online]
http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/8/Cuculic_Marijana.pdf (08.01.2011.)
4. Ĉiĉin-Šain, Menadţerski sustav ocjenjivanja radne uspješnosti kadrova, [online]
http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/16.%20Men.%20sustav
%20ocjenjivanja%20radne%20uspj.kadrova.pd (23.03.2011.)
5. Godišnja izvješća poduzeća, [online] www.zse.hr (02.05.2011.)
6. Godišnja izvješća poduzeća, [online] www.fina.hr (02.05.2011.)
7. Ismail, A. (2009.), Posredni uĉinak pravedne raspodjele na odnos izmeĊu odreĊivanja plaća
i zadovoljstva poslom, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci: časopis za ekonomsku
teoriju i praksu, Vol. 27., No. 1., [online] http://hrcak.srce.hr/file/60404 (26.01.2011.)
8. Ispitivanje zadovoljstvom poslom, [online]
http://209.85.129.132/search?q=cache:9rjM7Y9x0GUJ:85.10.48.253/hvzftp/opatija_skup/09/
simic.pdf+zadovoljstvo+poslom&cd=13&hl=hr&ct=clnk&gl=hr
9. Izvješće o odrţivom razvoju, [online]
http://www.hrpsor.hr/pdf/07%2007%20Izvjesce%20o%20odrzivom%20razvoju%202006-
1.pdf (27.01.2011.)
10. Jambrek, I. (2008.), Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeću – ljudski faktor,
motivacija zaposlenika kao najvaţniji ĉimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća, Zbornik
Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci, Vol. 29., No. 2., [online] http://hrcak.srce.hr/file/63808
(25.12.2010.)
11. Knapić-Salamon, Upravljanje ljudima u organizacijama,voĊenje, [online]
http://www.pbf.hr/hr/content/download/3346/27402/version/1/file/management_11-12.pdf
(10.03.2011.)
108
12. Krapić, Nada i ostali (2006), Crte liĉnosti i stavovi prema radu i organizaciji kao
prediktori tjelesnih simptoma zaposlenika, Psihologijske teme : psihologijski godišnjak, str.
81-100, [online] http://hrcak.srce.hr/file/18191 (29.12.2010.)
13. Marušić, S. (2007.), Obrazovanje u poduzeću, stav prema uĉenju i europska
konkurentnost, Ekonomski pregled, Vol. 58., No. 9.-10., [online]
http://hrcak.srce.hr/file/26611 (10.01.2011.)
14. Meško Štok, Z. (2010.), Elementi organizacijske kulture koji vode do poslovne izvrsnosti,
Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci: časopis za ekonomsku teoriju i praksu,
Vol. 28., No. 2., [online] http://hrcak.srce.hr/file/93458 (05.01.2011.)
15. Moj posao-zadovoljstvo poslom, [online] http://www.moj-
posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=VodicKarijere27 (21.01.2011.)
16. Motivacijske tehnike, [online]
http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp (20.03.2011.)
17. NagraĊivanje radnika, [online]
http://info.grad.hr/!res/gf_osoblje/1078383457/doc/7920.nagradivanje.ppt (05.02.2011.)
18. Pivac, S. (2010.), Statistiĉke metode (predavanja, diplomski studij, kolegij "Statistiĉke
metode"), Ekonomski fakultet u Splitu, [online] www.efst.hr (09.05.2011.)
19. Plaće i radni odnosi, [online]
http://img.dashofer.sk/cif_hr/smup/smup_01.pdf?wa=WWW07IX (18.01.2011.)
20. Postolov, K. (2008.), Uloga zaposlenika u ostvarivanju organizacijske izvrsnosti,
Poslovna izvrsnost, Vol. 2., No. 1., [online] http://hrcak.srce.hr/file/60562 (26.01.2011.)
21. Procjena radnog uĉinka i nagraĊivanje, [online]
http://www.selectio.hr/content/view/28/87/lang,hrvatski/ (12.02.2011.)
22. Psihologija odgoja i obrazovanja, [online]
http://www4.webng.com/sociolog/Xpoo/definicije%20pojmova.pdf (12.03.2011.)
109
23. Slakoper, D., Brkić, J. (1999), Rad u smjenama i kvaliteta ţivljenja, Arhiv za higijenu
rada i toksikologiju = Archives of industrial hygiene and toxicology, str. 395-401, [online]
http://hrcak.srce.hr/file/1719 (29.12.2010.)
24. Tanasijević Zorica, Zadovoljstvo poslom-kljuĉni pokazatelj motivacije zaposlenih,
[online] http://www.cqm.rs/2009/pdf/4/23.pdf (30.03.2011.)
25. Teorija razmjene i bihevioralna sociologija, [online]
http://www4.webng.com/sociolog/4sst/teorija%20razmjene%20i%20bihevioralna%20soc..ht
m (12.03.2011.)
26. Upravljanje ljudskim resursima, [online]
http://oliver.efos.hr/nastavnici/spfeifer/1Pojam_ciljevi_aktivnosti_ULJP.pdf (18.02.2011.)
27. Vukelić, I. (2005.), Plaća, organizacijska kultura i menadţerski stil u funkciji uspješnog
upravljanja prodajnom silom, Društvena istraživanja, Vol. 14., No. 3. (77), [online]
http://hrcak.srce.hr/file/27717 (25.01.2011.)
28. Zakon o radu, NN 149/2009, [online]
http://hidra.srce.hr/arhiva/263/55195/narodnenovine.nn.hr/clanci/sluzbeni/2009_12_149_363
5.html (23.03.2011.)
29. http://www.business.hr/hr/Kompanije/Vijesti/AD-Plastik-premjestio-pogon-ekstruzije-iz-
Makarske-u-Solin (10.04.2011.)
30. http://www.poslovni.hr/vijesti/revoz-spasava-ad-plastik-109642.aspx (10.04.2011.)
31. http://www.atadria.com/cro-aktualno.php (25.12.2010.)
32. www.dzs.hr
33. www.nn.hr
110
POPIS SLIKA
Slika 1. Hijerarhija potreba prema Maslowu ........................................................................... 17
Slika 2. Motivatori i faktori odrţavanja ................................................................................... 18
Slika 3. Alderferov model ........................................................................................................ 20
Slika 4. Opći model procesnih teorija motivacije .................................................................... 24
Slika 5. Oĉekivanja-instrumentalnost-valencije ....................................................................... 25
Slika 6. Adamsova teorija pravednosti ..................................................................................... 27
Slika 7. Integrativni procesni model motivacije ....................................................................... 28
Slika 8. Dostupne opcije podupiranja ...................................................................................... 32
Slika 9. Osnovne komponente plaće ........................................................................................ 37
Slika 10. Motivacija i zadovoljstvo .......................................................................................... 48
Slika 11. Odnos motivacije i zadovoljstva ............................................................................... 49
Slika 12. Globalna organizacijska struktura tvrtke .................................................................. 62
POPIS GRAFIKONA
Grafikon 1. Trend ocjene zadovoljstva za cijelo poduzeće ...................................................... 71
POPIS TABLICA
Tablica 1. Primjeri potkrepljivanja ........................................................................................... 33
Tablica 2. Postupci vrednovanja posla ..................................................................................... 39
Tablica 3. Mjerenje zadovoljstva u radnoj jedinici Solin ......................................................... 67
Tablica 4. Mjerenje zadovoljstva u radnoj jedinici ‘’Profili’’Makarska .................................. 68
Tablica 5. Mjerenje zadovoljstva u radnoj jedinici Zagreb ...................................................... 69
Tablica 6. Kretanje ukupnog zadovoljstva za podruţnice promatranog poduzeća .................. 69
Tablica 7. Mjerenje zadovoljstva na razini cjelokupnog poduzeća ......................................... 70
111
Tablica 8. Postupak Stepwise metode pri izboru parametara za ocijenjeni model s ukupnim
zadovoljstvom kao zavisnom varijablom ................................................................................. 72
Tablica 9. Osnovni podaci o ocijenjenom modelu s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom
varijablom ................................................................................................................................. 73
Tablica 10. Tablica ANOVA (analize varijance) ocijenjenog regresijskog modela ................ 73
Tablica 11. Ocijenjeni linearni regresijski model s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom
varijablom ................................................................................................................................. 74
Tablica 12. Postupak Stepwise metode pri izboru parametara za ocijenjeni model s ukupnim
zadovoljstvom kao zavisnom varijablom ................................................................................. 74
Tablica 13. Osnovni podaci o ocijenjenom modelu s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom
varijablom ................................................................................................................................. 75
Tablica 14. Tablica ANOVA (analize varijance) ocijenjenog regresijskog modela ................ 75
Tablica 15. Ocijenjeni linearni regresijski model s ukupnim zadovoljstvom kao zavisnom
varijablom ................................................................................................................................. 76
Tablica 16. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli mogućnost za
razvoj/stjecanje novih vještina i znanja te ukupno zadovoljstvo, RJ Zagreb ........................... 78
Tablica 17. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli mogućnost za
razvoj/stjecanje novih vještina i znanja te ukupno zadovoljstvo, RJ Solin .............................. 78
Tablica 18. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli mogućnost za
razvoj/stjecanje novih vještina i znanja te ukupno zadovoljstvo, RJ Makarska ...................... 79
Tablica 19. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, RJ Zagreb ............................... 81
Tablica 20. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, RJ
Zagreb………………………………………………………………………………………...81
Tablica 21. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, RJ Solin .................................. 82
Tablica 22. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, RJ Solin . 83
Tablica 23. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, RJ Makarska ........................... 84
Tablica 24. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, RJ
Makarska .................................................................................................................................. 85
Tablica 25. ANOVA testiranje za klaster metodu k-prosjeka, poduzeće ................................. 86
Tablica 26. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka, poduzeće 87
Tablica 27. Klasifikacija faktora zadovoljstva pomoću klaster metode k-prosjeka za sve tri RJ
i poduzeće ................................................................................................................................. 88
Tablica 28. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli broj zaposlenih u
poduzeću te broj zaposlenih na razini drţave ........................................................................... 89
112
Tablica 29. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli broj zaposlenih
na razini drţave te ukupno zadovoljstvo .................................................................................. 90
Tablica 30. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli broj zaposlenih u
poduzeću te ukupno zadovoljstvo ............................................................................................ 91
Tablica 31. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli bruto domaći
proizvod te ukupno zadovoljstvo ............................................................................................. 92
Tablica 32. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli varijabli
prosjeĉna plaća na razini RH i prosjeĉna plaća u poduzeću..................................................... 94
Tablica 33. Tablica s Pearsonovim koeficijentom korelacije izmeĊu varijabli prosjeĉna plaća
na razini RH i ukupno zadovoljstvo ......................................................................................... 94
113
PRILOG 1
Datum: __________ UPITNIK
za ocjenu zadovoljstva suradnika
Zaokruži pripadnost!
Grupe poslova:
a) Razvoj strojeva i alata/radionica b) konstrukcija/mjernica c) razvoj procesa/laboratorij d) koordinacija
Grupe radnih mjesta:
e) kontroling f) financije, računovodstvo g) HR, pravo i organizacija h) Zaštita i opdi poslovi
i) IT j) kvaliteta k) logistika
l) RJ Solin m) RJ Zagreb n) Pod.-HP
1 2 3 4 5 6 7 8 top
management
midlle
management
„bijeli
ovratnici“
line
management
operativna
reţija
proizvodni
radnici
administrativna
reţija
pomoćni
poslovi
direktor;
pomoćnik
direktora
voditelj
programa
prodaje;
rukovoditelj
Primjerice:
koor
poslovoĊa;
voditelj
Primjerice: radnik
proizvodnje
Primjerice: Primjerice:
inator;
konstruktor;
planer;
tehnolog;
terminer
instruktor;
kontrolor;
tehniĉar;
operater; radnik
odrţavanja;
radnik pripreme
proizvodnje:
referent
proizvodnje;
skladištar
tajnik;
administraivac;
inokorespodent;
referent
vozaĉ
kamiona;
zaštitar;
domar;
ĉistaĉica
PRIDONESITE POBOLJŠANJU
DJELOTVORNOSTI I REZULTATA U VAŠOJ SKUPINI TE JAČANJU POZITIVNE KULTURE
NA RADNOM MJESTU I U ORGANIZACIJI
114
Što nakon ankete? Rezultati de biti objavljeni, a Poduzede de planirati, objaviti i provoditi primjerene korektivne aktivnosti. Vraćanje upitnika: Anketa je anonimna i tajna. Ispunjeni upitnik ostavlja se u kutije označene natpisom „VAŠI
ODGOVORI NA ANKETU MOTIVACIJA I ZADOVOLJSTVO“ u proizvodnim pogonima ili u prostorijama Službe
ljudskih resursa (Solin) odnosno Opde službe (Zagreb / Makarska ), zaključno s 13.3.2009.
Postupak: Označite elemente zaokruživanjem ocjene od 1 do 5 OCJENA
R.B. ELEMENTI ZA OCJENU Sastavnice elementa vrlo
slabo slabo dobro vrlo
dobro odlično
1. NAČIN KAKO SAM VOĐEN
Dosljednost voditelja, sposobnost motivacije, vođenje osobnim primjerom, dostupnost voditelja, stručnost , autoritet. 1 2 3 4 5
2. KVALITETA KOMUNIKACIJE PRI RADU
Dostupnost i izmjena informacija potrebnih za posao, jasnoda ciljeva i očekivanja, komunikacija između osoblja, resursi za komunikaciju. 1 2 3 4 5
3. RADNI OKOLIŠ
Osvjetljenje, buka, čistoda, mikroklima, zaštita na radu, zaštita od požara, organiziranost radnog mjesta 1 2 3 4 5
4. RADNI ODNOSI. ODNOSI SA SURADNICIMA I VODITELJEM
Suradnički ili suparnički odnosi, međusobno uvažavanje, komunikacija, čine li odnosi pri radu rad ugodnim ili neugodnim. 1 2 3 4 5
5.
POTPORA KOJU DOBIVAM DA KVALITETNO OBAVIM SVOJ POSAO
Moralna potpora, jasnoda ciljeva, kvaliteta uputa za rad, korektivna djelovanja, resursi potrebni za rad, pomod. 1 2 3 4 5
6.
PRIZNANJA KOJA DOBIVAM ZA KVALITETNO OBAVLJEN POSAO
Pohvale, priznavanje efekata, napredovanje, isticanje u grupi, nagrade, utjecaj na pladu. 1 2 3 4 5
7.
MOGUĆNOST ZA RAZVOJ / STJECANJE NOVIH VJEŠTINA I ZNANJA
Osiguranje obuke - obrazovanja prema: potrebama radnog mjesta, razvoja karijere, željama radnika. 1 2 3 4 5
8.
RAZUMLJIVOST CILJEVA I KVALITETA INFORMACIJA KOJE DOBIVAM OD VODITELJA
Jasnoda ciljeva i očekivanja koja treba ispuniti na radnom mjestu, razumijevanje očekivanja kupca, upotrebljivost ulaznih informacija potrebnih za obavljanje posla. 1 2 3 4 5
9. KVALITETA TIMSKOG RADA
Jasna organizacija rada u timu i raspodjela zadada i odgovornosti, mogudnost inicijative, predlaganja, prostor za kreativnost, sagledavanje rezultata tima, okrenutost ostvarivanju ciljeva tvrtke. 1 2 3 4 5
10.
POVRATNE INFORMACIJE KOJE DOBIVAM O SVOM RADU
Informacija o dostizanju postavljenih ciljeva, ocjena kvalitete i kvantitete rada, povezanost rezultata sa bududim očekivanjima, korektivne i preventivne aktivnosti. 1 2 3 4 5
11.
POTPORA KOJU PRUŽAM VODITELJU ZA DOSTIZANJE CILJEVA
Moj angažman, posvedenost ciljevima, trud, kreacija, stav, pristup poslu, prihvadanje zadada, kvalitet i kvantitet obavljenog posla, unapređivanje poslova, trening, obučenost. 1 2 3 4 5
PROSTOR ZA PRIJEDLOGE: