Post on 26-Feb-2023
PENGARUH KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM
MENGIMPLEMENTASIKAN MANAJEMEN BERBASIS
SEKOLAH DI SMA TRI DHARMA KOSGORO
DOMPU KABUPATEN DOMPU PROVINSI
NUSA TENGGARA BARAT
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Ujian Skripsi pada Program Studi
Teknologi Pendidikan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan
Universitas Muhammadiyah Makassar
HERMANSYAH
10531 1741 11
PROGRAM STUDI TEKNOLOGI PENDIDIKAN
FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR
2015
vi
MOTO DAN PERSEMBAHAN
MOTO:
PERSEMBAHAN:
Skripsi Ini Kupersembahkan Kepada :
Ayah Dan Ibunda Tercinta (Matrah dan Suharni) Yang Telah Memberikan
Dukungan Moril Maupun Materi,
Adik-Adikku (Rusmiati, S.Pdi, Umriati dan Mu’ammar Al-Azhar),
sepupuku (Sarifudin, Adhar, Nurliyanti, Arifudin dan Nurlailah) yang selalu
memberikan dukungan baik Moril maupun Materi.
Serta Para Saudara-saudaraku Di Kampus Biru Universitas Muhammadiyah
Makassar pada Umumnya dan Saudara-Saudaraku di Jurusan Teknologi
Pendidikan pada Khususnya, Ucapan Terimakasihku kepada Saudara-Saudaraku
Satu Kelas.
Sahabat Sejatiku, (Muhammad Nur, Rudiyanto Dan Rusdin) yang telah banyak
Memberikan Dukungan atau Motivasi sehingga Skripsi ini mampu di selesaikan
Tepat pada Waktunya.
Ukuran tenaga itu cukup penting, ukuran berpikir itu penting dan ukuran hati
itu lebih penting. Pemimpin yang bijak itu adalah pemimpin yang tidak hanya
memikirkan kesuksesan kepemimpinannya, tapi pemimpin yang bijak adalah
pemimpin yang mampu mengoptimalkankan kepemimpinannya demi
mensejahterahkan para bawahan dan rakyatnya.
vii
ABSTRAK
Hermansyah, NIM. 10531 1741 11, Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah
dalam Mengimplementasikan Manajemen Berbasis Sekolah di SMA Tri
Dharma Kosgoro Dompu Kabupaten Dompu Provinsi Nusa Tenggara Barat. Skripsi Jurusan Teknologi Pendidikan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan.
Universitas Muhammadiyah Makasaar. Pembimbing I Hj. Muliani Azis dan
Pembimbing II Syarifuddin Cn. Sida.
Skripsi ini mengangkat masalah sebagai berikut: Bagaimanakah pengaruh
kepemimpinan kepala sekolah dalam mengimplementasikan manajemen berbasis
sekolah di SMA Tri Darma Kosgoro Dompu Kabupaten Dompu Provinsi Nusa
Tenggara Barat.
Penelitian ini adalah jenis penelitian kualitatif dengan menggunakan
pendekatan metode deskriptif yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh
kepemimpinan kepala sekolah dalam mengimplentasikan manajemen berbasis
sekolah. Lokasi penelitian ini bertempat di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu
Kabupaten Dompu Provinsi Nusa Tenggara Barat.
Populasi dalam penelitian ini berjumlah 47 populasi. Sampel dalam
penelitian ini adalah keseluruhan dari populasi yaitu: Kepala Sekoah, Wakil
Kepala Sekolah Urusan Kurikulum, Wakil Kepala Sekolah Urusan Kesiswaan,
Wakil Kepala Sekolah Urusan Sarana Prasarana, Wakil Kepala Sekolah Urusan
Humas, Sekretaris Yayasan, Ketua Komite Sekolah dan Guru Mata Pelajaran
dengan jumlah sebanyak 47 responden. Teknik pengumpulan data dilakukan
melalui metode angket, wawancara, observasi dan studi dokumentasi. Teknik
analisis data menggunakan teknik analisis desktiptif berupa tabel yang
menunjukkan persentase setiap item.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat 26,98% responden yang
menyatakan sangat baik, 45,55% responden yang menyatakan baik, 25,53%
responden yang menyatakan cukup baik, 01,84% yang menyatakan tidak baik dan
hanya 0.1% yang menyatakan sangat tidak baik terhadap pengaruh kepemimpinan
kepala dalam mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah.
Berdasarkan hasil penelitian tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa
pengaruh kepemimpinan kepala sekolah dalam mengimplementasikan manajemen
berbasis sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu Kabupaten Dompu
Provinsi Nusa Tenggara Barat dinyatakan baik dalam kepemimpinannya.
Kata Kunci: Kepemimpinan kepala sekolah, manajemen berbasis sekolah.
viii
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur dipanjatkan ke hadirat Allah SWT., atas segala
nikmat dan karunia yang telah tercurahkan, sehingga skripsi ini yang berjudul:
“Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengimplementasikan
Manajemen Berbasis Sekolah Di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu
Kabupaten Dompu Provinsi Nusa Tenggara Barat” dapat diselesaikan.
Shalawat dan salam semoga tetap tercurahkan kepada Baginda Nabi
Besar Muhammad SAW, sahabat dan kaum muslimin yang senantiasa istiqomah
menegakkan kebenaran Islam di muka bumi ini.
Penyusunan Skripsi ini merupakan salah satu persyaratan guna
memperoleh gelar sarjana Strata 1 Teknologi Pendidikan Fakultas Keguruan dan
Ilmu Pendidikan Universitas Muhammadiyah Makassar. Penulis sangat menyadari
bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Namun alhamdulillah berkat
bantuan, dorongan dan bimbingan dari banyak pihak, akhirnya penulis dapat
menyelesaikan kendala-kendala yang ada. Dengan ketulusan hati dalam
kesempatan ini melalui skripsi penulis mengucapkan terimakasih kepada:
Ayah dan Bunda (Matrah dan Suharni), dan adik-adikku tercinta
(Rusmiati S.Pdi, Umriati dan Mu’amar Al-azhar) serta keluarga terdekat yang
telah banyak memberikan dukungan baik moril maupun materil, kasih sayang
serta doa yang tak pernah putus sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini,
Dra. Hj. Muliani Azis, M.Si dan Dr. Syarifuddin Cn. Sida, M.Pd. Sebagai
ix
dosen Pembimbing yang telah banyak memberikan waktu, arahan, bimbingan,
nasehat, motivasi, ilmu dan kritik serta saran yang sangat berarti bagi penulis
sehingga proposal ini bisa terselesaikan dengan baik,
Dr. H. Irwan Akib, M.Pd. Rektor Universitas Muhammadiyah Makassar,
Dr. A. Sukri Syamsuri, M.Hum. Dekan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan
beserta segenap jajarannya, Andi Adam, S.Pd., M.Pd. Ketua Program
StudiTeknologi Pendidikan, Aliem Bahri, S.Pd., M.Pd. Sekertaris Program
StudiTeknologi Pendidikan,
Seluruh dosen Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan yang selama ini banyak
membimbing penulis selama belajar di Universitas Muhammadiyah Makassar ini
dan Seluruh rekan-rekan mahasiswa S1 Teknologi Pendidikan Kampus Biru
Universitas Muhammadiyah Makassar.
Peneliti telah berusaha semaksimal mungkin dalam proses penyusunan
Skripisi ini. Akhirnya saran dan kritik yang sifatnya membangun sangatlah
penulis harapkan demi perbaikan di masa yang akan datang.
Makassar 07 September 2015
HERMANSYAH
10531 1741 11
x
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN SAMPUL ....................................................................................... i
LEMBARAN PENGESAHAN ........................................................................... ii
PERSETUJUAN PEMBIMBING ....................................................................... iii
SURAT PERNYATAAN.................................................................................... iv
SURAT PERJANJIAN ....................................................................................... v
MOTTO DAN PERSEMBAHAN ...................................................................... vi
ABSTAK ............................................................................................................. vii
KATA PENGANTAR ........................................................................................ viii
DAFTAR ISI ....................................................................................................... x
DAFTAR TABEL ............................................................................................... xiii
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xvi
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................... 1
A. Latar Belakang ........................................................................................ 1
B. Identifikasi Masalah ................................................................................ 5
C. Pembatasan dan Perumusan Masalah...................................................... 6
D. Tujuan dan Manfaat Penelitian ............................................................... 6
BAB II KAJIAN PUSTAKA .............................................................................. 8
A. Kajian Teori ............................................................................................ 8
1. Pengertian Kepemimpinan ................................................................ 8
2. Pendekatan Kepemimpinan ............................................................... 9
xi
3. Proses Pengaruh Timbal-Balik di dalam Kepemimpinan ................. 11
4. Gaya Kepemimpinan ......................................................................... 13
5. Teknik Kepemimpinan ...................................................................... 15
6. Kepemimpinan Transformasional Dalam MBS ................................ 17
7. Kepemimpinan Kepala Sekolah ........................................................ 20
8. Kepemimpinan Kepala Sekolah Yang Efektif .................................. 23
9. Pengertian Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) ............................. 24
10. Alasan dan Tujuan Implementasi MBS ............................................ 26
11. Strategi Dalam Implementasi MBS .................................................. 27
12. Aspek Yang Digarap Sekolah dalam Implementasi MBS ................ 30
13. Hambatan Kepala Sekolah dalam Mengimplementasikan MBS ...... 32
14. Ukuran Keberhasilan Dalam Implementasi MBS ............................. 33
B. Kerangka Pikir ........................................................................................ 35
BAB III METODE PENELITIAN...................................................................... 39
A. Desain penelitian ..................................................................................... 39
1. Jenis Penelitian .................................................................................. 39
2. Lokasi dan Subjek Penelitian ............................................................ 39
B. Populasi dan Sampel ............................................................................... 40
C. Definisi Operasional Variabel ................................................................. 42
D. Teknik Pengumpulan Data ...................................................................... 43
E. Teknik Analisis Data ............................................................................... 45
F. Kisi-Kisi Instrumen Pengumpulan Data ................................................. 46
xii
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .................................... 48
A. Hasil Penelitian ....................................................................................... 48
1. Teknik Analisis Data Dengan Angka Presentase .............................. 48
a. Pengelolahan Angket .................................................................. 48
b. Hasil Wawancara ........................................................................ 59
2. Rekapitulasi Data Angket ................................................................. 69
B. Pembahasan ............................................................................................. 71
C. Latar Belakang Sekolah .......................................................................... 73
1. Sejarah Singkat SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu ........................ 73
2. Visi dan Misi SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu ............................ 75
3. Tujuan Sekolah SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu ........................ 76
4. Identitas Sekolah ............................................................................... 77
5. Keadaan Guru/Personil, Siswa dan Sarana ....................................... 77
a. Keadaan Guru/Personil ............................................................... 77
b. Keadaan Siswa ............................................................................ 79
c. Sarana dan Prasarana................................................................... 79
BAB V PENUTUP .............................................................................................. 81
A. Kesimpulan ............................................................................................. 81
B. Saran ........................................................................................................ 82
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 84
LAMPIRAN-LAMPIRAN .................................................................................. 86
RIWAYAT HIDUP
xiii
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1. Kemampuan Manajemen Sekolah ..................................................... 28
Table 3.1. Daftar Populasi Penelitian .................................................................. 40
Tabel 3.2. Daftar sampel Penelitian .................................................................... 41
Table 3.3. Kisi-Kisi Wawancara ......................................................................... 46
Tabel 4.1. Kepemimpinan kepala sekolah untuk mengutamakan optimalnya
penerapan MBS .................................................................................. 48
Tabel 4.2. Proses Penerapan MBS Dilingkungan Sekolah oleh kepala sekolah . 49
Tabel 4.3. Kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru melalui rapat ... 49
Tabel 4.4. Kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru melalui Perora-
ngan .................................................................................................... 50
Tabel 4.5. Kepala sekolah melaksanakan pembinaan kepada siswa melalui upa-
cara bendera setiap hari senin ............................................................. 50
Tabel 4.6. Luasnya tentang pengetahuan kepala sekolah dalam Kepemimpinan-
nya ...................................................................................................... 51
Tabel 4.7. Keyakinan kepala sekolah dalam pencapaian keberhasilan tujuan or-
ganisasi ............................................................................................... 51
Tabel 4.8. Kegemaran dan kecepatan kepala sekolah dalam pengambilan suatu
keputusan ............................................................................................ 52
Tabel 4.9. Obyektifnya tindakan kepala sekolah dalam arti dapat menguasai-
emosi dan lebih banyak menggunakan rasio ...................................... 52
Tabel 4.10. Teknik-teknik menguasai dalam berkomunikasi oleh kepala
xiv
Sekolah ............................................................................................... 53
Tabel 4.11. Kemampuan kepala sekolah dalam bertindak sebagai penasehat gu-
ru dan bawahannya ............................................................................. 53
Tabel 4.12. Supervisi kepala sekolah terhadap guru dalam melaksanakan proses
belajar mengajar di kelas .................................................................... 54
Tabel 4.13. Kepemimpinan kepala sekolah dapat memberikan contoh ketela-
danan kepada guru .............................................................................. 54
Tabel 4.14. Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah di SMA Tri Dharma Kos-
goro dapat memberikan dampak positif terhadap bawahan dan sis-
wanya .................................................................................................. 55
Tabel 4.15. Kepemimpinan kepala sekolah dalam penerapan MBS tepat sasar-
an ........................................................................................................ 55
Tabel 4.16. Partisipasi dari pemerintah berupa dukungan dana dalam penyele-
nggaraan program sekolah .................................................................. 56
Tabel 4.17. Partisipasi dari masyarakat (orang tua siswa, komite sekolah atau
lainnya) berupa dukungan dana dalam penyelenggaraan program
sekolah ................................................................................................ 56
Tabel 4.18. Dukungan material/fasilitas (sarana prasarana sekolah, tempat pra-
ktek atau lainnya) ................................................................................ 57
Tabel 4.19. Manajemen kepala sekolah dalam kepemimpinannya ..................... 57
Tabel 4.20. Partisipasi dari pemerintah berupa dukungan pemikiran dalam pen-
yelenggaraan program sekolah ........................................................... 58
Tabel 4.21. Pengaruh timbal-balik dalam kepemimpinan kepala sekolah ter-
xv
hadap penerapan MBS ........................................................................ 58
Tabel 4.22. Partisipasi dari pemerintah berupa dukungan tenaga dalam penyele-
nggaraan program sekolah .................................................................. 59
Tabel 4.23. Rekapitulasi Data ............................................................................. 69
Tabel 4.24. Identitas Sekolah .............................................................................. 77
Tabel 4.25. Data Guru Berdasarkan Kesesuaian Latar Belakang Pendidikan .... 78
Tabel 4.26. Data Siswa Berdasarkan Tingkat Kelas ........................................... 79
Tabel 4.27. Data Ruangan Kelas Siswa .............................................................. 80
Tabel 4.28. Kondisi Sarana dan Prasarana .......................................................... 80
xvi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Contingensy .................................................................................... 9
Gambar 2.2. Kerangka Pikir................................................................................ 38
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Kepemimpinan kepala sekolah merupakan salah satu faktor yang dapat
mendorong sekolah dapat mewujudkan visi dan misi, tujuan dan sasaran sekolah
melalui program yang dilaksanakan secara terencana dan bertahap. Maka dari itu
kepala sekolah dituntut untuk memiliki kemampuan manajemen dan
kepemimpinan yang tangguh agar mampu mengambil keputusan dan prakarsa
untuk meningkatkan mutu sekolah.
Seorang pemimpin pendidikan membutuhkan kemampuan memimpin,
keseimbangan emosi, mencintai profesi, memiliki penglihatan dan perasaan sosial
serta memiliki inisiatif sehingga tujuan yang telah ditetapkan tercapai. Kegiatan
kepemimpinan merupakan suatu yang sangat kongkret, oleh karena kegiatan itu
berhubungan langsung dengan orang.
Singkatnya kepala sekolah harus mampu berperan sebagai edukator,
manajer, administrator, supervisor, leader, inovator dan motivator pendidikan.
Untuk mencapai tujuan dan keberhasilan program pengajaran di sekolah
dibutuhkan kepempinan yang kuat, juga kinerja kepala sekolah yang maksimal
dan optimal. Semakin tinggi kinerja kepala sekolah semakin mudah pula
mencapai tujuan yang diinginkan dan ketercapaian program pengajaran di
sekolah.
2
Keberhasilan sekolah adalah sekolah yang memiliki pemimpin yang
berhasil (effective leaders) dan pemimpin sekolah adalah mereka yang dilukiskan
sebagai orang yang memiliki harapan tinggi terhadap staf dan para siswa,
pemimpin sekolah adalah mereka yang mengetahui tentang tugas-tugas mereka,
dan yang menentukan suasana untuk sekolah mereka. Kepala Sekolah harus
memiliki visi, misi dan wawasan yang luas tentang sekolah yang efektif serta
kemampuan professional dalam mewujudkannya melalui perencanaan,
kepemimpinan, manajerial dan supervisi pendidikan. Ia juga dituntut untuk
menjalin kerjasama yang harmonis dengan berbagai pihak terkait dengan program
pendidikan di sekolah.
Kinerja atau job performance dapat diartikan sebagai kemampuan dalam
melaksanakan tugas, kinerja sebagai kesuksesan seseorang dalam mengerjakan
suatu pekerjaan.Kinerja merupakan suatu kemampuan seseorang dalam
melaksanakan tugas, hasil akhir yang dapat diterima oleh semua pihak,
kemampuan dalam melaksanakan sesuai dengan tingkatan keberhasilan yang
dicapai, serta adanya interaksi antara tujuan yang ingin dicapai dengan
kemampuan seseorang.
Berbagai pihak mempertanyakan apa yang salah dalam penyelenggaraan
pendidikan kita? Beberapa pengamat berpendapat, ada berbagai faktor yang
menyebabkan mutu pendidikan kita tidak mengalami peningkatan secara
signifikan. Pertama, kebijakan dan penyelenggaraan pendidikan nasional
menggunakan pendekatan yang menganggap bahwa apabila semua komponen
pendidikan seperti pelatihan guru, pengadaan buku dan alat pelajaran, dan
3
perbaikan sarana serta prasarana pendidikan lainnya dipenuhi, maka hasil
pendidikan yang dikehendaki yaitu mutu pendidikan secara otomatis akan
terwujud. Dan yang terjadi tidak demikian, karena hanya memusatkan pada
masukan pendidikan dan tidak memperhatikan proses pendidikannya. Padahal
proses pendidikan sangat menentukan hasil pendidikan tersebut.
Kedua, penyelenggaraan pendidikan nasional dilakukan secara birokratis
sentralistik, (kebijakan terpusat) sehingga menempatkan sekolah sebagai
penyelenggaraan pendidikan sangat tergantung pada keputusan birokrasi yang
mempunyai jalur yang sangat panjang dan kadang tidak sesuai dengan kondisi
sekolah. Sekolah kehilangan kemandirian, motivasi dan inisiatif untuk
mengembangkan dan memajukan lembaganya termasuk peningkatan mutu
pendidikan sebagai salah satu tujuan pendidikan nasional. Ketiga, peran serta
masyarakat khususnya orang tua dalam penyelenggaraan pendidikan selama ini
sangat minim.
Munculnya paradigma guru tentang manajemen pengelolaan sekolah
yang bertumpu pada penciptaan iklim yang demokratisasi dan pemberian
kepercayaan yang lebih luas kepada sekolah untuk menyelenggarakan pendidikan
secara efisien dan berkualitas. Hal ini sangat didukung dengan dikeluarkannya
UU No. 22 tahun 1999, selanjutnya diubah dengan UU No.32 tahun 2004 yaitu
Undang-Undang otonomi daerah yang kemudian diatur oleh PP No. 33 tahun
2004 yaitu adanya penggeseran kewenangan dan pemerintah pusat ke pemerintah
daerah dalam berbagai bidang termasuk bidang pendidikan kecuali agama, politik
luar negeri, pertahanan dan keamanan, peradilan, moneter dan fiskal.
4
Bidang pendidikan di atas disebutkan dalam UU No.20 tahun 2003
tentang Sistem Pendidikan Nasional dengan pasal 51 yang menyatakan
pengelolaan satuan pendidikan anak usia dini, pendidikan dasar dan pendidikan
menengah didasarkan pada standar pelayanan minimum dengan prinsip
manajemen berbasis sekolah.
Nurkolis (2002:156) Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang
menentukan kesuksesan implementasi MBS. Setidaknya ada empat alasan kenapa
diperlukan figur pemimpin, yaitu; 1) Banyak orang memerlukan figur pemimpin,
2) Dalam beberapa situasi seorang pemimpin perlu tampil mewakili
kelompoknya, 3) Sebagai tempat pengambilalihan resiko bila terjadi tekanan
terhadap kelompoknya, dan 4) Sebagai tempat untuk meletakkan kekuasaan.
Manajemen Berbasis Sekolah memberikan keleluasaan kepada sekolah untuk
mengelola potensi yang dimiliki dengan melibatkan semua unsur stake holder
untuk mencapai peningkatan kualitas sekolah tersebut. Karena sekolah memiliki
kewenangan yang sangat luas itu maka kehadiran figur pemimpin menjadi sangat
penting.
Konsep kepemimpinan erat sekali hubungannya dengan konsep
kekuasaan. Para pemimpin menggunakan kekuasaan sebagai alat untuk mencapai
tujuan kelompok. Pemimpin mempunyai sasaran dan kekuasaan merupakan
sarana untuk memudahkan mencapai sasaran itu. Terdapat beberapa sumber dan
bentuk kekuasaan, yaitu kekuasaan paksaan, legitimasi, keahlian, penghargaan,
referensi, informasi dan hubungan.
5
Gaya kepemimpinan adalah sikap, gerak-gerik atau lagak yang dipilih
oleh seseorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Gaya
yang dipakai oleh seorang pemimpin satu dengan yang lain berlainan tergantung
situasi dan kondisi kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan menjadi norma
perilaku yang dipergunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba
mempengaruhi perilaku orang lain serta sebagai suatu pola perilaku yang
konsisten yang ditinjukan oleh pemimpin dan diketahui pihak lain ketika
pemimpin berusaha mempengaruhi kegiatan-kegiatan orang lain. Berdasarkan
uraian diatas maka penulis berinisiatif untuk melakukan penelitian dengan
judul: “Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam
Mengimplementasikan Manajemen Berbasis Sekolah di SMA Tri Dharma
Kosgoro Dompu Kabupaten Dompu Provinsi Nusa Tenggara Barat”.
Dikarenakan sebagian besar kepemimpinan sebagai seorang kepala sekolah
terhadap sekolah tersebut masih terlihat kurangnya pengaruh yang signifikan
dalam mengimplentasikan manajemen kepemimpinannya sesuai dengan sasaran
dan tujuan yang diharapkan.
B. Identifikasi Masalah
Ada beberapa faktor yang berkaitan erat dengan penerapan manajemen
berbasis sekolah antara lain faktor kepemimpinan, sikap guru, peraturan
pemerintah, dukungan birokrasi, budaya sekolah, sarana dan prasarana,
lingkungan masyarakat, dan masalah finansial.
Berdasarkan uraian di atas, maka ada beberapa masalah yang dapat
diidentifikasi yaitu:
6
1. Kurang efektifnya kepemimpinan kepala sekolah dalam mempengaruhi
pelaksanaan manajemen berbasis sekolah.
2. Kurang optimalnya implementasi manajemen berbasis sekolah,
disebabkan karena kurangnya dukungan dari kepala sekolah
3. Belum optimalnya dukungan kebijakan dan finansial dalam
mengimplentasikan manajemen berbasis sekolah
4. Kurang terbukanya kepala sekolah dalam mengimplementasikan
manajemen berbasis sekolah.
C. Pembatasan dan Perumusan Masalah
Mengacu kepada identifikasi di atas maka fokus penelitian dapat dibatasi
pada pengaruh kepemimpinan kepala sekolah. Disini penulis memfokuskan
tinjauannya pada faktor-faktor pengaruh kepemimpinan kepala sekolah yang
dapat mempengaruhi implementasi MBS, yaitu dukungan kepemimpinan kepala
sekolah.
Dari identifikasi masalah tersebut maka dapat dirumuskan masalah
penelitian sebagai berikut:
Bagaimana pengaruh kepemimpinan kepala sekolah dalam
mengimplementasikan MBS di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu?
D. Tujuan dan Manfaat Penelitian
Penelitian ini bertujuan: 1) Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan
kepala sekolah dalam mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah.
2) Untuk mengetahui gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam
mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah, 3) Untuk mengetahui
7
efektifitas gaya kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dalam
mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah.
Adapun manfaat dari penulisan proposal adalah; 1) Manfaat akademis:
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan dan pemahaman
penulis tentang hakikat kepemimpinan, pengembangan serta pelaksanaannya
dalam impelemantasi manajemen berbasis sekolah. 2) Manfaat umum: Hasil
penelitian ini diharapkan menjadi masukan serta menambah paradigma baru bagi
sekolah dalam mengembangkan kepemimpinan dengan mengasah kemampuan
sumber daya yang ada. 3) Manfaat untuk pembaca: Sebagai salah satu sumber
untuk memperkaya pemahaman para pelaksana di lapangan, khususnya kepala
sekolah, para guru, calon guru, para pengawas dan tenaga kependidikan lain yang
bertanggungjawab dan terlibat langsung dalam kegiatan pendidikan.
8
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
A. Kajian Teori
1. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpiana merupakan suatu hal yang sangat penting dalam
manajemen berbasis sekolah. Kepemimpinan yang berkaitan dengan masalah
kepala sekolah dalam meningkatkan kesempatan untuk mengadakan pertemuan
secara efektif dengan para guru dalam situasi yang kondusif. Perilaku kepala
sekolah harus dapat mendorong kinerja para guru dengan menunjukkan rasa
persahabatan, dekat dan penuh pertimbangan terhadap para guru, baik sebagai
individu maupun sebagai kelompok.
Menurut Hani Handoko (1984:291), bahwa para pemimpin juga
memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok organisasi, atau
masyarakat untuk mencapai tujuan mereka. Kepemimpinan merupakan bagian
penting manjemen, tetapi tidak sama dengan manajemen.
Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk
mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Manajemen
mencakup kepemimpinan tetapi juga mencakup fungsi-fungsi lainnya seperti
perencanaan, pengorganisasian, pengawasan dan evaluasi.
Kepemimpinan atau leadership dalam pengertian umum menunjukkan
suatu proses kegiatan dalam hal memimpin, membimbing, mengontrol perilaku,
perasaan serta tingkah laku terhadap orang lain yang ada di bawah
9
pengawasannya. Disinilah peranan kepemimpinan berpengaruh besar dalam
pembentukan perilaku bawahan.
Menurut T. Hani Handoko (1984:292), Kepemimpinan merupakan
kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar mencapai tujuan dan
sasaran.
2. Pendekatan Kepemimpinan
Menurut T. Hani Handoko (1984:293), ada beberapa pendekatan
kepemimpinan yang diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan,
perilaku, dan situasional. Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai
suatu kombinasi sifat-sifat yang tampak. Pendekatan kedua bermaksud
mengidentifikasikan perilaku-perilaku (behaviours) pribadi yang berhubungan
dengan kepemimpinan yang efektif. Kedua pendekatan ini mempunyai anggapan
bahwa seorang individu yang memiliki sifat-sifat tertentu atau memperagakan
perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok
apapun dimana ia berada. Pendekatan ketiga yaitu pandangan situasional
tentang kepemimpinan. Pandangan ini menganggap bahwa kondisi yang
menentukan efektifitas kepempimpinan bervariasi dengan situasi yakni tugas-
tugas yang dilakukan, keterampilan dan pengharapan bawahan, lingkungan
organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan dan sebagainya.
Ketiga pendekatan tersebut dapat digambarkan secara kronologik sebagai
berikut:
Gambar 2.1. Contingency
Sifat-Sifat Perilaku Situasional Contingency
10
Keterangan:
a. Sifat-sifat: Pendekatan ini menekankan pada kualitas pemimpin.
Keberhasilan pemimpin ditandai oleh daya kecakapan luar biasa yang
dimiliki oleh pemimpin seperti: 1) Tidak kenal lelah atau penuh energi;
artinya dalam hal ini pemimpin yang senantiasa mengedepankan
semangat demi tercapainya suatu keberhasilan secara optimal; 2) Intuisi
yang tajam; artinya segala sesuatu yang menjadi kewajibannya sebagai
seorang pemimpin itu direalisasikan yang berlandaskan keikhlasan atau
ketulusan hati, bukan atas dasar faktor lain yang bersifat memaksa; 3)
Tinjauan ke masa depan yang tidak sempit, artinya seorang pemimpin
harus dapat memiliki prediksi yang tepat dalam pencapaian masa depan
yang lebih luas, sehingga tidak terdapat keraguan dalam diri dan
pengikutnya untuk melangkah; dan 4) Kecakapan meyakinkan yang
sangat menarik (irresistible persuasive skill), pemimpin yang baik yakni
pemimpin yang memiliki keunikkan tersendiri sehingga mampu menarik
perhatian bawahan atau pengikutnya.
b. Perilaku: Pendekatan perilaku menekankan pentingnya perilaku yang
dapat diamati atau dilakukan oleh para pemimpin dari sifat-sifat pribadi
atau sumber kewibawaan yang dimilikinya. Oleh sebab itu, pendekatan
perilaku itu mempergunakan acuan sifat pribadi dan kewibawaan.
Kemampuan perilaku secara konsepsional telah dikembangkan ke dalam
berbagai macam cara dan berbagai macam tingkatan abstraksi. Perilaku
seorang pemimpin digambarkan ke dalam istilah “pola aktivitas”,
11
“peranan manajerial” atau “kategori perilaku.
c. Situsional: Pendekatan situsional hampir sama dengan pendekatan
perilaku, keduanya menyoroti perilaku kepemimpinan dalam situasi
tertentu. Dalam hal ini kepemimpinan lebih merupakan fungsi situasi
daripada sebagai kualitas pribadi dan merupakan suatu kualitas yang
timbul karena interaksi orang-orang dalam situasi tertentu.
d. Contingency: Pendekatn kontingensi menekankan pada ciri-ciri pribadi
pemimpin dan situasi, mengemukakan dan mencoba untuk mengukur
atau memperkirakan ciri-ciri pribadi ini dan membantu pemimpin dengan
garis pedoman perilaku yang bermanfaat yang berdasarkan kepada
kombinasi dari kemungkinan yang bersifat kepribadian dan situsional.
3. Proses Pengaruh Timbal-Balik di dalam Kepemimpinan
Menurut yang dikemukakan oleh Wahdjosumidjo (1995:34) dalam
bukunya yang berjudul kepemimpinan kepala sekolah tinjauan teoretik dan
permasalahannya bahwa inti kepemimpinan adalah mempengaruhi orang lain atas
bawahan, tanpa bawahan pemimpin tidak akan ada. Tetapi proses pengaruh antara
pemimpin dan bawahan tidak searah.
Menurut French dan Raven dalam buku yang berjudul kepemimpinan
kepala sekolah tinjauan teoretik dan permasalahannya yang dikarang oleh
Wahdjosumidjo (1995:35-37) bahwa ada beberapa sumber pengaruh dari para
pemimpin dan sumber pengaruh dari bawahan. Sumber pengeruh atau
kewibawaan pada pemimpin berasal dari kata legitemate, coersive, reward, expert
dan referent. Pengaruh bawahan terhadap pemimpin disebut kewibawaan
12
tandingan (counter power). Kewibawaan bawahan ini akan membantu sebagai
pengendali pemakaian kewibawaan pemimpin. Sebenarnya sumber utama
counter power bawahan adalah ketergantungan pemimpin terhadap bawahan itu
sendiri. Ketergantungan ini dapat terjadi dalam berbagai bentuk. Para pemimpin
diberikan kesempatan untuk melaksanakan pengaruhnya berdasarkan pada
keahlian, daya tarik dan status yang legalistik.
Kewibawaan tandingan atau cuonter power bawahan hanya dapat
berperan dengan jelas dan dilaksanakan secara efektif, apabila:
a. Para bawahan bersatu untuk melakukan tindakan secara bersama-sama
(colective), seperti adanya serikat atau persatuan, asosiasi dimana para
pegawai mempersatukan diri untuk memperbaiki kepentingannya;
b. Para bawahan baik secara perseorangan atau kelompok mengadakan satu
aliansi dengan orang-orang yang mempunyai kekuasaan di dalam
organisasi seperti kolega atau atasan pemimpin atau mengadakan aliansi
kelompok luar organisasi, seperti lobbying mengenai kepentingan
khusus, asosiasi profesional.
c. Para bawahan memperlihatkan kecakapan khusus dan keahlian dalam
menghadapi problem-problem yang penting di dalam organisasi.
Kecakapan bawahan yang tampil pada suatu fungsi di mana pemimpin
tidak dapat mengerjakannya sendiri, akan meningkatkan pula
ketergantungan pemimpin pada bawahan;
d. Pada organisasi-organisasi yang mempunyai sifat birokratis yang tinggi
pemahaman terhadap peraturan dan perundang-undangan organisasi oleh
13
bawahan, merupakan tipe lain dari keahlian yang dapat menjadi sebab
sumber kewibawaan balasan;
e. Sumber terakhir pengaruh bawahan yang cenderung tinggi adalah unjuk
rasa yang telah mendapat restu dan kesetiaan: 1) Orang-orang yang
mempunyai kewibawaan dan status yang lebih rendah sering mencoba
mempergunakan bujukan dan pujian untuk mengambil muka dengan
orang-orang yang mempunyai kedudukan tinggi; 2) Apabila bujukan dan
pujian kelihatan tidak jujur, mereka tak mungkin berhasil, mereka
mencoba membantu bawahan membangun hubungan yang lebih dekat
dengan pemimpin. Taktik lain untuk memperbaiki hubungan dengan
pemimpin termasuk adanya ketergantungan dan menunjukkan kesetiaan
apabila pemimpin mendapat celaan dari pihak lain;
4. Gaya Kepemimpinan
Gaya adalah sikap, gerak-gerik atau lagak yang menandai ciri seseorang.
Berdasarkan pengertian tersebut maka gaya kepemimpinan adalah sikap, gerak-
gerik atau lagak yang dipilih oleh seorang pemimpin dalam menjalankan tugas
kepemimpinannya. Gaya yang dipakai oleh seseorang pemimpin satu dengan yang
lain berlainan tergantung situasi dan kondisi kepemimpinannya.
Menurut pendekatan tingkah laku, gaya kepemimpinan adalah pola
menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang
tidak tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi
yang konsisten dari falsafah, keterampilan, sifat dan sikap yang mendasari
perilaku seseorang.
14
Gaya kepemimpinan yang berkaitan dengan MBS berkaitan dengan
proses mempengaruhi antara para pemimpin dengan para pengikutnya. Dalam
kepemimpinan partisipatif, menyangkut usaha-usaha oleh seorang pemimpin
untuk mendorong dan memudahkan partisipasi orang lain dalam pengambilan
keputusan. Dalam kepemimpinan partisipatif juga digunakan pendekatan
kekuasaan, yaitu secara bersama-sama membagi kekuasaan (power sharing)
danproses-proses mempengaruhi timbal balik, pendelegasian kekuasaaan dan
konsultasi dengan orang lain untuk memperoleh saran-saran. Kebanyakan teori
kepemimpinan partisipatif mengakui adanya empat prosedur pengambilan
keputusan yang selanjutnya disebut sebagai macam-macampartisipasi.
Keempat prosedur pengambilan keputusan tersebut menggambarkan
kecenderungan gaya kepemimpinan partisipatif sebagai berikut:
a. Kepemimpinan Otokratik.
Dalam membuat keputusan, seorang pemimpin membuat keputusan
sendiri tanpa menanyakan opini atau saran dari orang lain. Orang lain
yang tidak berpartisipasi dan tidak mempunyai pengaruh yang langsung
terhadap keputusan.
b. Kepemimpinan konsultatif.
Dalam membuat keputusan seorang pemimpin menanyakan opini dan
gagasanorang lain dan kemudian mengambil keputusan sendiri setelah
mempertimbangkan secara serius saran-saran dan perhatian mereka.
c. Kepemimpinan keputusan bersama.
Dalam membuat keputusan seorang pemimpin bertemu dengan orang
15
lain untuk mendiskusikan masalah yang diputuskan, kemudian
mengambil keputusan secara bersama-sama.
d. Kepemimpinan delegatif.
Dalam pengambilan keputusan, pemimpin memberi kepada seorang
individu atau kelompok, suatu kekuasaan serta tanggung jawab untuk
membuat keputusan. Pimpinan biasanya memberikan spesifikasi
mengenai batas-batas pilihan terakhir yang harus di ambil dan
persetujuan terlebih dahulu mungkin perlu atau tidak perlu diminta
sebelum keputusan dilaksanakan.
5. Teknik Kepemimpinan
Seorang pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki
kecakapan/keahlian tertentu dalam satu atau beberapa bidang. Hal itu diperlukan
agar dia sebagai pemimpin dapat mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-
sama melakukan aktiftas tertentu demi pencapaian satu atau beberapa tujuan.
Dalam teknik kepemimpinan, kemampuan dan keterampilan teknis serta
sosial seseorang pemimpin sangat diperhatikan. Yang termasuk kategori dari
teknik kepemimpinan antara lain:
a. Etika profesi pemimpin.
Dalam etika profesional pemimpin ada beberapa kriteria yang dikemukan
oleh Paul E. Torgersenyaitu pengetahuan, pengntrolan diri,
tanggungjawab sosial, aplikasi dan sanksi dari masyarakat. Bedasarkan
kriteria tersebut maka profesi seorang pemimpin harus berladaskan pada
paham dasar yang mencerminkan berbagai nilai luhur kemanusiaan yang
16
merupakan pedoman dari setiap pemimpin yaitu pengabdian bagi
kepentingan umum, jaminan sosial bagi bawahan/anggota organisasi,
adanya persatuan dan adanya dinamisator.
Etika profesi kemepimpinan sendiri meiliki bebrgaai kriteria antara lain:
memiliki kemapuan yang menonjol, mempu melakukan tugas-tugas
kepemimpinan, bertanggungjawab, dapat mengotrol diri dan selalu
berlandaskan pada nilai-nilai etis.
b. Komunikasi
Merupakan arus informasi dan emosi yang terdapat dalam masyrakat
baik yang berlangsung secara vertikal maupun secara horizontal. Disini
yang perlu diperhatikan adalah teknik berkomunikasi antara lain: manfaat
komunikasi, arah komunikasi, kebijakan komunikasi, persyaratan
komunikasi dan bentuk komunikasi.
c. Pengambilan keputusan
Dalam kondisi-kondisi dari stuasi tertetu, seorang pemimpin dituntut
untuk mengambil keputusan segera. Hal ini sangat sulit apabila waktu
yang tersedia sangat sempit. Agar supaya pemimpin berhasil dalam
memimpin bawahannya, pemimpin harus tahu cara memimpin bawahan
dengan melaksnakan teknik-tekni memimpin yang baik yakni:
(1) memberikan perintah, (2) memberikan teguran, (3) memberikan
pujian/penghargaan, (4) memelihara sikap yang baik, (5) menerima saran
dari bawahan, (6) memperkuat rasa persatuan, (7) menegnalkan anggota
baru.
17
6. Kepemimpinan Transformasional Dalam MBS
Dalam Undang-Undang No.25 tahun 2000 tentang Program
Pembangunan Nasional 2000-2004 untuk sektor pendidikan disebutkan akan
perlunya pelaksanaan manajemen otonomi pendidikan. Perubahan manajemen
pendidikan dari sentralistik ke desentralistik menuntut proses pengambilan
keputusan pendidikan menjadi lebih terbuka, dinamik dan demokratis. Untuk
pendidikan dasar dan menengah, proses pengambilan keputusan yang otonom
seperti itu dapat dilaksanakan secara efektif dengan menerapkan MBS.
Kepemimpinan transformasional adalah hubungan antara pemimpin dan
bawahan serta ditetapkan dengan jelas peran dan tugas-tugasnya. Kepemimpinan
transformasional dapat dicirikan dengan adanya proses untuk membangun
komitmen bersama terhadap sasaran organisasi dan memberikan kepercayaan
kepada para pengikut untuk mencapai sasaran. Kepemimpinan transaksional aktif
menekankan pemberian penghargaan kepada bawahan untuk mencapai kinerja
yang diharapkan.
Berdasarkan dari uraian tersebut diatas, maka dapat dikatakan
bahwa prinsip utama dari kepemimpinan transaksional adalah mengaitkan
kebutuhanindividu pada apa yang diinginkan pemimpin untuk dicapai dengan apa
penghargaan yang diinginkan oleh bawahannya memungkinkan adanya
peningkatan motivasi bawahan.Dalam kepemimpinan transformasional, pemimpin
mencoba menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan cita-cita
yang lebih tinggi dannilai-nilai moral.
Kepemimpinan transformational mampu mentransformasi dan
18
memotivasi para pengikutnya dengan cara; (1) membuat mereka sadar mengenai
pentingnyasuatu pekerjaan, (2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan
organisasidaripada kepentingan diri sendiri, dan (3) mengaktifkan kebutuhan
kebutuhanpengikut pada tarap yang lebih tinggi.
Tipe kepemimpinan transformasional inidisarankan untuk di adopsi
dalam implementasi MBS karena dapat sejalan denganfungsi manajemen model
MBS. Pertama, adanya kesamaan yang paling utama,yaitu jalannya organisasi
yang tidak digerakkan oleh birokrasi, tetapi olehkesadaran bersama. Kedua, para
pelaku mengutamakan kepentingan organisasibukan kepentingan pribadi. Ketiga,
adanya partisipasi aktif dari pengikut atau orang yang dipimpin.
Kepemimpinan transformasional dicirikan dengan adanya proses untuk
membangun komitmen bersama terhadap sasaran organisasi dan memberikan
kepercayaan kepada para pengikut untuk mencari sasaran. Ciri-ciri kepemimpinan
transformasional sejalan dengan gaya manajemen model MBS yaitu sabagai
berikut:
a) Adanya kesamaan yang paling utama, yaitu jalannya organisasi yang tidak
digerakkan oleh birokrasi, tetapi oleh kesadaran bersama.
b) Para pelaku mengutamakan kepentingan organisasi dan bukan
kepentingan pribadi.
c) Adanya partisipasi aktif dari pengikut atau orang yang dipimpin.
19
Tipe kepemimpinan transformasional ini disarankan untuk diadopsi
dalam implementasi MBS karena ciri-ciri kepemimpinan transformasional sejalan
dengan gaya manajemen model MBS. Namun, saat ini di Indonesia, sekolah
sebagai organisasi formal masih digerakkan oleh kekuatan birokrasi, belum
didasarkan atas kesadaran bersama. Budaya sekolah seperti ini harus diubah untuk
menjamin terlaksananya kepemimpinan transformasional dan implementasi MBS.
Langkah utama untuk mengubah budaya sekolah adalah dengan memberdayakan
kepala sekolah sebagai pemimpin. Pada era MBS ini, menjadi kepala sekolah
harus berbekal kemampuan kepemimpinan, terutama kepemimpinan
transformasional (Nurkolis, 2002:173).
Hal-hal yang harus dilakukan kepala sekolah dalam menerapkan
kepemimpinan transformasional dalam MBS adalah sebagai berikut:
a. Kepala sekolah harus mengembangkan visi sekolah secara jelas. Seluruh
stakeholder dan terutama anggota dewan sekolah harus dilibatkan dalam
perumusan visi. Visi sekolah harus sejalan dengan tujuan utama MBS,
yaitu meningkatkan hasil belajar siswa dan kinerja sekolah secara umum.
b. Kepala sekolah harus mengajak stakeholder untuk membangun
komitmen dan kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai visi, misi,
dan tujuan pendidikan.
c. Kepala sekolah harus lebih banyak berperan sebagai pemimpin daripada
sebagai ”bos” yang didasarkan atas kekuasaan.
20
7. Kepemimpinan Kepala Sekolah
Kepala sekolah bersal dari dua kata yaitu “Kepala” dan “Sekolah” kata
kepala dapat diartikan ketua atau pemimpin dalam suatu organisasi atau sebuah
lembaga. Sedang sekolah adalah sebuah lembaga di mana menjadi tempat
menerima dan memberi pelajaran. Jadi secara umum kepala sekolah dapat
diartikan pemimpin sekolah atau suatu lembaga di mana tempat menerima dan
memberi pelajaran.
Wahjosumidjo (2002:83) mengartikan bahwa: “Kepala sekolah adalah
seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu sekolah
di mana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau tempat di mana terjadi
interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran.
Pada tingkat operasional, Kepala Sekolah adalah orang yang berada di garis
terdepan yang mengkoordinasikan upaya meningkatkan pembelajaran yang
bermutu. Kepala Sekolah diangkat untuk menduduki jabatan bertanggung jawab
mengkoordinasikan upaya bersama mencapai tujuan pendidikan pada level
sekolah yang dipimpin. Sementara, Rahman dkk (2006:106) mengungkapkan
bahwa “Kepala sekolah adalah seorang guru (jabatan fungsional ) yang diangkat
untuk menduduki jabatan struktural (kepala sekolah) di sekolah”.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kepala
sekolah adalah sorang guru yang mempunyai kemampuan untuk memimpin
segala sumber daya yang ada pada suatu sekolah sehingga dapat didayagunakan
secara maksimal untuk mencapai tujuan bersama: (1) Dimensi Kompetensi
Kepala Sekolah. Berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional No. 13
21
Tahun 2007 tanggal 17 April 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah,
kepala sekolah harus memiliki kompetensi yakni: Kompetensi kepribadian,
kompetensi manajerial, kompetensi kewirausahaan, kompetensi supervisi, dan
kompetensi sosial. Ke lima standar kompetensi tersebut terintegrasi di dalam
kinerja kepala sekolah. (2) Dimensi Peranan Kepala Sekolah. Urgensi dan
signifikansi fungsi dan peranan kepala sekolah didasarkan pada pemahaman
bahwa keberhasilan sekolah merupakan keberhasilan kepala sekolah. Oleh karena
itu, kepala sekolah perlu memiliki kompetensi yang disyaratkan agar dapat
merealisasikan visi dan misi yang diemban sekolahnya. Dalam paradigma baru
manajemen pendidikan, kepala sekolah minimal harus mampu berfungsi sebagai
EMASLIM (Edukator, Manager, Administrator, Supervisor, Leader, Inovator dan
Motivator). (3) Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin (Leader). Kepala sekolah
sebagai pemimpin harus mampu memberikan petunjuk dan pengawasan,
meningkatkan kemauan dan kemampuan tenaga kependidikan, membuka
komunikasi dua arah dan mendelegasikan tugas.
Mulyasa (2007:24) Kepala Sekolah merupakan salah satu komponen
pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan.
Kepala Sekolah adalah penanggung jawab atas penyelenggaraan pendidikan,
administrasi sekolah, pembinaan tenaga pendidikan lainnya, pendayagunaan serta
pemeliharaan sarana dan prasarana juga sebagai supervisor pada sekolah yang
dipimpinnya. Agar sekolah dapat mencapai tujuannya secara etektif dan efesien,
maka kepala sekolah harus melaksanakan fungsi-fungsi manajerial seperti
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pemberian motivasi, pelaksanaan,
22
pengorganisasian pengendalian, evaluasi dan inovasi. Kepala Sekolah yang baik
diharapkan akan membentuk pelaksanaan pembelajaran yang dilakukan guru baik.
Jika pembelajaran di sekolah baik tentunya akan menghasilkan prestasi siswa dan
gurunya yang baik .
Mulyasa (2007:25) Kepala Sekolah bertanggungjawab atas manajemen
pendidikan secara mikro, yang secara langsung berkaitan dengan proses
pembelajaran. Pada dasarnya pengelolaan sekolah menjadi tanggung jawab
Kepala Sekolah dan guru. Namun, kemampuan Kepala Sekolah dalam memimpin
sistem sekolah sangat berpengaruh terhadap terselenggarakannya menejemen
yang baik. Hal ini mengandung arti bahwa kepemimpinan Kepala Sekolah sangat
berperan bagi pengelolaan yang sekolah yang baik.
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang
Standar Kepala Sekolah telah ditetapkan bahwa ada 5 (lima) dimensi kompetensi
yaitu: Kepribadian, Manajerial, Kewirausahaan, Supervisi dan Sosial. Kepala
Sekolah diharapkan mampu melaksanakan fungsinya baik sebagai manajer dan
leader.
Tugas tambahan Kepala Sekolah untuk mengontrol dan membimbing
guru di satuan pendidikan dapat dilakukan dengan gaya kepemimpinan yang
tepat. Gaya kepemimpinan Kepala Sekolah sangat berpengaruh pada arah dan
tujuan sekolah yang direncanakan sebelumnya, termasuk di dalamnya adalah
bagaimana mengoptimalkan guru agar dapat bekerja dengan baik dalam satuan
pendidikan tersebut.
23
8. Kepemimpinan Kepala Sekolah yang Efektif
Kepala Sekolah (Kepsek) merupakan motor penggerak, penentu arah
kebijakan sekolah, yang akan menentukan bagaimana tujuan-tujuan sekolah dan
pendidikan pada umumnya direalisasikan. Sehubungan dengan MBS, Kasek
dituntut untuk senantiasa meningkatkan efektivitas kinerja. Dengan demikian,
MBS sebagai paradigma baru pendidikan dapat memberikan hasil yang
memuaskan.
Kinerja Kepala Sekolah dalam kaitannya dengan MBS adalah segala
upaya yang dilakukan dan hasil yang dapat dicapai oleh Kepala Sekolah dalam
mengimplementasikan MBS di sekolahnya untuk mewujudkan tujuan pendidikan
secara efektif dan efisien. Sehubungan dengan itu, kepemimpinan Kepala Sekolah
yang efektif dalam MBS dapat dilihat berdasarkan kriteria berikut ini:
a. Mampu memberdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses
pembelajaran dengan baik, lancar dan produktif.
b. Dapat melakukan tugas dan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah
ditetapkan.
c. Mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyarakat sehingga
dapat melibatkan mereka secara aktif dalam rangka mewujudkan tujuan
sekolah dan tujuan pendidikan.
d. Berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat
kedewasaan guru dan pegawai lain di sekolah.
e. Bekerja dengan tim manajemen.
24
f. Berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan
ketentuan yang telah ditetapkan.
Pidarta (1988, dalam Mulyasa, 2002:126) mengemukakan tiga macam
keterampilan yang harus dimiliki oleh kepala sekolah untuk menyukseskan
kepemimpinannya. Ketiga keterampilan tersebut adalah keterampilan konseptual,
yaitu keterampilan untuk memhami dan mengoperasikan organisasi; keterampilan
munusiawi yaitu keterampilan untuk bekerjasama, memotivasi dan memimpin;
serta keterampilan teknik ialah keterampilan dalam menggunakan pengetahuan,
metode, teknik, serta pelengkapan untuk menyelesaikan tugas tertentu.Lebih
lanjut dikemukakan bahwa untuk memiliki kemampuan, terutama keterampilan
konsep, para kepala sekolah diharapkan melalui kegiatan-kegiaatan berikut:
(1) senantiasa belajar dari pekerjaan sehari-hari terutama dari cara kerja para guru
dan pegawai sekolah lainnya; (2) melakukan observasi kegiatan manajemen
secara terencana; (3) membaca berbagai hal yang berkaitan dengan kegiatan-
kegiatan yang sedang dilaksanakan; (4) memanfaatkan hasil penelitian orang lain;
(5) berpikir untuk masa yang akan datang; dan (6) merumuskan ide-ide yang
dapat diujicobakan.Selain itu, kepala sekolah harus dapat menerapkan gaya
kepemimpinan yang efekfif sesuai dengan situasi dan kebutuhan serta motivasi
para guru dan pekerja lain.
9. Pengertian Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)
Secara bahasa, Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) berasal dari tiga
kata, yaitu manajemen, berbasis dan sekolah. Manajemen adalah proses
menggunakan sumber daya secara efektif untuk mencapai sasaran. Berbasis
25
memiliki kata dasar basis yang berarti dasar atau asas.
Gagasan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), dalam Bahasa
Inggris School-Based Management pada dewasa ini menjadi perhatian para
pengelolaan pendidikan, mulai dari tingkat pusat, provinsi, kabupaten/kota,
sampai dengan tingkat Sekolah. Sebagaimana dimaklumi, gagasan ini semakin
mengemuka setelah dikeluarkannya kebijakan desentralisasi pengelolaan
pendidikan seperti disyaratkan oleh UU Nomor 32 Tahun 2004. Produk hukum
tersebut mengisyaratkan terjadinya pergeseran kewenangan dalam pengelolaan
pendidikan dan melahirkan wacana akuntabilitas pendidikan.
MBS sebagai sistem pengelolaan persekolahan yang memberikan
kewenangan dan kekuasaan kepada institusi sekolah untuk mengatur kehidupan
sesuai dengan potensi, tuntutan dan kebutuhan sekolah yang bersangkutan. Dalam
MBS, sekolah merupakan institusi yang memiliki full authority and responsibility
(kekuasaan penuh dan tanggung jawab), untuk secara mandiri menetapkan
program-program pendidikan (kurikulum) danimplikasinya terhadap berbagai
kebijakan sekolah sesuai dengan visi, misi dantujuan pendidikan yang hendak
dicapai sekolah. Dengan demikian pada hakekatnya MBS merupakan
desentralisasi kewenangan yang memandang sekolah secara individual. Sebagai
bentuk alternatif sekolah dalam program desentralisasi bidang pendidikan, maka
otonomi diberikan agar sekolah dapat leluasa mengelola sumberdaya dengan
mengalokasikannya sesuai dengan prioritas kebutuhan di samping agar
sekolahlebih tanggap terhadap kebutuhan setempat.
Secara umum manajemen berbasis sekolah dapat diartikan sebagai model
26
manajemen yang memberikan otonomi lebih besar kepada sekolah dan
mendorong pengambilan keputusan parsitipatif yang melibatkan secara langsung
semua warga sekolah (kepala sekolah, tenaga pendidik, siswa, karyawan, orangtua
siswa dan masyarakat) untuk meningkatkan mutu sekolah berdasarkan kebijakan
pendidikan nasional.
10. Alasan dan Tujuan Implementasi MBS
MBS di Indonesia yang menggunakan model Manajemen Peningkatan
Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS) muncul karena beberapa alasan sebagaimana
diungkapkan oleh Nurkolis antara lain:
a. Sekolah lebih mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
bagi dirinya sehingga sekolah dapat mengoptimalkan pemanfaatan
sumber daya yang tersedia untuk memajukan sekolahnya.
b. sekolah lebih mengetahui kebutuhannya.
c. keterlibatan warga sekolah dan masyarakat dalam pengmabilan
keputusan dapat menciptakan transparansi dan demokrasi yang sehat.
Tujuan penerapan MBS adalah untuk meningkatkan kualitas pendidikan
secara umum baik itu menyangkut kualitas pembelajaran, kualitas kurikulum,
kualitas sumber daya manusia baik guru maupun tenaga kependidikan lainnya,
dan kualitas pelayanan pendidikan secara umum. Bagi sumber daya manusia,
peningkatan kualitas bukan hanya meningkatnya pengetahuan dan
keterampilannya, melainkan meningkatkan kesejahteraannya pula. Keuntungan-
keuntungan penerapan MBS sebagaimana dikutip dari hasil pertemuan The
American Association of School Administration, The National Association of
27
Elementary School Principal, The National of Secondary School Principal pada
tahun 1988 adalah: Pertama, secara formal MBS dapat memahami keahlian dan
kemampuan orang-orang yang bekerja di sekolah. Kedua, meningkatkan moral
guru. Moral guru meningkat karena adanya komitmen dan tanggung jawab dalam
setiap pengambilan keputusan di sekolah. Ketiga, keputusan yang diambil sekolah
mengalami akuntabilitas.
11. Strategi Dalam Implementasi MBS
MBS merupakan strategi peningkatan kualitas pendidikan melalui
otoritas pengambilan keputusan dari pemerintah daerah ke sekolah. Dalam hal ini
sekolah dipandang sebagai unit dasar pengembangan yang bergantung pada
redistribusi otoritas pengambilan keputusan didalamnya terkandung
desentralisasi kewenangan yang diberikan kepada sekolah untuk membuat
keputusan. Dengan demikian pada hakekatnya MBS merupakan desentralisasi
kewenangan yang memandang sekolah secara individual. Sebagai bentuk
alternatif sekolah dalam program desentralisasi bidang pendidikan, maka otonomi
diberikan agar sekolah dapat leluasa mengelola sumber daya dengan
mengalokasikannya sesuai dengan prioritas kebutuhan disamping agar sekolah
lebih tanggap terhadap kebutuhan setempat.
Dari sudut sejauh mana Sekolah dapat mengoptimalkan kemampuan
manajemen sekolah, terutama dalam pemberdayaan sumber daya yang ada
menyangkut sumber daya kepala sekolah dan guru, partisipasi masyarakat,
pendapatan daerah dan orang tua, juga anggaran sekolah sebagaimana terlihat
dalam tabel berikut ini:
28
Tabel 2.1. Kemampuan Manajemen Sekolah
Kemampuan
Sekolah
Kepala Sekolah
Dan
Guru
Partisipasi
Masyarakat
Pendapatan
Daerah dan
Orang Tua
Anggaran
Sekolah
1. Sekolah
dengan
kemampuan
manajemen
tinggi
Kepala sekolah
dan guru
berkompetesi
tinggi (termasuk
Kepemimpinan
Partisipasi
masyarakat tinggi
(termasuk
dukungan dana)
Pendapatan
daerah dan
orang tua
tinggi
Anggaran
sekolah di luar
anggaran
pemerintah
besar
2. Sekolah
dengan
kemampuan
manajemen
sedang
Kepala sekolah
dan guru
berkompetesi
sedang (termasuk
Kepemimpinan)
Partisipasi
masyarakat
sedang (termasuk
dukungan dana)
Pendapatan
daerah dan
orang tua
sedang
Anggaran
sekolah di luarm
anggaran
pemerintah
sedang
3. Sekolah
dengan
kemampuan
manajemen
rendah
Kepala sekolah
dan guru
berkompetesi
rendah (termasuk
kepemimpinan)
Partisipasi
masyarakat
rendah (termasuk
dukungan dana)
Pendapatan
daerah dan
orang tua
tinggi
Anggaran
sekolah di luar
anggaran
pemerintah kecil
atau tidak ada
Kondisi di atas mengisyaratkan bahwa tingkat kemampuan manajemen
sekolah untuk mengimplementasikan MBS berbeda satu kelompok sekolah
dengan kelompok lainnya. Perencanaan implementasi MBS harus menuju pada
variasi tersebut, dan mempertimbangkan kemampuan setiap sekolah.
Perubahan arah ke MBS dapat direfleksikan dalam aspek-aspek strategi
manajemen berikut ini:
a. Konsep atau asumsi tentang hakikat manusia
Guru dan siswa kemungkinan memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda-
beda, di luar kebutuhan ekonomi. Mereka mengejar interaksi, afiliasi
sosial, aktualisasi diri, dan kesempatan berkembang. Dalam rangka
memuaskan tingkat kebutuhan yang lebih tinggi mereka bersedia
29
menerima tantangan dan bekerja lebih keras. MBS dapat menyediakan
fleksibilitas lebih baik dan kesempatan untuk memuaskan kebutuhan
guru dan siswa dan memberi peran terhadap talenta-talenta mereka.
b. Konsep organisasi sekolah.
Sekolah sebagai organisasi tidak sekedar tempat persiapan anak-anak di
masa datang, tapi juga tempat untuk siswa atau guru dan administrator
untuk hidup, tumbuh, dan menjalani perkembangan.
c. Gaya pengambilan keputusan
Dalam MBS gaya pengambilan keputusan pada tingkat sekolah adalah
melalui pembagian kekuasaan (power sharing) atau partisipasi.
d. Gaya kepemimpinan
Dalam merespon perubahan ke MBS maka gaya kepemimpinan kepala
sekolah berubah dari tingkat rendah ke kepemimpinan multitingkat.
Kepemimpinan dalam MBS tidak hanya kepemimpinan teknis dan
manusia, tetapi menggunakan kepemimpinan kependidikan, simbolik,
dan budaya.
e. Penggunaan kekuasaan
MBS dimaksudkan untuk mengembangkan sumber daya manusia dan
mendorong komitmen dan inisiatif warga sekolah. Oleh karena itu, gaya
tradisional dalam penggunaan kekuasaan harus diubah. Para
administrator sekolah disarankan menggunakan kekuasaan terutama
keahlian dan referensi, memberi perhatian terhadap pertumbuhan
profesional guru, menjadi pemimpin yang professional terhadap guru dan
30
menjadi inspirasi pada guru dan siswa untuk bekerja secara antusias
dengan kepribadian yang mulia.
f. Keterampilan-keterampilan manajemen
Ketika mengadopsi MBS maka pekerjaan manajemen internal menjadi
lebih kompleks dan berat. Oleh karena itu, diperlukan konsep-konsep
baru dalam keterampilan manajemen.
12. Aspek Yang Digarap Sekolah Dalam Implementasi MBS
Ada banyak aspek yang tadinya menjadi kewenangan pusat atau
provinsi/kabupaten/kota, kini bergeser menjadi kewenangan sekolah dalam
MBS. Aspek tersebut meliputi:
a. Perencanaan dan evaluasi program. Sekolah diberi kewenangan untuk
melakukan perencanaan sesuai dengan kebutuhannya misalnya untuk
meningkatkan mutu sekolah. Sekolah juga diberikan kewenangan untuk
melakukan evaluasi, khususnya evaluasi yang dilakukan secara
internal.
b. Pengelolaan kurikulum. Sekolah dapat mengembangkan kurikulum,
namun tidak boleh mengurangi isi kurikulum yang berlaku secara
nasional. Sekolah juga diberi kebebasan untuk mengembangkan
kurikulum muatan lokal.
c. Pengelolaan proses belajar mengajar. Sekolah diberi kebebasan untuk
memilih strategi, metode, dan teknik pembelajaran dan pengajaran yang
paling efektif sesuai dengan karakteristik mata pelajaran, siswa, guru
dan kondisi nyata sumber daya yang tersedia di sekolah.
31
d. Pengelolaan ketenagaan. Pengelolaan ketenagaan mulai dari analisis
kebutuhan, perencanaan, rekrutmen pengembangan, penghargaan dan
sanksi, hubungan kerja hingga evaluasi kinerja tenaga kerja sekolah
dapat dilakukan oleh sekolah.
e. Pengelolaan peralatan dan perlengkapan/fasilitas. Pengelolaan fasilitas
mulai dari pengadaan, pemeliharaan dan perbaikan hingga
pengembangan dilakukan oleh sekolah. Hal ini didasari oleh kenyataan
bahwa sekolahlah yang paling mengetahui kebutuhan fasilitas.
f. Pengelolaan keuangan. Pengelolan keuangan sudah sepantasnya
dilakukan oleh sekolah. Hal ini didasari bahwa sekolahlah yang paling
memahami kebutuhannya sehingga desentralisasi penggunaan keuangan
sudah seharusnya dilimpahkan ke sekolah.
g. Pelayanan siswa. Pelayanan siswa dimulai dari penerimaan siswa baru,
pembinaan dan pembimbingan, penempatan untuk melanjutkan ke
pendidikan berikutnya atau dunai kerja sampai pengelolaan alumni.
h. Hubungan sekolah dan masyarakat. Esensi hubungan sekolah dan
masyarakat adalah untuk meningkatkan keterlibatan, kepedulian,
kepemilikan dan dukungan masyarakat terutama dukungan moral dan
finansial.
i. Pengelolaan iklim sekolah. Iklim sekolah baik fisik maupun non fisik
yang kondusif dan akademik, merupakan prasyarat bagi
terselenggaranya proses belajar mengajar yang efektif. Lingkungan
sekolah yang aman dan tertib, optimisme dan harapan yang tinggi dari
32
warga sekolah, kesehatan sekolah dan kegiatan yang berpusat
kepada siswa.
13. Hambatan Kepala Sekolah dalam Mengimplementasikan MBS
Beberapa hambatanyang mungkin dihadapi pihak-pihak berkepentingan
dalam penerapan MBS adalah sebagai berikut:
a. Tidak berminat untuk terlibat.
Sebagian orang tidak menginginkan kerja tambahan selain pekerjaannya
sekarang. Mereka tidak ingin ikut serta dalam kegiatan yang menurut
mereka hanya akan menambah beban saja. Tidak semua guru akan
berminat dalam proses penyusunan anggaran atau tidak ingin
menyediakan waktunya untuk urusan tersebut. Tidak berminat untuk
terlibat. Sebagian orang tidak menginginkan kerja tambahan selain
pekerjaannya sekarang..
b. Pikiran kelompok.
Setelah beberapa saat bersama, para pengelola sekolah mungkin akan
semakin kohesif. Di satu sisi hal ini akan berdampak positif, karena akan
saling mendukung satu sama lain. Namun di sisi lain, kohesivitas itu akan
menyebabkan anggota terlalu kompromis hanya karena tidak merasa
enak berlainan penadapat dengan anggota lainnya.
c. Memerlukan pelatihan.
Pihak-pihak yang berkepentingan kemungkinan besar sama sekali tidak
atau belum berpengalaman menerapkan model yang rumit dan
partisipatif ini. Pihak-pihak yang terlibat mungkin telah sangat
33
terkondisikan dengan iklim kerja yang selama ini mereka geluti.
d. Kesulitan koordinasi.
Setiap penerapan model yang rumit dan mencakup kegiatan yang
beragam mengharuskan adanya koordinasi yang efektf dan efisien. Tanpa
itu, kegiatan yang beragam akan berjalan sendiri ke tujuan masing-
masing yang kemungkinan besar sama sekali menjauh dari tujuan
sekolah.
14. Ukuran Keberhasilan Dalam Implementasi MBS
Dalam konteks MBS, keberhasilan pendidikan harus didefinisikan ulang,
bukan semata-mata pada ukuran standar prestasi siswa. Keberhasilan harus berada
dalam konsep yang lebih luas. Namun apa pun kriteria keberhasilan tersebut,
pencapaiannya tergantung pada kualitas program pendidikan dan pelayanan yang
diberikan. Oleh karena itu, ukuran-ukuran keberhasilan implementasi MBS di
Indonesia dapat dinilai setidaknya dari sembilan kriteria di bawah ini:
1. MBS di anggap berhasil apabila jumlah siswa yang mendapat layanan
pendidikan semakin meningkat. Masalah siswa yang tidak bisa mendaftar
sekolah karena masalah ekonomi akan dipecahkan secara bersama-sama
oleh warga sekolah melalui subsidi silang dari mereka yang ekonominya
lebih mampu.
2. MBS di anggap berhasil apabila kualitas pelayanan pendidikan menjadi
lebih baik. Karena layanan pendidikan tersebut berkualitas
mengakibatkan prestasi akademik dan prestasi non akademik siswa
jugameningkat. Secara keseluruhan kualitas pendidikan akan meningkat
34
yang selanjutnya jumlah pengangguran bisa ditekan, intensitas
kriminalitas dapat diturunkan dan rasa tanggung jawab sebagai warga
negara semakin jelas.
3. Tingkat tinggal kelas menurun dan produktivitas sekolah semakin baik
dalam arti rasio antara jumlah siswa yang mendaftar dengan jumlah
siswa yang lulus menjadi lebih besar. Tingkat tinggal kelas menurun
karena siswa semakin bersemangat untuk datang ke sekolah dan belajar
di rumah dengan dukungan orang tua serta lingkungannya. Pembelajaran
di sekolah semakin meningkat karena kemampuan guru mengajar lebih
menjadi menarik dan menyenangkan.
4. Karena program-program sekolah dibuat bersama-sama dengan warga
masyarakat dan tokoh masyarakat maka relevansi penyelenggaraan
pendidikan semakin baik. Program-program yang diselenggarakan di
sekolah baik kurikulum maupun sarana dan prasarana sekolah
disesuaikan dengan situasi dan kebutuhan lingkungan masyarakat.
5. Terjadinya keadilan dalam penyelenggaraan pendidikan karena
penentuan biaya pendidikan tidak dilakukan secara pukul rata, tetapi
didasarkan pada kemampuan ekonomi masing-masing keluarga. Atas
kesepakatan bersama seluruh warga sekolah dan warga masyarakat,
keadilan dalam penyelenggaraan pendidikan ini bisa tercipta.
6. Semakin meningkatnya keterlibatan orang tua dan masyarakat dalam
pengambilan keputusan di sekolah baik yang menyangkut keputusan
intruksional maupun organisasional. Dengan demikian, orang tua siswa
35
dan masyarakat akan semakin peduli dan rasa memiliki yang lebih
besar pada sekolah.
7. Salah satu indikator penting lain dari kesuksesan MBS adalah semakin
baiknya iklim dan budaya kerja di sekolah. Iklim dan budaya kerja
yangbaik akan memberikan dampak positif terhadap peningkatan kualitas
pendidikan. Selanjutnya, sekolah akan berubah dan berkembang lebih
baik. Kesejahteraan guru dan staf sekolah semakin membaik antaralain
karena sumbangan pemikiran, tenaga, dan dukungan dana dari
masyarakat luas. Semakin professional seorang guru atau staf sekolah
maka masyarakat semakin berkeinginan untuk memberikan sumbangan
dana yang lebih besar.
8. Apabila semua kemajuan pendidikan di atas telah tercapaimaka dampak
selanjutnya adalah akan terjadinya demokratisasi dalam penyelenggaraan
pendidikan. Indikator keberhasilan implementasi berupa tercapainya
demokratisasi pendidikan diletakkan pada posisi terakhir karenasasaran
ini jangka panjang dan paling jauh dari jangkauan.
B. Kerangka Pikir
Sekolah adalah lembaga yang bersifat kompleks dan unik. Bersifat
kompleks karena sekolah sebagai organisasi di dalamnya terdapat berbagai
dimensi yang satu sama lain saling berkaitan dan saling menentukan. Sedang sifat
unik, menunjukan bahwa sekolah sebagai organisasi memiliki ciri-ciri tertentu
yang tidak dimiliki oleh organisasi-organisasi lainnya. Keberhasilan sekolah
adalah keberhasilan kepala sekolah. Kepala sekolah yang berhasil apabila mereka
36
memahami keberadaan sekolah sebagai organisasi yang kompleks dan unik, serta
mampu melaksanakan peranan kepala sekolah sebagai seseorang yang diberi
tanggung jawab untuk memimpin sekolah.
Sehubungan dengan hal tersebut di atas, maka kepala sekolah harus bisa
menjalankan tugas dan fungsinya dengan efektif dan efisien supaya semua tujuan
sekolah yang menjadi tuntutan masyarakat dapat tercapai. Kalau tidak, jika
sekolah tidak dapat memenuhi tuntutan masyarakat dan perkembangan era
globalisasi, sekolah tersebut akan kehilangan fungsinya sebagai tempat
menghasilkan agen-agen perubahan yang berkualitas di masa yang akan
datang.Kepala sekolah yang bersikap otoriter, cenderung pasif, kurang terbuka,
dan cenderung diskriminatif dalam kepemimpinannya akan sulit menjalankan
fungsinya secara efektif dan efisien.
Kepala sekolah sabagai pemimpin seharusnya dalam praktik sehari-hari
selalu berusaha memperhatikan dan mempraktikan 8 fungsi kepemimpinan di
dalam kehidupan sekolah, yaitu: (1) Kepala sekolah harus dapat memperlakukan
sama terhadap orang-orang yang menjadi bawahannya, sehingga tidak terjadi
diskriminasi, (2) Sugesti atau saran sangat diperlukan oleh para bawahan dalam
menjalankan tugas, (3) Kepala sekolah bertanggung jawab untuk memenuhi atau
menyediakan dukungan yang diperlukan oleh guru, staf dan siswa, baik berupa
dana, peralatan, waktu dan suasana yang mendukung, (4) Berperan sebagai
katalisator, dalam arti mampu menimbulkan dan menggerakan semangat para
guru, staf dan siswa dalam pencapaian tujuan yang ditetapkan, (5) Menciptakan
rasa aman di lingkungan sekolah, sehingga semua masyarakat sekolah bebas dari
37
perasaan gelisah dan khawatir, (6) Penampilan kepala sekolah harus selalu dijaga
integritasnya, selalu terpercaya, dihormati baik sikap, perilaku maupun
perilakunya, (7) Selalu membangkitkan semangat dan percaya diri masyarakat
sekolah sehingga mereka menerima dan memahami tujuan sekolah secara antusias
dan bertanggungjawab ke arah tercapainya tujuan tersebut, dan (9) Kepala sekolah
diharapkan selalu dapat menghargai apa pun yang dihasilkan oleh mereka yang
menjadi tanggung jawabnya.
Tapi pada kenyataan yang ada, bahwa kualitas kepala sekolah pada saat
ini belum seperti yang diharapkan. Hal ini terjadi disebabkan oleh beberapa
faktor, seperti sumber daya manusia yang berperan sebagai pemikir, perencana,
dan pelaksana organisasi sebagai aparat mencapai tujuan, dan koordinasi sebagai
mekanisme dan strategi. Hal ini antara lain disebabkan oleh lemahnya kompetensi
serta kurang efektifnya manajerial kepala sekolah. Akibatnya mata rantai atau
tahap-tahap pengelolaan kepala sekolah belum dapat dilaksanakan sesuai dengan
yang diharapkan. Terjadilah gap, kesenjangan atau jurang antara kualitas kepala
sekolah yang senyatanya ada. Akhirnya untuk mengatasi permasalahan tersebut
mata rantai pengeolaan kepala sekolah yang sangat berperan dalam mekanisme
melahirkan kepala sekolah yang profesional seharusnya selalu dilaksanakan
dengan sebaik-baiknya.
Adapun strategi-strategi teknis yang diharapkan dapat dicapai dalam
rangka mengatasi permasalahan tersebut sebagai berikut:
1. Peningkatan kompetensi melalui pelatihan manajerial kepala sekolah atau
pelatihan-pelatihan lain yang relevan
38
2. Melanjutkan jenjang pendidikan ke tingkat yang lebih tinggi untuk
menambah wawasan teoritis dan praktis kepala sekolah
3. Program studi banding dan program lain untuk menambah referensi
konsep dan implementasi pendidikan di tempat lain.
Gambar 2.2. Kerangka Pikir
39
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Desain penelitian
Metode penelitian merupakan suatu cara yang dilakukan peneliti untuk
menemukan atau menggali fakta dan data yang ada untuk diuji keberadaannya
yang masih diragukan. Metode yang peneliti gunakan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan antara lain adalah:
1. Jenis Penelitian
Penelitian ini adalah jenis penelitian kualitatif dengan menggunakan
pendekatan metode deskriptif. Penggunaan metode deskriptif dalam penelitian ini
untuk menggambarkan obyek penelitian atau kondisi lapangan apa adanya pada
saat itu, untuk mengkaji permasalahan pada saat penelitian ini dilakukan.
Penelitian ini berusaha mendeskripsikan dan menginterpretasikan apa adanya.
Penggunaan metode deskriptif dalam penelitian ini dengan tujuan untuk
menggambarkan suatu pengaruh dan kegiatan pelaksanaan kepemimpinan kepala
sekolah dalam mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah yang terlebih
dahulu menganalisis proses pelaksanaannya.
2. Lokasi dan Subjek Penelitian
Penelitian dilakukan di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu Jalan Udang
Kelurahan Bali I Kecamatan Dompu Kabupaten Dompu Provinsi Nusa Tenggara
Barat. Hal ini untuk memungkinkan peneliti memahami lebih dalam obyek
penelitian kemudian benar-benar mendapatkan gambaran jelas tentang obyek
40
tersebut. Subjek penelitian ini adalah kepala sekolah, komite sekolah, tenaga
pendidik dan siswa(i) SMA Tri Dharma Kogoro Dompu.
B. Populasi dan Sampel
1. Populasi
Untuk mengetahui keadaan populasi dalam penyusunan penelitian ini,
maka terlebih dahulu penulis mengemukakan pengertian populasi. Suharsimi
Arikunto berpendapat bahwa populasi adalah keseluruhan objek penelitian.
Sedangkan menurut Sugiyono mengatakan populasi adalah objek yang
mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk
dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. (Sugiyono 2010:297).
Tabel 3.1. Daftar Populasi Penelitian
Sumber Data: Tata Usaha SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu, Tahun Ajaran 2014/2015
2. Sampel
Sampel adalah bagian dari populasi yang memiliki sifat-sifat yang sama
dari objek yang merupakan sumber data. (Sukandarumidi, 2002: 47). Tujuan
menentukan Sampel adalah untuk mengemukakan dengan tepat sifat dari hasil
No. Klasifikasi Jumlah
Populasi Keterangan
1 Kepala Sekolah 1
2 Wakil Kepala Sekolah Urusan Kurikulum 1
3 Wakil Kepala Sekolah Urusan Kesiswaan 1
4 Wakil Kepala Sekolah Urusan Sarana Prasarana 1
5 Wakil Kepala Sekolah Urusan Humas 1
6 Sekretaris Yayasan 1
7 Ketua Komite Sekolah 1
8 Guru Mata Pelajaran 40
Jumlah Anggota Populasi 47
41
penelitian. Pada dasarnya menentukan sampel pada penelitian ini adalah untuk
memperoleh informasi atau keterangan-keterangan mengenai hal yang
diteliti. Dengan cara meneliti sebagian yang telah dipilih dan dianggap dapat
mewakili semua populasi yang ada dan selanjutnya merupakan kesimpulan dari
hasil penelitian. Hal ini sesuai dengan pengertian sampel oleh beberapa ahli
penelitian sebagaimana berikut: (a) Suharsimi Arikunto mengatakan, sampel
adalah bagian dari populasi (sebagian atau wakil populasi yang diteliti). (b)
Suharsimi Arikunto dalam bukunya prosedur penelitian suatu pendekatan jika
subjek jumlah atau lebih dari 100 maka diambil 10-15% atau 20-25% atau lebih.
Tetapi apabila populasi kurang dari 100 maka diambil keseluruhannya.
Adapun jumlah sampel yang akan diteliti adalah sebanyak 47 sampel yang
diambil dari jumlah keseluruhan populasi. Karena sesuai penjelasan Suharsimi
Arikunto tersebut bahwa apabila populasi kurang dari 100 maka diambil
keseluruhannya. Jumlah sampel penelitian yang peneliti ambil adalah
(47x100%)= 47 sampel
Tabel 3.2. Daftar Sampel Penelitian
Sumber Data: Tata Usaha SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu, Tahun Ajaran 2014/2015
No. Klasifikasi Jumlah
Sampel Keterangan
1 Kepala Sekolah 1
2 Wakil Kepala Sekolah Urusan Kurikulum 1
3 Wakil Kepala Sekolah Urusan Kesiswaan 1
4 Wakil Kepala Sekolah Urusan Sarana Prasarana 1
5 Wakil Kepala Sekolah Urusan Humas 1
6 Sekretaris Yayasan 1
7 Ketua Komite Sekolah 1
8 Guru Mata Pelajaran 40
Jumlah Anggota Sampel 47
42
C. Definisi Operasional Variabel
Untuk mempermudah pemahaman dan menghindari kerancuan, maka
adanya penegasan judul dalam penulisan skripsi ini sesuai dengan fokus
terkandung dalam tema pembahasan, antara lain sebagai berikut:
1. Kepemimpinan merupakan kesiapan seseorang untuk mempengaruhi,
menggerakkan, mengarahkan dan mengkoordinir atau mengelola orang
lain mau berbuat sesuatu demi tercapainya tujuan bersama.
2. Kepala sekolah dapat diartikan pemimpin sekolah atau suatu lembaga di
mana tempat menerima dan memberi pelajaran.
3. Manajemen merupakan proses perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan
penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai
tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
4. Manajemen berbasis sekolah dapat diartikan sebagai model manajemen
yang memberikan otonomi lebih besar kepada sekolah dan mendorong
pengambilan keputusan parsitipatif yang melibatkan secara langsung
semua warga sekolah (kepala sekolah, tenaga pendidik, siswa, karyawan,
orangtua siswa dan masyarakat) untuk meningkatkan mutu sekolah
berdasarkan kebijakan pendidikan nasional.
5. Sekolah merupakan sebuah lembaga di mana menjadi tempat menerima
dan memberi pelajaran.
43
D. Teknik Pengumpulan Data
Dalam penelitian lapangan ini penulis berusaha menganalisis data yang
diperoleh sehingga antara pengertian dan teori yang ada dapat dibuktikan
relevansinya. Adapun teknik yang digunakan dalam pengumpulan data pada
penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Teknik Kuesioner
Angket atau kuesioner merupakan suatu teknik pengumpulan data secara
tidak langsung (peneliti tidak langsung bertanya jawab dengan responden).
Instrumen atau alat pengumpulan datanya juga disebut angket berisi sejumlah
pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab atau direspon oleh responden (Sutopo,
2006: 82). Responden mempunyai kebebasan untuk memberikan jawaban atau
respon sesuai dengan persepsinya.
Kuesioner (angket) merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan
dengan cara memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada
responden untuk dijawabnya, dimana peneliti tidak langsung bertanya jawab
dengan responden (Sutopo, 2006: 87). Karena angket dijawab atau diisi oleh
responden dan peneliti tidak selalu bertemu langsung dengan responden, maka
dalam menyusun angket perlu diperhatikan beberapa hal. Pertama, sebelum butir-
butir pertanyaan atau peryataan ada pengantar atau petunjuk pengisian. Kedua,
butir-butir pertanyaan dirumuskan secara jelas menggunakan kata-kata yang lazim
digunakan (popular), kalimat tidak terlalu panjang. Dan ketiga, untuk setiap
pertanyaan atau pernyataan terbuka dan berstruktur disesuaikan kolom untuk
menuliskan jawaban atau respon dari responden secukupnya.
44
2. Wawancara
Wawancara digunakan peneliti untuk memperoleh informasi langsung
dari sumbernya, responden pada wawancara ini merupakan yang memiliki
keterkaitan langsung dengan pelaksanaan kepemimpinan kepala sekolah.
Respondennya terdiri dari Kepala Sekolah, Wakil Kepala Sekolah Urusan
Kurikulum, Wakil Kepala Sekolah Urusan Kesiswaan, Wakil Kepala Sekolah
Urusan Sarana Prasarana, Wakil Kepala Sekolah Urusan Humas, Sekretaris
Yayasan, Ketua Komite Sekolah dan Guru Mata Pelajaran di SMA Tri Dharma
Kosgoro Dompu. Dalam pelaksanaan wawancara yang dilakukan terhadap
responden, dibantu dengan pedoman wawancara tentang:
3. Teknik Observasi
Teknik observasi digunakan untuk mengamati dan mencatat seluruh
aspek pelaksanaan kepemimpinan kepala sekolah dalam mengendalikan
implementasi manajemen berbasis sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu,
serta mengamati secara langsung data-data yang diperlukan. Dalam pelaksanaan
observasi peneliti membuat panduan observasi, sebagai berikut:
a) Hubungan Yayasan dan Kepala Sekolah
b) Pengangkatan Kepala Sekolah, Tenaga
pendidik dan Karyawan
c) Perencanaan Program Sekolah
d) Penyusunan RAB
e) Pelaksanaan Program
f) Supervisi dan Evaluasi
g) Dukungan (Political will)
pemerintah
h) Kepemimpinan yang efektif
i) Dukungan finansial dari
pemerintah dan masyarakat
j) Ketersediaan SDM
k) Budaya Sekolah
45
a. Lingkungan SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu
b. Kegiatan kepemimpinan kepala sekolah
c. Kegiatan implementasi program sekolah
d. Kegiatan implementasi MBS
4. Studi Dokumentasi
Studi dokumentasi dilakukan dengan menemukan informasi tertulis yang
berkaitan dengan fokus penelitian agar data yang diperoleh lebih lengkap.
Dokumentasi yang dipelajari adalah sebagai berikut:
a. Profil SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu
b. Struktur organisasi
c. Rencana Kerja Anggaran (RKA)
d. Rencana Strategis sekolah
e. Laporan keuangan sekolah
E. Teknik Analisis Data
Data kualitatif adalah akan diolah dan dianalisa melalui proses-proses
sebagai berikut :
1. Klasifikasi, yaitu proses pengelompokan masalah berdasarkan jawaban-
jawaban responden
2. Kategorisasi, yaitu proses pengelompokan jawaban berdasarkan aspek-
aspek masalah yang menjadi variabel penelitian
3. Interpretasi, yaitu proses penafsiran data dengan cara mencari perbedaan
dan persamaan dari aspek-aspek masalah yang diperoleh, kemudian
ditarik kesimpulan dengan merujuk kepada kerangka fikir.
46
Untuk analisis deskriptif kualitatif dengan menggunakan rumus presentaseyakni:
Keterangan:
P= Persentase
F = Jumlah frekuensi
N=Jumlah responden (Sudjono. A, 2004:76).
F. Kisi-Kisi Instrumen Pengumpulan Data
Instrumen adalah alat pada waktu penelitian menggunakan sesuatu
metode (dalam penelitian). Kisi-kisi instrumen pengumpulan data yang digunakan
dalam memperoleh data dan informasi-informasi di SMA Tri Dharma Kosgoro
Dompu pada penelitian ini yang dijadikan pedoman sebagai berikut:
Tabel 3.3. Kisi-Kisi Wawancara
Fokus Dimensi Indikator
1 2 3
Profil Sekolah Sejarah dan Perkembangannya Sejarah
Perkembangan
Visi, Misi dan Tujuan Visi
Misi
Tujuan
Kepemimpinan
Kepala Sekolah
Karisma Karisma
Nilai-Nilai Kepemimpinan Nilai-Nilai Kepemimpinan
Gaya Kepemimpinan Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan
Transformasional
Kepemimpinan
Transformasional
P =
× 100%
47
1 2 3
Pengaruh Timbal-Balik Pengaruh Timbal-Balik
Pelaksanaan
Manajemen
Berbasis Sekolah
Hubungan Yayasan dan
Kepala Sekolah
Hubungan Yayasan dan
Kepala Sekolah
Pengangkatan Kepala
Sekolah, Guru dan Karyawan
Pengangkatan Kepala
Sekolah, Guru dan Karyawan
Perencanaan Program
Sekolah
Perencanaan Program
Sekolah
Penyusunan RAB Penyusunan RAB
Pelaksanaan Program Pelaksanaan Program
Supervisi dan Evaluasi Supervisi dan Evaluasi
Dukungan (Political will)
Pemerintah
Dukungan (Political will)
pemerintah
Kepemimpinan yang efektif Kepemimpinan yang efektif
Dukungan finansial dari
pemerintah dan masyarakat
Dukungan finansial dari
pemerintah dan masyarakat
Ketersediaan SDM Budaya
Sekolah
Ketersediaan SDM Budaya
Sekolah
48
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Hasil Penelitian
Pada bab ini berisi tentang hasil-hasil penelitian yang telah dilakukan
oleh peneliti di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu. Berdasarkan tujuan yang
dirumuskan pada penelitian ini, data yang telah terkumpul meliputi data pengaruh
kepemimpinan kepala sekolah dalam mengimplementasikan manajemen berbasis
sekolah, dalam penelitian ini dapat dinyatakan dari hasil angket atau disaring
melalui angket dan wawancara.
1. Teknik Analisis Data Dengan Angka Presentase
Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini untuk menganalisis
hasil angket yang telah dibagikan kepada kepala sekolah, staf sekolah dan guru-
guru sekolah adalah analisis deskriptif yaitu mengambarkan pengaruh
kepemimpinan kepala sekolah dalam mengimplementasikan manajemen berbasis
sekolah dari hasil perhitungan angket dengan rumus angka presentase yang
dikemukakan oleh sugiyono (2012: 335) sebagaimana tercantum di bab 3 tentang
teknik analisis data.
a. Pengelolahan Angket
Tabel 4.1. Kepemimpinan kepala sekolah untuk mengutamakan
optimalnya penerapan MBS
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 22 12 13 0 0 47
Persentase(%) 46,81 25,53 27,66 0 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 1
49
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 22 orang atau 46,81%, yang
menjawab baik sebanyak 12 orang atau 25,53%, yang menjawab cukup baik
sebanyak 13 orang atau 27,66%, yang menjawab tidak baik tidak ada orang
atau 0% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.2. Proses Penerapan MBS Dilingkungan Sekolah oleh kepala
sekolah
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 7 29 11 0 0 47
Persentase(%) 14,90 61,70 23,40 0 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 2
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 7 orang atau 14,90%, yang
menjawab baik sebanyak 29 orang atau 61,70%, yang menjawab cukup baik
sebanyak 11 orang atau 23,40%, yang menjawab tidak baik tidak ada orang
atau 0% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.3. Kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru melalui
rapat
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 7 25 15 0 0 47
Persentase(%) 14,90 53,19 31,91 0 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 3
50
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 7 orang atau 14,90%, yang
menjawab baik sebanyak 25 orang atau 53,19%, yang menjawab cukup baik
sebanyak 15 orang atau 31,91%, yang menjawab tidak baik tidak ada orang
atau 0% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.4. Kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru melalui
perorangan
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 11 25 9 2 0 47
Persentase(%) 23,40 53,20 19,14 04,26 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 4
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 11 orang atau 23,40%, yang
menjawab baik sebanyak 25 orang atau 53,20%, yang menjawab cukup baik
sebanyak 9 orang atau 19,14%, yang menjawab tidak baik sebanyak 2 orang
atau 04,26% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.5. Kepala sekolah melaksanakan pembinaan kepada siswa
melalui upacara bendera setiap hari senin.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 20 19 8 0 0 47
Persentase(%) 42,56 40,42 17,02 0 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 5
51
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 20 orang atau 42,56%, yang
menjawab baik sebanyak 19 orang atau 40,42%, yang menjawab cukup baik
sebanyak 8 orang atau 17,02%, yang menjawab tidak baik tidak ada atau 0%
dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.6. Luasnya tentang pengetahuan kepala sekolah dalam
kepemimpinanya.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 17 12 16 2 0 47
Persentase(%) 36,17 25,53 34,04 04,26 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 6
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 17 orang atau 36,17%, yang
menjawab baik sebanyak 12 orang atau 25,53%, yang menjawab cukup baik
sebanyak 16 orang atau 34,04%, yang menjawab tidak baik sebanyak 2 orang
atau 04,26% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.7. Keyakinan kepala sekolah dalam pencapaian keberhasilan
tujuan organisasi.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 6 33 8 0 0 47
Persentase(%) 12,77 70,21 17,02 0 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 7
52
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 6 orang atau 12,77%, yang
menjawab baik sebanyak 33 orang atau 70,21%, yang menjawab cukup baik
sebanyak 8 orang atau 17,02%, yang menjawab tidak baik tidak ada atau 0%
dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.8. Kegemaran dan kecepatan kepala sekolah dalam pengambilan
suatu keputusan.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 14 24 9 0 0 47
Persentase(%) 29,79 51,06 19,15 0 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 8
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 14 orang atau 29,79%, yang
menjawab baik sebanyak 24 orang atau 51,06%, yang menjawab cukup baik
sebanyak 9 orang atau 19,15%, yang menjawab tidak baik tidak ada atau 0%
dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.9. Obyektifnya tindakan kepala sekolah dalam arti dapat
menguasai emosi dan lebih banyak menggunakan rasio.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 11 27 9 0 0 47
Persentase(%) 23,40 57,45 19,15 0 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 9
53
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 11 orang atau 23,40%, yang
menjawab baik sebanyak 27 orang atau 57,45%, yang menjawab cukup baik
sebanyak 9 orang atau 19,15%, yang menjawab tidak baik tidak ada atau 0%
dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.10. Teknik-teknik menguasai dalam berkomunikasi oleh kepala
sekolah
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 13 21 12 1 0 47
Persentase(%) 27,67 44,68 25,53 02,12 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 10
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 13 orang atau 27,67%,
yang menjawab baik sebanyak 21 orang atau 44,68%, yang menjawab cukup
baik sebanyak 12 orang atau 25,53%, yang menjawab tidak baik sebanyak 1
orang atau 02,12% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.11. Kemampuan kepala sekolah dalam bertindak sebagai
penasehat guru dan bawahannya.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 12 23 12 0 0 47
Persentase(%) 25,53 48,94 25,53 0 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 11
54
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 12 orang atau 25,53%,
yang menjawab baik sebanyak 23 orang atau 48,94%, yang menjawab cukup
baik sebanyak 12 orang atau 25,53%, yang menjawab tidak baik tidak ada
atau 0% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.12. Supervisi kepala sekolah terhadap guru dalam
melaksanakan proses belajar mengajar di kelas.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 12 23 11 1 0 47
Persentase(%) 25,53 48,94 23,40 02,13 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 12
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 12 orang atau 25,53%,
yang menjawab baik sebanyak 23 orang atau 48,94%, yang menjawab cukup
baik sebanyak 11 orang atau 23,40%, yang menjawab tidak baik sebanyak 1
orang atau 02,13% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.13. Kepemimpinan kepala sekolah dapat memberikan contoh
keteladanan kepada guru.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 18 7 21 1 0 47
Persentase(%) 38,30 14,90 44,68 02,12 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 13
55
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 18 orang atau 38,30%,
yang menjawab baik sebanyak 7 orang atau 14,90%, yang menjawab cukup
baik sebanyak 21 orang atau 44,68%, yang menjawab tidak baik sebanyak 1
orang atau 02,12% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.14. Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah di SMA Tri
DharmaKosgoro dapat memberikan dampak positif
terhadap bawahan dan siswanya.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 11 31 4 1 0 47
Persentase(%) 23,40 65,96 08,52 02,12 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 14
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 11 orang atau 23,40%,
yang menjawab baik sebanyak 31 orang atau 65,96%, yang menjawab cukup
baik sebanyak 4 orang atau 08,52%, yang menjawab tidak baik sebanyak 1
orang atau 02,12% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.15. Kepemimpinan kepala sekolah dalam penerapan MBS tepat
sasaran.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 14 22 10 1 0 47
Persentase(%) 29,79 46,81 21,28 02,12 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 15
56
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 14 orang atau 29,79%,
yang menjawab baik sebanyak 22 orang atau 46,81%, yang menjawab cukup
baik sebanyak 10 orang atau 21,28%, yang menjawab tidak baik sebanyak 1
orang atau 02,12% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.16. Partisipasi dari pemerintah berupa dukungan dana dalam
penyelenggaraan program sekolah.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 13 16 18 0 0 47
Persentase(%) 27,66 34,04 38,30 0 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 16
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 13 orang atau 27,66%,
yang menjawab baik sebanyak 16 orang atau 34,04%, yang menjawab cukup
baik sebanyak 18 orang atau 38,30%, yang menjawab tidak baik tidak ada
atau 0% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.17. Partisipasi dari masyarakat (orang tua siswa, komite
sekolah atau lainnya) berupa dukungan dana dalam
penyelenggaraan program sekolah.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 7 24 15 0 1 47
Persentase(%) 14,90 51,06 31,92 0 02,12 100
Sumber: Diolah dari angket No. 17
57
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 7 orang atau 14,90%, yang
menjawab baik sebanyak 24 orang atau 51,06%, yang menjawab cukup baik
sebanyak 9 orang atau 19,14%, yang menjawab tidak baik tidak ada atau 0%
dan yang menjawab sangat tidak baik sebanyak 1 atau 02,12%.
Tabel 4.18. Dukungan material/fasilitas (sarana prasarana sekolah,
tempat praktek atau lainnya).
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 12 24 10 1 0 47
Persentase(%) 25,53 51,06 21,28 02,13 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 18
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 12 orang atau 25,53%,
yang menjawab baik sebanyak 24 orang atau 51,06%, yang menjawab cukup
baik sebanyak 10 orang atau 21,28%, yang menjawab tidak baik sebanyak 1
orang atau 02,13% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.19. Manajemen kepala sekolah dalam kepemimpinannya.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 16 23 7 1 0 47
Persentase(%) 34,04 48,94 14,89 02,13 0 100
Sumber: Diolah dari angket No.19
58
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 16 orang atau 34,04%,
yang menjawab baik sebanyak 23 orang atau 48,94%, yang menjawab cukup
baik sebanyak 7 orang atau 14,89%, yang menjawab tidak baik sebanyak 1
orang atau 02,13% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.20. Partisipasi dari pemerintah berupa dukungan pemikiran
dalam penyelenggaraan program sekolah.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 6 18 21 2 0 47
Persentase(%) 12,77 38,30 44,67 04,26 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 20
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 6 orang atau 12,77%, yang
menjawab baik sebanyak 18 orang atau 38,30%, yang menjawab cukup baik
sebanyak 21 orang atau 44,67%, yang menjawab tidak baik sebanyak 2
orang atau 04,26% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.21. Pengaruh timbal-balik dalam kepemimpinan kepala sekolah
terhadap penerapan MBS.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 13 22 9 3 0 47
Persentase(%) 27,66 46,81 19,14 06,39 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 21
59
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 13 orang atau 27,66%,
yang menjawab baik sebanyak 22 orang atau 46,81%, yang menjawab cukup
baik sebanyak 9 orang atau 19,14%, yang menjawab tidak baik sebanyak 3
orang atau 06,39% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
Tabel 4.22. Partisipasi dari pemerintah berupa dukungan tenaga dalam
penyelenggaraan program sekolah.
Indikator Sngt
Baik
Baik Ckp
Baik
Tdk
Baik
Sngt Tdk
Baik
Jmlh
Frekuensi 15 14 17 1 0 47
Persentase(%) 31,92 29,79 36,17 02,12 0 100
Sumber: Diolah dari angket No. 22
Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47
responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 15 orang atau 31,92%,
yang menjawab baik sebanyak 14 orang atau 29,79%, yang menjawab cukup
baik sebanyak 17 orang atau 36,17%, yang menjawab tidak baik sebanyak 1
orang atau 02,12% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.
b. Hasil Wawancara
Dari wawancara dengan responden menggunakan pedoman wawancara
yang dilengkapi dengan hasil observasi dan studi dokumentasi maka diperoleh
hasil penelitian sebagai berikut:
1) Berdasarkan latar belakangnya, MBS di SMA Tri Dharma Kosgoro
Dompu muncul karena fakta menunjukan bahwa kualitas pendidikan di
60
Indonesia masih rendah. Adanya inisiatif para pendiri Kosgoro dan
desakan serta kritikan dari masyarakat luas memaksa pemegang otoritas
pendidikan untuk mereformasi dirinya sendiri, sehingga visi misi
sekolah dibuat dan disusun agar sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan
masyarakat sehingga kelak alumni SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu
memiliki pengetahuan dan keterampilan, kapasitas pribadi yang
mumpuni, memiliki kemampuan nalar tinggi, mampu berfikir ilmiah,
memiliki kepekaan sosial tinggi dan mandiri.
2) Adapun proses penetapan visi dan misi di SMA Tri Dharma Kosgoro
Dompu adalah:
Proses penetapan diawali dengan rapat pimpinan SMA SMA Tri
Dharma Kosgoro Dompu yang terdiri dari Kepala Sekolah dan seluruh
wakil Kepala Sekolah bersama Pimpinan Yayasan yang terdiri dari
Direktur, wakil Direktur, dan Pembantu Direktur bidang Pendidikan,
Pembantu Direktur bidang Pembinaan, Pengembangan Sumber Daya
Manusia dan para guru serta Ketua Komite Sekolah.
3) Upaya yang dilakukan SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu untuk
mencapai visi dan misi tersebut :
Upaya-upaya yang telah dilakukan SMA Tri Dharma Kosgoro
Dompu dalam mencapai Visi-Misinya:
a) Penyusunan Rencana Strategi sekolah dalam bentuk Program Kerja
Jangka Panjang, jangka menengah dan jangka pendek (tahunan)
b) Menyelenggarakan Program Pengayaan dan Bimbingan Belajar
61
c) Mengaktifkan program Ekstra kurikuler dalam bidang keilmuan
d) Melaksanakan pembinaan kompetensi guru
e) Melaksanakan dan melanjutkan proses pengadaan sarana prasarana
penunjang pelaksanaan pendidikan
4) Keterlibatan guru dan karyawan dalam penyusunan visi dan misi:
Semua guru dan karyawan diberikan keleluasaan dalam
memberikan kontribusi berupa masukan, saran, ide, dan perbaikan.
Rapat perumusan visi yang dilaksanakan sebelumnya oleh pihak yayasan
dengan pimpinan sekolah, menetapkan pula bahwa unit pendidikan
(SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu) diharapkan dalam satu minggu
setelah rapat telah dapat menyusun misi unit pendidikannya untuk
menjadi bahan acuan dalam rapat dewan guru dan komite sekolah.
5) Manfaat keterlibatan pengelola dalam penyusunan visi dan misi tersebut:
Dengan dilibatkan segenap pengelola baik guru maupun
karyawan, maka akan berakibat :
a) Pengelola merasa dihargai yang berdampak pada peningkatan kinerja
dan munculnya kreatifitas.
b) Pengelola merasa bertanggung jawab atas kelancaran dan kemajuan
sekolah. Pengelola berusaha merealisasikan visi dan misi tersebut
sesuai dengan kemampuan dan ruang lingkup kerjanya.
c) Timbul rasa memiliki yang berdampak pada loyalitas dan dedikasi.
d) Keterlibatan seluruh komoditas sekolah ini, akan membawa warga
sekolah dihargai dalam pengambilan keputusan sekolah, sehingga
62
menciptakan transparansi dan demokrasi yang sehat.
6) Dampak Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di sekolah dalam
menentukan berbagai kebijakan.
Sebagai sekolah swasta yang dana operasionalnya tidak
tergantung pada subsidi pemerintah, maka sekolah lebih bersifat otonom
dalam pengelolaannya. Otonomi sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro
Dompu ini nampak dalam hal:
a) Hubungan Yayasan dan Kepala Sekolah. Kemandirian dalam
pendanaan berdampak pada sekolah yang harus berupaya membidik
costumer dengan jelas. Kejelianlah yang membuat pengelola harus
beradaptasi dengan berbagai perubahan, melakukan berbagai analisa
sebelum kebijakan ditetapkan. Kemandirian sekolah tidak berarti
lepas kendali dari kontrol yayasan.
b) Pengangkatan Kepala Sekolah. Hal ini menjadi hak prerogatif
yayasan, akan tetapi dengan tetap mempertimbangkan aspek
profesionalisme dan kompetensi. Yayasan kemudian menetapkan
kepala sekolah. Ruang lingkup kerja kepala sekolah diserahkan
kepada kepala sekolah untuk mengaturnya.
c) Pengangkatan Guru dan Karyawan. Calon guru diseleksi secara
akademik, kemampuan bahasa inggris, praktik mengajar, komputer,
psikotes dan wawancara. Yang lulus harus menjalani diklat pegawai
baru sekaligus masa percobaan selama setahun, yaitu 3 bulan
sebagai masa percobaan pertama dan 9 bulan berikutnya sebagai
63
calon pegawai tetap. Evaluasi dan supervisi dilakukan secara
terprogram oleh kepala sekolah atau wakil kepala sekolah yang
ditunjuk. Setelah satu tahun sejak guru/karyawan tersebut
dinyatakan lulus, barulah ditetapkan sebagai pegawai tetap yayasan
atas usulan kepala sekolah.
d) Perencanaan Program Sekolah. Segala bentuk perencanaan
dimatangkan di tingkat pimpinan sekolah. Setelah disepakati di
tingkat pimpinan, baru dibicarakan dalam konteks luas dengan
melibatkan guru atau karyawan. Sehingga semua dilibatkan dalam
proses perencanaan.
e) Penyusunan RAB. RAB mengacu pada evaluasi laporan akhir tahun
lalu, dan prediksi pengeluaran tahun yang akan datang. Pimpinan
yayasan menganalisa dana yang terserap dan berbagai pengeluaran
sesuai bidangnya yang belum teranggarkan. Diharapkan
perencanaan tahun yang akan datang dapat lebih matang
berdasarkan pengalaman tahun sebelumnya.
f) Pelaksanaan Program. Program yang sudah direncanakan dalam
rencana operasional sekolah dan dianggarkan dalam RAB kemudian
didistribusikan kepada para penanggung jawab kegiatan, yaitu wakil
kepala sekolah dan kepala tata usaha.
g) Supervisi dan Evaluasi. Merupakan kegiatan yang menjadi agenda
rutin sekolah, baik kepada guru maupun karyawan. Kegiatan
informal terasa lebih dominan dilakukan karena lebih
64
bersifat kekeluargaan.
h) Hubungan sekolah dengan pihak luar. Dampak yang dihasilkan oleh
hubungan yang akrab antara sekolah dengan masyarakat, adalah:
1) Meningkatkan partisipasi aktif dan warga sekolah dalam
kegiatan pendidikan
2) Meningkatkan komunikasi antara satu sekolah dengan
satu masyarakat
3) Sekolah dapat memperbaiki program-program pendidikan
sekolah yang hasilnya betul-betul diperlukan masyarakat
4) Kemungkinan meningkatnya dukungan dari masyarakat yang
berupa dana, informasi dan dukungan politik.
7) Faktor pendukung efektifitas implementasi MBS.
a. Dukungan (Political will) pemerintah
1) Pelaksanaan konsultasi dan koordinasi dengan dinas pendidikan
sangat mudah
2) Pembinaan oleh Dinas Pendidikan Kab. Dompu dilakukan
secara berkala
3) Memilih dan menetapkan SMA Tri Dharma Kosgoro
Dompusebagai sekolah RSKM (Rintisan Sekolah Kategori
Mandiri) berdasarkan evaluasi kesiapan sekolah
b. Kepemimpinan yang efektif
1) Hubungan Kepala Sekolah yang harmonis dengan Guru
dan Karyawan
65
2) Gaya kepemimpinan yang dilandasi nilai-nilai kepemimpinan
sebagai warga yayasan melahirkan karisma tersendiri bagi
kepala sekolah
3) Kepala sekolah sebagai sumber keteladanan yang positif
4) Kemampuan melakukan komunikasi atas dasar kekeluargaan
sebagai pengikat dan motivasi guru dalam bekerja
5) Fleksibilitas dalam ketaatan pada pencapaian program
c. Dukungan finansial dari pemerintah dan masyarakat
1) Bantuan BOS dan BOM
2) Bantuan Penyelenggaraaan Kegiatan Pembinaan Guru
3) Bantuan Dana Persiapan dan Perintisan Sekolah Kategori
Mandiri
4) Bantuan Orang tua Siswa
d. Ketersediaan SDM
1) Tenaga pengajar dan staf kantor/Administrasi berkualifikasi S.1
dan S.2
2) Tersedianya Tenaga Pengajar yang berkualifikasi baik (45%
Guru tersertifikasi)
e. Budaya Sekolah
1) Budaya dasar yang berkembang di lingkungan sekolah adalah
budaya mandiri, saling menghargai dan saling mendukung
2) Rasa Hormat dan saling Menghargai cukup kental
3) Proses dialogis guru dengan siswa terjalin dengan sangat baik
66
8) Kendala dalam implementasi MBS di SMA Tri Dharma
Kosgoro Dompu:
Kendala yang dihadapi dalam Implementasi MBS di SMA Tri
Dharma Kosgoro Dompu:
a. Penyelenggaraan manajemen yayasan dengan sistem kekeluargaan
b. Pengelolaan Sekolah berbasis Yayasan dengan sistem kurikulum
terpadu, sedikit banyaknya berdampak pada:
1) tersitanya waktu penyelenggaraan proses KBM,
2) kondisi fisik dan psikis siswa,
3) kebutuhan tenaga kerja,
4) kebutuhan anggaran yang mengakibatkan biaya pendidikan
meningkat,
c. Pengelolaan keuangan dan pendanaan tersentralisasi pada Yayasan
d. Penetapan dan pengangkatan kepala sekolah merupakan wilayah
otoritas mutlak yayasan,
e. Rekruitmen dan pengangkatan guru dan karyawan otoritas yayasan.
9) Bagaimana penyelesaian kendala yang dihadapi tersebut?
Solusi atas kendala:
a. Penyelenggaraan manajemen yayasan dengan sistem kekeluargaan
tetap dipertahankan dengan mengedepankan pertimbangan
profesionalisme dan kompetensi.
b. Pembagian waktu yang proporsional dalam menentukan waktu
kegiatan sekolah.
67
c. Penyelenggaraan kegiatan pendidikan diupayakan secara bervariasi
dan menyenangkan.
d. Pengelolaan sumber daya secara optimal diupayakan efektif dan
efisien
e. Perencanaan dan pengajuan anggaran dilakukan secara terinci sesuai
platform yang telah ditentukan.
f. Pengajuan sistem penetapan dan pengangkatan kepala sekolah
dengan mempertimbangkan standar kualifikasi dan kompetensi
kelayakan kepala sekolah.
10) Implikasi penerapan MBS di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu.
Implikasi dari Implementasi MBS di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu:
a. Pola pengelolaan sekolah yang berorientasi pada mutu dan didasari
dengan visi serta misi yang jelas akan berdampak pada sistem
pembinaan, pola asuh, dan sistem pendidikan yang terstruktur dan
terencana dengan baik.
b. Keterlibatan guru dan karyawan sebagai komunitas sekolah dalam
berbagai kebijakan sekolah akan menumbuhkan rasan
tanggungjawab dan dedikasi yang baik pada pekerjaannya.
c. Pelayanan optimal akan berdampak pada suasana yang kondusif
dalam proses belajar mengajar.
68
Berdasarkan hasil wawancara tentang kepemimpinan kepala sekolah
dalam implementasi MBS dengan responden di SMA Tri Dharma Kosgoro
Dompu, maka dapat dianalisa dari hasil wawancara tersebut sebagai berikut:
a. Pemahaman tentang hakikat kepemimpinan. Dalam melaksanakan
MBS, kepala sekolah perlu memiliki kemampuan yang kuat,
partisipatif dan demokratis. Dalam lembaga formal kita mengenal
beberapa tipe kepemimpinan modern yang dipandang memiliki nuansa
positif, seperti kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan karismatik
dan kepemimpinan transformasional. Hal ini dapat dilihat dari hasil
penelitian didapat gaya kepemimpinan yang dilandasi manajemen
sebagai warga Yayasan Kosgoro melahirkan karisma tersendiri bagi
kepala sekolah.
b. Pelaksanaan dan pengembangan dalam implementasi MBS Faktor
pendukung kesuksesan implementasi MBS diantaranya adalah
Pertama, dukungan pemerintah. Kedua, ketersediaan sumber daya
manusia yang mendukung implementasi MBS ini masih belum
banyak. Ketiga, budaya sekolah rata-rata belum bisa mendukung
kesuksesan implementasi MBS. Keempat, terkait dengan upaya
pembentukan budaya sekolah yang kuat dan baik maka sekolah harus
memiliki kepemimpinan yang efektif. Kelima, sekolah sebagai
organisasi harus diubah dan dikembangkan.
69
2. Rekapitulasi Data Angket
Setelah disajikan pertanyaan-pertanyaan tentang pengaruh
kepemimpinan kepala sekolah dalam mengimplementasikan manajemen berbasis
sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu, berdasarkan urutan pertanyaan,
maka berikut ini disajikan tabel yang merupakan rekapitulasi dari seluruh jawaban
responden guna memperoleh gambaran umum mengenai kepemimpinan kepala
sekolah dalam mengimplentasikan manajemen berbasis sekolah di SMA Tri
Dharma Kosgoro Dompu.
Tabel 4.23. Rekapitulasi Data
No
Nama Responden
Jbtn
Pilihan jawaban
Sngt
Baik
(5)
Baik
(4)
Ckp
Baik
(3)
Tdk
Baik
(2)
Sngt
Tdk
Baik
(1)
Jmlh
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Pahlawan Indrajaya, SE Kepsek 4 12 6 0 0 22
2. Rina Puspawati, S.Pd Wakakur 2 15 5 0 0 22
3. Moh. Nasrullah, BSw GTY/
WK.
Humas
2 16 4 0 0 22
4. Muhammad Guntur, SE GTY/
WK
Sarana P.
6 8 7 1 0 22
5. Iwan Jaya, S.Si GTY/
P. OSIS
3 8 9 2 0 22
6. St. Hajar, S.Pdi GTY 4 8 8 2 0 22
7. Abdurrahim, S.Pd GTY 5 8 9 0 0 22
8. St. Asiah, S.Pd GTY 7 11 2 2 0 22
9. Irmansyah, S.Pd GTY 8 7 7 0 0 22
10. Hanafi, S.Pdi GTY 7 5 10 0 0 22
11. Yudirman, S.Pd GTY 6 10 6 0 0 22
12. Najamuddin, S.Pdi GTY 7 6 9 0 0 22
13. Rosnaningsih, S.Pd GTY 6 8 8 0 0 22
14. Upik Nurdianti, S.Pd GTY 6 7 8 1 0 22
15. Anggrianingsih, S.Pd GTY 7 8 7 0 0 22
70
1 2 3 4 5 6 7 8
16. Dharmawati, S.Pd GTY 3 13 6 0 0 22
17. Rangganami Muliawan, S.Pd GTY 7 8 7 0 0 22
18. Erman Hari Bustaman, SE GTY/W
K siswa
4 9 7 1 1 22
19. Muh. Tahir, S.Pd GTY 7 7 8 0 0 22
20. Firdaus, S.Pd GTY/
(BP/BK)
7 6 9 0 0 22
21. Matsaleh, S.Pd GTY 7 5 10 0 0 22
22. Nadiah Arnillah, S.Pd GTT 6 5 9 2 0 22
23. M. Zaini, S.Pd GTT 6 8 6 2 0 22
24. Desi Wahyuni, S.Pd GTT 3 9 7 3 0 22
25. Muhammad Iqbal, A.Md GTT 0 22 0 0 0 22
26. Nurwahidah, S.Pd GTT/
(BP/BK)
7 7 8 0 0 22
27. Noviliaturrahmi, S.Pd GTY 0 22 0 0 0 22
28. Nurjanah, S.Pd GTT
(BP/BK)
6 10 6 0 0 22
29. Zumratul Ulfa, S.Pd GTT 0 20 2 0 0 22
30. Samsul Rijal, S.Pd GTT 1 18 3 0 0 22
31. Fitri, S.Pd GTT 4 15 3 0 0 22
32. Rosmiati, S.Pd GTT 9 8 5 0 0 22
33. Nurlailah Faradillah, S.Pd GTT 5 9 8 0 0 22
34. Astuti, S.Pd GTT 9 13 0 0 0 22
35. Sri Mardianingsih, S.Pd GTT 15 7 0 0 0 22
36. Fifi Susanti, S.Pd GTT 15 7 0 0 0 22
37. Suriyadi, S.Pd GTT 8 8 5 1 0 22
38. Endang Komala, S.Pd GTT 8 14 0 0 0 22
39. Khairul Alam, S.Pd GTT 5 10 7 0 0 22
40. Cendrawaty, S.Pd GTT 8 8 6 0 0 22
41. Masrianti, S.Pd GTT 9 7 6 0 0 22
42. Haerunisah, S.Pd GTT 7 10 5 0 0 22
43. Ayu Wandira, S.Pd GTT 9 8 5 0 0 22
44. Juhari, S.Pd GTT 8 7 7 0 0 22
45. Masbudin, S.Pd GTT 8 7 7 0 0 22
46. Sri Nurnaningsih, S.Pd GTT 7 6 7 2 0 22
47. Arifudin, S.Pd GTT 1 21 0 0 0 22
Jumlah 279 471 264 19 1 1034
Presentase (%) 26,98 45,55 25,53 01,84 0.1 100
Sumber: Diolah dari angket No. 1 sampai 22
71
Keterangan tabel data rekapitulasi:
- Nama Responden berdasarkan jabatan berjumlah 47 responden sebagai subyek
pengumpulan data berdasarkan angket yang telah disebarkan pada masing-
masing responden.
- Dalam satu angket berjumlah 22 pernyataan/pertanyaan. Pada pilihan jawaban
di hitung berapa responden yang menjawab sangat baik, responden yang
menjawab baik, responden yang menjawab cukup baik, responden yang
menjawab tidak baik dan yang menjawab sangat tidak baik berdasarkan rumus
presentase. Sehingga mendapat hasil yang tertera pada kolom
presentase di atas.
Berdasarkan hasil rekapitulasi pada tabel di atas kemudian dirangkum
untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan kepala sekolah dalam
mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro
Dompu. Pada tabel di atas pernyataan responden bahwa kepemimpinan kepala
sekolah dalam mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah telah
menujukan pengaruh kepemimpinan yang baik dalam mengimplementasikan
manajemen berbasis sekolah.
B. Pembahasan
Hasil dan keuntungan yang dirasakan kepala sekolah, guru-guru, staf-
staf sekolah dan yang lain pada kepemimpinan kepala sekolah dalam
mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro
Dompu adalah:
72
1. MBS merupakan salah satu wujud dari reformasi pendidikan yang
menawarkan kepada sekolah untuk menyediakan pendidikan yang lebih baik
dan memadai bagi para siswa. Otonomi dalam manajamen merupakan
potensi bagi sekolah untuk meningkatkan kinerja para staf, menawarkan
partisipasi langsung kelompok-kelompok yang terkait dan meningkatkan
pemahaman masyarakat terhadap pendidikan. Sejalan dengan jiwa dan
semangat sekolah juga berperan dalam menampung consensus umum yang
meyakini bahwa sedapat mungkin keputusan seharusnya dibuat oleh mereka
yang memiliki akses paling baik terhadap pelaksanaan kebijakan dan yang
terkena akibat-akibat dari kebijakan tersebut demi kemajuan sekolah.
2. Kewenangan yang bertumpu pada sekolah merupakan inti dari MBS yang
dipandang memiliki tingkat efektifitas tinggi serta memberikan beberapa
keuntungan berikut:
a. Kebijakan dan kewenangan sekolah membawa pengaruh langsung kepada
siswa, oranag tua, dan guru serta staf-staf sekolah.
b. bertujuan bagaimana memanfaatkan sumber daya local
c. Efektif dalam melakukan pembinaan siswa seperti kehadiran, hasil
belajar, tingkat pengulangan, tingkat putus sekolah, moral guru dan iklim
sekolah
d. Adanya perhatian bersama untuk mengambil keputusan, memberdayakan
guru, manajamen sekolah, rancang ulang sekolah dan perubahan
perencanaan.
73
Hal ini membuktikan bahwa pengaruh kepemimpinan kepala sekoalah
dalam mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah dapat meningkatkan
kemajuan sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu, hal ini disebabkan
karena dengan mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah ke arah yang
optimal dan ke arah yang lebih maju serta lebih mengedepankan variasi-variasi
yang dapat menarik perhatian para bawahannya, sehingga dengan mudah kepala
sekolah dapat mempengaruhi para bawahanya.
C. Latar Belakang Sekolah
1. Sejarah Singkat SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu
Dalam Perang Kemerdekaan, tahun 1945-1950, berbagai unsur bangsa,
turut ambil bagian pada posisi terdepan. Dalam aksi mempertahankan
kemerdekaan, berlangsung perang perlawanan terhadap Tentara Kolonial, yang
datang di bawah Komando Tentara Sekutu ke Indonesia, menggantikan posisi
Balatentara Dai Nippon yang dipaksa menyerah, karena kalah perang. Di antara
kekuatan perlawanan terdapat Satuan Tentara Pelajar, khususnya di kota
Surabaya.
Dalam perang di kota Surabaya, pada Nopember tahun 1945 itu adalah
sekelompok pelajar, yang sebagian besar dari SMT (Sekolah Menengah Tinggi)
Surabaya, dibawah pimpinan Mas Isman membentuk satuan pemuda pelajar
pejuang dengan nama TRIP (Tentara Republik Indonedia Pelajar) Jawa Timur.
Sebagai satuan perang melawan penjajah, TRIP Jawa Timur berperang mati-
matian mengusir penjajah yang kembali hendak menguasai Indonsia, yang telah
diproklamirkan oleh Bung Karno dan Bung Hatta, tanggal 17 Agustus 1945.
74
Kesatuan Organisasi Serbaguna Gotong Royong atau yang lebih dikenal
dengan nama KOSGORO yang dirintis dan didirikan oleh Mayor Jendral Mas
Isman dengan kawan-kawan. Anggota TRIP Jatim bukan tidak mengalami jerih
payah kucuran keringat pengorbanan tenaga dan pikiran, bahkan banyak sekali
halangan serta rintangan yang harus dihadapi dan sekarang sudah dengan tegar
dan berkembang menjadi organisasi kemasyarakatan independen yang
terpandang, sekaligus menjadi asset nasional.
Menurut catatan sejarah dari berbagai sumber, ada 33 Pejuang Anggota
TRIP Jawa Timur yang turut menandatangani pembentukan Kosgoro itu terdiri
dari: Ir. A. O. Wijarso, Abdullah Kusrin, Arie Arismunandar, Drs. Bambang
Sentanu, Dicky Mudhanu, Drs. Gempa Suyono, Hasan Hafid Saleh, Drs. Hutomo
Said Hidayat, Drs. Imam Sukardjo, Yubiadi Partodirdjo, S. Kasnowidjojo, Mas
Isman, Putranto, Prio Sanyoto, Rudy Lamingat, Bendol Edardono, Susilo,
Sukarman, Subiyakto, SH, MW. Soedarto (Darto Perang), Sukamto Sayidiman,
Bebek Sudianto, Dr. Sardjito, Sutopo Sri Sadono, Tamun Widjajadi, Warsono,
Suwarso (Waritjo), Kustur PSY, Dr. Warno Supono, Drs. Sudjoko, Drs. Pongky
Supangkat. Sulman Sandjojo dan Sujono DK (Djoko Dingklik).
Dengan begitu, Kosgoro didirikan pada tanggal 10 Nopember 1957, di
Jakarta oleh 33 Pejuang Kemerdekaan yang tergabung dalam TRIP JAWA
TIMUR Pimpinan Mas Isman, yang pada awalnya sebagai Koperasi Simpan
pinjam Gotong Royong, yang kemudian berubah menjadi Koperasi Serba usaha
Gotong Royong dengan filosofi menanam terdepan dan memetik yang terakhir.
Hasil Musyawarah Besar (Mubes) 1966 di Semarang oleh Jendral Soeharto
75
(Mantan Presiden RI) untuk menjadi kesatuan organisasi serba guna gotong
royong yang memiliki dua sayap yakni politik dan ekonomi.
Perkembangan Kosgoro 1957 tak dapat dipisahkan dari perkembangan
bangsa Indonesia. Karena Sejarah Kosgoro 1957, merupakan bagian dari
perkembangan Sejarah Perjuangan Bangsa Indonesia. Kosgoro bukan hanya
terdapat diwilayah tertentu saja. Kini Kosgoro merambat keseluruh indonesia,
termasuk di daerah Dompu Nusa Tenggara Barat.
SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu didirikan pada tahun 1983 berlatar
belakang Kosgoro dibidang pendidikan merupakan suatu lembaga politik dibawah
naungan partai Golkar saat itu. Dalam arti Partai Golkar berperan penting atau
andil dalam memperhatikan nasib bangsa terutama dalam dunia pendidikan yang
prakarsai oleh Mas Isman. Jenjang pendidikan Kosgoro tidak hanya pada tingkat
SMA, melainkan dari TK, SD, SMP, SMA sampai pada Universitas. Setiap tahun
ada munas pendidikan yang di ikuti oleh setiap kepala sekolah dari semua jenjang
pendidikan.
2. Visi dan Misi SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu
Visi : Mewujudkan SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu yang mandiri,
terpercaya dan unggul serta berorientasi pada kebutuhan pemakai
Tamatan.
Misi: Meningkatkan disiplin pembelajaran,Mutu pengajar serta ketersediaan
fasilitas Labolatorium IPA, Kursus Komputer,Kursus bahasa Inggris dan
Perpustakaan yang memadai, Untuk memenuhi tuntutan misi tersebut
76
maka usaha yang harus dilaksanakan SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu
adalah memperbaiki sarana dan Prasarana yang ada.
Dalam penetapan visi-misi SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu
ditetapkan melalui rapat dewan yaitu sangat melibatkan guru, komite sekolah, staf
sekolah dan seluruh personil sekolah terutama pimpinan dan yang disesuikan
dengan tujuan dan kondisional sekolah. Untuk pencapaian visi-misi sekolah
sehingga memaksimalkan pelaksanaan pembelajaran diperlukan kegiatan ekstra
kurikuler, salah satu contoh dalam segi pembinaan iman dan taqwa melalui imtaq
setiap hari jum’at. Berbicara mengenai manfaat visi-misi dalam merealisasikan
manajemen berbasis sekolah dan pembelajaran tentu sangatlah bermanfaat baik
disegi proses maupun hasil pelaksanaan program sekolah dan pembelajaran.
3. Tujuan Sekolah SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu
a. Meningkatkan kemampuan Manajerial Kepala Sekolah
b. Meningkatkan Kwalitas Kinerja Guru
c. Meningkatkan Kinerja Tenaga Administras maupun Tenaga lainya
d. Meningkatkan Kualitas Tamatan sehingga memiliki daya saing yang tinggi
dengan memberikan kompensasi sesuai dengan perkembangan komunikasi
dan teknologi
e. Meningkatkan fasilitas Pembelajaran
77
4. Identitas Sekolah
Tabel 4.24. Identitas Sekolah
NO IDENTITAS SEKOLAH
1 Nama Sekolah SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu
2 Nomor Statistik 30220501002
3 Provinsi Nusa Tenggara Barat
4 Otonomi Daerah Dompu
5 Kecamatan Dompu
6 Desa/Kelurahan Bali I
7 Jalan Dan Nomor Udang Kelurahan Bali I Dompu
8 Kode Pos 84213
9 Telepon (0373)623004
10 Faxsimile/ Fax
11 Daerah Perkotaan
12 Status Sekolah Swasta
13 Kelompok Sekolah SMA
14 Akreditasi Terakreditasi
15 Surat Keputusan 011/ C/ I/ 1989 Tgl. 10–2–1989
16 Penerbit SK Oleh Prof. Dr. Hasan Walinono
17 Tahun Berdiri Tahun 1983
18 Tahun Penegerian -
19 K B M P A G I Hari
20 Status Gedung Milik Sendiri
21 Lokasi Sekolah Jln. Udang Kel.Bali 1 Dompu
22 Jarak Ke Pusat Kecamatan
23 Jarak Kepusat Otoda
24 Terletak Pada Lintasan Kabupaten
25 Perjalanan Perubahan Sekolah -
27 Jumlah Ke Anggotaan Rayon
28 Organisasi Peyelenggara
Sumber : Profil SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu 2014-2015
5. Keadaan Guru/Personil, Siswa dan Sarana
a. Keadaan Guru/Personil
Keadaan guru di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu berjumlah 47 orang.
Berdasarkan jenis mata pelajaran yang diajarkan, terdiri dari 10 orang guru bidang
studi umum, 8 orang guru IPA, 6 orang guru IPS dan 3 orang guru Agama, 1
orang guru BP/BK dan 1 orang guru Orkes. Berdasarkan tingkat pendidikan,
78
guru-guru SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu mempunyai tingkat pendidikan
sebagai berikut: 45 orang guru S1, 1 orang guru DII dan 1 orang guru DIII.
Berdasarkan status kepegawaian, SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu mempunyai
beberapa guru yang status kepegawaian sebagai berikut : 10 orang guru PNS,
12 orang guru tetap yayasan dan 25 orang guru tidak tetap yayasan.
Berdasarkan kesesuaian latar belakang pendidikan dan status sertifikasi,
dapat dilihat dalam tabel di bawah ini:
Tabel 4.25. Data Guru berdasarkan Kesesuaian Latar Belakang Pendidikan
No
.
Mata
Pelajaran/Jabatan
Kesesuaian Latar
Belakang
Pendidikan
Jumlah
Personil
Guru
Tersertifikasi
Sesuai Tdk Sesuai
1. 1. Pendidikan Agama Islam 3 - 3 1
2. Kewarganegaraan 3 - 3 1
3. 3. Bahasa Inggris 3 1 4 1
4. 4. Bahasa Indonesia 3 - 3 -
5. 5. Matematika 4 - 4 1
6. 6. Pendidikan Jasmani 1 - 1 -
7. 7. Sejarah 2 - 2 -
8. 8. Fisika 2 1 3 -
9. 9. Biologi 4 - 4 -
10. 10. Kimia 2 - 2 1
11. 11. Geografi 1 - 1 -
12. 12. Sosiologi 1 2 3 -
13. 13. Ekonomi 1 1 2 2
14. 14. Pendidikan Seni - - - -
15. 15. Pend. Ketrampilan - - - -
16. 16. TIK 1 - 1 -
17. 17. Bahasa Asing
a. Arab
-
1
1
1
18. 18. Muatan Lokal - 1 1 -
19. 19. Tata boga - 1 1 -
20. 20. Seni budaya - 1 1 -
21. 21. BP/BK 1 3 4 2
22. 22. Kekosgoroan - 2 2 -
23. 23. Orkes 1 - 1 -
Jumlah 33 14 47 10 Sumber : Profil SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu 2014-2015
79
b. Keadaan Siswa
Keadaan siswa SMA Tri Dharma Kosgoro Dompudalam tiga tahun
Ajaran terakhir adalah sebagai berikut :
1) Tahun Ajaran 2013/2014, kelas X berjumlah 180 siswa, kelas XI berjumlah
185 siswa dan kelas XII berjumlah 183. Dengan jumlah keseluruhan 548
siswa dan masing kelas terdiri dari empat rombongan belajar.
2) Tahun Ajaran 2014/2015, kelas X berjumlah 182 siswa, kelas XI berjumlah
180 siswa dan kelas XII berjumlah 185. Dengan jumlah keseluruhan 547
siswa dan masing kelas terdiri dari empat rombongan belajar.
3) Tahun Ajaran 2015/2016, kelas X berjumlah 170 siswa, kelas XI berjumlah
182 siswa dan kelas XII berjumlah 180. Dengan jumlah keseluruhan 532
siswa dan masing kelas terdiri dari empat rombongan belajar.
Tabel 4.26. Data Siswa Berdasarkan Tingkat Kelas
Tahun
Pelajaran
Kelas X Kelas XI
Kelas XII
IPA IPS IPA IPS
2013-2014 180 90 95 90 93
2014-2015 182 90 90 90 95
2015-2016 170 90 92 90 90
Sumber : Profil SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu 2014-2015
c. Sarana dan Prasarana
Sarana dan prasarana yang tersedia di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu
serdiri dari 12 ruang kelas/teori, 1 ruang laboratorium komputer, 1 ruang
laboratorium IPA, 1 ruang laboratorium Bahasa, 1 ruang perpustakaan, 1 ruang
kepala sekolah, 1 ruang guru, 1 ruang administrasi/TU, 1 ruang OSIS, 1 Ruang
Orkes,1 ruang ibadah dan beberapa fasilitas lainnya yang tersedia di SMA Tri
80
Dharma Kosgoro Dompu. Kondisi yang lebih jelas dari keadaan sarana dan
prasaran dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 4.27. Data Ruangan Kelas Siswa
No Kelas Jumlah Rombongan
Belajar
Jumlah
1 X 4 Ruang
12 Ruang 2 XI 4 Ruang
3 XII 4 Ruang
Sumber : Profil SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu 2015-2016
Tabel 4.28. Kondisi Sarana dan Prasarana
Ruang Jumlah Luas ( ) Kondisi
Baik Rusak
Ruang Teori/Kelas 12 450 √
Ruang Kepala Sekolah 1 45 √
Ruang Guru 1 80 √
Ruang Tata Usaha 1 50 √
Ruang Bimbingan Penyuluhan 1 40 √
Laboratorium :
a. IPA
b. Bahasa
c. Komputer
1
1
1
85
80
85
√
Ruang Perpustakaan 1 70 √
Ruang OSIS 1 40 √
Ruang UKS 1 40 √
Ruang Orkes 1 50 √
Mesjid / Musholla 1 350 √
Kantin 1 45 √
Lapangan Volly 1 150 √
Ruang Satpam 1 25 √
Sumber : Profil SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu 2014-2015
81
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dari seluruh uraian skripsi ini, dapatlah penulis simpulkan sebagai
berikut:
1. Hasil dari analisis bahwa Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam
Mengimplementasikan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di SMA Tri
Dharma Kosgoro Dompu di dominasi pengaruh yang baik.
2. Penerapan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di SMA Tri Dharma Kosgoro
Dompu mendapat dukungan yang cukup dari kepala sekolah dan dibuktikan
dalam pelaksanaan MBS bersifat partisipatif. Manajemen ini memberikan
kewenangan dari yayasan ke sekolah dan kemudian sekolah mendelegasikan
ke setiap guru dan karyawan. Semua guru dan karyawan merasa terlibat mulai
dari perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi program sekolah.
3. Dukungan kepemimpinan kepala sekolah perlu ditingkatkan sehingga dalam
implementasi MBS, sekolah didukung oleh kepala sekolah dan guru yang
berkompetensi tinggi (termasuk kepemimpinan) serta partisipasi masyarakat
tinggi.
4. Penerapan manajemen partisipatif meningkatkan mutu dan pelayanan
pendidikan sehingga SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu dapat bersaing dan
menghasilkan lulusan yang berkualitas baik secara akademis maupun
non akademis.
82
5. Sebagai pemimpin yang efektif tentu akan mampu mempengaruhi para
bawahannya dan para bawahan tentu akan mendapatkan pengaruh terhadap
kepemimpinan kepala sekolah. Dalam hal ini terdapat pengaruh timbal-balik
antara kepala sekolah dengan guru, kepala sekolah dengan karyawan, kepala
sekolah dengan siswa, kepala sekolah dengan sarana dan prasarana, guru
dengan karyawan, guru dengan siswa, guru dengan sarana dan prasarana dan
siswa dengan saran dan prasaranan serta warga sekolah dan masyarakat.
B. Saran-Saran
Dengan memperhatikan kesimpulan di atas, maka beberapa saran yang
dikemukakan antara lain:
1. Pemerintah, terutama pemerintah daerah hendaknya memfokuskan perhatian
pada pengambilan keputusan secara bersama-sama dalam kelompok,
mengembangkan dan mengimplementasikan perencanaan untuk
meningkatkan hasil belajar siswa. Sementara dalam hal administrasi,
pemerintah daerah hendaknya lebih berperan sebagai fasilitator dari pada
mengontrol aktivitas-aktivitas sekolah.
2. Kepala Sekolah, diharapkan tidak hanya bertanggung jawab dan otoritasnya
dalam program-program sekolah, kurikulum dan keputusan personel, tetapi
juga bertanggung jawab untuk meningkatkan akuntabilitas keberhasilan
program. Kepala sekolah harus pandai dalam memimpin kelompok dan
pendelegasian tugas dan wewenang sehingga masing-masing kelompok sadar
akan tugas dan fungsinya masing-masing dalam implementasi Manajemen
Berbasis Sekolah.
83
3. Dalam kepemimpinan kepala sekolah perlu ditingkatkan pengetahuan yang
lebih luas dan pelatihan-pelatihan, terutama bagaimana mengimplementasikan
manajemen berbasis sekolah yang lebih optimal sehingga akan tercapainya
tujuan sekolah dan tujuan pendidikan itu sendiri.
4. Umum, diharapkan dapat melakukan penelitian yang serupa dengan objek
yang berbeda, lebih menggali informasi pada orang-orang yang terkait dengan
implementasi MBS tersebut, seperti para siswa, guru, orang tua/wali siswa
dan lain-lain.
84
DAFTAR PUSTAKA
E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, (Bandung:PT. Remaja Rosda Karya,
2003:58)
, Manajemen Berbasis Serkolah, h.59
Hani Handoko, Manajemen, (Yogyakarta:BPFE, 1995:295)
, Manajemen edisi kedua, (Yogyakarta:BPFE, 2013:291)
, Manajemen edisi kedua, (Yogyakarta:BPFE, 1995:293)
, Manajemen edisi kedua, (Yogyakarta:BPFE, 1995:295)
, Manajemen, (Yogyakarta:BPFE, 1995:294)
, Manajemen, (Yogyakarta:BPFE, 1995:295)
, Manajemen edisi kedua, (Yogyakarta:BPFE, 1995:293)
Heriyanto, Manajemen Berbasis Sekolah dalam Peningkatan Mutu Pendidikan,
(Jakarta:Tesis, 2008:26)
Nurkolis. Manajemen Berbasis Sekolah, (Jakarta:PT.Grasindo, 2006:168) Cet.III
, Manajemen Berbasis Sekolah (Jakarta:PT.Grasindo, 2006:152)
Cet.III
, Manajemen Berbasi Sekolah (PT.Grasindo, 2006:154)
, Manajemen Berbasis, (Jakarta:PT.Grasindo, 2006:21) Cet.III
, Manajemen Berbasis Sekolah (PT.Grasindo, 2006:23)
, Manajemen BerbasisSekolah (PT.Grasindo, 2006:25), Cet.III
, Manajemen BerbasisSekolah (PT.Grasindo, 2006:271)
Stephen P. Robbins, Perilaku Organisasi Edisi Kesepuluh, (Jakarta: PT. Indeks,
2008).
Undang-Undang RI No. 20 Tahun 2003, Sistem Pendidikan Nasional Jakarta :
85
Fokus Media,
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya (Jakarta:Rajawali Pers, 1995:84)
, Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya (Jakarta:Rajawali Pers, 1995:34)
Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitaf, Kualitatif,
dan R&D. Bandung: Alfabeta.
88
ANGKET
Nama Responden :
Jabatan :
Petunjuk pengisian
- Bacalah pernyataan/pertanyaan yang ada dengan cermat dan teliti.
- Berilah tanggapan terhadap pernyataan/pertanyaan tersebut dengan memberi
tanda silang (X) pada pilihan jawaban yang tersedia sesuai dengan fakta.
1. Bagaimanakah kepemimpinan kepala sekolah untuk mengutamakan
optimalnya penerapan MBS?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
2. Bagaimanakah proses penerapan MBS dilingkungan sekolah oleh kepala
sekolah?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
3. Bagaimanakah kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru melalui
rapat?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
89
4. Bagaimanakah kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru melalui
perorangan?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
5. Bagaimanakah kepala sekolah melaksanakan pembinaan kepada siswa
melalui upacara bendera setiap hari senin?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
6. Bagaimanakah luasnya tentang pengetahuan kepala sekolah dalam
kepemimpinanya?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
7. Bagaimanakah keyakinan kepala sekolah dalam pencapaian keberhasilan
tujuan organisasi?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
8. Bagaimanakah kegemaran dan kecepatan kepala sekolah dalam
pengambilan suatu keputusan?
a. Sangat baik
90
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
9. Bagaimanakah obyektifnya tindakan kepala sekolah dalam arti dapat
menguasai emosi dan lebih banyak menggunakan rasio?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
10. Bagaimanakah teknik-teknik menguasai dalam berkomunikasi oleh kepala
sekolah?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
11. Bagaimanakah kemampuan kepala sekolah dalam bertindak sebagai
penasehat guru dan bawahannya?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
12. Bagaimanakah supervisi kepala sekolah terhadap guru dalam melaksanakan
proses belajar mengajar di kelas?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
91
e. Sangat tidak baik
13. Bagaimanakah kepemimpinan kepala sekolah dapat memberikan contoh
keteladanan kepada guru?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
14. Bagaimanakah pengaruh kepemimpinan kepala sekolah di SMA Tri
DharmaKosgoro dapat memberikan dampak positif terhadap bawahan dan
siswanya?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
15. Bagaimanakah Kepemimpinan kepala sekolah dalam penerapan MBS tepat
sasaran?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
16. Bagaimanakah partisipasi dari pemerintah berupa dukungan dana dalam
penyelenggaraan program sekolah?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
92
17. Bagaimanakah partisipasi dari masyarakat (orang tua siswa, komite sekolah
atau lainnya) berupa dukungan dana dalam penyelenggaraan program
sekolah?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
18. Bagaimanakah dukungan material/fasilitas (sarana prasarana sekolah,
tempat praktek atau lainnya)?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
19. Bagaimanakah manajemen kepala sekolah dalam kepemimpinannya?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
20. Bagaimanakah partisipasi dari pemerintah berupa dukungan pemikiran
dalam penyelenggaraan program sekolah?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
21. Bagaimanakah pengaruh timbal-balik dalam kepemimpinan kepala sekolah
terhadap penerapan MBS?
a. Sangat baik
93
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
22. Bagaimana partisipasi dari pemerintah berupa dukungan tenaga dalam
penyelenggaraan program sekolah?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
95
PEDOMAN WAWANCARA
Nama : ...............................................
Jabatan : ...............................................
Hari/Tanggal : ..............................................
1. Jelaskan secara singkat sejarah berdiri dan berkembangnya SMA Tri Dharma
Kosgoro Dompu?
2. Apa Visi dan Misi SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu?
3. Bagaimana proses penetapan visi dan misi di SMA Tri Dharma Kosgoro
Dompu?
4. Upaya apa saja yang dilakukan SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu untuk
mencapai visi dan misi tersebut?
5. Sejauh mana keterlibatan guru dan karyawan dalam penyusunan visi dan misi?
6. Apakah ada manfaat keterlibatan pengelola dalam penyusunan visi dan misi
tersebut?
7. Pada Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) ini sekolah memiliki otonomi
dalam menentukan berbagai kebijakan. Apakah hal ini dirasakan saudara
dalam :
a) Hubungan Yayasan dan Kepala Sekolah
b) Pengangkatan Kepala Sekolah, Guru dan Karyawan
c) Perencanaan Program Sekolah
d) Penyusunan RAPBS
e) Pelaksanaan Program
f) Supervisi dan Evaluasi
96
8. MBS akan efektif apabila ada faktor pendukung kesuksesan implementasi.
Apakah yang saudara rasakan mengenai faktor :
a) Dukungan (Political will) pemerintah
b) Kepemimpinan yang efektif
c) Dukungan finansial dari pemerintah dan masyarakat
d) Ketersediaan SDM
e) Budaya Sekolah
9. Apakah ada kendala dalam implementasi MBS di SMA Tri Dharma Kosgoro
Dompu? Kalau ada, apa saja?
10. Bagaimana penyelesaian kendala yang dihadapi tersebut?
11. Apakah saudara merasakan implikasi dari pola MBS di SMA Tri Dharma
Kosgoro Dompu?
12. Adakah pengaruh yang signifikan atas kepemimpinan kepala sekolah dalam
pengimplementasian MBS tersebut? Jelaskan.
13. Bagaimanakah hasil yang saudara dapatkan dalam proses implementasi MBS?
14. Apakah gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala sekolah dalam
mengimplementasikan MBS?
15. Bagaimanakah karisma kepala sekolah dalam pengimplementasian MBS?
16. Adakah pengaruh timbal-balik antara kepemimpinan kepala sekolah dengan
para bawahannya?
17. Bagaimanakah nilai-nilai kepemimpinan kepala sekolah dalam
pengimplementasian MBS?
RIWAYAT HIDUP
Hermansyah, dilahirkaan di Bima Kecematan Donggo
Kabupaten Bima pada tanggal 24 Desember 1991. Anak
pertama dari Ayah Matrah dan Ibu Suharni. Mulai
mengecap pendidikan formal SDN Impres Rora Barat
Kecamatan Dompu Kabupaten Dompu Provinsi Nusa
Tenggara Barat tamat tahun 2003.
Ia melanjutkan pendidikan di SMP Negeri 2 Dompu tamat pada tahun
2006. Ia melanjutkan pendidikan di SMA Negeri 1 Soromandi, tamat tahun 2009.
Selanjutnya pada tahun 2011 ia mendaftar di Universitas Muhammadiyah
Makassar sebagai mahasiswa Jurusan Teknologi Pendidikan.
Keinginan untuk melanjutkan pendidikan memacu semangatnya lebih giat.
Dengan bermodalkan kemauan dan tekad yang kuat, ia mendaftar di perguruan
Tinggi Swasta Universitas Muhammadiyah Makassar. Pada tahun 2015 penulis
menyelesaikan studi dengan menyusun karya ilmiah yang berjudul “Pengaruh
Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Mengimplementasikan Manajemen
Berbasis Sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu Kabupaten Dompu Nusa
Tenggara Barat”.